unidad 2. administracion calidad

1 División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos Unidad 2. Administración de la calidad

Licenciatura en: Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES)

Programa de la asignatura: Calidad en Procesos

Clave: 07143633

Universidad Abierta y a Distancia de México UnADM



Índice

Unidad 2. Administración de la calidad ......................................................................................... 3

Presentación de la unidad .......................................................................................................... 3

Propósitos de la unidad ............................................................................................................... 3

Competencia específica .............................................................................................................. 3

2.1. Herramientas estadísticas para mejorar la calidad ......................................................... 4

2.1.1. Histogramas, Pareto ......................................................................................................... 4

2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección ................................................................................ 11

2.1.3. Estratificación, diagrama Ishikawa ............................................................................... 12

Actividad 1. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad ..................... 15

2.2 Análisis de indicadores y parámetros de proceso .......................................................... 15

2.2.1. Análisis de proceso ......................................................................................................... 16

2.2.2. Identificación de objetivos estratégicos ....................................................................... 17

2.2.3. Indicadores de calidad .................................................................................................... 18

2.3. Normas ISO ......................................................................................................................... 19

2.3.1. Marco histórico de las ISO ............................................................................................. 20

2.3.2 ISO 9001:2008 ................................................................................................................. 25

2.3.3. ISO 10013, ISO 19011 ................................................................................................... 27

Actividad 2. Normas ISO ........................................................................................................... 35

Autoevaluación ........................................................................................................................... 35

Evidencia de aprendizaje. Análisis de resultados del proceso de calidad ......................... 35

Cierre de la unidad ..................................................................................................................... 36

Para saber más .......................................................................................................................... 37

Fuentes de consulta ................................................................................................................... 37



Unidad 2. Administración de la calidad

Presentación de la unidad En la segunda unidad empezarás usando calculadora con las herramientas estadísticas de calidad, las que aquí se presentan son solo algunas de las que existen. ¡No te preocupes!, se te explica paso a paso para que entiendas cada herramienta y la utilices en su momento cuando la requieras. La calculadora continua con la identificación de indicadores de calidad que a veces, tú mismo los tendrás que construir para que se midan resultados en función a la misión, visión, una buena noticia, solo la usarás para las operaciones básicas. En la última parte, descansas de la calculadora y te vuelves casi un miembro del equipo de las ISO, ¡fascinante!, entenderás, porque tiene tanto peso esa palabra impresa en un producto o servicio. ¿Preparado?, ¿ya conseguiste tu calculadora básica?, ¡a empezar!

Propósitos de la unidad El estudiante al finalizar la unidad será capaz de:

• Identificar aplicaciones específicas del uso de las herramientas estadísticas.

• Identifica acciones de mejora con el uso de algunas normas ISO en la empresa.

• Analizar resultados del proceso de calidad.

Competencia específica



Analizar los resultados del proceso de calidad para identificar acciones de mejora mediante la aplicación de normas ISO, indicadores de proceso y herramientas estadísticas.

2.1. Herramientas estadísticas para mejorar la calidad Clasificar y analizar información a través de diversas herramientas que te ayudarán a visualizar los datos en una forma más gráfica. Con las hojas de datos y/o inspección llevas un orden en la recopilación de la información, en la estratificación clasificas. A través de las herramientas de histograma, Pareto la información se puede organizar mejor y así facilitar que analices posibles causas o problemas de algún fenómeno en estudio. Ishikawa dice que toda causa tiene su efecto.

2.1.1. Histogramas, Pareto Con el diagrama de Pareto visualizas que el 20% de causas te ocasionan el 80% de los problemas; es bueno saber cuál es ese veinte para poder erradicar el ochenta y mitigar la problemática. Con el histograma tendrás un panorama mayor sobre cómo es la variabilidad de los datos, el sesgo y valores comunes. El diagrama de Pareto normalmente se le conoce como 80-20, un análisis que el experto J.M Juran lo trasladó a la calidad, significa el 80% de los problemas provienen del 20% de las causas. El que inició con el concepto fue el economista italiano Pareto, mediante una



ecuación expuso que la distribución de la riqueza italiana se concentraba en unas cuantas gentes del total; poco después el economista Lorenz lo demostró a través de diagramas y Juran lo utiliza en el campo de calidad. El diagrama Pareto es una gráfica de barras ordenadas de mayor a menor, cada barra representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. (Escalante, 2012:56)

En la calidad, esta herramienta visualmente te presenta las causas que identificas en algún proceso, aquellas más prioritarias, y las que debes solucionar inmediatamente para que se aminore la situación problemática. Se pueden analizar variedad de problemáticas, entre las más comunes en los procesos, defectos, devoluciones, reparaciones, fallas, interrupciones, demoras, accidentes, pérdidas, desperdicios, gastos, etc. Bien, te explico mediante un ejercicio la construcción de un diagrama para que aprecies su utilidad. No pierdas de vista el 80-20.

1. Situación a analizar. En este punto se selecciona alguna situación que decidas analizar con el diagrama Pareto. Para ilustrar el ejercicio, la situación será la que se presentó en un taller pequeño de reparaciones de computadoras, de personas que recibieron el servicio a lo más 3 veces y ya no regresaron.

2. Identificar aspectos que influyen en la situación a analizar. Se enlista lo que consideres tiene que ver con la situación a discernir.

En el ejercicio, se definieron los siguientes: Motivos por los que usuarios no regresaron al taller



A. No quedó bien el servicio B. Le aparecieron otros detalles después de entregado C. No se entregó en el tiempo acordado D. No consiguió la pieza que se ocupaba E. No se comunicaron para avisar el estatus F. Mala atención

3. Decidir período de tiempo, recoger datos y ordenarlos de mayor a menor. Para recoger datos, habitualmente se usa un formato o tabla simple diseñada para tal caso. Tú decide como clasificar datos, período y método de recolección de datos, sin embargo asegúrate de contabilizar bien y anotar totales. En el ejemplo, la información se recoge por comunicación de seguimiento, puesto que cuando dejan el aparato llenan una hoja de datos.

Meses Motivos por los que el usuario no regresa al taller

E F M A M J J A S O N D Total

A. No quedó bien el servicio

2 3 4 3 4 2 1 2 3 3 2 2 31

B. Le aparecieron otros detalles

2 1 2 1 3 2 3 1 1 2 2 2 22

C. No se entregó en el tiempo acordado

4 2 1 2 2 3 1 1 1 1 2 2 21

D. No consiguió la pieza que se ocupaba

1 0 3 1 2 1 0 0 0 0 2 3 13

E. No se comunicaron para avisar el estatus

1 2 1 2 0 0 0 0 2 1 2 1 12

F. Mala atención 1 0 0 0 2 0 0 1 1 0 1 0 6 G. Otros 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 8

Nota: En la categoría de otros intenta de manejar poca cantidad, para no confundir resultados.

4. Plasmar una tabla con datos necesarios para realizar el diagrama de Pareto. Hay que realizar la tabla de mayor a menor del total.



Motivos Número de ocurrencias

Total acumulado

Composición Porcentual

Porcentaje acumulado

A. No quedó bien el servicio

31 31 27.43 27.43

B. Le aparecieron otros detalles

22 53 46.89

C. No se entregó en el tiempo acordado

21 74 18.58 65.47

D. No consiguió la pieza que se ocupaba

13 87 76.97

E. No se comunicaron para avisar el estatus

12 99 10.61 87.58

F. Mala atención

6 105 5.31 92.89

G. Otros 8 113 7.11 100 Total 113 100

En la columna de total acumulado se toma como punto de partida el primer dato de la columna anterior, en los renglones subsecuentes se le va sumando cada dato de la fila. Al 31 se le suma 22= 53, que es el dato que se anota, al 53 se le suma 21 y da 74, que es el número que se anota, y así sucesivamente en el llenado de esta columna. El último dato debe coincidir con el total de ocurrencias. En la columna de composición porcentual, siempre debe dar un total de 100, puesto que cada dato de la primera columna se divide entre el total, y se multiplica por 100 que representa lo porcentual, por ejemplo el 31 se divide entre 113, que es el total y el resultado se multiplica por 100, se tiene 27.43; los siguientes datos se obtienen exactamente con la misma lógica. En la última columna de la tabla, que se refiere al porcentaje acumulado también siempre da 100, pues es ir sumando el dato nuevo del porcentaje acumulado con el dato de una fila más de la columna de composición porcentual, el 46.89 resulta de sumar 27.43 más 19.46; el dato 65.47 se suma el 46.89+18.58.

5. Realiza una representación gráfica de barras con los siguientes indicaciones:



a) Eje vertical izquierdo.- Trázalo con una escala de 0 hasta el total de ocurrencias de causas que encontraste.

b) Eje vertical derecho.- Márcalo con una escala de 0 al 100% c) Eje horizontal.- Divídelo según los intervalos que hayas encontrados de

causas, ordenados de mayor a menor

6. Construye gráfico de barras

7. Dibuja la curva de Pareto. Se marca el porcentaje acumulado y se conectan con una línea los puntos. En esta parte se visualiza el diagrama completo con los datos introducidos, hay que anotar en la gráfica todos los datos que ilustren y complementen la información.

8. Análisis de resultados. Hay que averiguar el principal problema e identificar los pocos vitales, pues este es el principal propósito del análisis Pareto.

El 20% de las causas te ocasionan el 80% de los problemas, no hacer ejercicio te ocasiona stress, baja estima, etc., por eso debes eliminar ese 20. En la tabla se observa que los problemas de No quedar bien el servicio, que aparezcan otros detalles, no entregar a tiempo y no conseguir la pieza que se ocupa suman el 76.97, casi 80% de los problemas, hay que analizar las posibles causas que lo originan para erradicarlas o minimizarlas. Ahora se explicará el Histograma, la finalidad de esta herramienta es representar en forma gráfica la variabilidad de los datos, pues este es un fenómeno inseparable a eventos de la naturaleza. Siempre hay una variable que se invita sola y se refleja en los datos.

A B

C D F

31

113100

22

13

6 E

53

74

87

99

105

Clientes inconformes

Motivos

Porcentaje acumulado



En una empresa empacadora de especias, se sellan bolsitas de canela con un contenido mínimo de 200 gramos; los siguientes datos son pesos en gramos que un total de 90 bolsas que se pesaron y se encontraron los siguientes datos. Con el histograma se quiere ver, si el proceso de empacado actual cumple con las especificaciones que requiere un nuevo cliente: 1. Se toman los datos 200, 190, 205, 211, 195, 199, 194, 206, 207, 201, 200, 202, 199, 204, 207, 206, 201, 198, 199, 214, 213, 190, 203, 204, 197, 196, 200, 200, 212, 201, 195, 191, 215, 216, 200, 201, 199, 202, 202, 202, 225, 180, 203, 189, 205, 200, 201, 200, 220, 191, 200, 203, 202, 202, 202, 205, 201, 205, 201, 197, 197, 201, 196, 199, 204, 205, 200, 201, 205, 197, 195, 203, 202, 198, 200, 209, 200, 201, 204, 205, 200, 198, 207, 206, 205, 200, 201, 201, 202, 200 2. Se determina el rango (r=dato mayor- dato menor) 225-180= 45 3. Calcular número de clases a formar (k). En el ejercicio son 7 clases pues son 90 datos

4. Se determina el intervalo de la clase, 𝒓𝒌 = 𝟒𝟓

𝟕 = 6.4

5. Se define el límite superior y el límite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de clase. En el ejercicio, el número menor es 180 + 6.4=186.4

Menos de 50 datos= 5 a 7 clases 50 a 99= 6 a 10 100 a 250 = 7 a 11 Más de 250 = 10 a 20



Como son 7 clases, queda: 6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repitió un número en el rango de números que se establece a partir del límite inferior.

Clase Límite de clase Frecuencia total 1 180 -186.4 1 2 186.5 -192.9 5 3 193 -199.4 18 4 199.5 -205.9 51 5 206 -212.4 9 6 212.5 -218.9 4 7 219 -225.4 2 Total 90

7. Con base a la tabla de frecuencias se construye el histograma siguiente:

1 5

18

51

9 4 2

0

10

20

30

40

50

60

180 -‐186.4

186.5 -‐192.9

192.8 -‐199.4

199.2 -‐205.9

206 -‐212.4

212.5 -‐218.8

218.9 -‐225.4

Frecuencia total

1ra 180 + 6.4 = 186.4 2da 186.5 + 6.4 = 192.9 3ra 193 + 6.4 = 199.4 4ta 199.5 + 6.4 = 205.9 5ta 206 + 6.4 = 212.4 6ta 212.5 + 6.4 = 218.9 7ta 219 + 6.4 = 225.4



8. Análisis de resultados: En el gráfico se observa el 66% cumple con el peso mínimo que el nuevo cliente le solicita. El 66% se obtiene de sumar, 51% + 9% + 4% + 2%.

2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección También conocida como hoja de verificación u obtención de datos. En la mejora de procesos, si se cuenta con información real, facilita las decisiones con punto de referencia de datos. Normalmente en las pequeñas empresas no se registran datos, no se sabe si la calidad, productividad, avanza; al revés también no es recomendable, cuando se tienen excesos de datos sin saberlos manejar, lo único que logran es ocupar espacio. Las hojas de verificación o información se pueden personalizar para la información que deseen recopilar, solo hay que tener claro el propósito de la toma de datos, cuantos datos, en que tiempo, el orden. Se puede ir mejorando a como la hoja se use, eso sí entre más sencilla, es mejor. En el ejemplo del taller de mantenimiento, cuando se recibe al cliente, debiera haber una hoja en que se verifique ciertos datos indispensables para la empresa como, Fecha, nombre, hora, correo electrónico, número de batería, de serie, y un espacio para anotar el diagnóstico del cliente y el del técnico. Otras empresas, es posible que la quieran utilizar como un check list, Cargador ü Pantalla completa ü Maletín o bolsa azul Batería x Etc.

Otro uso es registro de ocurrencias, Lun Mar mier servicio 1 I I I I I I I I I I I I I servicio 2 I I I I I I I I I I I I I I I I Servicio 3 I I I I I I I I I I I I I I total

Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribución de procesos, de localización de defectos, en fin, se le pueden dar tantos usos como la creatividad del administrador lo permita.



2.1.3. Estratificación, diagrama Ishikawa La herramienta de estratificación clasifica datos de grupos con características diferentes, analiza casos donde la información muestra situaciones distintas a los hechos, así se evitan las decisiones confusas. El nombre de la herramienta es por la analogía de los estratos que forman la corteza de la tierra, por las capas, así, cuando un grupo de datos con características comunes se aparta del total de los datos, ha sido estratificado.

Los pasos son sencillos, primero la situación a analizar; segundo la recopilación de información; tercero definir los estratos, clasificaciones precisas, días de la semana, escolaridad, tipo de defecto, profesión, etcétera; cuarto se clasifican los datos por estrato; quinto se construye un gráfico de barras y sexto se analiza la información estratificada.

En una empresa se desea investigar sobre los problemas de piezas eléctricas que se rechazan en la inspección final. Los datos de inspección en la semana se agrupan por rechazo y unidad de trabajo que lo atiende. La estratificación se da por:

Rechazo Celda uno Celda dos Celda tres total

Mal embobinado 8 19 11 38

Enteipado poroso 17 22 6 45

Exceso de soldadura

14 5 6 25

total 39 46 23 108

Con la información de la tabla se puede ahondar sobre posibles causas en alguna unidad de trabajo en particular, por ejemplo el enteipado poroso no existe en cantidad en la celda tres, habría que checar que hay de diferente o quienes realizan esa tarea que en las otras celdas está muy mal.

Una gráfica por el enteipado quedaría:

:

17 22

6

0 10 20 30

Celda uno

Celda dos

Celda tres

Enteipado poroso

Enteipado poroso



Un gráfico por rechazo sería

En resumen, la información tanto se analiza por celda, por rechazo, por diferentes estratos. Y a medida que cada estrato este reduciéndose, la causa raíz que está ocasionando los rechazos hace aparición.

Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto.

Algunas herramientas sirven para identificar los aspectos que no satisfacen; este diagrama busca causas reales que ocasionan imperfectos para resolver los problemas de raíz y no solo apagar fuegos.

Gráficamente se representan relaciones de causas que ocasionan un efecto. A este diagrama también le denominan espina de pescado, por la estructura que toma cuando empieza el análisis.

La estructura es la siguiente:

8

19

11

17

22

6

14

5 6

0

5

10

15

20

25

Celda uno Celda dos Celda tres

Mal embobinado

Enteipado poroso

Exceso de soldadura

Efecto

Causas



Y los pasos para realizarlo son:

1. Determinar la situación o problema a analizar. Es el efecto y se coloca en la parte del cuadro efecto. Por ejemplo, analizar la situación de pocos clientes en un negocio de mostrador.

2. Enumerar los principales factores que pudiesen estar causando ese efecto. Por tradición este análisis se apoya con las 5M de producción, (mano de obra, medio ambiente, método, maquinaria y equipo y materiales). Si se trata de otro tipo de efecto se utiliza las causas decididas. Estas son las causas y hay que anotarlas en cada espina de pescado. En el ejercicio, las causas principales pueden ser:

§ Mano de obra= mala atención § Medio ambiente= mucho calor § Método = tardan mucho § Maquinaria y equipo = no facturan rápido § Materiales = limpieza escasa

3. Cada causa primaria, puede tener causas secundarias, a su vez, otras, así

sucesivamente hasta dejarlas en el nivel que los analistas digan. § Una causa de mala atención= no conoce los productos bien § Una causa del calor= es muy alto el cuarto § Una causa de tardar mucho= no están ordenados los artículos § Una causa de no facturar rápido= lo hacen a mano porque no tienen equipo § Una causa de limpieza escasa= no supervisan esta actividad

4. Se interpreta el diagrama identificando los aspectos que parezcan ser más

significativos.

No clientes

Mala atención

No conoce los productos

Calor

Cuarto alto

Tardanza al atender

No hay orden en el acomodo

Facturación lenta

No tienen equipo

No limpieza

No supervisan la actividad



Investigando más a fondo la causa última fue el calor, y este se manifestaba siempre porque el lugar de por si era caluroso, el aire acondicionado no enfriaba a un cuarto tan alto, tuvieron que bajar el aire a una altura menor, con tabla roca que se construyó para colocarlo, esto permitió que a los clientes les agradara llegar.

Actividad 1. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad En esta actividad participarás en el foro de discusión para reflexionar acerca de la identificación de herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad en una PyME.

1. Identifica una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua de la calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa.

2. Entra al foro de discusión y responde lo siguiente: § ¿Qué herramienta identificaste? O ¿Qué herramienta sugieres? § ¿En qué situación la identificaste? O ¿En qué situación la recomendarías § ¿Qué resultados en la situación identificada brindó usarla?

3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros,

comenta al mismo tiempo con ellos tu opinión a fin de retroalimentarse en forma colaborativa.

2.2 Análisis de indicadores y parámetros de proceso Nadie mejor que el responsable de una empresa para analizar los procesos varios de las áreas que lo componen, este mismo, también sabe que lo que se mide, es más fácil mejorar, pues se parte de un dato arrojado, que significa información valiosa para tomar acciones. Para identificar los indicadores primordiales primero hay que reconocer los objetivos estratégicos, y a su vez hay que partir de la



misión y de aquellas situaciones relevantes que salgan de un análisis FODA. Con este ejercicio mental, se miden los indicadores en los procesos que el administrador y su grupo estratégico vayan definiendo como fundamentales para no distar de la misión.

2.2.1. Análisis de proceso Desde una perspectiva estratégica, un proceso debe analizarse para planificar sus estrategias. Un proceso sistemático siempre va optimizar recursos. Una ejecución correcta de los procesos tiene impacto en los resultados de los objetivos que se quieren obtener. Un proceso de planificación estratégica alinea planes, objetivos, metas, medidas con la cima que dirige que son la misión, visión y valores. Hay que entender los procesos desde adentro, fuera, desde arriba, abajo, atrás, a un lado y delante, este es el enfoque estratégico, estar preparados por la mayor parte posible, que no salte la liebre donde menos se espera, es decir, no solo es analizar los procesos por sí mismo, ahora, ya están interrelacionarlos con la tecnología, recurso humano, evaluaciones y si hay necesidad y no funcionan como se espera, ¿Por qué no?, rediseñarlos. En el análisis de procesos estratégicos se está consciente de los retos estratégicos que hay que entender, quizá implique nueva tecnología u otra normativa, quizá otras, pero no dejan de ser retos que hay que irlos integrando en el proceso de planeación. Alinear planes de acción de corto plazo con objetivos estratégicos, es fundamental en el análisis. Lo que implique al recurso humano también hay que preverlo, hoy por hoy las capacitaciones, educación, compensaciones vincula a los planes estratégicos de las organizaciones. Medir a través de indicadores para avanzar en los planes de acción y proyectarse. Definir la misión en la empresa es tomar forma, es encontrar la razón de existir, cada quien contesta diferente ¿Por qué estamos en esta empresa?, Cada quien visualiza también diferente ¿a dónde quiere llegar?, ¿a dónde va?, esa es la visión, que en el enfoque estratégico es la estrella en el árbol de navidad. Las respuestas de la misión, visión que cada organización realice depende obviamente de los valores, principios, de quienes lo elaboran. Este análisis al proceso estratégico también implica declarar la dirección que la organización debe tomar para realizar la misión y visión, esos caminos son las estrategias y con lo que lleve para hacerlas son los planes de acción. Los anteriores son indispensables que analices en un proceso con enfoque estratégico.



2.2.2. Identificación de objetivos estratégicos Los objetivos en una empresa representan prioridad, o el resultado que esperan a mediano o mayor plazo. Los objetivos estratégicos establecen los resultados a alcanzar por una entidad, así como el impacto que se espera lograr; en otras palabras lo que la organización se propone hacer para dar solución a sus situaciones vitales, por ello dependiendo de ellos se dirigen recursos, esfuerzos con tal de cumplir la misión y visión de la organización. Los objetivos deben enfatizar la idea principal del logro, ser medibles, alcanzables y orientarse a un resultado. Los objetivos estratégicos, por lo general, buscan mayor participación en el mercado, mayor calidad de productos, buen servicio, variedad de productos. Algunos ejemplos, tener costos más bajos que la competencia, incrementar la posición actual de mercado, elevar los proyectos tecnológicos. Cuando en la operación, los procesos no se alinean a los objetivos estratégicos el propósito diseñado, la misión, la visión va siendo difícil lograrse. El éxito se va alejando. Para no dejarlo ir, hay que preguntarse cuáles son las acciones vitales que se deben hacer para obtener los resultados concretos. Por ejemplo: Si una empresa mediana que oferta mercancía varia para el hogar, como jardinería, muebles, pinturas, lámparas, pisos, etc., identificó que uno de sus objetivos estratégicos es: atender quejas de manera inmediata. El resultado concreto que espera es: resolver más quejas de las usuales. Y las acciones vitales que habría que hacer: eliminar pasos innecesarios en el proceso de atención de quejas. Antes y después de los objetivos estratégicos está:

Fig. 1 Análisis de los objetivos estratégicos

Para cada objetivo estratégico hay que cuestionarse ¿Qué se espera como resultado?, ¿Qué acciones valiosas debe realizar la empresa para lograr resultados?, enseguida vienen los indicadores que habrán que construirse, luego la meta propuesta y finalmente medir para saber si se alcanzaron los resultados sin despegar de la misión.

Misión FODA Situaciones estratégicas

Objetivos estratégicos

• Resultados concretos • Acciones concretas

Indicador Metas Medir el Indicador



Las organizaciones para alcanzar los objetivos en el plazo determinado deberán generar estrategias, escenarios óptimos concebidos. En la construcción de objetivos estratégicos se debe reunir a todos aquellos en la empresa que participen en aportación de ideas para definir objetivos en las áreas de la empresa, siempre los objetivos habrán de empezar con un verbo. Con todas las ideas reunidas formar los más importantes que relacionen varios objetivos, y no olvidar medir su logro.

2.2.3. Indicadores de calidad

El encargado de la empresa, que visualiza las áreas en forma íntegra, relacionando actividades de un departamento con otro, le es de mucha ayuda identificar aquellos indicadores que le van a proporcionar información concreta y específica para tomar decisiones o profundizar un análisis, no es lo mismo pensar que son pocos los trabajadores que no faltan seguido en la empresa, que saber con certeza que Juan, Pedro, Luis tienen un 97% de asistencia y son merecedores de un bono. Claro tampoco es la idea medir todo, no, para eso están los objetivos estratégicos, la construcción, la identificación de indicadores tornan alrededor de estos.

Los indicadores pueden medir varias cosas, por ejemplo los indicadores de impacto miden el logro de los objetivos, los de eficiencia la productividad, los de desempeño, la eficiencia; los estratégicos, toma de decisiones, los de calidad, características o atributos de los productos o servicios y la satisfacción de los usuarios.

En la figura 1 primero se establece el indicador, luego la meta, después se mide con el indicador y al final se conocen los resultados.

Si se quiere medir la calidad, ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios?, ¿Cuál es la satisfacción de los usuarios?, ¿Cuáles son los atributos del producto y/o servicio?



El indicador de calidad mide la satisfacción de los usuarios, por ejemplo el caso de las quejas atendidas mide el tiempo de atención, también mide los atributos cualitativos de los productos o servicios, por ejemplo, porcentaje de productos y/o servicios defectuosos; quejas atendidas, puede ser número de quejas atendidas entre el número de empleados, y el mes. Para construirse primero hay que identificar los objetivos estratégicos, definir resultados y acciones concretas, definir preliminarmente el indicador, verificar si habrá de medir lo que se desea, se validan. Hay que anotar la fórmula que quede, si hay necesidad de notas, cual unidad de medida y de meta queda, cada que tanto se medirá, quien lo hará. La fórmula es sencilla, un numerador, entre el denominador (referencia de comparación) y el factor escala, por lo general es por 100 (escala de 100) Índice de satisfacción del servicio de reparación= 𝐍𝐨 𝐝𝐞 𝐮𝐬𝐮𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 𝐬𝐚𝐭𝐢𝐬𝐟𝐞𝐜𝐡𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐞𝐥 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨

𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐮𝐬𝐮𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 𝐚𝐭𝐞𝐧𝐝𝐢𝐝𝐨𝐬 𝐱 𝟏𝟎𝟎

El seguimiento a indicadores en una empresa permite generar información para retroalimentar procesos, monitorear avances, detectar desviaciones que impiden lograr objetivos, dan pauta para la mejora de los servicios, mejoran las prácticas administrativas.

2.3. Normas ISO La calidad a través de generaciones ha tenido aportaciones valiosas. En la época pionera, los gurús del tema hicieron relevantes aportes en las filosofías de cultura de calidad, que muchos aún siguen vigentes. Han ido apareciendo herramientas de calidad, metodologías novedosas que han ido afinando la mejor satisfacción para el cliente. En la actualidad las normas ISO se han ido afianzado en las organizaciones por los beneficios que el aplicarla les ha brindado. En este apartado se te presente una ordenada reseña de la aparición de esta serie de normas que conforman las ISO. En la actualidad la norma para gestión de calidad vigente es ISO 9001:2008. En este material visualizas el contenido de la norma. La norma 10013 es importante para prepararte con el orden de la documentación y la ISO 19011 exclusiva para auditorias, ya sea interna o externas. Debes estar consciente, que estas normativas constantemente se encuentran en revisión y se realizan algunos ajustes, por lo mismo, cuando se te presente la oportunidad de aplicarlas infórmate cuales son las vigentes según tu propósito.



2.3.1. Marco histórico de las ISO

En 1946, representantes de 25 países se reunieron en Inglaterra para crear la Organización Internacional de Normalización, (International Organization for Standardization), que le abreviaron ISO. Esta reunión surge para unificar estándares industriales en coordinación internacional

El 23 de febrero de 1947 ISO inicia operaciones. Los representantes de cada país son conocedores del sector industrial

En 1980, la mayoría de las instituciones entran a la dinámica de asegurar la calidad a sus productos y/o servicios. De ahí que ISO desea estandarizar los procesos para asegurar la calidad. Con arduo trabajo a través de un comité técnico, que son los que se encargan de preparar las normas, en 1987 se aprueban las normas serie ISO-9000, que rápidamente fueron adoptando las organizaciones con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, además del status que representaba que una institución tuviera certificación ISO; estas empresas a su vez, le requerían a sus proveedores contar con esa certificación, porque era sinónimo de lo que le proveía era de calidad; el impacto con los usuarios finales también tenía su efecto, al leer que un producto o algún servicio tenía impreso la palabra ISO en automático lo simplificaban a que era bueno, era de calidad.

Las empresas, según el producto, servicio, procesos, y otros factores, podían certificar su sistema de calidad con la norma ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Y para gestionar internamente en la empresa la calidad estaba la ISO 9000 e ISO 9004.

ISO 9000

ISO 9004

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9004

Enseguida se describe la familia de las normas ISO

Fig. 2 Familia de normas Iso-9000

Gestión interna de la calidad

Gestión externa de la calidad

Imagen tomada de: http://www.iso. org/iso/home.htm



Fuente: Gutiérrez, 2010: 60-61

En 1992, la comunidad Europea con el acuerdo de libre comercio, la calidad para los países europeos es un objetivo la estandarización de requisitos de calidad, esas normas se revisan en 1994.

En el año 2000 hay otra revisión con enfoque a la mejora. En 2005 se ajusta la norma ISO 9000 y en 2008 la ISO 9001; en 2009 la ISO 9004.

Al inicio de la norma ISO 9000, desde su origen se identifican ocho principios de gestión de calidad a fin de dirigir a la organización a mejores resultados: enfoque al cliente, liderazgo, participación con la gente, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, a continuación se explicará cada uno de estos principios:

Cada principio se escribe como la norma señala según Evans & Lindsay(2008:132), después se da una breve explicación.



Principio de enfoque al cliente. La norma señala que las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Hay que otorgar al cliente más de lo que espera, hay que atender sus necesidades de hoy y de mañana. Según el tipo de producto o servicio hay que enviarle al cliente el mensaje que nos gusta que él sea cliente de la empresa, que perciba esa preocupación, que se sienta satisfecho con la organización.

Ejemplificando los principios al mencionado taller de reparación de computadoras, este principio aplica cuando el administrador percibe que sus clientes que le dejan el aparato confían en que se los va a cuidar, respetar sus piezas, otorgar un servicio rápido, bien y le va informar sobre el estado de su máquina, quizá después estas personas se interesen en consumirle accesorios o un equipo más actualizado.

Principio de liderazgo. La norma señala que los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

El líder predica con el ejemplo, logra con su grupo o equipo de trabajo llevar la empresa por un camino florido, e involucra a su personal a retos en su debido momento.

En el taller el líder debe elaborar su visión, comprometerse con ella, y generar estrategias de mando para que cada empleado, según su puesto, contribuya a irla logrando y construyendo nuevas mejores.

Visión: ser un taller de computadora organizado, que le brinda al usuario confiabilidad del servicio y cuidado de sus pertenencias. Con esa visión el líder debe administrar a su gente para que realmente se encuentre organizado, cuiden las pertenencias, respete piezas generando por ende al cliente confianza al dejar sus equipos en ese taller; quizá tendrá que tener un mueble seguro para guardar e identificar pertinencias, tal vez etiqueten con una clave cada refacción importante de las computadoras, quizá hagan otras actividades, pero el líder debe decidir y administrar.

Principio de participación con la gente. La norma señala que el personal, a todos sus niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades se usen para el beneficio de la organización.

Contratar a alguien para actividades ya definidas, y si a eso se le suma encontrar a una persona que le agrade desempeñar esas actividades, aparte tiene iniciativa, motivación, actitud, y por supuesto una buena remuneración, se completa el equipo, cada quien en sus posiciones, y cada quien a hacer mejor su trabajo. Como ven, para ello el líder debe tener bien claro los requisitos que busca en una contratación. Cada elemento,



desempeñando sus funciones bien, genera un buen ambiente laboral y esto provoca productividad en la empresa y deseos de ser mejor en los individuos.

En el taller, para que día a día cumpla su visión habrá que encontrar una persona adecuada en la atención al cliente, pues de aquí depende muchas veces que el equipo se deje o lo lleve a otro lugar, debe tener capacidad de detectar oportunidades de venta, o de mejora; los técnicos deben saber, tener actitud de ayudarse, de aprender, ser ordenados y respetar procesos establecidos. El administrador debe percatarse de las mejoras, generar tácticas para que se den, impulsar una cultura laboral productiva, y capacitar, ayudar, servir, gestionar lo que se requiera.

Principio enfoque basado en procesos. La norma señala que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso

En cualquier organización lo conforma multitud de procesos, sin embargo, existen como se vio en el punto 1.3.1 los que crean valor y los de soporte, habrá que identificar las actividades que producen esos resultados de los procesos.

En la empresa de reparación entre los procesos que crean valor se encuentra obviamente la atención al cliente; entre las actividades que producen resultados de venta se encuentra la formalidad de sus procesos, entendimiento del tema, capacidad para convencer al usuario que deje su equipo en la empresa, entre otros. En el proceso de reparación; el enfoque está en las actividades de cuidado, orden de los procesos, comunicación, conocimiento, etc. Principio enfoque de sistemas para la gestión. La norma señala que identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Una empresa, una organización, cualquier institución es un sistema, un conjunto de elementos relacionados entre sí para lograr un fin común. Así hay que enfocar a la empresa, con el enfoque de sistemas, todos necesitamos de todos de adentro y de afuera, con retroalimentación a veces positiva, a veces negativa, y que logra afectar el desempeño. El líder tiene este trabajo tan bonito de ser capaz de que cada trabajador, o cada área, según sea el tamaño de la empresa, contribuya con sus buenas ideas y aportaciones con la otra gente, la otra área que desempeña otra función pero que lo que comunican de otra área es vital para un mejor desempeño.

En el taller, quizá la persona de atención al público percibió que los usuarios están requiriendo el servicio de venta de computadoras semi nuevas en abonos, le comunica al administrador, y el administrador con el equipo de técnicos les es posible ofertar este servicio, retroalimentación que se logró si y solo si en la empresa se trabaja con sinergia, y el líder tiene el enfoque sistemático.



Principio mejora continua. La norma señala que la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Nadie logra ser mejor por última vez, siempre se puede ser mejor, a una empresa le pasa igual. Batalla para irse ordenando, administrando, alcanzando ideas, proyectos, etc. sin embargo, este proceso a como se va controlando va subiendo de nivel, puede existir un orden mejor y más sencillo, una administración más eficaz, mejores ideas, proyectos ideales, etc. y una vez que se logran se repite, se puede ser mejor.

En el taller por ejemplo, se logró formalizar el proceso de recepción de computadoras, sin embargo, si se hizo ahora contratos con empresa, este proceso de recepción tiene una variación, que llanamente se puede mejorar.

Principio enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. La norma señala que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

El llenado correcto de datos e información permiten mejor toma de decisión pues el análisis de ellos es más objetivo. Si el taller ha venido llenando información de motivos de porque algunos clientes ya no vuelven, esta base de información le va a permitir tomar alternativas para minimizar fuga de usuarios.

Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La norma señala que una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El proveedor forma parte de la cadena de valor de un producto o servicio. Él debe proporcionar también insumos de calidad. La empresa si desea seguir consumiéndole tiene que comunicarle y el proveedor tener la inteligencia de entrar a la dinámica de calidad.

En la actualidad, la sede de coordinar actividades de ISO esta en Ginebra, Suiza. Existen estándares normativos en gran variedad de áreas, desde transporte, distribución, fabricación, construcción, agricultura, tecnologías de la información, dispositivos médicos y otra gran variedad.

Los beneficios de la certificación no se hacen esperar, va desde productos de mejor calidad, productividad, mejores clientes, y más satisfacción en la cadena de valor. Si bien certificarse en las normas ISO requiere compromiso por todos los miembros de la institución, pues la preparación es intensiva, lleva costo y cada tres años hay que renovarse.



2.3.2 ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 genera múltiples beneficios como filosofía de mejora, más comunicación de usuarios, procesos, proveedores, clientes, mayor enfoque al cliente, identificación de procesos principales, acciones preventivas y correctivas, registros eficientes, control de documentos, facilidad de acceso a mercados, ventajas competitivas respecto a empresas que no tengan certificación en su sistema de calidad.

El contenido de la norma ISO 9001:2008 es el siguiente

§ Objeto y campo de aplicación § Generalidades § Aplicación § Referencias normativas § Términos y definiciones § Sistema de gestión de la calidad § Requisitos generales § Requisitos de la documentación § Responsabilidad de la dirección § Compromiso de la dirección § Enfoque al cliente § Política de la calidad § Planificación § Responsabilidad, autoridad y

comunicación § Revisión por la dirección § Gestión de los recursos § Provisión de recursos § Recursos humanos § Infraestructura § Ambiente de trabajo § Diseño y desarrollo

§ Realización del producto § Planificación de la realización del

producto § Procesos relacionados con el

cliente § Compras § Producción y prestación del servicio § Control de los equipos de

seguimiento y de medición § Medición, análisis y mejora § Generalidades § Seguimiento y medición § Control del producto no conforme § Análisis de datos § Mejora § Anexo A (informativo)

Correspondencia entre la Norma ISO 9001:2008 y la Norma ISO 14001:2004

§ Anexo B (informativo) Cambios entre la Norma ISO 9001:2000 y la Norma ISO 9001:2008

Fuente: ISO, 2008:3

Para consultar toda la norma textualmente se te recomienda visitar la sección para saber más.

Para lograr los trabajos que hay que cumplir en lo que solicita esta normativa, no es trabajo fácil, se requiere de un amplio compromiso por todos los miembros de la organización, pues entre más involucramiento exista con cada una de las personas en la participación los resultados se conservan y aún más se mejoran. Pues es un error que solo una parte de personas “elegidas” en las empresas hagan estos trabajos, logren la certificación, y al final solo se vuelva estar cumpliendo “a fuerzas” para no perder ese premio alcanzado, así es inútil, es engañoso y hasta estresante cuando hay revisión.



Lo inteligente es que desde un inicio el equipo se forme sólido, que aunque no es un requisito, es una realidad, involucrarse y formar parte del o los procesos a certificarse, participar juntos en alcanzar resultados y conservarlos, que con tan duro trabajo se consiguen. Es sentir como era antes y como es ahora, es ver esas diferencias que sucedieron para bien, es esperar las revisiones con orgullo, y que la institución tenga mejora tras mejora provocada por la decisión de integrarse a la familia ISO.

El trabajo es intenso, pues la norma se orienta a la satisfacción y confianza de los clientes y para ello las organizaciones deben hacer actividades como planificar responsabilidades, proyectar el sistema de calidad en los procesos, evaluar el desempeño del personal, incluso el ambiente de trabajo, el mantenimiento, los recursos materiales; los recursos humanos, un ejemplo la determinación de competencias se encuentran en las descripciones de cada puesto.

La Organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto o servicio antes de comprometerse a proporcionar el producto o servicio, de verificar productos comprados, asegurar el servicio hasta la entrega al cliente, respetar los bienes del cliente, que incluyen datos confidenciales, se debe tener seguimiento y medición del producto. La norma no exime de cumplir con las leyes que apliquen en las áreas de trabajo. Un producto no conforme es el incumplimiento de algún requisito, por ello el control del producto no conforme consiste en ser reinspeccionado y tener un registro obligatorio. La Organización debe asegurar que los productos o servicios se entregan de acuerdo a los requisitos del cliente. El control de los documentos tiene procedimiento específico para ello. Los registros son documentos especiales que soportan el uso del sistema de gestión de calidad, se cuenta con procedimientos específicos para ellos, es decir tienen su propio apartado en la norma. Es importante mencionar que un formato no es un registro, para convertirse en ello tendría que haber espacios que se llenen con alguna información. Cada Organización determina el tiempo en que se guardan los documentos y debe comprobar la versión de documento vigente.



Todo esto y muchísimo más con el compromiso de la dirección que es parte de los requisitos en esta normativa, así como analizar los resultados de la auditoría interna. Por supuesto, como en todo proyecto exitoso debe haber un representante que la dirección asigne, pues la certificadora revisa el sistema cada año. La dirección también toma en cuenta analizar la medición de la satisfacción de los clientes, comunicación con ellos, evaluación de los proveedores. La política de calidad y los objetivos deben estar orientados a la mejora continua, ambos deben ser medibles y coherentes. La Mejora Continua en ISO indica que la Organización debe mejorar continuamente y ella decide la forma en que lo hará. La Norma busca ordenar la forma de trabajar y esto puede hacerse sin el reconocimiento de un Organismo certificador, por lo que no es necesario certificar la implementación de la Norma ISO 9001:2008 en una organización para tener beneficios, sin embargo, es obvio que para llevar la palabra ISO se tendría que entrar a los procesos formales para aprobar la certificación. Lo anterior mencionado, es solo para generes una idea de que tan amplia y detallada es la norma. Cada uno de los puntos que conforma la norma textualmente se puede consultar en el link que se recomienda para este apartado en saber más, aunque esta recomendación es opcional, para entendimiento amplio es casi un hecho que hay que visitar la página y leerlo, ¡anda, hazlo!, quedaras impresionado, porque el sistema de gestión de calidad aun es vigente.

2.3.3. ISO 10013, ISO 19011 Las normas ISO 10013, ISO 19011 son de la familia de las normas ISO. La primera te orienta sobre el orden de la documentación que hay que seguir y la segunda sobre la auditoría, ambas, en los sistemas de gestión de la calidad. Cada organización de tamaño indistinto, según su líder, su grupo de trabajo y los valores que lo identifiquen van sellando particularidad en sus acciones, en su gente, en la cultura laboral de la misma, en el orden, este que va resultando de la suma de cada uno de sus procesos, ¿cómo los atienden?, ¿quiénes lo hacen?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con que orden?, por qué deciden hacer un paso antes que otro, o relacionar un formato con otro, y muchos otros detalles en cada acción que emprende es lo básico para documentar procesos. La documentación de los procesos está en función de cómo cada empresa los lleva a cabo. Pero, ¿para qué hay que documentar los procesos? , la respuesta es por los múltiples beneficios que ello ocasiona, y el sistema de gestión de calidad así lo requiere. Algunos de estos beneficios son:



El ISO 10013, te proporciona el contenido de la documentación que se requiere y que asegure un sistema de gestión de calidad eficaz, adaptado a las necesidades específicas de la organización.

La documentación de un SGC comúnmente incluye: § Política de calidad y sus objetivos § Manual de calidad § Procedimientos documentados § Instrucciones de trabajo § Formularios § Planes de la calidad § Especificaciones § Documentos externos § Registros

La política de calidad y sus objetivos hay que documentarla, puede colocarse como documento aparte o incluirse en el manual de calidad.

Cada organización tiene su propio manual de calidad, incluir el alcance, justificación del SGC, los procedimientos documentados, o referencia a ellos, y una descripción de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad y sus interacciones. La documentación de este manual debe contener lo siguiente:

ü Título y alcance ü Tabla de contenidos ü Revisión, aprobación y modificación ü Política y objetivos de la calidad ü Organización, responsabilidad y autoridad ü Referencias

• Contener información en medio electrónico o en papel, o cualquier otro, con esto se puede acceder a la información correcta, el personal correcto. • Se entiende claramente el SGC de la organización; • Proveer información que permita mejorar relaciones de grupos o funciones, • Los empleados se involucran con el compromiso de la cultura de calidad, • Se entienden mejor las funciones de cada trabajador al describirse sus actividades, • Las evidencias son claras • Coherencia en lo que se hace y en lo que se documenta • Se estimula el orden • Confianza al cliente de contar con procesos documentados • Da pie a la mejora constante • Da base a la auditoria del SGC



ü Descripción del SGC ü Anexos

Los procedimientos documentados se documentan con información necesaria que incluye texto, diagramas de flujo, tablas, una combinación de éstas, o cualquier otro método adecuado de acuerdo con las necesidades de cada organización. Cada procedimiento tiene una caracterización única. En su contenido lleva título, que es el nombre del procedimiento, propósito definido, alcance que va a cubrir incluye las áreas; responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o de la organización, así como sus interrelaciones con los procesos y las actividades descritas en el procedimiento deberían estar identificadas, que pueden representarse en diagrama de flujo y textos descriptivos, según sea apropiado. Estas actividades se detallan según sea su complicación en la operación, considerando los siguientes aspectos (Gómez,2011: 2) :

• Necesidades de la organización, clientes y proveedores • Descripción de los procesos, mediante texto y/o diagramas de flujo

relacionados con las actividades requeridas • Definir qué debe hacerse, por quién o por qué función de la

organización: Porqué, cuándo, dónde y cómo • Descripción de los controles del proceso y de los controles de las

actividades identificadas • Definición de los recursos necesarios • Definición de la documentación apropiada relacionada con las

actividades requeridas • Definición de los elementos de entrada y resultados del proceso • Definición de las mediciones a tomar

También hay que definir los registros, como se completan, archivan, conservan los mismos. Se pueden incluir anexos como tablas, gráficos, diagramas de flujo y formularios. Es importante indicar la evidencia de revisión y aprobación, estado de revisión y fecha de modificación del procedimiento documentado. Y cuando sea necesario, identificar los cambios. Las Instrucciones de trabajo deben describir el desempeño del trabajo, incluir actividades críticas, deben cubrir el propósito, alcance del trabajo, objetivos y hacer referencia a procedimientos documentados que sugieran. Planes de la calidad, deben tener procedimientos, instrucciones de trabajo y registros únicos. Se refiere al sistema de gestión de la calidad documentado, exponiendo como aplica a la circunstancia fijada, e identificar y documentar como la organización logrará aquellos requisitos únicos. Las Especificaciones son documentos que establecen requisitos, los Documentos externos abarcan planos, requisitos legales, especificaciones, reglamentos, normas, códigos, manuales de mantenimiento, y los Registros muestran resultados o evidencias.



Aunque tu intención no sea obtener la certificación ISO, puedes documentar tus procesos, que por default te lleva a ordenarlos mejor, incluso se te recomienda desarrollar cada aspecto definido arriba, para que la suma de la documentación de tus procesos te proporcione todos los beneficios que se enumeraron al inicio. Siguiendo con el ejemplo del taller de reparación. Si esta empresa no le interesa obtener una certificación por el momento, sin embargo, desea prepararse con lo que la norma ISO 10013 indica, que es la documentación de sus procesos, respetando el orden, esta empresa habría que elegir los procesos que entrarían a un sistema de gestión de calidad, por ejemplo, si elige los procesos de atención al cliente, reparación y/o mantenimiento, comunicación del estatus al usuario, seguimiento al cliente. Las actividades de cada uno de estos procesos pueden relacionarse con otras actividades de la empresa u otros procedimientos. Habría que documentar esos procedimientos y conjunto de procesos con el siguiente orden:

a. Política de calidad y sus objetivos

b. Manual de calidad: -‐ Título y alcance -‐ Tabla de contenidos -‐ Revisión, aprobación y modificación -‐ Política y objetivos de la calidad -‐ Organización, responsabilidad y autoridad -‐ Referencias -‐ Descripción del SGC -‐ Anexos

c. Procedimientos documentados: -‐ Título -‐ Propósito -‐ Alcance -‐ Responsabilidad y autoridad -‐ Registros -‐ Anexos -‐ Revisión y aprobación -‐ Modificación -‐ Identificación de cambios

d. Instrucciones de trabajo

e. Formularios

f. Planes de la calidad

g. Especificaciones

h. Documentos externos



i. Registros Está claro que los beneficios de documentar este proceso va desde el compromiso de los empleados de dar una buena atención, que cualquier empleado en ese puesto ha de respetar el procedimiento, lo que se tenga duda se encuentra en un medio escrito o electrónico, se evidencia el buen desempeño de la labor del trabajador, le da confianza al cliente y muchas más. Pasando a la norma ISO 19011, es hablar de una normativa interesante específica de auditorías. Recientemente se actualizó, anteriormente se operaba el ISO 19011:2002, ahora es vigente la ISO 19011:2011. Aquí se ven las pautas o directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. Un SGC debe autoevaluarse para corroborar la planificación a la realización del producto, la eficacia de sus procesos, el cumplimiento con todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y los establecidos por la organización para éste. Verificar si está implementado y funciona de manera eficaz, a fin de evitar disminución en el nivel de calidad de los productos que vende la empresa y en la satisfacción de sus clientes es por ello que se audita. Y como en la familia de las ISO todo tiene un orden, auditar no es la excepción y es precisamente de este orden que hay que atender de lo que trata la norma ISO 19011. La metodología de la norma del ISO 19011 refiere a ciertas pautas de contenido que deben tomarse en cuenta, relacionadas con el auditor y con el proceso de auditar, que incluye el programa de auditoría y las actividades. La auditoría se presenta de acuerdo a la documentación desarrollada y procedimientos actuales. Es recomendable realizar una auditoría interna primero, si la intención es recibir auditores externos. Existen algunos términos relevantes que se utilizan en este proceso de acuerdo con ISO (2011:1-3), son los siguientes: Auditoría:

Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Criterios de auditoría:

Conjunto de políticas, requisitos o procedimientos utilizados como referencia.



Evidencia de la Auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.

Hallazgos de la auditoría:

Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

Programa de Auditoría:

Conjunto de una o más auditorías planificadas para un intervalo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

Plan de auditoría:

Descripción de las actividades en sitio y de los preparativos para una auditoría.

Competencia:

Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.

Para elegir a un buen auditor de la misma empresa debe tomarse en cuenta ciertos principios y cualidades que debe tener, el principal la integridad que asegure un trabajo honesto, responsable, justo, imparcial y sensible. La persona o a quienes se elijan como auditor (es) habrán de reportar hallazgos veraces, demostrar comunicación objetiva y sincera. La habilidad de realizar juicios razonables en una auditoría también forma parte de la cualidad de quien desempeñe este papel, así como mostrar independencia de la actividad auditada, que las conclusiones se basen solo en evidencias verificables. Un programa de auditoría contribuye a determinar la efectividad del sistema de gestión del auditado. Debe incluir información y recursos para organizar las auditorías en los tiempos establecidos. Es preciso medirlo y revisarlo para las probables mejoras. En la siguiente figura se ilustra el proceso de gestión de un programa de auditoría

Fig. 3 Proceso de gestión de un programa de auditoría

Establecer el programa: Objetivos y alcance, recursos, responsabilidades y procedimientos. (PLANIFICAR)



En el programa de auditorías se realizan estas tareas planeadas de calificar auditores, registrar competencias, formar equipos de auditorías, resultados preliminares a una evaluación, recursos financieros, en fin, se logra mejorar la calidad de las auditorías y se selecciona mejor a los auditores. En las actividades de auditoría se prepara las diligencias antes, durante y después de la misma. La conclusión formal de la auditoría es cuando la organización auditada recibe el informe. Las acciones para corregir las no conformidades es un trabajo que atenderán los responsables de la organización. El buen desempeño de la auditoría está relacionado con la competencia de los auditores, que deben abarcar en su educación, experiencia laboral, formación como auditor, y experiencia en auditorias.

Implementar el programa: Evaluar auditores, asignar al equipo auditor, realizar auditoría, registros. (HACER)

Dar seguimiento y revisar el programa: Identificar oportunidades de mejora. (VERIFICAR)

Mejorar el programa. (ACTUAR)

Inicio: incluye proponer al líder, definición de objetivos, alcance de la auditoría, determinar viabilidad de la misma, y el contacto inicial con el auditado.

Preparación de la auditoría: Revisión de documentos para preparar la auditoría, Elaborar plan, asignar tareas, preparación de documentos de trabajo como listas de verificación y planes de muestreo)

Realización de la auditoría: Apertura, recolección y verificación de información, generación de hallazgos, preparación de conclusiones y cierre

Preparación, aprobación y distribución de informe

Finalización de la auditoría

Seguimiento



El auditor deberá tener ciertas habilidades específicas en la disciplina que vaya a auditar, si audita en seguridad en el trabajo habrá que tener ciertos conocimientos específicos como el de las normas de seguridad, identificación de condiciones, actos inseguros, entre otros; si se va a auditar en gestión ambiental, conocimiento de ecosistemas, medios ambientales, ciclos de vida, etc., si se va a auditar en gestión de calidad, saber de procesos, mejora continua, muestreo, innovación, etc. Y bien el auditor puede ir mejorando estos atributos con estudios particulares, entrenamiento u otras actividades.

Si bien, tienes planes de certificar la organización que administras con ISO 9001:2008 con las pautas que incluye el ISO 19011 sobre auditoría puedes prepararte para recibir la auditoría esperada, o si simplemente quieres corroborar que los procesos que desarrollaste, que documentaste se están ejecutando eficaz, ¡rétate! como administrador de la empresa y realiza una auditoría en forma interna y ¡mucha suerte!, ¡ojala y los resultados sean los que esperas! Para ampliar sobre la norma ISO 19011 se te recomienda visitar la sección para saber más.



Actividad 2. Normas ISO

En esta actividad identificaras el uso de algunas de las normas ISO en una serie de problemas.

1. Descarga el archivo “Normas”, lee con atención la información que se teproporciona.

2. Realiza las instrucciones que se te solicitan.

3. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_A2_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de tareas.

Autoevaluación

Una vez finalizada la Unidad 2, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para seleccionar la respuesta adecuada.

Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación.

Evidencia de aprendizaje. Proyecto: Análisis de resultados del proceso de calidad

En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta unidad, para ello identificarás en una PyME de tu preferencia en el que analizaras resultados de un proceso de calidad con apoyo de indicadores de calidad.

1. Elabora un reporte de investigación con los siguientes aspectos:§ De la PyME seleccionada ilustra brevemente sus datos generales, por

ejemplo, el giro, tamaño, al sector que pertenece, etc. § Identifica un proceso que elijas analizar, un indicador de calidad y

menciónalo brevemente § Identifica o construye un indicador de calidad que permita medir el

resultado e indica la fórmula que lo representa, para ello averigua lo siguiente marcado en azul.



§ Mide el indicador, analiza e indica los resultados. Las metas que obtuviste corresponden a las metas planeadas. Del diagrama es lo de color rojo.

§ En base al resultado haz una propuesta de uso de alguna de las herramientas estadísticas y menciona porque esa herramienta y en que parte la utilizarías

§ Entrega a manera de conclusión los resultados a quien te permitió investigar en su PyME e indícale si en su empresa cabe la posibilidad de aplicar la norma ISO 9001:2008 y en qué proceso(s) recomiendas.

2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_EA_XXYZ, envíalo a tu Docente en línea y espera retroalimentación.

Autorreflexión

Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en línea formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo deberás enviar mediante la herramienta “Autorreflexiones”.

Cierre de la unidad

Esta unidad, un poco exhaustiva para ti, ¿verdad?, pero también gustoso(a) de haber recibido tanta información en tu preparación profesional. Haz aprendido varias herramientas estadísticas de calidad que podrás utilizar para clasificar información; a como avanzas en tus estudios te das cuenta que el enfoque basado en procesos es primordial en una buena gestión de la administración, pues discernir los procesos también te ayuda a identificar aquello que necesitas medir, y que mejor que con un indicador elegido. Y la información de las normas ISO, ni se diga, cuanta información, sabes que puedes certificarte, existe un orden para ello, hay que planear, costear, informar, documentar y hacerlo, claro, hay que auditar primero internamente los resultados, éstos se esperan sean mejores y convenientes; tanto que a lo mejor te animas a aplicar la



norma de gestión de calidad aun sin que te certifiques, preparas la institución, ordenas, documentas y de paso ganas clientes, mejoran los procesos, aseguran la calidad; por supuesto cuando se decidan simplemente formalizan para que tu producto o servicio se imprima con la palabra ISO.

Para saber más § Para consultar toda la norma textualmente del ISO 9001:2008 se te recomienda visitar

el siguiente link http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-9001-2008%20Oficial.pdf

§ Para consultar toda la norma textualmente del ISO 19011 se te recomienda visitar el

siguiente link http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%202011.pdf

Fuentes de consulta

§ Gómez, M. (2008). Modelaje aplicación Norma ISO 9001:2008. Recuperado el 23 de septiembre de http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/676/modulo_2/Ejemplos_de_aplicacion_ISO_9001_en_S.A.y_N.pdf

§ Gutiérrez, M. (2010).Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill. ISBN:978-607-15-0315-2

§ Gutiérrez, M. (2010). Administración para la calidad. México: Limusa. ISBN 978-968-18-3247-6

§ Kume, H. (2002).Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. México. Norma. ISBN 9789580467199

§ Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5

§ Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN: 978-607-442-121-7

§ Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad. México: Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4

§ Escalante, E. (2012). Análisis y Mejoramiento de la calidad. México: Limusa. ISBN: 978-968-18-6592-4

§ Norma internacional ISO (2008). Sistemas de gestión de la calidad-requisitos, recuperado el 23 de septiembre de 2013 de http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-9001-2008%20Oficial.pdf



§ Norma internacional ISO 19011 (2011). Directrices para la auditoría de sistemas de gestión. Recuperado el 23 de septiembre de 2013 de http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%202011.pdf

§ Summers, D. (2006).Administración de la calidad. México: Prentice Hall. ISBN 970-26-0813-9

unidad 2. administracion calidad

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