Caso 3: Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo Ramn Rivera Ch Carlos Mazzetti Bardales Alex Villanueva Ruffner Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo Javier Colnago acababa de recibir los informes elaborados por sus reas funcionales y de Planeamiento Comercial, y obtenido toda la informacin relevante de Arcor. Haba llegado al Per dos meses antes, a principios de noviembre de 2004. Como Gerente Nacional de Ventas, su principal objetivo era establecer una red de distribucin que facilitase colocar los productos de Arcor a disposicin del consumidor, pero la realidad con la que se encontr dificultaba este propsito. A escala mundial, Arcor se haba caracterizado por tener su fuerza logstica de distribucin al punto de venta como un arma que le aseguraba una ventaja sobre su competencia. El proceso detallista al estilo Arcor se centraba en la distribucin de sus productos por medio de clientes estratgicos llamados distribuidores, y que, adems, eran exclusivos (solo vendan productos de Arcor). Una vez en Per, Colnago se pregunt: Ser posible replicar el modelo de distribucin de la casa matriz en otras latitudes del mundo sin customizarla? Qu variables deba tomar en cuenta? Tendra la adecuada masa crtica para desarrollar los esquemas establecidos?. El Sol de Arroyito, Crdoba: Arcor Arcor fue fundada el cinco de julio de 1951 en la ciudad de Arroyito, Crdoba, por un grupo de pioneros liderado por Fulvio S. Pagani, con el fin de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para consumidores de todo el mundo. La empresa se consolid como un grupo industrial lder especializado en la elaboracin de golosinas, chocolates, galletas y alimentos. Contaba con una fuerte vocacin internacional que la llev a convertirse en la primera productora mundial de caramelos y en la principal exportadora de golosinas de Argentina, Brasil, Per y Chile. A travs de Bagley Latinoamrica, la sociedad conformada con el Grupo Danone, era la mayor productora de galletas de Amrica del Sur. Construy su liderazgo a partir de un conjunto de pilares que caracterizaban una gestin consistente en una poltica de exportacin y de reinversin permanente de utilidades en desarrollos industriales, tecnolgicos y comerciales; en la construccin de un modelo de distribucin minorista nico en Argentina, considerado de categora mundial y que ha tenido rplica en la regin; en la integracin vertical de sus insumos estratgicos; en la expansin de su importante patrimonio de marcas; y, por ltimo, en el desarrollo de una gestin socialmente responsable. Adems, exportaba a ms de 120 pases de los cinco continentes; contaba con 38 plantas industriales en Latinoamrica (cada una con certificaciones bajo las normas internacionales ISO 9000 e ISO 14000) y con oficinas en Amrica, Europa y frica. Posea tambin 10 centros de distribucin (cinco en Argentina, cuatro en Brasil y uno en Chile), y empleaba a cerca de 19 mil colaboradores. Integrada verticalmente en sus insumos estratgicos, era, asimismo, la empresa lder en Argentina en la produccin de cartn corrugado, gracias a la elaboracin de los packagings de sus productos. Arcor era tambin uno de los principales productores argentinos de leche, y produca 110 mil toneladas de azcar por ao. Inici sus operaciones en el Per en 1994, con la comercializacin de 30 productos. La unidad productiva se inaugur en 1996 con cuatro lneas de produccin correspondientes a dos de caramelos blandos, una de caramelos duros y una de caramelos rellenos. En 1998, Arcor compr Dos en Uno en Chile, y en Per se realiz la fusin con Dos en Uno filial Per. En 2003 se implementaron las lneas de produccin de chupetes y chicles infantiles, y lleg a comercializar ms de 90 productos hacia finales de 2004.Una Visita, una Decisin Un golpe seco sobre la mesa del Directorio dej impvidos a todos los asistentes a la reunin: era la primera vez que Alfredo Pagani, gerente de Distribuidoras Arcor Internacional, de visita en Per, actuaba de esta manera. El golpe fue seguido de las siguientes palabras de Pagani: No puede ser posible que nosotros, constructores de una red de distribucin que genera una ventaja competitiva a la empresa, no podamos iniciar una en Per!. En Argentina, Arcor se caracterizaba por tener una ventaja importante frente a la competencia, una red de distribucin slida con gran capilaridad y penetracin en los puntos de venta de ese pas. Haba aplicado tambin este modelo de distribucin en varios pases, con resultados diferentes pero igualmente exitosos, pero en Per no se haba puesto an en marcha. El sistema se basaba en una distribucin tercerizada exclusiva, la cual consista en escoger socios estratgicos (clientes) que distribuan los productos de Arcor a cambio de un margen. Adems de llevar los productos al punto de venta (distribucin al punto de venta), estos socios realizaban labores de merchandising y exhibicin (distribucin en el punto de venta), con el apoyo de Arcor. Despus de cenar con el Gerente General de la filial del Per, Marcelo Bazn regres a su hotel pensativo. Una pregunta daba vueltas por su cabeza: Cmo trasladar el know how de la casa matriz a la filial peruana?

Y se durmi con esa duda. A la maana siguiente, Alfredo Pagani, despus de ver las presentaciones del staff ejecutivo de Ventas y Marketing, encarg al rea de Ventas un benchmarking de las redes de distribucin peruanas de las compaas de consumo masivo. Su propsito era observar el comportamiento del mercado peruano, ya que las redes de distribucin se arman en funcin a la demanda (consumidor final). Dedic el resto del da a recibir informacin de Argentina y a ponerse al tanto de los hechos ocurridos en la casa matriz. El Sector de Golosinas y el Contexto Marcelo Bazn y Alfredo Pagani haban recibido el informe preparado por el rea Comercial (ver Apndice A). Las conclusiones eran devastadoras: durante 10 aos, Arcor del Per haba centrado sus ventas en el canal mayorista. Alfredo recordaba las conclusiones de los antiguos directivos, quienes decan que el principal canal de desarrollo de golosinas eran los mayoristas. Los mayoristas ms importantes se ubicaron en el centro de Lima, principalmente en el jirn Ayacucho, donde la competencia era muy grande, pues las mltiples compaas de dulces y galletas no haban cesado de ofrecer descuentos y premios. La rentabilidad de las empresas se vea afectada por la concentracin de las ventas en pocos clientes riesgosos, pues ninguno tena garantas reales con las compaas (se les otorgaban crditos a 30 das sin ningn tipo de aval). Los antiguos directivos nombraron distribuidores a estos mayoristas, con lo que desvirtuaron la definicin de distribuidor. Estos directivos se haban concentrado en la compra, no en la venta, cuando precisamente esta ltima es la funcin principal de un distribuidor. A su llegada al Per, Marcelo Bazn intent romper este esquema con la superposicin de una red multimarca con distribuidores ms profesionales. Haba desarrollado este sistema en el Grupo Gloria, donde trabaj antes, pero sin los resultados que se esperaban. Qu decan los resultados devastadores de este informe? La fragmentacin del canal minorista (ver Apndice B), tanto en el mercado limeo como en el provinciano, presentaba una buena oportunidad all donde todos vean una debilidad en la estructura del mercado: el fabricante que llegara a todos los puntos de venta, o a la mayora de ellos, podra alcanzar una ventaja sobre sus competidores, ya que, desde el punto de vista del consumidor, la cobertura es parte importante de la intangibilidad de la marca. Adems, el informe mencionaba que otras compaas con productos de consumo masivo tenan una red de distribuidores exclusiva.Fue as como Alfredo lleg a la conclusin de que en Per se poda aplicar una red similar a la de Argentina. Solo se necesitaba iniciar el proceso, para lo que faltaban apenas los elementos transmisores de la cultura corporativa comercial de Arcor al Per. Y decidi, con Marcelo, que esa transmisin de know how se hara de dos maneras. Como primera medida, haba que nombrar a un nuevo Gerente Nacional de Ventas, y Alfredo Pagani tena a la persona indicada. Adems, los jefes funcionales de Distribucin y los mejores supervisores de Ventas viajaran en mltiples oportunidades a Argentina para hacer un coaching comercial. Poner el Producto a Disposicin del Consumidor Sentado en clase ejecutiva del avin, escuch la voz de la aeromoza que informaba de la llegada al aeropuerto Jorge Chvez en Lima, Per. Era la primera vez que Javier Colnago sala de Argentina. Asumir una nueva obligacin le pareca un reto, pues tena 14 aos en Arcor, haba pasado por todas las reas de la empresa y estado en varias regiones de Argentina. Su alta capacidad comercial, resultado de su vasta experiencia, a la que se sumaba su formacin profesional como administrador de empresas en la Universidad Nacional de Crdoba, haban hecho de l un profesional idneo para encargarse de nuevos retos. En 1990, fue vendedor de una distribuidora de Arcor, de modo que conoca el negocio desde el trabajo de campo. Haba ingresado en la distribuidora por un concurso de pasanta para hacer trainee comercial; en 1991 pas al rea de Administracin y Planeamiento de la Divisin de Agroindustria de Arcor, y en 1999 fue promovido al rea Comercial, donde labor como jefe de la zona de Crdoba y Neuqun. All se le encarg la parte comercial del canal estratgico de la compaa (distribuidores de la zona asignada), y se convirti en el mejor Jefe de Zona, pues con l a la cabeza se logr el ms alto crecimiento del ao. Despus, en 2000, pas a formar parte de un equipo multidisciplinario que se encargaba del fortalecimiento de la red de distribuidores, lo que le permiti conocer la amplia red de distribucin de Arcor en Argentina, desde Santiago del Estero, Baha Blanca, Crdoba y Neuqun hasta la capital federal, entre otras localidades. Este equipo concentraba sus esfuerzos en transmitir el know how a los nuevos distribuidores y en corregir los desvos de aquellos distribuidores que no tenan un desempeo adecuado. Despus fue nombrado Gerente de Auditora de Mercado, y as estableci un contacto ms cercano con el punto de venta por medio de las mediciones de penetracin de producto. En 2003, lo ascendieron a Gerente Regional de Capital Federal y Gran Buenos Aires, cargo en el que logr acentuar la estrategia de distribucin horizontal. La concentracin de ventas en el canal mayorista era superior al canal horizontal en esta regin, proceso que revirti hasta llevar a la distribucin a una mejor capilaridad (proceso por el cual los distribuidores generan una mayor presencia en el mercado, amplan su cobertura y penetracin). Lograron as superar los resultados previos en un 100% en el lapso de un ao. Cuando Alfredo Pagani le dijo: Che, Javier, te vas al Per!, l no lo dud, ya que era su amigo y jefe quien se lo peda. A Javier lo haban cambiado a varias zonas y era la primera que sala de Argentina. Cuando se abri la escalinata, cogi su maleta y descendi del avin. La hmeda brisa de Lima entr en sus pulmones, sa fue su primera impresin: el clima era diferente. Entonces, se pregunt si sera l quien tendra que adaptarse al contexto peruano, o si, por lo contrario, podra transformar este contexto con la estrategia de la casa matriz. Ya instalado, antes de ir a la oficina en Lima, Javier Colnago decidi salir al mercado: visit varios puntos de venta para tener contacto con la realidad y hacerse una idea preliminar antes de hablar con su nuevo jefe. Como todo buen Gerente de Ventas, siempre le gust el contacto con los clientes y verificar el nivel de atencin de los distribuidores y la penetracin de los productos. Esta salida al campo confirm la informacin preliminar que haba recibido: debilidad en la atencin de los distribuidores; confusin del punto de venta con respecto a su vendedor; ausencia de identificacin de la red de distribucin, centrada en productos de alta rotacin, como Bon o Bon, Rollo Mogul, Golpe y Bomky, un tipo de caramelo (debido a la comoditizacin de este producto).Ya en la oficina, se reuni con Marcelo Bazn, y tuvieron la primera charla acerca de los objetivos: Poner disponible el producto al consumidor, ambos saban que este punto era bsico para la compaa. Gracias a su propia experiencia, Javier Colnago conoca la filosofa de Arcor, centrada en distribuidores exclusivos, y estaba convencido de que esa frmula exitosa poda ser aplicada en el Per y permitirle a Arcor sacar ventaja sobre su competencia. El Negocio de Impulso y las Barreras de Entrada en el Trade Marcelo Bazn dedic sus dos primeros aos como Gerente General de Arcor en Per a estabilizar la filial, pues se haba encontrado con distribuidores que no generaban valor agregado con un margen de 20%, cuando el promedio de una red de distribucin de consumo masivo en la categora era de 15%. l comprenda que esta ineficiencia haca menos competitiva a la empresa frente al trade, y no quera trasladar estas ineficiencias de la red al trade, motivo por el cual redujo el margen del distribuidor al promedio en las redes de distribucin. La experiencia que haba adquirido en una marca lder como Gloria haca que su primera accin en Arcor estuviese dedicada a desarrollar productos ganadores para una red slida, de manera que el esfuerzo de ventas en el punto de venta fuese mnimo. Con el paso del tiempo y el desarrollo del trabajo de campo a escala internacional, su visin cambi. Comprendi que el negocio del impulso era totalmente distinto, que no deba focalizarse en pocos productos, sino realizar una buena labor de distribucin con un portafolio amplio de productos, ya que, en este negocio, 85% de las decisiones de compra se tomaban en el punto de venta. Para ello, deban cumplir un solo requisito: Tener la mxima exhibicin posible cercana al punto caliente (lugar de alto y continuo trnsito de la demanda en el punto de venta). Tambin saba que el negocio del impulso, a diferencia de los productos de compra planificada o programada, deba tener una estrategia distinta de comercializacin, basada en el poder de la distribucin, la cual era la estrategia de Arcor. En varias reuniones Marcelo Bazn explicaba al recin llegado Javier Colnago que la estrategia de la competencia se centraba en pocos productos con mucho pull (publicidad, actividades al consumidor). Desde el punto de vista de Bazn, la estrategia de la competencia se sustentaba en crear productos ancla con mucha comunicacin, esto generaba un pull de consumidores y haca altas inversiones de presupuesto de marketing. Para Javier, esta era una contradiccin: l argumentaba que el impulso se daba en aquellos productos de compra no planificada, aquellos que el consumidor no tena en mente ver, y, por lo tanto, que la decisin de compra se tomaba en el punto de venta. Asimismo, Bazn explic a Colnago la diferencia de la contextura de los pdv (puntos de ventas): mientras el pdv en Argentina, ms conocido como kiosko, concentraba sus ventas en tres categoras de productos (cigarros, golosinas y galletas, y aguas y licores), en Per era la bodega la que concentraba todas las categoras, lo cual limitaba el desarrollo de las golosinas y galletas frente a los productos de abarrotes, tanto por el bajo capital de trabajo del bodeguero como por la cultura de compra de estos en funcin de la percepcin de la rotacin de los productos de abarrotes (compra planificada) frente a los impulsivos (compra no planificada), deteriorada por la falta de exhibicin de dichos productos. Por eso, porque la competencia acta como empresas abarroteras, su estrategia comercial se realiza por medio de un fuerte recordatorio de la marca de los productos, atin a decir Javier. Y esto le pareca perfecto para el desarrollo de un canal de distribucin impulsivo potente, que se deriva de una estrategia de push. Pero el pull aplicado por otras empresas no tena concordancia con la estrategia de la casa matriz. Era el contexto del mercado peruano y las barreras que este generaba una excepcin a la regla?, pens Javier. Esta dicotoma en la forma de aplicar la estrategia dependa de otros factores externos o eran intrnsecos al modelo del sistema de distribucin a aplicarse.La Llegada al Punto de Venta: los Distribuidores Multimarca A finales de 2004, haba en Lima 16 distribuidores multimarca, que no contaban con un territorio base ni estaban organizados, por lo que podan superponer su zona de atencin donde quisieran, as como variar (aumentar o disminuir) su fuerza de ventas y su territorio sin previo aviso a las marcas que all se encontraban. Esto generaba frecuentes problemas entre los vendedores de las distintas distribuidoras y confusin en los bodegueros. Los distribuidores tenan un margen de 15% otorgado por la filial, con el cual cubran parte de sus costos fijos debido a que el portafolio de Arcor no constitua la principal marca (participacin de venta). La participacin de Arcor en estas distribuidoras era de 19% de sus ventas. En este canal de venta Arcor tena una contribucin de 35%. Asimismo, se les garantizaba la operacin mediante cartas fianzas o hipotecas. Arcor les otorgaba 30 das de crdito en funcin de su lnea, que era 100% de sus garantas reales. Los datos de distribucin de la red (promedio mensual) eran los siguientes: efectividad de ventas, 19.29%; ticket medio, 31.64 soles; cobertura, 28.22%; y una cartera, 54.55% del universo censado. As, las ventas mensuales promedio de la red de distribucin eran de 997 mil soles. Adems, los distribuidores vendan a los mayoristas por un monto de 225 mil soles, de los cuales obtenan un margen de 5%. Las otras lneas otorgaban al distribuidor un margen de 8%, en promedio. Arcor cuid que esas lneas no fueran competitivas con su negocio, para que no se perdiera el foco en los productos Arcor. La estructura estandarizada de un distribuidor promedio tena un Gerente General (o el dueo de la distribuidora), un rea de Distribucin y Fletes, el rea de Almacn, el rea de Ventas y Promocin, y el rea Administrativa, que inclua Administracin, Facturacin y Contabilidad (ver Apndice C). El vendedor de las distribuidoras era un recurso dedicado a la labor de preventa de los productos de su portafolio, con lo cual visitaba 78 clientes por da en promedio (casi 390 por semana). Su salario se compona de una compensacin fija correspondiente al sueldo mnimo vital y una parte variable determinada de la siguiente forma en funcin de sus ventas: lnea Arcor, 3.5%; otras lneas, 1.5% en promedio. La cantidad de tems en el portafolio del vendedor era de 96 productos de Arcor y 150 de otras lneas; el pareto est compuesto por 49 productos, entre ellos cinco de Arcor (Bon o Bon, Golpe, Bomky, Mogul y el caramelo menta chocolate). El vendedor que haca una ruta horizontal tena una facturacin mensual (masa crtica del vendedor) de unos 16,358 soles sin igv (Impuesto General de Ventas), de los cuales Arcor representaba cerca de 16.15%. Desde el punto de vista operativo, el vendedor inicia su da en la distribuidora revisando su ruta y los crditos de sus clientes, despus los visita, y al trmino del da regresa a su distribuidora y pasa sus pedidos a facturacin; una vez facturados, el sistema automticamente arma consolidados y los enva al almacn para el respectivo picking de los productos, que son cargados en las unidades de transporte. El reparto se realiza al da siguiente. Cuando ya se han cargado los camiones se prosigue con la programacin de rutas para el despacho, y se ordenan los documentos que se les entregarn a los clientes. Durante la ruta, se reparten los pedidos facturados (por lo general, en las distribuidoras un flete se llena con los pedidos de cinco vendedores). De regreso al despacho, los documentos se entregan al Departamento de Administracin para su registro (liquidacin de documentos; ver Apndice D). Los niveles de distribucin numrica de los productos no llegaban a 12%.

Adaptacin o Implantacin? Aunque haban pasado dos meses en contacto con la realidad peruana, Javier Colnago an no poda dilucidar una estrategia adecuada que le permitiese cumplir con los objetivos de corto plazo (la cifra de ventas acordada) y asegurar la sostenibilidad de largo plazo de la estructura de la distribucin fsica de los productos de Arcor. Como todo Gerente de Ventas eficiente, siempre haba desarrollado tcticas para el cumplimiento de la cuota de ventas mientras haca cambios estratgicos que permitiesen a su estructura de distribucin consolidar el negocio de largo plazo. Y segua pensando: Debo adaptar o implantar el esquema de la casa matriz?. Marcelo Bazn y Javier Colnago conjugaron sus esfuerzos para la sostenibilidad de largo plazo. As, encargaron estudios diversos a Planeamiento Comercial, y los objetivos de corto plazo a las reas funcionales de ventas. Los Estudios Piloto Se realizaron varios estudios que dieron resultados diversos, con lo cual el panorama apareca an ms incierto. Planeamiento Comercial realiz varias pruebas piloto de campo que arrojaban los siguientes resultados. Estudio de rotacin. El estudio de rotacin por grupo de productos haba dado como resultado que los del Pareto de Arcor en los pdv lo hacan en alrededor de 30 a 45 das, porque no exista un trabajo de exhibicin; cuando s lo haba, la rotacin era de 15 a 30 das (ver Apndice E). Mientras, la velocidad de rotacin de los productos de las otras lneas era distinta segn el producto: 18 lo hacan a 15 das, y 26, a 30 das. Si bien el Pareto de Arcor representaba 12.92% de las ventas del portafolio del vendedor (con 18 productos), solo 45% de las ventas del Pareto de Arcor formaban parte del Pareto total del vendedor (representado en cinco productos; ver Apndice D). Adems, los productos de baja rotacin de otras lneas (60 das) facturaban 5.25% de las ventas de estas lneas en el portafolio del vendedor. El estudio arrojaba pues, como conclusin, que con un trabajo de exhibicin adecuado el volumen de ventas de los productos de Arcor se incrementara en 64.53%. Piloto de desempeo del vendedor exclusivo. La prueba piloto del desempeo de un vendedor que solo maneja el portafolio de Arcor arroj los siguientes resultados: el grupo de vendedores piloto increment la cartera en un 32% en promedio en Lima, y tambin mostraba que la efectividad de ventas creci de un 19.29% hasta llegar a un 33% (ver Apndice F). La segmentacin de los puntos de venta y los valores de compra medios por grupo de los productos. Tambin se realizaron estudios de segmentacin de clientes (bodegas) desde la cartera de las distribuidoras (ver Apndice G), y, ayudados por el censo de bodegas (ver Apndice H), se cruzaron con los valores medios de compras de los pdv en funcin de la rotacin por grupo de productos o canasta de productos (ver Apndice I). Se concluy que, a medida que ampliaba su cartera, la fuerza de ventas atendera clientes segmentados y clasificados como D, lo cual haca que la influencia sobre el ticket medio fuese nula. Adems, el promedio de compra por cliente se elevara en 71.32%.

Estudio de tiempo de trabajo del vendedor. Por lo general, el trabajo de un vendedor se circunscriba a 10 horas, de las cuales una la pasaba en la oficina haciendo labores administrativas. Por la maana asista a reuniones de coordinacin e informacin de los stocks, cuentas corrientes y novedades de promocin, y por la tarde acuda a reuniones de cumplimiento de objetivos diarios y pasaba los pedidos a facturacin. El tiempo muerto en el campo se calculaba en un 20% del total. El tiempo restante se utilizaba para realizar las labores de gestin de ventas en el pdv. Con los distribuidores multimarca, la gestin de ventas de un vendedor promedio se reduca a cinco minutos; para hacer las labores de exhibicin y desarrollo de portafolio se necesitaba el doble de tiempo, pero esto iba en contra de los niveles de cumplimiento de las visitas de la cartera del vendedor. Costos fijos de una distribuidora. Se haba establecido, adems, una estructura estndar de los costos fijos de una distribuidora promedio multimarca. Esta vena dada por la planilla, el alquiler del almacn, gastos de servicios, movilidades de vendedores, gastos de sistemas, gastos de servicios de contabilidad, telefona, mantenimiento de local, gastos varios, gastos financieros, seguridad y provisiones de cartera pesada, establecidas en un 0.5% de las ventas. Para el caso de recursos humanos, por cada 15 vendedores haba un jefe de ventas, un promotor de ventas que realizaba labores de exhibicin adicionales y un asistente de almacn; y por cada 20 vendedores se estableca un digitador adicional. Los vendedores tenan una movilidad de 10 soles por da de trabajo y 20 soles de comunicaciones por mes (ver Apndice J). Para el caso bsico del vendedor exclusivo, se le estimaba en 207 soles. Costos variables de una distribuidora. Los costos variables de una distribuidora estaban conformados por dos conceptos muy importantes: comisiones de ventas y fletes de distribucin. El vendedor tena una comisin de 3.5% para las ventas horizontales y de 1% para las ventas verticales, los fletes de distribucin se realizaban en funcin del nmero de pedidos diarios de la distribuidora; en promedio, cada 50 pedidos se cargaba una unidad de reparto. Para el caso de un distribuidor exclusivo se poda duplicar la carga por nmero de pedidos, pues el volumen de la mercadera de las otras lneas era dos veces mayor que el de Arcor. Algunos Anlisis Una vez que recibieron los resultados preliminares de los estudios, Marcelo Bazn y Javier Colnago comenzaron a analizar la informacin relevante, en particular la masa crtica. A partir de sus propias experiencias, para tener sostenibilidad en el tiempo, un distribuidor tendra que lograr una rentabilidad mnima de 2.5% de las ventas. Al hacer simulaciones de la estructura de mrgenes de operacin, llegaron a la conclusin de que el margen para un distribuidor exclusivo podra situarse en 20% para el canal horizontal y en 10% para el canal vertical, a lo que deba sumarse una comisin variable de aumento de 3.5% a 5.5% para el vendedor. Para un distribuidor multimarca, los mrgenes de operacin continuaran en 15% para el canal horizontal y 5% para el vertical, pues los distribuidores multimarca podan licuar costos fijos con la facturacin de otras lneas

El Problema Sentado en su oficina, y analizada toda la informacin, a Javier Colnago le quedaban dudas acerca de aplicar una estrategia de push o pull. Si iniciar una red de distribucin exclusiva sera rentable para los distribuidores y para la empresa, de qu dependa escoger entre tener un sistema de distribucin multimarca o una exclusiva? Si optaba por esa alternativa, tendra que desarmar la red actual de distribucin y empezar de cero. Tambin poda esperar a que la masa crtica creciera para realizar el cambio. Tampoco estaba seguro de que el lanzamiento de nuevos productos les permitira obtener resultados por encima de la media de los productos actuales. Adems, deba evaluar la segmentacin producto-pdv para determinar el tamao del ticket medio, con lo cual inducira a su fuerza de ventas a realizar la colocacin de producto en el pdv y el nivel de servicio adecuado que determinara el tamao de la fuerza de ventas y de los distribuidores. Todas estas decisiones comerciales llevaran a un punto de quiebre para la sostenibilidad de la filial en Per. Qu sera lo ms ptimo, tanto para el largo plazo como para el corto?, se preguntaba Javier. Con estas dudas se retir de la oficina. Mientras, pensativo, conduca su auto, se top con una bodega y decidi visitarla. Compr un caramelo y se qued pensando: Todos los caminos conducen a un caramelo?. Eplogo A principios de 2005 se inici el proceso de construccin de una red exclusiva al estilo Arcor: se segment Lima Metropolitana en ocho zonas de distribucin, se otorg un margen de 20% a los distribuidores exclusivos y se elimin a los distribuidores multimarca, previa presentacin de negocio de exclusividad (que inclua un territorio blindado, con un margen adicional de 5%, capacitacin y supervisin continua a la fuerza de ventas), es decir, se ofreci el negocio a los clientes actuales. Ninguno acept la propuesta. Pero para Arcor lo ms importante era trasladar su know how comercial de Arcor a sus distribuidores, y poder ejercer una mayor presin en el canal; es as como se decidi nombrar a sus propios supervisores comerciales de distribucin como distribuidores bajo un esquema de apoyo en las tareas de implementacin de las distribuidoras debido a las limitantes establecidas de bajo portafolio de productos y baja masa crtica. Debido a que los supervisores de distribucin ya contaban con los conocimientos adquiridos tanto de idiosincrasia como de la estrategia de Arcor en el canal, se acelerar el proceso de empezar a crear ventajas competitivas en el canal. Como resultado se duplicaron las ventas en el primer ao a 1992,000 soles por mes, la efectividad de ventas alcanz 24.18% (creci cinco puntos aprox.); ticket medio, 34.50 soles (creci tres soles aprox.); cobertura, 55% (creci 27 puntos aprox.); y una cartera, 75% del universo censado (creci 20 puntos aprox.). Aun as, con los indicadores anteriores la principal limitante para el crecimiento es el financiamiento del capital de trabajo y los sobrecostos logsticos y laborales.

Apndices Apndice A: Informe de Benchmarking de Distribucin Contexto Peruano El contexto peruano refleja una fuerte fragmentacin de la distribucin: habra, en total, 150,000 bodegas, de las cuales 75,279 estaran en Lima Metropolitana. Cmo se comercializa en Per? Constituye el consumidor peruano un desafo diferente? S, porque va de compras con mayor frecuencia, suele ir caminando (por lo que prefiere la cercana del lugar de venta) y tiene necesidad de crdito. Estar resulta cada vez ms complicado, debido a la amplitud y el crecimiento de manzanas, viviendas y personas en la ciudad de Lima, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla A1: Informe de Benchmarking de Distribucin Nota. Tomado de INEI. Como ya se indic, en Lima hay 75,279 bodegas. Los formatos tradicionales seguirn siendo la principal boca de salida. La fragmentacin beneficia al dueo de marca en su poder de negociacin y en sus utilidades; sin embargo, existen dificultades para estar y menores niveles de servicio. Hay que lograr, entonces, una cadena de distribucin eficiente, y hacer los puntos de detalle atractivos para el consumidor. Productos Comestibles de Mayor Consumo El consumo est dado y centrado en los productos de abarrotes: Nota. Tomado de Apoyo Opinin y Mercado.

Fragmentacin Minorista Qu es una bodega? Es un lugar donde se expenden los productos de primera necesidad y de uso frecuente; por lo general, se venden abarrotes, gaseosas, tabaco, huevos y golosinas. En Lima hay 75,279 bodegas, y en provincias, 74,385. De estas bodegas, 61.5% son marginales (para Lima, 46,297); es decir, el poder potencial de compra es mnimo y se centran en los productos de alta rotacin (por lo general, abarrotes). Tabla A2: Informe de Benchmarking de Distribucin Nota. Tomado de The Lima Consulting. Caractersticas: alta dispersin y alto costo de distribucin; elevado riesgo de distribucin (zonas marginales de alta peligrosidad); altos niveles de informalidad. Aun as, el canal es potencial. En 2007, las ventas de los minoristas en Lima, tanto de mercados como de bodegas, tuvieron ventas de 2,500 millones de dlares. Tabla A3: Lugar de Preferencia de Compra Nota. Tomado de Apoyo Opinin y Mercado. Perfil del Bodeguero Persona de edad promedio de entre 40 y 50 aos. Por lo general desempleado. Un 62.5% de los bodegueros son de sexo femenino. El tiempo promedio de vida del negocio es de dos a cuatro aos, lo cual indica la gran dinmica de altas y bajas en el padrn de clientes de los distribuidores (30% de cero a dos aos, 40% de dos a cuatro aos y 30% ms de cuatro aos).

Panorama Actual Figura A1. Mercado actual limeo. Giro: bodegas.

Solo bodegas. Total: alrededor de 75,279; 58% del total. Figura A2. Esquema de distribucin. Tomado de The Lima Consulting. Apndice B: Estructura de Mercado de PDV Figura B1. Estructura de mercado de pdv. Tomado de The Lima Consulting. Apndice C: Estructura y Organigrama de una Distribuidora de Arcor Figura C1. Estructura y organigrama de una distribuidora de Arcor. Tomado de Planeamiento Comercial de Arcor de Per S.A.

Apndice D: Flujo de Procedimiento Logstico Comercial de una Distribuidora Figura D1. Flujo de procedimiento logstico comercial de una distribuidora. Tomado de Planeamiento Comercial de Arcor de Per S.A. Apndice E: Estudio Piloto de Rotacin de Productos en el PDV Tabla E1: Rotacin de los Productos en PDV (Situacin Actual)

Nota. Muestra de 352 puntos de ventas.

Tabla E2: Rotacin de los Productos en PDV (con Mayor Exhibicin)

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial. Muestra de 352 puntos de ventas. Apndice F: Estudio Piloto de Desempeo del Vendedor Tabla F1: Estudio Piloto de Desempeo del Vendedor

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial. Apndice G: Segmentacin de Puntos de Venta de la Cartera de las Distribuidoras Tabla G1: Segmentacin de Puntos de Venta de la Cartera de las Distribuidoras

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial.

Apndice H: Puntos de Venta por Zona de LimaTabla H1: Puntos de Venta por Zona de Lima

Nota. Tomado de The Lima Consulting.Apndice I: Valores de Compra Medios por Grupo de ProductosTabla I1: Valores de Compra Medios por Grupo de Productos

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial.Los valores de compra medio esquematizan los soles comprados por un pdv medio de un grupo de productos dados (canasta de productos) a un nivel de rotacin determinado.Apndice J: Costos Fijos de una Distribuidora de 20 VendedoresTabla J1: Costos Fijos de una Distribuidora de 20 Vendedores

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial. Los costos dados son en soles, sin igv.

Glosario Cartera. Clientes visitados por los distribuidores. Coaching comercial. Proceso de aprendizaje continuo bajo la metodologa Learning By Doing (aprender haciendo), en el cual los aprendices encuentran respuestas a los problemas planteados en su modelo comercial, aplicado mediante un proceso intrnseco de adaptacin. Cobertura. Nmero de clientes con al menos una compra en el mes. Efectividad de ventas. Nmero de ventas efectivas sobre el nmero de contactos con el cliente. Gloria. Empresa lder en Per especializada en lcteos y derivados (productos de compra planificada). igv. Impuesto general a las ventas (similar al iva de otros pases) cuya tasa es de 19% en Per. Mrgenes de los distribuidores. Medidos en mark down, que es igual a precio de venta menos precio de costo sobre precio de venta. Masa crtica. Volumen de facturacin con el que se dispone para afrontar los costos o gastos de subsistencia del negocio o del recurso. Mayorista. Intermediario entre el comercio detallista o minorista y el fabricante. Un mayorista espera que los pdv se acerquen a sus establecimientos por el pull ejercido por las marcas. Es decir, para un mayorista, su negocio se basa en realizar grandes compras a los fabricantes utilizando economas de escala para hacerse acreedor a descuentos y rebates (descuentos por volumen). Esto a diferencia de un distribuidor que realiza labores de venta en el pdv. Minoristas. Representaban al canal tradicional, para el caso del Per, los pdv, ms conocidos como bodegas, son lugares donde se expenden productos de primera necesidad y de uso frecuente; las categoras principales que se comercializan son: abarrotes, productos de cuidado personal, huevos, aguas gaseosas, licores, tabaco, golosinas, etc. Pareto. Productos que representan 80% de sus ventas. Picking. Trmino logstico utilizado para separar la mercadera o el inventario a transportarse. Sueldo bsico. Monto de ingreso del vendedor, que era fijo por mes. Sueldo mnimo vital. Dado en funcin de los parmetros legales impuestos por el gobierno del Per; en el tiempo del caso era de S/. 450, costo fijo de las distribuidoras. Ticket medio. Promedio de ventas por cliente en una visita. Tiempo muerto. Tiempo de traslado en ruta de venta ms el tiempo de traslado entre los pdv. 71 72 Trade. Comercio minorista o tradicional intermediario entre los mayoristas y distribuidores y por ltimo el consumidor (para este caso parte fundamental de la longitud del canal). Universo de pdv. Concentraba 75,279 pdv en Lima.mado de Apoyo Opinin y Mercado.