İ İŞ...ekİp ÇaliŞmasinin temel faktÖrlerİ ek İp ÇaliŞmasi ve lİderlİk yrd. doç. dr....

HED

EFLER

•Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

•Lider ve yönetici kavramlarını tanımlayarak farklarını bilecek

• İyi bir takım çalışmasında liderin önemini kavrayacak

• İş akışında roller ve süreçleri bilecek

•Örgütsel iletişim ve kurum kültürünün önemini kavrayacak

•Takım ruhunun işletmeler açısından önemini bilecek

• İşletmenin paydaşlarla iletişiminin gerekliliğini kavrayacaksınız.

İÇİNDEK

İLER

•Lİderlik Kavramı

•Lİderlik ve Takım Çalışması

•Takım Ruhunun Önemi

•Takımda Ortak Hedefler

•Performans Gelişimi ve Rekabet Yönetimi

• İş Akışında Roller ve Süreçler

•Örgütsel İletişim ve Bilgi Paylaşımı

•Paydaşlarla İletişim

ÜNİTE

3

EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ

EKİP ÇALIŞMASI VE

LİDERLİK

Yrd. Doç. Dr.

Zekiye TAMER GENCER


Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

Bilinçli ve planlı bir

biçimde koordine olmuş

işletme, toplumsal ve

sosyal bir varlıktır.

Kamu ve özel sektörde

bulunan işletme ve

kurumlarda düzen ve

hiyerarşiden sorumlu

olan bireyler için

kullanılan yönetici

kavramının modern

hâlidir lider.

GİRİŞ

Toplumsal bir varlık olan insanın sosyal gruplar hâlinde yaşamaya

başlamasından bugüne dek söz konusu grupların yönetilmeye ve düzenlenmeye

ihtiyaç duyduğu açıktır. Yönetilmek ihtiyacı grupları düzenleyen ve etkinliğini

sağlayan sorumlu kişi için yönetici kavramını doğurmuştur. Yönetici, işletme

bünyesinde çalışan ve belli amaçlar noktasında iş birliği yapmakta olan insanları

etkin ve doğru biçimde yönlendirerek gereken işleri yaptıran kişidir. Yöneticiler

işletme amaçlarına ulaşmak için kaynak ayırmakta, birtakım konularda kararlar

vermekte ve hedefler doğrultusunda başkalarının etkinliklerini

yönlendirmektedirler. Bütün bunların yapılması noktasında bir işletmenin varlığı ve

amaç birliği şarttır. İşletmeler birden fazla kişiden oluşmakta ve birtakım

fonksiyonları belirlenmiş bir amaç için bir arada ve etkin kullanmak

durumundadırlar. Çalışma alanı ne olursa olsun ister hizmet isterse üretim, tüm bu

oluşumları işletme, kurum ya da örgüt biçiminde nitelemek mümkündür ve bu

oluşumlarda hizmet eden veya çalışan bireylerin tamamı ortak davranış ve çalışma

prensibi belirleyerek işletme amaçlarına ulaşmaya çalışmaktadırlar. Bu noktada

sürecin yönetilmesi ve düzenlenmesi ile alakalı tüm sorumluluğu ise müteşebbis

(girişimci) veya sermaye sahibi olarak geçen kişi ya da kişiler adına üstlenen kişi

yönetici olarak işletmede varlığını devam ettirmektedir.

Modern dünyanın bir getirisi olarak değişen ve gelişen iş anlayışında

bakıldığında ise yöneticilik yerini liderlik kavramına bırakmıştır. Yönetim işini

gerçekleştiren bireylerin yalnızca örgüt fonksiyonlarını bir araya getirmesinden

daha öte birtakım yeteneklerinin olmasını da gerektiren lider kavramı Ünite 7’de

bahsedilen örgütsel güvenin oluşması noktasında daha etkin bir pozisyona sahiptir.

Bu ünitede önderlik etme, adil davranma ve işletme kaynaklarının etkin

kullanımı açısında liderin rolü başta olmak üzere lider kavramı ve özellikleri

hakkında bilgi verilmektedir. İşletmeler için değişen ve gelişen yeni iş

yöntemlerinden biri olan proje bazlı çalışma performansına bağlı olarak zorunlu

hâle gelen ekip ruhu ve bilinci konusunda liderin rolleri de bu bölümde

anlatılmaktadır. Sosyal ve teknolojik hayatta yaşanan değişimler ve gelişmeler

sayesinde yeni ve farklı bir boyut kazanan lider kavramı dünyada olduğu gibi

ülkemizde de yeniden yorumlanmaktadır.

LİDERLİK KAVRAMI

Günümüzde gelişen teknolojinin her alana yayıldığı ve bilgi paylaşımına son

derece hız kazandırdığı göz önüne alınırsa işletmeler için liderlik kavramı, tanımı,

önemi, niteliği ve içeriği değişmektedir. Kavramsal olarak liderlik bir oluşumun

gerektirdiği yönetim fonksiyonun gerek olduğu tüm alanlar için farklı anlamlar

ihtiva etse de eskiden beri varlığını devam ettirmektedir. Liderlik, belirli şartlar

altında, kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere başkalarının

faaliyetlerini yönlendirme süreci olarak tanımlanmaktadır (Kayalar ve Özmutaf,



Bulunduğu sektörde en

çok başarı gösteren

işletmeler, çalışanları ve

tüm paydaşları ile

ilişkileri iyi yöneten bir

lidere sahip

işletmelerdir.

Liderlik, örgüt için

gerçekleştirilebilir bir

gelecek yaratacak

değişiklikleri başlatmak

için geleceği görme,

vizyon oluşturma,

esnekliği sağlama,

stratejik olarak

düşünme ve diğerleri ile

çalışabilme becerileri

olarak

tanımlanmaktadır.

2008:565). Yönetmekle sorumlu olduğu işletme, örgüt ve kurumu var eden

değerlerin tamamını oluşturan inanç, beklenti ve kültürü tüm çalışanlara

aktarmakla kalmayarak uygulamak zorunda olan lider, önderlik etme misyonuna

da sahiptir. Bu misyonla lider ya da önder olarak anılan ve ait olduğu topluma yarar

sağlayan değişimi yönetmek için sorumluluğu; sezgi, zekâ ve bilgiye dayalı olarak

işletmeye karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye denmektedir. Lider aynı zamanda

elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak da tüm çevresini etkileyen

kişidir. Gerektiğinde aldığı zor kararların ve sonuçlarının arkasında durmasını

bilmelidir. Tüm sorumluluğu alarak farklı kanallardan edindiği bilgilere kendi

donanımını da ekleyerek danışmanlık vazifesi üstlenmektedir.

Tarihi çok eskilere dayanan yöneticilik kavramının yeni bir formu olan

liderliğin değişen ve gelişen zamana bağlı olarak farklılaştığı ve modern günümüzde

makam olarak kendine itaat bekleyen, örgüt lehine amaçlar belirleyerek bu

amaçlara ulaşmak için planlar geliştiren geleneksel tarzın da ötesine geçildiği

söylenebilmektedir. Bu farklılaşan yeni formu ile makro ve mikro çevrede bulunan

çalışan, paydaş, tedarikçi ve kamuoyunu etkin sunum yeteneği ve sahip olduğu

bilgi donanımı ile etkileyerek kitleleri yönlendiren bir yapıya oluşmuştur. Bu yapı

bağlamında bireyleri dinlemek ve anlamak odaklı olmakla beraber çalışanların iyi

yanlarını tespit edip geliştirme ve sürekli öğrenme ortamı ile olumlu bir süreç

oluşturma noktasında özel çaba sarf etmektedir. Liderlik türlerinde daha detaylı

açıklanacak olan karizma kavramı sosyal değer oluşturma noktasında lidere yön

vermekte, idol olma ve olumlu tavrılar geliştirme noktasında diğer insanlara karşı

sorumluluk yüklemektedir.

Günümüzde işletmeler küreselleşen bir dünyanın kuruluşları şekline

dönüşmüşlerdir. Rekabet ulusal düzeyden uluslararası düzeye çıkmış, pazarlar

olgunlaşmış, teknolojik gelişmeler hızlanmış, birçok firma büyüyerek yeni ürün

hatları oluşturmuşlardır. Bunun sonucu olarak pek çok sanayide artan rekabet,

firmaları da artan karmaşıklığa ve belirsizliğe sürüklemiştir. Liderler değişen dış

çevresel ve örgütsel koşul ve sorunlarla başa çıkmak için pek çok farklı rolü

oynayarak stratejik ve genel olan sorunlara eğilip işletme yöneticilerini

Örnek •Son yıllarda işletmelerde yaşanan çatışma ve psikolojik taciz gibi olumsuz durumlar

çoğunlukla kötü yönetim ve lider eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Lider özelliği taşıyan insanların yönettiği ekiplerin ortaya çıkardığı başarılı proje örneklerini araştırınız.

Sanayi Devrimi’nden sonra personel yönetimi insan kaynakları yönetimine ve yöneticilik de liderlik kavramına dönüşmüştür. Bu dönüşüm işletmeler açısından çalışanların önemine atıfta bulunmaktadır. Bünyesindeki çalışanlar sayesinde işletmeler canlı birer sosyal varlık haline dönüşmektedir.



Güçlü ve etkin bir lider

ayrıca etkili iletişim

becerisine de sahip

olmalıdır.

yönlendirmek zorunda kalmaktadırlar (Eren, 2000:35). Günümüzde liderlik, yoğun

rekabet ortamında işletmelerin rekabet güçlerinin göstergesi durumundadır.

Sürdürülebilir örgütsel başarı ve firmaların varlıklarını korumaları için anahtar

kavram olarak görülmektedir (Ertürk, 2008:67).

Ertan‐Kantos’un çalışmasında belirtilen Bennis (1999), Maxwell (1999),

Covey (2000), Goffee ve Jones (2002) ve Melendez’in (2002) liderlik özelliklerine

ilişkin saptamaları Tablo 3.1’de verilmiştir (2011:4):

Tablo 3.1. Liderlik Özellikleri Bennis (1999) Şartlara Hâkim Olma, Kendini Tanıması, Vizyon Rehberliği, Tutku, Bütünlük, Olgunluk, İçtenlik,

Merak Ve Meyden Okuma, Öngörülü Olması, Olayları Şekillendirmede Rol Alması, Boşlukları Doldurması, Deneyimlerden ve Zorluklardan Öğrenmesi, İçgüdülerle Hareket Etmesi, Erdemli Olması, Empati, Kapsamlı Bir Eğitimin Olması, Sınırsız Merak, Sınırsız Coşku, İnsanlara ve Takım Anlayışına Dair İnanç, Risk Almaya Yatkınlık, Uzun Vadeli Kara Yönelme, Mükemmelliğe Adanmışlık, Erdem, Vizyon

Maxwell (1999) Karakter, Karizma, Söz Verme, İletişim, Yetenek, Cesaret, Algı Gücü, Odaklanma, Cömertlik, Başlatma, Dinleme, Tutku, Olumlu Tutum, Sorun Çözme, İlişkiler, Sorumluluk, Güvenli Olma, Disiplin, Hizmet Etme, Öğrenebilme, Vizyon

Covey (2000) Yol bulucu olmalıdır, Değerler sistemini ve örgüt vizyonunu stratejik bir yolla müşterilere aktarmalıdır, Birleştirici, Güç verici

Goffee ve Jones (2002) Vizyon, Enerji, Zayıf yanlarını açığa vurmaları, Sezgilerinin güçlü olması, İzleyenleri “katı empatiyle” yönetmeleri, Kendi farklılıklarından yararlanmalılar

Melendez (2002) Vizyon, Çeşitlilikten yararlanan, Tutkulu, Amaçlarda açıklılık, Nezaketli, Dürüst ve doğruluk, Sürekli yenilenme, İyi bir öğretmen, Mizah anlayışı, Kendini tanıma

Kaynak: Ertan‐Kantos, 2011:4.

Tabloda belirtilen liderlik özelliklerinden ortak olanlar; vizyon, karizma ve

öngörülü olmadır. Goffee ve Jones’a göre (2002) liderliğin nitelikleri şunlardır:

1. Zayıf yanlarını açığa vurmaları (izleyenler güvensizlik yaratacak kusurlarını değil,

zayıf yanlarını açığa vurmaları)

2. Sezgilerinin güçlü olması (Kendilerine durumlar anlatılmasa da sezme

yetenekleriyle bazı olayları anlamalı kestirme güçleri olmalıdır.)

3. İnsanlara ihtiyaç duydukları olanakları sağlamak

4. Kendi farklılıklarından yararlanmalıdırlar. Liderler kendilerini özgün kılan

yanlarını bireylere anlatmalıdırlar.

Liderlik Davranışları

Liderlik davranışları birçok araştırmacı tarafından çalışmalarına konu edilmiş

ve literatürde liderlerin sergilemiş oldukları davranış tarzlarıyla ilgili olarak birçok

sınıflama yapılmıştır. Bu sınıflamadan, otokratik, demokratik‐katılımcı ve

serbestiyetçi liderlik, literatürde en çok bilinen geleneksel liderlik davranışlarını

oluşturmaktadır (aktaran Telli vd, 2012:2).

Otokratik Liderlik: Geleneksel liderlik davranış tarzlarından biri olan

otokratik liderlik tarzı, sahip olduğu konumundan kaynaklanan otoritesini

kullanarak örgüt içerisindeki kararların sadece yönetici tarafından alındığı ve

grup üyelerini yönlendirici bir liderlik tarzı olarak tanımlanmaktadır. Otoriter



Yönetici ve lider

birbiriyle aynı gibi

gözükse de temel

karakteristikleri

açısından yönetsel

beceri anlamında

farklılıklar

göstermektedir.

lider, amaçları ve strateji hedeflerini en üst düzeye çıkarabilmek amacıyla

standartları belirleyerek ve görevleri belirleyecek esnekliği sağlamaktadır

(Tağraf ve Çalman, 2009:137‐138).

Demokratik Liderlik: Demokratik liderlik tarzı, yönetimin insan ilişkilerine

yöneldiği ve önem verdiği dönemde popüler olan liderlik davranış biçimi

olarak ortaya çıkmaktadır. Bu tarzdaki bir liderle izleyicileri arasında güven

ilişkisinin iyi olması yani liderin izleyicilerine güven duyması, onları örgütsel

amaç, plan ve politikaların belirlenmesi, örgütlenme, iş bölümü yapılması ve

karar verme süreçlerine katılımında astlarını cesaretlendirmektedir (Şafaklı,

2005:134‐135).

Serbestiyetçi Liderlik: Serbestiyetçi liderlik, liderin çalışanlarının işlerine

müdahale etmeyen, işten kaçınan liderlik davranış tarzı olarak

tanımlanmaktadır. Serbestlik tanıyan liderler, izleyicilerinin ihtiyaçlarını

karşılamakta çok az çaba gösteren, kararların gecikmeli olduğu ve

sorumluluklarını üzerinden atan bir davranış gösterme eğilimindedirler.

Katılımcı Liderlik: Katılımcı liderlik, bir üstün nispeten çalışanlarıyla paylaştığı

bir karar verme yetkisi ya da ortak bir karar verme şekli olarak

tanımlanmaktadır. Bir örgüt içerisinde liderin katılımcı karar verme yetkisini

kullanması çeşitli potansiyel faydalar sunmaktadır. Bu durum çalışanların

motivasyon, adanmışlık ve memnuniyet düzeylerinin artırılmasının yanı sıra,

iş hayatında da çalışanlara yönelik olarak niteliklerinin artırılmasının

mümkün olduğu bir durumu ifade etmektedir.

Liderlik ve Yöneticilik Kavramlarının Karşılaştırılması

İşletme ve organizasyonlar var olduğundan beri hiyerarşik ilişki temeline

dayanan ast ve üst çalışanlara sahip yapılanma çerçevesinde gelişimlerini

sürdürmektedirler. 1900’lü yılların ortalarında gelindiğinde gelişen satış, pazarlama

ve üretim anlayışlarındaki değişimler ve işletmelerin uymak zorunda kaldıkları

durumlar yönetim anlayışını da etkilemiştir. Değişen makro ve mikro yani iç ve dış

çevresel faktörler yönetimin her aşamasında olduğu gibi insan kaynağı

yaklaşımında da devrim yaratmıştır. Personel yerine çalışan, iş yapmak yerine proje

yönetimi, finans yerine kaynak yönetimi ve yönetici yerine lider kavramlarının

kullanılmaya başlanması yakın tarihe uzanmaktadır. İşletmelerin iç ve dış

çevresinin etkisi ile kıyaslandığında, yöneticilerin işletmenin performansını

etkileyecek kararları almak için çok az bir beceriye sahip olduklarına inanılmıştır

(Ireland ve Hitt, 2005:12). Ayrıca Yukl’a (1998:15) göre 1950’li ve 1980’li yıllar

arasındaki liderlik literatürü de örgütlerdeki amir ve orta düzey yöneticiler ile

ilgilenmiştir. 1980’lerden sonra ise, liderlik araştırmaları yenilik ve değişime

uğramış, özellikle 1980’lerin ortalarından sonra değişim, yönetsel (supervisory)

liderlik çalışmalarından stratejik liderlik çalışmalarına ve üst düzey yöneticilere

doğru gerçekleşmiştir. Üst düzey yönetici kavramı ise 2000’li yıllara gelindiğinde



Lider etkin takım

çalışmasını yöneten,

kitleleri etkileyerek yön

veren ve daha fazla

inisiyatif kullanan kişi

olarak yöneticiden

farklılaşmaktadır.

yerini CEO kavramına bırakacak ve lider yöneticiliğin etkisi bir kez daha ispatlanmış

olacaktır. Liderlik ve yöneticiliğin birbiri ile ilişkili olduğu, fakat aynı şeyi ifade

etmediği açıktır (Griffin, 2002’den aktaran Uğurluoğlu ve Çelik, 2009:4). Liderlik ve

yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylemler sistemidir. Her birinin kendine özgü

işlevi ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün giderek daha rekabetçi ve daha

hareketli hâle gelen iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir (Kotter,

1999:18). Tablo 3.2’de yüzyıllar arası geçişte yaşanan liderlik uygulama alanları

noktasında bir karşılaştırma konuya açıklık getirmektedir.

Tablo 3.2. Stratejik Liderlik Uygulamaları

20. Yüzyıl Uygulamaları 21. Yüzyıl UygulamalarıÇıktı odaklı Çıktı ve süreç odaklı

Sabırlı ve güvenli Güvenli fakat kibirsiz

Bilgiyi elde etmeye çalışır. Bilgiyi elde etmeye ve sonuç almak için kullanmaya çalışır.

İnsanların yaratıcılıklarını yönlendirir. İnsanların yaratıcılıklarını serbest bırakır ve besler.

İş akışları hiyerarşiye göre belirlenir. İş akışları ilişkilerden etkilenir.

Bütünlüğün önemi açıkça belirtilir. Bütünlüğün önemi eylemlerle gösterilir.

Saygı talep edilir. Saygı kazanmak istenilir.

Farklılıklar hoş görülür. Farklılıklar aranır.

Çevresel değişime tepki verir. Çevresel değişimi önceden sezmek için hareket eder.

Büyük lider olarak çalışır. Lider ve büyük bir grup üyesi olarak çalışır.

Çalışanlar bir kaynak olarak görülür. Örgütsel çalışanlar kritik bir kaynak olarak görülür.

Temelde yerel bir kafa yapısı ile çalışılır. Temelde küresel bir kafa yapısı ile çalışılır.

Çalışanların gelişimine yatırım yapılır. Çalışanların sürekli gelişimine önemli miktarda yatırım yapılır.

Kaynak: Ireland, R.D. ve Hitt, M.A., 2005:63‐74.

Liderlik ve yöneticiliğin birbiri ile ilişkili olduğu, fakat aynı şeyi ifade etmediği

liderlik ile yöneticilik arasındaki farklılıklara, farklı yazarlar birbirine uzak olmayan,

fakat değişik bakış açıları ile yaklaşmaktadırlar. Kotter’e (1999) göre yöneticilik

karmaşıklıkla başa çıkmaya, liderlik ise değişimle başa çıkmaya ilişkindir. Şirketler

karmaşıklığı önce plan ve bütçe hazırlayarak yönetirler, gelecek için hedefler ya da

amaçlar belirler, bu hedeflere erişmek için ayrıntılı adımlar oluşturur ve daha sonra

bu planları gerçekleştirmek için kaynakları dağıtırlar. Öte yandan örgüte yapıcı

değişim için liderlik etmek, bir yön belirleme ile başlar; geleceğin bir vizyonu

oluşturulur ve bu vizyona erişmek için gereken değişimi yaratacak stratejiler

geliştirilir. Kotter’e (1999) göre yöneticilik, şirketin plan gerçekleştirme kapasitesini

örgütleme ve kadro oluşturma ile gerçekleştirir; plan gerekliliklerini yerine

getirmek için örgütsel bir yapı ve iş kümeleri yaratılır, nitelikli bireylerle bu işleri

yapacak bir kadro oluşturulur, plan bu kişilere aktarılır, planı yürütme sorumluluğu

dağıtılır ve yürütmeyi izlemek için sistemler geliştirilir. Bunlara denk düşen liderlik

çabası, insanların hizaya girmesini sağlamaktır (alignpeople). Son olarak yöneticilik

planın gerçekleştirilmesini, kontrol etme ve problem çözme ile sağlar; plan ile

sonuçlar arasındaki fark, hem resmi hem de gayriresmi biçimde raporlar,

toplantılar ve diğer araçlar sayesinde, belirli bir ayrıntı düzeyinde izlenir; sapmalar

belirlenir ve sonra problemleri çözmek için planlama ve örgütlemeye gidilir. Ama

liderlik açısından bir vizyona erişmek motivasyon ve esin yaratmayı gerektirir;



İnsanların hizaya

girmesini sağlamak bir

tasarım sorunundan

çok bir iletişim

sorunudur. Bu, vizyonu

anlayan ve

gerçekleştirilmesine

katkıda bulunan

koalisyonlar

oluşturabilecek kişilere

yeni yönü aktarmak

demektir.

Bütün liderler, bir

ölçüde, planlama,

yürütme, ilişkileri

denetleme, grubu

temsil etme,

uzlaştırıcılık gibi roller

üstlenmektedirler.

insanların, çoğunlukla karşılanmamış temel ihtiyaç, değer ve duygularına

seslenerek değişim önündeki önemli engellere rağmen, doğru yönde hareket

etmeleri sağlanır (aktaran Uğurluoğlu ve Çelik, 2009:4).

Bir işletme bünyesinde belli kriterler ve yetkinliklere sahip olma koşuluyla

görevlendirilen yöneticilerin kendilerine verilen sorumluluklar, resmi görevlerinin

niteliği, liderlik yapmalarını ve liderlik vasıflarına sahip olmalarını gerektirmektedir.

Organizasyon yapılarının basıklaşması, güçlendirme uygulamaları, takım bazında

organizasyon, kazanılmış otorite gibi kavramlar pozisyona dayanan resmi otoriteyi

kullanan “yönetici” yerine lider kavramını ön plana çıkarmıştır (Koçel, 2010:569).

Yönetici atama ile göreve gelir, liderlik ise grup tarafından seçilen kişiye yine

grupça verilen bir niteliktir (Gümüşeli, 2001:536). Lider, biçimsel bir yapı içinde

biçimsel olmayan yollarla ortaya çıkabilmekteyken lider için biçimsel yetki çok

önemli değildir, yönetici faaliyetlerini biçimsel yapının gereği olarak

sürdürmektedir (Güney, 2000:503). Biçimsel ve kavramsal olarak farklılık gösteren

bu iki kavram benzer yetkilere sahip olmasına rağmen farklı görevler

üstlenmektedir.

LİDERLİK VE TAKIM ÇALIŞMASI

Kavramsal olarak literatürde tanımlanması ve ortaya çıkışı insanlık tarihinin

başlangıcına kadar uzanmakta olan liderlik yöneticilik kavramının eksiklerinin bir

tamamlayıcısı olarak kabul edilmektedir. Değişen ve gelişen durum ve koşulların

etkisinde kalan işletmeler modern pazar yapısına ayak uydurmak zorunda

kalmaktadır ve bu yüzden de çağın gerektirdiği iş yapma biçimlerini

benimsemektedir. İşletme çalışanlarının bireysel değil, takım şeklinde düşünülmesi

ve iş tanımlarının bu paralelde yapılması bu gerekliliklerden biridir. Aynı zamanda

bireyin sosyal bir varlık olmasından dolayı grup olarak hareket etme isteğinin

olması ve dolayısıyla grubun istek ve ihtiyaçlarını giderebileceği bir lidere

gereksinim duyulmasını ortaya çıkaracaktır (Eren, 2000:41). Ekip, takım ya da grup

olarak tanımlanan ve benzer işler için farklı nitelikte çalışan kümelerinin

oluşturulması gereken yeni iş yapma biçimi uygulamada birtakım zorlukları

içermektedir. Bunlardan en önemlisi takım içerisinde çatışma ve farklılaşmadır.

Belirlenen takımlar içindeki farklılaşma, liderin varlığını gerekli kılan ve her grupta

statü ve rollerin oluşturduğu hiyerarşinin düzenlenmesini önemli kılan

gerekçelerden biridir. Bu hiyerarşinin tepesinde (ya da merkezinde) bulunan lider

ise içinde bulunduğu takımın/grubun (ve toplumun) tutum ve davranışlarını etki‐

leme gücüne sahiptir. Takım ruhunu oluşturma ve sürdürme görevleriyle

donatılmış liderin sahip olması gereken özellikleri Swayne vd. (2006) şu şekilde

özetlemektedirler (aktaran Uğurluoğlu ve Çelik, 2009:6):

Gelecek için heyecan verici bir vizyon oluşturur ve açıklar.

Stratejik yönetim süreçlerine örgütün tüm düzeylerinden ve farklı

deneyimlere sahip insanların katılımını sağlar.

Bugünden çok yarını yönetir.



Yüksek kalitede çıktılar

elde etmek amacıyla

çalışma hayatına devam

eden işletmeler,

bünyesinde

oluşturduğu güven

duygusunda süreklilik

sağlayarak maksimum

verime ulaşmaktadır.

Çalışanlarına zaman ayırır ve problemlerini anlamaya çalışır ve düzenli

aralıklarla onlarla konuşur.

İnsanların hata yapmasına izin verir. Ürünler, hizmetler ve yönetim

süreçlerinde yenilik yapılabilmesi çalışanların risk almasına bağlıdır. Bazen

insanlar hata yapabilirler, fakat başarıya ulaşmak için çabalamak

gerekmektedir.

Örgütün her yerinde liderler geliştirir. Üst düzey yöneticiler izleyenlerini

örgüte yön verme ve çalışanları motive etme konularında sorumluluk

almaları için cesaretlendirirler.

Her şeyi en küçük ayrıntısına kadar kontrol etmek yerine, en iyi kararları

vermek için örgütteki diğerlerine güvenir.

İşlerin yürümesi için zaman tanır.

Davranışları ile örnek olur.

Problemleri çözmek için çalışanları güçlendirir.

Yine aynı çalışmada bahsedilen stratejik bir lider aşağıdaki fonksiyonları yerine

getirmelidir:

Örgütün amaç ve vizyonunu belirlemek

Örgütün temel becerilerini ortaya çıkarmak ve sürdürmek

İnsan kaynağını geliştirmek

Etkili bir örgüt kültürü sürdürmek

Etik uygulamaları vurgulamak

Dengeli bir örgütsel kontrol oluşturmak

Liderlik, “Örgütlenmiş bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek amacıyla

insan davranışlarını etkileme faaliyetidir.” şeklinde açıklanan kavramsal

tanımlamalarda birtakım ortak noktalar bulunmaktadır. Bunlar; belli bir amacın

olması, belli bir grup insanın olması, bu grubu yönlendirecek bir liderin

bulunmasıdır.

TAKIM RUHUNUN ÖNEMİ

İşletmeler canlı bir sosyal varlık olarak çok sayıda insanın ticari bir amaç için

bir araya geldikleri yerler olarak tüm çalışanların birbirleriyle olan olumlu ilişkileri

amaca ulaşmadaki başarıyı etkileyen önemli unsurlardandır. İnsan hayatının bir

günlük sürecinin çok büyük bir kısmının geçirildiği iş ortamlarında sosyal ilişkiler

kurulmakta ve bu ilişkilerde çatışmasız, huzurlu bir ortamın sağlanması da başarıyı

getiren diğer bir faktördür. Çalışanlar işlerinde beklenen başarıyı gösterebilmek için

kaynakları huzurlu bir ortamda daha etkin kullanmakta, kalite ve üretim miktarı

artmakta ve dolayısıyla ticari karlılık noktasında da artış görülmektedir. İşletme

çalışanları arasında istenen düzeyde sosyal bir çalışma ortamının sağlanması

bulunan hiyerarşik yapıdaki ast ve üst pozisyonların uyumuyla mümkündür ve bu

uyum ise dayanışma, davranış birliği, iş ve çevresel faktörlere uyum gibi noktaların

varlığını gerektirmektedir.



Gerçek meydan okuma,

güçlü liderlik ile güçlü

yöneticiliği birleştirmek

ve birbirlerini

dengelemek için

kullanmaktır.

Uyumlu ve paylaşımcı

takımların

oluşturulması

işletmeler açısından

hayati önem

taşımaktadır.

Örgütsel

yapılanmalarda her

daim olması arzu

edilen, sosyal paylaşım

alanı ve karşılıklı

beklentiyi oluşturan

güven kavramı iş

birliğiyle de yakından

ilişkili olduğu kadar

kurum kültüründen de

etkilenmektedir.

İşletmelerde varlığını devam ettirmekte olan yönetim, söz konusu kurumun

amaç, değer ve hedeflerini saptama ve bunları gerçekleştirme; liderlik kavramı ise

bir yön belirleme, çalışanların o yönde ilerlemesini motive etme süreci olarak ifade

edilmektedir. Yöneticiden farklı olarak tanımlanan liderlik kavramı her konuda

geleceğe yöneliktir. Yönetim tarafından tüm çalışanların ortak talebi ile seçilen

liderler kurumun ayakta kalmasını sağlamak işlerin yapılma biçimleri ile, nelere

değer verildiğini belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içinde

benimsetmek sürecinden sorumlu olarak tüm çalışanlara önderlik etmektedir.

Bunun aksine yönetici kavramı ise lidere göre kısmen daha durağandır; tüm iş

başlıklarında sadece bu günle ilgilidir, yapılmasına gereken işleri ve amaçları

yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefleyen sistem ve süreçleri

kapsamaktadır (Baltaş, 2000:106‐107). Etkin takım çalışmalarını yöneten ve

işletmeyi hedeflenen başarıya ulaştıran liderin yönetim işlevini yerine getirebilmesi

için belirli bir yönetsel makamı işgal etmesi ve bu makamın gerektirdiği yetki ve

sorumluluklara sahip olması gerekmektedir. Yöneticilik bir makamı elde

bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken liderlik, kendinden doğan bazı güçleri

kullanabilme yeteneğidir (Akat ve Budak, 1999:216). Günümüzde dünyada ve

ülkemizde çoğu işletmede fazla yöneticilik ve az liderlik söz konusu olduğundan

birçok çalışmada bahsedilmektedir. Sektörü ne olursa olsun tüm şirketler liderlik

uygulama kapasitelerini geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Başarılı şirketler

liderlerin ortaya çıkmasını beklemek yerine liderlik potansiyeline kişileri ciddi

şekilde aramakta ve onları bu potansiyellerini geliştirmek için tasarlanmış

deneyimlere sokmaktadır. Gerçekten de özenli bir seçme, eğitme ve

cesaretlendirme ile bir firmada önemli liderlik rolleri üstlenecek insanlar

bulunabilmektedir (Zaleznik, 1999:46).

Bir orkestranın üyelerinin birbirine sağladığı uyumun getirdiği güç, tüm ekip

çalışması yürüten gruplar için benzer biçimdedir. Orkestra örneğinde, bulunan

enstrümanlardan herhangi birinden çıkan yanlış ses nasıl tüm melodinin

bozulmasına yol açıyorsa iş ortamlarında oluşturulan takım üyelerinden birine ait

bir hata da tüm işi etkilemektedir.

Güven ve Süreklilik

Bir lider tarafından yönetilen ve yönlendirilen takım çalışmalarında etkili

olan uyum faktörü kadar gereklilik arz eden diğer bir konu da güven ve süreklilik

kavramıdır. Bireyler arası sosyal ilişkiler de güven duygusu ve bunun istikrarlı

olması ilişkinin devamlılığını belirlediği gibi işletmelerde de başarının düzeyini

belirlemektedir. Güven kavramı için süreklilik şarttır. Yoğunlaşan rekabet ortamı

yaşamın her alanında etkisini gösterdiği gibi iş ortamlarında da takip edilmesi ve

yönetilmesi zorunlu bir hâl almaktadır. İşletmenin iç ve dış çevrede rekabetçi

üstünlüğünü koruması öncelikle çalışanları arası güvenle daha sonra da toplumsal

güvenle mümkündür. Toplumsal anlamda güvenin sağladığı en önemli rollerden



İş geliştirme, takım

çalışması, proje

yönetimi ve ticari

kârlılık açısından

gelecekte üstün bir

başarı sahibi olmanın

temeli doğru

oluşturulan kurum

kültüründen geçer.

Adalet, güven ve

istikrarın oluşmasında

bunun payı yadsınamaz.

biri, insanlar arasındaki etkileşim için süreklilik arz eden istikrarlı bir yapı kurması

sonucunda belirsizliği ortadan kaldırmasıdır.

İşletmelerin sahip olduğu makro çevre faktörlerinden (ekonomik gelişmeler,

siyasi değişmeler, yasal düzenlemeler vb.) kaynaklanan birtakım değişiklikler iş

yapma süreçlerini etkilese de kurum içinde belirlenen mikro etki düzeyleri olan

kültür, felsefe, değerlere bağlı davranış biçimleri ve gelenekler istikrarı koruyan

temel faktörlerdir. Ayrıca mevcut kurumsal yapıya duyulan güven açısından

istikrarlı ve süreklilik arz eden bir yapının oluşturulmuş olması da hem işletmenin

kendisini hem de çalışanları gelecekten daha emin bireyler hâline getirmektedir.

Kurum Kültürü Kurum kültürü adından da anlaşılacağı üzere işletmelerin yazılı kural ve

yönetmeliklerinden farklı olarak yazılı olmayan ve kurumsal değerler, inançlar,

beklentiler, normlar ve sembollerden oluşan bir kavramdır. Toplumsal anlamda da

kültürel birçok öğe sözlü biçimde olması ve her toplum için farklılık göstermesi

açısından kurumsal kültürle benzeşmektedir. Her ulusun ve her toplumun olduğu

gibi her kurumun da kültürü, diğer kurumların kültürlerinden farklı özelliklere sahip

olmaktadır. Bu bağlamda kurum kültürü ifadesi akıllara ilk olarak değer, vizyon ve

misyon kavramlarını getirmektedir. Ancak benzer sektör ve segmentlerde birbirine

yakın işler yapan işletmeler için bu kavramlar benzer olabilmektedir. Kurum

kültürü için asıl ayırt edici çalışanlar tarafından kabullenilip uygulanması

sürecinden oluşmaktadır.

Değişen ve gelişen teknoloji bağlamında teknik, siyasi ve ekonomik anlamda

meydana gelen değişikliklere uyum sağlamak zorunluluğu olan işletmelerin aynı

şekilde kurumun kültürel yapısı gereklerine ve şeffaf yönetim yapısına da uyum

göstermelidir. İster kamu kurumu isterse özel bir işletme olsun, yönetimin şeffaflığı

veya açıklığı hedef kitlesinin desteğini almasına, yöneten ve yönetilenin sürekli

etkileşim içinde olmalarına, ayrıca hedef kitlenin istek ve beklentilerinin de

yönetim tarafından dikkate alınmasını zorunluluk hâline getirmektedir.

Bir kurum, kuruluş ve işletmede biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileme

niteliğindeki kurum içi değerler, inançlar ve alışkanlıklar olarak ifade edilen kurum

kültürü; bir kurumda çalışan kişilerin davranışlarını yönlendiren normlar, kalıplar,

inançlar, tutumlar ve davranışların oluşturduğu bir bütündür. Kurum kültürü

oluştururken dikkat edilecek konular şu şekilde sıralanabilecektir (ticariyer, 2014):

Son derece hızlı değişimlere ev sahipliği yapmakta olan bilgi çağında bilinçlenen kitlelere karşı işletmelerin kayıt kalması mümkün olmamakta ve benzer biçimde bilinç düzeyi yüksek takım üyeleri yani çalışanların da taleplerini karşılamak durumundadır.



Şekil 3.1. Kurum Kültürü Oluşturulurken Dikkat Edilecek Konular

Şişli ve Köse’ye göre (2013:4) kurum kültürü birçok ögenin bir araya

gelmesiyle oluşan bir bütündür:

Tablo 3.3. Stratejik Liderlik Uygulamaları Temel Değerler

Kurum kültürü içerisindeki değerler, iş görenlerin çalışmalarını, eylemlerini nitelendirmeye ve değerlendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağı ve kurumda neyin istenir, neyin istenmez olduğunun belirleyicisidir (Erdem, 2003:56).

Normlar Normlar, kurumda karşılıklı olarak neyin doğru neyin yanlış olduğu hususundaki anlaşmalar, genel kabul görmüş standartlardır (Değirmenci, 2007:136). Normlar açıkça dile getirilmezler, yazılı değildirler, öğrenilebilir nitelik taşırlar, zamanla alışkanlık haline gelirler ve kurum üyelerinin davranış biçimleri üzerinde önemli etkiye sahiptirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998:37).

İnançlar İnançlar, kurum içinde neye inanılıp neye inanılmayacağını belirten değerlerdir. Kurum üyelerinin sahip olduğu inançlar kurum kültürünün oluşumunu ve devamlılığını sağlar (Bakan vd. 2004:42).

Varsayımlar Kurum içinde sorunlar sürekli olarak belirli bir şekilde çözüme ulaştırılınca, bu sorunların çözümü ya da çözüm şekli, bilinç düzeyinden bilinçaltı düzeyine inmekte ve bu çözümler diğer sorunların çözümünde sorgulanmadan en iyi çözüm olarak kullanılmakta ve bunlara varsayım denmektedir (Değirmenci, 2007:137).

Hikâyeler Kurumun kökeni, vizyonu ve misyonunu içerir, tüm organizasyon hakkında kapsamlı bir anlatı sunmayı amaçlar ve kurumun kilit yönlerini gerçekçi ve uygun şekilde açıklar (aktaran Değirmenci, 2007:138).

Mitler Kurum mitleri, kurumsal hayata canlılık katmak, beraberliği sağlamak adına anlatılan efsanelerdir. Kurum mitleri, eski olanlara kim olduklarını ve neye inandıklarını hatırlatır, yeni gelenlere de o kuruma mensup olmanın ne anlama geldiğini öğretir (Cohen ve Prusak, 2001:164).

Liderler ve Kahramanlar

Liderler kurum kültürüne katkıda bulunan, çalışanları motive eden, kurumu ve onun kültürünü dışarıya karşı temsil eden en yüksek yönetim kademesindeki kişilerdir (Kozlu, 1986:67). Liderler kuruluşlarını rekabet avantajı elde etmek üzere konumlandırarak, kültürlerin değiştirilmesi ve geliştirilmesi için gereken ilhamı sağlayabilirler (Goffee ve Jones, 2002:35).

Semboller Semboller; kurumun varlığının ve yaşamının görünen yönünü temsil eder. Kurumun işareti olarak kullanılan objeler, logolar, flamalar, unvanlar, giysiler, binaların mimarisi, büroların düzenlenmesi buna örnektir (Cansu, 2006:17). Bu semboller kimin önemli olup kimin olmadığı, yöneticilerin ne kadar eşitlik istedikleri ve uygun olan davranışların neler olduğu gibi konularda ipucu vermektedir (Schermerhorn vd., 2008:272).

Törenler Törenler kurum kültürünün bir kutlama aracı olup, kurum için‐deki kültürel değerleri pekiştirmeyi, üyeler arası bağlılığı arttırmayı hedefler (Cansu, 2006:16).

Dil Dil kültürün en önemli parçası ve taşıyıcısıdır. Bu temel eleman kültürün öğrenilmesine, manaların simgelenmesine yardımcı olur (Çağlar, 2001:131).

1. Etkin ve açık bir iletişim

2. Çalışanların karar süreçlerine katılımı

3. Çalışanlar arasında uyum

4. Yetki ve sorumlulukların akılcı bir şekilde dağıtılması

5. Kurumun çalışmalarının güvence altına alınması

6. Kurumun geleceğinin güvence altına alınması



Performansın

ölçülmesinin en önemli nedenleri; ölçülmeyen şeyin yönetilememesi,

sonuçlar ölçümlenmezse başarı ve başarısızlığın ayırt edilmemesi ve tespit edilmeyen başarının

ödüllendirilememesidir.

Takımdaşlık, işletme çalışanlarının ve

sermaye sahiplerinin sahip oldukları tüm

gücü yüksek performansla işletme lehine kullanmalarını

sağlar.

Ölçümler sayesinde ortaya çıkan çalışan başarısı aynı zamanda işletme başarısının da bir göstergesidir. Bu yüzden de rekabet yönetimi sürecinde performans ölçümleri belirleyici bir rol oynar.

Takımda Ortak Hedefler İşletmelerde bulunan yönetim fonksiyonu gerçekleştirilirken bireysel

başarılar ve çabalardan bahsetmek olanaksızdır. Belirli bir ortak amaç etrafında

toplanan çalışanların her birinin başarısı ya da başarısızlığı nihai çıktıların toplamını

etkilemektedir. Bu da birlik ve beraberlik duygusunu geliştirmekte ve takım ruhunu

ortaya çıkarmaktadır. Klasik yönetim anlayışının tersine liderlik kavramıyla birlikte

ast üst ilişkilerinde yaşanan devrim ve esnek hiyerarşik yapılanmalar sayesinde

işletme içi iletişim daha kolay hâle gelmekte ve bu da takım ruhunu beslemektedir.

Bu sayede paylaşım ve katkı sağlama çabaları örgüt içinde takımdaşlık kavramının

yerleşmesini sağlamaktadır.

Bütün bu etkin çalışma ortamının sağlanması noktasında çalışanların görevi

ya da unvanı hiç önemli değildir. Asıl önemli olan şirketin hayatta kalabilmesi ve

gelişebilmesi için herkesin katkıda bulunmasını içermektedir. Takımdaşın özellikleri

şunlardır (msxlabs, 2014):

1. İşletmeye ve görevine karşı büyük özveri sahibidir.

2. İşine karşı büyük bir sevgi duyar ve çalışmaktan zevk alır.

3. Şirketin hedeflerini son derece iyi bilen ve bu amaçlar doğrultusunda eksiksiz

hareket eden bir yapısı vardır.

4. Sorumluluk sahibidir. Şirketin başarı ve başarısızlıklarından kendini sorumlu

tutar.

5. İşletme içinde ve dışında kurduğu tüm iletişim modellerinde açıktır.

6. Hataları başkasına yüklemek yerine, kendisinde arar; hatalarından ders

çıkarır.

7. Ürün ya da hizmetin kalitesini korumak ve geliştirmek için çaba gösterir.

8. İç disipline ve otokontrole sahiptir.

9. Görevini daima zamanında, doğru ve eksiksiz tamamlar.

PERFORMANS GELİŞİMİ VE REKABET YÖNETİMİ

İşletme başarısı anlamına gelmekte olan performans aynı zamanda kalite

ve verimlilikte artışı da sağlayan önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.

Hedeflenen iş çıktılarına ve kârlılığa ulaşmak açısından yönetilmesi gereken

performans rekabetçi bir üstünlük de sağlamaktadır. Performans yönetimi

çoğunlukla insan kaynakları tarafından sağlanan ve planlanan bir durum olarak

ölçümlenebilir bir özelliktedir. İnsan kaynakları yöneticisi işletme çalışanlarının her

biri için bir performans hedefi koyarak ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirerek bir

planlama yapmaktadır. Amaçlanmış ve planlanmış faaliyetlerin takım üyeleri

tarafından hayata geçirilip geçirilmediği ve ne kadar etkin olduğu konusunda

ölçümler yapmak mümkündür.

Ekip çalışmasından üst düzey verimlilik elde etmenin yolu ekip üyelerinin güven içerisinde ve uyumlu bir biçimde çalışmasının yanı sıra ekipte bulunan tüm üyelerin ortak bir amaç etrafında toplanmış olmasıdır.



İşletmelerde yapılacak

işlerin bir düzen ve sıra

içerisinde olması, her

birinin sonucunun bir

diğerine bağlı olması

süreç yönetimini gerekli

kılmaktadır.

İşletmelerde yapılacak

işlerin bir düzen ve sıra

içerisinde olması, her

birinin sonucunun bir

diğerine bağlı olması

süreç yönetimini gerekli

kılmaktadır.

"Ölçemediğiniz hiçbir

şeyi kontrol edemez,

kontrol edemediğiniz

hiçbir şeyi

yönetemezsiniz"

Peter DRUCKER

İşletmeler sahip oldukları en değerli varlık olan çalışanları ile değişen ve

gelişen pazar koşullarında rekabeti yönetmektedir. Türk Dil Kurumu sözlüğüne

göre aynı amacı güden insanlar arasındaki çekişme, yarışma olarak tanımlanan

rekabet yıkıcı ve çatışma yaratıcı bir fonksiyon olarak da değerlendirilmektedir.

Ancak doğru yorumlanıp kullanıldığında rekabetçi güç, işletmeler açısından

çoğunlukla faydalı sonuçlar getirmektedir. Kurum içi rekabet ve diğer kurumlarla

rekabet olarak iki farklı boyutta değerlendirilen rekabet temelde başarı güdüsü ile

harekete geçmektedir. Bir spor karşılaşması ya da yarışma gibi belli bir zamanda

başlayıp belli bir zamanda biten rekabet ile işletmelerin iki farklı boyutta

uyguladıkları rekabet kavramları birbirinden son derece farklıdır. İşletme açısından

sonu gelmeyen ve sürekli artan bir trend olarak değerlendirilen rekabetçi güç

çalışan performansı ile ayrılamaz bir bütün olarak göze çarpmaktadır.

Özellikle kurum içi rekabetin yönetilmesinde tarafların birbirine yakınlığı

sebebiyle ortaya çıkması muhtemel çatışma ve olumsuz durumları engelleme

noktasında lidere çok büyük görevler düşmektedir. Performans yönetimi

bağlamında her bir takım üyesi için tespit edilen hedefler bağımsız olmalı ve

birbirlerine engel teşkil edecek durumların yaratılmasına izin verilmemelidir.

Sağlıklı bir takım çalışmasını yürütmek ancak bu şekilde mümkün olmaktadır. İyi bir

takım ruhu geliştirmiş, performansı yüksek insan kaynağından oluşan bir işletme

her zaman rekabetçi bir güce sahip olabilmektedir.

İŞ AKIŞINDA ROLLER VE SÜREÇLER

Uluslararası Standardizasyon Örgütünün (ISO) oluşturduğu bir kalite yönetim

standardı olan ISO 9001:2000’de süreç, girdileri çıktı hâline getiren birbirleriyle

ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı olarak tanımlanmıştır. Bu kapsamda süreç,

belirli bir girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren,

tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, mutlaka bir

sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyet dizini

olarak da tanımlanmaktadır. Süreçler işlerin doğal akışını ve birbiriyle olan

ilişkilerini ortaya koymayı, süreç yönetimi ise bu akışın şirketin hedeflerine ulaşma

yönünde organize edilmesini amaçlamaktadır (Aras, 2005:1). Belirli bir yasala

dayanağı olan kamu kurumları ile özel işletmeler arasında süreç yönetimi

noktasında temel farklılıklar vardır. Yasalar ve yönetmelikleri devlet tarafından

belirlenmiş olan kamu kurumlarında zorunluluk bir resmi iradeden kaynaklanırken

özel işletmelerde lider ve yönetim biriminin iradesindedir. Ancak var olan

farklılıklar küçük farklar olarak göze çarpmaktadır.

Süreç ve süreç yönetimi şu şekilde tanımlanabilir: Süreç, idarelerin

faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı

olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda,

tüm istihdam şekilleriyle ve kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında

belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir. Süreç yönetimi ise stratejik

planı başta olmak üzere idarece varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin



Süreç yönetimi

işletmelerde belirlenen

hedeflere daha etkin

ulaşmayı sağlarken aynı

zamanda işlerde yapılan

hataları tespit etme

olanağı da sunmaktadır.

Örgüt içi iletişimde

üzerinde durulacak

önemli bir öge de

yönetimden en küçük

personele, en küçük

personelden en üst

düzeydeki yöneticiye

ulaşan iki yönlü bir

adım zincirinin

kurulmasıdır. Böylece

örgüt içindeki

faaliyetler daha sağlıklı

bir şekilde

yürütülebilmektedir.

Birçok farklı platformda

işletme adına konuşma

yapan ve kurumu temsil

eden çalışan ya da

yöneticinin iletişim

kurma kabiliyetine

sahip olması önemlidir.

tanımlanması, haritalandırılması ve iyileştirilmesi çabalarına yönelik planlama ve

uygulama çalışmalarıdır. Süreç yönetimi; süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin,

tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli

adımlarda ölçümler alınarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin

yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür (Maliye, 2014).

Kurumun sahip olduğu kurumsal vizyonu ve stratejisi doğrultusunda mevcut

ve gelecekteki beklentilere uygun orta ve uzun vadeli stratejik planlarının olması

ancak mükemmel süreçler ile anlam kazanmaktadır. İyi tanımlanmış, sahipleri ve

sorumluları belirlenmiş süreçlerle çalışan kurumlar, sağlayıcılardan alınan ürün ve

hizmetlere en doğru teknolojiyi uygulayarak, hedef kitleler için değer yaratan

sonuçlar üretmektedirler. Gereksiz tekrarların önüne geçilerek değer katkısı

olmayan tüm işler ayırt edilerek verimlilik noktasında en etkin planlamanın yapılma

olanağı artmakta ve dolayısıyla da bilgi paylaşımı, etkin iletişim gibi konularda

ilerleme kaydedilmektedir (Maliye, 2014).

ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE BİLGİ PAYLAŞIMI

Bir işletme açısından iletişim, en az iki kişinin birbiriyle kurduğu mesaj

alışverişi olarak tanımlanarak, iletişimin diğer tanımlarıyla benzerlik

göstermektedir. İşletmelerde bulunan fonksiyonlardan biri olan yönetimde iletişim

de, mikro düzeyde yani işletme içi ve makro düzeyde yani işletme dışına yönelik

olarak gerçekleştirilen davranışların bütünüdür. Örgütsel iletişim sürecinde en çok

önem arz eden konu olan personel ile iletişim, verilen görevlerin net ve anlaşılır

olması, işin belli aşamalarında geri beslemenin yapılması gibi konuları

içermektedir. İletişim literatürde geçen her tür ve biçiminde iletişim yeteneği hep

göze çarpan bir özellik olarak bulunmaktadır. İşletme bünyesinde çalışan tüm

bireylerin işletmeyi temsil etme kapasitesi de iletişim yeteneği ile orantılıdır.

Örgütsel iletişim üzerinde yapılan araştırmalar, örgütlerde çok farklı türlerde

iletişim biçimlerinin kullanıldığını ortaya çıkarmıştır. Örgütsel iletişim biçimleri,

örgüt ve yönetiminin yapısına göre değişiklikler göstermektedir. Örneğin; örgüt

yapısı, dışa dönük, katılımcı, profesyonelce ve örgüt kültürü de bu yapıyı

destekleyici biçimde olduğunda örgütsel iletişim çok daha rahat kurulabilir. Buna

karşın merkezi, otoriter yapının ve geleneksel kültürlerin yoğun hissedildiği

örgütlerde ise, iletişim çok daha güç sağlanmaktadır. Personelin, işletmenin

uğraşılarından, politikalarından haberdar olması, gelişmeleri takip etmesi son

derece önemlidir. İşletme içi çalışanların soru ve sorunlarıyla ilgilenen bir personel

yönetimi birimi örgütte yer alsa da, halkla ilişkilerin katkıları personelin moral

gücünü artırıcı, teşvik edici rol oynamaktadır. Örneğin, personel bültenleri, doğum,

nikah kutlamaları, kuruluşun spor ve kültürel faaliyetlere katılma ve destekleme

olanakları gibi (Can vd., 2001:32). Çalışanlar üzerinde bu şekilde olumlu etkilerin

yapılması ve bunların sürdürülmesi, bir yandan iş verimini artırırken diğer yandan

kuruluşun dışarıda daha iyi temsil edilmesini sağlamaktadır. Örgütsel iletişim

yöntemleri karşılaştırıldığında lider ve yönetici birbirine benzer gibi gözükse de



Makro ve mikro çevre

şartlarında bulunan

işletmeler çalışan,

müşteri, yatırımcı,

hissedar, sendikalar,

STK ve medya

kuruluşları olmak üzere

birçok kurumla iş birliği

hâlindedir.

Örgüt içi iletişimde

üzerinde durulacak

önemli bir öge de

yönetimden en küçük

personele, en küçük

personelden en üst

düzeydeki yöneticiye

ulaşan iki yönlü bir atım

zincirinin kurulmasıdır.

Böylece örgüt içindeki

faaliyetler daha sağlıklı

bir şekilde

yürütülebilmektedir.

Örgütsel sorunların çok

olduğu veya yüksek

düzeyde belirsizliğin

yaşandığı örgütlerde de

bir işgörene duygusal

taciz uygulamak çok

kolay olabilir.

liderin tartışılmaz bir üstünlüğü vardır. Araştırmalar liderin iletişim kurma

yeteneğinin yöneticilerden çok daha farklı ve gelişmiş olduğunu göstermektedir.

İletişim yönü zayıf yöneticilerin sergilediği tipik davranışlar aşağıdaki gibi

sıralanmaktadır (MEB, 2014):

Departmanda huzursuzluk hâkimdir, mutsuz çalışanlar vardır,

Personel, sorunlarını anlatmaya cesaret edemez,

Örgüt içinde kimse işini severek yapmaz,

Ortam daima gergindir, her zaman azarlanma korkusu yaşanır,

Hatalara karşı tahammül yoktur, insanlar ya işten çıkarılır ya da hakarete uğrar.

Bir iş ortamında var olan gerginlik ve huzursuzluğun temeli iletişim

eksikliğinden kaynaklanabilmektedir ve bu ortamların hâkim olduğu işletmelerde

kullanılması gereken iletişim kanallarının da tamamı kapalıdır. Bu durum da

yönetsel birtakım sorunları beraberinde getirmektedir. Ancak etkili bir takım

çalışmasını yönetme kabiliyetine sahip ve daha önce tanımlanan özellikleri taşıyan

iyi bir liderin olduğu işletmelerde bu tür olumsuzluklar yaşanma ihtimali

düşmektedir. Daha önceki bölümlerde bahsedilen örgütsel çatışma konusunda

yaptığı araştırmalar sonucunda Leymann (1993), zayıf iş örgütlenmesi ve liderlik

sorunlarının duygusal tacize yol açtığını gösteren birçok durumu belirtmektedir.

Örgütsel değişkenlerle duygusal taciz arasında birçok ilişki olduğunu ileri

sürmektedir. Duygusal taciz, iş birliğinden yoksun olma ve bilgi akışını etkileyen

çeşitli çatışmalardan dolayı da ortaya çıkabilmektedir. Aynı zamanda, kontrolün az

ve örgütsel sorunların çok olduğu örgütler için makul görünebilir. Bir örgütte fazla

çatışma olması, duygusal tacize temel oluşturan çatışmanın daha fazla yayılması

anlamına gelebilmektedir. İş yerlerinde istenmeyen durumların giderilmesi ve

yaşanmaması büyük ölçüde etkili iletişim ile mümkündür. Bu istenen düzeyde

iletişime engel teşkil eden unsurlar ise şu şekilde sıralanmaktadır (Msxlabs, 2014):

Algılama farklıkları

Dildeki farklılıklar

Gürültü engeli

Duygusal faktörler

Sözlerle mimikler arasındaki uyumsuzluk

Güvensizlik

Alıcının duygu dünyasını ayarlayamamak

Yetersiz bilgi

Eksik pekiştirme

Karmaşık ve aşırı teknik bir dil

Yüz yüze iletişim olanağı bulamamak

İletişimde farklı ve yetersiz kanal kullanmak

PAYDAŞLARLA İLETİŞİM

İşletmeler yaşamları süresince yalnızca çalışan ve müşterileriyle değil, farklı

kitleler ile de iş birliği ve iletişim içerisindedirler. İşletme hedef kitlesi iç ve dış

hedef kitle olarak iki aşamada incelenmektedir. İçeride başlayan ve dışarıda nihai

tüketiciyle son bulan süreçte iç hedef kitle çalışan, tedarikçi ve paydaş biçiminde

sıralanırken dış hedef kitlesi ise tüketicilerdir. Literatürde paydaş olarak

tanımlanan kitle için bir organizasyonun, kurum, kuruluşun ya da şirketin

faaliyetlerinden, hedeflerinden, politikalarından, aldığı sonuçlardan etkilenebilen

veya etkileyebilen kişiler, gruplar, organizasyonlar veya sistemlerdir tanımlamasını



İşletme iş birliği

içerisinde olduğu tüm

paydaşlar ile etkili

iletişim sürecini

yönetmek zorundadır.

Hesaplanarak yönetilen

farklılıklar, işletmelerin

ortak paydaşları ile

biçimlendireceği

iletişim stratejisini

belirler.

İlişkide bulunulan her

kesimin duyarlı olduğu

konular ve değerler

arasında farklılıklar

vardır ve bu doğal

farklılıklar her bir kesim

açısından

hesaplanmalıdır.

yapmak mümkündür. Genel olarak sosyal paydaş diye nitelendirilen işletmenin

bağlantılı olduğu kurum, birim ve bireylerin özet listesi (strateji‐nedir, 2014):

Şirketin sahipleri, hissedarları, şirket hisselerine yatırım yapan kişi ve

kuruluşlar

Şirketin yöneticileri, çalışanları, ürün ve hizmet üretiminde, dağıtımında,

satışında doğrudan katma değer yaratan kişiler

Şirketin ürün ve hizmetlerini satın alan, kullanan kişi ve organizasyonlar,

şirketin müşterileri

Tedarikçiler, teşaronlar

Şirketin dağıtım ve satış işlemlerinde görev alan dağıtıcılar, bayiler

Şirkete kredi, finansman kolaylığı sağlayan kişi ve kuruluşlar

İşçi ve işveren sendikaları

Şirketin bulunduğu sektörde faaliyet gösteren meşru yetkileri olan baro,

oda, meslek gibi profeyonel kuruluşlar

Şirketin faaliyeti ve elde ettiği sonuçlarla ilgili vergi ödeme, mahsup, izin,

onay, bildirim, raporlama, sertifikasyon vb amaçlarla etkileşime girdiği

devlet daireleri, kurum ve kuruluşları

Şirketin faaliyeti ile yakından ilgili sivil kuruluşlar, örgütler; özellikle üretim

şirketlerinin faaliyet gösterdiği lokasyondaki mahalli belediyeler, örğütler,

yerleşik topluluklar

Sivil toplum örgütleri, aktivist gruplar, ulusal ve yerel medya kuruluşları

Etkili iletişim kurmak için gerekli olan kurum kimliği, kurumsal algılanma ve

itibar kurum gibi bir takım kavramlar sözü edilen sosyal paydaşlar açısından takip

edilmesi ve yönetilmesi gereken bir süreci içermektedir. Çünkü işletmenin farklı

kanallardan iş birliği içerisinde olduğu sosyal paydaşlar ile bulunan ilişki devamlılık

arz etmektedir.

İlişkide bulunulan her kesimin duyarlı olduğu konuların ve değerlerin

farklılığından hareketle, yapılan çalışmalar esnasında her bir kesim bazında

öncelikler saptanmakta, ancak bu kesimlerin ortak paydaları iletişim stratejisinin

ana kuralını oluşturmaktadır. Organizasyonların paydaşlarını, organizasyonun

faaliyet ve elde ettiği sonuçlara etkisi açısından değerlendirmeleri, önem sırasına

sokmaları ve paydaşlardan geribildirim oluşturacak mekanizma ve sistemleri

kurmaları gerekmektedir. Paydaşlardan elde edilen geri bildirimler, şirket

süreçlerinin iyileştirilmesinde (sürekli iyileştirme) kullanılacak ve böylelikle paydaş

beklenti ve gereksinimlerinin karşılanması, tatmini ve dengelenmesi mümkün

olacaktır. Bu da etkili ve düzeyli bir iletişim ortamının inşa edilmesini ve dolayısıyla

sağlıklı bir iş sürecini meydana getirmektedir.

Bireysel

Etkinlik •İşletmenin sahip olduğu tüm sosyal paydaşlarla iletişim eksikliği ve kötü

yönetimden kaynaklanacak sorunları tartışınız.



Özet

•Modern dünyanın bir getirisi olarak değişen ve gelişen iş anlayışında bakıldığında ise yöneticilik yerini liderlik kavramına bırakmıştır. Yönetim işini gerçekleştiren bireylerin yalnızca örgüt fonksiyonlarını bir araya getirmesinden daha öte birtakım yeteneklerinin olmasını da gerektiren lider kavramı örgütsel güvenin oluşması noktasında daha etkin bir pozisyona sahiptir.

•Liderlik davranışları birçok araştırmacı tarafından çalışmalarına konu edilmiş ve literatürde liderlerin sergilemiş oldukları davranış tarzlarıyla ilgili olarak birçok sınıflama yapılmıştır. Bu sınıflamadan, otokratik, demokratik‐katılımcı ve serbestiyetçi liderlik, literatürde en çok bilinen geleneksel liderlik davranışlarını oluşturmaktadır .

•Liderlik, "Örgütlenmiş bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek amacıyla insan davranışlarını etkileme faaliyetidir." şeklinde açıklanan kavramsal tanımlamalarda birtakım ortak noktalar bulunmaktadır. Bunlar; belli bir amacın olması, belli bir grup insanın olması, bu grubu yönlendirecek bir liderin bulunmasıdır.

•Bir kurum, bir kuruluş ve bir işletmede biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileme niteliğindeki kurum içi değerler, inançlar ve alışkanlıklar olarak ifade edilen kurum kültürü; bir kurumda çalışan kişilerin davranışlarını yönlendiren normlar, kalıplar, inançlar, tutumlar ve davranışların oluşturduğu bir bütündür.

•Özellikle kurum içi rekabetin yönetilmesinde tarafların birbirine yakınlığı sebebiyle ortaya çıkması muhtemel çatışma ve olumsuz durumları engelleme noktasında lidere çok büyük görevler düşmektedir. Performans yönetimi bağlamında her bir takım üyesi için tespit edilen hedefler bağımsız olmalı ve birbirlerine engel teşkil edecek durumların yaratılmasına izin verilmemelidir. Sağlıklı bir takım çalışmasını yürütmek ancak bu şekilde mümkün olmaktadır. İyi bir takım ruhu geliştirmiş, performansı yüksek insan kaynağından oluşan bir işletme her zaman rekabetçi bir güce sahip olabilmektedir.



Değerlendirme

sorularını sistemde ilgili

ünite başlığı altında yer

alan “bölüm sonu testi”

bölümünde etkileşimli

olarak

cevaplayabilirsiniz.

DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi iyi liderin özelliklerinden biri değildir?

a) Yönetmekten çok liderlik etme arzusuna sahiptirler. b) Çalışanların moralini yüksek tutarlar. c) Takım çalışmasını ve birlikteliği özendirirler. d) Asla risk almazlar. e) İşlerini ve alanlarını çok iyi bilirler.

2. Liderin çalışanlarının işlerine müdahale etmeyen, işten kaçınan liderlik davranış tarzı olarak tanımlanan liderlik türü aşağıdakilerden hangisidir?

a) Demokratik liderlik b) Serbestiyetçi liderlik c) Katılımcı liderlik d) Otokratik liderlik e) Karizmatik liderlik

3. Aşağıdakilerden hangisi takım çalışmasının sağlıklı olabilmesi için liderin sahip olması gereken özelliklerden biri değildir?

a) İşlerin yürümesi için baskı kurar. b) Davranışları ile örnek olur. c) Problem çözümü için çalışanları güçlendirir. d) Bugünden çok yarını yönetir. e) Çalışanlara zaman tanır.

4. İşletmelerin yazılı kural ve yönetmeliklerinden farklı olarak yazılı olmayan ve kurumsal değerler, inançlar, beklentiler, normlar ve sembollerden oluşan kavram aşağıdakilerden hangisidir?

a) Kurum itibarı b) Güven c) Kurum kültürü d) İletişim e) Yönetmelik

5. Aşağıdakilerden hangisi takımdaşın özelliklerinden biridir?

a) Yetenekli olmak b) Sorumluluk sahibi olmak c) Dedikodu yapmamak d) Eğitimli olmak e) İş yerinde uzun süredir çalışıyor olmak

6. “İdarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle ve kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir.” tanımı aşağıdakilerden hangisine aittir?

a) Rekabet b) Normlar c) Kural ve düzenlemeler d) Etik e) Süreç



7. Aşağıdakilerden hangisi iletişim yönü zayıf yöneticilerin sergilediği tipik davranışlardan biri değildir?

a) Departmanda huzursuzluk hâkimdir, mutsuz çalışanlar vardır. b) Hatalara karşı soğukkanlıdır, insanları uyarır. c) Personel, sorunlarını anlatmaya cesaret edemez. d) Örgüt içinde kimse işini severek yapmaz. e) Ortam daima gergindir, her zaman azarlanma korkusu yaşanır.

8. Aşağıdakilerden hangisi etkili iletişime engel teşkil eden durumlardan biri değildir?

a) Algılama farklılıkları b) Dildeki farklılıklar c) Gürültü engeli d) Duygusal faktörler e) Dinleme becerisi

9. Aşağıdakilerden hangisi işletme paydaşlarından biri değildir?

a) Şirket sahipleri b) Şirket çalışanları c) Sendikalar d) Rakip şirket çalışanları e) Tedarikçiler

10. Kurum kültürü içerisindeki hangi öge iş görenlerin çalışmalarını, eylemlerini nitelendirmeye ve değerlendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağı ve kurumda neyin istenir, neyin istenmez olduğunun belirleyicisidir?

a) Normlar b) Temel değerler c) İnançlar d) Varsayımlar e) Mitler

Cevap Anahtarı: 1.D, 2.B, 3.A, 4.C, 5.B, 6.E, 7.B, 8.E, 9.D, 10.B



YARARLANILAN KAYNAKLAR

Akat, İ. ve Budak, G. (1999). İşletme Yönetimi. İzmir: Barış.

Aras, A. A. (2005). Sürdürülebilir Süreç Yönetimi. İstanbul: KALDER.

Bakan, İ. ‐ Büyükbeşe T.‐ Bedestenci Ç. (2004). Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt

Kültürü: Teorik ve Ampirik Yaklaşım. İstanbul: Alfa Akademi.

Baltaş, A. (2000). Ekip Çalışması ve Liderlik. İstanbul: Remzi.

Can, H., Tuncer, D.A. ve Doğan Y. (2001.) Genel İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Siyasal.

Cansu, C. Onur (2006). “Örgüt Kültürü İle Örgütsel İletişim İlişkisi ve Bir Şirket

Uygulaması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Ankara.

Cohen, D. ve Prusak, L. (2001). Kavrayamadığımız Zenginlik: Kuruluşların Sosyal

Sermayesi, (çev. Ahmet Kardam), İstanbul: Mess.

Çağlar, İ. (2001). “ Yönetim‐Kültür Bağlamında Türk Yönetim Modelinin Saptanmasına

Yönelik Kavramsal Bir Çalışma”, Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 3(3), Ankara.

Değirmenci, M. (2007). Amaçlı Canlılar: Yönetimde Üçüncü Nesil Sistem Düşüncesi,

İstanbul: Hiperlink.

Erdem, A. R. (2003). “Üniversite Kültüründe Önemli Bir Unsur: Değerler”, Değerler

Eğitimi Dergisi, 1(4).

Eren, E. (2000). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta.

Ertan‐Kantos, Z. (2011). Örgüt Metaforlarında Liderlik: Kavramsal Bir Çözümleme, Eğitim

Bilimleri Araştırmaları Dergisi, Cilt:1, Sayı: 1.

Ertürk, C. (2008). Yöneticilerin Liderlik Davranışlarının Örgütsel Başarı Üzerindeki Etkisi,

Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmış

Yüksek Lisans Tezi.

Goffee, R. & Jones, G. (2002). Kurum Kültürü, (Çev.) Kıvanç Kutmandu, Ankara: Kapital

Medya Hizmetleri.

Gümüşeli A.İ. (2001). “Çağdaş Okul Müdürünün Liderlik Alanları”, Eğitim Yönetimi, Yıl 7,

Sayı 28.

Güney, S. (2000). Davranış Bilimleri, Ankara: Nobel.

http://strateji‐nedir.blogspot.com.tr, Erişim Tarihi: 12.05.2014.

Ireland, R.D. ve Hitt, M.A. (2005). Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness

in the 21st. Century: The Role of Strategic Leadership. Academy of Management

Executive, 19(4), 63‐74.

Kayalar M. ve Özmutaf N.M. (2008). “Sivil Toplum Kuruluşlarında Gelecek Yönelimli Lider

Performans Profili: İstatistiksel Bir Yaklaşım”, Ege Akademik Bakış, 8(2).

Koçel T. (2010). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta.

Kotter, J. Philip (1999). Liderler Gerçekte Ne Yapar?, (çev. ) Meral Tüzel, İstanbul: Türkiye

Metal Sanayicileri Sendikası.

Kozlu, C. (1986), Kurumsal Kültür: Amerika, Japonya ve Türkiye: Başarılı Firma

Yönetimlerinde Kurumsal Kültürün Rolü, İstanbul: Bilkom.



Leymann, H. (1996). “The Context and Development of Mobbing at Work,” European

Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2): 165‐184.

MEB. (2007). Mesleki Eğitim ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi, İş Hayatında

İletişim, Ankara.

Sabuncuoğlu, Z. ve TÜZ, M. (1998). Örgütsel Psikoloji, Bursa: Alfa.

Schermerhorn, John R.‐ Hunt, James G.‐Osborn, Richard, (2008). Orgazinational

Behaviour, New York: John Wiley&Sons.

Şafaklı, O. V. (2005). "KKTC’deki Kamu Bankalarında Liderlik Üzerine Bir Çalışma’’, Doğuş

Üniversitesi Dergisi, 6 (1).

Şişli, G. ve Köse, S. (2013) Kurum Kültürü ve Kurumsal İmaj İlişkisi: Devlet ve Vakıf

Üniversiteleri Üzerinde Bir Uygulama, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 41, ss. 165‐193.

Tağraf, H. ve Çalman, İ. (2009). ‘’Ohio Üniversitesi Liderlik Modeline Göre Oluşan Liderlik

Biçimlerinin İşletmelerin İhracat Performansı Üzerine Etkisi ve Gaziantep İlinde Bir

Araştırma’’, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 2.

Telli, E.‐Ünsar, A. Sinan‐ Oğuzhan, A. (2012). Liderlik Davranış Tarzlarının Çalışanların

Örgütsel Tükenmişlik ve İşten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla İlgili Bir

Uygulama, Electronic Journal of Vocational Colleges.

Uğurluoğlu, Ö. ve Çelik, Y. (2009). Örgütlerde Stratejik Liderlik ve Özellikleri, Hacettepe

Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:12, Sayı:2, Ankara.

www.maliye.gov.tr (2014). “Süreç Yönetimi ve İç Kontrol” Maliye Bakanlığı Strateji

Geliştirme Başkanlığı İç Kontrol Dairesi, www.maliye.gov.tr/defterdarliklar/kars/

sunular/süreç%20ve%20iç%20kontrol.pps, Erişim Tarihi:11.04.2014,

www.msxlabs.org/forum/soru‐cevap/211928‐liderlik‐ozellikleri‐nelerdir.html#ixzz

31U4AmpTJ, Erişim Tarihi: 18.04.2014.

www.ticariyer.com, Erişim Tarihi: 18.04.2014.

Yukl, G. (1998). Leadership in Organisation. New Jersey: Prentice Hall.

Zaleznik, A. (1999). Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır? (çev.) Meral Tüzel, Harward

Business Review.

BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR

Baltaş, A. (2003). Değer Katan Ekip Çalışması. İstanbul: Remzi. Boller, S. (2005). Teamwork Training. United States of America: ASTD Press. Chin, G. (2004). Agile Project Management. United States of America: AMACOM. Daft, R. L. (2008). Manegement. United States: Thomson.

İ İŞ...ekİp ÇaliŞmasinin temel faktÖrlerİ ek İp ÇaliŞmasi ve lİderlİk yrd. doç. dr....

Documents