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Modelos de gestion EFQM

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  • GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

    E.F.Q.M(European Foundation for Quality Management)Modelo Europeo de Calidad Total

  • CALIDAD / NO CALIDADHacer bien las cosasAadir valor al clienteCalidad en todos los aspectos del negocioLa calidad la definen los clientesAdmitir errores y no corregirlosGenerar despilfarroCalidad de producto o proceso independintePrioridad a la produccin.

  • ACTIVIDADES DE CALIDAD Y NO CALIDADEliminacin sistemtica de erroresBsqueda de erroresGestin de stocksMedio ambienteGestin de recursosConsultasAuditorias de satisfaccin del clienteCorreccin de erroresOcultacin de erroresNo gestin de stocksProduccin de desechosDevolucionesPersonal insatisfechoNo gestin de quejas

  • La mala calidad cuesta dinero a la empresa.La buena calidad le ahorra dinero, es as de simple

    H.J. Harrington

  • DESPILFARROEs todo lo que no sea la cantidad mnima necesaria de equipo, piezas, espacio, tiempo del trabajador, etc...

  • EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDADCONTROL DE CALIDADASEGURAMIENTO DE LA CALIDADGESTION DE LA CALIDAD TOTAL1920195019701990ProductoClienteOrganizacinExcelencia enla gestinAcciones planificadasysistemticasTcnicas yactividadesENFOQUEEVOLUCION

  • CONTROL DE CALIDADEs el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para VERIFICAR los requisitos relativos a la calidad del PRODUCTO O SERVICIO

  • CONTROL DE CALIDADTaylorDivisin de funcionesDpto. Control de CalidadH. FordControl de todosproductos terminadosLnea de montajeControl de producto en diferentes fases del procesoW. ShewhartControl del procesoControl estadstico del procesoReduccin de costes

  • ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADEs el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la CONFIANZA adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los REQUISITOS dados sobre calidad

  • ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADOBJETIVOImplantar un Sistema de CalidadCertificacinMEDIOSNormas ISO 9000Auditoras: externas/internasDOCUMENTACIONManual de CalidadManual de ProcedimientosInstrucciones de trabajoRegistros

  • SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDADConjunto de elementos relacionados entre s (responsabilidades, procedimientos, procesos...) que se establecen para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes

  • SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDADEste conjunto consiste en la definicin de un MTODO DE TRABAJO, que asegure que los servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en funcin de las necesidades del cliente

    PROPORCIONAR CONFIANZA

  • CALIDAD TOTALEs una ESTRATEGIA de gestin cuyo objetivo:

    es que la organizacin satisfaga, de una manera equilibrada,las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general

  • CALIDAD TOTAL = EXCELENCIA EN LA GESTIONLa Calidad Total persigue la CALIDAD DE LA GESTION

  • GESTION DE CALIDAD / CALIDAD TOTALCALIDAD DE PRODUCTO O SERVICIO

    ORIENTADO AL CLIENTE

    ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

    NORMAS ISOCALIDAD DE GESTION

    ORIENTADO A LOS RESULTADOS DE TODA LA ORGANIZACINCALIDAD TOTAL

    E.F.Q.M

  • CALIDAD TOTAL: PRINCIPIOSOrientacin hacia los resultadosOrientacin hacia el clienteLiderazgo y constancia en los objetivosGestin por procesos y hechosDesarrollo y satisfaccin de las personasAprendizaje, innovacin y Mejora continuaDesarrollo de AlianzasResponsabilidad social

  • ORIENTACION A RESULTADOSLa excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las expectativas:clientesproveedoresempleadosaccionistassociedad

  • ORIENTACION AL CLIENTEToda la organizacin debe trabajar en la bsqueda de la satisfaccin del cliente

    El cliente es el rbitro final de la calidad del producto o servicio

    El mejor modo de optimizar su fidelidad y retencin es mediante la orientacin clara hacia las necesidades de los clientes

  • LIDERAZGOLos lderes de la organizacin deben inspirar en ella claridad y unidad en los objetivos

    actuar como facilitadores de los medios necesarios para que la organizacin y las personas que la integran alcancen la excelencia

  • GESTION POR PROCESOSLa tradicional gestin por funciones o departamentos se sustituye/complementa con la gestin por procesos

    para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad

    La gestin por procesos debe basarse en informacin y datos fiables, no en opiniones

  • DESARROLLO E IMPLICACION DE LAS PERSONASEl pleno desarrollo del potencial de las personas y su implicacin

    estableciendo mecanismos de comunicacin y participacin

    que favorezcan la confianza y la asuncin de responsabilidades.

  • APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA CONTINUAHacer bien las cosas es importante, pero todava es ms importante hacerlas cada vez mejor

    Debe existir una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos

    La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA

  • CICLO PDCAMejora permanenteP: PlanD: DoC: CheckA: Act

  • DESARROLLO DE ALIANZASSe deben establecer vnculos y relaciones con sus proveedores y otros colaboradores, mutuamente beneficiosas y basadas en la confianza, en compartir conocimiento y en la integracin

    para generar mejoras de valor aadido a los clientes

  • RESPONSABILIDAD SOCIALLa organizacin y los empleados deben comportarse ticamente

    esforzndose por superar las normas y requisitos legales

    participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad

  • MODELOS DE CALIDAD TOTALLos anteriores principios han sido estructurados e interrelacionados dando a los que se conocen como MODELOS DE CALIDAD TOTAL.Existen varios modelos, entre ellos:Modelo japons o DemingModelo americano o Malcom BaldrigeModelo europeo o Modelo EFQM de Excelencia.

  • MODELOS DE CALIDAD TOTALHerramientas que permiten aplicar los principios de calidad total en la gestin.

    Modelos de referencia para gestionar de acuerdo a esos principios

    Modelos de evaluacin que permiten conocer el grado de avance

  • QUE ES E.F.Q.M.?La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad Total. (European Foundation for Quality Management)

    La Fundacin desarroll un Modelo de Gestin de Calidad Total o Modelo de Excelencia

  • E.F.Q.M. -- HITOS1988: Se funda E.F.Q.M

    1992: Se publica el Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total dirigido a empresas

    1995: Se publica el Modelo dirigido al Sector Pblico

    1997: Se publica el Modelo adaptado a las PYME`s

    2000: Se introducen mejoras, con adaptaciones y versiones para: grandes empresas, PYME, sector pblico y organizaciones de voluntariado

  • MODELO DE EXCELENCIAEs un modelo dinmico que se va adaptando a los cambios que se van produciendo en el entorno.

    Se realizan revisiones peridicas del modelo: el modelo del ao 2000 incluye adaptaciones y versiones para todo tipo de empresa

    Permite a las organizaciones efectuar comparaciones y evaluar los progresos mediante la prctica de la Autoevaluacin o una evaluacin externa.

  • EVALUACIN EXTERNALa evaluacin externa es un anlisis global y sistemtico de la gestin de una organizacin, realizado por expertos independientes y ajenos a ella, que ofrece una visin objetiva y sirve de contraste a la propia autoevaluacin. El principal beneficio de la evaluacin externa es el informe que las organizaciones que la solicitan obtienen del equipo de evaluadores. Este informe les permite conocer de forma ms precisa el nivel de calidad de su gestin y sus principales reas de mejora

  • EL CLUB 400Organizado por EuskalitForo de aprendizaje para empresas de la CAPVElemento tractor y de sensibilizacin para otras organizacionesIngresan en l aquellas empresas que superan los 400 puntos en una evaluacin externa= reciben la Q de plata, que concede el Gobierno Vasco.Q de oro = premio vasco a la Calidad de Gestin que se obtiene tras obtener 500 puntos.

  • AUTOEVALUACIONEs un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia (modelo EFQM)

    ofrece una imagen del estado de la organizacin en un momento preciso que suele expresarse en puntos fuertes, reas de mejora y una puntuacin

  • EL MODELO EFQMSe basa en la siguiente premisa:

    La satisfaccin de Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante un Liderazgo que impulse la Poltica y Estrategia, las personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecucin de la Excelencia en los Resultados de la organizacin

  • ESTRUCTURA DEL MODELOEl Modelo identifica 9 criterios de evaluacin reas de atencin empresarial, y los agrupa en 2 categoras:Criterios AgentesCriterios Resultados

  • CRITERIOS AGENTESMiden la calidad de las acciones que lleva a cabo la organizacin en 5 campos especficos

    COMO ACTUA LA ORGANIZACIN

    SON LAS CAUSAS DE LOS RESULTADOS

  • CRITERIOS AGENTESHan de tener un enfoque bien fundamentado, sistemtico y preventivo

    con efectividad revisada peridicamente

    y han de estar ampliamente desplegados e integrados en las operaciones de la organizacin

  • ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS AGENTESCriterio 1: LIDERAZGOSubCriterio 1aSubCriterio 1bSubCriterio 1cSubCriterio 1dAreas a tratarAreas a tratarAreas a tratarAreas a tratarSubCriterio 1eAreas a tratar

  • ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS AGENTESCada Agente puede descomponerse en cierto nmero de subcriterios.Todos deben tenerse en cuenta, aunque la respuesta puede ser no aplicable a nuestra organizacinCriterio1: LIDERAZGOSubcriterio 1a: Promocin activa de la calidad total fuera de la organizacinAreas a tratar: como promueven los directivos la calidad total fuera de la organizacin por medio de publicaciones de folletos y artculos

  • CRITERIOS RESULTADOSMiden la calidad de los resultados alcanzados por la organizacin en 4 campos

    QUE ESTA CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIN.

  • CRITERIOS RESULTADOSHan de mostrar tendencias positivas,

    compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones,

    y estar causados por los enfoques de los agentes

  • Criterio 1: LIDERAZGOCmo el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y los dems lderes de la organizacin, estimulan, apoyan y fomentan una cultura de Gestin de Calidad Total.10%

  • LIDERAZGOLIDERAZGO NO ES IGUAL A DIRECCION

    SIN LIDERAZGO, LA ORGANIZACIN ES SOLO UN CONJUNTO CONFUSO DE PERSONAS Y MAQUINAS

  • LIDERAZGOLiderazgo es el proceso de influir, guiar o dirigir a las personas del grupo hacia el xito en la consecucin de las metas y objetivos de la empresa

  • LIDERAZGOEs un proceso: no consiste en una sola accin o comportamiento, sino que es una serie de acciones y conductas que logran el efecto deseado en las personas integrantes del grupoConductas y acciones del lder para dirigir y orientar al grupo que ejercen un poder de influencia en las personas que lo siguen,

    traducindose en LOGROS Y RESULTADOS.

    El liderazgo est ms asociado a la capacidad de influencia sobre el grupo que a las cualidades de quien lo ejerce.

  • LIDERAZGOEl liderazgo hace referencia al COMPORTAMIENTO de los lderespara guiar la organizacin hacia la Gestin de la Calidad Total

    El comportamiento del liderazgo est determinado por 3 elementos:El lderLos seguidoresLa situacin que se vive.

  • LIDER

    Son LDERES todas aquellas personas que tengan responsabilidad sobre otras

  • LIDERDebe evaluarse a s mismo, evaluar al grupo y la situacin

    Debe saber cmo actuar, qu actitud y comportamiento asumir

    Es aquella persona capaz de lograr un nivel de influencia sobre sus colaboradores

  • LIDERLa gerencia debe ir ms all de sus capacidades gestoras o administradoras

    Debe esforzarse por transformar y mejorar la organizacin

    A los gerentes se les exige que planifiquen y organicenGerencia Lider

  • LIDERLderes fuertes pueden ser gerentes dbiles si sus errores en la planificacin llevan a la organizacin por caminos equivocados

    Gerentes fuertes pueden ser lderes dbiles, cuando son muy buenos gestores pero no tienen la capacidad de influir en su personal para alcanzar los objetivos

  • Ser gerente de una empresa conlleva, adems de una buena administracin, liderazgo para dirigirla con xito

  • LIDERTener visin de futuroCreatividadPerseveranciaSer justosDelegarExigirComunicarIntegrarSer ejemplar, ntegro, trabajador, buen profesional, coherente.

  • LIDERTrato considerado, cercano, individualizado y diferenciado con los colaboradores, buscando su mayor desarrollo personal, creando un clima favorable

    Estimular la capacidad intelectual y creativa de sus colaboradores

    Motivacin

  • EL PAPEL DEL LIDERIMPULSOR: del proceso de mejora continua.

    COMPROMETIDO: con los principios de la Gestin de la Calidad Total, dando ejemplo.

    FACILITADOR: del proceso, reduciendo los posibles obstculos. Dotar de medios y reducir las barreras.

  • LOS OTROS LDERESSon las personas que trabajan en la empresa y son las que van a otorgar el poder para ser lder.

    Importante conocerlos bien para optimizar la relacin con ellos

    y saber qu estilo de direccin es el ms apropiado

  • LOS OTROS LDERESLa aptitud: evaluar las capacidades del empleado, sus conocimientos, experiencia, habilidades para el desempeo del trabajo...

    La actitud: motivacin para el desempeo del trabajo, su autoestima, madurez personal...

  • PERFILES DE LOS OTROS LDERESActitudes y capacidades baja: baja cualificacin, personas descontentas

    Actitudes excelentes : motivados y voluntariosos, jvenes con ganas de aprender.

    Elevada capacidad para el desempeo del trabajo, pero su actitud es insuficiente: desmotivados, buenos profesionales pero descontentos.

    Elevados grados de competencia y motivacin. Los ideales

  • LA SITUACION ACTUALCambio permanentecambio competitivocambio tecnolgicocambio en la medida del xito empresarial

  • GESTOR / LIDERMandaDice hganloInspira temorSe centra en s mismoDesea por instinto estabilidadModo de motivacin: premio/castigoDesea obtener un buen trabajoBusca lo tangible, lo inmediatoSe preocupa por cmo reaccionar y responder a los cambiosSe fija en los puntos dbiles para superarlosDirigeDice vamos a hacerloInspira entusiasmoDice NosotrosEl caos le estimula a mejorar.Modo de motivacin: por ilusin, ganas de hacer las cosas.Desea obtener un trabajo mejor.Se fija en una perspectiva amplia.Anticipa e incluso crea los cambios.Se fija en los puntos fuertes para sacarles provecho.

  • TIPOS DE LIDERLder transaccional-convencional: mantiene el equilibrio de una situacin sin tratar de cambiarla, es til en momentos de estabilidad en el entorno, lo cual hoy es poco frecuente.

    Lder transformacional-promotor del cambio: capaz de llevar a sus colaboradores a alcanzar metas ms elevadas, de cambiar estructuras. Fundamental en entornos cambiantes

  • LIDERTRANSACCIONAL / TRANSFORMACIONALCentrado en su gente y su reaOrientado al corto plazoPrctico, concreto, tangibleReactivoPlantea objetivos continuistasBusca estabilidadOrganizadorCentrado en su funcinVisin global de la organizacin y su entornoPlanificacin a largo plazoIntuitivo y creativoProactivoPlantea objetivos ambiciososOrientado al cambioFormador y facilitadorEntusiasta y animador

  • ESTILOS DIRECTIVOSLAISSEZ-FAIRE o DEJAR HACER: El directivo retrasa la toma de decisiones, est ausente y se muestra indiferente ante la consecucin de los objetivos. Es el menos activo, el menos eficaz. Da guas especficas de cmo desarrollar el trabajo y recalca el cumplimiento de plazos. Centraliza el poder y la toma de decisiones

    DIRECCION POR EXPCEPCION PASIVA: Acta cuando se encuentra con desviaciones : si algo no est roto, no lo arregles. Acta como reaccin ante unos resultados negativos.

    DIRECCION POR EXCEPCION ACTIVA: procura controlar activamente la ejecucin de los planes, se encuentre o no con desviaciones. Es activo. Ensea cmo corregir equivocaciones.

    DIRECCION POR OBJETIVOS: si actas como acordamos, te premiar. Elogia y reprende cuando el trabajador se lo merece. Ofrece sugerencias, y presta su apoyo.Direccin transaccionalNo direccin

  • ESTILOS DIRECTIVOSCONSIDERACIN PERSONALIZADA A LOS EMPLEADOS: atento a las necesidades de los trabajadores y delega responsabilidades para la ayuda de su desarrollo profesional.

    ESTIMULACION DE LA CAPACIDAD INTELECTUAL: escucha las ideas de las personas. Es transformador.

    MOTIVACIN POR ILUSION: considera y aprovecha las amenazas como oportunidades de mejora. Infunde nimos a su personal.

    EJEMPLARIDAD: fija retos, busca la mejora continua, proporciona confianza para que asuman responsabilidades.Liderazgo transformacional

  • COMO SE LLEGA A SER LIDER?Siendo coherente entre lo que quiere y lo que hace.Conocindose a s mismo y a las personas que lidera y el trabajo que desempean.Siendo consciente de la influencia que se ejerce sobre las personasAsumiendo las responsabilidades de las decisiones que se tomanGanndose la confianza de sus colaboradores y reconociendo sus logrosFormndose y formando.

  • La Autoevaluacin debe demostrar:Que los directivos se implican en el liderazgo de la Calidad Total: se comunican, son modelo, son accesibles, dan y reciben formacin...

    Que establecen una cultura de Calidad Total: evalan los conocimientos, revisan los progresos...

    Dirigen la Calidad Total: apoyan actividades de mejora, implican a los clientes y proveedores...

  • LIDERAZGOSubcriterio 1a: desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelos de referenciaSubcriterio 1b: implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin.Subcriterio 1c: los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad.Subcriterio 1d: los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organizacin.Subcriterio 1e: los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin

  • Criterio 2: POLITICA Y ESTRATEGIACmo la organizacin formula, despliega y revisa su poltica y estrategia y la convierte en planes y acciones.8%

  • POLITICA Y ESTRATEGIALa estrategia y los planes de la organizacin se deben formular partiendo de un anlisis interno y un anlisis externo,para que nos aporte datos relevantes sobre las expectativas de nuestro cliente, informacin del resto de empresas de nuestro sector...Deben definirse sobre aquellos valores descritos en el criterio 1 y deben estar basados en los principios de la Calidad Total

  • PROCESO DE DEFINICIN DE LA POLTICA Y ESTRATEGIAMISION, VISION YVALORES DE LA ORGANIZACIONFORMULACION ESTRATEGICA:EstrategiasPolticasPLANIFICACION ESTRATEGICA:Metas, PlanesANALISISINTERNOANALISISEXTERNO

  • DefinicionesMISION: la finalidad o razn de ser de la organizacin. No es tanto cul es nuestro negocio? sino porqu existe? y qu propsito justifica la existencia continuada de nuestra empresa.VISION: declaracin que describe el tipo de organizacin en el que desea convertirse.VALORES: son los conocimientos y expectativas que describen cmo se comportan las personas de la organizacin y sobre los que se basan todas las relaciones profesionales.POLITICAS: criterios o reglas de actuacin que, dentro del marco de la misin, condicionan el establecimiento de objetivos.

  • DEFINICIONESOBJETIVO: descripcin de lo que se quiere conseguir, los resultados a alcanzar, la finalidad a la que se encaminan las acciones de una empresa. Deben ser concretos, fechados y tener un responsable asignado.ESTRATEGIAS: son el conjunto de acciones que tratan de conseguir un objetivo.META: es la determinacin en cuanta, sea con valor absoluto o relativo, de un objetivo.PLANES: son acciones y programas de actuacin concretos fijados para alcanzar las metas y objetivos.

  • LA MISIONPara definir la misin de una organizacin se deben emplear dos enfoques:estrategia que se va a desarrollar: definicin del negocio, planteamiento de la estrategia.Qu es nuestro negocio o actividad. Qu debera ser.En qu negocio o actividad va a competirQu posicin planea mantener en dicho negocioQu ventaja competitiva tiene la organizacin o piensa tener.Cultura organizacional: visin o propsito, valores y estndares de comportamiento.Porqu y para qu existe la organizacin.Qu normas y estndares de comportamiento se derivan de los valores difundidos.Qu aspectos guan el comportamiento en el da a da por parte de las personas que trabajan en la empresa.

  • LA MISIONLo que la empresa va a hacer: productos y serviciosPara quines se va a hacer: clientes y mercadosPor qu los clientes va a comprar: ventaja competitivaEn dnde se va a poner el principal acento: prioridades del producto y mercado.Cmo se van a llevar a cabo los puntos anteriores: sistemas y estructuras.

  • MISION de Ericsson Espaa, s.a.Ser la mejor compaa de telecomunicaciones de Espaa, reconocida por su alta calidad y tecnologa y preferida como suministrados por nuestros clientes.Ser la compaa local lder del grupo Ericsson, con plena responsabilidad sobre la exportacin y la gestin en pases afines a nuestra poltica exterior.Ser una compaa excelente en todos los sentidos de la que sus empleados, sus accionistas y su entorno social se sientan orgullosos...

  • ESTRATEGIADefinir fines y objetivos de la empresa, reflejados en su misin.

    Evaluar la situacin interna de la empresa: informacin propia

    Evaluar el entorno: informacin externa

    Estimar cuantitativamente las principales variables econmicas que pueden afectar a la empresa en su plan estratgico

  • Hay que comunicarla...Necesidad de que las personas participen en la consecucin de los objetivos a alcanzarHAY QUE COMUNICAR la estrategia de la empresa a todos los niveles.Comunicar y preparar la ejecucin del Plan estratgico en la organizacinEl proceso de comunicacin de la estrategia debe establecerse de acuerdo a los principios de la Calidad Total

  • La estrategia debe ser implantadaMediante la PROGRAMACIN estratgica

    A partir del anlisis reflejado en el plan estratgico, hay que definir los PLANES O PROGRAMAS operativos.

    Materializar los objetivos en acciones y programas de actuacin.

  • La estrategia debe ser implantada1 formular objetivos especficos en las distintas reas de la organizacin

    2 elaborar planes operativos a corto, medio o largo plazo en base a esos objetivos.Todo ello basado en la informacin extrada de la gestin de la empresa: hechos y no suposicionesDebe establecerse una revisin regular o evaluacin que indique si el plan tiene fallos, y debe ajustarse o cambiarse

    3 establecer sistemas de perfeccionamiento de los planes

  • DESPLIEGUE DE OBJETIVOSMtodo para identificar y concretar los objetivos estratgicos de la organizacin y desarrollar los medios para hacer posible alcanzarlos.

    Para ello, orienta a todas las personas y recursos de la empresa hacia su consecucin

  • Definir, misin, visin y valoresAnlisis del entornoFormular la estrategia. Revisin.Planificar metas: resultados deseados (desarrollar diez nuevos productos al ao)Planificar medios: instrucciones o medidas a tomar para alcanzar las metas (potenciar el dpto. de desarrollo e implicar a proveedores)Definir los elementos de control: quin, cmo, con qu frecuencia, acciones de emergencia...Desplegar metas, medios y elementos de control: debe intervenir todas las personas que luego participarn en la ejecucin:FASESP

  • DESPLIEGUETormenta de ideas: para identificar posibles medios que pueden conducir a alcanzar una metaDiagrama de causa-efecto: para ordenar los medios y visualizar cmo contribuyen a la metaAnlisis de Pareto: para seleccionar la metas y medios vitales o crticosDiagramas matriciales: para analizar las interrelaciones mltiples existentes entre medios y metasGrficos de control: para realizar el seguimientoDEJECUTAR EL DESPLIEGUE

  • CONTROLControl y seguimiento del despliegue en todos los niveles contrastando los resultados obtenidos con las metas planificadas, analizando las causas de las divergencias, cuando existan, y tomando acciones correctivas.DANALISISAnlisis de los resultados de la ejecucin: resultados del ao anterior, problemas que ha habido, anlisis de las causas, medios que han resultado eficaces...A

  • Criterio 3: PERSONASCmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin todo el potencial de las personas que la componen9%

  • POLITICA Y ESTRATEGIA DE PERSONASLa planificacin de las personas debe ser una consecuencia de las polticas y estrategias generalesAnlisis interno: diagnstico de la situacin.Qu percepcin tienen los empleados de la empresa:encuestas de satisfaccingrupos focalessistemas de sugerenciasrevisiones anuales....Definir objetivos y metasDesplegar planes y programas

  • Qu percepcin tienen sobre:FACTORES RELACIONADOS CON LA MOTIVACION:

    Oportunidades de logrocapacitacin al personalparticipacindesarrollo profesionalformacin inicial y continuadareconocimientoevaluacin y establecimiento de objetivos personalesprocesos de mejora

  • Qu percepcin tienen sobre:FACTORES RELACIONADOS CON LA SATISFACCION:misin, valores, visin y estrategiacondiciones de empleomecanismos de recompensaentorno de trabajocondiciones de seguridad e higieneseguridad en el puesto de trabajorelacin con responsables, compaeros...Comunicacinadministracin de empresaimpacto medioambiental

  • Se puede estar satisfecho, pero no motivado

  • MOTIVACION/SATISFACCIONMotivacin: disposicin de la conducta, predisposicin a hacer algo, energa. Disposicin a implicarseSatisfaccin: sentimientos frente al trabajo, consecuencias de la recompensa. Cubrir y tener satisfechas las necesidades mnimas (Maslow)Reconocimiento: es la clave para la motivacin de las personas

  • CLAVES DE LA MOTIVACIONDOMINIO DE LA ACTITUD: Trate a las personas como a usted le gustara que le trataran.Mantenga siempre una actitud positiva hacia los demsCAPACIDAD DE ESCUCHAR:Escuchar a los colaboradores para comprender, no para contestar.Es importante adoptar una actitud de escucha activa.Conceda gran importancia al lenguaje no verbal.CAPACIDAD DE RESPETAR:Respetar la personalidad de los dems.No intentar cambiar a los dems.

  • CLAVES DE LA MOTIVACIONCAPACIDAD DE AYUDA:Ayudar a los dems a descubrir y aplicar sus cualidades y valores personales.Todo el mundo tiene cosas buenas.CAPACIDAD DE VALORAR:Valorar a los dems, elogiando justamente y evitando que ellos mismos se infravaloren.Reconocer el esfuerzo de los dems.CAPACIDAD DE ANIMAR:Animar a los dems a alcanzar sus objetivosCAPACIDAD DE MEJORAR:Lograr que despus de cada contacto mantenido con otras personas stas se sientan mejor.

  • RECONOCIMIENTODar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicacin:Diferentes formas de reconocimiento:a travs de comunicacin verbal: Un gracias, me parece bien, as es como se hacen las cosas, buen trabajo...en el momento oportuno.No verbal: expresar con gestos el mensaje: una sonrisa, una palmada en la espalda, el gesto de OK, una carta...En especie: retribucin (bonus, aumento, prima...), promocin, asistencia a acciones de formacin, responsabilizacin sobre proyectos, ...Simblicos: entrega de insignias, relojes, nombramientos honorficos, placas...

  • EVALUACION DE LA SATISFACCIONEstudios de opinin, de clima laboral...son herramientas adecuadas para conocer las expectativas y opiniones de las personas.Cuestionarios, encuesta de clima laboralGrupos focales

  • EVALUACION DE LA SATISFACCIONAspectos a tener en cuenta:

    OPORTUNIDAD: solicitar a las personas sus opiniones, impacta (positiva o negativamente) en el nivel de satisfaccin

    ADECUACION: la encuesta no es la nica forma de indagar opiniones. Los cuestionarios estandar tienen el riesgo de no adecuarse a la organizacin. Particularizar.

    INFORMACION PARA ACTUAR: la informacin obtenida debe ser fiable, til, que sirva para tomar decisiones.

    EXPECTATIVAS: se crean expectativas de que su opinin va ser tenida en cuenta y que las cosas van a mejorar, si no ocurre se genera insatisfaccin adicional.

  • EVALUACION DE LA SATISFACCIONINTERPRETACION DE LOS DATOS: las opiniones sobre distintos aspectos son interdependientes.

    LOS PUNTOS FUERTES tambin merecen atencin: hay que mantener y conservar los aspectos positivos.

    RESULTADOS EN EL TIEMPO: lo importante es ver la evolucin, hay que comparar los resultados de sondeos anteriores.

  • CUESTIONARIOSElaboracin y/o adaptacin del cuestionario: elegir factores y variables; el lenguaje adaptado a los destinatarios, que sea fcil de cumplimentar, que sea comprensible y asequible.Elegir las personas a encuestar: eleccin de muestraPrever los medios de explotacin: tener claro qu perseguimos para que la elaboracin de la estadstica de los datos sea adecuadaCuidar la forma de presentacin y recogida de cuestionarios: influye en los resultadosElaborar los resultados de tal manera que lo aportado sea significativo para actuar, obtener conclusiones y plantear accionesEstablecer cmo se va a proceder en el futuro: periodicidad, forma de explotacin de datos, anlisis comparativo.

  • GRUPOS FOCALESSondear las opiniones de las personas sobre la organizacin mediante sesiones de trabajo con varios grupos, siguiendo un proceso estructurado.

    Permite obtener informacin ms matizada, con lo que se reduce la dificultad de interpretacin, pero solo aporta sus opiniones una parte del personal.

    Se puede utilizar como alternativa a la tcnica del cuestionario, y tambin se pueden complementarprimero se trabaja con dos o tres grupos focalesluego se confecciona un cuestionario con parte de la informacin obtenida, y se extiende la consulta a todo el personal.

  • GRUPOS FOCALESESTABLECER CUANTOS GRUPOS van a trabajar y quines van a formar parte de ellos. (Es aconsejable seis personas por grupo). Se debe tratar que los grupos en su conjunto representen a los distintos colectivos del personal de la organizacin.

    Cada grupo trabaja de manera INDEPENDIENTE, se parte de un listado de aspectos de la organizacin sobre los que, puede interesar conocer las opiniones del personal, que se elabora previamente.

  • GRUPOS FOCALES

    Se trata de elaborar una lista definitiva de aspectos de la organizacin, a partir de una lista propuesta.Valorar la importancia de cada uno de estos aspectos en relacin a la satisfaccin del personal, en opinin del grupoValorar la satisfaccin del grupo sobre cada aspecto comtempladoSituar cada aspecto en una matriz importancia/satisfaccin

  • PERSONAS1 El equipo directivo tendr que conseguir que el individuo se mueva por convencimiento y lograr su compromiso con la organizacin:

    Objetivo:Hacerle partcipe del proyecto de la organizacinAcciones:Comunicar objetivos y resultadosImplicar a las personasSensibilizar sobre la necesidad de su participacin2 Una vez sensibilizadas las personas, hay que formarlas en qu deben hacer. Hay que ayudar a saber actuar.

    Objetivo:Preparar a las personas para ejecutar las actividades de su trabajoAcciones:Formar a las personas

  • PERSONAS3 Una vez sensibilizadas sobre su funcin en la empresa y formadas sobre cmo desarrollar eficazmente su trabajo, la organizacin deber permitir actuar segn lo aprendido.Objetivo:Adaptar la organizacinAcciones:Crear una organizacin horizontal y participativa

  • PERSONAS5 elementos sobre los que deber incidir la empresa:ComunicacinImplicacinSensibilizacinFormacinAdaptacin de la organizacin

  • LA COMUNICACIONLa comunicacin facilita razones para mejorar.

    Permite aumentar la capacidad de involucrarse en el proceso de mejora.

    La comunicacin interna tiene un efecto positivo sobre la motivacin de las personas

    Es fuente de informacin de problemas y sugerencias de mejora.

  • LA COMUNICACINComunicar implica escuchar, al menos la mitad del tiempoDescendente

    Ascendente

    Transversal

    Misin, visin y valoresPlanes, objetivos...RequerimientosResultados

    Propuestas, sugerencias, soluciones, comentariosDesempeo y resultados

    Problemas interfuncionalesGestin de procesos...

  • Personas y ParticipacinEQUIPOS DE MEJORA: Equipos de carcter temporal propuestos por la direccin de la empresa cuya funcin es clarificar, estudiar y solucionar un asunto especfico, llevando a cabo las acciones de mejora

    CIRCULOS DE CALIDAD: Son equipos estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de procesos y el entorno de trabajo (minifbricas...)

  • Personas / Mejora continuaImportante desarrollar el potencial de las personas, su experiencia y conocimiento.

    Herramientas para llevar a cabo este desarrollo:

    Seleccin y contratacin: definicin de las personas necesarias en la empresa, su perfil y cmo se pueden cubrir.Formacin: asegurar que la organizacin tiene las personas con las capacidades y conocimientos que necesitaPromocin y desarrollo: definicin de la trayectoria profesional de las personas contemplando tanto los intereses de la empresa como los individuales de cada empleado.

  • FORMACIN Y DESARROLLOConjunto de actividades realizadas dentro y fuera de las organizaciones, a travs de las cuales las personas empleadas adquieren y perfeccionan sus Conocimientos, Habilidades (conocimientos puestos en accin), Actitudes y sus competencias

    posibilitando una mejor aportacin de sus capacidades y un mejor rendimiento en sus puestos de trabajo.

  • FORMACIN Y DESARROLLOIdentificar necesidades de formacinElaborar Plan de formacinOrganizar, realizar y evaluar Acciones de formacinMedicin y anlisis de los resultados obtenidos

  • NECESIDADES DE FORMACIONDesfases entre lo que se tiene y lo que deberamos tener para la consecucin del plan estratgicoPara identificar esos desfases investigar:objetivos del plan estratgicoresultados de entrevistaplanes de acogidajubilacionesentornoevolucin de puestos...INVENTARIO DE NECESIDADES

  • ACCIONES DE FORMACIONOBJETIVOS ESPECFICOS, que sean observables y evaluables.RESULTADOS ESPERADOSPROGRAMAS, FECHAS, CONDICIONES...PLIEGO DE CONDICIONES: documentos que contienen las caractersticas tcnicas que posibilitarn la realizacin de las Acciones de formacin

  • EVALUACION DE FORMACIONEvaluacin del diseo y desarrollo de los procesos interno de la formacin y desarrolloEvaluacin de la percepcin y satisfaccin de los contenidosdurante la accin de formacinal finalizar la accin de formacinEvaluacin de los objetivos especficosevaluacin de las capacidades profesionalesevaluacin del desarrollo personalEvaluacin de Costos de gestinEvaluacin de resultados esperadosEvaluacin de la inversin

  • Establecer objetivos-generales- individualesComunicacin:-descendente-ascendente-transversalMotivacinSatisfaccinImplicacinParticipacinReconocimientoMejora Continua

  • Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOSCmo gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos de manera eficaz y eficiente9%

  • ALIANZASQu hace la organizacin para identificar los parteners clave y las oportunidades de establecer alianzas estratgicas en lnea con la poltica y estrategia.

    Qu hace la organizacin para generar y apoyar una filosofa innovadora y creativa mediante el uso de alianzas.

  • ALIANZASLas alianzas pueden adoptar frmulas diferentes en funcin del propsito que se persiga:empresa conjunta: cuando varias empresas aportan tecnologas y otros recursos complementarios para la produccin conjunta de un proyecto importante. Segn sus caractersticas se suelen denominar: consorcios de produccin, joint-venture...Spin-off: creacin de nuevas empresas desprendiendo procesos o recursos de otras ya existentesConsorcio de explotacin: agrupacin de empresas que, no disponiendo de red comercial propia en ciertos pases, montan una red conjunta.Franquicia: un titular de una marca, productos o servicios originales, el franquiciador, cede stas al franquiciado por un precio o canon.Licencia de Know-how: por lo que una de las partes cede sus conocimientos a la otra a cambio de una contrapartida.

  • RECURSOSPrincipales recursos que debe gestionar adecuadamente la organizacin:

    RECURSOS FINANCIEROS: imprescindibles y en general escasos.INFORMACION: fuente de ventaja competitiva y mejora continua. RECURSOS MATERIALES: inmovilizado, aprovisionamientos y existenciasTECNOLOGIA:

  • COMO GESTIONAR RECURSOSDIRECCION Y GESTION: dirigir los recursos de los que dispone la organizacin por medio del diseo, implantacin y revisin de sistemas que faciliten el conocimiento y la disponibilidad de los recursos adecuados en cada momento.UTILIZACION: utilizar todos los recursos de forma que se optimice el rendimiento global de la organizacin, en vez de buscar los ptimos locales.CONSERVACION Y PROTECCION: conservar los recursos de forma que su estado fsico sea el mejor posible y protegerlos de modo que se tenga la seguridad de que el bien no pueda sufrir daos

  • COMO GESTIONAR RECURSOSDireccin y gestin: sistemas e inventarios que permitan conocer en todo momento los recursos disponibles; plantear objetivos estratgicos acordes con la organizacin.Utilizacin: polticas de minimizacin de las prdidas de materiales y actividades que reporten valor al producto; optimizacin de rendimientos, inactividad...; utilizacin ptima de todos los recursos facilitando el acceso a la informacin necesaria: ndices de productividad, actividad....Conservacin y proteccin: mantenimiento del estado y disponibilidad de los recursos. Garantizar la custodia y seguridad de todos los elementos de inmovilizado material e inmaterial, conocimientos, tecnologa...

  • QU HAY QUE TENER EN CUENTAUn mal uso del recurso, un exceso respecto a lo necesario, un mal conocimiento o conservacin del mismo, SUPONE un DESPILFARRO y como tal un sobrecoste que va a repercutir en la cuenta de resultados.

    Hay que tratar de localizar LOS DESPILFARROS para poder trabajar en su reduccin.

  • DESPILFARRO Es todo lo que no sea la cantidad mnima necesaria de equipo, piezas, espacio, tiempo del trabajador, etc...

  • DESPILFARROPor exceso de produccinDe transporteTiempos de esperaDe procesoDe existenciasDe movimientoPor defectos en el productoDe potencial humano

  • RECURSOS FINANCIEROSOptimizacin de las siguientes variables:

    la rentabilidad: que la organizacin obtiene de sus activosLa solvencia: de la organizacinLa capacidad de financiacin: tanto de recursos propios como procedentes de los accionistas, como con recursos ajenos de fuentes externas

  • RECURSOS FINANCIEROSDeben de servir de apoyo a la consecucin de mejoras continuas en otras reas de la organizacin.La fijacin de una estrategia financiera acorde a los principios de Calidad Total, supone:establecer objetivos financieros coherentes con la poltica y estrategia general. Definir acciones bsicas para su consecucinLlevar a cabo las acciones bsica planificadasSeguimiento de los objetivos financieros (parmetros financieros, ratios econmicos)Revisin y ajuste de los objetivos y acciones.

  • RECURSOS MATERIALESEl peso de los recursos materiales vara en funcin de: el tipo de negocio, de su grado de automatizacin, de la poltica de inversin, su proceso de fabricacinEn los negocios industriales, una adecuada gestin de estos recursos afecta a la competitividad de la organizacin

  • RECURSOS MATERIALESConocer los recursos existentes: inventarios, optimizar los inventarios, niveles de stocks...Minimizar los desperdiciosRespetar el FIFOSistema de gestin de comprasPlanes de mantenimientoMinimizar impacto medioambiental: disminuir y reciclar residuosMantenerlos en estado ptimo y planificar su renovacin.Cumplir normativas

  • RECURSOS TECNOLOGICOSGestin del conocimiento tecnolgico.El abanico de tecnologas es amplio y creciente.La organizacin debe identificar cules son claves para su negocio y dominarlas.

  • RECURSOS TECNOLOGICOSLas tecnologas segn el momento de su ciclo de vida en el que se encuentran requieren una estrategia diferente:Emergentes: primer estadio de aplicacin en la industria y fuerte potencial de desarrollo. Inversin selectivaClave: constituyen un elemento diferenciador para la organizacin. Desarrollo propio y control.Base: muy difundidas en el sector de actividad. Abandono paulatino y sustitucin.

  • INFORMACIN Y CONOCIMIENTOUn sistema de informacin capta datos, los elabora, y facilita la informacin resultante a aquellos miembros de la organizacin que lo requieran, bien sea para la toma de decisiones, para el control estratgico o tambin para el seguimiento de las decisiones adoptadas.

    Los sistemas de informacin pretenden estructurar datos que deben tener alguna utilidad para los usuarios.

  • INFORMACIN Y CONOCIMIENTOAlto volumen de datos introducidos que no se utilizan,

    Otros muchos tiles que no se introducen en el sistema

    Introduccin de datos incorrectos

    Anlisis y toma de decisiones sin la informacin apropiada

  • INFORMACIN Y CONOCIMIENTOInformacin on line de la base de datos de clientes: reduccin de tiempo de respuesta

    Conexiones on line con las entidades financieras: mejora de la gestin de cobros...

    Intranet ...

  • INFORMACIN Y CONOCIMIENTODato: representacin de la realidad que puede o no tener un significadoInformacin: un dato o conjunto de datos que posee significado claroConocimiento: facultad humana de saber lo que es o no conveniente y de obrar en consecuenciaSabidura: surge cuando el conocimiento ha sido llevado a la prctica, a la accin y se tienen vivencias y experiencias. Se sabe hacer.

  • GESTION DEL CONOCIMIENTOTcito: reside en las personas, en su cerebroExplcito: se ha sacado fuera, se ha explicitado en papeles, sistemas informticos...mediante nmeros o palabras.La creacin de conocimiento surge de la conversin de un tipo al otro.Trabajando en equipo, transmisin de ideas, procedimientos o instrucciones, facilitadores para nuevos proyectos...

  • GESTION DEL CONOCIMIENTORealizar un inventario del conocimiento explcito y tcito existente en la organizacinIdentificar a partir de nuestras directrices estratgicas cul ser el conocimiento que necesitaremos en un futuroContrastar el conocimiento futuro necesario con el inventario del existente e identificar necesidadesBuscar fuentes que nos puedan proveer del conocimiento necesario y planificar la captacin del mismoCompartir en la organizacin tanto el conocimiento ya existente (inventario) como el que proceda del exterior.Utilizar en la prctica el conocimientoVerificar la eficacia y eficiencia del proceso, realizar ajustes, y repetir el proceso.

  • Criterio 5: PROCESOSCmo la organizacin identifica, gestiona, revisa y mejora sus procesos para apoyar su poltica y estrategia, para satisfacer a sus clientes y otros grupos de inters

  • PROCESOSInduce a la organizacin a modelar sus actividades con un enfoque basado en procesos, diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medicin del rendimiento de cada proceso y en su conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez ms a los diferentes grupos de inters.

  • DefinicionesPROCESO: es una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, energa y equipamiento, organizadas de una forma lgica para producir un resultado planificado y deseado. Un proceso debe tener entradas (inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al cambio.ACTIVIDAD: es una suma de tareas (o subprocesos). La secuencia ordenada de actividades da como resultado un proceso.TAREA: es el trabajo a realizar en un tiempo limitadoFUNCION O DEPARTAMENTO: es el conjunto de personas especializadas en la realizacin de determinadas tareas (dpto. tcnico). Habitualmente una funcin suele estar involucrada en varios procesos.

  • PROCESOPROCESOPROVEEDORENTRADASSALIDASCLIENTESUBPROCESOSACTIVIDADES

  • PROCESOPROCESO: Gestin ComercialENTRADASSALIDASSUBPROCESOS: Elaboracin ofertaACTIVIDAD: Elaboracin presupuestoTAREA: Introduccin de datos en hoja de clculo.Peticin de ofertaOferta

  • PROCESOCLIENTEOfertaPeticin de ofertaArea ComercialGestin ComercialArea TcnicaFicha TcnicaArea EconmicaFicha econmicaPROCESO: Elaboracin de oferta

  • GESTION POR PROCESOSPermite adaptarse a las necesidades de los clientes.Permite conocer el valor que se est aportando con cada tarea al producto o servicio. Facilita el reconocimiento del despilfarro para eliminarlo.Cambia la tradicional visin por funciones o departamentos para gestionar la organizacin a travs de sus procesos. Se reduce el departamentalismo.Se basa en hechos.

  • GESTION POR PROCESOSINVENTARIO DE PROCESOSMAPA DE PROCESOSDESCRIPCION DE PROCESOSEstandarizacin del procesoDescripcin del procesoMejora del procesoOBJETIVOS/INDICADORES DE PROCESOSREVISION Y AJUSTEPDCA

  • Identificacin de procesoslos procesos ya exitenhay que identificarlos y reflexionar sobre cules son significativos:influencia en la satisfaccin del clientelos efectos en la calidad del producto/servicioinfluencia en la misin y estrategiscumplimiento de requerimientos legalesriesgos econmicos utilizacin intensiva de recursos

  • Identificacin de procesosDiferentes herramientas para la identificacin:tormenta de ideasdinmicas de equipos de trabajoreuniones formales....

    IMPLICACION DE LOS LDERES PARA DIRIGIR E IMPULSAR

  • Mapa de procesosNecesidad de definir y reflejar la estructura de los procesos identificados, de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las interrelaciones que existen entre ellos.

    Mapa de procesos: la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

  • Mapa de procesosPosibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificadosLa agrupacin de procesos dentro del mapa de procesos, permite establecer analogas entre ellos facilitando la interpretacin y las interrelaciones.El tipo de agrupacin debe ser establecido por la propia organizacin, no hay una regla.

  • Posibles agrupacionesPROCESOS ESTRATGICOS: procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin. Se refieren a procesos de planificacin y otros ligados a factores claves o estratgicos (ej. Proceso de planificacin estratgica)

  • Posibles agrupacionesPROCESOS OPERATIVOS: procesos ligados con la realizacin del producto y/o presentacin del servicio. PROCESOS DE APOYO: los que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones (seleccin de personal, mantenimiento..)

  • Mapa de procesosEl mapa de procesos debe incluir todos los procesos identificados, relacionados en cada una de las agrupaciones.Reflexin acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume cada proceso y de dnde proceden...En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de sus actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos sern diferentes.

  • La descripcin de los procesosFinalidad: determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que comprenden dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz.

    Descripcin de los procesos a travs de:Diagrama de proceso: qu actividades se realizan, quin realiza las actividades, cmo....Ficha de proceso: cmo es el proceso, cul es su propsito, cules son sus entradas y salidas....

  • Diagrama de procesoRepresentacin grfica de las actividades de un proceso.Muestra las interrelacionesFacilitan la interpretacin de las actividadesSe puede recoger la vinculacin de cada actividad con su responsable de ejecucin

  • Ficha de procesoSoporte de informacin que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama.

    La informacin a incluir dentro de la ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propia organizacin. Debera de ser la necesaria para permitir la gestin del mismo.

  • REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTOPROCESO: REVISION DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTOPROPIETARIO: DTOR. COMERCIALMISION: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes estn correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para cumplirlos.ALCANCE: Empieza cuando empezamos cualquier relacin comercial.Incluye: ofertas, pedidos y contratos. Recogida de informacin para asegurar la capacidad.Termina con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo.ENTRADAS: Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stockPROVEEDORES: Cliente. Produccin. LogsticaSALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anterioresCLIENTES: Cliente externo.INSPECCIONES: Inspeccin mensual de las ofertas y pedidosREGISTROS: Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1VARIABLES DE CONTROL: Inmovilizado de producto finalCapacidad de produccinPlazo de entrega estndarCatlogo de productosINDICADORES: % de ofertas aceptadas% ofertas/pedidos/contratos no conformes% modificaciones de requisitos por causa propia

  • Ficha de proceso

    Designacin del proceso: el nombre elegido para el proceso debe identificarlo claramente sin que se produzcan equvocos con reas funcionales, actividades que lleva a cabo la organizacin.Dpto. Comercial VS Proceso de gestin de la relacin con clientes.

    Misin/ Definicin funcional: definicin breve y clara de las principales funciones que desempea el proceso. El propsito del proceso.gestionar eficazmente las relaciones con los clientes, desde una planificacin de las actividades, realizando ofertas, contratos....

  • Ficha de procesoPropietario de proceso: persona formalmente identificada para asumir la responsabilidad global del proceso. Es el mximo responsable de que el proceso sea eficaz. Debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.Responsable de constituir el equipo de proceso.Responsable de dirigir las reuniones, convocatorias...Responsable de fijar los objetivos, indicadores, y de gestionar las mediciones.Debe de proceder de alguna funcin relacionada con el proceso

  • Ficha de procesoLmites del proceso: estn marcados por las entradas y salidas, as como por los proveedores (quines dan las entradas) y los clientes ( quines reciben las salidas).

    Permite reforzar las interrelaciones con el resto de los procesos

    Alcance del proceso: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima (fin) del proceso, para tener nocin de las actividades

  • Ficha de procesoIndicadores: permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objetivo.Variables de control: parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso y que pueden alterar el funcionamiento del proceso. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar el proceso para controlarlo.Inspecciones: sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines de controlarlo.Documentos y/o registros: vinculados al proceso.Recursos: humanos, infraestructura, etc...

  • PROCESO/PROCEDIMIENTOConjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas.Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

  • PROCESO/PROCEDIMIENTOLos procesos se centran en obtener resultados como consecuencia de la transformacin que producen las actividades que lo componen.El procedimiento permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades, adems de forma documentada.

    Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de un procedimiento documentado.

  • PROCESO/PROCEDIMIENTOTransforman las entradas en salidas mediante recursosse comportan, son dinmicosestn impulsados por la consecucin de un resultadose operan y gestionanse centran en la satisfaccin de los clientes y otras partes interesadascontienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.Definen la secuencia de pasos para ejecutar una tareaexisten, son estticos

    estn impulsados por la finalizacin de la tarease implementanse centran en el cumplimiento de las normas

    recogen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos.

  • SEGUIMIENTO Y MEDICION

    QU SE ESTA OBTENIENDO

    EN QU EXTENSION SE CUMPLEN LOS RESULTADOS DESEADOS

    POR DNDE SE DEBEN ORIENTAR LAS MEJORAS

    LOS INDICADORES NOS VAN A PERMITIR ESTABLECER QU MEDIR PARA CONOCER LA CAPACIDAD Y LA EFICACIA DEL PROCESO

  • SEGUIMIENTO Y MEDICIONUna organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados.

    Se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un seguimiento y medicin adecuado.

  • INDICADORESInstrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos,

    de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, as como su eficiencia

  • INDICADORESCaractersticas:representatividad: debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que se pretende medirsensibilidad: debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, debe cambiar el valor de forma apreciablerentabilidad: el beneficio que se obtiene del uso del indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datosfiabilidad: debe basarse en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiablesrelatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin

  • INDICADORESReflexionar sobre la misin del procesodeterminar la tipologa de resultados a obtener y las magnitudes a medirestablecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definidoformalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

  • CONTROL DE PROCESOSLa informacin recabada por los indicadores deber permitir el anlisis del proceso y la toma de decisiones que repercutan en la mejora del comportamiento del proceso.

    A travs de los indicadores se analizan los resultados del proceso y se toman decisiones sobre las variables de control. Y se adoptan acciones.

    De la implantacin de estas acciones y decisiones se espera un cambio del proceso y de los indicadores.

  • MEJORA DE LOS PROCESOSLos datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las caractersticas y la evolucin de los procesosDe este anlisis de datos se debe obtener la informacin relevante para conocer:qu procesos no alcanzan los resultados planificadosdnde existen oportunidades de mejoraCuando un proceso no alcanza los objetivos, la organizacin deber establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso alcancen los resultados planificados.Cuando un proceso est alcanzando los resultados planificados, puede identificar oportunidades de mejora

  • MEJORA DE LOS PROCESOS

    Mejora de la eficacia del proceso o la capacidad del proceso para cumplir con los objetivos (aquellos para los que se ha diseado el proceso)Mejora de la eficiencia del proceso, reducir el consumo de recursos empleados para alcanzar los objetivos. Lo que se busca es ahorrar recursos manteniendo los resultados.

  • CONSECUCION DE OBJETIVOSEl enfoque basado en los procesos es un MEDIO para que la organizacin pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos.Cada uno de los procesos debe contribuir a la consecucin de los objetivos globales, lo que implica la existencia de unas relaciones CAUSA-EFECTO entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales.Despliegue de objetivos

  • PROCESOS CLAVEDeterminar objetivos globales de la organizacin

    Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos

    Establecer los objetivos en los procesos clave

    Establecer metas y acciones para la consecucin de objetivos.

  • PROCESOS CLAVEProcesos del sistema que influyen en la consecucin de los objetivos generales, a travs de sus resultados individuales

  • PROCESO DE IMPLANTACIONCOMPROMISO DE LA DIRECCION: adquirir formacin e informacin, conocer experiencias de otras empresas, visitas, charlas.. Se requiere inversin de tiempo propio y de su equipo directivoFORMACION DEL EQUIPO DIRECTIVO: DEFINICION DEL MACROPROCESO Y SUBPROCESOS y sus relaciones: inventarioSELECCIN DE PROCESOS CLAVE: para la consecucin de los objetivos estratgicos. Herramienta matriz de prioridadesEXPERIENCIA PILOTO Y SU POSTERIOR AMPLIACION

  • CRITERIOS DE RESULTADOSEl objetivo de la mejora continua de los agentes facilitadores es la obtencin de unos buenos resultados en los clientes, las personas y la sociedad en general que conducen a unos excelentes resultados de la organizacin.

  • INDICADORES DE RESULTADOSObjetivos:juzgar la eficacia de un sistema, evitando la subjetividad. Puede que un sistema parezca bueno y coherente, pero sin embargo obtenga malos resultados.Verificar el progreso de la organizacin evaluando la evolucin de los indicadores y el grado de cumplimiento de los objetivos (conocer la situacin real, cuantificar el progreso)Basar en ello acciones y planes de futuro (determinar acciones prioritarias, asignar medios necesarios, posibles revisiones...)Establecer pautas de comparacin con lderes en el sector, competencia...

  • INDICADORES DE RESULTADOSRequisitos necesarios para que la medicin de resultados sea efectiva:disear indicadores eficaces que controlen la variable a analizarlos indicadores deben estar integrados.Implantar un sistema de gestin de resultados que facilite la toma de decisiones mediante un sistema de recogida de datos eficaz y un sistema de anlisis e interpretacin.Esto supone desarrollar un proceso para definir esos indicadores eficaces, para recoger los datos...

  • VALORACION DE RESULTADOSValoracin de los resultados debe proporcionar una base sobre la que tomar decisiones para el futurosi la valoracin ha sido positiva: mantener los objetivos prefijados, medidas de control y seguimiento; mejorar los objetivos buscando ser ms ambiciosossi la valoracin es negativa: prevencin para que no vuelva a ocurrir el mal resultado; acciones de mejora para llegar al punto previsto.Permite adems evaluar a la empresa comparativamente y analizar su tendenciaanlisis comparativoanlisis de tendencias

  • Criterio 6 RESULTADOS EN LAS PERSONAS

    Satisfaccin de las personas de la empresa9%

  • SATISFACCIN PERSONASAREA SOCIAL Y LABORAL : rotacin, absentismo y enfermedad, puntualidad, conflictividad laboral, estabilidad en el trabajo, gestin de temas salariales, sobrecarga de trabajo y salarios.ENTORNO FISICO : ergonoma, movimientos innecesarios, orden y limpieza, iluminacin, prevencin de accidentes.FORMACION : formacin tcnica y en calidad total, reciclaje.IMPLICACIN DE LA PLANTILLA : equipos de mejora y sugerencias.ACTITUD : empata hacia el cliente.RECONOCIMIENTO : desarrollo de carreras profesionales y menciones

  • CRITERIO 7RESULTADOS EN LOS CLIENTESQu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos.20%

  • RESULTADOS EN LOS CLIENTESFACTORES BSICOS EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE:Producto/servicio: diseo, calidad de las materias primas, calidad de producto...Servicio de venta y post-venta: publicidad, trato con intermediarios, garantas, quejas...Cultura: smbolos formales, informales, valores....DOS TIPOS DE MECANISMOS DE MEDIDA:Medidas de percepcin del grado en el que se ha conseguido cumplir con los requisitos y adems satisfacer las expectativas en los factores bsicos.Otros indicadores de rendimiento adicionales: clientes fidelizados, porcentajes de errores y devoluciones....

  • MEDIDAS DE PERCEPCINSe refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones...

  • Satisfaccin de clientesEntorno actual las empresas deben de ser capaces de GANAR CUOTA DE MERCADO Y ASEGURAR ESA CUOTA LOGRADA:

    FIDELIZAR A SUS CLIENTES.

    PARA FIDELIZAR A UN CLIENTE, HAY QUE MANTENERLO SATISFECHO

  • Quines son mis clientes?CLIENTES FINALES: Son las personas que usarn nuestros productos o servicios en la vida cotidiana y esperamos que se sientan complacidos en esa utilizacin. Usuario FinalCLIENTES INTERMEDIOS: Fabricantes, distribuidores o intermediarios que hacen que nuestros productos o servicios estn disponibles para el cliente final. (intermediarios que no modifican nuestro productos, o aquellos que s lo transforman)PRESCRIPTORES: aquellas personas que no adquieren directamente nuestro producto pero que aconsejan e influyen en las personas que toman la decisin final de compra.

  • SATISFACCION DEL CLIENTETres elementos:

    psicolgico: la satisfaccin es una valoracin emocional y personal de carcter subjetivo, no es una medida objetiva.

    Experimental: es un juicio posterior a la compra

    relativo: es un proceso comparativo entre la experiencia subjetiva en base a una referencia inicial.

  • SATISFACCION DEL CLIENTEGrficamente:rendimiento: valoracin personal efectuada por el cliente de la Calidad de los productos y Calidad de servicio recibido tras la compraexpectativas: lo que el cliente espera recibir en el momento de su decisin de compra.Satisfaccin del cliente:RendimientoExpectativas

  • ADECUAR EXPECTATIVASVariables entre distintos segmentos de clientesvariables entre distintos grupos de productos para un mismo segmento de clientescambiantes en el tiempoDEPENDEN DE:precio y el esfuerzoanteriores experiencias de consumola comunicacin realizadahbitos y actitudes

  • ADECUAR EXPECTATIVASERRORES en la gestin de expectativas de los clientes:desconocimiento total de las expectativas y actuar en base a suposicionespromesas excesivasno controlar el entornofalta de transparenciaventas a corto plazo

  • INCREMENTAR EL RENDIMIENTODOBLE DIMENSION:Calidad de Producto: lo que se recibeCalidad de Servicio: cmo se recibe

    La percepcin por parte del cliente de estos dos factores es lo que determina el rendimiento.Evitar aportar algo al producto que el cliente no valora.Incrementar el valor de aquellos aspectos percibido por el cliente

  • CALIDAD DE PRODUCTOCALIDAD DE SERVICIORENDIMIENTOESFUERZOEXPECTATIVASCOMPARACIONSATISFACCION DEL CLIENTEFIDELIDADRESULTADOS

  • CICLO DE SATISFACCION DEL CLIENTEENTENDER AL CLIENTE- Conocer sus necesidades- Identificar sus expectativas- Definir objetivos concretosORIENTAR LA EMPRESA HACIA EL CLIENTE- Traducir al lenguaje interno y hacerlas presentes en toda la empresa. Desplegar los objetivos a todos los nivelesMEDIR LA SATISFACCION- Cuantificar y analizar los resultados

  • CICLO DE SATISFACCION DEL CLIENTEBsqueda de un conocimiento profundo del cliente para proponer unos objetivos empresariales, que podrn ser evaluados a travs de unos indicadores que nos permitan visualizar el acierto o fracaso de nuestra actuacin.

  • Entender al clienteEl mayor obstculo para aprender algo es creer que uno ya lo sabe

    Hay que contar con la voz directa del cliente, hay que preguntarle cules son sus deseos, sus apetencias, sus necesidades...

    Definir los atributos que el cliente valora.

  • Entender al clienteTraduccin de las necesidades y expectativas del cliente al lenguaje interno de la empresaHacer que lleguen hasta el ltimo rincnCultura de orientacin al clienteliderazgoeliminar barreras: identificar obstculos y derribarlosintegrar al cliente en la vida de la empresa: reuniones, grficos de satisfaccin, ...A travs de las personas

  • Medir la satisfaccin del clienteLo que no se puede medir es difcil que mejore.

    Medir el grado de satisfaccin del cliente preguntndole

    Preguntar no es un sntoma de debilidad sino un paso en la bsqueda de la mejora.

  • METODOS DE MEDICIONINDICADORES INDIRECTOS: datos registrados en base a informacin existente en la propia empresa:indicadores de producto: prestaciones del producto, precio/prestacin, precio/competencia...Indicadores comerciales: cifra de ventas, cuota de mercado, grado de realizacin de ofertas, negocios nuevos y perdidos, cumplimiento de plazos, tiempo de respuesta a pedidos...Indicadores tcnicos: duracin del producto, mantenimiento del producto, ...Quejas: n de reclamaciones, n de reparaciones, n de acciones correctoras, devoluciones...Otros: homologaciones de clientes, reconocimientos escritos, distinciones y reconocimientos externos...

  • METODOS DE MEDICIONMEDIDAS DIRECTAS: opiniones directamente desde el cliente:medir peridicamente: con el objetivo de posibilitar el anlisis de la evolucin de los resultados.Objetividad: los atributos a analizar son aquellos que son importantes para el clienteimparcialidad:

  • METODOS DE MEDICION DIRECTACONOCER LOS PARAMETROS DE LA SATISFACCIONDEFINIR EL PROCEDIMIENTO:objetivosdefinicin del pblicoseleccin de empresasseleccin de personasmodalidad de entrevistapersonal, telefnica, por correoagente, momento, lugarmuestreodefinicin de indicadoresdiseo del cuestionario(segn parmetros de satisfaccin)pautas de anlisis de los datosVALIDARLO: Prueba pilotoAPLICAR EL PROCEDIMIENTOANALIZAR RESULTADOS

  • Diseo del cuestionarioPieza clave. Realizado a la medida.Errores habituales:cuestionarios demasiado largoscuestionarios no adaptados al cliente. No utilizar su lenguaje y los conceptos que ellos entienden. Definir preguntas con dobles interpretaciones...Cuestionarios complicados, demasiado anlisis para respondercuestionarios con preguntas discriminantes, imposibilita la recogida de los matices...alternativas de respuesta de bien/mal.Aadir datos de clasificacin de respuestas en funcin de las caractersticas del clientelocalizacin geogrfica, tamao de la empresa, actividad...

  • Anlisis de datosPorcentajes: clculo de porcentajes directos de cada respuesta (porcentaje de clientes que estn poco satisfechos o nada satisfechos con el plazo de entrega de los productos)Medias: valores medios, sobre la escala que en cada caso se haya utilizado. Permite resumir datos de cara a establecer comparaciones (satisfaccin media obtenida el ao 1995 en satisfaccin global fue de 2.3 en una escala de 1 a 5. Este mismo dato en 1996 es de 2.1)Desviaciones: permiten analizar en que medida existe unanimidad en los juicios realizados por los clientesCorrelaciones: los datos que se recogen no son independientes, existen relaciones cuyo anlisis puede permitir un conocimiento ms profundo de los clientes.

  • A tener en cuenta:Persona o departamento que se va a encargar de redactar, gestionar el procedimiento.Momento del ao en los que se van a realizar las mediciones. PeriodicidadSistema de aviso a los clientes de que se les va a solicitar su opinin y persona encargadaAgradecimientos a los clientes por la colaboracinCriterios de actuacin para el tratamiento de los datosSistema para difundir los datos en la empresaSistema para poner en marcha acciones de mejora

  • CRITERIO 8RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

    RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA6%

  • CRITERIO 8RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

    Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin a las partes interesadas(skateholders) externas en lo que a ellas les afecta:Aspectos econmicosAspectos SocialesAspectos Medioambientales

  • IMPACTO EN LA SOCIEDADMEDIO AMBIENTE : residuos, reciclaje, ruido, energa, contaminacin, investigacin, inversin.ACTIVIDADES SOCIALES : participacin en grupos comprometidos, repercusin de la industria en la comunidad, reconocimientos, obligaciones administrativas, apoyo a actividades culturales y deportivas locales.

  • CRITERIO 9RESULTADOS CLAVE

    15%

  • RESULTADOS EMPRESARIALESRESULTADOS FINANCIEROS : de estructura de pasivo, liquidez, solvencia y liquidez de los crditos.RESULTADOS COMERCIALES : ventas, cuotas de mercado y rotacin de existencias.RESULTADOS ECONOMICOS : rentabilidad econmica, rentabilidad de las ventas, rotacin de activos, margen de contribucin de las ventas, valor aadido y reparto de dividendos.VARIOS : variabilidad y capacidad de proceso, reduccin tiempo de ciclo, rotacin de inventario y lanzamiento de nuevos productos