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Innovationscontrolling als Instrument für Nachhaltigkeit

Tagung der Evangelischen Akademie Loccum: Innovationen für Nachhaltigkeit

Prof. Dr. Klaus Möller

Finn Günther

Loccum, 21. Januar 2014

3

1. Was ist Controlling?

2. Welche Aufgaben übernehmen Innovations- und Nachhaltigkeitscontrolling?

3. Wie können Innovationen für Nachhaltigkeit gesteuert werden?

4

Zusammenhang zwischen Unternehmungszielen, Controllingziel und Controllingaufgaben

Horváth, P. (2011), Controlling, 12. Auflage, München 2011, S. 92

Existenzsicherung derUnternehmung

Sachziele Wertziele

(Festlegung und Erreichung)

Sicherung einer ergebniszielorientierten Unternehmungsführung

Systembildende und System-koppelnde Koordination:

PK-System IV-System

Management

Controlling

5

Anforderungen unterschiedlicher Akteure an das Controlling

Wall, F. (2008), Funktionen des Controllings im Rahmen der Corporate Governance, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 52. Jg. (2008), H. 4, S. 233.

Aktionäre Aufsichtsrat

Vorstand

dezentrale Manager

AbschlussprüferControlling

Bestmögliche Unterstützung der (individuellen) Vorstandsziele

Wahrheitsgemäße Offenlegung entscheidungsrelevanter Informationen im Geschäftsbericht

Wahrheitsgemäße Offenlegung überwachungsrelevanter Informationen

Wahrheitsgemäße Offenlegung prüfungsrelevanter Informationen

Unterstützungsleistungen für Entscheidungen

Direkte (Informations-) Anforderung

Indirekte (Informations-) Anforderung vermittelt über andere Akteure (z.B. Vorstand)

6

Controller, Manager und Controlling

Controller Transparenzverantwortlichals “Lotse zum Gewinn”mit• Informations-Service• Entscheidungs-Service• Koordinations-Service

sowie als• Planungsmoderator

ManagerErgebnisverantwortlich als• Cost Center• Service Center• Profit Center

sowie für• strategische

Erfolgspositionen

Con-trol-ling

Internationaler Controller Verein(ICV) e.V. (Hrsg.) (2007): Controller Leitbild. 2. Aufl., Gauting.2007

= Kapitän (inhaltlich verantwortlich)

Plan-/Ist-Verantwortung

- verabschiedet Planaufgaben undPlanungsziele

- entwickelt die inhaltlichen Teilplänemit Zielen und Maßnahmen

- überholt die Teilpläne aufgrundveränderter Prämissen

- präsentiert die Pläne vor derGeschäftsführung

= Navigator, Lotse

Verantwortung für Methoden,Kommunikation und Transparenz

- regelt den formalen Planungsrahmen- betreut die Planung methodisch- nimmt Abweichungsanalysen vor- leistet betriebswirtschaftliche Beratung und Begutachtung

8




11

Development of Business Reporting

Financial Reporting(balance sheet, profit&loss statement, statement of cash flows, notes)

Intellectual Capital Reporting(indicators for structural, relational, human capital)

Sustainability Reporting(indicators economic, ecological, social activities)

1960 1970

IntegratedReporting

20151500

12

Financial value is relevant, but not sufficient, for assessing value creationThe value creation process in the International Integrated Reporting Framework

The International Integrated Reporting Council (IIRC), ed., The International Integrated Reporting Framework (2013), p. 13, www.theiirc.org

13

Intangible Assets as a proportion of the market capitalization of S&P 500

17%32%

68%80% 80%

83%68%

32%20% 20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1975 1985 1995 2005 2010Intangibles Assets Tangible Assets

http://www.oceantomo.com/about/intellectualcapitalequity

16

Innovationsprozess

Technologiemanagement

unternehmens-extern

unternehmens-intern

Gewinnung von Wissen

Gewinnung von Wissen:

F&E-Management

Verwertung von Wissen

Verwertung von Wissen

Innovationsmanagement im engeren Sinn

Management von Diffusionsprozessen

Erstmalige Einführung neuartiger Produkte oder Prozesse

Dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen

Diffusion und Akzeptanz von Neuerungen

Innovationsmanagement im weiteren Sinn

Wissensmanagement

Albers, S., Brockhoff, K., Hauschildt, J. (2001), Technologie- und Innovationsmanagement, Wiesbaden 2001, S. 22

Entdeck-ung/

Beobach-tung

For-schung

Entwick-lung

Erfin-dung

Markt-einfüh-rung

Diffusion ImitationIdee

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Performance Measurement im Innovationsprozess

• Durchlaufzeit• Termintreue• …

• Produktqualität• Prozess-

fortschritt• …

• Umsatz-wachstum

• Gewinn• …

• Kunden-zufriedenheit

• Produkt-verbesserung

• Neuprodukte• Anzahl Patente• …

• Synergieeffekte• Grundlagen-

erkenntnisse• …

In-Process Measurement and Feedback

Output Measurement and Feedback Outcome Measurement and Feedback

Inputs ProcessingSystem Outputs Receiving

System Outcomes

• Anzahl neuer Produkte pro € Aufwand• Anzahl neuer Produkte pro Mitarbeiter

• Gewinn aus neuen Produkten im Verhältnis zu investiertem Kapital• Anteil Gewinn aus neuen Produkten am Gesamtgewinn

Forschungs- und Entwicklungstätigkeit

Neue Produkte, Patente, Wissen, neue Verfahren

Marketing, Produktion, Vertrieb,

Umsatzsteigerung,Kostensenkung, Gewinnsteigerung

• Personalkosten• Anzahl Ideen• …

• Erfahrung der Mitarbeiter

• Ideenqualität• …

Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital, Informationen

QualitativeKennzahlen

QuantitativeKennzahlen

Relative Kennzahlen

Phasen derWertschöpfung

Möller, K., Janssen, S. (2009), Performance Measurement von Produktinnovationen, in: Controlling, 21. Jg. (2009), H.2, 2009, S. 89-96

22

Instrumente des Innovationscontrollings

Leistungsbewertung und Koordination

Checklisten, Portfolioanalysen,Projektprofile, Scoringmodelle, Kosten-Nutzen-Analyse,Kostenprognosen

Ideengenerierung Konkretisierung Forschung Entwicklung Markteinführung

Idee

ngen

erie

rung

z.B

. Ope

n In

nova

tion,

Bet

riebl

iche

sVo

rsch

lags

wes

en, K

reat

ivitä

tste

chni

ken

Kostenrechnung

Planungz.B. Technologie Roadmap, Produktstrukturplan, Terminplanung mittels Balkendiagrammen oder Netzplänen

Kostentrendanalyse, Meilensteintrendanalysen, Life-Cycle-Costing,Earned Value Methode

Target Costing, Verfahren derInvestitionsrechnung z.B. Break-Even-Analyse, Rentabilitätsrechnung

Möller, K., Janssen, S. (2009), Performance Measurement von Produktinnovationen, in: Controlling, 21. Jg. (2009), H.2, 2009, S. 89-96

23




25

Traditionell finanzielle Innovationsbewertung

InnovationsprozessInnovationsprozess

Ökono-mischeBewertung

Kapitalwert des ProjektesEinnahmenBetriebskostenF&E Ausgaben

Input Prozess Output ErgebnisBetrachtet: F&E Ressourcen Produktion, Marketing… Kunden

Möller, K., Kubach, M., Bizer, K., Krüger, L. (2011), Nachhaltigkeitsorientierte Bewertung von Innovationsprojekten, Göttingen 2011: Cuvillier Verlag

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Erweiterte, nachhaltigkeitsorientierte Innovationsbewertung

InnovationsprozessInnovationsprozess

Ökono-mische Bewertung

Ökolo-gischeWirkungen

SozialeWirkungen

Input Prozess Output OutcomeBetrachtet: F&E Ressourcen, … Produktion, Marketing… Kunden, andere Stakeholder…

Einnahmen

Steigerung derKundenloyalität

Senkung des Energieverbrauchs in

der Produktion

Sicherung von Arbeitsplätzen bei

regionalen Zulieferern

F&E Ausgaben

Betriebs-kosten

Effiziente Nutzung derF&E Ressourcen

Nachhaltiger Innovations

Outcome


27

Ebenen- und Stakeholder -

analyse

Ebenen- und Stakeholder -

analyse

2Ebenen- und Stakeholder -

analyse

2

Nachhaltigkeitsorientierte Bewertung von Innovationsprojekten (NaBI)

ErgebnisKatalog von Projekt-ergebnissen

ErgebnisKatalog von Projekt-ergebnissen

ErgebnisStakeholder und Wirkungsebenen

ErgebnisStakeholder und Wirkungsebenen

ErgebnisSet an Nachhaltig-keitsindikatoren

ErgebnisSet an Nachhaltig-keitsindikatoren

ErgebnisNachhaltigkeitswert der Innovation

ErgebnisNachhaltigkeitswert der Innovation

Operatio-nalisierungOperatio-

nalisierung

3Operatio-

nalisierung

3Ausgewogene

BeurteilungAusgewogene

Beurteilung

4Ausgewogene

Beurteilung

4Weitere Nutzung der Ergebnisse

Weitere Nutzung der Ergebnisse

5Weitere Nutzung der Ergebnisse

5Identifikation von ProjektoutcomesIdentifikation von Projektoutcomes

1Identifikation von Projektoutcomes

1

Reduzierter Energie-verbrauch Mögliche Fernwartung Erhöhte Recycling-

fähigkeit

Eco Env Soc

Organisatorisch

Regional

Föderal

ErgebnisInformationen zurKommunikation

ErgebnisInformationen zurKommunikation

Software-Tool zur Berechnung eines aggregierten Nachhaltigkeitswertes

Ergebnisse auf Unter-dimensionen der Nachhaltigkeit gegliedert

Visualisierung der Ergebnisse

Projektauswahl

Econ.ValueEnv.effectsSoc.effects

Input Process Output

Sustainable Innovation Outcome


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Nachhaltigkeitsorientiertes Multiprojektcontrolling- Systematische, strategie- und nachhaltigkeitsorientierte Innovationssteuerung

nachhaltigkeitsorientierte (Einzel-) Projektbewertung

Transparente Analyse ökonomischer, ökologischer und sozialer Wirkungen

Optimierung des Nachhaltigkeits-outcomes einzelner „Leuchtturmprojekte“

nachhaltigkeitsorientiertes Multiprojektcontrolling

Gegenüberstellung der Nachhaltigkeitsscoresverschiedener Projekte

Gewährleistung der Erreichung unternehmensweiter Nachhaltigkeitsziele

nachhaltigkeits- und strategie-orientierte Projektpriorisierung Verknüpfung der Nachhaltigkeits-

scores mit operationalisierter Unternehmensstrategie

Nachhaltige Steigerung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit

Nac

hhal

tigke

itssc

ore

Kapitalwert

Finanzen

Kunden

Prozesse

Innovation und Lernen

Optimierung desKapitaleinsatzes

Ertragsplus als Grund-lage für Neuinvestitionen

Wachstum aus „eigener Kraft“

Steigerung der Rendite

Marktführerschaft bei der Y-Klasse in D. Kunden sehen uns

als Qualitätsmarke

Schnelle Varianten-entwicklung

Erschließung vonAuslandmärkten

Nutzung der Fixkostendegression

Mehr Produkt-innovationen

Stärkung der Kernkompetenzen

Internationalisierung der Mitarbeiter

Spitzenkräfte fördern und halten

Linie X in F., I. und S.erfolgreich einführen

Projekt NH-Score Investition-∑ (€)A 8,6 400.000B 7,4 250.000C 6,4 350.000D 6,1 280.000E 5,3 220.000

Budgetschnitt-

linie


29

Nachhaltigkeitsorientierte Bewertung von Innovationsprojekten (NaBI):Erfahrungen aus dem praktischen Einsatz

Anwendung im Rahmen Innov-vationsprojekt-Bewertung

Illustration:Schweißzange mit Antrieb von Festo

Anwendung im Rahmen Innov-vationsprojekt-Bewertung

Illustration:Farbmisch-waage, von Sartorius Mechatronics

Indikatorenauswahl situationsgerecht und unternehmensspezifisch möglich

Transparente und pragmatische Vorgehensweise notwendig Strukturierung bereits im Unternehmen vorhandener

Nachhaltigkeitsinformationen zur Minimierung des Aufwandes Betonung der Bedeutung der Kunden und anderer Stakeholder

für den Innovationserfolg Spezifische Gewichtung nach Relevanz der ökonomischen,

ökologischen und sozialen Indikatoren aus Unternehmens- und Stakeholdersicht möglich Damit Nachhaltigkeit kein Feigenblatt bleibt, sollten

Nachhaltigkeitsziele klar definiert und operationalisiert werdenim Rahmen eines Multiprojektvergleiches wird dann eine

zielorientierte, strategiekonforme Steuerung des Innovations-portfolios unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten möglich

Lessons learned

Indikatorenauswahl situationsgerecht und unternehmensspezifisch möglich

Transparente und pragmatische Vorgehensweise notwendig Strukturierung bereits im Unternehmen vorhandener

Nachhaltigkeitsinformationen zur Minimierung des Aufwandes Betonung der Bedeutung der Kunden und anderer Stakeholder

für den Innovationserfolg Spezifische Gewichtung nach Relevanz der ökonomischen,

ökologischen und sozialen Indikatoren aus Unternehmens- und Stakeholdersicht möglich Damit Nachhaltigkeit kein Feigenblatt bleibt, sollten

Nachhaltigkeitsziele klar definiert und operationalisiert werdenim Rahmen eines Multiprojektvergleiches wird dann eine

zielorientierte, strategiekonforme Steuerung des Innovations-portfolios unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten möglich

Lessons learned


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Quantitativ-empirische Studie zur Integration von Nachhaltigkeitsinformationen in die strategische Steuerung

ResultierendeDatenbasis

Vorbereitung: Pilotstudie und mehrphasiger Pretest des Fragebogens

Erhebungsinstrument: Standardisierter Fragebogen, nach Wunsch in Online- oder Papierform

Durchführung: telefonische Kontaktierung, zweimaliges Nachfassen

Erhebungszeitraum: September bis Dezember 2012

Zielpopulation: Unternehmen >50 Mitarbeiter und >25 Mio. € Umsatz in High-Tech-Industrien der deutschen verarbeitenden Industrie (NACE Klasse C: Maschinenbau, Metallerzeugung, Elektrotechnik)

Adressaten: Führungskräfte aus strategische Controlling/Nachhaltigkeits-/Umweltmanagement

Design derUntersuchung

Grundgesamtheit: 2455 (Quelle: Hoppenstedt)

Stichprobe: 1875

Fragebögen versandt: 958

Verwertbare Rückläufer: 206

Rücklaufquote (potenziellbefragbarer Unternehmen): 11,0%

Rücklaufquote (versandteFragebögen): 21,5%

Branchen

37%

26%

17%

9%

11%Maschinen-,Automobil- undFahrzeugbauMetallerzeugungund -bearbeitung

Elektrotechnik-undElektronikindustrieGummi- undKunststoffwaren

Sonstige

32

Ziele, die mit der Integration natürlicher Ressourcen in die strategische Planung verfolgt werden

3,06

3,29

3,48

3,48

3,50

3,52

3,59

3,67

3,85

1 2 3 4 5

Mitarbeitermotivation und -anreiz

Erreichung finanzieller Ziele

Verbesserung des Unternehmensimage und/ oder des Marktwerts

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit/ des Marktanteils

Erfüllung von Kundenanforderungen

Erreichung eines kompetitiven Vorteils und langfristige Profitabilität

Effizienz und Kosteneinsparungen

Erfüllung gesellschaftlicher Verantwortung.

Einhaltung regulatorischer/ rechtlicher Anforderungen

n=206Niedrig Hoch

Günther, F., Fausch, K., Möller, K. (2013), Strategische Steuerung natürlicher Ressourcen, St Gallen/Augsburg 2013

33

Stimmen Wunsch und Realität überein?

2,7

3,19

3,35

3,37

3,4

2,07

2,64

2,76

2,88

2,91

1 2 3 4 5

Natürliche Ressourcenziele sind in die Leistungsbewertung derMitarbeiter einbezogen.

Fragen der natürlichen Ressourcen sind vollständig in dieStrategie und in das operative Geschäft der

Tochtergesellschaften eingebettet.

Positive als auch negative Auswirkungen unserer Aktivitäten mitnatürlichen Ressourcen werden gemessen.

Fragen der natürlichen Ressourcen sind in vollem Umfang indie Strategie und Geschäftstätigkeit unseres Unternehmens

eingebettet.

Fragen der natürlichen Ressourcen sind in die globaleLieferkette unseres Unternehmens eingebunden.

Ist Soll

16,8%

17,0%

21,4%

20,83%

30,43%

n=206Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu


34

Welche Rolle übernimmt das Controlling?

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

1,94

3,20

3,26

3,73

1 2 3 4 5

Die Orientierung an natürlichen Ressourcen ist nur einevorübergehende Modeerscheinung, das Controlling ist hiervon nicht

betroffen

Ohne Berücksichtigung natürlicher Ressourcen in Prozessen undInstrumenten des Controllings können natürliche Ressourcenziele

nicht langfristig verfolgt werden.

das Controlling hat bei der Erstellung und Aufbereitung vonKennzahlen für natürliche Ressourcen für das Reporting

mitzuwirken

Es gehört zur Aufgabe des Controllings, die Ausgestaltung derControlling-Systeme an neue Entwicklungen und

Herausforderungen anzupassen.


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9 Thesen als Fazit

1. Nicht-monetäre Dimensionen finden Eingang in Standardberichte (Integrated Reporting)

2. Bei Investitionsentscheidungen werden zunehmend Nachhaltigkeitsinformationen berücksichtigt

3. Zunehmend differenzierte Sichtweise und Kalkulation des Business Case für Nachhaltigkeit

Controlling

Innovation

Umwelt-management

4. Sehr unterschiedliche Relevanz von Nachhaltigkeit für Unternehmen und ihre Innovationstätigkeit

5. Durch Nachhaltigkeit können Innovationen getrieben aber auch verhindert werden ( unternehmensindividuell, nicht markt- oder branchenspezifisch)

6. Innovationsbewertung wird zunehmend unter Einbezug von Nachhaltigkeitsaspekten durchgeführt

7. Keine Silofunktion (mehr), sondern „Anreger“

8. Verantwortung im Unternehmen steigt, kein „Bremserimage“

9. Agiert zunehmend markt- und nicht regulierungsorientiert

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Kontakt

CEPRA – Center for Performance Research & Analytics Universität Augsburg

Eichleitnerstr. 30D‐86159 Augsburg

Telefon: +49 821 / 598 ‐ 4023Telefax: +49 821 / 598 ‐ 4224Mail: [email protected]

Prof. Dr. Klaus Mö[email protected]

CEPRA – Center for Performance Research & Analytics Universität Augsburg

Eichleitnerstr. 30D‐86159 Augsburg

Telefon: +49 821 / 598 ‐ 4023Telefax: +49 821 / 598 ‐ 4224Mail: [email protected]

Dipl.‐Kfm. Finn Günther, [email protected]

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