controlling budgetierung
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1
Controlling Grundlagen
Dietmar Lengauer
2
Utz Schäffer und Peter Horvath
• Budgetierung im Umbruch (Skript S.100)
Inhalt:
Wesentliche Grundzüge der Budgetierung, deren Sinnhaftigkeit und die Kritik daran
Utz Schäffer
Peter Horvath
3
Hat die Budgetierung eine Zukunft?
• Budgetierungsprozesse sind neben Kennzahlensystemen das zentrale Rückgrat der Unternehmensbesteuerung in plankoordinierten Unternehmen.
• Controlling ohne Budgetierungsrunden und Budgetkontrolle ist schwer vorstellbar.
• In letzter Zeit ist die Kritik darüber lauter geworden.
• Budgetierung ist nicht nur selbst optimierungsbedürftig, sondern blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von Instrumenten (z.B. die Balanced Scorecard,…).
4
Differenzierung tut Not
Budgets und Budgetierung werden gegenwärtig von Managern und Beratern – zum Teil undifferenziert – verteufelt.
• „The budget is the bane of corporate America“ (Welch, Interview in Fortune Magazine, May 29, 1995).
• „unnecessary evil“ (Wallander 1995).
• „Figures of hate“ (Hope/Fraser 2001).
• Budgetierung gehört „zu den wichtigsten Instrumenten dezentraler Steuerung von Organisationen“ (vgl. z.B. Pfaff 2002, Sp. 231).
• „Zur Lösung von Koordinationsproblemen spielt die Budgetierung sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht eine große Rolle“ (Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 510).
5
Was ist ein Budget?Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei allen Planungsfristigkeiten.
Budgetprozess:
• Aufgabenstellung
• Verabschiedung
• Kontrolle
• Abweichungsanalyse
Daraus lässt sich schon die Vielfalt von Gestaltungs-
möglichkeiten in der Praxis erahnen.
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Wozu die Budgetierung?
Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planungdie koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen Organisationsziele wahr.
Drei spezifische Funktionsaspekte:
• Motivationsfunktion: Die Budgetierung hat das Management unter Heranziehung von Anreizen auf wertmäßigen Unternehmensziele auszurichten.
• Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen Budgetzielen auf Basis einer koordinierten Gesamtplanung soll zu einem mit Unternehmenszielsetzung abgestimmten Verhalten führen.
• Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter sollen die wertmäßigen Informationen erhalten, die über die Gesamtziele und den Erwartungen des Managements an die dezentralen Einheiten informieren.
7
Die Funktionen der Planung(vgl. Töpfer 1976, S.97)
Informations-/ Dokumentationsfunktion
Zielsetzungsfunktion
Planung / Kontrolle
Koordinations-/Integrationsfunktion
Anreiz-/Motivationsfunktion
Steuerungsfunktion
Innovationsfunktion
Zielerreichungsfunktion
8
Kritik an der Budgetierungspraxis
• Die traditionelle Budgetierung ist ein Steuerungssystem des hierarchischen, tayloristisch organisierten Unternehmens der Massenproduktion.
• Sie ist für die Unternehmung der Zukunft kein geeignetes Steuerungssystem (starr und aufwendig).
• Die traditionelle Budgetierung hat keine Zukunft.
• Budgetierung ist meist stark bürokratisch und zu detailliert ausgerichtet („command and control“).
• Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit.
9
Kritik an der Budgetierung (Hope/Fraser 1999)
Framework / cultureStretch goalsAnticipation
Learning &Growth
Time, Quality & Cost
ProfitableSatisfied & Loyal
Financial returnsBudgets undermine the drive toIncrease shareholder value
Budgets fail to support customerService, satisfaction and an under-standing of customer profitability
Budgets act as a barrier to processimprovement
Budgets encourage compliance, notenterprise
Budgets fail to provide the CEO with the rightinformation to manage investor expectationsand provide managers with a poor measure-
ment framework für making decisions
Investors
Customers
Processes
People
Senior Management
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Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (I)?
Gute Frage!Diskussion anhand Koordinationssystem zwischen Hierarchieund Markt!
Die Budgetierung als Koordinationsystem befindet sich aufeinem Kontinum zwischen der zentralistischen Führung undVerrechungs- bzw. Lenkungspreissystemen.
5 Merkmale:
• Delegationsgrad• Hierarchiedynamik• Kontrollformen• Führungsstil• Differenzierung der Unternehmensrechnung
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Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (II)?
4 Koordinationssysteme (Basissysteme):
• Zentralistische Führungssysteme• Traditionelle Budgetierungssysteme• Zielsysteme:
- Zielvorgabesystem- Bereichserfolgssysteme• Verrechungs- und Lenkungspreissystem
Dynamik und Diskontinuität der Umwelt
Strategieflexibilität: schnelle Anpassung an neue Herausforderungen
Komplexitätsreduktion: Auslagerung der Kernkompetenzen, radikale Vereinfachung der verbleibenden Abläufe („LeanManagement“ und „Reengineering“ als Praxisansätze).
12
Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (III)?
Drei wichtige Koordinationsansätze in der Praxis müssen
hervorgehoben werden:
• „Better Budgeting“: systematische Beschleunigung, Vereinfachung und Flexibilisierung der traditionellen Budgetierung.
• „Beyond Budgeting“: Realisierung der Budgetierungsfunktionen durch einen Set an Instrumenten, das die Dysfunktionalitäten der traditionellen Budgets vermeidet.
• „Balanced Scorecard“: Steuerung durch aus der Strategie abgeleiteten Zielgröße.
Sie erweitern den Handlungsspielraum dezentraler Einheiten
in Richtung Steuerung durch Ziele.
13
Koordinationssysteme zwischen Hierarchie und Markt
Koordinationssysteme zwischen Hierarchie und Markt
Koordinationssysteme zwischen Hierarchie und Markt
14
Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung?
Klare Antwort:
• Die traditionelle Budgetierung, wie sie vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr.
• Dazu haben sich die situativen Bedingungen grundlegend verändert.
• Je nach Unternehmenssituation wird sich Budgetierung als Koordinationsansatz weiterhin behaupten.
• Balanced Scorecard wird als Management- und Steuerungssystem weiterhin eine zentrale Rolle spielen.
• In der Praxis wird eine Mischung aus den vier Basissystemen stattfinden (Schwerpunktverlagerung).
15
Dilemma für den Controller
• Einerseits verlangt die Entwicklung den Verzicht auf eine detailierte Verhaltenssteuerung durch traditionelle Budgets und die Vergrößerung dezentraler Handlungsspielräume.
• Andererseits entstehen hierbei Spielräume für opportunistisches Verhalten, die mit reinen Ergebniskontrolle nicht zu beseitigen sind.
Es gibt zwei „legacy systems“, die die Geschwindigkeit der Konzeptumsetzung bestimmen:
• Veränderungsbereitschaft der beteiligten Manager und Controller, sich von traditionellen Vorstellungen der Steuerung zu lösen (Change Management!).
• Verfügbare adäquater IT-Systeme (in der Praxis basieren diese leider immer noch auf traditionelle Controllinginstrumente).
Die Praxis zeigt aber, dass zahlreiche Unternehmen dieNotwendigkeit erkannt haben, ihre Koordinations- undSteuerungsinstrumente weiterzuentwickeln.
1616
Norman B. Macintosh
• Participative Budgeting: For and Against(S. 109-117) 2003
Inhalt:
Macintosh schreibt über die Probleme von Buchhaltern bei der Einbeziehung anderer Abteilungen in den Budget-planungsprozess von Unternehmen.
Norman B. Macintosh
1717
Participative Budgeting?
Mitbestimmung untergeordneter
Abteilungen im Prozess der Budgeterstellung
=
1818
Buchhaltung, Controlling, Budgets…
Negative Wirkungen:
• Erhöhter Druck durch zu starke Budgetierung
• Motivationsverlust bei Nichterreichung
• Produktivitätsverlust durch niedrige Motivation
����Mittel der Mitbestimmung um diesen negativen Einflüssen entgegen zu wirken
Drei Formen der Budgetierung:
• Top-Management
• Geringer Einfluss des operativen Bereiches (Durchlaufzeiten, Ausschuss usw.)
• Gemeinschaftliche Ausarbeitung
1919
Hawthorne Studie:
Mayo (1945) Dickson (1947) Roethlisberger(1947)
2020
Hawthorne Studie:
• Großer Einfluss sozialer Faktoren auf die Produktivität in einer wirtschaftlich-technischen Welt
• Gründung der „Human Relations School of OrganizationalBehaviour“
• Schaffung eines Unternehmensklimas in dem Mitbestimmung möglich ist
• Mitarbeiter schätzen das Vertrauen
• Hohe Moral
• Steigende Motivation bei der Arbeit
• Ziel: demokratisches, dem Mitarbeiter zugewandtes Betriebsklima
� Mitbestimmung als Allheilmittel!!!
2121
Charles Perrow – Eine Gegenposition
• 1972 veröffentlicht
• Professor der Soziologie in Yale
• Gleichgewichtigere Sicht
• Wichtigkeit der sozialen Aspekte
• Geringerer Einfluss als in den Hawthorne Studien
2222
Erste Studien:
• 1931 National Industrial Board• Unzufriedenheit mit dem verabschiedeten Budget
• Bearbeitung der Budgets in den Abteilungen
• Überprüfung und Integration durch das Zentralbüro
• Höhere Zufriedenheit auf operativer Ebene
• Höhere Produktivität
• Mitbestimmungsrecht führt zu Problemen für den Buchhalter � Angemessenheit des Budgets?
• Dilemma des Buchhalters: Fehler der Anderen sind sein Erfolg
2323
Agyris‘ grundlegende Studien:
• Studie in einem Unternehmen
• Unterschiedliche Ansichten zu einem Budget
• Budget-Ersteller: • Wichtige Funktion
• Auf Zahlen konzentriert
• Fehler und Schwächen als eigener Erfolg
• Effizienzsteigerung als oberste Priorität
• Reporting an das Management (Verpfeifen von Kollegen)
• Management kann durch das Budget Druck ausüben
• Budget soll ein motivierendes Ziel sein
2424
Agyris‘ grundlegende Studien:
• Fabrik-Aufseher:• Andere Sichtweise
• Hohe Fabrikaufseher nutzen Budgets um ihre Autorität zu wahren
• Produktionsleiter nutzen Budgets nicht oder ungern» Angst vor negativen Reaktionen der Mitarbeiter
» Abnahme der Motivation
» Feindschaft mit den Untergebenen
» Angst vor Produktivitätsrückgang
• Schlussfolgerung: Budgets haben auf Arbeiter eine abschreckende Wirkung
2525
Budgets: Eine negative Sichtweise
• Sind zielgesteuert, keine Beachtung des Prozesses
• Nehmen alte Leistungen als Benchmark
• Keine Berücksichtigung des Ist-Zustandes
• Sind hoch standardisiert
• Erzeugen Druck auf Mitarbeiter
• Sind demotivierend � unerreichbare Ziele
• Kampf zwischen operativem und strategischem Management
• Budgets müssen in Kooperation erstellt werden
• Ausbildung sozialer Kompetenzen auch für Controller und Buchhalter
2626
Mitbestimmung und Gruppendynamik
Becker und Green 1962
Kontrollüberzeugung
Intern Extern
Einfluss auf
die
Budgetierung
Hoch(partizipativ)
Hohe Leistung
Schnelles Lernen
Geringe Leistung
Langsames Lernen
Low(nicht-partizipativ)
Geringe Leistung
Langsames Lernen
Hohe Leistung
Schnelles Lernen
2727
Budgets und Führungsstile:
• DeCoster und Fertakis (1968)
• Zwei Führungsdimensionen:• Einführende Struktur � klare Richtlinien im Unternehmen
• Berücksichtigung � Rücksicht auf Ideen und Gefühle Untergebener
• Annahme: Budgetdruck führt zu verstärkter Einführung von Strukturen und lässt die Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte in den Hintergrund rücken.
• Ergebnis: Vorarbeiter bringen bei verstärktem Budgetdruck mehr Struktur in die Unternehmung und versuchen gleichzeitig die Berücksichtigung der Mitarbeiter zu steigern um diese nicht zu benachteiligen.
2828
Hofstedes Studien (1976):
Participation in Standard-setting
Communication, Motivation etc.
HigherPerformance
Traditional View:
Improved model
ExternalReferencePoints
Participation in standard-setting
Authority ofPersons higherin the hierarchy
Relevance of thestandard
Attitude towardsthe system
Motivation
Higherperformance
Communicationand control
2929
Budget-Mitbestimmung und Persönlichkeit
• Brownell (1981)
• Milani (1975)
• Collings (1978)
Zusammenhalt Akzeptanz Ergebnis
1. Hoch Positiv Maximale Motivation und Effizienz
2. Niedrig Positiv Effiziente Leistung
3. Niedrig Negativ Verringerte Produktion
4. Hoch Negativ Produktions-verlangsamung
3030
Zusammenfassung:
• Zwei Möglichkeiten• Mitbestimmte Budgets führen zu höherer Motivation und Produktivität
• Zu niedrige Budgets können entstehen (Parkinsonsches Gesetz)
• Mittelweg muss gesucht werden
• Es müssen viele Faktoren berücksichtigt werden und passend kombiniert werden um Budgets richtig zu nutzen.
3131
Parkinsonsches Gesetz:
„Arbeit dehnt sich in genau in dem Maß
aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur
Verfügung steht - und nicht in dem
Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. „(Quelle: www.btc.at)
Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung
33
Gleich/Kopp
• Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung
- Methodische Innovationen und empirische Erkenntnisse –
(Skript S. 132-138)
Inhalt:
Problemfelder und Lösungsansätze der Planung und Budgetierung
1. Problemfelder der klassischen Planung und
Budgetierung
35
Problemfelder der Planung und Budgetierung (1)
Problemfeld „Ressourcenaufwand“:
• Der Planungs- und Budgetierungsprozess erfordert einen hohen Anteil an Controllerkapazitäten
• Es gibt Schleifen im Planungsprozess• Hoher Detaillierungsgrad• Unzureichende Zielausrichtung der Planung durch Top-
Down-Vorgaben• Mangelhafte Organisation• Teilweise geringer Nutzen• Unwirtschaftlichkeiten
36
Problemfelder der Planung und Budgetierung (2)
Problemfeld „Verbindung der strategischen und operativen Planung“:
• Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung ist nicht ausreichend
• Der Prozess der Strategieimplementierung ist oft wenig konkret beschrieben
• Meist findet man die Strategien in der operativen, stark finanziell ausgerichteten Planung nicht wieder, da diese nicht wertmäßig erfasst werden
• Die mangelnde Verbindung zwischen operativer und strategischer Planung führt zu einer Schwächung des Gesamtplanungssystems
• Strategische und operative Planung werden auch als Organisationseinheiten getrennt betrachtet
37
Problemfelder der Planung und Budgetierung (3)
Problemfeld „Eindimensionalität der Planung“:
• In der strategischen Planung werden qualitative, nicht-monetäre Aspekte und weiche Faktoren berücksichtigt
• In der operativen Planung findet man meist nur finanzielle Aspekte
• Die operative Planung gibt keine Auskunft über die Ursache von Abweichungen
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Problemfelder der Planung und Budgetierung (4)
Problemfeld „Akzeptanz der Planung“:
• Die Akzeptanz der Planung ist in vielen Unternehmen nur schwach ausgeprägt
• Dadurch kommt es zu Zeitverzögerungen während der Planung, weil die Termine zur Abgabe von planungsrelevanten Unterlagen nicht eingehalten werden
• Pläne werden als „Controller-Pläne“ angesehen, die für das eigene Handeln nicht verpflichtend sind
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Problemfelder der Planung und Budgetierung (5)
Sonstige Problemfelder von Planung und Budgetierung:
• Fehlende Einbindung innovativer Controllinginstrumente (wie z.B. der Prozesskostenrechnung, eines Risikocontrollings oder der Balanced Scorecard)
• Mangelhafte informationstechnische Unterstützung der Planung und Budgetierung
2. Prinzipien einer neuen Planung und Budgetierung
41
Prinzip 1: Statt fixen absoluten (Budget-)zielen selbst adjustierende
relative Ziele
• Die Leistungsbewertung aufgrund fixer Budgetvorgaben erfolgt auf der falschen Basis, da keine Umfeldentwicklungen berücksichtigt werden
• Oft zieht man falsche und voreilige Schlüsse• Deshalb sollte man die Planung auf relative Zielwerte
beziehen, die an die Entwicklung relevanter Umfeldfaktoren gekoppelt werden sollen
• Diese Planwerte passen sich laufend umfeldabhängig an und bieten so eine bessere Grundlage für die Planung
42
Prinzip 2: Statt finanziellem Fokus Schwerpunkt auf die relevanten
Performance Größen
• Die stark monetäre Planung wird aufgrund ihres Vergangenheitsbezugs kritisiert
• Neue Planung soll alle wichtigen Performancegrößen sowie Vergangenheits- und Zukunftsaspekte mit einfließen lassen
• Abhängig vom Anwendungsumfeld, Fristigkeit und Fokus dürfen auch nicht monetäre Größen wie Qualität-, Zeit-oder Mengenkenngrößen verwendet werden
43
Prinzip 3: Statt alleinigem Bereichsfokus Berücksichtigung aller
relevanter Leistungsebenen
• Die Planung sollte auf die einbezogenen Leistungsebenen ausgedehnt werden
• Nur die Bereichsaggregationsstufen zu berücksichtigen, würde bedeuten wichtige Leistungsebenen zu vernachlässigen
• Die Leistungsebenen können interne Prozesse oder auch andere Prozesse zu externen Partnern (z.B. Lieferanten oder Kunden) betreffen
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Prinzip 4: Statt bereichsbezogenem Planungs- und Abweichungsdenken
mehr „Kaizen“-Steuerung
• Kaizen-Costing: kontinuierliche Kostensenkung in jeder Phase des Fertigungsprozesses
• Das Kaizen-Costing übt Kostensenkungsdruck auf die Mitarbeiter aus
• Es werden sowohl Plan- als auch KVP-Kosten vereinbart (KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
• Die Kosten werden in Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgesprächen festgelegt
• Bei schlechter wirtschaftlicher Lage eines Unternehmens empfiehlt sich das Kaizen-Costing, da dieses Kostensenkungen zum Ziel hat
• Die Mitarbeiter werden durch Kaizen stärker in den Verbesserungsprozess mit einbezogen
45
Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter
Prozessfokus (1)
• Prozesse sind eine inhaltliche Verbesserung der inputorientierten Planung
• Prozesse sind v.a. bei Dienstleistungsunternehmen relevant, da diese den nichtphysischen Output mit dem dafür nötigen Ressourceneinsatz in Verbindung setzen
• Ein Konzept mit Prozessorientierung ist output- und nachfrageorientiert
• Es liefert bessere Ansatzpunkte zur Steuerung des Verbrauchs, der Kontrolle und der Berücksichtigung der Leistung
• Prozesse ermöglichen außerdem eine effektivere Planung bei den Gemeinkosten
46
Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter
Prozessfokus (2)
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Prinzip 6: Statt intern orientierten (Kosten)zielen besser
benchmarkingorientierte Ziele
• Marktanbindung der Prozesse
• Externe Verbesserungsimpulse machen eine produkt- und marktorientierte Planung möglich
• Man sucht Benchmarkingparter, mit denen man sich offen über Prozesse austauschen kann
48
Prinzip 7: Statt reinem Jahresbezug besser dynamisch rollierende
Sichtweise
• Wie schon erwähnt, gibt es Schwierigkeiten bei der Integration von strategischen und operativen Zielen
• Ein wichtiges Instrument zur Übersetzung von strategischen Zielen in operative ist die Balanced Scorecard
• Die Balanced Scorecard enthält Aktivitäten der Zukunftssicherung
49
Weitere Prinzipien
• Statt detallierter Budgets für viele Objekte lieber Globalbudgets
• Berücksichtigung von intellektuellen Vermögenswerten
• Statt Bottom-up-Planung Top-down-Planung
• Bessere Plansoftwarelösungen
5050
Jörg Leyk und Michael Müller
• Advanced Budgeting in der Praxis
Seite 139 – 148
Inhalt:
Aktuelle empirische Erkenntnisse aus dem Horváth & Partner CFO-Panel zum Thema Advanced Budgeting und seinen Prämissen.
Jörg Leyk
Michael Müller
5151
Budgetierung im Brennpunkt der Kritik
• Horváth & Partners CFO-Panel:– Netzwerk von Führungskräften und Experten aus 160 Unternehmen
– Intensiver Austausch über Best Practices und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Accounting und Finance
– Führung vergleichender Diskussionen um Unterschiede, Trends und Innovationen zu erkennen und verstehen
• Budgetierung trotz aller Kritik weiterhin sehr angesehen als Instrument der Unternehmenssteuerung
• Suche nach Ansatz, der mehr Nutzen bringt und den Aufwand senkt und sich an Best Practices orientiert.
• „Die Budgetierung ist ohne Zweifel das weitverbreitetsteManagementinstrument zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen.“
5252
„Planen Sie noch oder steuern Sie schon?“
• Zunehmend Kritik, z.B. „Planung ist zu einem jährlichen Ritual verkommen – etwas für Bürokraten!“
• Speziell mangelnde Effizienz (Planungsnutzen) und Effektivität (Planungsaufwand) werden kritisiert
• Planung und Budgetierung wurden zu langfristigem Verhandlungsprozess
• Prozess nimmt Großteil des Jahres in Anspruch � kaum kurzfristiges und flexibles Handeln möglich
• Sehr hoher Detaillierungsgrad � Budgets werden unter hohem Ressourceneinsatz bis auf die kleinste Ebene herunter gebrochen
• 3 Veränderungsansätze:– Better Budgeting
– Beyond Budgeting
– Advanced Budgeting
5353
Better Budgeting, Beyond Budgeting
Better Budgeting
• Fokus liegt bei der Effizienzsteigerung, d.h. Senkung des Aufwandes für Planung und Budgetierung
• Punktuelle Veränderungen in auswählten Problembereichen
• Erfahrungswerte des CFO-Panel:trotz langjähriger Anwendung der Maßnahmen greifen diese wenig
Beyond Budgeting
• Budgetierung an sich wird aufgegeben
• Unternehmenskultur wird durch adaptive Managementprozesse sowie Dezentralisierung umgestaltet
• In der Praxis Zurückhaltung und Skepsis wegen:– Radikalität des Ansatzes und
– Schwer einzuschätzenden Aufwands
Teilaspekte werden allerdings erfolgreich eingesetzt
5454
Advanced Budgeting
• Ursprüngliche Budgetierung bleibt und geht über Better Budgeting
• Ziel ist sowohl die Behandlung der mangelnden Effizienz wie auchder mangelnden Effektivität
• Instrumenteneinsatz je nach Organisation und Entwicklung des Unternehmens, d.h. eine Balanced Score Card kann z.B. einmal sinnvoll, das andere Mal nicht sinnvoll eingesetzt werden
• Stärken des Advanced Budgeting:– Eine Schrittweise Einführung ist möglich, dadurch kann
– der Umgang mit dem neuen System erlernt werden, wodurch
– weniger Probleme bei der Implementierung auftreten
• 4 Leitmotive:– Integration
– Zielfokussierung
– Komplexitätsreduzierung
– Kontinuität
5555
IntegrationVerbindung von strategischer und operativer Planung
• In der Praxis: Großteil der Unternehmen betrachtet strategische Planung getrennt von der operativen Planung
• Eigentlich ein integrierter Prozess: strategische und operative Planungsdimensionen werden ohne Trennung umfasst– Strategische Planung stellt der operativen Planung den Rahmen bereit
– Operative Planung zeigt, wie strategische Ziele erreicht werden können
– Ein verzahnter Prozess zur Abstimmung der Planungsphasen mit ständigen Rückkopplungen und Lernprozessen
– Planung nicht als Jahresereignis (einmalige Abstimmung) sehen
• Den strategischen Zielen sollen konkrete Maßnahmen (durch operative Planung bewertet) zugeordnet werden– Ziele und Maßnahmen sind das Bindeglied zwischen strategischer und
operativer Planung
• Über 40% der Unternehmen ordnet ihren strategischen Zielen keine Maßnahmen zu (Potenzialfaktor)
5656
ZielfokussierungBudgets mit Zielcharakter
• Mangelnde Effizienz entsteht vor allem durch:– Fehlende Zielvorgaben aus der strategischen Planung
– Hierdurch können die planenden Einheiten die Zielrichtung nur antizipieren � Folge ist i.d.R. eine Fortschreibungsplanung
– Management betrachtet die einzelnen Positionen erst im ersten Budgetentwurf, trifft dieser die Vorstellungen nicht kommt es zuweiteren Planungsschleifen
• Potenziale:– Lange Planungszeit verkürzen
– Planung dadurch später beginnen
– Folge sind aktuellere Planungsprämissen, dadurch mehr Nutzen und weniger Ressourcenbindung
5757
ZielfokussierungBudgets mit Zielcharakter
• Verhandlungsspiele entstehen:– Unternehmensführung fordert niedrige Kosten und hohe Erlöse
– Operative Planung fordert höhere Kosten und niedrigere Erlöse
– Ergebnis ist eine Zwischenlösung
• 3 Vorgehensweisen der Planung:– Bottom-Up: operatives Management entwickelt Ziele die dann
korrigiert werden
– Top-Down: Unternehmensstrategie ist Grundlage � Entwicklung von Vorgaben für Planungsziele der operativen Planung
– Gegenstromverfahren: Symbiose aus beiden, Vergleich beider Ergebnisse, dann Anpassungsprozess zur Abstimmung
• Aus Sicht der Planungszeit wäre ein Top-Down-Planung am vorteilhaftesten, sofern keine überzogenen Forderungen gestellt werden
5858
KomplexitätsreduzierungVerringerte Budgetierungstiefe
• Der hohe Detaillierungsgrad ist die Kernursache für den hohen Planungsaufwand
• Mehrwert durch starke Detaillierung?
• Oftmals kein zusätzlicher Steuerungsnutzen
• Meist durchgeführt wegen des Kontrollbestrebens der Unternehmensführung und des Sicherheitsbestrebens des operativen Managements
• 1/3 der anwesenden Unternehmen des CFO-Panel sehen in der Entfeinerung der Planungsdetaillierung die größte Möglichkeit zur Verbesserung ihres Planungssystems
5959
KontinuitätBudgetflexibilisierung
• Noch immer Instrument „Jahresbudget“, trotz Entwicklung vom vergangenheits- zum zukunftsorientierten Steuerungssystem
• Trotz kürzer werdenden Produktlebenszyklen, Planung auf Jahresebene � Steuerung nur mit Hilfe von Forecasts möglich
• Zuverlässiger und Verringerung des Planungsaufwands durch Verschmelzen von Forecast, Planung und Budgetierung zu rollierender Planung (kontinuierlich statt zeitpunktbezogen)
• Langfristziele auf kürzere Zeiträume herunter brechen � konkrete Maßnahmen können zugeordnet werden und die Ergebnisse der Umsetzung laufend analysiert werden
• Kombiniert mit der Integration kann eine effektive Umsetzung derUnternehmensstrategie erreicht werden
• Besonders für den Ansatz der rollierenden Planung ist eine leistungsfähige IT-Unterstützung absolut notwendig
• Qualität der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle wird verbessert und der Ablauf erleichtert
6060
Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: (S. 118 – 131)
Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven
• www.juergendaum.de• jhd@juergendaum.de
• Management Adviser in den Bereichen Unternehmensführung / Enterprise Management, Innovations-management und Finance & Control,
• Fachbuchautor • Referent und Seminarleiter auf Konferenzen,
Workshops und Seminaren sowie an Universtitäten und Business Schools im In-und Ausland
Jürgen H. Daum
6161
Übersicht
• Budgetary Control Modell (BCM)–Ursprünge, Verbreitung in Europa
• Reform des BCM• Beyond Budgeting System • Unternehmenspraxis
–2 Fallbeispiele• Umsetzung des Beyond Budgeting Modell (BBM)
• Zusammenfassung & Fazit
6262
Das Budgetary Control Modell
• BCM aus dem Trend zum Scientific Management hervor (Ansatz von Frederik W. Taylor)– = rationale U Führung – Basis von Zielvereinbarungen, Budget und Aufweichungsanalyse
– Optimierung, Verbesserung Effizienz der operativen Arbeitsabläufe, Ziel: Produktivitätserhöhung
– entstand Anfang des 20 Jh. – USA – in Unternehmen wie Dupond de Nemour und General Motors
• Unterschied: BCM � Ermittlung des Managementerfolg, und Steuerung einer Management Einheit aus wirtschaftlicher Perspektive
6363
Verbreitung in den USA• Pioniere
– Dupond 1903 Managementmethodenspäter in vielen großen U in USA
– Übernahme General Motors Manager wie „Sloan“ Konzepte wie ROI, Delegation beruhen, dafür Budgetsteuerung benötigt
• Zeitpunkt Entstehen erster Controllingansätze– Stoppuhrmessungen für Aktivitäten begann– Budgetplanung (Messwerkzeug)
• technisch orientierte tayloristische Organisations-und Steuerungsmodel für operative Aktivitäten um managementorientiertes Steuerungsmodell erweitert
• 1922 James McKinsey „Budgetary Control“
6464
Verbreitung in Europa
• Anfang 30er Jahre• Genf Konferenz – (bspw. Auch Vertreter für McKinsey)• Referenten Erfahrungen,… mit BCM• Fachpresse diskutiert• nach WW II – Zunft des Beraters• 60ger auch Beschäftigung im akademischen Bereich• �Akzeptanz • warum langsamer in Europa, trotz größerer U
Organisationen– Vertrauen in soziale Kontrollstrukturen,
statt in reine Managementtechniken– Hinweis: diese Techniken stehen im Zusammenhang mit soz.
Beziehungen und regionalen Kulturkreisen
• 1903 erste Gehversuche• heute diskutiert und kritisiert
6565
Kritik
• Budgetierung ist im Sinne von BCM– aufwändig, bürokratisch, stark hierarchisch, – auf zentrale Steuerung und Kontrolle ausgelegt
• Budgetierung ver- /behindert– selbstverantwortliches Handeln– Einstellung auf Marktveränderungen– Erfüllung von Stakeholdererwartungen– Erfolge unter Wettbewerbsdruck, Entscheidungsprozesse
• Außderdem– Prognosen schwierig über die Veränderung des Marktes– weiß Führung oft wenig über Aufgaben der Mitarbeiter– passen diese tayloristischen Merkmale des Budgetierung nicht mehr in die heutige Unternehmensumwelt
6666
Kritik II
• Jack Welch (ehm. CEO general electric)– bezeichnet Budgetierung als Übung im Minimalisieren – Mitarbeiten sollten marktorientiert motiviert werden
• Vätern nicht gewollt– urspr. Möglichkeit der Delegation, Entscheidungsbezug)
• Grundidee in Praxis pervertiert – in Richtung politisches Taktieren und Handelns – Eigeninteresse
• Fazit – Ergebnis- als reines Kostenmanagement gibt es nicht mehr
– von make-and-sale zu sense-and-respond– Reaktionsfähigkeit muss Hand in Hand gehen mitverändertem Fokus auf strategische Aspekte in der Unternehmensführung
6767
Die Reform des BCM
• Veränderungen in Unternehmensumwelt fordern– veränderten Managementfokus – einen dynamischen Managementansatz
• langer Prozess: (nicht über Nacht)– von Massenfertigung (effiziente Produktion)– zu kunden- u. serviceorientierten Gebilde das auf evolutionäre
Marktveränderungen quasi selbst reagieren soll– für wirtschaftliche Erfolge nicht mehr allein interne Effizienz
ausschlaggebend sondern auch externe Faktoren (Erwartungen Stakeholdergruppen mit instabilen Wertesystem)
• Humanfaktoren– Ausklammerung von tayloristischer Ansatz und BCM
Firma als Firma = inkl. Mitarbeiter, Produkte, Innovationen– Eigeninitiative der Mitarbeiter gefordert –
(in heutigem Informations- und Wissenszeitalter)• starre Budgetierung (v.a. Cash Flow- und
Ergebnisrechnung) ≠ Einklang mit dynamischem Steuerungs- u. Managementansatz
6868
Die Vision des BBRT
6969
Beyond Budgeting System• übersetzt: „ jenseits der Budgetierung“ oder „steuern ohne
Budget“• für viele Controller: unrealistisch, überzogen und ungewohnt
• BBRT (Beyond Budgeting round table) – mitgliederfinanzierte Organisation, 19 U, – Forschung und Entwicklung– Visionen (letzte Folie)– Prinzipien (nächste Folie)
• ausgefeiltes Alternativ-System beruht auf: • 1. Potential der Mitarbeiter & Managements nutzen
(Empowerment)• 2. Ergebnissteuerungstechnik (Performance Management)
– Planungs- und Steuerungsprozesse flexibilisieren– dezentrale Selbststeuerung erlaubt Eingehen auf
Marktveränderungen– zwischen Performance Management Systemen und dem
allgemeinen Managementsystem besteht enger Zusammenhang• d.h. nicht einfach ohne! Vorraussetzung ist Transparenz
7070
Prinzipien
• lt. BBRT besteht auch ein Zusammenhang zwischen – den sich verändernden Umweltbedingungen und Erfolgsfaktoren
– und den daraus folgenden, vom BBRT definierten, Prinzipien für
– das Führungssystem - die sogenannten Führungsprinzipien• basieren auf Dezentralisierung von Entscheidungen• machen Mitarbeiterkräfte nutzbar für Wettbewerbsvorteile
– für Performance Management System - die so genannten Performance-Managementprinzipien• adaptive Managementprozesse die nicht auf fixen Zielen und Ressourcenplänen beruhen sondern marktorientiertes Agieren erlauben
7171
Die 12 von BBRT BB Prinzipien
7272
Fallbeispiele I: Boots
• .
• zwischen Gruppenleitung und Geschäftsbereich– wenige Ziele - Key Performance Indicators (KPI) (wie
Umsatz, CF) definiert und vereinbart– Pläne sind Aufgabe des Geschäftsbereichs, ≠
Überregulierung • Allerdings großer Region (z.B. Nord = GER, NL, B) vorläufiges Budget erstellt (in Teamarbeit) und heruntergebrochen
• Zielerreichung ständig hinterfragt• alle werden über neue Forecastzahlen informiert• immer mehrere mögliche Maßnahmen mit vorhandenen Ressourcen
• deshalb: Trade off Prozess – (denn ein Manager nicht über alle Auswirkungen Überblick)– startet mit neuen Forecasts, Dialoge, intensive Kommunikation– endet mit neuen Maßnahmen oder Anpassung dieser– kompensiert Probleme und gibt Freiräume für selbstständiges
Agieren– Risiken eingrenzen, Chancen nutzen– Wichtig: mit offenen Karten spielen, Transparenz
• flexible Steuerung ohne feste Budgets
7373
Fallbeispiel II französisches U.• neuer Vorstandsvorsitzender, Neuausrichtung U,
traditionelle Budgetkultur im Weg, Budgetplanung 1999 abgeschafft
• reife Branche, Produktinnovation nötig• Budget: verbraucht Ressourcen, ist
vergangenheitsorientiert, starr, strategisch zu kurzer -, operativ zu langer Zeitraum, reproduziert Bekanntes, ist nicht mehr zeitgemäß
• Flexibler Steuerungsprozess eingeführt– 3 Schritte (Hauptprozesse), zur Verbesserung des
Gesamtsystems– involviert Konzernvorstand, lokales Management,
• Ergebnisse– nicht steuerlos und unkontrolliert– starre rein finanzorientierte Budgetsteuerung wurde ersetzt
durchdynamisches Performance Management
– Wechsel der Perspektive von vergangenheits- zu zukunftsorientiert
– Konzentration auf das Wesentliche - Blick hinter die Zahlen
7474
Schritt I – Strategische Planung
• Ziel: Strategische Steuerungsfähigkeit verbessern (5 Jahre)
• Orientierungsbrief – Konzernziele (herausfordernd, realistisch)– Beinhalten: Wettbewerbs-, Marktbedingungen
• einzelne U: Strategie unter Rahmenbedingungen zu entwickeln
• Jährliche strategische Überdenkung der einzelnen Einheiten • Ziele zentral definiert, Szenarien/Strategien dezentral • Missionen, Visionen und Werte = Basis
– Berücksichtigung in 3 Schritten• Def. Key Value Driver zur gemeinsame Identifikation (Meilensteinen,…)
• Erstellung Liste strategischer Initiativen, was wie erreicht (20 % Auswahl)
• Jede Initiative: pos. Auswirkung auf Unternehmensergebnis haben
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Schritt II: Maßnahmenplanung
• dezentral: konkrete Maßnahmen planen (für 1-2 Jahre)
• Beziehung strategische Initiative mit konkreter Maßnahme – Matrix– Sicherstellung
Verknüpfung lfr. Vision mit kfr. Maßnahmenplan
– Beitrag zur Umsetzung strategischer Initiative
– wirkliche Effekte verdeutlichen • Einflussreiche Projekte gefördert
– Ressourcen für Initiativen ermitteln
• Maßnahmenfortschritt quartalsweise überprüft
• welche Maßnahmen, Ressourcen, Mitarbeiter, Ergebnisse notwendig?
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Schritt III: Forecasting
• Ziel = Animation zum frühzeitigen Reagieren auf neue Entwicklungen
• Forecastingprozess: 3 Phasen– Information über Entwicklungen von Zentrale vermittelt
– Analyse Daten, Abschätzung Chancen und Risiken• Reagieren notwendig? Ergebnisvergleich
– Sparten und Gruppenergebnisse konsolidieren
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Umsetzung von Beyond Budgeting
• nicht 1:1 (!)– Branche, Erfolgsfaktoren, Schwerpunkte unterschiedlich– Stärken/Schwächen Analyse
• grundsätzlich 2 Vorgehensweisen– vom Controlling ausgehend
• Problembewusstsein, dass Steuerungsmodell in Zukunft unfähig sein wird, und dass interne Bürokratie mit externer Anpassungsfähigkeit nicht vereinbar ist
• Stabfunktion, Beratung, bei Management für Veränderungen werben in Richtung dynamisches Performance Management
– vom Top Manager (meist CEO) selbst initiiert
• Wandel der Managementprozesse und Controllingverfahren gehen Hand in Hand
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Zusammenfassung & Fazit
• 60ger in Europa BCM (Ziel: Bereitstellung v. Werkzeugen für systematische Optimierung des wir. Erfolges)
• Kritik BCM: aufwändiges und inflexibles VerfahrenBürokratie fördert, kundenorientierten /flexiblen Agieren entgegenwirke
• BBRT vorgeschlagene BBM –als Alternative
• 1. Welle (Grundlegende Ideen des BBM durch pragmatisches Versuch-Irrtum Vorgehen entwickelt)
• Bedarf: 2. Welle um systematischen Vorgehens Modell zu entwickeln (zur Implementierung/Betrieb eines BB Steuerungs- & Führungssystems)
• BBM zwar erstes geschlossenes System als Alternative zu BCM
• aber wenige U bisher umgesetzt• Fallbeispiele unterschiedlich –
nicht 1:1• Ähnlich 30ger Jahren bei
Einführung BCM• wo erst intensive akademische
Wissenschaft für Implementierung/Betrieb nötig war
• heute: viel Arbeit, Fragen offen• Bedarf zweiten Welle um
Erfahrungen zu nutzen• BBRT aus Fallbeispielen: Set an
Prinzipien für Implementierung des BBM bereitgestellt
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