isi penilaian kinerja
TRANSCRIPT
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif
dan elemen kunci yang penting untuk meraih kesuksesan dalam bersaing untuk
mencapai tujuan. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia bagi
organisasi merupakan hal yang penting bagi pelayanan kepada masyarakat.
Sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen yang merupakan unsur
manajemen yang di dalamnya terdapat tenaga kerja. Manusia selalu aktif dan
dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana,
pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin
terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan
begitu canggihnya. Peralatan canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada
manfaatnya bagi perusahaan. Jika peran aktif karyawan tidak diikut sertakan.
Mengatur karyawan merupakan hal yang sulit dan kompleks, karena mereka
mempuyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang yang heterogen
yang dibawa ke dalam organisasi. Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai
sepenuhnya seperti mengatur mesin, modal, atau gedung.
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor pengembang suatu
organisasi yang efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang
lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Organisasi
merupakan sistem perserikatan formal, berstruktur, dan terkoordinasi dari
sekelompok orang yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Penilaian
kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang
dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan di
dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh perusahaan terhadap para pekerja
memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan kerja. Namun
kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu
yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk
mencapai tujuan dan harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan
penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan (performance) menjadi menurun.
1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan kinerja?
2. Apa saja aspek yang mempengaruhi kinerja?
3. Bagaimanakah teori kinerja?
4. Apakah yang dimaksud dengan penilaian kinerja?
5. Apa pentingnya penilaian kinerja?
6. Bagaimana syarat sistem penilaian kinerja?
7. Apa jenis penilaian kinerja?
8. Apa saja metode penilaian kinerja?
9. Apa saja alat ukur penilaian kinerja?
10. Bagaimana proses penilaian kinerja?
11. Apa sajakah bias pengukuran penilaian kinerja?
12. Apa saja metode untuk meningkatkan kualitas sistem penilaian
kinerja?
13. Apa saja feedback / umpan balik dari penilaian kinerja?
1.3 Tujuan
1. Untuk memahami definisi kinerja;
2. Untuk mengetahui aspek yang mempengaruhi kinerja;
3. Untuk memahami teori kinerja;
4. Untuk memahami definisi penilaian kinerja;
5. Untuk mengetahui pentingnya penilaian kinerja;
6. Untuk mengetahui syarat sistem penilaian kinerja;
7. Untuk mengetahui jenis penilaian kinerja;
8. Untuk mengetahui metode penilaian kinerja;
9. Untuk mengidentifikasi alat ukur penilaian kinerja;
10. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja;
11. Untuk mengetahui bias pengukuran penilaian pekerja;
12. Untuk mengetahui metode untuk meningkatkan kualitas sistem
penilaian kinerja;
13. Untuk mempelajari feedback dari penilaian kerja.
2
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja dan Penilaian Kinerja
2.1.1 Definisi Kinerja
1. Menurut Dedi Rianto Rahadi (2010) Kinerja didefinisikan dengan
istilah hasil kerja, prestasi kerja dan performance.
2. Menurut Samsudin (2005) bahwa kinerja adalah tingkat pelaksanaan
kerja yang dicapai oleh seserang unit atau defisi dengan menggunakan
kemampuan yang ada dan batasan yang telah di tetapkan untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
3. Menurut Mangkunegara (2001) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
4. Menurut Rivai dan Basri (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama
(Achmad Amin, 2009).
5. Menurut Gibson (1990) mengatakan bahwa kinerja seseorang
ditentukan kemampuan dan motivasinya untuk melaksanakan
pekerjaan (Harbani Pasolong, 2010).
6. Menurut Timpe (1998) kinerja adalah prestasi kerja, yang ditentukan
oleh factor lingkungan dan perilaku manajemen (Harbani Pasolong,
2010).
2.1.2 Aspek Yang Mempengaruhi Kinerja
Aspek yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara (2001) adalah
Kemampuan yang dibagi menjadi dua bagian yaitu kemampuan potensi IQ
dan kemampuan realiti atau knowledge dan skill dan motivasi. Motivasi
terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja.
3
Sedangkan menurut Robin (2002) aspek yang mempengaruhi kinerja suatu
organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kemampuan
Kemampuan adalah suatu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai
tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan tersebut dapat dilihat dari dua segi:
a. Kemampuan intelektual yaitu kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan mental;
b. Kemampuan fisik yaitu kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
tugas yang menuntut stamina, kecekatan, kekuatan dan keterampilan.
2. Kemauan
Kemauan atau motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya
yang tinggi untuk tujuan organisasi. Kemauan atau motivasi kerja seseorang
dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a. Pengaruh lingkungan fisik yaitu setiap pegawai menghendaki lingkungan
fisik yang baik untuk bekerja (lampu yang terang, venilasi udara yang
nyaman, sejuk, bebas dari gangguan bising);
b. Pengaruh lingkungan social yaitu sebagai makhluk sosial dalam
melaksanakan dalam melaksanakan pekerjaan tidak semata-mata hanya
mengejar penghasilan saja, tetapi juga mengharapkan penghargaan oleh
pegawai lain, pegawai lebih berbahagia apabila dapat menerima dan
membantu pegawai lain.
3. Energi
Energi adalah kemercik api yang menyalakan jiwa tanpa adanya energi psikis
dan fisik yang mencukupi, perbuatan kreatif pegawai terhambat.
4. Teknologi
Teknik adalah tindakan fisik dan mental oleh seseorang untuk mengubah
bentuk atau isi dari objek atau ide. Teknologi dapat dikatakan sebagai
tindakan yang dikerjakan oleh individu atau suatu objek tanpa dengan
bantuan alat mekanikal, untuk membuat beberapa perubahan terhadap objek
tersebut. Penerapan teknologi menurut Bill creech (1996) adalah lebih
cenderung positif dan proaktif pegawai dalam melakukan pekerjaan, karena
4
mereka memandang teknologi sebagai teman, bukan sebagai musuh untuk
meningkatkan kinerja.
5. Kompensasi
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa
atas kinerja dan bermanfaat bagi pegawai tersebut. Jika pegawai dapat
kompensasi yang setimpal dengan hasil kerjanya, maka pegawai dapat
bekerja dengan tenang dan tekun. Akan tetapi bila pegawai merasa
kompensasi yang diterima jauh dari memadai, maka pegawai berpikir ulang
dengan berusa mencari penghasilan tambahan diluar.
6. Kejelasan tujuan kinerja
Kejelasan tujuan merupakan salah satu faktor penentu dalam pencapaian
kinerja. Oleh karena pegawai yang tidak mengetahui dengan jelas tujuan
pekerjaan yang hendak dicapai, maka tujuan yang tercapai tidak efisien dan
kurang efektif. Hal ini sejalan dengan pendapat widodo (2006) yang
menyatakan bahwa seorang pemimpin birokrasi harus menentukan apa yang
menjadi tujuan dari organisasi pemerintah dan menentukan pula kriteria
kinerjanya.
7. Keamanan
Keamanan pekerja menurut Geeorge strauss dan Leonard Sayles (1990)
adalah suatu kebutuhan manusia yang fundamental, karena pada umumnya
orang menyatakan lebih penting keamanan pekerjaan dari pada gaji atau
kenaikan pangkat. Seseorang yang merasa aman dalam melakukan pekerjaan
berpengaruh terhadap kinerjanya.
2.1.3 Teori Kinerja
Menurut Robins yang dikutip Rifai dan Basri mengemukakan tentang
dimensi sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A), motivasi atau
motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), dan secara matematis
dinyatakan kinerja = f (A x M x O), yang artinya kinerja merupakan fungsi dari
kemampuan, motivasi dan kesempatan.
5
a. Ability adalah kemampuan untuk menetapkan dan melaksanakan suatu system
pemanfaatan sumberdaya dan teknologi secara efektif dan efesien guna
mencapai hasil yang optimal;
b. Motivation adalah keinginan dan kesungguhan seorang pekerja untuk
mengerjakan pekerjaan dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi
kerja yang maksimal;
c. Opportunity adalah kesempatan yang dimiliki oleh karyawan secara individu
dalam mengerjakan, memanfaatkan waktu dan peluang untuk mencapai hasil
tertentu. Dengan demikian kinerja ditentukan oleh faktor kemampuan,
motivasi dan peluang.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) menyatakan ada 3 faktor yang mempengaruhi
bagaimana individu dalam bekerja, yang disebut dengan kinerja individual, yaitu
kinerja (performens-P) = kemampuan (Ability-A) x usaha (effort-E) x dukungan
(support-S). kinerja individu ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga
komponen tersebut ada pada karyawan atau pegawai.
2.2 Definisi Penilaian Kinerja
1. Penilaian kinerja menurut ivancevich (2007) merupakan aktifitas yang
digunakan untuk menentukan pada tingkat mana seorang pekerja
menyelesaikan pekerjaan secara efektif.
2. Penilaian prestasi kerja adalah proses organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan (Hani Handoko, 2011)
3. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang di lakukan secara
sistematis terhadap kinerja pegawai atau sumberdaya manusia (SDM)
berdasarkan pekerjaan yang di tugaskan atau di bebankan kepada
mereka. Termasuk di dalamnya mencangkup penilaian terhadap seluruh
kegiatan program dan proyek yang di laksanakan suatu institusi dalam
kurun waktu tertentu (achmad amin, 2009).
2.2.1 Pentingnya Penilaian Kinerja
Menurut Achmad Amin (2009) penilaian terhadap kinerja memberikan
banyak manfaat yang penting bagi organisasi sebagai suatu wadah kegiatan bagi
6
sekelompok orang yang bekerjasama dalam mencapai tujuan. Antara lain dapat
digunakan untuk :
1. Pengambilan keputusan kepegawaian (kenaikan pangkat, pemindahan tugas,
pendidikan dan pelatihan atau pemberhentian kerja);
2. Untuk mengidentifikasi pelatihan dan program pengembangan yang
dibutuhkan pelaku kerja;
3. Sebagai alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai tingkat
pertanggung jawaban seseorang dalam melakukan pekerjaan, sehingga dapat
memperlihatkan tingkat keterampilan dan kompetensi yang dimiliki
seseorang;
4. Jembatan antara perencanaan strategis dengan akuntabilitas pemerintah
daerah dalam mempertanggungjawabkan proses penyelenggaraan
pemerintahan dan sistem pelayanan publik yang dioperasikan;
5. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanana kerja dapat membuat karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan mereka untuk
memperbaiki prestasi;
6. Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja dapat membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya;
7. Keputusan penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa
lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu;
8. Kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
juga prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan;
9. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti.
7
10. Mengetahui kekurangan dalam proses penempatan staf
Menempatkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan lain, akan tetapi jika
pekerja tersebut setelah dilakukan evaluasi ternyata mendapatkan prestasi
kerja staf rendah. Maka atasan tidak boleh langsung menyalahkan staf
tersebut memiliki kinerja yang buruk, tetapi mungkin penempatan jabatannya
yang kurang tepat;
11. Dasar dalam menganalisis informasi analisis jabatan
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam
manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis,
job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
12. Mencegah adanya diskriminasi
Misalnya pekerja A dipromosikan dan pekerja B tidak dipromosikan.
Sedangkan Kedua pekerja tersebut pada posisi yang sama. Hal ini akan
mengakibatkan pekerja B dapat merasakan adanya suatu diskriminasi atau
merasa tidak adil. Akan tetapi, jika promosi tersebut berdasarkan hasil
penilaian kinerja, hal tersebut tidak akan dirasakan sebagai suatu diskriminasi
Werther dan Davis (1996).
Penilaian kinerja dilakukan oleh beberapa pihak terkait yaitu:
1. Orang yang dinilai (karyawan)
2. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan)
3. Perusahaan.
2.2.2 Syarat Sistem Penilaian Kinerja
Diperlukannya empat syarat untuk menilai prestasi kerja suatu individu:
a. Bersifat job-related.
Artinya, penilaian kinerja harus berkaitan dengan proses analisis
jabatan. Dalam penilaian kinerja, unsur subjektivitas pasti masih ada.
Dalam hal ini, yang dinilai bukan hanya sifat pribadi saja, tetapi yang
dinilai adalah sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan dan hal
lainnya yaitu kemampuan karyawan.
b. Bersifat practical
Artinya, alat ukur yang digunakan harus dapat diterapkan dan
dimengerti oleh penilai dan oleh yang dinilai.
8
c. Harus mempunyai ukuran baku/standar
Artinya, harus ada tolok ukur yang seragam. Jika tidak ada tolok
ukur yang baku, dapat terjadi diskriminasi. Standar digunakan sebagai
benchmark, yaitu suatu tanda yang harus kita tuju.
d. Menggunakan ukuran yang dapat dipertanggungjawabkan
Alat ukur harus mudah, reliabel, dan valid, serta memberi laporan
tentang kinerja yang sebenarnya.
Instrumen penilaian kinerja harus mempunyai persyaratan sebagai berikut :
a. Reliability, hasil sistem penilaian dapat dipercaya (konsisten dan stabil),
Reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh faktor waktu dan
frekuensi penilaian. Dalam hubugannya dengan sistem penilaian,
disebut memiliki tingkat reliabilitas tinggi apabila dua penilai atau lebih
menilai karyawan yang sama dan memperoleh hasil nilai yang relatif
sama.
b. Relevance atau Validity, yaitu keabsahan standar tersebut sesuai dengan
jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah
standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis
pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
c. Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan
antara penampilan nilai tinggi, cukup, dan rendah yang telah dilakukan
oleh karyawan.
d. Practicality, kriteria harus dapat diukur dan sulit untuk dipengaruhi
oleh bias-bias penilai.
e. Objectivity, berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau
mengurangi kenyataan.
f. Acceptability, standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian
g. Realism, berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat
dicapai oleh karyawan dan sesuai dengan kemampuan karyawan.
9
2.2.3 Jenis Penilaian Kinerja
1. Penilaian hanya oleh atasan
a. Cepat dan langsung;
b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan
pribadi.
2. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. Objektiv
itasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri;
b. Individu
yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
4. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi
mengambil keputusan akhir, hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
a. Memperluas pertimbangan yang ekstrim;
b. Memperlemah integritas manajer yang bertanggung
jawab.
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada
kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan
atau departemen sumber daya manusia yang bertindak sebagai peninjau
yang independen.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat
a. Terlalu subjektif;
b. Digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
2.2.4 Metode Penilaian kinerja
Menurut Werther dan Davis (1996) Banyak metode dalam penilaian kinerja
yang bisa dipergunakan, namun secara garis besar dibagi menjadi dua
jenis, yaitu past oriented appraisal methods (penilaian kinerja
10
yang berorientasi pada masa lalu) dan future oriented appraisal methods
(penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan).
Tabel 2.1 Perbandingan kelebihan dan kekurangan orientasi masa lalu dan masa depanKelebihan Kekurangan
Orientasi Masa Lalu
1. Terdapat umpan balik bagi karyawan untuk memperbaiki kinerjanya di masa datang;
2. Mudah diukur, terutama secara kuantitatif.
1. Kinerja yang diukur tidak dapat diubah sehingga kadang kadang justru salah menunjukkan seberapa besar potensi yang dimiliki oleh seseorang;
2. Metode ini biasanya sangat subyektif dan banyak biasnya.
Orientasi Masa Depan
1. Dapat menetapkan kinerja yang diharapkan pada masa datang.
2. Keakuratannya, karena tidak ada yang bisa memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang pada masa datang.
Tabel 2.2 Jenis Metode masa lalu dan masa depanMetode Penilaian Orientasi
Masa LaluMetode Penilaian Orientasi
Masa Depan1. Laporan tertulis (written
essay)2. Rating Scale3. Checklist4. Critical Insident Methode5. Ranking Metode6. Behaviorally Anchored
Rating Scales (BARS)7. Forced Choice Methode8. Multiple Comparison
1. Behavior Observation Scale (BOS)
2. Behavior Expectation Scale (BES)
3. Management by Objectives (MBO)
4. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
5. Penilaian 360 derajat
Berikut adalah penjabaran dari metode penilaian yang berorientasikan masa lalu:
1. Laporan tertulis (written essay)
11
Metode essay adalah metode evaluasi kinerja yang penilainannya
merumuskan hasil penilaian dalam bentuk esai. Isi dari esai karyawan
berupa persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai termasuk
keunggulan dan kelemahan setiap indikator kinerja, kemungkinan promosi
ternilai, jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai sekarang, kekuatan
dan kelemahan ternilai, kebutuhan pengembangan sumber daya manusia
(SDM) ternilai. Berikut contohnya:
Sumber: Wirawan 2008Gambar 2.1 Instrumen Model Esai dari Ensoniq Corporation
Tabel 2.3 Kelebihan dan Kelemahan Metode EssayNo Kelebihan Kekurangan1. Memungkinkan penilai
melukiskan kinerja ternilai sangat terperinci karna bentuknya terbuka (open ended)
Memerlukan waktu yang lama karena untuk setiap indikator kinerja, penilai tidak hanya memberikan nilai dalam bentuk angka, tetapi melukiskan apa arti nilai tersebut
2. - Membutuhkan skill untuk menjabarkan setiap kata atau mendiskripsikan sesuatu
2. Pencatatan kejadian penting (critical incidents)
Model Critical Incident yaitu pencatatan kejadian kritikal atau penting yang
dilakukan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya sesuai dengan prosedur
12
yang ada pada perusahaan. Biasanya supervisor melakukan observasi
terhadap perilaku dan mengevaluasi kinerja para karyawannya setiap hari.
Berikut contohnya:
Sumber: Wirawan 2008Gambar 2.2 Instrumen untuk Model Evaluasi Kinerja Analisis Kesehatan
Tabel 2.4 Kelebihan dan Kelemahan Metode Critical IncidentNo Kelebihan Kekurangan1. Mendorong penilai untuk
mengevaluasi karyawan secara terus menerus
Penilai umumnya hanya senang mencatat pada kejadian saat awal penilaian setelah itu tidak
2. Dapat memberikan umpan balik karyawan terkait pekerjaannya
Setiap penilai menginterpretasikan yang dimaksud kejadian kritis berbeda-beda
3. - Menghabiskan banyak waktu.
3. Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Metode ini merupakan kombinasi berbagai aspek dari catatan penting yaitu
perilaku kerja diperoleh dari kejadian kritis perilaku efektif dan tidak efektif.
Karyawan biasanya mengidentifikasi komponen utama dari pekerjaannya.
Kemudian mereka menyusun dengan pendekatan graphic rating scales.
BARS juga merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai
pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan
pelanggan.
13
SKALA PENILAIAN PERILAKU & KINERJAInstruksi : Pada setiap kategori dibawah, catat peristiwa – peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau buruk kemudian tempatkan karyawan pada daftar hasil kerja dari yang paling tinggi ke paling rendah.
Nama Karyawan_____________ Departemen____________
Nama Penilai______ Tanggal______No.Peringkat(Pengendalian Bahaya -- Bahaya Kematian)
Tanggal PenilaianKaryawan Positif Tanggal Penilaian
Karyawan Negatif
Pengawasan Sisa Bahan
Tanggal PenilaianKaryawan Positif Tanggal Penilaian
Karyawan Negatif
Gambar 2.3 Formulir Penilaian Kinerja dengan BARS
Tabel 2.5 Kelebihan dan Kekurangan BARSNo Kelebihan Kekurangan1. Obyektif Membutuhkan waktu yang lama2. Dapat lebih mudah diterima oleh
atasan dan bawahan
4. Ranking Method
Metode ini mengurutkan para pegawai dari yang nilainya tertinggi sampai
yang paling rendah. Raking Method ini dimulai dengan mengobservasi dan
menilai kinerja para karyawan, kemudian me-ranking kinerja mereka.
Sebagai contoh pegawai dengan pangkat tertinggi dan kinerjanya tinggi
ditempatkan pada urutan pertama, sedangkan pegawai yang pangkatnya
terendah dengan kinerja rendah ditempatkan pada urutan terakhir. Berikut
contoh dari metode ranking:
14
FORMULIR PERINGKAT
Untuk ciri yang anda ukur, tulislah semua karyawan yang ingin anda peringkat. Letakkan nama karyawan dengan peringkat tertinggi pada garis 1. Letakkan nama karyawan dengan peringkat terendah pada garis 20. Kemudian, tuliskan peringkat tertinggi berikutnya pada garis 2, peringkat terendah berikutnya pada garis 19, dll. Lanjutkan sampai semua nama ada pada skala.
Karyawan dengan peringkat tertinggi
1.
2.
3.
4.
14.
Gambar 2.4 Formulir Penilaian Kinerja dengan Ranking Method
Tabel 2.6 Kelebihan dan Kekurangan Ranking MethodNo Kelebihan Kekurangan1. Lebih mudah dalam
mengklasifikasikan pekerja yang dinilai dari sudut pandang hasil kerjanya
Subjektivitas penilai sangat tinggi
2. Menghindari kecenderungan terpusat
Dapat mengakibatkan kecemburuan diantara karyawan
3. - Tidak dapat menilai kelompok dalam jumlah yang besar
5. Model Checklist
15
Evaluasi kinerja model checklist berisi daftar indikator hasil kerja, perilaku
kerja, atau sifat pribadi yang diprilakukan dalam melaksanakan pekerjaan.
Proses penilaian metode ini adalah penilai mengobservasi, kemudian
memberikan tanda cek di indikator kinerja yang ada di instrumen. Setiap
indikator mempunyai bobot dan jumlah bobot kemudian dijumlahkan.
Sumber: Wirawan 2008
Gambar 2.5 Contoh Model Checklist dengan bobot
Tabel 2.7 Kelebihan dan Kekurangan Metode ChecklistNo Kelebihan Kekurangan1. Praktis dan Mudah untuk
dilakukanTerdapat bias terutama hallo effect
2. Biaya yang dikeluarkan sedikit Kemungkinan terdapat kesalahan dalam mengartikan materi pada lembar penilaian
3. Tidak membutuhkan pelatihan yang rumit bagi penilai
-
6. Model Graphic Rating Scales
Rating Scale adalah indikator kinerja karyawan dikemukakan beserta definisi
singkat. Selain itu, Deskriptor Level Kinerja dikemukakan dalam bentuk
skala yang masing-masing mempunyai nilai angka. Dalam metode ini, penilai
mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda
centang (√) atau silang (×) pada skala. Angka tersebut kemudian dijumlahkan
dan hasilnya diubah kembali ke dalam kata sifat. Berikut contohnya:
16
Sumber: Wirawan 2008Gambar 2.6 Instrumen Graphic Rating Scale
Tabel 2.8 Kelebihan dan Kekurangan Metode rating scaleNo Kelebihan Kekurangan1. Waktu yang digunakan sebentar
dalam melakukan penilaianTerdapat bias
2. Biaya yang dikeluarkan sedikit Penjelasan deskriptif yang digunakan dalam sekala dapat memiliki arti yang berbeda pada setiap penilai.
3. Tidak membutuhkan pelatihan yang rumit bagi penilai
-
4. Dapat digunakan untuk banyak karyawan
-
7. Model Forced Distributor
Model evaluasi kinerja Forced Distribution atau Distribusi Paksaan adalah
metode yang digunakan untuk menguraangi kecenderungan atau subjektifitas
pada penilai. Penilaian ini seringkali langsung dilakukan oleh atasan
karyawan tersebut. Biasanya model evaluasi kinerja distribusi paksaan dapat
dikaitkan dengan kebijakan keuangan perusahaan.
17
Tabel 2.9 Kelebihan dan Kekurangan Forced Choice MethodNo Kelebihan Kekurangan1. Mudah dan praktis untuk
digunakan Lebih bersifat umum tidak dapat mencerminkan hubungan pekerjaan yang spesifik
2. Memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam
-
3. Mengurangi bias penilai -
Berikut adalah metode penilaian yang berorientasi masa depan:
6. Model Behavior Observation Scale (BOS)
Model system evaluasi kinerja BOS sama dengan BARS. Keduanya
didasarkan pada erilaku pekerja. Perbedaannya, dalam BOS penilai diminta
untuk menyatakan berapa kali perilaku tersebut muncul. Penilai
mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia,
kemudia memberikan cek pada skala deskriptif level kerja yang tersedia.
Berikut contohnya:
Sumber: Wirawan 2008Gambar 2.7 Instrumen Behavior Observation Scale
Tabel 2.10 Kelebihan dan Kekurangan Behavior Observation ScaleNo Kelebihan Kekurangan1. Mudah dan praktis untuk
digunakan Membutuhkan waktu yang lama
2. Dapat menilai seberapa sering pekerja melakukan hal yang sesuai dengan indikator kerja
-
18
7. Model Behavior Expectation Scale (BES)
Ketika merekrut seorang oegawai, organisasi/perusahaan mengharapkan
(expectation) agar pegawai tersebut melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Seorang pegawai mendapat tugas tertentu yang tercermin dalam uraian
tugasnya. Ia harus menyelesaikan tugasnya dengan cara tertentu agar mampu
menciptakan kinerja sesuai dengan standar kinerja yang disusun oleh
organisasi. Untuk mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi,
disusunlah instrumen evaluasi kinerja Behavior Expectation Scale (BES) atau
skala perilaku yang diharapkan.
Sumber: Wirawan 2008Gambar 2.8 Instrumen Model BES
Tabel 2.11 Kelebihan dan Kekurangan Behavior Observation ScaleNo Kelebihan Kekurangan1. Mudah dan praktis untuk
digunakan Membutuhkan waktu yang lama
2. Dapat menilai berapa skala pekerja melakukan hal yang sesuai dengan indikator kebiasaan kerja
-
8. Management by Objectives (MBO)
Evaluasi kinerja menggunakan teknik MBO yang mengharuskan adanya
hierarki tujuan dalam organisasi atau perusahaan. Setiap perusahaan
mempunyai objektif, yaitu tujuan atau sasaran yang akan dicapai dalam tahun
mendatang sebagai penjabaran tujuan dalam rencana strategis perusahaan.
Objektif perusahaan kemudian dijabarkan dalam tujuan divisi, bagian, seksi
19
sampai tujuan setiap pegawai anggota unit kerja tertentu. Evaluasi kinerja
model MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang output-nya dapat diukur
secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan bagian
produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit pelayanan pelanggan.
Tabel 2.12 Kelebihan dan Kekurangan MBONo Kelebihan Kekurangan1. Karyawan dapat mengetahui apa
yang diharapkan dirinya, dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya.
Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya perhatian pada bagaimana hasil-hasil tersebut dicapai.
2. Penentuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan meudahkan dalam perencanaan dan koordinasi.
MBO sulit untuk membandingkan tingkat kinerja dari individu yang berbeda, karena penilan berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.
3. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil
Teknik MBO tidak efektif dalam lingkungan dimana manajemen tidak mempercayai karyawannya.
4. Dengan mendorong setiap individu karyawan menentukan sendiri sasaran spesifik dan menantang. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basisi penilaian karyawan.
Memerluukan banyak waktu
9. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri
dengan harapan karyawan tersebut dapat mengenal kelemahan dan kekuatan
sehingga bisa memperbaiki diri saat melakukan pekerjaannya. Metode ini
digolongkan sebagai penilaian dengan orientasi masa depan karena karyawan
akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa
depan perusahaan yang lebih baik.
Tabel 2.13 Kelebihan dan Kekurangan Self AppraisalNo Kelebihan Kekurangan1. Pekerja dapat mengenali
kelemahan dan kekuatan sehingga dapat memperbaiki dirinya sendiri saat melakukan pekerjaannya.
Bersifat subyektifitas artinya pekerja bisa memposisikan dirinya lebih kearah yang dapat menguntungkan dirinya.
20
10. Penilaian 360 Derajat
Hal yang membedakan model evaluasi kinerja 360 derajat dengan system
lainnya seperti essay, MBO, BARS, Checklist adalah penilaiannya lebih dari
satu atau penilai multiple. Penilaian dapat terdiri atas atasan langsung,
bawahan, rekan kerja, pelanggan, nasabah, klien atau diri sendiri. Bentuk
penilaian 360 derajat ini merupakan bentuk yang paling tepat untuk
meningkatkan partisipasi berbagai pihak dalam kegiatan penilaian unjuk kerja
serta meningkatkan keakuratan hasil penilaian unjuk kerja.
Tabel 2.13 Kelebihan dan Kekurangan 360 DerajatNo Kelebihan Kekurangan1. Lebih objektif karena melibatkan
banyak penilai di dalamnya.Membutuhkan waktu yang lama untuk memperoleh hasil dari penilaian tersebut
2. Meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadapan customer mereka.
Dapat menimbulkan kecurigaan jika informasi tersebut tidak secara terbuka dan jujur dikelola.
3. Pendapat yang dikumpulkan dari beberapa staff akan lebih bersifat persuasive
-
4. Orang dengan nilai yang kurang memuaskan akan lebih termotivasi dari feedback yang diberikan oleh orang lain
-
5. Jika lebih banyak melibatkan karyawan dalam proses penilaian maka secara tidak langsung akan menumbuhkan budaya organisasi perusahaan yang lebih jujur.
-
2.2.4 Alat Ukur Penilaian Kinerja
Dalam mengukur kinerja menurut Dedi Rianto Rahadi (2010) terdapat
kriteria atau ukuran. Kriteria tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kuantitatif (seberapa banyak)
Ukuran kuantitatif merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan
diukurnya, yaitu hanya dengan menghitung seberapa banyak unit
keluaran kinerja harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.
21
2. Kualitatif (seberapa baik)
Menggambarkan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil harus
dicapai. Kriteria ini antara lain mengemukakan akurasi, presisi,
penampilan (kecantikan dan ketampanan), kemanfaatan dan
efektivitas. Standar kualitas dapat diekspresikan sebagai tingkat
kesalahan seperti jumlah atau persentase kesalahan yang diperbolehkan
per unit hasil kerja.
3. Ketepatan waktu pelaksanaan tugas atau penyelesaian produk
Kriteria yang menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi
suatu produk, membuat suatu atau melayani sesuatu. Kriteria ini
menjawab pertanyaan, seperti kapan, berapa cepat, atau dalam periode
apa.
4. Efektivitas penggunaan sumber organisasi
Efektivitas penggunaan sumber dijadikan indikator jika untuk
mengerjakan suatu pekerjaan diisyaratkan menggunakan jumlah
sumber tertentu, seperti uang dan bahan baku. Contohnya melakukan
penghematan pemakaian listrik sampai 10% dari tahun yang lalu.
5. Cara melakukan pekerjaan
Cara melakukan pekerjaan dilakukan sebagai standar kinerja jika
kontak personal, sikap personal, atau perilaku karyawan merupakan
faktor penentu keberhasilan melaksanakan pekerjaan. Contohnya
berkata dengan sopan kepada teman sekerja, atasan, dan pelanggan.
6. Efek atas suatu upaya
Pengukuran yang diekspresikan akibat akhir yang diharapkan akan
diperoleh dengan bekerja. Standar jenis ini menggunakan kata-kata
sehingga dan agar supaya yang digunakanjika hasilnya tidak dapat
dikualifikasikan. Contohnya mematikan lampu dan air condition (AC)
ketika meninggalkan ruang kerja sehingga biaya listrik dapat dihemat.
7. Metode melaksanakan tugas
Standar yang digunakan jika ada perundangan kebijakan, prosedur
standar, metode, dan peraturan untuk menyelesaikan tugas atau jika
cara pengecualian ditentukan tidak dapat diterima.
22
8. Standar Sejarah
Standar sejarah yang menyatakan hubungan antara standar masa lalu
dengan standar sekarang. Standar masa sekarang dinyatakan lebih
tinggi atau dari pada standar masa lalu dalam pengertian kuantitas dan
kualitas.
9. Standar nol atau absolut
Standar yang menyatakan tidak akan terjadi sesuatu. Standar ini
dipakai jika tidak ada alternatif lain. Misalnya, tidak terjadi kesalahan
dalam menghitung uang.
2.2.5 Proses Penilaian Kinerja
1. Penentuan sasaran
Sasaran harus spesifik, terukur, menantang, dan didasarkan pada waktu
tertentu. Sasaran tugas individu hendaknya dirumuskan bersama-sama
antara atasan dan bawahan. Setiap sasaran unit menurapak sasaran
yang diturunkan dari sasaran yang lebih tinggi, yaitu sasaran
organisasi.
2. Penentuan standar untuk kerja
Penilaian kinerja benar-benar harus objektif, yaitu mengukur kinerja
karyawan yang sesungguhnya, yang disebut dengan job-related.
Artinya, pelaksanaan penilaian harus mencerminkan pelaksanaan
kinerja yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang
mencerminkan keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan. Untuk itu,
sistem penilaian kinerja harus:
1) Mempunyai standar;
2) Memiliki ukuran yang dapat dipercaya;
3) Mudah digunakan.
23
Mempunyai standar berarti mempunyai dimensi-dimensi yang
menunjukkan perilaku kerja yang sedang dinilai, misalnya hasil kerja
berupa barang yang dihasilkan, kuantutas atau kualitas, kehadiran di
tempat kerja, dan sebagainya. Contoh penerapan penilaian dengan
standar, misalnya standar kinerja seorang dosen, sasaran kinerjanya
adalah memotivasi dan mentransfer ilmu kepada mahasiswanya. Maka,
standar kinerjanya adalah kehadiran di kelas, peningkatan pengetahuan
mahasiswanya, variasi bahan kuliah yang disediakan, dan sebagainya.
Kemudian harus memiliki ukuran-ukuran yang dapat dipercaya,
dengan pengertian bilamana digunakan oleh orang lain atau beberapa
orang dalam waktu berbeda maka akan menghasilkan kesimpulan yang
sama. Misalnya, ukuran kehadiran yang baik berarti tidak pernah absen
kerja tanpa keterangan. Terakhir, harus praktis dalam arti mudah
digunakan dan dipahami oleh penilai dan yang dinilai.
3. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian
Metode yang dimaksudkan disini adalah pendekatan atau cara serta
perlengkapan yang digunakan, sperti formulir dan sebagainya.
4. Evaluasi penilaian
Evaluasi penilaian merupakan feedback yang diberikan kepada
karyawan mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan
dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh
organisasi maupun karyawan dalam upaya perbaiakan kinerja pada
masa mendatang.
24
2.2.6 Bias Pengukuran Kinerja
Menurut (Hani handoko, 2011) Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak
akurat. Kemungkinan bias terutama bila ukuran yang digunakan bersifat
subyektif. penilaian bias yang paling umum terjadi adalah:
a. Hallo effect
Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Contonya bila seorang atasan
senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bias mengubah
estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah
terjadi bila para penilai harus mengevauasi rekan kerja mereka.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif
atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek sehingga penilaian prestasi
kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian distorsi ini
menyebabkan penilai menghindari penilaian ekstrim tersebut dan
menempatkan penilaian dekat dengan nilai tengah.
c. Bias telalu lunak dan telalu keras
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan
penilai untuk telalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi
kerja karyawan. Kesalahan tarlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya,
yang terjadi karena penilai cenderung terlau ketat dalam evaluasi mereka.
Kedua kesalahan ini pada umumya terjadi bila standar prestasi tidak jelas.
d. Prasangka pribadi
Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok
bias mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin
cenderung memberikan penilaian rendah kepada karyawan wanita karena
sesuatu hal. Prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian
mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan
status sosial.
25
e. Pengaruh pesan terakhir
Bila menggunakan ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat
dipengaruhi oleh kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect).
Kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.
2.3 Metode Meningkatkan Kualitas Sistem Penilaian Kinerja
a. Menggunakan beberapa penilailai sekaligus yaitu dengan bertambahnya
jumlah penilai kemungkinan untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat
menjadi yang lebih besar.
b. Evaluasi secara selektif
Penilai mengevaluasi hanya diwilayah dimana mereka berkompeten.Tindakan
preventif ini meningkatkan kesesuaian antar penilai dan menjadikan proses
evaluasi lebih falid.
c. Penilai terlatih
Jika anda tidak dapat menemukan penilai yang baik,alternatifnya adalah
menciptakan penilai yang baik.
d. Menyediakan Proses Bertenggat Waktu bagi karyawan
Konsep proses dengan tenggat waktu bisa dijalankan dengan penilaian guna
meningkatkan presepsi bahwa karyawan diperlakukan secara adil ( Stephen
P–Timnothy, 2008).
2.4 Feedback / umpan balik
Feedback / umpan balik berfungsi sebagai “quality control”. Bila proses
penilaian menunjukkan bahwa prestasi kerja jelek artinya banyak karyawan yang
tidak memenuhi syarat keputusan penempatan internal. Sehingga mereka akan
menerima konsekuensi seperti tidak dipromosikan, di pindahkan ke unit lain atau
bahkan di berhentikan (Hani handoko, 2011).
Solusi terhadap persoalan umpan balik kinerja bukan dengan
mengacuhkannya, tetapi dengan cara melatih para manajer untuk mengadakan sesi
umpan balik yang konstruktif. Penilaian yang efektif, salah satu hal yang
membuat penilaian dipandang adil oleh karyawan adalah bila manajer bersikap
tulus dan iklimnya konstruktif , ketika selesai menjalaninya merasakan suasana
hati yang menyenangkan, mendapatkan informasi yang berguna tentang area kerja
26
mereka yang membutuhkan perbaikan dan memiliki tekad untuk memperbaiki
kekurangan mereka. Selain itu, penilaian kinerja harus dirancang lebih sebagai
aktivitas konseling daripada proses penghakiman. Hal ini bisa dicapai bila
evaluasi melibatkan dan menyadarkan karyawan terhadap kekurangannya sendiri.
27
BAB III
CONTOH APLIKATIF
Prosedur yang akan dilakukan dalam kegiatan penilaian kinerja seorang teller
di bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah dilakukan pada hari selasa,
1 Desember 2009. Adapun rinciannya adalah sebagai berikut:
(http://syukronali.files.wordpress.com/2010/05/17/laporan-hasil-penilaian-kinerja-
teller-bank-bni-46-cabang-upi-1-bandung)
a. Pagi, pkl. 09.30 – 11.00 WIB
Penilaian pertama ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut:
1. Doing
job quickly
2. Result
job is precisely
3. Explain
resulted job quickly
4. Easy to
walk to
5. Respons
ibility of job
6. Hard
worker
b. Siang, pkl 11.00 – 11.30 WIB
Penilaian kedua ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut:
1. Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah
(customer)
2. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan
senyuman kepada para nasabah (customer)
3. Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja
4. Leadership in Group Activities
Standar penilaian kriterianya adalah sebagai berikut:
28
Hasil rata-rata
Nominal Deviasi jauh di atas rata-rata
Di atas rata-rata
Rata-rata/ masih di sekitar daerah
rata-rata
Di bawah rata-rata
Deviasi jauh di bawah rat-rata
Nilai 1 2 3 4 5
Outstanding Good Satisfactory Fair Unsatisfactory
(80-100) (60-70) (40-50) (20-30) (0-10)
Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development)
BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA(Pegawai Teller Bank BNI ’46)
Nama Ibu TianeJabatan Teller Bank BNIUnit Kerja Teller 2
No. Kriteria Penilaian
Kon
vers
i
Bob
ot
Skor
A
khir Essay Evaluasi
1.2.3.4.5.6.
7.
8.
9.
Doing job quicklyResult job is preciselyEasy to walk toResponsibility of jobHard workerKemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer)Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer)Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerjaLeadership in Group Activities
444444
4
5
4
151010101010
15
10
10
604040404040
60
50
40
Ibu Tiane ini adalah seorang pekerja cepat, dan hasilnya memuaskan juga bertanggung jawab namun meskipun pesona wajahnya semangat tapi kurang berinisiatif berkomunikasi akrabisasi
Jumlah 100 410 410/5 = 82
29
Mengetahui, Penilai,Direktu Utama: Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development)
BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA(Pegawai Teller Bank BNI ’46)
Nama Ibu Lulu Jabatan Teller Bank BNIUnit Kerja Teller 3
No. Kriteria Penilaian
Kon
vers
i
Bob
ot
Skor
A
khir
Essay Evaluasi
1.2.3.4.5.6.
7.
8.
9.
Doing job quicklyResult job is preciselyEasy to walk toResponsibility of jobHard workerKemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer)Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer).Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerjaLeadership in Group Activities
333435
5
3
3
151010101010
15
10
10
453030403050
75
30
30
Ibu Lulu adalah seorang yang pandai berinisiatif berkomunikasi akrabisasi dengan nasabah, bekerja cukup cepat serta bertanggung jawab namun psikologisnya terlihat kurang berdaya meski ia semangat tersenyum
Jumlah 100 360 360/5 = 72
30
Mengetahui, Penilai,Direktu Utama: Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development)
BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA(Pegawai Teller Bank BNI ’46)
Nama Tidak tercantumJabatan Teller Bank BNIUnit Kerja Teller 4
No. Kriteria Penilaian
Kon
vers
i
Bob
ot
Skor
A
khir
Essay Evaluasi
1.2.3.4.5.6.
7.
8.
9.
Doing job quicklyResult job is preciselyEasy to walk toResponsibility of jobHard workerKemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer)Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer).Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerjaLeadership in Group Activities
111323
3
4
2
151010101010
15
10
10
151010302030
45
40
20
Teller yang ke tiga ini, terlihat biasa saja, sedikit lambat dalam bekerja, kurang antusias dalam penyambutan nasabah sehingga jarang memberikan senyuman penuh meski dia terlihat berusaha untuk bertanggung jawab
Jumlah 100 220 220/5 = 44
31
Mengetahui, Penilai,Direktu Utama: Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali
Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller
di Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut:
Nama Teller Total NilaiKriteria Nilai
KinerjaKeterangan
Ibu Tiane/Teller 2 82 Outstanding Hasil Istimewa
Ibu Lulu/Teller 3 72 GoodSangat
memuaskan
Nama tak tercantum/Teller 4 44 Satisfactory Memuaskan
Hasil rata komulatif kinerja teller 66 GoodSangat
memuaskan
32
BAB IV
PEMBAHASAN
Dari hasil penilaian kinerja seorang teller di bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung
tersebut menggunakan metode campuran yaitu:
1. Metode essay
Terlihat pada isi form yaitu essay evaluation yang berisikan evaluasi kinerja
bentuk esai yang mencangkup kelemahan dan kelebihan teller dalam
memenuhi indikator penilaian, akan tetapi uraian atau deskripsi dari penilaian
tersebut kurang terperinci yaitu hanya menyebutkan keunggulan dan
kelemahannya saja. Seharusnya ditambah dengan kemungkinan promosi
ternilai. Adapun kekurangan dari metode ini yaitu sebagian penilai kurang
mampu menyusun esai sehingga perlu mendapatkan pelatihan. Selain itu,
penyusunan esai juga memerlukan waktu yang cukup lama karena penilai
harus mengumpulkan informasi tentang ternilai dan mendokumentasikan
informasi tersebut.
2. Metode critical incident
Pada penilaian kerja di bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung supervisor
melakukan pencatatan atau penilaian pada teller (pekerja dibawahnya),
terlihat pada rincian hari dan waktu dalam melakukan penilaian serta menilai
sudah sesuai dengan peraturan atau standar si pekerja tersebut bekerja. Akan
tetapi pada perusahaan ini tidak melakukan penilaian setiap hari sehingga ada
kemungkinan penilaian kerja tidak lengkap. Pada metode ini terdapat
kekurangan yaitu ketika supervisor mempunyai 10 pekerja dibawahnya maka
33
waktunya akan habis membuat catatan sehingga ia tidak dapat
mengembangkan pekerjaan dan produktivitas unit kerjanya.
3. Metode ranking
Perusahaan ini menggunakan metode penilaian kinerja ranking yaitu
membandingkan nilai yang diperoleh dari hasil observasi antara teller 2, teller
3 dan teller 4. Kemudian diurutkan dari mulai nilai yang tertinggi hingga nilai
yang terendah.
4. Metode force choice scale
Pada perusahaan ini juga menerapkan metode penilaian kinerja force choice
scale yaitu mengkelompokkan pekerja menjadi 5 yaitu Outstanding, Good,
Satisfactory, Fair, Unsatisfactory.
34
BAB V
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil implementasi dan evaluasi pada
bab sebelumnya adalah sebagai berikut: .
1. Definisi kinerja secara umum adalah keberhasilan seseorang atau
pekerja dalam melaksanakan tugas atau tanggungjawabnya sesuai
dengan indikator keberhasilan;
2. Aspek yang mempengaruhi kinerja seseorang adalah kemampuan baik
intelektual maupun kemampuan fisik, kemauan, energy, teknologi,
kompensasi kejelasan tujuan kinerja dan keamanan;
3. Teori kinerja merupakan fungsi dari kemampuan sumberdaya, motivasi
dalam mencapai prestasi kerja yang maksimal dan kesempatan untuk
memanfaatkan waktu dan peluang;
4. Definisi penilaian kinerja secara umum adalah suatu penilaian kinerja
yang dilakukan secara sistematis terhadap SDM, program atau proyek
untuk menyelesaikan target sesuai secara efektif;
35
5. Pentingnya penilaian kinerja yang paling utama adalah sebagai alat ukur
atau evaluasi manajemen terhadap kinerja pegawai dan program yang
telah direncanakan;
6. Metode-metode yang digunakan untuk penilaian kinerja yaitu Laporan
tertulis (written essay), Rating Scale, Checklist, Critical Insident
Methode, Ranking Metode, Behaviorally Anchored Rating Scales
(BARS), Forced Choice Methode, Multiple Comparison Behavior
Observation Scale (BOS), Behavior Expectation Scale (BES),
Management by Objectives (MBO), Penilaian Diri Sendiri (Self
Appraisal) dan Penilaian 360 derajat;
7. Dalam mengukur kinerja terdapat ukuran atau kriteria yaitu kuantitatif,
kualitatif, ketepatan waktu pelaksanaan tugas, efektifitas penggunaan
sumber organisasi maupun SDM, cara melakukan pekerjaan, efek atas
suatu upaya, metode dalam melaksanakan tugas, standar sejarah dan
absolut;
8. Dalam melakukan pengukuran kinerja terdapat beberapa distorsi atau
ketidak akuratan dalam pengukuran. Penilaian distorsi atau bias yang
paling umum adalah hallo effect, kesalahan cenderung terpusat, bias
terlalu lunak atau keras, prasangka pribadi (subyektif), dan pengaruh
pesan terakhir;
9. Untuk meningkatkan kualitas system penilaian kinerja ada beberapa
metode yang dapat dilakukan yaitu dengan menggunakan beberapa
penilaian sekaligus, evaluasi secara selectif, penilai terlatih dan
menyediakan proses proses bertenggat waktu bag karyawan;
10. Feedback merupakan hasil dari proses penilaian. Apabila feedback
sudah sesuai dengan standar maka akan dipertahankan dan ditingkatkan
kembali, akan tetapi jika feedback kurang baik maka harus dilakukannya
pembenahan dan pencarian akar masalah terhadap kinerja atau program
yang dianggap kurang berhasil.
5.2 Saran
36
Hasil penilaian kinerja tersebut, seharusnya menjadi acuan seorang
pimpinan untuk program pengembangan karyawan ataupun program lain
serta meningkatkan produktivitas kinerja karyawan, efesiensi waktu
pelayanan, kualitas pelayanan yang lebih baik. Penilaian tersebut seharusnya
juga di lakukan tidak sekali waktu dalam satu tahun namun di lakukan
setiap bulan agar kualitas kinerja karyawan tetap bagus dan terkontrol, jika
ada suatu masalah maka masalah tersebut dapat segera di selesaikan.
DAFTAR PUSTAKA
Amins Achmad. 2009. Manajemen Kinerja Pemerintahan Daerah. Yogyakarta:
LaksBang PRESSindo.
Fred R. David. 2010. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat.
Handoko Hani. 2011. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.
Yogyakarta: BPFE.
Laporan hasil penilaian kinerja teller bank BNI 46 cabang upi Bandung, viewed
23 September 2013, 19.30 pm
<http://syukronali.files.wordpress.com/2010/05/17/laporan-hasil-penilaian-
kinerja-teller-bank-bni-46-cabang-upi-1-bandung>
Pasolong Harbani. 2007. Teori Administrasi Publik. Bandung: Alfabeta.
Rahdi,dedi riyanto.2010. Manajemen kinerja sumber daya manusia. Malang :
Tunggal mandiri publising.
Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta:
Salemba Empat
37
(https://www.google.com/#q=self+assessment.12 september 2013)
38