EKİP ÇALIŞMASI VE LİDERLİK

Türk kültürünün ekip çalışmasını zorlaştıranözelliklerini aşın, kolaylaştıran özellikleriniharekete geçirin

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Yassılaşan yönetim anlayışı, yatay ilişkileri ve iletişimi gerektiriyor.

Yatay İletişim ise; farklı bilgi, deneyim ve bakış açısına sahip kişilerin karşılıklı bağımlılık duygusunu

geliştirmesini…

Sinerji kavramı beraberindeYassılaşan yönetim anlayışını,İç müşteri kavramınıEkip çalışmasını getirir.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Yüksek performans ve uyumlu bir çalışma;

Bireysel kaliteye,Ekip kalitesine,Yönetim kalitesine bağlıdır.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Bireysel kalitenin birbirini tamamlayan iki yönü vardır;

Bireyin CV’sinde yazan özelliklerBilgi, beceri, deneyimDuygusal olgunluk

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Ekip kalitesi için iki temel gereklilik söz konusudur;

Ekip üyelerinin doğruluğunu tartışmayacakları ve kesinlikle uyacakları ortak bir değer sistemi

Kendine ve karşısındakine mutlak güvenİstediklerini zorlamadan ve zorlanmadan elde etme becerisiSorunları kriz yaratmadan çözme kararlılığı

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Ekip kalitesi için iki temel gereklilik söz konusudur;

Ekip olarak uyumlu çalışma becerilerinin geliştirilmesi

Karar verme ve problem çözmeyle ilgili olarak düşünce sistematiği

Uzlaşmaya dönük olarak çatışma çözme stratejisinin varlığıToplantı sistematiğinin

benimsenmesiMüzakere becerilerinin

geliştirilmesi

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Yönetim kalitesi;

Yöneticilerin ortak değerler sistemine uygun davranışlarla çalışanlara örnek olmasıyla

Adil ve tarafsız bir performans değerlendirme sistemiyle ekip çalışmasının ve sinerjiye uygun davranışların ödüllendirilmesi, uymayan davranışların da önlenmesiyle, kendini ortaya koyar.

http://www.dreamstime.com/doubt-clip-art-thumb1494727.jpg

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Takım anlayışını benimseyen gruplarda;

Görev tanımıyla sınırlı tavır ve tutumlar gözlenir

Üyeler, birbirlerinin düşünce ve duygularına şüpheyle yaklaşır ve kartlarını kapalı oynarlar.

Hedefler gerçekçi sayılamayacak kadar yüksek konduğu için çoğunlukla ona ulaşılamaz. Bu nedenle sık sık “revize bütçe” ve üretim planlamaları yapılır.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Takım anlayışını benimseyen gruplarda;

Grup üyeleri, sorunlar karşısında sorumluluk üstlenmektense, alışılmış yollara bağlı kalmayı tercih eder

Yararsız rekabet ortaya çıkar ve enerji, işe olumlu katkısı olmayan, dedikodu, komplo teorileri gibi yollara kanalize olur.

Üyeler, içinde bulundukları ortamdan memnun değildir ve potansiyellerini geliştiremezler.

Ekip Çalışması ve İş Yaşamında Sinerji

Ekip anlayışını benimseyen gruplarda;

Rol ve sorumluluklar açıktır ve tanımlanmıştır.

Açıklık, dürüstlük ve güven duygusu hakimdir.

Açık ve heyecan verici amaçlar söz konusudur.

Yeni yollar deneme konusunda istek vardır.

Yapıcı rekabet ve yapıcı çalışmalar görülür.

Ekip üyeleri, o grubun üyesi olmaktan mutluluk

duyar

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasına yönelten en temel nedenler;

Verimliliğin artırılması

İletişim kalitesinin yükselmesi

Yüksek performans gerektiren işlerde başarı kazanılması

Etkin kaynak kullanımının gerçekleştirilmesi

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip oluşturma süreci beş basamakta gerçekleşir:

Ekip misyonunun ve amacının belirlenmesi

Ekip içi rollerin dağılımı

Ekip çalışma sürecinintanımlanması

Ekip içi ilişkilerin düzenlenmesi

Ekipler arası ilişkilerin düzenlenmesi

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasıyla ilgili koşulların yerine getirilmemesi sonucunda;

Amaç ve beklenti çatışması

Ekibin amacının bulanık ve karmaşık olması

Rollerin belirsizliği

Ekip içinde karar alma yönteminin belirsizliği

Ekip çalışmasının kuralları

Kişilik çatışmaları

Ekibin Temel Taşları ve Riskler Ekip çalışmasıyla ilgili koşulların yerine getirilmemesi sonucunda;

Ekip liderliği

Ekip vizyonu

Kurum kültürü

Geribildirim eksikliği

Takdir eksikliği

Güven eksikliği

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

Ekip çalışmasına yatkın bireylerin en önemli özelliği, iyimser olmalarıdır.

İyimserlik, “işlerin” ve “durumların” iyiye gidebileceği inancıdır. Bu inancı taşıyan kişi “Bir şeyler yapmalıyım” diye düşünür.

Kötümser kişi ise, “Böyle gelmiş böyle gider, ne yapsam boş,” görüşüne sahiptir; bu nedenle harekete geçmez.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

İyimser insanlar, yüksek iç motivasyona sahiptir. İş hayatında başarının, aile yaşamında mutluluğun en önemli yapıtaşlarından biri “yüksek iç motivasyondur”

Motivasyon, en genel anlamda bir işi yapma ve sürdürme isteğidir. Dış şartları değiştirerek insanların motivasyonunu yükseltmek, ancak geçici süreler için geçerlidir.

İç motivasyonu yüksek olmayan kişilerle ekip çalışması yapmak imkansızdır.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

Ekip çalışmasına yatkın olmayanlar;

Neden işe yaramayacağını göstermeye çalışırlar,

Neden zor olduğunu anlatarak söze başlarlar,

Karşısındaki fikri çürütmeye çalışırlar,

Söze “ama” diye başlarlar

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

Ekip çalışmasına yatkın olanlar;

Nasıl yararlı olacağını göstermeye çalışırlar,

Zorlukların üstesinden nasıl gelinebileceğini anlatarak söze başlarlar,

Karşı fikrin işe yarar tarafını bulmaya dönüktürler

Söze hiçbir zaman “ama” diye başlamazlar.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

Sonuç olarak ekip çalışmasına yatkın kişilerin özellikleri;

Yüksek duygusal enerji

Hayata ve insanlara karşı olumlu bakış açısı

Yüksek iç motivasyon

İşe bağlılık

Değişime istek duymak

Başkalarını da hesaba katan bir anlayışa

sahip olmaktır.

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

İş başarısının üç koşulu vardır:

Kişiliğin yapılan işe uygun olmasıİşin ve çalışan kurumun kişinin değerleriyle

uyuşmasıBaşlama arzusu ve

iyi geçinme becerileri

Ekip Çalışmasına Yatkın Kişilerin Özellikleri

Son yıllarda yapılan araştırmalar, ekip çalışmasına yatkınlığın bir yetkinlik olduğunu ve temelinde tedbirlilik; görevine bağlı, düzenli, güvenilir, çalışkan, sorumlu insanlar ve uzlaşılabilirlik; geçimli, işbirliğine hazır, grup kararına saygılı, bilgi paylaşan insanları tanımlar.

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri

Ekip çalışması içinde başarılı olan kişilerin en belirgin özellikleri, olumlu ve yapıcı insan ilişkilerine sahip olmalarıdır.

Birçok kişi bunu, insan ilişkilerini iyi tutarak işi idare etme olarak algılamaktadır.

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri

Ekip çalışmasına yatkın olan kişilerin bir başka önemli özelliği de hoşgörülü ve esnek olmalarıdır.

Esneklik; yolunda gitmeyen işlerle ilgili varılan noktada, ileriye doğru bir çözüm aramaktır.

Kişilikte esnekliğin tam karşıtı katılıktır.

Ekip Çalışmasında İnsan İlişkileri

Ekip çalışmasında başarılı olan kişilerin en önemli özelliklerinden biri de “yaptığı işi seven, sevdiği işi yapan” insanlar olmaları, yani işe bağlılıktır.

Sonuç olarak; ekip çalışması içinde başarılı olanlar, olumlu insan ilişkilerine sahip olmayı önemseyen, hoşgörülü ve esnek olmayı bilen, yaptığı işi seven insanlardır diyebiliriz.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç

Dünyada üç tür insan vardır;

Bir olayı gerçekleştirenler,Bu olayın gerçekleşmesini seyredenler,Bu olayın gerçekleşmesine hayret edenler.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç

Misyon; açık, ilham verici ve ekipte heyecan

yaratıcı olmalıdır.

Amaçlar; net, basit, doğrudan ve ölçülebilir nitelik taşımalıdır.

Strateji ise bu misyonun ve amaçların hayata geçirilmesinde etkin bir yol izlemelidir.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç

Üstün performanstaki bir ekibin farklı kişilik

yapılarına sahip bireylerden oluşması tavsiye edilir.

Bilgi, deneyim ve birikimde çeşitliliği arttırmak, farklı görüş ve bakış açılarını bir araya

getirmek, sinerjiyi olumlu etkiler.

Ancak değerler açısından durum farklıdır. İnsanlar kişilik özellikleri birbirine benzediği

için değil, benzer değerlere sahip oldukları zaman anlaşırlar.

Heyecan Veren Ortak Bir Amaç

Değerler; kararlarımızı yönlendirir ve

özsaygımızı şekillendirirler.Kişilerin sahip oldukları değerler, özellikle çalışma

hayatında davranışlara yansır.Bir liderin, hem bireysel olarak yüksek etik

değerlere sahip olması, hem de bu değerlerinin kurumsal hedeflerle örtüşmesi gerekir.

Ekip çalışmasının en önemli özelliklerinden biri, ekip içinde ortak değerler sisteminin

varlığıdır.

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

İnsanlar, “siz bir ekipsiniz” demekle kendilerini ekip hissetmezler. İyi ekip oluşturmanın iki temel şartı vardır;

Profesyonel olmak,Olgun insan olmak…

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

Türk kültürünün, ekip çalışmasını kolaylaştıran özellikleri;

Türk kültüründe insanlar, birbirlerini hesaba katar

Türk kültüründe “imece” geleneğinin izleri hala vardır, birliktelik duygusu çok önemlidir.

Türk kültüründe insanların beden dili batı insanından daha samimi ve farklıdır. Temas, olumlu

duyguların aktarılmasında temel bir araçtır

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

Türk kültürünün, ekip çalışmasını zorlaştıran özellikleri;

Türk insanının gerçek anlamda profesyonel olmakta zorlandığı görülmektedir.

Türk kültüründe uzlaşma anlayışı pek yerleşmemiş; “söke söke almak” deyimi bir meziyet halini almıştır.

Belirsizliğe karşı düşük tolerans söz konusudur.

Türk kültüründe eleştirmek önemli yer tutar.

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

Özellikler Seçilme %si

OlumluDuygusal

YardımseverSıcakkanlı

% 50% 48

% 47,5

Nötr Gelenekçi % 55,8

Olumsuz

Fevri ve asabiKaderciAceleci

DedikoducuDisiplin sevmeyen

Kaytarmacı

% 86% 65% 47% 42% 40% 39

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

Ekip çalışmasını zorlaştıran özellikler

Türk kültüründe

görülme % si

Tembellik % 30

Kendi başına hareket etmek % 14

Uzlaşamamak % 10

Ekip çalışmasını kolaylaştıran özellikler

Türk kültüründe

görülme % si

Hoşgörü % 20

Saygılı olmak % 13

Özveri % 12

Azim % 11

Yaratıcılık % 11

Sorumluluk duygusu % 5

Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

Sonuçlar Türk insanının genel olarak;

Yardımsever olduğunu ve birlikte çalışmayı tercih ettiğini,

Ekip çalışmasını kolaylaştıran ve zorlaştıran özelliklerinin farkında olduğunu,

Türklerin kolaylaştırıcı özelliklere daha az, zorlaştırıcı özelliklere daha fazla sahip olduklarını düşündüğünü göstermiştir.

Bu sonuçlar bize; Türk kültürünün değerler düzeyinde ekip çalışmasına yatkın olduğunu, ancak bu özellikleri davranışa dönüştürmekte zorluk çektiğini göstermektedir

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi

Ekip çalışmasını kolaylaştıran ve zorlaştıran kültürel öğeler üç başlık altında ele alınabilir:

Kurum KültürüUlusal KültürÖrgütlenme Kültürü

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi

Kurum Kültürü:

GüçÖğrenmeSorumluluk üstlenmeÖdüllendirme

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi

Ulusal Kültür:

Merkeziyetçi kararKurumsal bağlılıkToplulukçulukYenilikçilikResmiyetişbirliği

Ekip Çalışmasını Besleyen Kültür: Toprak Tohum İlişkisi

Örgütlenme Kültürü:

Saydam performans standartları,Merkeziyetçilikten uzak bir yapı,Güçlü bir karşılıklı bağımlılık,Dağıtılan liderlik yetkileri,Zorlayıcı beklentiler,Yaygın ilişki ağları,Silik sınırlar,Karşılıklılık.

Diğer Bölüme Bakmak…

Ekip çalışması, bireylerin ortak zihin şemalarına ve ortak bir değer sistemine sahip olmalarına ihtiyaç göstermektedir. Bunlardan bazıları;

Hayata ve insanlara karşı olumlu bir bakış açısıDeğişime istek duyma, başkalarını hesaba katmaOlumsuz duyguları kontrol edebilmeYüksek duygusal enerjiYüksek iç motivasyonİşe bağlılıkPaylaşmadır.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak

Güven, açıklık ve dürüstlük, bir çalışma ortamında işbirliğinin ne ölçüde gerçekleşeceğini belirler.

“Güven, insan motivasyonunun en yüksek biçimidir. İnsanların, doğasında var olan ‘iyi’ ve ‘güzel’i ortaya koymasına imkan verir.”

STEPHEN COVEY

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak

Güven duygusunun üç boyutu vardır:

Kendine güven duymak,Güvenilir olmak,Başkalarına güven duymak.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak

Kendine güven duymak:

Kendine güven, güvenilir olmanın ve başkalarına güven duymanın temelini oluşturur. Türk kültüründeki:

“Kişiyi nasıl bilirsin? ““Kendim gibi,” sözü bunun en güzel

örneğidir.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak

Güvenilir olmak:

Birini güvenilir bulmak için çoğunlukla şunlara ihtiyaç vardır:

Sözünü tutmak,Bütünlük sergilemek,Bir görevi yapacak yetkinlik ve beceriye sahip

olmakDürüst olmak,Sorumluluk sahibi olmak.

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak

Başkalarına güven duymak:

Beklentiler,Kişisel özelliklerDünya görüşüÇıkarlarRisk

İş Yerinde Güven Duygusu Yaratmak

Trust In The Balance adlı kitabında R.B Shaw, şirketlerdeki güven duygusunun temel taşları olarak şunları

belirlemiştir.

Sonuçlar: Sözlerini tutan ve beklentilerimizi karşılayan insanlar bizim gözümüzde güvenilir olur.

Bütünlük: Davranışlarını önceden kestirebileceğimiz, ahlaki değerlerle yaşadığını bildiğimiz insanlara daha çok

güveniriz. Bütünlük, durumlardan ve zamandan bağımsız bir tutarlılıktır.

İlgi: Başka birinin bizim duygularımızı, ihtiyaçlarımızı hesaba kattığını ve ilgilendiğini fark edersek, ona güven duyarız. İlgisizlik ve aldırmazlığın fark edilmesi, güvensizlik duygusunu doğurur.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Kendilerinden beklendiği ölçüde başarılı olamayan genç yöneticiler üzerinde yapılan bir araştırmanın

bulguları çok çarpıcıdır;

İnsan ilişkilerinde başarısız olmak,Üst yönetimle çatışmak,Fazla hırslı olmak,Otoriter olmak.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Başarının Yapıtaşları

Kişilerin:İlgi alanları, yapmaktan hoşlandıklarını;Zihinsel ve fiziksel becerileri, yapabileceklerini;Duygusal zekası, neler yaptığını ve gelecekte

neler yapabileceğini gösterir.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Duygusal zekanın göstergelerinden bazıları ise şunlardır:

Kendi beden dilini kontrol edebilmekEmpati göstermekUzlaşmaya dayalı sinerjik ilişki kurmakİnsanlarla olumlu ilişkiler kurmakBaşkalarını hesaba katmakYüksek duygusal enerjiİyimserlikÇalışmaya kendini adamış olmakDeğişime istek duymakKendini yönlendirebilmekOlumsuz duygularla ve stresle başa çıkmakKararlılık

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Duygusal zeka geliştirilebilir, ancak bunun ön şartı kendiyle ilgili farkındalıktır.

Evinde güne kötü başlayan kişi, işyerinde de nedenini bilmeden bütün bir gün somurtabilir.

Kişi bu duygusal tepkisinin farkına vardığı an, yani “korteks” (beyin kabuğunun en son oluşmuş olan bölgesi) tarafından işlemden geçtiği anda bu

duygu ile olumlu bir biçimde başa çıkma olasılığı artıyor.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Herhangi biri, başka birine öfke duyabilir. Önemli olan, bireyin, doğru kişiye, doğru zamanda,

doğru amaçla ve doğru yollarla öfkesini ifade edebilmesidir.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Günümüz insan kaynakları yöneticilerine göre:

Bir kişinin sahip olduğu zeka (IQ) onun işe alınmasını sağlarken,

Duygu düzeyi (EQ) o kişinin terfiini belirlemektedir.

Artık en iyi performans gösterenler listesinin ilk sıralarında IQ’su yüksek olanlar yada teknik bilgisi çok olanlar değil, iş arkadaşları ile sağlıklı iletişim kurabilen, ekip çalışmasına yatkın, duygusal olgunluk düzeyi (EQ) yüksek kişiler yer almaktadır.

İş Ve Aile Yaşamında Başarının Anahtarı: EQ (Duygusal Zeka)

Duygusal olgunluk, şu özelliklerin pekiştirilmesiyle gerçekleşebilir;

Beden dilini tanımak

Empati becerisini geliştirmek

Hoşgörü ve esneklik göstermek

Olumlu, duygusal ilişkiler kurmak

Tavırların amaçlara uygun olması

Sinerji yaratmak

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir?

Duygusal zeka, esas olarak iki yetkinliğin bileşkesidir. Bu yetkinliklerden birincisi kişisel yetkinlik, ikincisi sosyal yetkinliktir;

Kişisel Yetkinlikler: Kendiyle ilgili farkındalık;

Duygusal farkındalıkKendini değerlendirmeÖzgüven

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir?

Kişisel Yetkinlikler: Kendini yönetme;

EsneklikGüvenilirlikKendini kontrolYeniliklere açık

olmakKontrol odağı kendi

içinde olmak

Motivasyon;Başarı yönelimiBağlılıkGirişimcilikİyimserlik

Duygusal Zeka (Olgunluk) Nedir?

Sosyal Yetkinlikler: Sosyal beceriler;

İletişimEtki yaratmaÇatışma çözümüİşbirliğiEkip çalışmasına

yatkınlıkLiderlikİlişki kurmaGücün farkında

olma

Empati;Diğer insanları

anlamakBaşkalarını

geliştirmeHizmete yönelik

olma

Şirketlerin Duygusal Zekası

Şirketlerin bedensel sağlığıBir şirketin bedensel sağlığı, finansal başarıyla

değerlendirilir.Kar, nakit akışı, hisse senedi değerleri, finansal

başarının göstergesidir.Şirketlerin duygusal sağlığı

Duygusal sağlık, şirketlerin kendisini nasıl hissettiğine ve şirket içindeki ilişkilerin kalitesine bağlıdır.

Şirket zindeliğinin belirleyicileri; verimlilik, etkinlik ve kalitedir.

Bunlara ek olarak insanlar arası ilişkilerin kalitesi de bir şirketin duygusal sağlığını oluşturur.

Şirketlerin Duygusal Zekası

Şirketlerin değeri:Günümüzde bir şirket, pazardaki değeriyle bir anlam

ifade etmektedir.İnsan sermayesi, geçmişte performans, sadakat ve

motivasyonla ölçülürdü.Günümüzde ise, performans yerine etkililik, sadakat

yerine katılım ve bağlılık, motivasyon yerine de zihinsel katma değer ile ölçülüyor.

Şirketlerin Duygusal Zekası

Şirketlerin akıl sağlığı:Bir şirketin akıl sağlığının göstergesi, iç ve dış geribildirimlere açık olmasıdır. Rekabetçi dünyada ayakta kalmak için temel şartlar; öğrenmek ve gelişmektir.Akıl sağlığını hayata geçiren öğrenmenin ise iki yönü

vardır:Ürün ve hizmet kalitesini geliştiren dış öğrenme,İç gelişmeyi sağlayan öğrenme

Şirketlerin Duygusal Zekası

Şirketlerin manevi sağlığı:Bir şirketin manevi sağlığı, iç ve dış dünyayla kurduğu

bağlantılara bağlıdır;İşbirliğiStratejik ortaklıklarYerel topluluğa hizmetSosyal sorumluluk.

Ekip Çalışmasının Zorlukları:Ekip İçi Dinamikler

Grup DüşüncesiEkibin gücünü abartmak, haklılığını mutlak görmekKapalı fikirlilikAynı olmaya yönelik baskılarAşırı uyumun sonuçları

Seçenekleri araştırma yetersizliğiHedef belirleme zorluğuKararların risklerini göz ardı etme eğilimiReddedilen seçenekleri sorgulamama ve yok saymaBilgi toplamayı hafife alma eğilimiYeni bilgiye kapalılıkBaşarısızlık durumunda alternatif plan yapmamak

Ekip Çalışmasının Zorlukları:Ekip İçi Dinamikler

Ekibin fazla yakınlaşmasıEkip lideri etrafta olmadığında ekip iyi çalışmaz.Performansı düşük olanlar, ekip içersinde kabul görür,

işe yönelik gevşek tutumlarına rağmen saygı görür.

Ekip üyeleri, yüksek performans gösterenlerin alttan alta cesaretini kırarlar.

Ekip üyeleri, “biz-onlar” kutuplaşması içerisine girerek ekip liderini ve ekip dışındakileri dışlarlar.

Ekip Çalışmasının Zorlukları:Ekip İçi Dinamikler

Ekip üyelerinin olumsuz tutumlarını değiştirmek ve üretkenliğini artırmak için bazı öneriler;

Küçük çaplı bir rekabet ortamı yaratın, Eleştirileri yalnızken yapınOlumsuz duygu yayanları ve sorun çıkaranları ayırınEkibe yeni katılan üyeleri grup etkisinden koruyun

Ekip Çalışmasının Zorlukları:Ekip İçi Dinamikler

Sosyal Kaytarma

Ekip çalışmasını zorlaştıran etkenlerden biri de sosyal kaytarmadır. Bu kişilerin, bir ekibin üyesi olarak harcadıkları çabanın, tek başına olduklarında harcayacakları çabadan daha az olmasıdır.

İşyerinde Çatışma

Çatışma, birbirinden bağımsız iki kişi veya taraf arasında, ihtiyaç, amaç veya fikir farklılıklarından doğan bir rekabettir.

İşyerinde çatışma, enerjinin, yapılan iş yerine, insan ilişkilerine yönelmesine neden olur.

İşyerinde Çatışma

Türk kültüründe çatışma;

Türk kültürü, uzlaşmayı zaaf ve güçsüzlük olarak algılayan bir kültürdür.

Uzlaşma, çoğu zaman tavizle eşdeğer kabul edilir.Oysa, tavizi içine alan ve onu aşan bir tavırdır.

İşyerinde Çatışma

Çatışma çözme becerileri;

Konu hakkında mümkün olduğu kadar çok bilgi toplamakkarşı tarafla güven ve açıklık temelinde bir ilişki kurmakKişilerin birbirlerini değiştirmek yerine, bir çözüm

üstünde işbirliği yapmalarını sağlayacak yaklaşım sergilemelerine yardım etmek

Grup içinde gerçek problemin tanınmaması ve seçeneklerin artırılması için, yapılanmış bir karar süreci

uygulamaktır.

İşyerinde Çatışma

Çözmeden önce anlamak gerekir;

Verilere ve şartlara dayanan, çoğunlukla sayılar veya açık tanımlarla ifade edilebilecek objektif boyut

Algılara ve duygulara dayanan kişisel boyut.

Çatışmaları Çözebilmek

İnsanlararası Alanlar:

Konfor alanı: Bu alanda insanlar sakindir, duygu ve davranışlarını kontrol altında tutarlar

Kaygı alanı: Bu alanda insanlar kendilerini rahatsız hissederler

Değer alanı: Bu alan insanların tavır ve tutumlarını barındırır

Sosyal alan: İnsanların, başka insanlarla ilişki kurarken tercih ettikleri tarzın kökenini bulunduran alandır

Zihinsel alan: Bu alan, alınan bilginin toplandığı ve değerlendirildiği, eyleme dönüştüğü alandır.

Herkes Lider Olamaz

Lideri diğerlerinden ayıran başlıca dört özellik sayılabilir;

Duygularını ve davranışlarını denetlerİnsan ilişkilerinde başarılıdırİşini iyi bilirLiderlik becerisine sahiptir

Herkes Lider Olamaz

Ekip üyelerinin liderlerinin ardından giderken onda görmek istedikleri özellikleri şöyle özetleyebiliriz:

Tutarlılık ve DürüstlükLiderin özü sözü birdirSöyledikleri ve davranışları tutarlı ve süreklidirTutamayacağı sözler vermezEkip üyeleri arasında

ayrım gözetmez, adildir.

Herkes Lider Olamaz

Karar ve KararlılıkBaskı altında ve yetersiz bilgiyle bile doğruya en

yakın kararı verebilirBilgi toplar, analiz eder, geniş bir perspektif

benimser ve hızlı karar alır.Ekip üyelerine karşı duyduğu sorumluluk kararına

egemendir, başkaları adına risk üstlenirYeterlilik

Yaptığı ve yönettiği işi iyi bilir, işlerin ayrıntısına hakimdir.

Öğrenmeye ve gelişmeye açıktır. Bilmediğini bilir, bilmek için çaba gösterir

Herkes Lider Olamaz

Vizyon Sahibi OlmakLiderin zihninde sağlam ve özgün bir dünya

görüşüne dayanan, geleceğe ait bir resim vardır. Bu dünya görüşü entelektüel ve kültürel bir birikimin sonucudur. O, bu birikimi

yorumlayacak analitik ve kavramsal düşünce becerisine sahiptir.

Lider, zihnindeki geleceğe dönük resmi, bir mesaja dönüştürür ve hitabet becerisiyle ekibine

aktarır. Ekip üyelerinin, neyi neden yaptıklarının farkında olmasını, nereye doğru gittiklerini bilmesini sağlar.

İş Hayatında Başarılı Liderler

Başarılı bir lider;

Yönlendiren, yol gösteren ve başkalarını geliştiren,Müşteri ihtiyaçlarına odaklanan,Güvenli davranış sergileyen,Kararlı ve heyecan yaratan,Başarıyı ödüllendiren,İşe adananYaratıcıTutarlıdır.

Liderin Duygusal Olgunluğu

Liderin olgunluğu:

Kendiyle ilgili farkındalıkDuygularını denetleyebilmekİnsanları motive edebilmekEmpati gösterebilmekBaşarı yönelimi

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Sorumluluk (responsibility) : Çerçevesi çizilmiş, belirlenmiş bir göreve yöneliktirYükümlülük (accountability) : Kişinin kendi kendisini

yetkilendirmesiyle ortaya çıkar.

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Yükümlülük duygusu kişiye neler kazandırır?

Hatalardan ders almaYaşantılardan yeni bilgiler alıp geliştirmeSorunlara “yapabilirim” tutumuyla yaklaşmaİstenilen sonuçlara ulaşmaYaşantıyı daha fazla kontrol altında tutmaDaha fazla saygı görmeSürekli gelişen özgüvene sahip olma

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Yükümlülük duygusu kişiye neler kazandırır?

Hatalardan ders almaYaşantılardan yeni bilgiler alıp geliştirmeSorunlara “yapabilirim” tutumuyla yaklaşmaİstenilen sonuçlara ulaşmaYaşantıyı daha fazla kontrol altında tutmaDaha fazla saygı görmeSürekli gelişen özgüvene sahip olma

Yükümlülük duygusuna sahip olmak için;Yapılan hataları kabul etmekHer zaman hata yapabileceğini unutmamakKusursuz olmaya özenmemek

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

GÜÇLÜ 3. Aşama: Çözümler bulmak 2. Aşama: Sahip çıkmak 1. Aşama: Gerçekleri kabul etmek

1. Aşama: Mazeret ve bahane bulmak 2. Aşama: Başkalarını suçlamak 3. Aşama: Farkında olmamak 4. Aşama: Beklemek ve ümit etmek

GÜÇSÜZ

Yükümlülük

Duygusu

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Yükümlülük duygusu nasıl gelişir? Birinci adım: Yükümlülük düzeyinin bilincinde olun

Harekete yönelik olmakFarklılık yaratma arzusuÖğrenme isteği duymak

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Yüksek düzeyde yükümlülük duygusunun ifadeleri:

Bunun işe yarayacağını göstermek için daha fazla ne yapabiliriz?

Bunun yapılmasını sağlamak için haydi birlikte bakalım

Bu benim hatam. İşte şimdi ne yapmam gerektiğini biliyorum.

Bundan bir şeyler öğrenelim ve bir dahaki sefere bunu daha farklı yapalım.

Temel olan bütün bütün konuları ele aldığımıza ve hiçbir şeyi unutmadığımıza emin olmalıyız.

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Düşük düzeyde yükümlülük duygusunun ifadeleri:

Bu benim işim değil.Bunu yapamam, gerekli araç ve kaynaklar

sağlanmadı.Bu işte benimle ilgili olan ne var?Bu insanlarla başa çıkamam, bunlar çalışmak

istemiyorlar.Bu bizim suçumuz değil. Bu işin tamamlanması

gereken tarihi biz koymadık, onlar kendi işlerini yapmadılar.

Sorumluluk mu Ağır,Yükümlülük mü?

Yükümlülük duygusu nasıl gelişir? İkinci adım: Birlikte çalıştığınız kişilere model olun Üçüncü adım: Diğer kişilere daha fazla yükümlülük duygusuna sahip olmaları için yardımcı olun

Yükümlülük ve yetkilendirme;Yöneticilerin patron değil, yol gösterici

olduğunu göstermekEkip çalışması ve desteğe önem vermekÇalışanları cesaretlendirmek

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol

Göstermek Yönlendirme ve yol göstermenin üç temel özelliği

vardır:Bu, yapılanmış bir süreçtir, hazırlık gerektirir,

yönlendirme süreci ayaküstü gerçekleşmez.Belirlenmiş performans kriterlerine ihtiyaç vardır.

Yöneticiye ve kuruma, ulaşmak gereken amaçları açık bir biçimde ortaya koyma, davranış ve performansları gözlemleme, yerinde ve zamanında geribildirimde bulunma gibi pek çok sorumluluk yükler.

Performansın sürekli gelişimini amaçlar, bir problemçözme süreci değildir.

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol

Göstermek Yönlendirme ve yol göstermenin yararları:

Çalışanlar, kendi becerilerini ortaya koyabildikleri ölçüde yöneticilerin işlerini kolaylaştırır.

Yöneticinin çalışanlar tarafından “geliştirici bir yönetici” olarak algılanmasını sağlar.

Liderlik sorumlulukları paylaşılır.Görevlerin beklenen kalitede tamamlanması sağlanır.Amaç ve rollerdeki belirginlik, ekip uyumunu

güçlendirirÇalışanlar hesaplanmış riskleri alma konusunda,

kendilerini rahat hissettikleri için yaratıcılık vefikir üretimi artar.

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol

Göstermek Yönlendirme ve yol göstermeden kaçınma nedenleri:

“Zamanım yok.”“İşe yeni başlayan birini korkutmak istemem.”“Çalışanların çözümleri kendilerinin bulması

gerektiğine inanırım.”“Çalışanlar, savunucu tutum sergilediğinde çatışma

çıkabilir.”“Benim standartlarım belli, çalışanlar ne yapmaları

gerektiğini bilmeli.”“Şimdi durduk yerde insanları kırmayalım.”

Yüksek Performans İçin Temel Bir Yönetim Becerisi: Yol

Göstermek Yönlendirme ve yol gösterme sürecinde yöneticilerin

sık yaptığı hatalar:Gerçek problemi tam olarak belirleyememesiBeklenen performans hakkında açık bir görüşe

ve yeterli bilgiye sahip olmamasıÇalışan yada problem hakkında tarafsız

olmaması, sahip olduğu sempati veya antipati duygularının etkisinde kalması

Çalışanın içinde bulunduğu durumu açıklamasınıdinlemek istememesi, tahammülsüz

olmasıÇalışanın çözüm ve öneriler sunmasını teşvik

etmemesi.

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar?

Amaç belirleme ve kararlara katılım;

Amaçlar, motivasyon için temel oluşturur ve davranışı yönlendirir. Amaçların en önemli özelliği, geribildirim imkanı verilmesidir.

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar?

Performans değerlendirme sistemi:Kurumun, vizyon, misyon ve değerlerinin

belirlenmiş olması,Kurumun stratejik hedeflerinin, yıllık hedeflere

dönüştürülmesi,Yıllık hedeflerin bölümlere, birimlere, alt birimlere

dağıtılması,Bireyin bütün içinde kendi hedefini ve kendinden

beklenenleri bilmesi,Üç ve altı aylık değerlendirmelerin yapılmasıYöneticinin sonuçları izlemesi ve geribildirimde

bulunması.

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar?

Çalışanlarını motive eden bir kurumun özellikleri:Açık ve net vizyona sahip olmakÇalışanların kabul ettiği ve benimsedikleri değere

sahip olmakÇalışanlarına ve onların kuruma katkılarına saygı

duymakİşin özelliklerine uygun kişileri işe almakÇalışanlar tarafından gurur kaynağı olarak

algılanmakÇalışanlara örnek olacak yönetici tavırları

sergilemek

Motivasyon: İnsanlar Nasıl Daha İyi Çalışırlar?

Kurumun amaçlarına ulaşmasıyla ilgili sorumluluk duyan çalışanlara sahip olabilmek için;

Çalışanlardan hangi sonuçların beklendiği açık olarak belirtilmeli,

Uygun teşvik ve ödüllendirme sistemi sunulmalı,İşle ilgili beklenen sonuçları alabilecek bilgi ve

becerilere sahip olmaları desteklenmeliOlgunluk düzeyini geliştirecek programlara

katılmaları sağlanmalıOlumsuz tavır içinde olan ve bulundukları kurumu

sürekli eleştirenler, kurumdan uzaklaştırılarak, diğer insanları da etkilemeleri önlenmelidir.

İnsanlar Neden Çalışır?

Başarı ihtiyacıGüç sahibi olma ihtiyacıBüyük bir topluluğa ait olma ihtiyacı

Motivasyonu etkileyen üç temel faktör;İşi kaybetme korkusuİç motivasyona dikkat çekilmesiKişisel gelişim imkanının verilmesi

Başarılı Olmak Bir ihtiyaç mıdır?

Başarı güdüsü yüksek insanların özellikleri:

Risk almayı severlerProblem çözmeyi severlerPerformans geribildiriminden hoşlanırlar

Başarılı Olmak Bir ihtiyaç mıdır?

Çalışanların çalışma isteğini neler olumsuz etkiler?

Bürokrasi,Eğitim eksikliği,Yönlendirme eksikliği,Zaman baskısı ve endişe,Kurumsal tehdit veya korkular,Kurum içinde birbiriyle çatışan amaç ve mesajlarÇalışan ve yöneticiler arasındaki tartışmalar,İşi yapmak için yetersiz zaman ve kaynaklar,Yönetimin ön saf çalışanlarına ve onların

katkılarına değer vermemesi.

Çalışma İsteği Nasıl Ortaya Çıkar?

Motivasyon, bir işi yapma ve onu sürdürme isteğidir. Motivasyon ve iş davranışı, motivasyonun üç

öğesiyle yakından ilişkilidir:Başlatma: Organizmada davranışı başlatacak güçYönlendirme: Davranışın belirli bir amaca

yönelmesiSürdürme: Davranışın sürdürülmesi

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda?

Motivasyonu düşük insanlarla çalışmanın ve ilişkiyi sürdürmenin dört sakıncası vardır:

Mutsuz ve başarısız çalışan, mutsuz olduğu yerde çalışmaya mahkum edilir. Oysa her insanın

“başarı duygusu”nu yaşamaya hakkı vardır.Yönetici kendisini kötü hisseder. “Ne yaparsam

yapayım, onu mutlu edemiyorum” düşüncesine saplanır ve işin içinden çıkamaz.

Diğer çalışanlar olumsuz etkilenir.Motivasyon problemi olan kişi, şirkete ve

müşterilere zarar verir.

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda?

Çalışanları motive etmek, bir liderlik becerisi değil mi?

Yöneticinin yönettiği insanları motive etme zorunluluğu yoktur, yargısı yanlış bir yargıdır. Yönetici, birlikte çalıştığı kişilere iç motivasyonlarını

yüksek tutmaları gerektiğini ve bunun kendi sorumlulukları olduğunu hatırlatmak

zorundadır.

Yöneticinin kendisi düşük motivasyonlu olmamalıdır.Yönetici ikna eder, ilham verir, heyecan yaratır,

harekete geçirir.

Motivasyonu Sağlamak Kimin Sorumluluğunda?

Olumsuz Tutumlar Olumlu Tutumlar

Dediğini kabul ettirmek Uzlaşma

Bireysellik İşbirliği

Tepkisel tutum Proakftif

Kurban rolü Sorumluluk

Şüphecilik Güven

Düşük Performanslı Kişilerin Tutumları

Yüksek Performanslı Kişilerin Tutumları

Yeni Milenyum’da İş Hayatı

Japon Mucizesi (!)Çalışanların gelişmeye ihtiyaç gösteren yönlerini

geliştirmelerine yardımcı olmakİnsanları suçlamadan sorunu çözmekSürekli gelişim içinde olmakİnsanı bütün olarak tanımak ve kabul etmekKarar alırken uzlaşmayı sağlamakÇok çalışmak