economia y administracion de la calidad

8/19/2019 Economia y Administracion de La Calidad

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ÍndiceUnidad IV : “Economía y Administración de la Calidad”

1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 11.1. CALIDAD Y RENTABILIDAD............................................................................... 21.2. EL COSTO DE LA CALIDAD................................................................................ 31.3. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD .................................................. 41.4. COSTOS DE EVALUACIÓN................................................................................. 51.5. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS....................................................................... 61.6. ANÁLISIS DE COSTOS DE CALIDAD................................................................... 71.7. ANÁLISIS DE TENDENCIA DE COSTOS DE CALIDAD:.......................................... 9

“RELOJES DE PULSERA” ............................................................................................ 9

1.8. EJEMPLO ........................................................................................................102. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ..............................................12.1. LOS PRINCIPIOS DE JURAN.............................................................................152.2. LOS PRINCIPIOS DE PHILIP CROSBY................................................................162.3. CASO PRÁCTICO Nº 3: “LA DECISIÓN DE VÍCTOR” ...........................................17

3. RESUMEN DE LA UNIDAD Nº IV................................................................................18


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UNIDAD IV

“ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD”

1. INTRODUCCIÓN

Las consideraciones económicas desempeñan un papel importante en la calidad. La calidadpuede tener un efecto apreciable sobre la rentabilidad, cada vez que se vuelve a fabricar unproducto defectuoso, aumentan los costos.

Los expertos calculan que el costo debido a la mala calidad, puede llegar hasta el 40% delas ventas totales, por lo tanto nos encontramos en un área donde se pueden lograr ahorrosapreciables, en esta unidad se presentan conceptos relacionados con los costos de calidad

que son fundamentales en un entorno de calidad.Por otro lado, en esta unidad se estudiará, además, los pensamientos de los principalesfilósofos de la calidad, tales como: Edward Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quieneshan desarrollado distintos pensamientos acerca de cómo medir, evaluar y administrar lacalidad.

OBJETIVOS

! Brindar los principales conceptos de los costos de calidad.! Proporcionar la metodología para elaborar un informe de costos de calidad.! Brindar distintos enfoques de la administración de la calidad en el pensamiento de los

grandes filósofos de la calidad.


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1.1. CALIDAD Y RENTABILIDAD

La calidad impulsa la rentabilidad, para comprenderlo mejor, examinemos lasrelaciones económicas fundamentales, que determinan la ganancia:

Ganancia = Ingreso – CostoIngreso = precio x cantidad vendida

Para aumentar la ganancia debemos incrementar los ingresos o disminuir los costos,para aumentar los ingresos, debemos aumentar el precio (manteniendo constante lacantidad vendida) o bien incrementar la cantidad vendida o parte del mercado, lacalidad se relaciona estrechamente con cada uno de esos términos: precio,participación en el mercado y costo.

Mejor calidad dediseño

Mayor valorpercibido

Mayorparticipación en el

mercado

Mejor calidad enel cumplimientode las normas

Menores costos demanufactura y

servicio

Mayoresingresos

Mayor rentabilidad


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1.2. EL COSTO DE LA CALIDAD

El concepto de costos de calidad, surgió en los años posteriores a 1950, al comenzarla alta gerencia a definir el concepto de costos de calidad, quedaron al descubiertoalgunos hechos sorprendentes.

Primero, los costos relacionados con la calidad eran mucho mayores de los que habíaninformado en forma tradicional, por lo general eran del 20 al 30 % de las ventas, ensegundo lugar, los costos no sólo se relacionaban con las operaciones demanufactura, sino también con servicios auxiliares como los departamentos decompras y servicio al cliente, en tercer lugar, la mayor parte de los costos fueron elresultado de la mala calidad y eran evitables, como resultado, muchas empresascomenzaron a crear programas de costos calidad.

Por “costo de calidad” se entiende en forma específica, el costo de lamala calidad, es decir, los costos en los que se incurre como resultadode la mala calidad.

Este concepto lo difundió Philip Crosby.


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1.3. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales:

Costos de prevenciónCostos de evaluación Costos de controlCostos de fallas internasCostos de fallas externas Costos por fallas

Costos totales de calidad

--------------------------------------------------------------------------------COSTO TOTAL DE CALIDAD = Costos de prevención + Costos de evaluación + Costos de fallas internas + Costos de fallas externas.

------------------------------------------------------------------------------------------------

COSTOS DE PREVENCIÓN

Son aquellos que se generan en un esfuerzo inicial, para evitar que hayan productosque no cumplan con las normas y que lleguen bien al cliente, entre ellos podemosmencionar:

! Planeación de la calidad: son aquellos asociados con el tiempo que se invierteen planear el sistema de calidad, se consideran los costos de preparación de unplan completo, manual de calidad y manuales de procedimientos.

! Capacitación: comprende el desarrollo y conducción de programas decapacitación.

! Datos referidos a la calidad: recolección y análisis de datos.! Proyectos de mejoramiento: investigaciones planeadas de fallas dirigidas a

problemas crónicos de calidad.


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1.4. COSTOS DE EVALUACIÓN

Son aquellos en que se incurre por mantener los niveles de calidad, mediantemedición y análisis de datos, con objeto de detectar y corregir problemas, aquí seconsideran:

! Inspección de materiales de entrada, se relacionan con las pruebas einspecciones de los materiales que se reciben e incluyen, además, los sueldos delos inspectores, supervisores y demás personal.

! Inspección en proceso, son los costos generados dentro del proceso.! Inspección de producto final.! Los costos de mantenimiento de instrumentos, son los costos asociados con

la calibración de instrumentos y equipos de pruebas y la reparación de dichosinstrumentos.

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Son los costos que resultan de la mala calidad que se detecta antes de la entrega delproducto al cliente. Aquí se consideran:

! Los desperdicios.! El reprocesamiento (el volver a procesar el producto para corregirlo).! Pérdida de tiempo de máquinas, equipos y mano de obra.! La degradación , comprenden los ingresos perdidos como resultado de vender un

producto a un menor precio, por no cumplir con las especificaciones, aunque sepuedan usar.

! Revisión, pérdida de tiempo al tener que volver a revisar los productosdefectuosos.


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1.5. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Son aquellos que se deben a la mala calidad de los productos que llegan a manos delcliente, aquí se consideran:

! Garantía.! Mercancía devuelta por fallas.

! Demandas interpuestas por clientes insatisfechos.! Descuentos por productos fallados.

INFORME DE COSTOS DE CALIDAD

El objeto de la medición e informe de los costos de calidad es determinarlo que cuesta mantener un determinado nivel de calidad. Esta actividad es necesaria parainformar a la administración cómo funciona el aseguramiento de la calidad y ayudar ala gerencia a reducir los costos.

Un método cómodo de informar los costos de calidad es descomponiéndolos porfunción organizacional, como se muestra en la siguiente matriz, esta matriz sirve paravarios fines, primero permite que todos los departamentos reconozcan su contribuciónal costo de la calidad y en segundo lugar ayuda a localizar las áreas de alto costo decalidad y a concentrar los esfuerzos de mejoramiento.

MATRIZ DE COSTO DE CALIDAD

Ingenieríade diseño Producción Compras Ventas Finanzas ....... Totales

Costos deprevenciónCostos deevaluaciónCostos porfallasinternasCostos porfallasexternasTotales


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Para calcular el índice para relojes de pulsera, en el primer trimestre se procede

54 x 100I = ------------------------------- = 154, 4

35

Se puede obtener mejor información al calcular los índices de costos por producto, enla tabla que se adjunta se dan estos datos.Por ejemplo, el índice de costos de “prevención” para relojes de pulsera, en el primertrimestre, se calcula dividiendo el costo de la tabla original entre el costo de mano deobra directa es decir:

2 x 100I= --------------------------- = 5,7 35

Producto: relojes de pulsera1 2 3 4

Prevención 5,7 7,1 5,0 6,7Evaluación 28,6 46,4 40,0 30,0Costos porfallas internas 54,3 57,1 57,5 56,7Costos porfallas externas 65,7 75,0 85,0 100,0

A. Produc to : r elo jes de pa red

1 2 3 4Prevención 4,4 4,65 4,25 4,3Evaluación 22,2 36,05 23,4 25,8Costo porfallasinternas

117,8 124,4 206,4 209,6

Costo por

fallasexternas 17,8 16,3 14,9 12,9

Es importante una buena ayuda visual, como medio de comunicación, las gráficas sonespecialmente útiles para presentar resultados comparativos a la administración, en lafigura adjunta se muestra cada categoría de costo, a través del tiempo, a esto se lellama “ Análisis de tendencia ”.


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1.7. ANÁLISIS DE TENDENCIA DE COSTOS DE CALIDAD: “RELOJES DE PULSERA”

Prevención

Evaluación

2 3 4

0

10

30

50

70

100

Fallas internas

Fallas externas


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1.8. EJEMPLO

En una imprenta, al investigar las pérdidas de calidad, se obtuvieron los siguientesresultados, que se muestran en la tabla adjunta; determine el porcentaje de cada unade las categorías de los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la

gráfica tipo pastel.

Categoría de costo CantidadPlanificación de la calidad. 10 000Tiempo de prensa paralizada. 405 000Desperdicio de encuadernación. 75 000Inspección de producto final. 60 000Reproceso. 40 000Proyectos de mejoramiento. 20 000Desperdicios diversos. 55 000

Degradación. 30 000SOLUCIÓN

Las categorías de costos son:

Costos de prevención: planificación = 10 000 Proyectos de mejora = 20 000 -------------------------------------------- COSTOS DE PREVENCIÓN = 30 000

Costos de evaluación: inspección de producto final = 60 000 ------------------------------------------------- COSTOS DE EVALUACIÓN = 60 000

Costos de fallas internas: Tiempo de prensa paralizada = 405 000 Desperdicio de encuadernación = 75 000 Reproceso = 40 000 Desperdicios diversos = 55 000 Degradación = 30 000 ------------------------------------------------------- COSTOS DE FALLAS INTERNAS = 605 000

COSTO TOTAL DE CALIDAD = 30 000 + 60 000 + 605 000 = 695 000

30 000 X 100% DE COSTO DE PREVENCIÓN = ------------------- = 4,31% 695 000

60 000 X 100% DE COSTOS DE EVALUACIÓN = --------------------- = 8,63 695 000


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605 000 X 100% COSTOS FALLAS INTERNAS = --------------------- = 87, 05 695 000

EJERCICIO

En una fábrica de papel, al investigar las pérdidas de calidad, se obtuvieron lossiguientes resultados de la tabla adjunta. Se pide determinar el porcentaje de cadauna de las categorías de los costos de calidad, con respecto al costo total.Elabore la gráfica tipo pastel de dichos costos.

Categoría Pérdida anualMáquinas paralizadas. 38 000Desperdicios. 560 000Inspección de producto final. 28 000Quejas de clientes. 125 000Mercancías devueltas. 79 000Descuentos. 67 000Degradación. 20 000

=

CE = 8,63%

CP = 4,31%


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2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Como principales filósofos de la revolución de la calidad han surgido tres grandespensadores norteamericanos: Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, en esta partepresentaremos sus filosofías en forma integrada y resumida.

PRINCIPIOS DE DEMING

Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y el cumplimiento de las especificacionespara el servicio, para reducir la incertidumbre y la variabilidad en el proceso de diseño ymanufactura.Según Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad, en ensamblesmecánicos por ejemplo, las variaciones de las dimensiones de las partes con respecto a lasespecificaciones conducen a un funcionamiento inconsistente, desgaste y averíasprematuras, igualmente las inconsistencias en el servicio frustran al cliente y dañan lareputación de la empresa.El pensamiento estadístico de Deming sólo es parte de su razonamiento, él afirma conénfasis que las prácticas administrativas necesitan una reconstrucción radical, sus “14puntos” forman el núcleo de su programa para alcanzar la excelencia en la calidad.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING PARA LA ADMINISTRACIÓN

Punto 1: - Crear una visión y demostrar compromiso con ellaLas empresas encaran dos tipos de problemas, los actuales y los de mañana, los actualesson el corto plazo y los de mañana, los de largo plazo y significan el mejoramiento einnovación.La alta administración tiene la responsabilidad de mantener viva la empresa y dar empleosa sus trabajadores, sólo ellos pueden desarrollar una visión, porque son los que establecenlas políticas y misión de la empresa, por lo tanto, deben actuar de acuerdo con sus políticasy ser congruentes con ellas.

Punto 2: - Aprender nuevos principios generalesEl nuevo enfoque de la administración debe ser hacia la calidad, impulsada por el cliente, lasempresas no pueden sobrevivir si el cliente no está satisfecho por la mala calidad delproducto o servicio. Todos, desde el almacenero hasta el gerente deben aprender losnuevos principios.


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Punto 3: - Comprender la inspecciónLa inspección de rutina reconoce que hay defectos presentes, pero no agrega valor alproducto, en lugar de ello impulsa la producción de partes defectuosas, al dejar que alguienmás descubra y arregle el problema, este tipo de inspección rara vez es exacta y elreprocesar y desechar materiales defectuosos, disminuye la productividad y aumenta los

costos, la real inspección se debería usar como herramienta de acopio de información paramejorar.

Punto 4: - Dejar de tomar decisiones tan solo en base al costoDesde hace mucho tiempo a los departamentos de compras los impulsa la minimización decostos, sin importar la calidad. El Dr. Shewart hizo notar en 1931 que el precio no tienesignificado sin calidad. Deming ha remarcado el establecer relaciones a largo plazo conproveedores y tener un proveedor de determinado componente.

Punto 5: - Mejorar en forma constante y para siempreElmejoramiento de calidad tanto en el diseño como en el hecho de seguir las normas, debeser un proceso sin fin. La calidad de diseño sólo se puede mejorar mediante la recopilaciónconstante de actitudes y necesidades del cliente; el mejoramiento en el cumplimiento de lasnormas, se debe llevar a cabo no sólo en la producción, sino también en las actividades dela empresa; cuando mejora la calidad, también lo hace en las actividades de la empresa,cuando mejora la calidad, también lo hace la productividad y disminuyen los costos.

Punto 6: - Instituir la capacitaciónPara mejorar en forma continua, los trabajadores necesitan las herramientas y losconocimientos adecuados, las personas son el recurso más valioso de la organización ydesean hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no saben cómo; es responsabilidad de laalta gerencia capacitarlo.

Punto 7: - Instituir el liderazgoDeming establece que el trabajo de la gerencia consiste en liderar la organización, no sóloen supervisión; la supervisión es tan solo examinar y dirigir el trabajo, el liderazgo es dar laguía para ayudar a los trabajadores a que hagan mejor su trabajo, el liderazgo debe ayudara eliminar del trabajo el elemento miedo y debe impulsar el trabajo en equipo.

Punto 8: - Eliminar el miedoEl miedo se manifiesta de muchas formas, miedo a las represalias, miedo a fallar, miedo a lodesconocido, miedo a perder el control, miedo a los cambios, ningún sistema de trabajopuede funcionar sino hay respeto mutuo entre la gerencia y los trabajadores.

Punto 9: - Optimizar los esfuerzos de los equiposEl trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos e individuos, laalta de cooperación conduce a la mala calidad, porque otros departamentos no puedencomprender, lo que desean sus “clientes” y no mantienen lo que necesitan de sus

“proveedores”.

Punto 10: - Eliminar las exhortacionesMuchas veces los métodos motivacionales pasan por alto que la mayor parte de losproblemas provienen del sistema, es decir, son el resultado de causas comunes de variación,esto es problema de gerencia, no del trabajador, la motivación se alcanza mejor mediante laconfianza y el buen liderazgo y no simplemente con el slogan.


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Punto 11: - Eliminar cuotas numéricasLas cuotas se tienen en cuenta en perspectivas de corto plazo y crean miedo, no impulsanmejorías, en especial si hay recompensas ligadas al cumplimiento de las tareas, si se alcanzadicha meta no hay incentivo para continuar o mejorar la calidad. Deming dice que las metassí son útiles, pero que las metas que se crean para otros sin un método para alcanzarlas

crean frustración y resentimiento.Punto 12: - Eliminar las barreras para enorgullecerse por la calidad del trabajoDeming cree que una de las barreras para enorgullecerse del trabajo bien hecho es laevaluación del desempeño, ya que destruye el trabajo en equipo, porque promueve lacompetencia por los recursos limitados, impulsa la mediocridad porque se acostumbra a quelas metas sean números y en lo que desea el jefe, pero no los impulsa la calidad en sí. Elorgullo por el trabajo bien hecho se puede lograr mediante el trabajo en equipo y conestrategias continuadas de mejoramiento.

Punto 13: - Impulsar la educación y el automejoramientoEste punto se refiere a la educación continua y amplia para el automejoramiento, lasempresas deben invertir en su personal, en todos los niveles a largo plazo. Recuerdendesarrollar el valor de un individuo es un potente método de motivación.

Punto 14: - Tomar acciónLa transformación debe iniciarse desde la alta dirección y debe abarcar a todos.

Aplicar los principios de Deming representa un gran cambio cultural que muchas empresasencuentran difícil, porque muchas de las prácticas administrativas tradicionales, que Demingpiensa que se deben eliminar, se han impreso durante décadas en la cultura de la empresa.Una de las compañías que han abrazado en forma total los principios de Deming es la FordMotor Company.


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2.1. LOS PRINCIPIOS DE JURAN

Juran no propone un cambio cultural en la organización, sino más bien, busca mejorarla calidad trabajando dentro del sistema, así sus programas están diseñados paraajustarse a la planificación actual de la empresa, con mínimo riesgo de ser

rechazados.Juran propone que los distintos niveles de la organización hablan “distintos idiomas”.La alta administración habla el lenguaje de los dólares, los trabajadores hablan elidioma de las cosas y los mandos medios deben ser capaces de hablar ambosidiomas, así para obtener la atención de la alta dirección, los asuntos de calidad debenexponer en el lenguaje que puedan comprender el de los dólares; por tanto Juranaconseja usar la contabilidad de costos de calidad y análisis de Pareto para atraer laatención hacía los problemas de calidad.

En el nivel operativo, el enfoque de Juran es hacia un mayor cumplimiento de lasespecificaciones por eliminación de defectos, respaldada por herramientas estadísticaspara el análisis, es así como él considera que los principios se ajustan a los principiosactuales de la administración.

La alta

La altagerencia

Mandosmedios

Empleadosy operarios

Lenguaje deldinero

Bilingües

Lenguaje de lascosas


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2.2. LOS PRINCIPIOS DE PHILIP CROSBY

La esencia de los conceptos de Crosby sobre la calidad, se encuentra en lo que llama “los absolutos de la calidad” y “los elementos básicos de mejoría”. Los absolutos de la Administración de Crosby son los siguientes:

Calidad quiere decir cumplir con las condiciones, no elegancia; las condiciones sedeben enunciar con claridad, para que no se puedan mal interpretar, una vez hechoesto uno pueden tomar medidas para determinar si se han cumplido con dichascondiciones.

No hay problemas de calidad, los problemas deben ser identificados por aquellosindividuos o departamentos que los causan, así hay problemas de contabilidad, demanufactura, de diseño, etc. Esto significa que la calidad se origina en losdepartamentos funcionales y no en el departamento de calidad, por lo que el peso dela responsabilidad de dichos problemas gravita sobre esos departamentos funcionales.

No existe la economía de calidad, siempre es menos costoso hacer bien el trabajo laprimera vez. Crosby sostiene que la premisa “economía de calidad” no tienesignificado, la calidad es gratis, lo que cuesta son las acciones que acarrea no hacerbien los trabajos la primera vez.

La única medida de rendimiento es el costo de calidad. El costo de la calidad, es elgasto por no cumplir con las normas. Crosby sostiene que la mayor parte de lasempresas gastan del 15% al 20% del valor de sus ventas en costos de calidad, unaempresa con su programa bien dirigido puede alcanzar un costo de calidad menor queel 2,5% de las ventas, principalmente en las categorías de prevención y evaluación.

La única norma de rendimiento es “cero defectos”: Crosby cree que el concepto de “cero defectos” es una norma de rendimiento, es la norma del artesano sin importarsu puesto, el tema de cero defectos es hacerlo bien la primera vez, esto quiere decirconcentrarse en evitar defectos y no en encontrarlos y corregirlos.

Los elementos básicos de mejora de Crosby son:

La determinación, la educación y la puesta en marcha. Por determinación se entiendeque la alta gerencia debe tomar en serio el mejoramiento de la calidad, todos debencomprender los absolutos y esto se puede lograr sólo mediante la educación, porúltimo la alta gerencia debe comprender el proceso de puesta en marcha.

Las empresas tienden a ser altamente individualizadas, por ello es difícil aplicar unafilosofía específica, como lo recomiendan Deming, Juran y Crosby. Aunque cada unode esos conceptos puede ser muy efectivo para una empresa, se deben entender lasdiferencias de los conceptos para elaborar, a continuación, un método deadministración de calidad que esté hecho a la medida de su organización individual.


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2.3. CASO PRÁCTICO Nº 3: “LA DECISIÓN DE VÍCTOR”

Víctor tiene la capacidad para moverse en cualquier dirección y al mismo tiemposeguir realizando un trabajo superior a lo básico en la mayor parte de los proyectos,pero en ocasiones se mueve tan rápido que en el camino, la calidad disminuye. Ustedes superior de Víctor y le gustaría prepararlo para que los sustituya.

Usted diseña tres estrategias diferentes, con las que podría convencer a Víctor que sucalidad en el trabajo, lo hará más valioso y que su ascenso será más fácil, susestrategias son:

Estrategia Nº 1; elabore un caso imaginario, que demuestre que la calidad llevó auna persona a un círculo gerencial más elevado que los demás. Háblelo con Víctor.

Estrategia Nº 2; explique por qué su director ejecutivo, es un apasionado de laexcelencia por medio de una charla: “la excelencia ante todo”.

Estrategia Nº 3; cuéntele una historia real sobre usted mismo, en la que hayacometido un error grave al no cuidar la calidad sobre todo.

¿Qué estrategia utilizaría para convencer a Víctor?


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3. RESUMEN DE LA UNIDAD Nº IV

FIN DE LA UNIDAD

Los costos de calidadSon costos que se generan debido a la “mala calidad” de losprocesos.

CP + CE+ CFI + CFE = Costos totales de calidad.

Principios de Deming

Deming afirma que las prácticas administrativas necesitan de un

nuevo enfoque, sus 14 puntos, son la base de su filosofía, paraalcanzar la excelencia en la calidad.

Principios de Juran

Juran propone que los distintos niveles de la empresa, hablen unmismo “idioma”, busca mejorar la calidad, partiendo del mismosistema de la empresa.

Principios de Crosby

Su filosofía se resume en lo que él llama “los absolutos de la calidad”,es decir, trabajar con el criterio de cero defectos y pone muchaatención a los costos de calidad.

economia y administracion de la calidad

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