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  • www.controller-institut.at

    Datum:

    Prsentation:

    Der Controller als Partner des Managements

    Business Partner Excellence

    23. Februar 2016

    Rita Niedermayr

    CI Webinar

    Verteiler:

  • 2

    Vom Fachexperten zum Management Partner

    Paradigmenwechsel im Controlling 1

    Kompetenztraining Business Partner Excellence

    3

    Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen

    Business Partner-Kompetenzen im Fokus 2

    Agenda

  • 3

    Contr

    oll

    er.

    ..

    Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen

    Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

    ... sorgen fr die bewusste Beschftigung mit der Zukunft und ermglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.

    ... gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungstrger zielorientiert handelt.

    ... integrieren die Ziele und Plne aller Beteiligten zu einem abgestimmten

    Ganzen.

    entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualitt und sorgen fr entscheidungsrelevante Informationen.

    ... sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

    Europischer Standard: Das Controller-Leitbild der IGC als Claim

    Quelle: www.igc-controlling.at (Stand: 2015)

  • 5

    +6,5%

    Controlling im Spannungsfeld Productivity Challenge im Controlling

    Controlling-Performance im nachhaltigen Spannungsfeld von Effektivitt und Effizienz

    The Hackett Group, Enterprise Key Issues Study 2013

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

    Effektivitt

    Steigende

    Anforderungen

    an Controlling

    Effizienz

    Steigender

    Kostendruck

    auf Controlling

    Business Partnering

    Steuerungsrelevanz im

    Reporting

    Geschftsnhere Planung

    Einbindung in Strategie

    Sinkende Budgets/FTEs

    Performancedruck und

    Prozessorientierung

    Restrukturierung auch im

    Controlling

    Weiterentwicklungs- &

    Restrukturierungsbedarf im Controlling

    -1,2%

    -2%

    Umsatz Budget FTEs

    In the squeeze between revenue growth and resource

    reduction, simple continuous improvement will not be

    enough. Instead, a program-driven, structural

    transformation of the Service Delivery Model is

    imperative.

  • 6

    Ergebnis eines jahrelangen Rollenwandels/1

    Zeitliche Entwicklung Grad der IT-Untersttzung/

    Substitution durch IT

    Ro

    le m

    akin

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    Quelle: Mller et al. (Business Partnering), in. ZfC, 10/2015, S. 559

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

  • 7

    Das Controlling-Verstndnis beginnt mit einer Ausprgung des Controllers, der einen starken

    Fokus auf Zahlen legt und verlsslicher Zahlenlieferant oder technischer Experte ist.

    Neben dem reinen Bereitstellen von Zahlenmaterial entwickelte sich der Controller in einer

    zweiten Stufe zu einem (vertrauensvollen) Berichterstatter weiter, dessen Aufgabenbereich in

    der managementgerechten und zuverlssigen Aufbereitung von Zahlen und Berichten lag.

    Mit dem Anstieg der betrieblichen Komplexitt durch wachsende Organisationsgren,

    Globalisierung, Regulierung etc. kamen zustzliche Steuerungsaufgaben hinzu und die Rolle

    des Controllers als Entscheidungsuntersttzer etablierte sich.

    In der jngeren Zeit kommen nun verstrkt strategische Aufgaben hinzu und eine strkere

    Mitverantwortung des Controllers fr Entscheidungen, die sich im Verstndnis des Business

    Partners manifestiert.

    Die Controlling-Funktion kann ihre Rolle(n) zunehmend selbst gestalten (role making), muss

    dies aber auch aktiv tun, da immer mehr Aufgaben durch IT ersetzt werden.

    Das Basisverstndnis des Controllers als technischer Experte und Zahlenlieferant hat weiterhin

    Bestand. Es macht einen Teil der Rolle des Controllings aus. Die neuen Aufgaben sind als

    Zusatz zu sehen, die die Rolle erweitern, aber nicht komplett verndern.

    Insofern beinhaltet ein Business Partner auch die zuvor genannten Rollen, allerdings nun in

    geringeren Anteilen.

    Ergebnis eines jahrelangen Rollenwandels/2

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

    Quelle: Mller et al. (Business Partnering), in. ZfC, 10/2015

  • 8

    Business Partner tragen zur einer Verbesserung der Performance bei.

    Business Partner sind Finanz/-Controlling-Experten, die andere Unternehmensbereiche

    durch ihren Einblick und ihre Fachexpertise bei strategischen und operativen

    Entscheidungen geschftsnah untersttzen und dabei helfen, die wesentlichen Wertreiber

    und Risiken im Auge zu behalten.

    Business Partner beraten Fhrungskrfte im Entscheidungsprozess aktiv.

    Der Business Partner ist ein Sparringspartner des Managements, der dessen

    Entscheidungen mit der betriebswirtschaftlichen Brille beleuchtet. Er bert Fhrungskrfte im

    Entscheidungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lsungen aktiv beteiligt.

    Nur in einem gut funktionierenden Team mit dem Manager stellt der Business Partner einen

    Mehrwert dar.

    Da die Komplexitt und Unsicherheit im Umfeld tendenziell zunimmt, ist eine frhzeitige

    Einbindung der Business Partner in Entscheidungsprozesse erforderlich.

    Business Partner leiten Vernderungsprozesse eigenstndig ein.

    Der Business Partner leitet Vernderungsprozesse im Unternehmen proaktiv und

    eigenverantwortlich ein.

    Ein fundierter Einblick in das Unternehmen und ein Wissen ber die Wirkungen von

    Vernderungen ist die Grundlage dafr.

    Generische Aufgaben des Business Partners

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

  • 9

    Der Prozess des Business Partnering

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

    Manahmen

    nachhalten

    Lsungen

    erarbeiten

    Blickwinkel

    erweitern

    Situation

    erfassen

    Gehr

    verschaffen

    Wertschtzung

    durch Expertise

    verschaffen Zielsetzung

    Diskussionen

    zielgerichtet

    steuern

    Situation in

    greren Kontext

    einordnen

    Umfassendes

    und gemeinsames

    Verstndnis

    schaffen

    Lsung und deren

    Implementierung

    begleiten

    Kenntnisse und

    Erfahrungen

    aufzeigen Ideales

    Verhalten

    Konstruktives

    Hinterfragen

    Validieren von

    Entscheidungen

    Zusammenhnge

    und Auswirkungen

    auf Organisationen

    aufzeigen

    Fokussieren und

    Przisieren

    Objektives

    Analysieren

    Manahmen

    kontrollieren und

    Abweichungen

    analysieren

    Finanzfokus

    Fehlendes

    Involvement bei

    Entscheidungen

    Typische

    Probleme

    Emotionale

    Bindung

    Keine Koalitions-

    bildung

    Einseitige, rein

    finanzielle

    Betrachtung

    Falsche

    Priorisierung

    Zu viele Details

    Keine Ursachen-

    analyse

    Keine

    Dokumentation

    Kein Follow-up

    Geschftsver-

    stndnis

    Schlssel-

    Kompetenzen

    Kooperations-

    fhigkeit

    Ganzheitliches

    Denken

    ...

    Konsequente

    Beharrlichkeit

    Analytisches

    Denken

    Quelle: Mller et al. (Business Partnering), in: ZFC 10/2015, S. 563

  • 10

    Es gibt Verbesserungspotenziale in der frhzeitigen Einbindung von Controllern in

    Entscheidungsprozesse, die betrifft insbesondere Innovationsthemen (neue Geschftsmodelle!).

    Einbindung des Controllings in Entscheidungsprozesse

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

    Quelle: Waniczek, Controlling-Panel 2015 in: CFO aktuell 1/2016

  • 11

    Die Einschtzung beider Partner wird ber das Anspruchsniveau der Rollenbilder hinweg

    zunehmend passiver. Das Management sieht Controller (noch) nicht in einer Rolle als Treiber.

    Selbstbild und Fremdbild der Rollen

    Vom Fachexperten zum Management Partner Paradigmenwechsel im Controlling

    Quelle: Waniczek, Controlling-Panel 2015 in: CFO aktuell 1/2016

  • 12

    Vom Fachexperten zum Management Partner

    Paradigmenwechsel im Controlling 1

    Kompetenztraining Business Partner Excellence

    3

    Vom Fachwissen zu erfolgskritischen Kompetenzen

    Business Partner-Kompetenzen im Fokus 2

    Agenda

  • 13

    WHU

    Controlling-

    Panel

    2011

    Status quo der Personalarbeit in der Controller-Organisation

    Erfolgreiche Unternehmen managen Kompetenzanforderungen systematischer.

    Verhaltensanforderungen werden ber fachliche und technische Anforderung gestellt.

    Einen besonderen Bedeutungszuwachs werden die folgenden Kompetenzen erfahren:

    Geschftsverstndnis; die Fhigkeit, kritisch zu hinterfragen sowie Kommunikations-

    und berzeugungsfhigkeit. Aufholbedarf gibt es auch bei Fhrungskompetenzen.

    Business-Partner-Funktionen sind fr 38 % der befragten Fhrungskrfte am

    sch