modelo efqm

Instituto Superior de Ciências Educativas de FelgueirasInstituto Superior de Ciências Educativas de FelgueirasMestrado em Gestão e Administração EscolarMestrado em Gestão e Administração Escolar

Gestão de Qualidade aplicada às Gestão de Qualidade aplicada às Organizações EducativasOrganizações Educativas

“O Modelo de Excelência da EFQM”“O Modelo de Excelência da EFQM”

João Cruz, 2011

O ModeloO ModeloO ModeloO Modelode Excelênciade Excelência

dadaEFQMEFQM

((European Foundation for Quality Management)European Foundation for Quality Management)((European Foundation for Quality Management)European Foundation for Quality Management)

Responsabilizar-se por um futuro sustentável

Conseguir resultadosequilibrados

Acrescentar valor para os clientes

Criar parcerias

Liderar com Visão, Inspiração e Integridade

Incentivar a criatividade e inovação

Ter sucesso através das pessoas

Controlo por Processos

Integridade

As organizações excelentes As organizações excelentes conseguem e sustentam os conseguem e sustentam os

níveis superiores de níveis superiores de níveis superiores de níveis superiores de desempenho que vão de desempenho que vão de encontro ou excedem as encontro ou excedem as

expectativas de todas as partes expectativas de todas as partes interessadas.interessadas.interessadas.interessadas.

((inin EFQM.orgEFQM.org))

Origem daOrigem daEFQMEFQM

A EFQM foi criada com o objectivo de:A EFQM foi criada com o objectivo de:

•Estimular e, onde for necessário, ajudar a gestão a adoptar e aplicar os princípios de excelência organizacional.

•Aumentar a competitividade da Indústria Europeia e •Aumentar a competitividade da Indústria Europeia e eliminar a diferença de competitividade entre a Europa e os EUA/Japão

• Ser apoiada pela Comissão Europeia na política europeia da promoção da qualidade

“... a batalha pela qualidade é um “... a batalha pela qualidade é um dos prédos pré--requisitos para o requisitos para o dos prédos pré--requisitos para o requisitos para o

sucesso de suas empresas e sucesso de suas empresas e para o nosso sucesso colectivo.” para o nosso sucesso colectivo.”

(Jacques (Jacques DelorsDelors))(Jacques (Jacques DelorsDelors))

O modelo de excelência da O modelo de excelência da EFQMEFQM

Liderança Processos

Pessoas

Política e Estratégia

Resultados Chave do Desem-penho

Resultados Pessoas

Resultados Clientes

Meios Resultados

Parcerias e Recursos

penho

Resultados Sociedade

Inovação e aprendizagem

Estrutura do Modelo de Estrutura do Modelo de Excelência da EFQMExcelência da EFQM

Liderança10%

Meios Resultados


1. LIDERANÇA (10%)

Líderes excelentes desenvolvem e facilitam o alcançar da missão evisão. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessáriosvisão. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessáriospara o sucesso sustentável e implementam-nos através das suasacções e comportamentos. Durante épocas de mudança, norteiam-sepela constância de propósitos. Quando necessário, estes líderesdemonstram capacidades para alterar o rumo da sua organização einspiram as suas pessoas.

1. Liderança

•Os líderes desenvolvem a missão, visão, valores e ética,e actuam como modelos de uma cultura de Excelência.

•Os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurar•Os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurarque o sistema de gestão da organização é desenvolvido,implementado e melhorado de forma contínua.

•Os líderes interagem com clientes, parceiros erepresentantes da sociedade.

•Os líderes reforçam uma cultura de Excelência peranteas pessoas da organização.as pessoas da organização.

•Os líderes identificam e patrocinam a mudançaorganizacional.

Liderança10%

Política e

8%


8%

Meios Resultados


2. POLÍTICA E ESTRATÉGIA (8%)

Organizações excelentes implementam a sua missão e visão atravésdo desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos parceirosestratégicos que tem em consideração o mercado e o sector nosquais operam.Políticas, planos, objectivos e processos são desenvolvidos edesdobrados para transferir a estratégia.

2. Política e Estratégia

•A Política e a Estratégia são baseadas nas necessidadese expectativas, actuais e futuras, dos parceirosestratégicos da organização.

•A Política e a Estratégia são baseadas em informaçãoproveniente de indicadores de desempenho,investigação, aprendizagem e actividades externasrelacionadas.

•A Política e a Estratégia são desenvolvidas, revistas e•A Política e a Estratégia são desenvolvidas, revistas eactualizadas.

•A Política e a Estratégia são desdobradas através deuma rede de processos chave.

Liderança10%

Pessoas9%

Política e

8%


8%

Meios Resultados


3. PESSOAS (9%)

Organizações excelentes gerem, desenvolvem e libertam o plenopotencial das suas pessoas, a nível individual, de equipa e dapotencial das suas pessoas, a nível individual, de equipa e daorganização como um todo. Promovem a equidade e a igualdade,envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas pessoas. Assistem,comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva,gera envolvimento e incentiva as pessoas na utilização das suascapacidades e conhecimentos em benefício da organização.

3. Pessoas

•Os recursos humanos são planeados geridos emelhorados.

•Os conhecimentos e competências das pessoas sãoidentificados, desenvolvidos e sustentados.

•As pessoas são envolvidas e responsabilizadas.

•As pessoas e a organização dialogam.

•As pessoas são reconhecidas, recompensadas eassistidas.

Liderança10%

Pessoas9%

Política e

8%


8%

Parcerias e Parcerias e Recursos

9%

Meios Resultados

9%9%


4. PARCERIAS E RECURSOS (9%)

Organizações excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, osfornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduçãofornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduçãoda política e estratégia e uma eficaz operacionalização dos processos.Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibramas necessidades actuais e futuras da organização, da comunidade e doambiente.

4. Parcerias e Recursos

•As parcerias externas são geridas.

•A gestão financeira é efectuada.

•As instalações, equipamentos e materiais são geridos.

•A tecnologia é gerida.

•A informação e o conhecimento são geridos.

Liderança10%

Processos14%

Pessoas9%

Política e

8%


8%


9%

Meios Resultados

9%9%


5. PROCESSOS (14%)

Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os seusprocessos de forma a satisfazer completamente e a gerar valoracrescentado para os clientes e outros “stakeholders”.

5. Processos

•Os processos são sistematicamente concebidos egeridos.

•Os processos são melhorados, como necessário, atravésda inovação, de forma a satisfazer completamente e agerar valor acrescentado para os clientes e outros“stakeholders”.

•Os produtos e serviços são concebidos e desenvolvidoscom base nas necessidades e expectativas dos clientes.

•Os produtos e serviços são produzidos, entregues eassistidos.

•As relações com os clientes são geridas e valorizadas.

Liderança10%

Processos14%

Pessoas9%

Política e

8%


8%


9%

Resultados

20%

Resultados Clientes20%

Meios Resultados

9%9%


6. RESULTADOS CLIENTES (20%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,resultados relevantes em relação aos seus clientes.

6. Resultados Clientes

•Medidas de percepção.

•Indicadores do desempenho.

Liderança10%

Processos14%

Pessoas9%

Política e

8%


8%


9%

Resultados

9%

Resultados Pessoas

9%

Resultados

20%


Meios Resultados

9%9%


7. RESULTADOS PESSOAS (9%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,resultados relevantes em relação às suas pessoas.

7. Resultados Pessoas



Liderança10%

Processos14%

Pessoas9%

Política e

8%


8%


9%

Resultados

9%

Resultados Pessoas

9%

Resultados

20%


Resultados Resultados Sociedade

6%

Meios Resultados

9%9% 6%6%


8. RESULTADOS SOCIEDADE (6%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,resultados relevantes em relação à sociedade.

8. Resultados Sociedade



Liderança10%

Processos14%

Pessoas9%

Política e

8%


8%


9%

Resultados Chave do Desem-penho15%

Resultados

9%

Resultados Pessoas

9%

Resultados

20%


Resultados Resultados Sociedade

6%

Meios Resultados

9%9% 6%6%


9. RESULTADOS CHAVE DO DESEMPENHO(15%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente, resultados relevantes em relação aos elementos chave da sua política e estratégia.

9. Resultados Chave do Desempenho

•Resultados Chave do Desempenho.

•Indicadores Chave do Desempenho.

A EFQM (2004) adianta que no núcleo deste modelo de excelência encontra-se a lógica RADAR, utilizada na avaliação das organizações, e que, para a aplicar, uma organização precisa de:

● prever os Resultados que espera atingir, querao nível do desempenho da organização, quer aonível da percepção dos seus stakeholders;● desenvolver um conjunto de Abordagens paraatingir os resultados a que se propõe;● Desdobrar as abordagens de formasistemática;sistemática;● Avaliar e Rever as abordagens e identificar eimplementar planos de melhoria ondenecessário.

A lógica RADARA lógica RADAR

No caso de aplicação do modelo de excelência num processo de auto-avaliação, os elementos da lógica RADAR, Abordagem, Desdobramento,Avaliação e Revisão, devem ser considerados para cada parte de critério deMeios, enquanto o elemento Resultados deve ser considerado para cada partede critério de Resultados.

Os níveis de Excelência da EFQMOs níveis de Excelência da EFQM

EQA

Recognisedfor

ExcellenceExcellence

Committed to Excellence

AutoAuto--avaliaçãoavaliaçãoÂmbito

Actividades deuma Organização

Em que Consiste?Revisão periódica,profunda esistemática

OutputsLista consensual depontos fortes e áreas de melhoria e um perfil de pontuação

que possibilita atribuição de prioridades na

AutoAuto--avaliaçãoavaliação

ReferencialModelo de Excelência

da EFQM.

prioridades na execução futura dosplanos de melhoria.


Principais Benefícios:

• Empenho;• Empenho;

• Consciencialização;

• Medição;

•Análise;

• Focalização;

• Planeamento;• Planeamento;

• Espírito de Equipa;

• Partilha;

• Melhoria.


A Importância da Melhoria Contínua

Detecção dos pontos fortes

Auto-avaliaçãoPlano de Acçõese de Melhoria

Detecção dos pontos fortese áreas de melhoria

Implementação dasacções de melhoria


Vantagens da Utilização do Modelo da EFQM

•uma abordagem estruturada e rigorosa para a•uma abordagem estruturada e rigorosa para amelhoria organizacional;

•uma avaliação baseada em factos e não empercepções;

•meios para alcançar consistência e consenso;

•forma de integração de várias iniciativas da•forma de integração de várias iniciativas daqualidade nas operações normais do negócio;

•abordagem para a medição do progresso através daauto-avaliação periódica.


Um Processo de Auto-Avaliação implica:

• Envolvimento e empenhamento da gestão de topo

• Definição do âmbito e objectivo(s)

•Adopção, adaptação ou desenvolvimento de umprocesso de medição

• Realização da Auto-Avaliação:oRecolha e análise de dados;oAvaliação e revisão;oAvaliação e revisão;oRetroinformação e partilha de melhores práticas.

• Elaboração e implementação de Planos de Acção

• Obtenção de melhorias e partilha de boas práticas

• Monitorização regular dos progressos


Criar Empenhamento

Planear a Auto-avaliaçãoPlanear a Auto-avaliação

Estabelecer/acordar o Sistema de Avaliação

Comunicar o Processo

Formar os Colaboradores

Avaliação dosProgressos

Efectuar a Auto-avaliação

Construir Plano de Acção

Implementar Plano de Acção

O PósO Pós--avaliaçãoavaliação

Condução da Auto-avaliação

Agrupamento dosPontos Fortes e dasÁreas de Melhoria

Determinação dosCritérios para o

Estabelecimento dePrioridades

Estabelecimentodas Áreas de

Acordo sobre asAcções de

Rever Periodicamenteo Progresso dasAcções e Verificar se as Prioridades das Áreas de

Melhoria a TratarPrioritariamente

Acções deMelhoria a

Implementar e suaCalendarização

se as PrioridadesEstabelecidasContinuamApropriadas

Adaptação do Modelo de Adaptação do Modelo de Adaptação do Modelo de Adaptação do Modelo de Excelência da EFQM ao sector Excelência da EFQM ao sector

educativoeducativo

Em 2000 a Associação de Estabelecimentos de EnsinoParticular (AEEP), em colaboração com uma empresa deconsultoria na área da Qualidade (QUAL) e recorrendoconsultoria na área da Qualidade (QUAL) e recorrendoa técnicos especializados desta área implementou umprojecto de auto-avaliação de organizações escolarestendo por base uma adaptação do modelo de excelênciada EFQM. Entre outras lições interessantes, o projectopermitiu concluir que este modelo pode ser adaptado eaplicado ao sector educativo como forma de promoçãoda melhoria de cada organização escolar.da melhoria de cada organização escolar.

Em 2002, e no âmbito dum projecto realizado sob aégide do Instituto Nacional de Administração, o modeloégide do Instituto Nacional de Administração, o modelode excelência da EFQM foi adaptado ao sistemaeducativo público por Ema Leandro (2002), tendo ficadoconcluído na forma de um Guião para Auto-Avaliação deDesempenho e que foi personalizado pela autora

Modelo Personalizado (Leandro, 2002)Modelo Personalizado (Leandro, 2002)

Liderança

Liderança de topo:Órgãos de Gestão:•Assembleia de escola

Pessoas•Professores•Funcionários•Auxiliares da Acção Administrativa

Resultados Chave do Desempenho

Resultados globais de desempenho da

Resultados Pessoas•Comunicação•Relacionamento interpessoal•Clima e ambiente

Meios Resultados

•Assembleia de escola•Direcção Executiva•Conselho Pedagógico•Conselho Administr.

Liderança Intermédia:Estruturas de Organização Educativa:•Coordenação de Dep. Curricular•Coordenação de turma•Coordenação de ano/ ciclo/curso•Professor Tutor

Processos(pedagógicos, de administração e gestão)

Planeamento do Ensino e das Aprendizagens:•Informação e comunicação•Avaliação dos alunos

Administrativa•Guardas nocturnos

Política e Estratégia•Projecto Educativo•Plano Anual de Actividades•Regulamento Interno

de desempenho da escola /grau de execução do planeado pela escola:•Efeitos financeiros•Indicadores-chave de desempenho: medidas dos resultados escolares•Taxa de transição, qualidade do sucesso•Indicadores de valor acrescentado•Fluxos escolares

•Clima e ambiente Educativo

Resultados (clientes) AlunosResultado do Ensino e das Aprendizagens:Medidas de percepção:•Sobre o ensino e a aprendizagem•Imagem global do funcionamento da Escola;Indicadores dos resultados escolares:•Taxa de sucesso

Administração global:•Chefe de Serviços de Administração Escolar•Chefe do Pessoal Auxiliar de Acção Educativa

•Avaliação dos alunos•Apoios Educativos

Parcerias e RecursosRecursos FinanceirosApoios Sócio-educativosRecursos físicosParcerias

•Fluxos escolares

Resultados que reflectem a execução do PE:•Avaliação•Inovação•Melhorias

•Taxa de sucesso•Qualidade do sucesso

Resultados Sociedade•Interacção com a comunidade•Participação•Imagem


A Liderança é importante numa escola dado que é aAssembleia de Escola o órgão responsável pela definiçãodas linhas orientadoras da actividade da escola, bemcomo, o órgão de participação e representação dacomunidade educativa; o Conselho Executivo é o órgãocomunidade educativa; o Conselho Executivo é o órgãode administração e gestão da escola nas áreaspedagógica, cultural, administrativa e financeira; e oConselho Pedagógico que é o órgão de coordenação eorientação educativa da escola. Estes três órgãos deliderança de topo estabelecem o caminho que aorganização deve seguir, são os responsáveis pelaorganização deve seguir, são os responsáveis peladefinição da Missão, da Visão e dos Valores da escola, quese encontram consubstanciados no Projecto Educativo.

As Pessoas é um dos conceitos-chave, pois sem oenvolvimento de todos os colaboradores, sejam estespessoal docente ou não-docente, não é possível atingir apessoal docente ou não-docente, não é possível atingir aexcelência. Conforme sustenta Carneiro (2001, 114), “[o]modelo de governo das instituições educativas tem deser sabiamente concebido de molde a permitir a maisampla e irrestrita participação e o primado da regrademocrática. O interesse superior da colectividade (…)deve sempre prevalecer sobre pontos de vistaparticulares”.particulares”.

A Política e Estratégia estão bem presentes no dia-a-diaduma escola, pois sem Projecto Educativo, RegulamentoInterno, Plano de Actividades ou Projecto Curricular nãoInterno, Plano de Actividades ou Projecto Curricular nãoexiste forma de revelar quais as decisões tomadas paraatingir os objectivos. O Projecto Curricular não émencionado por Leandro (2002), mas julgamos ser deincluir, dado que cada vez mais assume um papelrelevante na política da escola, pois neste documentosão explanadas as decisões relativas às (poucas) opçõescurriculares que a escola pode tomar.curriculares que a escola pode tomar.

Actualmente, as Parcerias e Recursos assumem um papel cada vez mais preponderante nas escolas, visto que são essenciais para implementar as actividades que servirão essenciais para implementar as actividades que servirão quer os clientes, quer os colaboradores. Novamente segundo Carneiro (2001, 110), “[a] parceria propugnada não conhece, pois, restrições de colaboração à partida, antes se oferecendo como um dos domínios mais fascinantes de inovação e de aperfeiçoamento mutuamente proveitosos”.mutuamente proveitosos”.

Os Processos também desempenham um papelrelevante, dado que tem que existir uma eficazrelevante, dado que tem que existir uma eficazinteracção entre todas as actividades, todos oselementos da comunidade escolar têm que assumir quetodos os processos devem funcionar como umaestrutura única e não como elementos isolados que nãose tocam.

Obviamente que todo o tipo de Resultados – Pessoas,Clientes (Alunos, mas também Encarregados deEducação na nossa perspectiva) e Sociedade – são deEducação na nossa perspectiva) e Sociedade – são deextrema importância para uma escola, mais que não sejapara sentir o pulso de todos os elementos dacomunidade. O conceito Resultados Chave doDesempenho está bem presente na instituição escolarpois permite avaliar a qualidade do produto final e doserviço prestado. É, por assim dizer, o indicador últimoque permite diagnosticar e decidir.que permite diagnosticar e decidir.

ConclusãoConclusão

O modelo de excelência da EFQM, adaptado àsO modelo de excelência da EFQM, adaptado àsescolas pode trazer uma melhoria contínua nosresultados, processos e intervenientes numaóptica global de mudança para alcançar excelênciacontínua.

“Nada é permanente, salvo a mudança.”“Nada é permanente, salvo a mudança.”Heráclito

BibliografiaBibliografia

� DIAS, Nuno Fernando de Carvalho e MELAO, Nuno Filipe Rosa. Avaliação � DIAS, Nuno Fernando de Carvalho e MELAO, Nuno Filipe Rosa. Avaliação e Qualidade: Dois Conceitos Indissociáveis na Gestão Escolar.Tékhne, dez. 2009, no.12, p.193-214. ISSN 1654-9911.

� www.efqm.org

� www.egi.ua.pt

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