Presentacin de PowerPoint

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE CALIDADDaniel Alejandro Coronado Acosta 1446309Nora Karina Hernndez Martnez 1486121Olga Nelly Luna Pea 1485896Tania Nayeli Galvan Ordaz 1450662Carolina Berenice Sifuentes Alcal 1463560

El rediseo del proceso, analizando las prcticas de los mejores competidores (Benchmarking)

El benchmarking, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin

Benchmarkinges una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticosComo ya se ha comentado en otras ocasiones el trabajador es el:

Mximo experto de la actividad y procesos que le han sido encomendados.

Para utilizar al mximo su experiencia es necesario que cada trabajador se transforme en un pequeo cientfico (alguien que toma sus decisiones apoyadas en datos).

Las 7 herramientas bsicas constituyen la base del trabajo del pequeo cientfico. Fueron desarrolladas en Japn, por el Prof. Ishikawa, para hacer ms eficaz la solucin de los problemas por parte de todos los trabajadores.

Las 7 Herramientas de la CalidadDeclaracin del Prof. Ishikawa:

Despus de los seminarios de Deming y de otros expertos americanos, celebrados a principios de los 50s, habamos empezado a ensear en nuestras empresas tcnicas estadsticas. Transcurridos dos o tres aos, observamos que esas enseanzas no proporcionaban resultados y estbamos enseando a los hombres de la empresa un mtodo estadstico excesivamente complejo, demasiado difcil de comprender. Los empleados empezaron a pensar que el mtodo estadstico era algo muy difcil y que, por consiguiente, tambin el control de calidad resultara de difcil implementar. Para corregir esos errores enseamos el mtodo estadstico siguiendo dos enfoques diferentes. En cuanto se refiere al primero, desde la alta direccin hasta los operarios, decidimos ensaar el mtodo estadstico ms sencillo, desarrollando as las 7 herramientas bsicas. Con ese sencillo mtodo se poda resolver el 95% de los problemas de la empresa

Las 7 Herramientas bsicas de la CalidadLAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDADPodemos establecer tres partes a la hora de presentar las 7 herramientas bsicas cuando se utilizar en los proyectos de mejora, por parte del pequeo cientfico.

Resulta imposible plantear un proyecto de mejora sin una recogida de datos y sin utilizar los datos ya recogidos. Ello es as porque, sin datos, no existe ciencia sino tan solo aproximaciones.OBTENER DATOS CON FACILIDAD Y PRECISION

EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION1. Hoja de recogida de datosEs una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de aparicin de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables.

2. HistogramaSe trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derechaVentajas del Diagrama Causa Efecto.Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema, ms que apenas aquellas que son las ms obvias.Ayuda a determinar las causas raz de un problema o calidad caracterstica, de una manera estructurada. Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes. Utiliza y ordena, en un formato fcil de leer las relaciones del diagrama causa - efecto.Aumenta el conocimiento sobre el proceso ayudando a todos a aprender ms sobre los factores referentes a su trabajo y cmo stos se relacionan.Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de informacin suficiente. Desventajas del Diagrama Causa Efecto.

3. Diagrama causa-efecto94. Diagrama de ParetoEs el instrumento que se utiliza para definir las cosas ms importantes. En cualquier situacin existen siempre poqusimos factores importantes y muchsimos factores de escasa importanciaPrincipio de Pareto:

"Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparacin de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de la contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparacin con las ltimas, que aproximadamente el 20 por ciento de ellas son responsables del 80 por ciento del efecto total y el 80 por ciento restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento restante del efecto".

Este instrumento consiste en agrupar los datos segn diferentes conceptos o reas. De esta forma es posible descubrir las reas ms problemticas y, por consiguiente, donde es ms importante concentrar la atencin.

5. Estratificacin

EJEMPLO DE ESTRATIFICACIONEste instrumento es utilizado para verificar si dos variables se encuentran relacionadas, y en que medida. Su campo de aplicacin es la verificacin de las relaciones entre una causa y un efecto.

6. Diagrama de CorrelacinSe utiliza para verificar si un proceso se encuentra bajo control o no. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

7. Graficas de controlHerramientas administrativas para la mejora continua

Diagrama de afinidad o mtodo KJMtodo que ayuda a entender la estructura de un problema global mediante el anlisis de las afinidades verbales. El diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el mtodo KJ.

Los diagramas de afinidad sirven para establecer polticas, implantar proyectos, realizar auditorias al sistema de calidad etc.Cmo se aplica el diagrama de afinidad? Recolectar informacin verbal relacionados con el problema. Seleccionar el tema o el problema que se va a analizar.Repetir los pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los correctos.Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlas de acuerdo a su afinidad. Elaborar tarjetas de informacin.Elaborar tarjetas de afinidad para cada grupo con base a las tarjetas anteriores y sintetizar en una frase corta la informacin que lo describa. Elaborar el diagrama de afinidadColocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de informacin segn sea su relacin.Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva para que ses mas facil leerlas.123 4 5 6 7 8 9 Ejemplo

Diagrama de relacionesEjemplo

Diagrama sistemtico o de rbolRepresentacin grafica que despliega los medios necesarios para lograr metas y objetivos especficos, aclara la esencia del problema y hace visible toda el rea para resolverloPara elaborar un diagrama sistemtico:

EjemploDiagramas matricialesRepresentacin grafica, en filas y columnas, de la relacin que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los mtodos para lograrlos.

VentajasEjemplo

Existen varias configuraciones de diagramas matriciales, las cuales se denominan segn su similitud con ciertas letras del alfabeto.

Diagrama matricial tipo 1: es una tabla bidimensional que consta de renglones y columnas Diagrama matricial tipo T: tabla tridimensional compuesta por dos matrices tipo 1.Diagrama matricial tipo Y y X: Segn las combinaciones de tres o cuatro matrices tipo 1.Cabe destacar que estas matrices se utilizan en QFD o despliegue de la funcin de calidad.

Matriz de anlisis de datosTcnica para medir el grado de relacin que existe entre varios factores.Ejemplo

Grafica de programacin de decisiones de procesoTcnica que permite determinar que procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida.Se emplea para buscar soluciones a problemas inesperados en una organizacin.Ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los contrarresten.A0A1A2A5A4A3B4B3B2B1POLITICASP1P4P2P3B1, B2, B3, B4 son consecuencia no deseadaEnfocada a prevenir eventos que causan B1, B2, B3, B4EjemploDiagrama de flechasHerramienta para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo mas pronto posible, al controlar el progreso de cada actividad.Ejemplo126834791110125223412112222Cada actividad del proyecto se representa mediante flechas, las cuales se interconectan por nodos segn sus relaciones de precedencia.Sobre la flecha se indica la duracin de la actividad, donde las mas criticas sern aquellas que si se retrasan, y daran lugar a la suspensin del proyecto.Programa seis sigma 1970Philip Crosby difundi el concepto de cero defecto con el propsito de que si no se establece como meta la eliminacin total de defectos, se alentara el proceso de hacer productos defectuosos.

Control estadstico de la calidad Surgi el concepto de nivel de calidad aceptable como una forma de reconocer que era imposible tener un proceso libre de errores.

1990Surgieron los programas seis sigma como una metodologa apropiada para logar niveles de calidad prcticamente de cero defectos.

Cronologa de introduccin del sistema seis sigma

Qu es Seis Sigma?Seis Sigma es un enfoque disciplinado que se basa en el uso de la estadstica para mejorar el desempeo de los negocios, al eliminar defectos en los productos, procesos y transacciones en una organizacin, al disminuir el costo de operacin y el de los productos vendidos y al incrementar la satisfaccin del cliente final.

Desde el punto de vista estadsticoEs la relacin entre la variabilidad del proceso y la variacin permitida por el diseo.

Cuando se habla que un proceso tiene un nivel de calidad seis sigma, significa que potencialmente tiene la capacidad de no generar no ms de 3.4 defectos por cada milln de intentos.

Seis sigma como medida estadstica

Metodologa seis sigmaEsta metodologa est enfocada a mejorar los procesos de la organizacin, se aplica tanto en el diseo como en la calidad del producto y en su entrega.

Diseo Se busca que el proceso respectivo tengala capacidad de generar resultados predecibles.

Calidad y entrega del producto Se pretende un desempeo idneo capaz de resistir cambios externos sin manifestar consecuencias mayores en el servicio.

38Niveles de sigma

Niveles de calidad sigma para procesos en EUA

DMAICLa base del seis sigma es un procedimiento llamado DMAIC, que constituye un sistema para resolver problemas, el nombre proveniente de las inciales del proceso de definir, medir, analizar, mejorar, controlar.

El problemaEl procesoDefinirObjetivosTomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad.Permite y facilita identificar las causas reales del problemaMedirEstabilidad y capacidad del procesoAnalizarBenchmarkingMejorarIndicadoresCostosTiempoAspectos econmicos y financierosControlarMetodologa Seis Sigma

Herramientas de mejora de procesos Seis Sigma

El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo: implica utilizar refinados sistemas de anlisis referentes al diseo, la produccin y el abastecimiento.

DiseoDiseo de experimentos (DE), diseo detallado y anlisis del modo y efecto de la falla (AMEF)ProduccinEn cuanto a la produccin, se emplean herramientas bsicas del control de calidad, entre las cuales se encuentran histogramas, el diagrama de Pareto y el de Ishikawa, AMEF y CEP (Control estadstico de procesos).Equipo de mejora Seis SigmaLa direccin considera los diversos proyectos de mejora presentados y selecciona los ms prometedores en funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados potenciales. El proyecto debe arrojar un beneficio tanto para el negocio como para los clientes. Identificacin y seleccin de proyectosLos equipos se integran por el lder del grupo (black belt) y por los colaboradores que tengan las cualidades necesarias para aportar valor al proyecto en cuestin.Formacin de los equiposEl documento marco es clave como elemento entorno del cual se suman las aportaciones de los miembros del grupo y sirve de gua para evitar desvos y contradicciones;Desarrollo del documento marco del proyecto. Capacitacin de los miembros del equipoEjecucin del DMAIC e implementacin de solucionesPosterior a la solucinLos miembros del equipo se deben capacitar si an no cuentan con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en estadsticas y probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y toma de decisiones, creatividad, planeacin y anlisis de procesos.Los equipos deben desarrollar los planes de los proyectos, la capacitacin a otros miembros y los procedimientos para las soluciones, adems de ser responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (para lo cual medirn y controlarn los resultados) durante un tiempo significativo.Luego de cumplir los objetivos para los cuales se crearon los equipos, se disuelven stos y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares e integran equipos correspondientes a otros proyectos.

Sistema de cintas y lderes Seis Sigma

Black belt. Cinta negra, es para las personas que dedican tiempo completo a detectar oportunidades de cambios y a conseguir que se logren resultados. El miembro de cinta negra es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar a los miembros de su equipo.

Green belt. Sus funciones consisten en aplicar conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades cotidianas de la organizacin, as como apoyar a los black belts dentro del equipo en la recoleccin, captura y anlisis de datos mediante programas informticos.

Master black belt. El cinta negro maestro es entrenador, mentor y consultor para los cinta negra que trabajan en diversos proyectos.

El champion es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un black belt o a un equipo de proyecto y forma parte del comit de liderazgo. Sus responsabilidades son garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros sobre el progreso del proyecto y proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, como tiempo, dinero y ayuda.

Los project champions son los responsables de :Mantener el programa Seis Sigma enfocado en el marco de un proceso de negocioSeleccionan black beltsAprueban proyectosEstablecen los objetivos de mejoraProveen los recursos necesarios para realizar proyectosRevisan stos y se mantienen pendientes de su desarrolloResponsables de desplegar el Seis sigma en sus procesos de negocio y de reforzar los principios de esta metodologa en sus reas.Estrategia de implantacin 6 SigmaUn plan exitoso de seis sigma abarca cuatro etapas fundamentales: Decisin de cambio.Despliegue de objetivos.Desarrollo de proyectos.Evaluacin de logros alcanzados.Roles en la empresa

1. Decisin de cambioDescubrir

Decidir

Es primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se lograra mejor si se muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria en particular tanto a nivel mundial como nacional y regional.El paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades del seis sigma, para lo cual se deben sealar las diferencias entre esa metodologa y otro tipo de programa de calidad y mejora continua.2. Despliegue de objetivosOrganizar

Del plan estratgico de la empresa se obtienen sus valores, misin y visin, as como los objetivos que se deben lograr en el largo plazo. Definir la estructura de Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts en funcin de los conocimientos, capacidades y puestos que las personas tienen actualmente.Capacitar al personal en temas del Seis Sigma como:Resolucin de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo, control estadistico del proceso, diseo de experimentos, AMEF, satisfaccin de consumidor, etc.

Del plan estratgico de la empresa se obtienen sus valores, misin y visin, as como los objetivos que se deben lograr en el largo plazo. Definir la estructura de Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts en funcin de los conocimientos, capacidades y puestos que las personas tienen actualmente.3. Desarrollo de proyectosIniciar

Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al nuevo sistema de mejora. En los sistemas de la informacin y control se incluyen los objetivos e indicadores relacionados con el programa seis Sigma. Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados. La seleccin de proyectos se realiza en funcin de los beneficios para la empresa3. Desarrollo de proyectos DesplegarEs primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e internos y la forma como se medir el logro de dichas especificaciones. Los equipos de trabajo Seis Sigma aplican la metodologa DMAIC (definir-medir-analizar-mejorar-controlar) y se informa a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.4. Evaluacin de logros alcanzadosMantenerSe determinan las mejoras producidas luego de aplicar los cambios que se indican como resultado del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos como en niveles de Sigma, ppm y ahorros obtenidos.

Por qu implantar un programa Seis Sigma?Para mejorar la forma como opera el negocioSolucin de problemasAdministracin y toma de decisiones con datosReducir costo de fallas y defectosIncrementar la productividad de la fuerza de trabajo Aumentar el valor de las inversiones del capital

Antes de 6 SigmaDespues de 6 SigmaGracias por su atencin.