el control de calidad y las 7 herramientas básicas

8/16/2019 El Control de Calidad y Las 7 Herramientas Básicas

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EL CONTROL DE CALIDAD Y LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS

El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de principiosdel siglo XX, el desarrollo de los métodos de producción en cadena planteó el primer

problema de calidad, en cuanto que ésta estaba ligada a la conformidad con las

especificaciones de los productos y sus componentes: a una más alta conformidad

(calidad), correspondera un n!mero menor de desec"os y reproceso, con lo que el

coste del proceso productivo, y del producto, se reducira#

$urgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad# %a función de

calidad, ba&o esta óptica clásica, se limita a la reali'ación de una serie deobservaciones que tienen como ob&etivo la verificación de la concordancia de los

diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente establecida#

%os resultados de las observaciones permitiran separar el producto aceptable del no

aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado#

En Estados nidos, el lidera'go de rederic* +aylor y su dirección cientfica- ( +aylor,

./..) supuso la separación entre la planificación del traba&o y su e&ecución: la

planificación era reali'ada por distintos especialistas mientras que los capataces y

operarios e&ecutaban la planificación "ec"a por aquellos#

0esde el punto de vista del control de calidad, también se segregó la producción de

la inspección# $e crearon entonces departamentos de inspección, llamados de

Control de Calidad- o de 1seguramiento de la Calidad-, con la finalidad de separar

los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente#

$i bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la

calidad era materia de los departamentos especiali'ados en la inspección de la

calidad# El concepto subyacente de gestión de la calidad era que cada departamento

funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de

calidad separaba la producción correcta de la incorrecta#

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htmhttp://books.google.es/books?id=eVFYBsm80ZYC&pg=PT54&dq=Frederick+Taylor+management+cient%C3%ADfico&hl=es&sa=X&ei=HlpbVLqbGaHN7QaYp4D4Dw&ved=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=Frederick%20Taylor%20management%20cient%C3%ADfico&f=falsehttp://books.google.es/books?id=eVFYBsm80ZYC&pg=PT54&dq=Frederick+Taylor+management+cient%C3%ADfico&hl=es&sa=X&ei=HlpbVLqbGaHN7QaYp4D4Dw&ved=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=Frederick%20Taylor%20management%20cient%C3%ADfico&f=falsehttp://books.google.es/books?id=eVFYBsm80ZYC&pg=PT54&dq=Frederick+Taylor+management+cient%C3%ADfico&hl=es&sa=X&ei=HlpbVLqbGaHN7QaYp4D4Dw&ved=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=Frederick%20Taylor%20management%20cient%C3%ADfico&f=falsehttp://books.google.es/books?id=eVFYBsm80ZYC&pg=PT54&dq=Frederick+Taylor+management+cient%C3%ADfico&hl=es&sa=X&ei=HlpbVLqbGaHN7QaYp4D4Dw&ved=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=Frederick%20Taylor%20management%20cient%C3%ADfico&f=falsehttp://books.google.es/books?id=eVFYBsm80ZYC&pg=PT54&dq=Frederick+Taylor+management+cient%C3%ADfico&hl=es&sa=X&ei=HlpbVLqbGaHN7QaYp4D4Dw&ved=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=Frederick%20Taylor%20management%20cient%C3%ADfico&f=falsehttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm


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En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produ&o un salto cualitativo

con los estudios de 2alter 1# $"e3"art, que entonces traba&aba en los %aboratorios

4ell +elep"one, quien a partir de la década de ./56 inició el perfeccionamiento del

control de la calidad introduciendo el muestreo estadstico de los procesos# 0efinió el

control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y

causas aleatorias e introdu&o los gráficos de control de proceso como una

"erramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones#

El control de calidad se despla'a entonces de la mera inspección final del producto,

al control estadstico del proceso con el fin de determinar cuándo un proceso está

sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en

producto defectuoso, es decir, fuera de los lmites de las especificaciones

establecidas en el dise7o#

$"e3"art "i'o "incapié en que los procesos de producción deben ser controlados

estadsticamente, de forma que sólo e8istan variaciones de causas ocasionales o

aleatorias, para as mantenerlos ba&o control# $us traba&os fueron e8puestos en

Economic Control of Quality of Manufactured Products ($"e3art, ./9.)#

0urante la ;uerra


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estos servicios funcionaran adecuadamente por ra'ones logsticas, para e8tenderse

posteriormente a otro tipo de industrias#

En ./>/ la nión =aponesa de Cientficos e ngenieros (=$E ? Union of Japanese

Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigación sobre control de

calidad# En ./@6 Ed3ards 0eming es invitado a impartir una serie de cursos y

seminarios que promueven fuertemente el uso del control estadstico de la calidad,

que se "aba mostrado muy efica' en la disminución de las causas asignables de

variación de los procesos y en la reducción del personal encargado de efectuar la

inspección#

%a aplicación del control estadstico de la calidad tuvo amplia difusión en las

industrias, especialmente en el ámbito de la fabricación# Ello en un pas con una

elevadsima densidad de población que carece de materias primas, por lo que se

consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la e8portación#

Ao obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que

involucraba !nicamente a ingenieros y personal de planta, produca rec"a'o en el

personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias#

En ./@>, =osep"


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contabilidad o la administración del personal# n planteamiento en el que puede

reconocerse lo que más tarde se denominara Gestión de la Calidad Total#

0esde el enfoque &aponés, control de calidad total significa la participación de todo

individuo en el control de calidad, y no !nicamente de especialistas en calidad, de

personal de producción o de miembros de la dirección#

+ambién este punto de vista entraba en contradicción con los principios del

taylorismo que, con su división entre planificación y e&ecución, relegaba a los

operarios al papel de seguir las órdenes y los procedimientos establecidos por los

especialistas#

Dara canali'ar la participación se impulsó, a partir de ./5, la creación de crculos de

calidad# n crculo de calidad es: Un grupo pequeño que desarrolla actividades de

control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cao

continuamente! como parte de las actividades de control en toda la empresa!

autodesarrollo y desarrollo mutuo! control y me"ora dentro del taller utili#ando

t$cnicas de control de calidad con participación de todos los miemros- (s"i*a3a,

./B6 )#

Ao obstante las técnicas estadsticas del control de calidad posean una cierta

comple&idad que impeda su uso por parte del personal no especiali'ado en ellas# Era

entonces necesario disponer de "erramientas que no requirieran de un conocimiento

e8perto en técnicas estadsticas y que, por tanto, pudieran ser aplicadas en los

crculos de calidad#

En ./B s"i*a3a propone un con&unto de técnicas estadsticas sencillas para ser

aplicadas por los crculos de calidad# $eg!n s"i*a3a, con las siete "erramientas

básicas es posible resolver el /@F de los problemas que presenta una organi'ación,

sobre todo en el área de producción ( s"i*a3a, ./B )#

http://www.abebooks.com/QC-Circle-Koryo-General-Principles-Headquarters/9727121543/bdhttp://www.abebooks.com/QC-Circle-Koryo-General-Principles-Headquarters/9727121543/bdhttp://books.google.es/books?id=jbdUnQEACAAJ&dq=Ishikawa+Guide+to+Quality+Control&hl=es&sa=X&ei=yF1bVIPLEaiV7AaCyYHYCA&ved=0CGEQ6AEwCAhttp://www.abebooks.com/QC-Circle-Koryo-General-Principles-Headquarters/9727121543/bdhttp://www.abebooks.com/QC-Circle-Koryo-General-Principles-Headquarters/9727121543/bdhttp://www.abebooks.com/QC-Circle-Koryo-General-Principles-Headquarters/9727121543/bdhttp://books.google.es/books?id=jbdUnQEACAAJ&dq=Ishikawa+Guide+to+Quality+Control&hl=es&sa=X&ei=yF1bVIPLEaiV7AaCyYHYCA&ved=0CGEQ6AEwCAhttp://books.google.es/books?id=jbdUnQEACAAJ&dq=Ishikawa+Guide+to+Quality+Control&hl=es&sa=X&ei=yF1bVIPLEaiV7AaCyYHYCA&ved=0CGEQ6AEwCA


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Estas "erramientas, que posteriormente fueron denominadas las siete

herraientas !"si#as de la #alidad-, pueden ser descritas genéricamente como

métodos para la me&ora continua y la solución de problemas#

%as siete "erramientas básicas de la calidad son:

G Dia$raa Ca%sa & E'e#to# 1yuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto

posibles causas, tanto de problemas especficos como de efectos deseados#

G Ho(a de Co)ro!a#ión * Hegistro de datos relativos a la ocurrencia de determinados

sucesos, mediante un método sencillo#

G Gr"'i#os de Control * Ierramienta estadstica utili'ada para controlar y me&orar unproceso mediante el análisis de su variación a través del tiempo#

G Histo$raa * ;ráfico de barras verticales que representa la distribución de

frecuencias de un con&unto de datos#

G 0iagrama de Dareto#


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crculos de calidad y, en general, en los equipos de traba&o conformadas para

acometer me&oras en actividades y procesos#

El contenido de este post está basado en la publicación: +alavera Dlegue'uelos, C:


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BENCHMAR+ING

0efinición de benc"mar*ing

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediantela comparación de aspectos de las empresas con los lderes o los competidores más fuertesdel mercado

1l igual que el benc"mar*eting, llevar las cuentas al da es una buena práctica para losnegocios#

El benc"mar*ing es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas desus áreas#

$eg!n la definición de 0avid +# Learns, 0irector ;eneral de Xero8 Corporation Melbenc"mar*ing es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios yprocesos de traba&o de las organi'aciones reconocidas como las me&ores práctica, aquelloscompetidores más durosM#

En resumen, el benc"amar*ing consiste en tomar como referencia a los me&ores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad# Dor e&emplo, puedes adaptar las

me&ores prácticas en atención y servicio al cliente#

Nb&etivos del benc"mar*ing

Aos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas "an decompararse con lo me&or que "aya en el mercado para ganar venta&a en áreasfundamentales como en:

Ni,el de #alidad- El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y loscostes necesarios para su fabricación y venta#

.rod%#ti,idad- %as empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen paraobtener esa cantidad con el ob&etivo de comparar eficiencia en los procesos#

+ipos de benc"mar*ing

Interno- $e suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos yOodivisiones, en las que es muy com!n compara los niveles alcan'ados dentro de la mismaorgani'ación#

Co)etiti,o- $e utili'a cuando "ay una competencia agresiva, comparando algunosaspectos con los competidores más directos o con los lderes del mercado sobre un cierto


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producto# Aormalmente, es el tipo de benc"mar*ing más complicado de llevar a cabo dada lalimitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos#

/%n#ional- Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu mismaindustria con este consigues la venta&a de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa#

E)o0erent

1* De'ini#ión

E)o0erent 2%iere de#ir )oten#ia#ión o e)oderaiento 2%e es el he#ho de

dele$ar )oder 3 a%toridad a los s%!ordinados 3 de #on'erirles el sentiiento de

2%e son d%e4os de s% )ro)io tra!a(o*

En in$l5s 6e)o0erent 3 s%s deri,ados se %tili8an en di,ersas a#e)#iones 3

#onte9tos: )ero en es)a4ol la )ala!ra se en#%entra en )%$na #on %na serie de

e9)resiones 2%e se a)ro9ian sin lo$rar la )lenit%d del s%stanti,o* Se

hoolo$an 6e)o0erent #on 6)oten#ia#ión 3 6to e)o0er #on

6)oten#iar: ientras 2%e #aen en des%so e9)resiones "s anti$%as #oo

6'a#%ltar 3 6ha!ilitar*

Otras trad%##iones rela#ionadas-

To e)o0er- dar o #on#eder )oder; 'a#%ltar: ha!ilitar: #a)a#itar: a%tori8ar: dar

)oder de: )oten#iar: )eritir: e)oderar: otor$ar el dere#ho #oo en las e)resas a)liadas )ro,ee de


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eleentos )ara 'ortale#er los )ro#esos 2%e lle,an a las e)resas a s%

desarrollo*

El E)o0erent se #on,ierte en la herraienta estrat5$i#a 2%e 'ortale#e el

2%e ha#er del lidera8$o: 2%e da sentido al tra!a(o en e2%i)o 3 2%e )erite 2%e

la #alidad total de(e de ser %na 'iloso'>a oti,a#ional: desde la )ers)e#ti,a

h%ana 3 se #on,ierta en %n sistea radi#alente '%n#ional*

.reisas del E)o0erent

Estas )reisas de!en ser )roo,idas )or la dire##ión: en #as#ada 3 en todos

los ni,eles: estas son-

? Res)onsa!ilidad )or "reas o rendiientos desi$nados*

? Control so!re los re#%rsos: sisteas: 5todos: e2%i)os*

? Control so!re las #ondi#iones del tra!a(o*

? A%toridad


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? Tiene )o#o o nin$n #ontrol so!re s% tra!a(o

Conse#%en#ias Ne$ati,as de los S>ntoas de las E)resas Tradi#ionales

? Tra!a(o re)etiti,o 3 sin i)ortan#ia*

? Con'%sión en la $ente*

? /alta de #on'ian8a*

? /alta de #ontri!%#ión en las de#isiones*

? No se sa!e si se tra!a(a !ien*

? Nadie sa!e lo 2%e est" s%#ediendo*

? .o#o tie)o )ara resol,er los )ro!leas*

? E9isten#ia de re$las 3 re$laenta#iones en$lo!an te8*

? Otros res%el,en los )ro!leas de %no*

? No se da #r5dito a la $ente )or s%s ideas o es'%er8os*

? /alta de re#%rsos: #ono#iientos: entrenaiento*

Cara#ter>sti#as de las E)resas 2%e han E9)erientado el E)o0erent*

? El )%esto le )ertene#e a #ada )ersona*

? La )ersona tiene la res)onsa!ilidad: no el (e'e o el s%)er,isor: % otro

de)artaento*

? Los )%estos $eneran ,alor: de!ido a la )ersona 2%e est" en ellos*

? La $ente sa!e dónde est" )arada en #ada oento*

? La $ente tiene el )oder so!re la 'ora en 2%e se ha#en las #osas*

? El )%esto es )arte de lo 2%e la )ersona es*


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? La )ersona tiene el #ontrol so!re s% tra!a(o*

Res%ltados .ositi,os del E)o0erent en las .ersonas

? S% tra!a(o es si$ni'i#ati,o

? Ellos )%eden desarrollar %na di,ersidad de asi$na#iones*

? S% rendiiento )%ede edirse*

? S% tra!a(o si$ni'i#a %n reto 3 no %na #ar$a*

? Tiene a%toridad de a#t%ar en no!re de la e)resa*

? .arti#i)a#ión en la toa de de#isiones*

? Se es#%#ha lo 2%e di#e*

? Sa!en )arti#i)ar en e2%i)o*

? Se re#ono#en s%s #ontri!%#iones*

? Desarrollan s%s #ono#iientos 3 ha!ilidades*

? Tienen ,erdadero a)o3o*

Cóo inte$rar a la $ente ha#ia el e)o0erent

E9iste %na )reisa 2%e di#e- La $ente ha#e lo 2%e %sted es)era 2%e ha$an*

Lo #%al es %n ara de dos 'ilos* Si %sted no es)era nada de ellos:

e,identeente: la $ente no har" nada* .ero si %sted es)era todo: enton#es har"

%#has #osas )ara 2%e la $ente de los res%ltados es)erados*

? Los tres eleentos )ara inte$rar a la $ente son-

? Las Rela#iones* Las #%ales de!en ser e'e#ti,as 3 sólidas

? La Dis#i)lina* De!e e9istir %n orden 3 se de!en de'inir los roles*


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? El Co)roisos* Con$r%ente 3 de#idido en todos los ni,eles: )ero

)roo,ido )or los l>deres 3 a$entes de #a!io*

Cóo #rear %na e)resa #on e)o0erent

.%estos ideados )ara 2%e el e)leado ten$a sentido de )osesión 3 de

res)onsa!ilidad* Los atri!%tos 2%e de!en de tener son los si$%ientes-

& Res)onsa!ilidad 3 a%toridad*

& Di,ersidad*

& Reto*

& Rendiiento Si$ni'i#ati,o*

& .oder )ara la toa de de#isiones*

& Ca!ios en las asi$na#iones de tra!a(o*

& Aten#ión a %n )ro3e#to hasta 2%e se #on#l%3a*

Ade"s el )%esto de!e de(ar deterinar la res)onsa!ilidad 2%e el tra!a(o

i)li#a* De!en e9istir indi#adores 2%e )eritan sa!er si s5 est" #%)liendo

#on lo 2%e se es)era de la $ente en #ada )%esto* Solo la )osi!ilidad de a%to

ele,arse )erite el a##eso a la e(ora #ontin%a*

E2%i)os de tra!a(o* Estos de!en ser or$ani8ados 3 de!en asi$n"rseles s%s

res)onsa!ilidades-

& Me(orar #alidad*

& A%ditoria de #alidad*

& Sele##ión del l>der*

& Rota#ión de )%estos*

& Or$ani8a#ión interna*


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& .lani'i#a#ión*

Dise4ar %n )lan de #a)a#ita#ión inte$ral: ade"s del entrenaiento enha!ilidades de e2%i)o: de!en desarrollar ha!ilidades t5#ni#as 3 de a#%erdo a

#ada )%esto de tra!a(o*

Entrenaiento en ha!ilidades inter)ersonales )ara resol,er )ro!leas: 2%e

#onsisten en-

& Controlar #on'li#tos*

& Resol,er .ro!leas*

& E,al%ar Di'eren#ias*

& A)o3ar a s%s #o)a4eros*

& A3%da en toa de de#isiones*

& .arti#i)ar en re%niones*

& Co%ni#ar ideas*

& Or$ani8arse*

La #a)a#ita#ión no se re'iere solaente a %n 6#%rso: es al$o "s* @n #%rso

)ara e)e8ar est" !ien: )ero los l>deres a todos los ni,eles tienen la

res)onsa!ilidad de dar se$%iiento a lo a)rendido: de )eritir 2%e se a)li2%e:

3 se desarrolle d>a a d>a a s% $ente* Con'ore la $ente ,a desarrollando los

,alores intr>nse#os de la 'a#%lta iento: "s entrenaiento ,a a ne#esitar*

Desarrollar el lidera8$o*

& Manten$a e in#reente la a%toestia*

& Es#%#he 3 res)onda #on e)at>a*

& .ida a3%da 3 aliente la )arti#i)a#ión*


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I)lanta#ión*

& Desarrollar ,isión #o)artida 3 )roo,er ,alores #laros 3 entendi!les*

& Dise4ar ade#%adaente )%estos*

& Crear sisteas 2%e a)o3en*

& Esta!le#er es2%eas de #o%ni#a#ión ade#%adas*

& Sele##ión #%idadosa del )ersonal*

& Dar entrenaiento*

6E)o0erent si$ni'i#a ta!i5n dele$ar: sin )erder el #ontrol: )ero #ontrol de

la sit%a#ión no de la $ente*

* Ca!io 3 E)o0erent

La a3or>a de la $ente sólo )%ede i)lantar %nos #%antos #a!ios a la ,e8* Si

se les )ide 2%e #a!ien %#has #osas en %na sola ,e8: enton#es s%'ren el

e'e#to #ono#ido #oo 6.ar"lisis )or an"lisis* Dado 2%e la $ente: )ara #a!iar

de!e )oseer el #a!io*

La $ente tiene #%atro )reo#%)a#iones-

La $ente 2%iere "s in'ora#ión*

Se )re$%nta #óo el #a!io los a'e#tara )ersonalente*

Se )re$%nta 2%e ne#esitara )ara i)lantar el #a!io*

Se )re$%nta a#er#a del i)a#to o !ene'i#ios del #a!io*%5 se re2%iere )ara lo$rar el #a!io

La alta dire##ión ne#esita ha!lar enos 3 es#%#har "s: #on'iar 3 de)ender de

otros: en 'oras en 2%e n%n#a lo ha!>a he#ho* .ara lo$rarlo: se de!en

#onsiderar los si$%ientes tres 'a#tores-


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& De#ida lo 2%e 2%iere lo$rar*

& Des#%!ra dentro de esa ,isión: lo 2%e s%s #lientes 2%ieren 3 ne#esitan:es#%#hando a los #ons%idores 3 a)rendiendo de ellos*

& Entre$%e lo 2%e )roeta 3 %n )or #iento "s des#%!riendo n%e,as 'oras de

e9#eder las e9)e#tati,as del #liente*

El sa!er al$o 3 tener %na a#tit%d )ositi,a ha#ia esa in'ora#ión es %na #osa:

)ero 5l a)li#arla de anera )eranente es otra #osa*

ISOF

%as normas $N /666, son un con&unto de normas que seg!n su definición

constituyen un modelo para el aseguramiento de la Calidad en el dise7o, el

desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa# Esta norma permite

desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en una empresa#

Ti)os*

NORMAS ISO F-

ISOF1 $istemas de la Calidad#


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ISOF $istemas de la calidad#


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la función del organismo que permite la autoprotección y el desarrollo personal, ya

que las debilidades en la autoestima afectan la salud, las relaciones sociales y la

productividad#

El concepto de autoestima es muy importante en el campo de la psicopedagoga#

Esta disciplina considera a la autoestima como la causa de las actitudes

constructivas en los individuos, y no su consecuencia# Esto quiere decir que, si un

alumno tiene buena autoestima, entonces podrá alcan'ar buenos resultados

académicos#

%a autoestima también suele ser un valor anali'ado desde la autoayuda, con milesde libros que ense7an cómo protegerla e incentivarla# $in embargo, "ay sectores de

la psicologa que creen que la autoayuda puede ser per&udicial para el individuo, ya

que promueve un perfil narcisista que afecta a las relaciones sociales#

Lo#%s de Control


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• Lo#%s de #ontrol e9terno: percepción que los eventos ocurren como

resultado del a'ar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros# 1s, el

%C e8terno es la percepción de que los eventos no tienen relación con la propia

determinación, es decir que los eventos no pueden ser controlados por esfuer'o

y dedicación propios#

0espués de los traba&os de Hotter el concepto de locus de control "a sido refinado

por 0elroy %# Daul"us# En lugar de tratar el %C como un rasgo unidimensional de la

personalidad, este autor anali'a su presencia en tres áreas principales de la vida: los

logros personales, las relaciones interpersonales y el mundo socioKpoltico#

A.LICACION-

PDor qué "emos puesto estas imágenesQ PRué tienen en com!n todas ellasQ Dues

es que todas ellas representan supersticiones# na persona supersticiosa es un

e&emplo de alguien con locus de control e8terno, ya que suelen atribuir el é8ito o el

fracaso de sus actos a causas e8ternas como pueden ser el ver un gato negro (queda mala suerte) o encontrase una "erradura (que da buena suerte)#


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El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere

tanto una organi'ación tecnológica como una organi'ación de traba&o# %a tecnologa

limita la especie de organi'ación de traba&o posible, aunque la organi'ación presenta

propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnologa#

%as organi'aciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la

coordinación del traba&o e identificación de la autoridad) y social (referente a los

medios de relacionar las personas, para lograr que ellas traba&en &untas)#

El subsistema técnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son

e&ecutadas por la organi'ación# %a tecnologa determina el tipo de entrada "umananecesaria a la organi'ación# +ambién es el factor determinante de la estructura

organi'acional y de las relaciones entre los servicios# Dero este subsistema no puede

ser visuali'arse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de

la organi'ación# %os subsistemas técnico y social coe8isten, si uno se altera, el otro

tendrá repercusiones


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En informática, otra de las aserciones en las que se utili'a este concepto está

relacionado a la Dlanificación de $istemas, que contempla no solo los requerimientos

y las actuali'aciones que deben cumplimentarse para que éste puede ser aplicado

dentro de la compa7a, y como un $istema puede o no cumplir con las e8pectativas y

la planificación empresarial comprendida en su desarrollo# Es all cuando aparece el

;ap 1nalysis, una "erramienta que permite establecer una comparativa entre los

Drocesos del


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DIAGRAMA DE CAM.O DE /@ERAS


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• E8"orta a las personas a llegar a un acuerdo con respecto a la prioridad

relativa de los factores que se encuentran a cada lado de la "o&a de

balance-#• Dromueve la refle8ión "onesta acerca de las verdaderas races de un

problema y acerca de su solución#

Cóo lo ha$o

• Escriba una letra +- grande en un rotafolios#• 1rriba de la +- escriba el asunto o problema que piensa anali'ar#• 1 la derec"a de la parte superior de la +- escriba una descripción de la

situación ideal que quisiera lograr#• 1nalice las fuer'as que lo están llevando "acia la situación ideal#

Estas fuer'as pueden ser internas o e8ternas# Escrbalas en el lado

i'quierdo inferior de la +-#• 1nalice las fuer'as que están restringiendo el movimiento "acia el

estado ideal# Escrbalas en el lado derec"o#• Driorice las fuer'as motrices que pueden ser fortalecidas o

identifique las fuer'as que restringen que permitiran más

movimiento "acia el estado ideal en caso de ser eliminadas#• %ogre un acuerdo a través del análisis o usando métodos de clasificación como la

técnica del grupo nominal y la multivotación#


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$ugerencia: cuando esté seleccionando un ob&etivo para cambio, recuerde que sólo

empu&ar los factores positivos para lograr un cambio puede tener el efecto opuesto# 1

menudo es más !til eliminar barreras# Esto tiende a romper el cuello de botella del cambio-

en lugar de sólo for'ar todas las buenas ra'ones para el cambio#


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Es)>rit% E)rendedor

El espritu emprendedor no es sólo cuestión de personalidad, un simple patrón de

comportamiento, o un tipo de mentalidad orientada a las ganancias esverdaderamente un estilo de vida que se refle&a en las personas que desean "acer

cambios en sus vidas para me&orarlas, y definitivamente su iniciativa, tendrá una

influencia e impacto en todas las personas que se encuentren en su trayectoria

emprendedora-#

ncluye valores personales, tales como la creatividad, la disposición positiva para lainnovación y el cambio, la confian'a en uno mismo, la motivación de logro, el

lidera'go, la aceptación del fracaso como fuente de e8periencia, y las actitudes de

cooperación y de traba&o en equipo#


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el control de calidad y las 7 herramientas básicas

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