UNIVERZITET U BANJOJ LUCI

TEHNOLOSKI FAKULTET

Dr MILOS SORAK

MENADZMENT POSLOVNIM FUNKCIJAMA

PREMA ISO 9000:2000

Banja Luka, 2005. godine

Prof. dr Milos Sorak, dipl. ing. mas.

MENADZMENT POSLOVNIM fUNKCI.IAMA PREMA ISO lJ000:2UUO

Recczenti:

Jzdavac:

Za izdavaca:

Prof. dr Jlija Cosic

Fakultet tehnickih nauka, Novi Sad

Prof. dr M iroslav Bobrek

Masinski fakultet, Banja Luka

TEHNOLOSKIFAKULTET

UNIVERZITETA U BANJOJ LUCI

PRODEKAN

Prof. dr Zoran Kukric

Kompjutcrska obrada: Dragic Miroslav

Stampanje odobrilo Vijccc Tchnoloskog fakultcta Uni\·crzitcta u Banjoj Luci, Odluka br. 01--3--26/05 od 13.01.2005. godine_

Stampa: ''D&S design" Celinac,

Tiraz: 300 primjcraka

SADRZAJ:

1. RAZVOJ SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ............................... 1

1.1 ZNACAJ SISTEMA MENADZMENT A KVALITETOM ........ I

1.2 PROCES RAZVOJA SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM .......... 6

1.3 PROCESNI PRILAZ SISTEMU MENADZMENTA KVALITETOM ........ 12

1.4 DEMINGOV KONCEPT SISTEMA KVALITETA ..... . . ................. 18

1.5 TII'v!SKO RJESAVANJE PROBLEMA KVALITETA ·············· 22

1.5.1 Opste karakteristike i struktura timskog rada ..................................... 22 1.5.2 Osnovne prctpostavke za kva1itetan timski rad .................................. 24 1.5.3 Karakteristikc dobrog timskog rada ................................................... 26 1.5.4 Grupno mis1jcnjc ................................................................................ 27

1.6 PRINCIPI SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ......................... 28

1.7 METODE I TEHNIKE ZA POBOLJSANJE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ............................................................. 32

1.8 TERMINI I DEFINICIJE .............................................................................. 34

2. SISTEM MENADZMENTA KVALITETOM ................................................ 43

2.1 OSNOVNE POSTA VKE SISTEMA MEN A OZMENT A KVALITETOM. 43

2.2 DOKUMENTACIJA SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOI'vl. ....... 4lJ

2.2.1 Zahtjcvi za dokumcntovanjc sistema menadzmcnta kvalitctom ......... 49 2.2.2 Poslovnik kvalitcta ............................................................................. 51 2.2.3 Upravljanjc dokumcntima sistema mcnadzmcnta kvalitctom ............ 54

2.3 METODOLOGI.IA PRO.IEKTOVANJA IIMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ............................................................. 62

2.3.1 Planiranje projckta .............................................................................. 63 2.3.2 Ddinisanjc stratdkog plana ............................................................... 63 2.3.3 Dcfinisanjc poslovnih procesa ............................................................ 63 2.3.4 Uspostavljanjc mrezc poslovnih procesa ............................................ 65 2.3.5 Detinisanjc vlasnika i rczultata procesa ............................................. 65 2.3.6 Definisanjc i opis APR u okviru procesa ............................................ 66 2.3.7 lmplcmentacija procedura .................................................................. 67 2.3.8 lzrada poslovnika sistema mcnadzmcnta kvalitctom (Quality manuel)

....................................... Ci7 2.3. 9 I ntcrnc provjerc .................................................................................. 68 2.3 .I 0 Priprcma za scrtitikaciju sistema menadzmcnta kvalitctom ............. 69

3. ODGOVORNOST MENADZMENTA ........................................................... 71

3.1 ZNACAJ MENADZMENTA .................................. 71

3.1.1 Mcnadzcri kao nosioci menadzmcnt funkcijc .................................... 71 3.1.2 Oprccljeljcnost mcnadzmenta za sistem menadzmenta kvalitctom ..... 73

3.2 USREDSREDENOST MENADZMENTA NA ZAINTERESOV ANE STRANE ....................................................................................................... 76

3.2.1 Jdentifikovanje zahtjeva zainteresovanih strana ................................. 76 3.2.2 Analiza mogucnosti organizacije i okruzenja ..................................... 81 3.2.3 Izrada strateskog plana organizacije ................................................... 83 3.2.3.1 Vizija organizacije ........................................................................... 83 3.2.3.2 Misija organizacije .......................................................................... 84 3.2.3.3 Politika organizacije ........................................................................ 88 3.2.3.4 Ciljevi organizacije .......................................................................... 95 3.2.3.5 Oblikovanje strategije .................................................................... 100

3.3 PLANIRANJE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ................ 102

3.3.1 Svrha planiranja sistema menadzmenta kvalitetom .......................... I 02 3.3.2 Procesi koji se odnose na planiranje sistema menadzmenta kva1itetom

103

3.4 ODGOVORNOST, OVLASCENJE I KOMUNIKACIJA .......................... 105

3.4.1 Odgovornosti i ovlascenja u sistemu menadzmenta kvalitctom ....... l 05 3. 4.2 Unutrasnja komunikacija ................................................................. Ill

3.5 MENADZMENT RESURSIMA 113

3.5.1 OBEZBJEDENJE I OBUKA KADROVA ............................................... I13

3.5.1.1 Svrha obezbjedenja i obuke kadrova ............................................. 113 3.5.1.2 Procesi koji sc odnose na obezbjcdenje i obuku kadrova .............. I 15

3.5.2 ODRZAVANJE . I 18

3.5.2.1 Svrha funkcije odrzavanja ............................................................. l I g 3.5.2.2 Procesi koji se odnosc na odrzavanjc sredstava za rad .................. 118

3.6 PREISPITIVANJE SISTEMA MENADZMENT A KV ALITETOM ......... I 21

4. REALIZACJJA PROIZVODA

4.1 PLANIRANJE REALIZACIJE PROIZVODA

4.2 MARKETING

.................. 123

....................... 123

................... 125

4.2.1 Svrha funkcijc marketinga ................................................................ 125 4.2.2 Utvrdivanje potreba i zahtjeva kupaca ............................................. 126 4.2.3 Preispitvanjc zahtjeva kupaca ........................................................... 127 4.2.4 Komuniciranje sa korisnicima ............................................. 129

4.3 PROJEKTOV ANJE I RAZVOJ

4.3.1 Svrha projektovanja i razvoja 4.3.2 Projektovanjc i razvoj proizvoda ............................... . 4.3.3 Projektovanjc i razvoj tehnologija ........................... .

4.4 PLANIRANJE PROJZVODNJE

130

130 131 137

141

4.4.1 Svrha funkcije planiranja proizvodnje .............................................. 141

4.4.2 Procesi koji se odnose na planiranje proizvodnje ............................. 142

4.5 MA TERIJALNO OBEZBJEDENJE 146

4.5.1 Svrha funkcije materijalnog obezbjedenja ........................................ 146 4.5.2 Procesi koji se odnose na materijalno obezbjedenje ......................... 147 4.5.3 Skladistenje materija1a i alata ........................................................... 148

4.6 NABA VKA ................................................................................................. 150

4.6.1 Svrha nabavke .................................................................................. 150 4.6.2 Proces nabavke ................................................................................. 150 4.7.1 Svrha funkcije proizvodnje ............................................................... 153 4.7.2 Procesi koji se odnose na proizvodnju ............................................. 154

4.8 SERVISIRANJE .......................................................................................... 155

4.8.1 Svrha funkcijc servisiranja 4.8.2 Procesi koji se odnose na servisiranje proizvoda

4.9 PRODAJA

155 155

157

4.9.1 Svrha funkcije prodaje ...................................................................... 157 4.9.2 Procesi koji se odnose na proces prodaje ............... : ......................... 157

5. PRACENJE, MJERENJE, ANALIZA I POBOLJSANJE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ........................................................... 161

5.1 SVRHA PRACENJA, MJERENJA, ANAL!ZE I POBOLJSANJA SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ........................................................... I61

5.2 PRACENJE I MJERENJE PERFORM ANSI SISTEMA MENADZMENT A KVALITETOM ........................................................................................... 163

5.2.1 Pracenjc i mjcrcnje perfonnansi proccsa .......................................... 163 5.2.2 Pracenje i mjercnje karaktcristika proizvoda .................................... 163 5.2.3 Uprav1janjc ncusaglasenostima ........................................................ 165 5.2.4 Pracenje i mjerenjc zadovoljenja korisnika ...................................... 166 5.2.5 Interne provjerc ................................................................................ 167 5.2.5.1 Svrha internih provjera .................................................................. 167 5.2.5.2 Zahtjevi standarda za interne provjere sistema menadzmcnta

kvalitetotn ........................................................................................... 169 5.2.5.3 Proces internih provjera sistema menadzmcnta kvalitctom ........... 170 5.2.3 Eksterne provjere .............................................................................. 175 5.2.6.1 Svrha ekstemih provjera ................................................................ 175 5.2.6.2 Proces provjere od trece strane ...................................................... 177 5.2.7 Troskovi u sistemu menadzmenta kvalitctom .................................. 178

5.3 ANALIZA PERFORMANSI SISTEMA MENADZMENTA KVAL!TETOM .......................... 182

5.3.1 Svrha analize pcrformansi sistema menadzmcnta kvalitctom .......... UQ 5.3.2 lzdvajanje i obrada podataka o perfonnansama sistema mcnadzmcnta

kvalitctom ........................................................................................... 184

5.3.3 Prikazivanje podataka o perfonnansama sistema menadzmenta kvalitetom ........................................................................................... 184

5.4 POBOLJSANJE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM ............. 188

5.4.1 Svrha poboljsanja perfonnansi sistema menadzmenta kvalitetom ... 188 5.4.2 Metodologija poboljsanja perfonnansi sistema menadzmenta

kvalitetotn ........................................................................................... 191

LITERA TURA ..... . 195

PREDGOVOR Standardi serije ISO 9000 nastali su kao potreba da se dobra praksa razvijenih zemalja u oblasti menadZ1nenta organizacionim sistemima prilikom postizanja njihove visoke etikasnosti i efektivnosti prenese na zemlje u razvoju i nerazvijene zemlje. lako nisu obavezni za izlazak na svjetsko trziste gdje postoji astra konkurecija, anise postavljaju kao imperativ.

Kvalitct proizvoda iii usluge danas je postao najznacajniji strateski faktor uspjeha organizacija. Da bi zadovoljili potrebe i ocekivanja korisnika, oni moraju imati odgovarajuce osobine, odnosno karakteristike, koje se kreiraju u svim fazama poslovnog procesa proizvodaca. Zato je za kvalitetno funkcionisanje, opstanak, razvoj i rast organizacija u uslovima savremenog trzista, neophodan kvalitetan program rada i mogucnost uspesnog prilagodavanja uslovima ok.ruzenja.

lz navedenih razloga organizacije se orijentisu ka iznalazenju i koriscenju unutrasnjih rezervi, narocito u domenu. ostvarivanja kvaliteta proizvoda i usluga, jer dobra oblikovan i postavljen sistem menadzmenta kvalitetom to im omogucava. Naime, on obuhvata sve faze, odnosno aktivnosti od utvrdivanja potreba i ocekivanja korisnika (kupaca, potrosaca), preko razvoja, pripremc proizvodnje, nabavke, proizvodnje, prodaje, isporuke, pa do ocjene zadovoljstva korisnicima proizvoda i usluga. Stoga sistcmi menadzmenta kvalitetom danas predstavljaju osnovu u razvoju organizacionih sistema, a stepen njihove implementacije postao je najkompetentnija mjera ukupnog razvoja privredc i drustva.

lstrazujuci i rjesavajuCi probleme vezane za sistem menadzmenta kvalitetom (do sada konsultant u 15 prcduzeca iz RS, FBiH i SCG certitikovanih od starane Lloyd-s i SGS prema zahtjevima standarda ISO 9001), doslo se do sveobuhvatnijih tjesenja, koja su izlozena u monografiji. Materijal koji se izlaze struktuiran je u pet poglavlja.

U prvom poglavlju obradeni su naucni doprinosi vezani za razvoj sistema upravljanja kvalitetom. Tu se govori o znacaju, razvoju, procesnom prilazu, timskom radu i principima u tjesavanju problema sistema upravljanja kvalitetom.

Drugo poglavlje odnosi se na osnovne postavke, dokumentaciju i projektovanje sistema upravljanja kvalitetom.

U trecem poglavlju detaljnije je obrazlozena odgovomost menadzmenta za projekovanje, implementaciju i poboljsavanje sistema upravljanja kvalitetom.

Cetvrto poglavlje se odnosi na planiranje, pracenje i regulisanje transformacionih procesa.

U petom poglavlju se govori o znacaju pracenja, mjerenja, analize i poboljsanja sistema upravljanja kvalitetom.

lmajuCi u vidu da. su u monografiji obradeni problemi vezani za ljesavanje problema upravljanja sistemom kvaliteta u praksi, ona moze da posluzi strucnjacima u organizacijama za konkretno rjesavanje problema.

Monografija moze posluziti i studentima Tehnickih fakulteta, radi efikasnijeg savladivanja gradiva iz predmeta "Upravljanje sistemom kvaliteta".

Na kraju osjecam potrebu da se zahvalim recenzentima, koji su monografiju procitali sa puna paznje i dali korisne sugestije.

Banja Luka, 29. 7. 2004. Au tor

1. RAZVOJ SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

1.1 ZNACAJ SISTEMAMENADZMENTAKVALITETOM

Standardi scrijc ISO ()000 su nastali kao potrcba cia sc dobra praksa razvijcnih zcmalja u oblasti menadzmcnta organizacionim sistemima prilikom postizanja njihove visokc efikasnosti i efektivnosti prcnesc na zcmlje u razvoju i ncrazvijenc zemlje. Oni prakticno postavljaju zahtjcvc pred oraganizacijc bilo koje vrstc koji se trcbaju ispuniti, da bi istc sertifikovale svoju organizaciju i mcnadzmcnt prema zahtjcvirna standarda ISO 9001. Ovdjc trcba odmah napomcnuti, da standardi scrijc ISO 9000 nisu obavczni. Medutirn, za izlazak na svjetsko trziste gdjc postoji astra konkurecija oni se postavljaju kao imperativ, jer se smatra dana njemu postoji vise od 113 kvalitetnih proizvoda ncgo sto treba covjecanstvu.

U poslednjih 50 god ina trziste se znatno promijenilo, pa je od trii.<Ha proizvodaca (visak potraznje), preko triista potro:.~actJ (visak ponudc), stiglo do triJ~s~tN kompetitivnosti (visak ponude proizvoda i usluga visokog kvaliteta i konkurcntnih ccna). Navedene promjene su dovele i do novog pristupa kvalitctu, po komc kvalitet proizvoda i usluga nijc uslovljen iskljuicvo:

• karaktcristikama proizvoda, • dimcnzijama kvalitcta, • paramctrima kvalitcta, • efikasnoscu i cfcktivnoscu u proizvodnji i 4l kontrolom kvalitcta,

ncgo obuhvata trzisni pristup, koji jc iskazan slcdccim dcfinicijama:

";;-- JURAN: "Pogodnost za upotrebu" > DEMING: "Kvalitct bi trebalo da svoju tdnju usmjcri na sadasnjc i

buduce potrebc korisnika" > FEIGENBAUM: "Skup slozenih karakteristika proizvoda iii usluga u

markctingu, razvoju, proizvodnji i odrzavanju kroz kojc cc proizvod iii usluga u upotrcbi zadovoljiti occkivanja korisnika"

> CROSBY: "Saglasnost zahtjcvima" );> ZELENOVIC: "Skup upotrcbnih - tchnickih, ckonomskih i cstctskih,

osobina i obclcZja zadovoljstva proizvoda u posmatranju" );> ISO 8402:1994: "Skup svih karaktcristika nckog cntitcta koje sc odnosc

na njcgovu mogucnost da zadovolji iskazanc potrcbc i potrcbc kojc sc podrazumcvaju"

;.... ISO 9000:2000: "Sposobnosti skupa bitnih karaktcristika proizvoda, sistema ili proccsa da ispune zahtjcvc kupaca i drugih intcrcsnih grupa" /35/.

Upravo, navedene definicije same po sebi govore o znacaju kvaliteta kao kljuca opstanka, poslovnog uspeha i prosperiteta organizacija. Stoga su aktivnosti u industrijskim sistemima usmerene na:

• preventi\ru za kvalitet proizvoda u citavom zivotnom ciklusu proizvoda ilili usluge, sa ciljem priblizavanja radu bez gresaka i

• sticanje povjerenja kupaca (po potrebi se i dokumentuje) da sistem obezbjeduje proizvode i/ili usluge potrebnog i dovoljnog nivoa kvaliteta.

U danasnje vrijeme reputacija organizacije se mjeri preko sledecih kompetitivnih elemenata:

• kvaliteta (perf01manse proizvoda i usaglasenost sa zahtjevima) ,

• pouzdanosti,

• servisimja,

• garancij e,

• roka ispomke,

• cijene i

• uslova ispomke.

Iz navedenih razloga, kvalitet proizvoda iii usluge je postao najznacajnij i strateski faktor uspeha organizacija. Kada organizacija stekne losu reputaciju po pitanju kvaliteta potrebno je da prode dugo vremena da se ta situacija promijeni. lstrazivanja su pokazala da devedeset od sto korisnika proizvoda ili usluge ukoliko su nezadovoljni te2e da promijene pmtnera, a svoje nezadovoljstvo prenesu na najmanje dvadeset jednu osobu iz okruzenja. Ukoliko su zadovoljni, svoje zadovoljstvo ili pohvale prenose na najvise devet osoba. 0 znacaju kvaliteta postoji i sledece misljenje: "nekada su siromasni molili za vise, a bogati za bolje, dok danas siromasni mole za bolje, a bogati za najbolje".

Ukoliko organizacije zele otkloniti losu reputaciju, neophodno je da upravljaju kompetitivnim prednostima, posebno kvalitetom, jer se primjcrenim udovoljavanjem korisnikovim zahtjevima moze iskazati zadovoljenje -odusevljenje korisnika i steci reputacija - epitetom "izvanredan isporucilac". Medutim, organizacije zanima i odredenija ocjena kvaliteta proizvoda i/ili usluge (ne samo dobar ili los, visok ili nizak kvalitet) kako bi se na osnovu nje, ako je potrebno, izvelo odredeno poboljsanje, jer svaka osobina proizvoda i/ili usluge od koje se trazi da zadovolji potrebe korisnika ili dostigne zeljeni nivo upotrebljivosti, predstavlja karakteristiku kvaliteta.

Da bi proizvodi iii usluge mogli zadovoljiti zahtjeve kupaca, isti trebaju imati ugradene karakteristike koje su bitne za kupce. Njih organizacija treba da krcira u fazama svog poslovnog procesa. Zato je za kvalitetno funkcionisanje, opstanak, razvoj i rast organizacije u savremenim uslovima neophodan kvalitetan program i proces rada, kao i mogucnost uspesnog prilagodavanja uslovima okruzenja. -

2

lz naprijed navedcnih razloga, za ukljucenje na mcc1unarodno trzistc ncophodni su:

• visok stepcn kvalitcta,

• maksimalna tlcksibilnost,

• snizcnjc troskova (teznja ostvarcnju i odrzavanju troskova na nivou ncophodnog minimuma) i

• skraccnje vrcmcna razvoja, oblikovanja i izradc proizvoda ilili us luge,

odnosno, cia sc u uslovima rasta ucestalosti promena uslova na rclaciji sistcm -okolina organizacijc:

• u sto kracem roku pojavljuju na trzistu, • sa konkurcntnim proizvodima i uslugama, • efcktivnim izmcnama i • stalno u vrcmenu, nizim troskovima (slika 1.1)/35/.

Kvalitct

Troskovi

Fleksibilnost

Stika l.1

----stanje __ - - tcndcncije

Vrijcme

Stoga se organizacije orijcntisu ka iznalazcnju i korisccnju unutrasnjih rczcrvi, narocito u domenu ostvarivanja kvaliteta proizvoda i usluga, jer dobro oblikovan i postavljen sistem kvalitcta obuhvata sve faze, odnosno aktivnosti od pocctnog utvrdivanja do konacnog ispunjcnja potreba i ocekivanja korisnika i drugih zaintcrcsovanih strana.

3

Svrha serije standarda ISO 9000 jeste da zastite trzista razvijenih zemalja od proizvoda loseg kvaliteta. Pri tom se u poslednje vrijeme sve cesce postavlja i zahtjev da se proizvodi izraduju tehnologijama koji ne zagaduju okolinu. Kako navedeni problem treba rjesavati menadzment preduzeca, to je termin "menadZrr1ent" pored termina "informacija" danas najcesce upotrebljivani termin. Po misljenju mnogih teoreticara, istrazivaca i futurologa, menad.Zment ce predstavljati centralni problem XXI vijeka. Razloge treba traziti u cinjenici da promjene prestavljaju najvecu konstantu u nasem zivotu.

Smatra se da je menadzment efikasan u mjeri u kojoj uspjcsno upravlja promjenama. Medutim, za efikasno upravljanje promjenama potrebne su pravovremene, relevantne i tacne informacije. Nairne, pokazalo se da je kvalitet upravljanja u direktnoj zavisnosti od kvaliteta infonnacije. Pokazalo se takode, da je nerazumno razvijati kvalitetan infonnacioni sistem ako se on nece koristiti u upravljanju, te da je isto tako nerazumno razvijati sistem upravljanja, ako se nece uporedo razvijati infonnacioni sistem/23/.

Zbog toga se danas menadzment proucava na fakultetima, rade se specijalisticki i magistarski radovi, doktorske disertacije, dodjeljuju se nagrade najboljim menadzerima i slicno. Uocivsi da od kvaliteta menadzmenta zavisi kvalitet proizvoda, medunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) koja je menadzment u seriji standarda ISO 9000:2000 definisala kao "koordinisane aktivnosti za vodenje organizacije i upravljanje njome", postavila jc odgovarajuce zahtjeve pred top-menadzment organizacije, cije bi ispunjenje trebalo da obezbjeduje kvalitet proizvoda i usluga i povjerenje medu poslovnim partnerima.

Nairne, da bi bilo koje dmstvo opstalo i najkraCi period vremena, ono mora proizvoditi proizvode razlieite vrste, kvantiteta i kvaliteta. Proizvodnja proizvoda se vrsi u industrijskim sistemima, ili preduzecima proizvodne djelatnosti, koja predstavljaju osnov razvoja svake zemlje, pa i dmstva u cjelini. Tu se vrsi transformacija nizih upotrebnih vrijednosti u vise upotrebne vrijednosti. Zavisno od kvaliteta te transfonnacije mjeri se i kvalitet jednog drustva, jer se u svijetu polazi od cinjenice da je kvalitet proizvoda ogledalo dmstva, posto on pokazuje kako ono racionalno koristi raspolozive rcsursc.

Kada je u pitanju nasa privrcda, tada se sa pravom moze reci da sc ona nije dovoljno pripremila za kmpne promjene u nacinu proizvodnje i poslovanja evropskih i svjetskih organizacija. U njoj profit dugo vremcna nije bio zavisan od efikasnosti (produktivnost, ekonomicnost, rentabilnost i slicno) i efektivnosti (izrada proizvoda razlicite vrste, kvaliteta i kvantiteta u ugovorenim rokovima) rada, nego od odluka donesenih izvan organizacija (administrativne odluke), koje su cesto bile mimo interesa same privrede. To je prouzrokovalo niz problema, od kojih su najizrazeniji:

• tehnoloska nedisciplina, • precjenjivanje vlastitog znanja, • svi sve znaju, • povrsno rjesavanje velikog broja problema i slicno/211.

4

Sve nepovoljnije stanje u nasoj privredi izazvano stalnim padom obima proizvodnje dovelo je do njenog zaostajanja u odnosu na razvijenu svjetsku privredu. Tome doprinosi i stalan pad efikasnosti i efektivnosti privredivanja, jer se zna da trosimo vise materijala, energije i zivog rada po jedinici proizvoda. Doda li se tome problem sve manjeg investiranja u razvoj i nove tehnologije, mogucnost naseg ukljucivanja u svjetske privredne tokove, odnosno u medunarodnu podjelu rada postaje sve vise san.

Navedene probleme, iako smo u XXI vijeku, a medunarodna konkurencija sve ostrija, ne mozemo da rijesimo, jer je kvalitet nasih proizvoda i usluga na sve nizem nivou. Slicna situacija je i u drugim nerazvijenim zemljama, pa cak i u vecem dijelu zemalja u razvoju. Zato se danas sa pravom postavlja pitanje kako rijesiti navedene probleme, odnosno kako efikasno i efektivno upravljati proizvodnjom.

Uvidjevsi da je kvalitet najbolji nacin da se obezbjedi vjemost kupaca, kao i pravi put ka rastu proizvodnje i profita, medunarodna zajednica je 1987 god. usvojila seriju standarda ISO 9000 sa ciljem uvodenja reda u medusobnoj razmjeni proizvoda i usluga. U tu svrhu je donesena odluka da su isti obavezujuci za primjenu u organizacijama od 1.1. 1993 godine, koje zele sa svojim proizvodimai uslugama ucestvovati u medunarodnoj razmjeni proizvoda i usluga. Pri tom treba napomenuti da su isti revidirani 1994. Navedana faza u razvoju sistema kvaliteta nazvana je fazom obezbjedenja kvaliteta.

U cilju poboljsanja navedene serije standarda medunarodna zajednica je 2000. godine usvojila novu seriju standarda ISO 9000:2000 u upravljanju kvalitetom nazvane Sistem menad.imenta kvalitetom (QMS), koja je je i predmet ove knjige.

5

1.2 PROCES RAZVOJA SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

Pocetak XX vijeka je okarakterisan kao nagli pocetak razvoja industrijskc proizvodnje. U to vrijeme usled nezasicenosti trzista proizvodima bio jc razvijen produktivisticki prilaz, gdje se prakticno teziste prebacivalo na povccanje produktivnosti rada. Posebno su interesantni radovi Teylor-a i Fayol-a, koji su te:lili da svojim metodama menadzmenta podignu produktivnost na sto jc moguce visi nivo.

Do promjene u odnosu na navedeno misljenje doslo je polovinom proslog vijeka kada se interes zbog povecane ponude proizvoda pomjera sa kvantiteta na kvalitet. Pri tom dolazi do uocljivih faza u razvoju kvaliteta, a poseban doprinos razvoju sistema kvaliteta dali su Amerikanci: Deming, Fegeinbaum i Juran. lpak, najpogodnije tlo za razvoj sistema menadzmenta kvalitetom bilo je podrucje Japana, ciji preduzetnici sprovode u praksu teoretske radove americkih naucnika. Taka je kvalitet postao osnova japanske proizvodne filozofije.

Amerikanci su tek 70-tih shvatili da se u Japanu desavaju procesi koji japansku privredu cine nedostiznom. Zato u zemljama Zapada zapoCinje proces permanentnog istrazivanja i implementacije razlicitih sistema kvaliteta. Kao rezultati ovih istrazivanja pojavljuju se standardi sistema kvaliteta serijc ISO 9000.

lnace, standardizacija sistema kvaliteta u zemljama Evrope i Amerike nasla je svoje pocetke u vojnoj industriji, da bi se potom prosirila na ostale industrijske grane. Pri tom se pod standardima podrazumijevaju tehnicke specifikacijc iii drugi precizno iskazani kritcrijumi namijenjcni konzistcntnoj upotrebi u vidu pravila, smjemica, ili dcfinicija karakteristika, radi obczbjedenja da materijali, proizvodi, procesi i usluge odgovaraju svojoj namjeni.

Kako je tekao taj razvoj standarda kvaliteta data je u tabeli 1.1 /2/.

U strucnoj 1iteraturi, kao najkaraktcristicnije faze u razvoju sistema menadzmenta kvalitetom navode se:

• Faza Ql (quality inspection) nazvana zavrsna kontrola, koja je dominirala do pocetka pedesetih godina XX vijeka. Tu se koristcnjcm alata za kontrolu i p1ibora utvrdivao kvalitet gotovih proizvoda,

• Faza QC (quality control) nazvana kontrol:t kvalitcta (neki je nazivaju i procesnom kontrolom). Ona je razvijena krajem pedesetih godina kada zapocinje japanski prodor uvodenjem statistickih metoda kontrole kvalteta u proces proizvodnje, gdje se kontrolisu proizvode operacije,

• Faza QA (quality assurance) nazvana obezbjedenje kvaliteta. Razvijcna je krajem sezdesetih i pocetkom sedamdesetih. Osnovna ideja ove faze je zahtjev da se elementi sistema kvaliteta ·1grade u sve faze nastajanja i nestajanja proizvoda, prakticno od istrazivanja trzista, pa do uklanjanja proizvoda poslije koriscenja. Njene ideje i ~iljevi ugradeni su u standard ISO 9000: 1987 koji je postavio i zahtjeve prema pojedinim funkcijama

6

koje ucestvuju u fazama nastajanja i nestajanja proizvoda, kao i primjeni savremenih industrijskih metoda i tehnika unutar tehnologije njihovog rada. Ovdje treba napomenuti da se serija standarda ISO 9000: 1994, sastojala iz sest cjelina, od kojih su se:

o 2 cjeline (ISO 9000 i 9004) odnosile na smjernice za zadovoljenje pojedinih dijelova standarda. Svrha standarda jeste da se umjesto sertifikacije od kupca, ista vrsi od neutralne ovlascene organizacije,

o 1 cjelina (ISO 8004) odnosila na rjecnik, a

o 3 cjeline (ISO 9001, 9002 i 9003) odnosile na zahtjeve koje organizacije trebaju ispuniti da bi se sertifikovale, s tim da su iste mogle birati zahtjev u odnosu na koji se mogu sertfikovati.

• Faza QM/TQC (quality management/total quality control), kao 4. faza u razvoju sistema kvalitetom, nazvana je menadzment kvalitetom/totalna kontrola kvaliteta. lsta je razvijena krajem sedamdesetih i pocetkom osamdesetih i sadrzi sasvim novi pristup tjesavanju problema kvaliteta proizvoda i usluga. Tu je primijenjen procesni pristup, gdje se prakticno polazi od funkcije cilja kojom su definisani vizija, misija, ciljevi i politika organizacije, a zatim se definisu procesi preko kojih ce se ostvariti postavljena funkcija cilja. Na kraju se isti prate preko odgovarujuceg informacionog sistema, analiziraju i unapreduju, a sve cilju stvaranja zadovoljstva kako kupaca, tako i ucesnika u procesima rada, isporucioca, vlasnika i drustva. ldeje i ciljevi 4. faze standarda ugradene su u standard ISO 9000: 2000. lsta se sastoji od tri cjeline, a to su:

0

0

0

ISO 9000:2000 SISTEM MENADZMENT A KVALITETOM -Osnovni pristupi i rjccnik,

ISO 9001:2000 SISTEM MENADZMENT A KV ALITETOM - Zahtjcvi i

ISO 9004:2000 SISTEM MENADZMENT A KV ALITETOM -Uputstva za unapredenja perfonnansi.

Navedena faza je nazvana reinzinjeringom poslovnog procesa. Ona ne podrazumijeva samo obicnu promjenu nego dramaticnu i radikalnu promjenu koja obuhvata organizacionu struktum, menadzment, odgovornost zaposlenih, mjerenje perfomansi procesa, sistem nagradivanja i motivacije, razvoj kadrova i informacione tehnologije. On se moze postici samo fundamentalnim razmisljanjem i reprojektovanjem poslovnih procesa.

7

Tabela 1.1

Godina Standard I model Upotreba

1959 MIL-Q-9858 zahtjevi za program Dobavljaci za vojnu industriju kvaliteta

1968 AQAP1 zahtjevi za upravljanje NATO dobavljaci kvalitetom i programom kvaliteta

1968 C-1 specifikacija opstih zahtjeva za Zahtjevi za obezbjedenje kvaliteta za program kvaliteta(ANSI Zl.8-1971) ugovore dve strane

1974-75 Kanadski standardi Z299.1 ,2,3, . .4 za Primarno se odnose na dve ugovorne strane obezbjedenje kvalitete

ANSIIASME NQA-1zahtjevi za Obezbjedenje kvaliteta u procesu 1979 obezbjedenje kvaliteta za nuklearne projektovanja, proizvodnje i koriscenja

elektrane nuklearnih postrojenja

1979 Kanada uspostavlja registraciju preko Prosirenje koristenja standarda Z299 na trece strane, QMI program otvorenom trzistu

1979 BS 5750 dio 1,2 i 3 zahtjevi za UK standardi za obezbjedenje kvaliteta za obezbjedenje kvaliteta industriju i komercijalnu upotrebu

1979 ANSI IASQC Z-1.15 vodic za sistem Struktura i elementi sistema kvaliteta za

kvaliteta tehno1oske proizvode

1979 Formiran ISO TC 176 Harmonizovanje naciona1nih standarda za sistem kva1iteta

I 1980 Ho1andija uspostavlja sertifikaciju Nezavisna ocjena QS sistema kva1iteta preko trece strane

1985 UK uspostavlja sertifikaciju sistema Nezavisna ocjena QS

kva1iteta preko trece strane

1987 ISO 9001.2 i 3 modeli sistema kva1iteta Za ugovorne situacije

1987 ISO 9004 menadzment kvaliteta i Sistem kvaliteta orjentisan zahtjevima

elementi sistema kva1iteta korisnika

1989 USA uspostav1ja registraciju sistema Nezavisna ocjena

kvaliteta preko trece strane

1989 EC- novi pri1az unapredenju kva1iteta Regu1isanje trgovine sa EC

1993 Formiran ISO TC 207 Rad sa standardima ISO 14000

1994 Revizija ISO 9001,2 I 319004 QS za genericke proizvode priznavanja

registracije I sertifikacije preko trece strane

1994 QS-9000(QS FIGmMICr) Sistem kvaliteta sjeverno-americke

automobilske industrije

1995 QS-9000 Ocjena preko trece strane

1996 ISO 14001 EMS Usvojeni standardi za EMS

1997 EQPP(Evropska politika kvaliteta) Nova EU politika do 2005.god

2000 Revizija ISO 9000 Sistem menadzmenta kvalitetom ------

8

• Faza TQM (total quality management) nazvana menadzment totalnim kvalitetom. Razvijena je krajem osamdesetih i pocetkom devedesetih. To je prakticno 5. faza u razvoju sistema kvalitetom. Nastala je na bazi prethodne faze kao rezultat stalnih unapredenja, gdje se postizu najvisi dometi u oblasti kvaliteta i poslovanja uopste. Ovdje treba napomenuti da 5. faza jos nije postala predmet standardizacije.

• Faza TQ (total quality) nazvana totalnim kvalitetom. Nastala je kao krajnji cilj u unapredenju kvaliteta, a to je kvalitet zivljenja - kvalitet !judi. Taj cilj se moze postiCi samo kroz siroko razumijevanje drustva i prihvatanje nove kulture kvaliteta, uz zastitu zivotne sredine i humanih aspekata kvaliteta ( sl.1.2)/9/.

..: t;; f-o

~ :r:

~ <>)

In Vi 0 > ;;:

1950

TQM

1960 1970 1980 1990 VR IJ EM E

Slika 1.2 Razvoj sistema kvaliteta

Danas u svijetu sistemi menadzmenta kvalitetom predstavljaju osnovu u razvoju industriskih sistema, a stepen njihove implementacije postao je najkompetentnija mjera ukupnog razvoja privrede i drustva. lsticanje kvaliteta ima za posljedicu potpunu promjenu proizvodne filozofije, a time i promjenu koncepta razvoja industrijskih sistema.

lz naprijed navedenih razloga, da bi se stiglo u razvijeno drustvo, treba projektovati, implementirati i sertifikovati sistem menadzmenta kvalitetom prema zahtjevima standarada serije ISO 9000. Navedene aktivnosti izazvale su cetiri sustinske promjene u mnogim organizacijama, a to su:

1. Napustanje koncepta produktivnosti (gde je vladao princip: maksimalni izlaz - minimalno vrijeme i troskovi), a prihvatanje koncepta kvaliteta, primjenom savremenih tehnika industrijskog inzenjeringa na bazi ISO 9000.

9

2. Promjena koncepta od kratkorocnog ka dugoroenom. Umjesto razmisljanja o kratkorocnoj, treba razmisljati i o dugorocnoj efikasnosti i efektivnosti.

3. Pomjeranje odgovornosti za kvalitet od top menadzmenta ka menadzerima, strucnjacima i svim izvrsiocima, gdje vrijedi slogan "Za kvalitet su odgovorni svi". U takvoj situaciji menadzeri postaju "kapiteni", koji uce ostale novim znanjima, metodama i tehnikama i postaju psiholoska profesionalna podrska.

4. Napustanje kulta individualne odgovornosti i prelazak na timski rad i odgovornost. Na taj fenomen posebno ukazuje Deming, koji je pokazao da 85% uticaja na skart otpada na sistemska odstupanja, a 15% na individualna. Zato TQM insistira na timskoj odgovornosti, jer problemi kvaliteta leze u vezama i odnosima izmedu dijelova kompanije, a ne samo unutar procesa 131.

Navedene promjene u funkcionisanju organizaci~:mih sistema imaju za cilj poviseni kvalitet proizvoda i usluga, koji se realizuje u integralnom posmatranju organizacija kao cjelina. U razvijenim zemljama u zelji za stalnim povecanjem efikasnosti poslovanja, govori se o cetiri fenomena koji obiljdavaju danasnji vijek, a to su:

I. Reinzinjering poslovnih procesa - Ft:.ndamentalno promisljanje i radikalno reprojektovanje postojecih poslovnih procesa

2. Totalno upravljanje kvalitetom - Tu se kvalitet ugraduje u sve procese rada, da bi kvalitet proizvoda bio isti prvi put i svaki naredni put

3. Kreiranje proizvoda atraktivnog kvaliteta- To je kvalitet koji pored podrazumijevanih elemenata sadrzi i neke druge elemente o kojima korisnik i ne razmislja, ali cije postc~anje dovodi do povecanog zadovoljstva

4. Agilni proizvodni sistemi - Oni su zasnovani na vjestackoj intelegenciji, gdje se vrsi dalja alokacije intelegencije izmedu covjeka i masine, ali u korist masine/37/.

Smatra se da su poslednjih decenija XX vijeka konstituisana dva najveca globalna projekta, koji su siroko zahvatili i pokrenuli sve drustvene strukture u nauci, privredi i politici, a to su:

1. Sistem menadzmenta kvalitetom (QMS) u skladu sa medunarodnim standardima serije ISO 9000 i

2. Sistem menadzmenta okolinom (EMS) u skladu sa medunarodnim standardima serije ISO 14 000.

10

Zato je veliki broj zemalja u Evropi, pa i svijetu krenuo organizovano ka realizciji ta dva projekta. Oni su hili podsticani raznim vladinim mjerama, sa ciljem da se najbolja svjetska iskustva izu~e i primijene u proizvodnji i pruzanju usluga. Nato su uticali brojni faktori, a najizrazeniji su:

• konkurencija,

• visi nivo o~ekivanja korisnika i

• informaciona revolucija.

U medunarodnoj organizaciji za standardizaciju-ISO, 6ne se napori da se po~etkom XXI vijeka oba projekta (QMS i EMS) objedine u novu seriju standarda za "Integrisane sisteme menadzmenta", koji ce obuhvatiti cjelokupni poslovni proces organizacije. Nairne, smatra se da prilikom razvoja vrhunskih proizvoda treba koristititi "ciste" tehnologije radi zastite zivotne i radne sredine. To trazi poznavanje i duboko razumijevanje procesa, jer je iz prakse poznato da se upravljati moze samo sa procesima koji se razumiju.

U savremenom razvoju nauke, tehnike i tehnologije, kvalitet treba posmatrati u tri dimenzije, i to:

1. Trzisnu - koja uvazava ~injenicu da se na svjetskom trziStu u uslovima slobodne konkurencije vodi borba za osvajanje trzista kvalitetom proizvoda i usluga,

2. Poslovnu - jer strategija kvaliteta podrazumijeva osposobljenost organizacije za promjene i stvaranje povjerenja izmedu partnera, kao i ostvarenje efikasnmti i efektivnosti i

3. Kvalitet zivljenja- koji je najteze definisati jer z~visi od opsteg nivoa kulture i tehnoloske razvijenosti drustva.

Organizacija ima dva motiva za razvoj i implementaciju sistema menadzmenta kvalitetom, a to su:

1. Ekstemi - u cilju zadovoljenja uslova koje namecu savremeni zahtjevi poslovanja i

2. Intemi - sa ciljerr_ smanjenja troskova kvaliteta, jer usmeno treba da postane pismeno, s tim da sa dokumentacijom treba vrlo precizno upravljati/34/.

11

1.3 PROCESNI PRILAZ SISTEMU MENADZMENTA KV ALITETOM

Kako uspjeh organizacije zavisi od razumijevanja i zadovoljenja aktuelnih i buducih potreba i ocekivanja sadasnjih i mogucih zainteresovanih strana, to je neophodno da organizacije identifikuju svoje zainteresovane strane i odrzavaju uravnotezen odgovor na njihove potrebe i ocekivanja. Pri tom organizacije trebaju da prevedu identifikovane potrebe i ocekivanja u zahtjeve (najcesce se iskazuju vizijom, misijom, ciljevima, politikom i strategiojom) i saopste ih svim zaposlenim, a zatim da $e usredsrijede na poboljsarrja procesa, da bi obezbjedila dodatna vrijednost za identifikovane strane.

Obzirom da se potrebe i ocekivanja sadasnjih i mogucih zainteresovanih strana zadovoljavaju putem karakteristika kvaliteta proizvoda proizvoda i/ili usluga, to ih je neophodno identifikovati i iskazati u specifikacijama (zahtjevima, koji mogu biti tehnicki, funkcionalni ... ) za proizvod ilili usluge. lskazivanje karakteristika moze se vrsiti kroz ugovore, iii ih organizacija mora sama utvrditi, s tim da korisnik uvijek na kraju utvrduje prihvatljivost proizvoda ilili usluge.

Posta se potrebe i ocekivanja korisnika stalno mijenjaju usled konkurencije i napretka tehnike, to su organizacije primorane ne samo da svoje proizvode i procese drze pod kontrolom, nego da ih stalno poboljsavaju, sto je i osnovni zahtjev sistema menadzmenta kvalitetom. Na taj nacin se povecava vjerovatnoca zadovoljenja zainteresovanih strana, a time i njihova povjerenje.

Da bi jedna organizacija postigla identifikovane karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga ona mora da identifikuje i obavlja menadzment povezanim procesima koji trebaju biti tako projektovani da proizvedu zahtjevani izlaz. Pri tom se pod procesom podrazumijeva skup medusobno povezanih Hi medusobno dejstvujucih aktivnosti (moze biti i jedna aktiv:10st) koji pretvara ulazne elememte u izlazne. Obzirom da su procesi medusobno povezani, to su cesto izlazi jednih ulazi drugim procesima. Upravo sistemska identifikacija procesa i njihovih veza i menadzment njima i njihovim vezama moze se okvalifikovati kao "procesni pristup" 115/.

Primjena procesnog prilaza u sistemu menadzmenta kvalitetom naglasava vaznost:

• razumijevanja i ispunjavanja zahtjeva korisnika,

• razmatranja procesa u smislu dodatne vrijednosti,

• mjerenja performansi, efikasnosti i efektivnosti procesa i

• stalnog poboljsavanja procesa zasnovanog m objektivnom mjerenju.

Model sistema menadzmenta kvalitetom zasnovan na procesima prikazan je na slici 1.3115/.

12

<!)

0... ::I ..... Oil

<!) ·­c::: ;;. ~ -~ <!) ..... ..... ..c::: <!) "' C: N ......

ST ALNA POBOUSANJA SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

Realizacija proizvoda

<!)

0... ::I ..... Oil

Slika 1.3 Model sistema menadzmenta kvalitetom zasnovanog na procesima

Sa slike modela se moze vidjeti izuzetan znacaj korisnika, kao i definisanja potreba i ocekovanja korisnika kao ulaznih zahtjeva. Ovdje treba napomenuti i znacaj primjene metodologije PDCA na sve procese u smislu:

r~~·

])6{•

Planirajte

o Utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtjevima korisnika i politikom organizacije

Uradite

o Primjenite procese

G • Provjerite

~ o :ra~i~e i ~jerite proce~e i proizvode, poredite ih sa zahtjevima i lZVJestavaJte o rezultatlma

fJ-~ Djelujte ~~'t' (}M o Preduzimajte akcije za stalno poboljsavanje perfonnansi procesa ~ (Sl. 1.4) /10/.

13

A-ACTION-AKCIJ~ P-PLAN-PLANIRAJ

~0 01 C-CHECK-PIWV J0 0D<2-URADI ~

Slika 1.4 PDCA krug

U cilju sto efikasnije primjene modela sistema menadzmenta kvalitetom zasnovanog na procesima, neophodno je identifikovati poslovne procese, koji ce omoguciti sto bolje razumijevanje i zadovoljenje aktuelnih i buducih potreba i ocekivanja sadasnjih i moguCih zainteresovanih str~na. Oni su kako se vidi sa slike 1.3 povezani u krug, cime je osigurana horizontalna i vertikalna integracija poslovnih procesa.

Horizintalna integracija poslovnih procesa u prvi plan stavlja zadovoljenje potreba i ocekivanja kupaca. Zbog toga se prilikom identifikacije i prepoznavanja horizontalnih procesa, kao ulazni elementi procesa uzimaju potrebe i ocekivanja kupca, dok se kao izlazni elementi iz procesa pojavljuju proizvodi ilili usluge, preko kojih se mjeri zadovoljstvo kupaca. Identifikacija horizontalnih procesa vrsi se njihovim postavljanjem u logicki redosled, tako da svaki proces obavlja odredeni stepen prerade- transformacije ulaznog zahtjeva, a koji se pojavljuje u obliku izlaza prethodnog procesa. Ovakvim postupkom se uspostavlja jedinstvena mreZ:a horizontalnih poslovnih procesa koja pocinje identifikacijom zahtjeva kupaca, a zavrsava utvrdivanjem njihovog zadovoljstva.

U zavisnosti kako se i na koji nacin zadovoljavaju potrebe i zclje okoline; razlikuju se razliciti tipovi proizvodnje i usluga, koji uslovljavaju i razlicite tipove proizvodnih i usluznih procesa, a time i razlicitu strukturu organizacionih sistema. Problemom istrazivanja unutrasnje strukture i organizacije organizacionih sistema, koja daje optimalne efekte u tansformisanju ulaznih u izlazne velicine bavili su se mnogi istrazivaci i pri tom razvijali razlicite teorije organizacij e.

Ipak, tek osamdesetih godina XX vijeka organizacije su po prvi put postale predmet standardizacije, te se u standardima ISO 9000 daje standardna struktura funkcija sa ciljem obezbjedenja kvaliteta proizvoda u industrijskim sistemima. Ova struktura funkcija definisana je u tzv. petlji kvaliteta (Sl. 1.5). Pored toga standardi ISO 9000 su decidno postavili zahtjeve koje moraju ispuniti pojedine funkcije.

14

Sl.l.5 Petlja kvaliteta

Obzirom da se u horizontalnim poslovnim procesima vr~i transformacija zahtjeva u proizvode i/ili usluge kao izlaze, to se oni naj~e~ce nazivaju transformacioni procesi.

Vertikalna integracija poslovnih procesa vr~i se sa ciljem formiranja zatvorenog kruga nad transformacionim procesima koji treba da omoguce organizacionom sistemu da postigne projektovanu efikasnost i efektivnost. Zato se navedeni procesi zovu upravlja~kim procesima, jer se transformacioni procesi u poslovnom sistemu ne mogu odvijati samostalno bez pogodnih mehanizama, modela i metoda upravljanjc. procesima, te njihovog vodenja prema postavljenim ciljevima. Stoga u upravlja~ke procese spadaju:

1. Menadfment organizacijom - Isti su usmjereni na prepoznavanje potreba i o~ekivanja kupaca i drugih zainteresovanih strana, te vodenje procesa transfonnacije ka njihovom zadovoljenju. Ulogu upravljanja organizacijom vt"Si top menadzment sledeCim aktivnostima:

• uspostavljanjem vizije, misije, politike i ciljeva kvaliteta koji moraju biti razumljivi za sve st:ukture i nivoe u organizaciji,

• uspostavljanjem strategije organizacije 6jim bi se provodenjem realizovali vizija, misija, politika i ciljevi kvaliteta, a time zadovoljili zahtjevi i ocekivanja kupaca,

• uspostavljanjem sistema menadzmenta kvalitetom, koji ce integrisati sve upravljacke i transformacione procese sa ciljem ostvarivanja ciljeva kvaliteta i

15

• odrzavanjem i stalnim preispitivanjem sistema menadzmenta kvalitetom u relevantnim intervalima, sa ciljem njegovog stalnog unapredenja.

2. MenadZment resursima- Usmjereni su na obezbjedenje potrebnih resursa za odvijanje procesa i projekata, neophodnih za ostavrenje strategije organizacije. Pod resursima se podrazumjevaju:

• ljudski resursi,

• infrastruktura u vidu opreme, masina, postrojenja, energetskih izvora potrebnih za proizvodnju proizvoda i

• radno okruzenje, koje mora biti definisano taka da obezbjeduje normalne uslove rada i mogucnost dostizanja zahtjeva proizvoda ili sluga.

3. Menad.Zment procesima- Isti su usmjereni na dvije grope zahtjeva:

• integralni menadzment transformacionim procesima, sto podrazumijeva:

o identifikaciju (prepoznavanje i opis) transformacionih procesa koji u vidu petlje zatvaraju iskazane potrebe i ocekivanja kupaca u njihova zadovoljenje, a koji su u skladu sa izlazima iz procesa planiranja kvaliteta,

o utvrdivanje interakcijskih veza medu identifikovanim procesima, njihova planiranje i kontrola sa ciljem obezbjedenja efektivnog odvijanja procesa,

o dodjeljivanje odgovomosti organizacione strukture za izvodenje i kontrolu identifikovanih procesa,

o utvrdivanje tehnologije rada, radi ·::>bezbjedenja da se procesi odvijaju u kontrolisanim uslovima i da daju izlaze (proizvode) koji su usaglaseni sa postavljenom politikom i ciljevima kvaliteta i

o utvrdivanje plana za realizaciju procesa, koji sluzi kao podloga za kontrolu i upravljanje cjelokupnim procesom transfonnacije.

• menadzment pojedinacnim procesima iz transformacionog ciklusa (petlj e), sto podrazumij eva:

o utvrdivanje nacina uticaja svakcg procesa na mogucnost dostizanja zahtijeva za proizvod i/ili uslugu,

o uvodenje i primjenu pogodnih me:oda i tehnika za izvodenje aktivnosti procesa u obimu dovoljnom za konzistentno odvijanje procesa,

o verifikaciju procesa, odnosno provjeru sposobnosti procesa u dostizanju usaglasenosti proizvoda/usluge za zahtjevima,

o odredivanje i primjena kriterijuma i metoda kontrole procesa u toku,

16

o upravljanje opremom za mjerenje, kontrolu i pratecim postupcima koji obezbjeduju efektivno odvijanje procesa i rezultiraju zadovoljenjem zahtijeva za kvalitet proizvodalusluge,

o obezbjedenje raspolozivosti procesne dokumentacije i zapisa koji daju operativne kriterijume i infonnacije potrebne za efektivno odvijanje i kontrolu procesa i

o snabdjevanje procesa potrebnim resursima za njihovo efektivno odvijanje.

4. MenadZm.ent procesima mjerenja, analize i unapredenja - To su procesi usmjereni na dokazivanje da proizvodi ili usluge zadovoljavaju specificirane zahtjeve. Njima se definise na~in, lokacija i vrijeme mjerenja, kao i na~in zapisivanja rezultata, koji su podloga za analizu i donosenje odluka za korektivne (regulativne) akcije, i/ili akcije unapredenja karakteristika sistema, procesa i proizvoda/usluge, u smislu prikaza kao na slici 5.8 (Juranova trilogija).

Pored uloge u dokazivanju usaglasenosti sa specificiranim zahtjevima, ovi procesi imaju sustinsku ulogu u funkcionisanju upravlja~kih procesa u smislu:

• akvizicije (prikupljanja i obrade) i analize relevantnih podataka u cilju pripreme upravlja~kih odluka (faza ispred upravlja~ke odluke) i

• provodenja upravlja~kih odluka u vidu regulacije procesalsistema (korektivne akcije) iii realizacijom projekata njihovog unapredenja (faza nakon upravlja~ke odluke) /2/.

17

1.4 DEMINGOV KONCEPT SISTEMA KV ALITETA

Jstrazujuci problem kvaliteta proizvoda i usluga Deming/! 0/ je postavio model proizvodnje kao sistema. Sustina njegovog prilaza je u nacinu posmatranja interesnih subjekata za proizvodnju. Nairne, on pored organizacije u okviru koje se odvija proces proizvodnje, kao zainteresovar_e strane posmatra kupce proizvoda i isporucioce potrebne opreme i materijala za proizvodnju. Sve zainteresovane strane u ovom modelu se ponasaju integralno formirajuci tzv. lanac snadbijevanja koji se moze predstaviti semom prikazanoj na slici 1.6.

Zahtjevi Zahtjevi

Ulazi u vezi sa lzlazi u vezi sa proizvodom p:roizvodom J PROCES

J PROCES PROCES ISPORUCIOCA ORGANIZACIJE KUPCA

L Status i karakteristike Status i karakteristike proizvoda · J=roizvoda

.. Povratne infonnacije Povratne infonnactJe

Slika 1.6 Lanac snadbijevanja

Veze u lancu snadbijevanja izmedu zainteresovanih strana realizuju se putem:

• Zahtjeva za proizvodom u vidu specificiranih karakteristika, kojc proizvod treba da zadovolji,

• lsporucenog proizvoda kojeg tokom isporuke prate informacije o njegovim karakteristikama (naziv, broj, kolicina, tehnicke karakteristikc, i dr.), kao i informacije o statusu (potvrdu kvaliteta proizvoda od strane ovlascenog lica isporucioca).

• Povratnih infmmacija koje govore o rezultatima koriscenja proizvoda i potrebama za eventualne korekcije u karakteristikama (ankete kupaca, reklamacije, ucenje strucnih timova kupca u procesima razvoja i proizvodnje proizvoda i sl.).

Definisanje odnosa izmedu tri navedene zainteresovane strane predstavlja sustinu zaokreta u organizaciji industrijskih sistema prema kvalitetu proizvoda kao zajednickom cilju. Prema Demingu, sve tri zainteresovane strane (kupac, organizacija, isporucioc) treba da djeluju integralno, kao tri pola jednog pokretackog mehanizma - motora. One treba da ravnomjcrno ucestvuju u procesu povecanja vrijednosti, opredmecenoj u proizvodu ili usluzi. lntegralnu podrsku ovakvom pokretackom mehanizmu treba da daju ostalc dvijc zainteresovane strane: ddava ili drustvo i vlasnici ulozenog kapitala.

18

Navedenim nacinom unapredenje kvaliteta obuhvata sve tri zainteresovane strane, ~to se moze prikazati lancanom reakcijom kao na slici l.7.

Prijem i kontrola

Dizajn i redizajn

/l\ g~ala {) ------. Proizvodnja, montaza, kontrola

~ / Lola prooe•a, ma<i!. - metoda, troskova

+----- Istrazivanje trzista

•

~ / ..

/ _______.. u -~-..~------. ~

~ ~ Slika l.7. Lancana reakcija

ProucavajuCi menadzment zapadnih zemalja, Deming je postavio 14 nacela menadzmenta. Oni predstavljaju osnovu za transformaciju americke industrije. Njihova prihvatanje i sprovodenje predstavlja signal da je menadzment zainteresovan da opstane u poslu, zastiti investitore i radna mjesta. Cetmaest nacela se mogu primjeniti bilo gdje, na male i velike organizacije, na usluzni kao ina proizvodni sektor. Primjenljivi sui na sektore unutar kompanije. Njihov znacaj je sledeci:

1. Kreirati odanost svrsi unapredenja proizvoda i usluge - Uvodenje odanosti svrsi znaci prihvatanje obaveza kao ~to su inovacije, ulaganje kapitala u istrazivanje i obrazovanje i neprekidna poboljsanja.

2. Prihvatanje nove filozofije - Posto se nalazi u novoj ekonomskoj eri, zapadni menadzment mora da nauci sta su mu odgovomosti, kao i da upravlja promjenama.

3. Ukinuti zavisnost od opste kontrole proizvoda - Kada proizvod prede preko praga isporucioca, suvi~e je kasno raditi bilo ~ta na kvalitetu, jer se on se ne postize kontrolisanjem, vee unapredenjem procesa proizvodnje.

4. Prekinuti sa praksom dodjeljivanja posla najjeftinijem ponudacu -Cijena nema nikakvog znacaja bez mjerenja kvaliteta kupljenog proizvoda. Zbog toga bez adekvatnog mjerenja kvaliteta poslovi se odlivaju najpovoljnijem ponudacu, te se, kao poslijedica javljaju visoki tro~kovi.

5. Neprekidno unapredenje sistema proizvodnje i usluga- Timski rad je od fundamentalnog znacaja. Zbog toga je potrebno metode testiranja stalno unapredivati, a jo~ vise unapredivati razumijevanje kupcevih potreba i nacina na koji proizvod koristi. Zeljeni kvalitet pocinje da se stvara namjerom koju utvrduje menadzment. U poku~aju da se kupcu isporuci

19

namjeravani kvalitet namjera mora da se prevede na jezik planova, tehnickih specifikacija, testova, a za sve to odgovomost snosi menadzment.

6. Ustanoviti instituciju obuC::avanja- Menadzmentu je obuka potrebna da bi saznao sto vise o kompaniji i mogao pratiti p:-oces od ulaza materijala u pogon do isporuke proizvoda krajnjem potrosacu. lsto tako menadzment mora da razumije i Ijesava probleme koji radnicima oduzimaju pravo da svoj posao obavljaju sa zadovoljstvom. Obukom na radu moraju biti obuhvacene i potrebe kupca. Ovo nacelo se odnosi na uvodenje obuke za menadzment i nove radnike, dok se nacelo 13 odnosi na permanentno obrazovanje i unapredenje efrkasnosti svakog radnika po principu samoobrazovanja.

7. Prihvatanje i uvodenje institucije vodenja- Zadatak menadzera nije da obavlja nadzor vee da bude voda. Menadzment mora da radi na unapredenju proizvoda i na postizanju kvaliteta. Zahtjevana transfmmacija zapadnog stila menadzmenta podrazumijeva da se menadzeri postave kao vode.

8. Otkloniti strah - Niko ne moze da daje najbolje od sebe ukoliko se ne osjeca sigumim. Pored toga otpor znanju veoma je rasprostranjen. Usavrsavanje koje trazi industrija Zapada zahtijeva nova znanja, a ljudi se plase znanja.

9. Srusiti barijere koje stoje izmedu odjeljenja - Ljudi koji rade u odjeljenjima za istrazivanje, dizajn, nabavku materijala, prodaju i prijem materijala moraju da nauC::e sve o problemima vezanim za razlicite materijale i tehnicke specifikacije, u procesu proizvodnje i montaze. U suprotnom, zbog neophodnosti dorade prouzrokovane pokusajem da se upotrijebi materijal koji ne odgovara svrsi, doCi ce do novih gubitaka u proizvodnji.

l 0. Ukinuti parole, upozorenja i planske ciljeve- Pomocu parola radnici se psiholoski tjeraju na povecanje produktivnosti, sto utice na kvalitet proizvoda.

11. a. Eliminisati numeriC::ke vrijednosti za radnu snagu - Za radnike placene na sat, numericke vrijednosti se definisu kao norme (izmjercni radni standard), koje se najcesce odreduju prema prosjeC::nom radniku. Prirodno, polovina radnika je iznad, a polovina ispod prosjeka. Zbog toga su numericke vrijednosti protiv unapredenja kvaliteta.

b. Eliminacija numeriC::kih ciljeva ljudima iz menadZmenta- Ukoliko je sistem stabilan, tada nema potrebc za odredivanje ciljeva. Odatle se moze zakljuciti da ciljevi koji nadmasuju mogucnosti sistema nikada nece biti postignuti. Nairne, menadzer koji ulazi u posao, da bi rukovodio i radio ria unapredenju rada, mora C.a uci. On mora da uci od svojih ljudi, sta je to sto oni rade, te mnogo toga u vezi sa novim poslom.

20

12. Sru~iti prepreke koje spre<Savaju ljude da se osjete ponosnim na radni doprinos - Ograni·::\enja i prepreke odvajaju radnika na normi od njegovog prava da svoj posao obavlja dobro. Ove prepreke danas postoje u gotovo svim pogonima, fabrikama, kompanijama itd. Postavlja se pitanje: Kako neko moze da bude ponosan na svoj rad kad ima problema sa kontrolom?

13. Stimulacija za obrazovanje i li<Sno usamavanje- Ono sto organizaciji treba jeste osoblje ~oje se usavrsava. Pri tom treba imati na umu, da nema nestasice kvc.litetnih ljudi. Nestasica je samo ljudi sa visokim obrazovanjem, a to pravilo vazi za sva polja aktivnosti.

14. Preduzeti akciju da bi se sprovela transformacija- Da bi se sprovela transformacija Deming smatra da je potrebno uraditi sledece:

~ Menadzment od autoriteta treba da vodi bitku za svaku od 14 navedenih preporuka. On se treba sloziti oko njihovog znacenja i oko pravca djelovanja. Pored toga on treba postici saglasnost oko sprovodenja nove filozofije.

~ Mcnadzment od autoriteta treba biti ponosan na radnicko prihvatanje njegove nove filozofije i njegove nove odgovornosti.

~ Menadzment od autoriteta treba objasniti putem seminara i drugih pristupa znacaj potrebe promjena. Potrebno je da sto veci broj ljudi u kompaniji shvati 14 nacela.

~ Svaka aktivnost i posao su dio sistema. Stoga semu tehnoloskog procesa treba podijeliti po fazama, jer sve faze zajedno cine proces. Rad koji se odvija u svakoj fazi, mijenja stanje proizvoda i usluga sve do poslednje faze, sa koje se proizvodi ili usluge isporucuju kupcima.

Dakle, svaka od faza saraduje sa sledecom i sa predhodnom fazom, a sve faze zajcdno tde ka kvalitetu koji krajnji korisnik ocekuje.

Koriscenjcm naprijed navedenih 14 Demingovih principa, japanski naucnici, menadzeri i strucnjaci, razvili su japansku proizvodnu filozofiju sa citavim nizom metoda i tehnika bje su orjentisane ka sto efikasnijem i efektnijem izvodenju procesa rada u industriji i privredi. Naucnoj i strucnoj javnosti dobra su poznate tehnike, kao sto su JlT, POKA-YOKE, KANBAN, SMED, koje su orjentisane na optimalno organizovanje proizvodnih procesa /2/.

lz naprijed navedenih razloga, Deming napominje da se u transfonnaciju ide stazom koju naziva Dubokim znanjem. Sistem dubokog znanja sastavljen je od cetiri dijela i svi su u medusobnoj upucenosti i vezi, a to su:

• razumijevanje i uvazavanje sistema, • znanje iz oblasti varijacija, e teorija znanja, • psihologija.

21

1.5 TIMSKO RJESAV ANJE PROBLEMA KV ALITETA

1.5.1 Op~te karakteristik.e i struktura timskog rada

Jedna od pretpostavki uspjesnog tjesavanja problema kvaliteta jeste organizovan timski prilaz. Smatra se da su timovi najbolje sredstvo za rjesavanje problema i unapredenje procesa rada u organizacijama. Tu tvrdnju potkrepljuju tri osnovne karakteristike bitne za timski rad, a to su sinergija, ekspertiza i dostupnost informacijama.

Sinergija - To je aktivnost vise !judi u cilju postizanja jednog efekta za koji pojedinci u timu pojedinacno nisu sposobni. Nairne, pojedinci imaju razlicite poglede na problem, zavisno od iskustva, uloga u organizaciji i uticaja na dijelove procesa. Ukoliko im se prilikom timskog rada izlozi odredena ideja, ili se ideja izlozi od strane jednog clana tima, ista moze inicirati drugu ideju nekog drugog clana tima, a ova trecu ideju od nekog treceg clana tima i tako redom. Sinergija je posebno korisna u situacijama koje zahtijevaju kreativnost i inovaciju.

Ekspertiza- Tu su timovi komponovani od kompetentnih ljudi (eksperata) koji su odgovomi za odredeni proces. Ovdje se polazi od cinjenice, da ne postoji pojedinac koji bolje poznaje prirodu i kompleksnost odredenog posla od clana tima koji je radno organizovan na tom poslu. Medutim, poznavanje posla samo po sebi nije dovoljno da bi rezultiralo u odgovarajucu aktivnost. Radi toga za uspjesno djelovanje, tim treba da ima:

• definisan cilj unapredenja posla,

• znanje i obucenost koju zahtijeva izvodenje unapredenja,

• motivisanost za zajednicki rad i izvrsenje za::latka.

Dostupnost informacijama- Znanje vise pojedinaca u timu je vece od znanja tih istih pojedinaca ponaosob, jer je u timskom radu raspolozivo mnogo vise informacija. To je posebno karakteristicno za slucajeve kada se timski radi na procesima koji premasuju organizacione granice (odjeljenja, sektore itd.), a u kojima clanovi tima imaju razlicite odgovomosti za dati proces. Radeci timski povecava se efikasnost, jer se informacije potrebne za rad mogu lakse prezentovati u toku rada tima.

Bitno za timski rad jeste da on postize svoje ciljeve odredenom dinamikom. Ti ciljevi se mogu sazeti u tri kljucne komponente: kvalitet (realizacije ), brzina postizanja rezultata i timski ambijent, koje se moze zamisliti kao tri sile koje vuku u razlicitim smjerovima. Pri tom se kvalitet postize balansom izmedu tih sila.

22

Kada je u pitanju brzina ostvarivanja ciljeva, ukoliko tim ima malo vremena, ono moze imati negativan uticaj na kvalitet realizovanog zadatka i radnu atmosfem u timu, jer je neophodno brzo dati rjesenje problema. Medutim, ako tim ima previse vremena, tada on trosi toliko puno vremena zeleci da ostvari perfektne rezultate, pa napredovanje u poslu mozi iCi nedozvoljeno sporo. Za uspjeh tima veoma je bitan i ambijent u kome on radi, jer vode timova trebaju da upravljaju tim trima silama da bi se postigao njihov korektan balans.

U praksi se uglavnom susrecu tri oblika organizovanja timova:

Hijerarhijski (formalni) timovi - Navedeni model relativno cesto se srece u praksi, iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama. Tipican je kod realizacije manje slozenih zadataka, a karakterisu ga supervizorski odnosi u kojima je jedan clan tima najstariji po rangu (voda ili lider tima) odgovoran za ostvarene performanse realizovanog zadatka.

Timovi zadataka ili projektni timovi- To su privremeni timovi koji se formiraju da bi rijesili neki problem ili da bi pronasli mogucnost da se dode do cilja. U njima voda tima nije najstariji clan tima po rangu, nego se on postavlja u zavisnosti od zadatka kojeg treba rijesiti. U ovakvim timovima clanstvo i uloge su odredene znanjem releYantnim za realizaciju postavljenog zadatka, pa timovi imaju clanove iz razlicitih jedinica u hijerarhijskoj stmkturi organizacije, sto predstavlja dobm moguenost za ucenje.

Neformalni timovi (kolegijum/odbor)- predstavljaju mrezu mkovodnih clanova neke organizacije (mkovodioci organizacionih jedinica (sektora, odjeljenja i sl.)) koji ucestvuju u rjesavanju zajednickog problema. Efikasan menadzer organizacije je svjestan mogucnosti takvih timova, pa ih aktivira za postizanje nekog cilja, korisnog za organizaciju i njeno rukovodstvo.

Koj i od navedenih oblika organizovanja tim ova ce se koristiti zavisi od specificnosti organizacije i misije tima. Da bi se stvorio dobar tim, clanovi tima treba da:

• daju korisne ideje, • uspjesno analiziraju probleme, • obavljaju poslove, • dobro komuniciraju, • mogu logicno da procjenjuju, • posjeduju strucne sposobnosti, • mogu da kontrolisu rad i • dobro pisu/ govore.

U saglasnosti sa potreban:a za ovim sposobnostima bira se i adekvatan tim. Ucesnici u timovima, s obzirom na saradnju, mogu se podijeliti u dvije grupe:

• koji saraduju i ima~u jasan cilj da projekat uspije, au pojedinim idejama i misljenjima vide put ka rjesenju problema i

• koji zbog svjesnih ili nesvjesnih uzroka ne zele da saraduju, smetaju i nemaju kao konacan cilj rijesenje problema.

23

1.5.2 Osnovne pretpostavke za kvalitetan timski rad

Danas je timski rad sastavni dio kulture kvaliteta. Njegova uspjesnost zavisi od vise faktora, pa je neophodno da se svi clanovi tima osjecaju ravnopravnim, oslobodeni bilo kakvog straha za iznosenje svojih ideja i prijedloga. Oni svoj rad treba da dozivljavaju kao zivotno zadovoljstvo koje dijele sa ostalim clanovima tima. Clanovi tima trebaju da imaju i zajednicke ciljeve u radu, posjeduju potrebna znanja za uspjesno rjesavanje zadatka tima, te da imaju definisan osnovni okvir za rad tima.

Zbog toga se Deming/10/ zalaze da se u timskom radu 1jesenja traze kroz kooperaciju i sadejstvo svih clanova tima i da se napusti metod takmicenja i konkurencije izmedu clanova tima. On smatra da takav pristup treba primjenj ivati kako u intemim sferama jedne organizacije, tako i ekstemim odnosima sa poslovnim patinerima. Deming smatra da intema konkurencija steti kompaniji ostvarivanju njenih utvrdenih ciljeva, jer ako jedna radna jedinica neke organizacije konkurise drugoj radnoj jedinici :e iste organizacije, tada ce jedna od te dvije jedinice biti na gubitku, pa ce : sama organizacija biti na gubitku. U tom smislu, Deming zagovara pristup kojirn se izaziva situacija "pobjednik- pobjednik", u kojoj se postize cilj kompanije a da ni jedna njena jedinica ne gubi. Ova logika vazi i za rad timova na unaprijedenju kvaliteta.

u radu timova cesto dolazi do kontliktnih situacija, pri cemu kontlikt moze biti pozitivan i negativan. Da bi kontlikt imao pozitivan rezultat njime se mora upravljati. Tada konfrontacija nece biti destruktivna i dace pozitivne pomake. Timovi kod kojih je prisutno dobro upravljanje kontliktom, osim pozitivnih efekata koji se iskazuju u pozitivnim rezultatima rada, u svom radu imaju vrlo mali nivo stresa i vece zadovoljstvo svih clanova tima. Uspjesni timovi kontliktne situacije rjesavaju brzo, sa otvorenos•:u i kolegijalno korektno. Osnovne pretpostavke za dobar timski rad su:

• Osposobljenost ~lanova tima - Ista omogucava svakom pojedincu da znacajno unaprijedi proces na kome radi. Ta osposobljenost mora biti pracena razumijevanjem svakog pojedir_ca za ciljeve i namjere organizacije u kojoj rade. U tom smislu je znacajno podsjecanje Isaka Adizesa/33/ na staru pricu o tri radnika koji polazu cigle na novoj gradevini. Na pitanje "Sta rade?" oni razEcito odgovaraju. Prvi kaze: "Polazem cigle", drugi: "Zidam zid" a tree:: "Mi zidarno hrarn u kome cerno se rnoliti Bogu". Strucna osposobljenost pojedinaca je od vel ike vaznosti za kvalitetan i efikasan rad tirnova i grupa. Tim kao simp izabranih pojedinaca mora biti osposobljen, tj. mora raspolagati neophodnirn znanjirna, kako osnovnim (tehnickirn, tehnoloskim, ekonomskirn i dr.), tako i znanjirna relevantnim za organizacioni i rnetodoloski aspekt rada timova.

24

• Ravnopravnost clanova tima - Ona ohrabruje i podstice zdravu atmosferu u timu, medusobno povjerenje clanova tima, spontanost u razmisljanju o problemima koji se rjesavaju i kreativan doprinos. Neravnopravnost uzrokuje razdor, medusobno nepovjerenje i gusenje spontanosti. Stoga svaki clan tima treba da vlastitim doprinosom obezbjedi stvaranje osjecaja ravnopravnosti za sve clanove tima.

• Oslobadanje od straha- To je vrlo vazan faktor za timski rad, pogotovo kada se posebno podstice sloboda iznosenja pojedinacnih ideja. Strah nikada ne treba koristiti za "motivisanje zaposlenih". Lider - voda tima treba ohrabrivati i usmjeravati u radu clanove tima, izbjegavati presuditeljsku ulogu u timu, naueiti da slusa i prosiruje ideje clanova tima, nastojeci da eliminise strah pojedinca.

• Zadovoljstvo u timskom radu - Strah i zadovoljstvo ne moraju biti u suprotnosti, ali strah moze da prigusi zadovoljstvo. Stoga vode tima treba da pothranjuju vjeru u svoje clanove da bi oni eliminisali strah. Od toga ce imati koristi i tim i kolektiv~ Neki neophodni elementi za postizanje zadovoljstva su: dobri radni uslovi, dobra obucenost, oslobodenost od straha, savjetodavna i druga pomoc, podsticanje pohvale, otvorenost i ko::nuniciranje, adekvatna nadoknada i slicno.

• Medusobno razumijevanje clanova tima - Pazljivim slusanjem pracenjem aktivnosti ooze se objektivno procjenjivati potencijal u znanju, iskustvu, sposobnosti, logici, ubjedljivosti i slicno, koji posjeduje svaki clan tima. Na taj nacin moze se sagledati kaleva je i kolika pomoc potrebna pojedincima u timu, sta ce povecati ukupnu sposobnost tima i omoguciti njegovo bolje funkcionisanje, kao i postizanje boljih rezultata.

• Zajednicki ciljevi tima - Veoma je bitno da svi clanovi tima znaju ukupan zadatak tima (mi zidamo hram u kome cemo se moliti Bogu), jer misija procesa ili nekog podsistema na kome je tim angazovan uvijek se svodi na to da se nesto ·1radi ili napravi za drugog. Zbog toga krajnji cilj treba da bude dodatna vrijednost za proizvod iii uslugu. Tim i svaki njegov clan moraju biti svjesni tog cilja, pa ce i njihova nastojanje biti koncentrisano na taj zajednicki cilj.

• Znanje i informisanost - Svi clanovi tima treba da posjeduju znanja neophodna za realizaciju njihovog zadatka. Pri tom je korisno da zaposleni raspolazu svi::n infmmacijama znacajnim za rad tima, jer takva informisanost uzrokuje povjerenje i lojalnost kolektivu, sto podstice clanove na inovativan i kreativan rad. Veoma je bitno da vode timova ne zadrzavaju samo za sebe povratne informacije od clanova tima, jer bi u suprotnom ogranicili sposobnost tima da dobije kompletnu sliku sistema u kome funkcionise.

25

1.5.3 Karakteristike dobrog timskog rada

Jedan od bitnih kriterijuma za clanstvo u timu, jeste raspolozenost pojedinaca za rad u timu u odnosu na njihove svakodnevne radne zadatke u procesu. Pri tom je bitno da kandidati ispoljavaju volju i entuzijazam za rad u timu. U timu bi trebali ucestvovati odgovomi za ulaze u proces koji se razmatra (intemi ili ekstemi isporucioci), odgovomi za proces, kao i oni koji koriste izlaze iz datog procesa (kupci/korisnici).

Najvecu odgovomost u timu treba da ponesu oni koji su direktno ukljuceni u dati proces, jer najvise znaju o parametrima procesa, a tc je i njihov proces. Takode, prema Adizesu, "rjesenje je tamo gdje je problem", pa bi trebalo i ocekivati, da takvi !judi generisu i najbolja rjesenja.

Inace, smatra se da je za dobar timski rad neophodno sledece:

• Jasna svrha ili namjena tima - Tim treba da ima jasnu misiju, cilj iii zadatak da bi se na osnovu njih utvrdio plan i program rada. Stoga u timu mora biti prisutno razumijevanje kab parcijalni ciljevi clanova tima doprinose zajednickom cilju.

• Razumijevanje uloga i strukture tima- Clar.ovi tima moraju biti svjesni svojih uloga u timu, jer je vodenje poslova podijeljeno na ucesnike, a kontrola realizacije mora biti rijesena na zadovoljstvo cijelog tima.

• Izlazi i reperkusije - Projekti, kao izlazi tima, trebaju biti precizno fommlisani i praceni prema utvrdenom planu. U tom slucaju kvalitet izlaza treba biti visok, a za organizaciju ostvarene pozitivne reperkusije.

• Raznolikost - Tim treba da rado prihvata novog clana koji donosi raznolikost tima (pol, kultura, starosna dc·b i sl.). Ta raznolikost je posebno znacajna za uspjeh tima, jer svi pogledi i misljenja clanova tima (koji su proizvod te raznolikosti) stimulisu i doprinose radnoj atmosferi, a time i rezultatima rada tima.

• Rjesavanje problema i donosenje odluka - Tim treba nastojati da odluke budu prihvacene od svih ili od vecine clanova tima. Razlike u misljenjima se otvoreno diskutuju, a odluke se donose konsenzusom clanova.

• Odnosi tima sa okolinom- Tim treba da je svjestan svoje odgovornosti za utroseno vrijeme i razvijanje neophodnih odnosa i veza sa okolinom, angazuju6i pri tome resurse i gradeci kredibilitet kod vaznih uporista u drugim dijelovima organizacije.

• Samoocjenjivanje - Tim treba periodicno praviti pauze u radu, da bi preispitao svoje funkcionisanje i otkrio moguce nacine poboljsanja svoje efikasnosti. Kriticki odnos prema realizovanim zadacima i sopstvenom radu karakterise potpuna otvorenost i posten pristup.

26

Za uspjesan timski rad nije dovoljno imati pojedince koji posjeduju znanja i vjestine relevantne za rjesavanje odredenih problema iii zadataka, nego je potrebno i poznavanje odredenih metoda i pravila timskog rada.

1.5.4 Grupno mi!Hjenje

Kumulativni efekat dobrog timskog rada moze se predstaviti kao "grupno misljenje" iii "grupna pamet". To misljenje ukljucuje znanje, sposobnost i kreativnost svih clanova tima. Vrijednost grupnog misljenja ogleda se u tome sto ujedinjuje znanja, vjestine i stavove svih individua u jedno kolektivno misljenje.

U svrhu postizanja grupnog misljenja treba uzeti u obzir neke kljucne faktore, kao sto su:

• svi clanovi tima trebaju biti zainteresovani za misiju tima,

• svi clanovi tima moraju se osjecati slobodnim za iznosenje prijedloga,

• svaki pojedinac mora vjerovati u druge clanove tima,

• cijeli tim mora zeljeti konsenzus,

• svi clanovi tima moraju biti saglasni da rjesavanju problema pristupe po principu "pobjednik - pobjednik" .

Treba istaCi da se u ovom slucaju stvarni konsenzus postize u situaciji kada se prezentovano tjesenje iii ideja prihvata od svih clanova tima kao najbolje.

Za ostvarivanje koncepta gmpnog misljenja, tim bi trebalo da slijedi osnovna pravila:

• treba uciti da se slu~aju ideje drugih bez presudivanja,

• provjeravati ideje, a ne !jude,

• traziti prosirivanje ideja ili njihova razjasnjavanje,

• davati konstruktivan doprinos raspravi,

• traziti rjesenja na principu "pobjednik- pobjednik" (tj. bez gubitnika),

• ne robovati starim idejama,

• izbjegavati odbojn::lst i u svakoj ideji traziti nesto sto je dobra stvaralacko,

• izbjegavati debatovanje i ratobornost kod razmatranja ideja,

• ucestalo preispitivati i sumirati ideje,

• spoznati i koristiti snagu clanova tima,

• nauciti slusati/33/.

27

1.6 PRINCIPI SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

Uspjesno vodenje organizacija zahtijeva sistemati~an i transparentan na~in upravljanja. On se moze postici projektovanjem, implementacijom i oddavanjem sistema menadzmenta kvalitetom, Na taj na~in postizu se kontinuirana unapredenja preformansi organiz:tcije kroz duze vrijeme fokusiranjem na kup~eve potrebe i potrebe svih drugih interesnih subjekata. U tom smislu identikovano je 8 principa menadzmenta kvalitetom, koji predstavljaju sveobuhvatna i temeljita pravila ili opredjeljenja oragnizacija prilikom njihovog vodenja ka poboljsanju performansi.

Princip 1 - Usmjeravanje prema kupcima - Organizacije zavise od njihovih kupaca i zbog toga bi trebale razumjeti njihove sadasnje i budu~e potrebe, udovoljavati njihovim zahtjevima i stremiti ka prevaziljllZenju njihovih o~ekivanja ..

Primjena principa zahtijeva da organizacije uCine veci napor za razumijevanje potreba kupaca. To im omogucuje:

• bolje razumijevanje kup~evih potreba i o~ekivanja vezanih za proizvode, isporuku, cijenu, pouzdanost i sli~no,

• povezivanje ciljeva sa potrebama i o~ekivanjima kupaca,

• obezbjedenje uravnotezenog odnosa izmedu potreba i o~ekivanja kupaca i drugih zainteresovanih strana (vlasnici, osoblje, isporu~ioci, lokalna zajednica i drustvo u cjelini),

• povezivanje potreba i o~ekivanja zainteresovanih strana kroz ~itavu organizaciju,

• mjerenje zadovoljstva kupaca i djelovanje prema rezultatima i

• upravljanje vezama sa kupcima.

Princip 2 - Liderstvo - Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i pravaca organizacije. Oni treba da kreiraju i odrZavaju intemu okolinu u kojoj osoblje moze u potpunosti da u~estvuje u postizanju postavljenih ciljeva.

Primjena principa zahtijeva da organizacije u~ine ve6i napor na osposobljavanje menadzera da koriste savremenije stilove vodstva u organizaciji. To im omogucuje:

• da budu preduzetni i da organizaciju vode vlastitim primjerom,

• bolje razumjevanje promjena i odgovor na promjene u okruzenju,

• razmatranje potreba svih zainteresovanih strana,

• uspostavljanje jasne vizije organizacije,

• uspostavljanje sistema vrijednosti i eti~kih principa na svim nivoima organizacij e,

• uspostavljanje povjerenja,

28

• eliminisanje straha,

• obezbjedenje osoblja potrebnim resursima,

• inspirisanje, ohrabrivanje prepoznavanje doprinosa osoblja organizacij e,

• promociju otvorenih i postenih komunikacija,

• edukacija i trening osoblja,

• postavljanje izazovnijih ciljeva i

• efikasniju implemcntaciju strategije za dostizanje ciljeva organizacije.

Princip 3 - Uklju6vanje osoblja - Osoblje na svim nivoima 6ni su§tinu organizacije i njegovo potpuno anga.Zovanje omogucuje da sposobnost osoblja bude iskoriscena u dobrobit organizacije.

Primjena principa zahtijcva od menadzmenta organizacije da obczbjcdi okruzcnje u kome su svi zaposleni sposobni da izvode procese koji su im povjcrcni. To im omogucuje:

• prihvatanjc ovlasccnja i odgovornosti u 1jesavanju problema,

• aktivno trazcnjc mogucnosti za unapredenja,

• aktivno trazcnjc mogucnosti za povecavanjc kompetcncije, znanja i iskustva osoblja,

• slobodna razmjena znanja i iskustva u timovima i grupama,

• fokusiranjc osoblja na stvaranje vrijednosti za kupca,

• inovativno i kr-;!ativno djelovanje osoblja na unapredenju ciljeva organizacijc,

• poboljsanjc predstavljanja organizacije kupcima, lokalnoj zajednici i drustvu u opste,

• povccanjc zadovoljstva u radu osoblja i

• gajiti entuzijazam i ponos osoblja radi pripadanja organizaciji.

Princip 4- Procesni prilaz- Zeljeni rezultati se moze efikasnije ostvariti ako se vezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesima.

Primjcna principa zahtijcva od mcnadzmenta da primijeni procesni prilaz na svc aktivnosti koji se izvoclc u eorganizaciji. To mu omogucuje:

• dcfinisanjc procesa preko kojih se postizu zeljcni rezultati,

.. identifikacija i mjercnje ulaza i izlaza procesa,

o identitikacija veza izmcdu procesa i funkcija u organizaciji,

• procjena mogucih rizika i posljedica proccsa na zaintcrcsovane strane,

• uspostavljanje jasnih odgovornosti i ovlascenja u upravljanju procesnna,

29

• identifikacija zainteresovanih strana za proces i

• razmatranje potreba za obukom, metoca mjerenja, infonnacija drugih resursa za postizanje zeljenih rezul:ata.

Princip 5 - Sistemski pristup menadZmentu - Identifikacija, razumjevanje i menadZment sistemom uvezanih procesa u postizanju ciljeva poboljsava efektivnost i efikasnost organizacije.

Primjena principa zahtijeva od menadzmenta da integrise procese koji se izvode u organizaciji. To mu omogucuje:

• integraciju i usaglasavanje procesa koji uticu na postavljene ciljeve,

• sistemski prilaz struktuiranju procesa radi postizanja ciljeva na najefikasnij i nacin,

• razumijevanje veza izmedu procesa u sistemu,

• kontinuirano unapredenje procesa i sistema i

• prepoznavanje resursa koji ogranicavaju aktivnosti.

Princip 6 - Stalna poboljsanja - Stalna poboljsanja treba da budu stalni cilj organizacije

Primjena principa zahtijeva od menadzmenta da razlicitim mehanizmima podstice proces stalnih poboljsanja u organizaciji. To mu omogucuje:

• rad na stalnim poboljsanjima proizvoda, procesa i sistema treba biti cilj svakog pojedinca u organizaciji,

• primjenu koncepta stalnih poboljsanja na marja i radikalna poboljsanja,

• periodicnua procjenu oblasti za potencijalna poboljsanja,

• stalno povecanje efikasnosti i efektivnosti procesa i sistema,

• obezbijedenje pogodne edukacije i trening svakog clana organizacijc o metodama i alatima stalnih poboljsanja kao sto su:

o Plan-Do-Check-Act ciklus,

o rjesavanje problema,

o reinzenjering procesa i

o inovacija procesa,

• pracenje i stimulacija stalnih poboljsanja.

Princip 7 - Odlu6vanje na osnovu 6njenica - Efektivne odluke trebaju biti bazirane na analizama podataka i informacija.

Primjena principa zahtijeva od menadzmen-ta da odluke donosi na osnovu informacija koje su dobijene mjerenjem, sakupljanjem i analizom relcvantnih podataka u organizaciji. To se postize:

• mjerenjem i sakupljanjem relevantnih podataka i infom1acija,

30

• obezbjedenjem dovoljno preciznih, pouzdanih i pristupacnih podataka i informacija,

• analiziranjem podataka i infonnacija koristenjem validnih metoda,

• razumjevanjem koristi od pogodnih statistickih metoda i

• donosenjem odluka i poduzimanjem akcija baziranih na rczultatima analiza uravnotezenih sa iskustvom i intuicijom.

Princip 8 - Uzajamno korisni odnosi sa isporu~iocem - Organizacija i njeni isporu~ioci su nezavisnosti, pa uzajamno korisni odnosi objema stranama povecavaju sposobnost stvaranja vece vrijednosti.

Primjena principa zahtije\·a od menadzmenta ispomcioca da bolje ovlada sopstvenim procesima, kao i da bolje razumije potrebe i ocekivanja kupca. To omogucuje:

• uspostavljanje veza sa isporuciocima koje uravnote:Zuju kratkorocne dobitkc sa dugorocnim prihodima organizacije, pa i dmstva uopste,

• kreiranje jasnih i ot·vorenih komunikacija,

• iniciranje zajednickog razvoja i stalnog unapredenja proizvoda i procesa,

• zajednicko razumjevanje kupcevih potreba,

• razmjena informacija i buducih planova razvoja i

• priznavanje stalnih poboljsanja isporucioca/15/.

31

1.7 METODE I TEHNIKE ZA POBOLJSANJE SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

Da bi se sto efikasnije i efektivnije mjerile, analizirale i poboljsavale performanse sistema menadzmenta kvalitetom, a time i performanse proizvoda i usluga prema zahtjevima standarda ISO 9001:2000, koriste se razlieite metode i tehnike. Njih su razvila uspjesna preduzeca u cilju zadovoljenja korisnika proizvoda i usluga i drugih zainteresovanih strana.

Ukoliko se primjenjuju korektno, metode i tehnike kvaliteta omogucUJU kontinuirana poboljsanja uz minimalna ulaganja. Poznato je naime, da je kvalitet proizvoda i usluge najvazniji faktor od koga zavisi konkurentski polozaj organizacije na tdistu, jer u danasnjim uslovima kupac na prvo mjesto stavlja kvalitet, a ne cijenu.

Kako zahtjevi kupaca za kvalitetom proizvoda i usluga stalno rastu, tako rastu i zahtjevi za razvojem i primjenom novih i postojecih METODA ILl TEHNIKA ZA ANALIZU I POBOLJSANJE KVALITET A, koje se cesto zovu alati kvaliteta. U prakticnoj primjeni su najcesce sledece metode i tehnike:

• Izbor problema, sa ciljem da se iz grupe p::-oblema iii pitanja u datom trenutku izabere onaj koji zahtijeva najvecu paznju,

• Sakupljanje ideja (Brainstorming i Brainwriting), u cilju usmjerenog prikupljanja i koriscenja ideja veceg broja ucesnika u postupcima upravljanja na svim nivoima,

• SWOT analiza, za odredivanje kako potencijalnih prednosti i slabosti u procesima rada, talco i pogodnosti i opasnosti iz okruzcnja radi izbora najefikasnijih pravaca rjesavanja problema,

• Dijagram toka, za graficko prikazivanje toka procesa koji se analizira,

• Dijagram UZROCI - POSLJEDICA (ISHIKAWA dijagram), za analizu odnosa izmedu odredenog stanja u procesu rada i uticajnih velicina koje uslovljavaju pojavu datog stanja,

• PARETO dijagram (ABC dijagram), za rangiranje uticajnih velicina prema stepenu znacajnosti, utvrdivanje kriticnih podrucja i izbor prioriteta,

• FTA, FMEA, FMECA, za analize otkaza i karakteristika pouzdanosti u slucajevima problema koji obuhvataju analize otkaza i clemente pouzdanosti sistema,

• Poredenje osobina, za potrebe uporednih analiza procesa, djelova procesa ili pojedinacnih proizvodalusluga sa procesima i proizvodima/uslugama drugih organizacija,

32

• Dijagram rasipanja, raji utvrdivanja postojanja meduzavisnosti izmedu velicina koje su predstavljene izdvojenim podacima i oblika i intenziteta korelacije,

• Kontrolne karte, u cilju utvrdivanja ponasanja karakteristika kvaliteta proizvoda/usluga ili parametara procesa,

• Ocjena sposobnosti procesa, radi utvrdivanja njegove sposobnosti na osnovu izvedenih statistickih analiza i primjene kontrolnih karata,

• Analiza upotrebnih vrijednosti, za rangiranje varijantnih rjesenja u slucaju razmatranja ve6eg broja kriterijuma za donosenje ocjene o stanju posmatranog sistema ili procesa,

• Analiza stabla odlucivanja, za donosenje pravovremenih odluka u skladu sa postavljenim ciljevima,

• QFD metoda, za prenosenje pojedinacnih zahtjeva na karakteristike proizvoda/usluge ili procesa u postupcima projektovanja ili poboljsanja,

• Metode planiranja (Mrezni dijagram- PERT, PERT/COST, GANTT -karte), za detaljno definisanje aktivnosti, njihovo planiranje i kontrolu u procesu realizacije slozenih projekata i slicno /36/.

33

1.8 TERMINI I DEFINICIJE

Standard ISO 9000:2000 opisuje osnove sistema menadzmenta kvalitetom i utvrduje terminologiju za sisteme menadzmenta kvalitetom, cijim se prihvatanjem olaksava ostvarenje ciljeva kvaliteta. Nairne, standardizacijom tennina i njihovim razjasnjenjem u rjecniku kvaliteta, omogucava se kvalitetnija komunikacija. Znacaj koriscenja rijecnika u sistemu menadzmenta kvalitetom je prije svega u priblizavanju specificne terminologije ove oblasti korisnicima standarda.

Inace, oblast primjene standarda serije ISO 9000 je ~iroka. Ovako siroka oblast primjene je proizisla iz definicije organizacije koja moze biti kompanija, korporacija, preduzece iii dio preduzeca. Zato svaka organizacija, u zavisnosti od konkreh1e situacije, ima tri uloge: isporuCilac, organizacija i korisnik:

isporucilac orgamzaciJ a --•~ korisnik

Pojmovi i pridruzene definicije u standardu ISO 9000:2000 zbog lakseg proucavanja su grupisani u deset osnovnih tematskih oblasti, a to su:

• Kvalitet,

• Menadzment,

• Organizacija,

• Proces i proizvod,

• Karakteristike,

• Usaglasenost,

• Dokumentacija,

• Ispitivanje,

• Provjera i

• Obezbjedenje kvaliteta mjenih procesa/15/.

Na slikama 1.8 cio 1.17. prikazane su veze izmedu pojmova datim u standardima ISO 9000:2000. Kao sto se vidi, graficki prikazi sadrze tri vrste veza i to: genericka veza, partitativna veza i asocijativna veza.

34

Genericki minos

Kod ovog odnosa podredeni pojmovi, u okviru hijerarhije, nasleduju sve karakteristike nadredenog pojma. Pri tom sadrze i opis karakteristika radi razlike od nadredenog pojma i od koordinirajuCih pojmova, kao na primjer: odnos proljeca, ljeta, jeseni i zime prema pojmu "godisnje doba". Genericki odnosi se prikazuju u obliku stabla, bez strelica (slika 1.18.).

Godisnje doba

proljece ljeto Jesen zima

Slika 1.18 Graficki prikaz generickog odnosa

Partitivni odnos

U ovom slucaju podredeni pojmovi, obrazuju konstitutivne dijelove nadredenog pojma, kao na primjer: proljece, ljeto, jesen i zima, koji se mogu detinisati kao delovi pojma "godina". Partitativni odnosi se prikazuju u obliku "grabulja" (slika 1.19). Pojedinacni dijelovi prikazaju se jednom linijom, a multiplicirani dijelovi se prikazaju duplim linijama.

Godina

I I I I l

prolece ljeto jesen z1ma

Slika 1.19 Graficki prikaz partitivnog odnosa

35

Asocijativni odnos

Kod ovog odrtosa indentifikuje se priroda odnosa izmedu pojmova, u okviru sistema pojmova, u smislu: uzrok i posljedica, aktivnost i lokacija, aktivnost i rezultat, alat i funkcija, materijal i proizvod. Asocijativni odnosi se prikazuju linijom sa strelicama na svakom kraju ( slika 1.20 )

suncano vrijeme • IJio ljeto

Slika 1.20 Graficki prikaz asocijativnog odnosa

Grafi~ki prikaz veza izmedu defmicija i termina

Zahtjev Potreba iii oeekivanje koji su

iskazani, u principu podrazumjevani iii obavezni

t Kvalitet

Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava

4 "'

4 •

Klasa Kategorija ili rang dati

razlicitim zahtjevima kvaliteta, koji se odnose na proizvode,

procese ili sisteme koji pri koriscenju imaju istu funkciju

Sposobnost

zahtjeve.

Spremnost organizacije, sistema ili procesa da realizuju

proizvod koji ispunjava zahtjeve za taj proizvod.

~/ Zadovolienje korisnika

Misljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi

zahtjevi.

Slika 1.21 Pojmovi koji se odnose na kvalitet (3.1)

36

Sistem Menadzment ~ Najvise rulmvodstvo Skup medusobno povezanih Koordinisane aktivnosti za Osoba iii grupa ljudi koja

iii medusobno djelujucih vodenje organizacije i na najvisem nivou vodi elemenata / upravljanje njome. organizaciju iii njome

I I uprrja

Sistem menadzmenta Sistem za uspostavljanje

politike i ciljeva i za ostvarivanje tih ciljeva.

Politika kvaliteta Sveobuhvatne namjere i

vodenje organizacije, koji se odnose na kvalitet, kako ih zvanicno izrazava najvise

rukovodstvo.

t Sistem menadzmenta

lwalitetom Sistem menadzmenta kojim

se, sa stanovista kvaliteta vodi organizacija i njome

upravlja.

Menadzment kvalitetom Koordinisane aktivnosti za

vodenje organizacije u odnosu na kvalitet i

upravljenje njome u tom smislu.

Cili kvaliteta Ono sto se trazi iii zeli

postici u vezi sa kvalitetom.

Stalna poboljsanja Stalna aktivnost na

povecanju sposobnosti za ispunjavanje zahtjeva.

Planiranje kvaliteta

Dio menadzmenta kvalitetom

usredsreden na uspostavljanje

ciljeva kvaliteta ina utvrdivanje neophodnih

operativnih procesa i odgovarajucih

resursa za ispunjavanje ciljeva

kvaliteta.

Upravljanje kvalitetom

Dio menadzmenta kvalitetom

usredsreden na ispunjavanje

zahtjeva kvaliteta.

t ObezbjeJenje Poboljsavanje

kvaliteta Dio menadzmenta

kvalitetom usredsreden na obezbjedenje

povjerenja u to da su ispunjeni zahtjevi

kvaliteta.

kvaliteta Dio menadzmenta

kvalitetom usredsreden na

povecanje sposobnosti da se

ispunjavaju zahtjevi kvaliteta.

1 ~ 1 Efel<tivnost Efikasnost

Mjera realizacije planiranih aktivnosti

i planiranih rezultata.

Odnos ostvarenih rezultata i

upotrebljenih res ursa.

Slika 1.22 Pojmovi koji sc odnosc na manadzmcnt (3.2)

37

Organizacija

/ Grupa !judi, objekata i pripadajuce opreme, sa uspostavljenim odgovornostima, ovlascenjima

i odnosima. ~ Organizaciona struktura

Uspostavljene odgovornosti, ovlascenja i odnosi izmedu osoblja.

~ Infrastruktura

Skup objekata, opreme i usluga neophodnih za rad

organizacije.

Zainteresovana strana Osoba :li grupa koje imaju interes u

performansama iii uspjehu organizacije. I ,- --- -- --,

Isporucilac Organizaeija iii

osoba koje isporucuju proizvod.

Korisnik Organizacija iii

osoba koje primaju proizvod.

Slika 1.23 Pojmovi koji se odnose na organizaciju (3.3)

'Ill II> Proces 'Ill Ill' Proizvod Procedura (postupak)

Utvrden nacin za obavljanje neke aktivnosti

iii procesa.

Skup medusobno povezanih Rezultat procesa. iii medusobno djelujucih aktivnosti koji pretvara

ulazne elernente u izlazne.

/ Projektovanje i razvoj

Skup procesa koji pretvara zahtjeve u specifirane karakteristike iii u

specifikacije proizvoda, procesa iii sistema.

~ Projckat

Jedinsr1en process koji se sastoji od skupa aktivnosti kojima se koordinira i

upravlja, sa datumima pocetka i zavrsetb, a koji se preduzima da bi se

ostvario cilj koji je u skladu sa specificnim zahtjevima, uzimajuci u

obzir i ogranicenja u pogledu vremena, troskova i resursa.

Slika 1.24 Pojmovi koji se odnose na proces i proizvod (3.4)

38

Karakteristika / Osobina na osnovu koje se pravi ' ~ razlika. ~

Sigurnost funkcionisanja Sledljivost Skup svojstava koji opisuje raspolozivost i Mogucnost da se slijedi istorijat,

faktore koji na nju uticu: pouzdanost, primjena ili lokacija onoga sto se pogodnost odrzavanja i logtsticka podrska razmatra

odrzavanju.

Karakteristika kvaliteta Svojstvena karakteristika proizvoda, procesa iii sistema koja se odnosi na

zahtjeve.

Slika 1.25 Po~movi koji se odnose na karakteristike (3.5)

~Zattjev~

Nedostatak (defect) ..____... Neusaglasenost <II llo Usagla§enost Neispunjenost zahtjeva koji se Neispunjenje zahtjeva. Ispunjenost zahtjeva .

odnos~ na predvidenu iii ~ / f\ \~ spwfiranu upotreb~ / / \ 'lit ~

f>reventivna mjera Mjera za

otkianjanje uzroka moguce

neusagiasenostt iii druge nezeljene

moguce situacije.

Korektivna mjera Mjera za

otklanjanje uzroka otkrivene

neusaglasenosti iii druge nezeijene

moguce situacije

Ispravl<::a Mjera preduzeta dab· se odstraniia

otkrivena neusaglasenost.

I

Naknadna dozvola za odstupanje

Dozvoia da se koristi iii prihvati proizvod koji nije

usagiasen sa specifiranim zahtjevima.

Prethodna dozvola za odstupanje

Dozvoia da se odstupi od prvobitno

specifiranih zahtjeva za

proizvod prije realizacije.

Skartiranje Mjera sprovedena na neusagiasenom

proizvodu da se sprijeci njegova namijenjena upotreba.

--- -- I Dorada

Mjera preduzeta sa namjerom da se neusagiaseni proizvod ucini usagiasenim sa zahtjevima.

I Popravka

Mjera sprovedena na neusagiasenom proizvodu da se on ucini prihvatijivim za

namjenjenu upotrebu.

Preklasiranje Promjena klase neusagiasenog proizvoda u ciiju usaglasavanja sa zahtjevima koji se

razlikuju od pocetnih.

Slika 1.26 Pojmovi koji se odnose usaglasenost (3.6)

39

Dokument Informacija i medijum na ----

0___-o.emseonanalazi. D k t d

---- o umen proce ure

Podooi od znaC•j• ~menu" pmeeduru) lnformacija (nije definisano, vidjeti

Specifikacija Zapis Dokument kojim se Dokument kojim se iskazuju iskazuju zahtjevi. dobijeni rezultati ili daju

Poslovnik o kvalitetu Plan kvaliteta Dokument kojim se Dokument kojim se za specificni

definise sistem projekat, proizvod, proces~ ili menadzmenta kvalitetom ugovor utvrduje koje se procedure i

organizacije. odgovarajuci resursi moraju primjeniti, ko mora da ih primjeni i

kada.

dokazi o izvrsenim aktivnostima.

Slika 1.27 Pojmovi koji se odnose na d>Jkumentaciju (3.7)

____-.. Odlucivanje ~ (nije definisano)~

Preispitivanje Objektivan dokaz Aktivnost koja se Podaci koji potvrduju

preduzima da bi se postojanje ili istinitost utvrdile pogodnost, necega. \

adekvatnost i I efektivnost predmetne materije za postizanje postavljenih ciljeva.

Kontrolisanje Vrednovanje usaglasenosti

posmatranjem i procjenjivanjem uz, kada je to pogodno

mjerenje, ispitivanje ili procjenjivanje

primjenom sablona.

Verifikacija Potvrdivanje

~ IIJo Validacija

pruzanjem objektivnog dokaza

da su specifirani zahtjevi ispunjeni.

Ispitivanje Utvrdivanje jedne ili vise karakteristika po

proceduri.

Potvrdivanje pruzanjem objektivnog dokaza da su ispunjeni zahtjevi za specificnu predvidenu upotrebu iii primjenu.

Slika 1.28 Pojmovi koji se odnose na ispitivanje (3.8)

40

Program provjere Skup jedne ili vise provjera

koje treba izvrsiti u Narucilac provjere planiranom ~eriodu, a koje Organizacija koja se

Organizacija ili osoba koje su usmJerene ka provjerava traze provjeru. ' specifitnom cilju. / Organizacija u kojoj se

~ 1 / 'pmvodi pmvje,mnje.

Provjera 1111 • Nalazi provjere Sistematitan, nezavisan i Rezultati vrednovanja

____..- dokumentovan process za prikupljenih dokaza .......--- dobijanje dokaza provjere i provjere prema

Kriterijum provjere njegovo objektivno kriterijurnima provjere. Skup ko~i. tine pol_itik~~ vrednovanje, da bi se I

proced~ra 1h zahtJCVI ~OJ! se utvrdio stepen do kojeg su konste za poredenJe. ispunjeni kriterijumi

provjere.

1 ___... Tim provjerivaca ~ Jedan ili vise provjerivaca

Strucnjak za oblast koji obavljaju provjeru.

( ekspert za oblast) ~ 1 Osoba koja posjeduje specificno znanje iii

ekspertizu o predmetu koji se provjerava. Provjerivac

Osoba koja posjeduje osposobljenost da obavlja

provjeru.

Dokaz provjere Zapisi, izjave o cinjenicama iii druge informacije kojc su

relevantne za kriterijume provjere i koje se mogu

verifikovati.

1 Zakljucak provjere Ishod provjere tima provjerivaca poslije

razmatranja ciljeva provjere i svih nalaza provjere.

Slika 1.29 Pojmovi koji se odnose na provjem ( 3.9)

41

Proces mjerenja (mjerni proces)

Skup operacija za utvrdivanje vrijednosti

Metrolosko potvrdivanje . velit!ine. Skup operacija koji se ~ zahtjeva da se osigura

usaglasen?st _mjerne ~preme 1 sa zahtjevtma za nJenu predvidenu upotrebu. Sistem upravljanilill lllo Metroloska funkcija

mjernim procesom Funkcija sa Skup medusobno povezanih organizacijskom

iii medusobno djelujucih odgovornoscu za elemenata koji je potreban definisanje i primjenu

da se dobije metrolosko sistema upravljenja mjernim potvrdivanje I neprekidno procesom.

upravljanje mjernim procesima.

t Mjerna oprema ......__.. Metroloska karakteristika

Mjerni instrument (mjerilo), Prepoznatljiva osobina koja softver, etalon, referentni moze uticati na rezultate

materijal iii pomocni aparati, iii mjerenja. njihova kombinacija, potrebni da se realizuje mjerni process.

Sl. 1.30 Pojmovi koji. se odnose na obezbedenje kvali::eta mjemih procesa (3.1 0)

42

2. SISTEM MENADZ:\tiENTA KV ALITETOM

2.1 OSNOVNE POSTAVKE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

Standardi serije ISO 9000 za~1tijevaju da se u organizacijama definisu standardni postupci rada, mjerljivi cilje\'i poslovanja i upravljacki postupci koji vade prema utvrdenim ciljevima. Navedeni problem se rjesava projektovanjem, implementacijom, odrzavanjem i pennanentnim poboljsavanjem sistema menadzmenta kvalitetom, koji bi kao rezultat trebalo dati standardan kvalitet proizvoda ilili usluge.

Nairne, da bi bilo koji organizacioni sistem bio efikasan i efektivan njime se treba upravljati na sistematican i transparentan nacin. To se, kao sto je receno, postize projektovanjem, implementacijom, odr:lavanjem (primjenom) i stalnim poboljsanjem sistema menadzmenta kvalitetom, koji ce za posledicu imati permanentno poboljsanje efkasnosti i efektivnosti performansi organizacije, u skladu sa zahtjevima i potrel::ama kupaca i drugih zainteresovanih starana.

Stoga se danas pred organizacije ukoliko zele da se ukljuce u medunarodnu podjelu rada postavlja zahtjev da u svoje procese rada ugrade zahtjeve sistema menadZmenta kvalitetom (QMS) u skladu sa medunarodnim standardima serije ISO 9000:2000. Navedeni standardi definisu minimum zahtjeva koje neka organizacija treba da ispuni da bi se sertifikovala od ovlascene medunarodne institucije.

U naprijed navedenom smislu u seriji standarda IS09000:2000 definisane su osnovne postavke za sistem menadzmenta kvalitetom, a to su:

e kvalitet proizvoda i usluga je dio poslovne politike organizacije, pa istu treba jasno i nedvoscnisleno definisati top menadzment,

• kvalitet proizvoda i usluga obezbjeduje se funkcionisanjem cjelokupne organizacij e,

• svaka poslovna aktivnost u organizaciji treba biti jasno i nedvosmisleno propisana odgovarajucom dokumentacijom, s tim da ista ne bi trebala da sputava kreativnost u procesima realizacije proizvoda i usluga,

• prilikom izvodenja poslovnih aktivnosti treba se striktno pridr:lavati procedura i uputstava za rad,

• odvijanje aktivnosti od znacaja za kvalitet proizvoda ilili usluga treba da bude dokumentovano odgovarajucim zapisima

e sistem menadzmenta kvalitetom treba da bude permanentno kontrolisan, preispitivan i poboi:savan/15/.

43

Da bi se sprovele navedene postavke sistema menadzmenta kvalitetom primarnu odgovornost ima menadzment organizacije. Njemu se u seriji standarda IS09000:2000, za razvoj i primjenu sistema menadZmenta kvalitetom predlazu redosledno sledeCi koraci:

• utvrdivanje potreba i ocekivanja kupaca, • definisanje politike i ciljeva kvaliteta organizacije, • utvrdivanje procesa i odgovornosti neophodnih za dostizanje ciljeva

kvaliteta, • definisanje nacina za izvodenje procesa, • definisanje resursa neophodnih za dostizanje ciljeva kvaliteta, • utvrdivanje nacina mjerenja efektivnosti i efektivnosti procesa, • definisanje nacina za sprecavanje neusaglasenosti i eleminisanje

njihovih posledica i • davanje prioriteta onim unapredenjima koja omogucuju povecanje

efikasnosti i efektivnosti procesa.

Upravo u navedenom smislu je i postavljen m:Jdel sistema menadzmenta kvalitetom (slika 2.1 ). Sa slike 2.1 se vidljivo i redosledno uocavaju sledece faze sistema menadzmenta kvalitetom:

1. Menadzmentje odgovoran da u prvoj fazi (tacke 5.1 -5.5) definise: a. Svoje obaveze za sistem menadzmenta kvalitetom i nacin

djelovanja u smislu njegove realizacije (tacka 5.1) b. Strateski plan oranizacije na osnovu istrazivanja i ispunjavanja

potreba i ocekivanja zainteresovanih strana(tacka 5.2), c. Politiku kvaliteta (tacka 5.3) d. Plan ciljeva i plan sistema menadzmenta kvalitetom u

saglasnosti sa tackom 4.1 (tacka 5.4) i e. Odgovornosti, ovlastenja i sistem komuniciranja u organizaciji

(tacka 5.5)

2. Menadzment treba da u drugoj fazi (tacke 6.1 -6.4) obezbijedi resursc neophodne za implementaciju sistema menadzmenta kvalitetom, i to:

a. Ljudske resurse definisane pravilnikom o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova (tacka 6.2),

b. Infrastruktru (zgrade, sredstava za rad, uredaje, pribore, alate i slicno (tacka 6.3)

c. Radnu sredinu koja obezbjeduje normalne uslove rada najcesce definisane pravilnicima o zastiti na radu i zastiti od pozara (tacka 6.4)

44

w

ll.. ;;l 0:: to-'

5. OD

GO

VO

Ri'IO

ST

RlJK

OV

OD

ST

VA

w

6. ME

NA

DZ

ME

NT

RE

SU

RS

IMA

FA

ZA

2

6.1 Obezbjedenje resursa

6.2 Ljudski resursi

6.3 lnfrastruktura 6.4 R

adna sredina

FA

ZA

I 5.1 O

baveze i djelovanje rukovodstva

5.2 Usredsredenost na

korisnika 5.3 Politika kvaliteta 5.4 P

laniranje 5.5 O

dgovomosti, ovlascenja,

komuniciraJ1ic

4.1 Opsti zahtievi

4.2 Dokum

entacija

FA

ZA

S

5.6 Prcispitivanje

od strane rukovodstva

-·~·

D

~ ~

7. RE

AL

IZA

CIJA

PR

OIZ

VO

DA

f:!

FA

ZA

3

:I: 7.1 P

laniranje realizacije proizvoda ;::j

., 7.2 Proccsi koji se odnosc na korisnika

1-======~=======-1~7.3 P

rojektovanje i razvoj 7.4 N

abavka 7.5 P

roiz\odnp i servis•ranJe 7.6 U

pravljanje uredajima za pracenje i m

jerenje ¢1] 8. I\1JE

RE

!':JE, A

NA

LIZ

A l P

OB

OL

JSA

NJA

FA

ZA

4

8.1 Opstc odredbe

8.2 Pracenje i m

jerenje 8.3 U

pravljanje neusaglasenim proizvodim

a

8.4 Analiza podataka

8.5 Poboljsavanje

dJ

Slika 2.1 M

odel sistema m

enadzmcnta kvalitetom

1.() "<t

3. Menadzment u trecoj fazi treba da planira i obezbijedi realizaciju procesa (tacke 7.1 -7.6) koji ce obezbijediti da se ulazi transfonnisu u izlaze koji su definisani strateskim planom. Tu spadaju sledeci procesi:

a. Planovi za realizaciju transformacionih procesa na osnovu kojih ce se upravljati istim (tacka 7.1)

b. Proces preispitivanja mogucnosti da se zadovoljc zahtjcvi korisnika (tacka 7.2),

c. Proces projektovanja i razvoja proizvoda i/ili usluga prema identifikovanim potrebama kupaca i drugih zainteresovanih strana (tacka 7.3)

d. Proces nabavke ulaza prema zahtjevima iskazanim kroz specifikacije (tacka 7.4) i

e. Proces proizvodnje i servisiranja (ta·Ska 7.5) i f. Proces upravljanja uredajima za pracenje i mjerenje (tacka 7.6).

4. Menadzment u cetvrtoj fazi (tacke 8.1 -8.5) treba da obczbijedi mjerenja, analize i poboljsanja na sledeci nacin:

a. Pracenje i mjerenje procesa, proizvoda, zadovoljstava kupaca i drugih zainteresovanih strana i sistema menadzmenta kvalitetom (tacka 8.2)

b. Upravljanje neusaglasenim proizvodima (tacka 8.3) c. Analizu podataka dobijenih pracenjem i mjerenjem (tacka 8.4) d. Pokretanjc korektivnih i preventivnih mjera radi stalnog

poboljsanja sistema menadzmenta kvalitetom (tacka 8.5).

5. Proces se zavrsava petom fazom u kojoj menadzmcnt trcba da preispituje uspostavljeni sistcm menadzmenta kvalitctom na osnovu izvjestaja predstavnika rukovodstva za kvalitct (tacka 5.6). Tu se zapravo utvrduje da li se ostvaruje strateski plan organizacije, cij i su sastavni dijelovi politika i ciljevi kvalitcta. Rczultat prcispitivanja su planovi poboljsanja. Pri tom se preispituju i po potrcbi mijenjaju politika i ciljevi kvalitcta, a time i strateski plan organizacije. lzmjcnc povlacc redosledno izmjene u sve cetiri naprijed opisane faze.

6. Da bi se uspostavio transparentan sistem menadzmenta kvalitctom sve naprijed navedene faze treba dokumentovati (tacke 4.1-4.2). Stoga su zahtjevi ovog standarda zajednicki za sve ostale tacke, kako je prikazano na slici 2.1.

Kako se ovdje akcenat stavlja na sistem menadzmcnta kvalitetom, kao podsistem menadzmenta organizacije, saglasno zahtjevima medunarodnog standarda ISO 9000:2000, organizacija isti mora, kao sto jc receno, prvo da projcktuje (dokumentuje), a nakon toga implementira, odrzava i stalno unapreduje. Pri tom izuzetan znacaj ima identifikacija procesa rada, na sledeci nacin:

• utvrdivanje ulaznih velicina, • definisanje procesa transfonnacije ulaznih velicina u izlaznc,

46

• utvrdivanje izlaznih velicina, • definisanje kako, gde i sta se mjeri na posmatranom procesu, • utvrdivanje odgovo:-nosti za proces i • definisanje drugih parametara bitnih za razumijevanje procesa.

Prilikom identifikacije pm:esa veoma je bitno permanentno voditi racuna o njihovoj usmjerenosti ka potrebama i ocekivanjima kupaca i drugih zainteresovanih strana. Tom prilikom bitno je utvrditi i logicki redosled aktivnosti procesa rada, kao i njihove medusobne veze koriscenjem odgovarajucih alata kvaliteta. Kao najcesci alat koristi se:

• "Dijagram toka" (slika 2.2) i • IDEF 0 (slika 2.3).

POCETAK

.......... L.... ___ _,

DA +------------------1 Odluka ~<

c KRA.I ~

Slika 2.2 Opsti dijagram toka procesa

47

OGRANitENJA

ULAZN! DOKUMENTI NAZIV AKTIVNOSTI 1 ~ IZLAZN! DOKUMENTI

~ A1 I

l ~m..~""<.';~~...,~ ~«mW~:th~ ,_ m IZLAZN! DOKUMENTl

ULAZN! DOKUMENTI NAZIV AKTIVNOSTI 2 1-A2 ~

«mM$'i)m"M.~M ~)--ilfi~sf>"{~~;~s::~ ~

'------- ""LAZN! DOKlJMEN1 ULAZN! DOKUMENTI NAZIV AKTlVNOSTI 3

A3

""""""""""'"J VLASNIK

Slika 2.3 Dijagram toka procesa prema IDEF 0

Ovdje treba napomenuti da standardi ISO 9000:2COO zahtijevaju da upravlja procesima u "autsorsu". To su procesi neophodni za funkcionisanje posmatrane organizacije, koje izvode organizacije iz okruzenja.

48

2.2 DOKUMENTACIJA SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

2.2.1 Zahljevi za dokumentovanje sistema menadzmenta kvalitetom

Standardi scrije ISO 9000 zahtijevaju da organizacije definisu dokumcntaciju, koja ukljucuje i odgovarajuce zapisc koji su neophodni da se uspostavi, primjenjuje, odrzava i poboljsava sistem menadzmenta kvalitetom sa ciljcm njenog efikasnog i efektivnog funkcionisanja. Pri tom, priroda i obim dokumentacije treba da zadovolji:

• ugovorne zahtjeve kupaca i drugih zainteresovanih strana, • medunarodnc, nacionalne, regionalne i granske standarde, • rclevantne zahtjcvc zakona i propisa, • odlukc organizacijc i • informacije o potrcbama i ocekivanjima drugih zainteresovanih strana.

Dokumentacija moze biti u bilo kom obliku ina bilo kom medijumu, ali jc bitno da bude primjerena potrebama organizacije, kao i da zadovolji slcdece kriterijumc:

• funkcionalnost (brzina odvijanja procesa), • prilagodenost korisniku, • odgovara resursima, • prilagodcnost politici i ciljevima organizacijc, • da zadovaljava sadasnje i buducc potrebe organizacuje i slicno/ 15/.

Dokumcntaciju sistema menadzmcnta kvaliteta u sadasnjoj situaciji u organizacijama najcescc cine:

• usmcni i pismcni, uglavnom, nesistematizovani dogovori, • poscbni intcrni propisi i uputstva za poslove u vczi sa kvalitctom, • izvcstaji o prijcmu i kontroli kvalitcta ulaznih sirovina iii gotovih

proizvoda, • atcsti o kvalitctu, • izvcstaji o troskovima kvalitcta,

• pravilnici iii prirucnici o kvalitetu kao skup propisa kojima sc detinisu poslovi u vczi sa kvalitetom Uavljaju se i u vidu samoupravnog sporazuma o kvalitetu).

Navcdcni oblici dokumcnata o kvalitetu ne daju zadovoljavajucc rezultate u poglcdu:

• cjelovitog i sistematicnog obuhvatanja sistema kvalitcta organizacije, • prilagodavanja promjcnama kojc zahtijeva praksa, promjcnama u

organizaciji ili promjenama u nacinu obavljanja poslova vezanih za kvalitct,

• rcgulisanja odgovornosti za izvrsavanje propisanih zadataka i • opisa i nacina identifikacije konkretnih zadataka, sto otezava njihova

valjano korisccnjc /35/.

49

lpak, prilikom planiranja izrade dokumentacije sistema kvaliteta saglasne sa zahtjevima standarda ISO 9001:2000 obavezno treba analizirati postojecu dokumentaciju. !stu treba koristiti svuda gdje je ona u saglasnosti sa zahtjevima i uspesno se primenjuje, da bi se koristila pozitivna iskustva i rjesenja iz dosadasnje prakse.

Kako se zahtjevi slandarda ISO 9001:2000 svode na potrebu da organizacija: postavi, dokumentuje, uvede, odrhva i stalno unapreduje sistem menadzmenta kvalitetom koji 6e omoguciti usaglasenost proizvoda i usluga sa specifiranim zahtjevima, to korektno definisanje i dokumentovanje sistema menadzmenta kvalitetom ima izuzetan znacaj. Svjetska i domaca praksa sugerisu da dokumentacija sistema kvaliteta, saglasno slici 2.4, ima cetiri nivoa koji istovremeno simboiizuju nivoe nastajanja i odiucivanja. Pri tom:

);;> I nivo: POSLOVNIK KV ALITET A prikazuje uspostavljeni sistem menadzmenta kvaiiteta u skladu sa politikom kvaLteta i dokazuje njegovu usagiasenost sa zahtjevima medunarodnog standard a ISO 9001 :2000;

);;> II nivo: PLANO VI KVALITET A specificiraj·.l procese (procedure) sistema menadzmenta kvaiitetom i resurse koje treba koristiti za specifican proizvod, projekat iii ugovor.

);;> Ill nivo: PROCEDURE iii postupci opisuju naCin i odgovornosti za obavljanje pojedinih procesa rada koji znacajno uticu na kvalitet;

);;> IV nivo: UPUTSTVA koja detaijnije opisuju obavljanje pojedinih aktivnosti procesa rada, te ZAPISI za evidentiran:e podataka o kvalitctu i dokazivanje funkcionisanja sistema menadzmentc. kvaiitetom, kao i drugi dokumenti koji prate njegovo funkcionisanje.

Piramida takode simbolizuje opseznost dokumentacije na svakom nivou/2/.

__ _.. POSLOYNIK KYALITETA (QUALITY MANUEL)

\ __.

PLANOYI KV ALITET A

\ 3. NIVO

--. PROCEDURE PROCESA RADA

\ UPUTSTVA, ZAPISI, OBRASCI. IZY JESTA.II -

Siika 2.4 Struktura dokumentacije Sistema menadzmenta kva11tetom

50

2.2.2 Poslovnik kvaliteta

Poslovnik o kvalitetu ima za cilj da opise nacin funkcionisanja sistema menadzmenta kvalitetom organizacije u skladu sa zahtjevima aktuelnog izdanja medunarodnog standarda ~ISO 9001), u odnosu na koji ce on ocjenjivati i sertifikovati. Sa ciljem unifikacije postupka dokumentovanja sistema menadzmenta kvalitetom, odredene smjernice daje separat standarda ISO 10013:1995- Uputstvo za izradu poslovnika o kvalitetu.

U organizacijama poslovni~ o kvalitetu treba prvenstveno biti namijenjen za:

• sprovodenje utvrdene politike kvaliteta organizacije, • opisivanje uspostavljenog sistema menadzmenta kvalitetom, njegove

dokumentacione osnove, te odgovornosti i ovlascenja menadzmenta za poslovne procese koji znacajno uticu na kvalitet,

• stvaranje dokumentacione osnove za poboljsanje sistema menadzmenta kvalitetom u svim bitn~m poslovnim procesima,

• sveukupno provjeravanje sistema menadzmenta kvalitetom u cilju njegovog stalnog unapredenja i

• prikazivanje sistema menadzmenta kvalitetom ovlascenom scrtifikacionom tijelu za njegovo ocjenjivanje preko trece strane, u cilju utvrdivanja njegove usaglasenosti sa ISO 9001:2000 /2/.

Poslovnik o kvalitetu trcba da se odnosi na dokumentovane procedure, aktivnosti procesa rada i resurse kJji uticu na sistem menadzmenta kvaliteta, koji je projektovan i implementiran saglasno seriji standarda ISO 9000:2000. Uspostavljanje sistema menadzmenta kvalitetom u organizacijama je integracioni dio opste politike njihovog menadzmenta na poboljsanju ukupne pozicije na tr:Zistu uz stah1o zadovoljenje potreba kupaca, povecanju zivotnog standarda radnika, te uspostavljanju sigurnih pravaca rasta i razvoja organizacija.

Ovlasccnje za primjenu poslovnika o kvalitetu ima predstavnik rukovodstva za kvalitet, koji pored os:alih odgovornosti ima odgovornost da direktora organizacije redovno infom1ise o stanju svih elemenata sistema menadzmenta kvalitetom kao i da, na osnovu provedenih analiza, predlaze organizaciona i druga tjesenja u cilju poboljsanja kvaliteta proizvoda i usluga.

Poslovnik kvaliteta jc osnovni dokument sistema menadzmenta kvalitetom. Primjena i nadzor primjene ispravno oblikovanog poslovnika kvaliteta doprinosi ostvarenju slcdeCih efekata:

• daje cjelovit prikaz sistema kvaliteta prema ISO 9001:2000, • odrazava stanjc u sprovodenju sistema menadzmenta kvalitetom, • omogucava da se na efikasan nacin kupcima prezentuje sistem

menadzmenta kvalitetom, • pomaze rukovodiocu funkcije kvaliteta u obavljanju njegovih aktivnosti

vezanih za kvalitet, • sprecava kont1iktne situacije,

51

• regulise duznosti i odgovomost za kvalitet, • sistematizuje postojecu dokumentaciju, dogovore i odluke, • odrzava kontinuitet u politici i nacinu rada, • sistemski pristup obrazovanju kadrova i • razvija pozitivnu klimu za kvalitet u organizaciji /35/.

Uspjesno oblikovanje poslovnika kvaliteta podrazumjeva postovanje odredenih principa koji istovremeno predstavljaju osnovu koncepta poslovnika kvaliteta, a to su:

Cjelovitost- Podrazumijeva da poslovnik mora obuhvatiti sistem menadzmenta kvalitetom u cjelini. To se najednostavnije moze postici ukoliko sc slijede zahtjevi standarda ISO 9001:2000.

Sistemati<Snost- U procesima nastajanja i upotrebe proizvoda iii vrsenja usluga treba postojati ustaljeni iskustveni redoslcd po poznatim fazama i sa razlicitim uticajima na kvalitet proizvoda i usluga. Ncophodno je da se ova iskustva koriste i integrisu po logicnom redosledu.

Dinami<Snost - fl.eksibilnost - Poglavlja i postupci u poslovniku trebaju biti podlozni dopunama i izmjenama. U praksi je uobicajeno da poslovnik nijc uvezana knjiga, nego mapa sa listovima koji se u njega ulazu.

Identifikacija zadataka - Poglavlja i postupci koji se ulazu u poslovnik treba da se odnose na tacno odredene i jasno definisane procese, kojima se mogu utvrditi aktivnosti i nosioci odgovornosti.

Sazet oblik pisanja - Poglavlja i postupci u poslovniku moraju biti napisani sazeto sa jasnim odgovorima na pitanja STA, KAKO i KO treba obaviti odredeni zadatak. Detaljnija objasnjenja i upustva mogu se navesti kao referentni dokumenti.

Usaglasenost - Poglavlja i postupci u poslovniku, s obzirom na njegovu cjelo­vitost, po pravilu se odnose na veci broj ucesnika iz razlicitih dijelova or­ganizacije. Kreatori poslovnika stalno trebaju imati na umu vee dobro poznati iskaz: "kvalitet je posao svih u organizaciji".

Odraz stanja u praksi - Poslovnik je toliko uspjesan koliko jc uspjcsna njcgova primjena i doprinos na poslovima kojima se:

• unapreduje kvalitet procesa, proizvoda ilili usluga i • smanjuju troskovi kvaliteta i drugi gubici zbog gresaka u radu/35/.

U zavisnosti od organizacije i specificnosti sistema menadzmenta kvalitetom poslovnik kvaliteta moze da egzistira u vise varijanti, s tim da isti treba obuhvatiti:

1. predmet i podrucje primjene sistema menadzmenta kvalitetom, ukljucujuci detalje i opravdanje za bilo kaleva iskljucenja,

2. kratak istorijat organizacije, 3. nacin izrade, izdavanja, kontrole i izmjene poslovnika 0 kvalitetu, 4. kratke opise nacina rjesavanja pojedinih zahtjeva i reference za njih,

52

5. opis medusobne povezanosti procesa u sistemu menadzmenta kvalitetom,

6. reference i 7. priloge.

lzradu poslovnika kvaliteta vrsi predstavnik rukovodstva za kvalitet, a odobrenje njcgove primjene vrsi direktor organizacije. Poslovnik kvaliteta je najcesce zbimi dokument kojeg cine:

• • • • •

naslovna strana, sadrzaj, poglavlja poslovnika kvaliteta kao samostalni dokumenti, mapa procesa, prilozi, koji sadrze:

o distributivnu Jista poslovnika, o revizijc poslovnika, o refercntnc procedure i zahtjeve standarda, o zahtjeve standarda i referentnc procedure i o listu rcferentnih procedura.

Naslovna strana najcesce nosi sledece osnovnc podatke o poslovniku kvaliteta i to:

• naziv i znak organizacije, • naslov na srpskom i cnglcskom jeziku, • oznaku tekuceg izdanja, • datum izdanja, • broj kopijc, • imcna i potpisc ov1ascenih lica za izradu i odobravanje poslovnika

kvaliteta/18/.

Poslovnik kvaliteta sc moze dodjcljivati i kao nekontrolisana kopija. Tada se obicno na naslovnoj strani na mestu broja kopije stavlja znak "x". Korisnik nckontrolisanc kopije nc do.Jija izmene poslovnika kvaliteta.

Kontrolu poslovnika kvalitcta treba da vrse predstavnik rukovodstva za kvalitet i direktor organizacijc. Pri tom je svaki korisnik sa listc kotisnika obavczan da izvrsi kontrolu svoje kopi_ic. Ona se vrsi najmanje jcdnom godisnjc u cilju provjcre usaglasenosti poslovnika sa vazeCim izdanjem standarda ISO 900 I :2000, kao i njegove adekvatnosti u odnosu na razvojne i organizacione promjene u organizaciji. Ovu kontrolu organizuje i sprovodi predstavnik rukovodstva za kvalitet sa korisnicima poslovnika kvaliteta.

lzmjcnc poslovnika kvaliteta se vrse izdavanjem poglavlja poslovnika na kojima su izvrsene izmjenc sa oz!Hcavanjem broja revizije. Sve izmjene zapisuju se u listu izmjcna Poslovnika kvaliteta. Novo izdanje poslovnika kvaliteta zamjenjuje prethodno izdanje i sve izvrsene izmjene. Svi korisnici poslovnika kvaliteta sa listc korisnika odgovorni su za azurnost svoje kopije i obavezni su da upoznaju svoje saradnike sa njegovim sadrzajem i vazecim izmjenama.

53

2.2.3 Upravljanje dokumentima sistema menadZmenta kvalitetom

Neophodan preduslov za efikasnu primjenu sistema menadzmenta kvalitetom jeste definisan postupak upravljanja dokumentima koji su obubvaceni sistemom kvaliteta. Organizacija nije ostvarila cilj, bez obzira sto je izradila i najkvalitetnije dokumente, ako ne moze da obezbjedi da se oni pravilno primjenjuju. Stoga se osnovni ciljevi zahtjeva defmisanih u okviru standarda ISO 9000:2000 prakticno se svode na sledece:

• • • •

primjena ~amo preispitanih i odobrenih dokumenata,

primjena samo vazecih verzija dokumenata,

raspolozivost dokumenata na svim mjestima gdje se koriste i

stopostotno uklanjanje zastarjelih dokumenata .

Dokumentima neophodnim za sistem menadzmenta kvalitetom najcesce se upravlja na sljedeci nacin:

• planiranje izrade dokumenata sistema menadzmenta kvalitetom od strane predstavnika rukovodstva za kvalitet (vrsi se na osnovu plana projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom),

• dokumente sistema menadzmenta kvalitetom treba da rade strucni timovi,

• dokumente sistema menadzmenta kvalitetom treba da potpisuje predstavnik rukovodstva za kvalitet,

• dokumente sistema menadzmenta kvalitetom treba da distribuira predstavnik rukovodstva za kvalitet (manje organizacije), ili sluzba za izmjene, arhiviranje i distribuciju dokumentacije (vece organizacije ),

• pokretanje izmjena dokumenata vrsi se prema procedurama za korektivne i preventivne mjere,

• dokumenti spoljnog porijekla se arhiviraju, distribuiraju i prate, kao i intemi dokumenti, s tim da se dobivanjem novih dokumenata stari unistavaju, ili ponistavaju busenjem i

• nenamjema upotreba zastarijelih dokumenata obezbjeduje se povlacenjem starih, prije izdavanja novih dokumenata/35/.

Kada su u pitanju zapisi o kvalitetu, oni trebaju biti identifikovani i oznaceni, a predstavnik rukovodstva za kvalitet (manje organizacije), ili sluzba za izmjene, arhiviranje i distribuciju dokumentacije (vece organizacije), treba da prati stanje izdatih dokumenata. Isti su zaduzeni i za distribuciju i izmjene dokumenata. Pri tom je svaki ucesnik duzan da sa zapisima postup:t prema kar.ti tokova zapisa. Tamo gdje se zapisi arhiviraju odgovomi su zaduzeni da iste arhivaraju i cuvaju prema utvrdenom postupku, da bi se postigla njihova stalna zastita i raspolozivost.

54

Iz navednih razloga proces upravljanja dokumentima sistema mcnadzmenta kvalitetom se najcesce izvodi slcdecim redosledom:

1. Planiranje izrade dokumenata

Planiranje izrade dokumenata sistema menadzmcnta kvalitetom treba da vrsi predstavnik rukovodstva za kvalitet. Podloga za to je plan projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom i spisak potrebnih proccdura izraden u postupku idcntifikacije i opisa poslovnih procesa. Tu se prakticno postojcci spisak procedura dopunjuje sa imenima odgovomih projektanata, strucnim timovima za izradu dokumenata, tc dcfinisanjcm rokova izrade i odobravanja dokumenata.

2. Izrada, kontrola i distribucija procedura i upustava

Strucni timovi trcba da radc procedure i upustva na osnovu znanja steccnih na seminarima i prema upustvima konsultanta. Procedure i upustva sc rade prcma standardnoj formi i sadrzaju.

Tckst procedure sc najcescc izradujc prcma sledccem sadrzaju:

I. CILJ I OBLAST PRIMJENE - odnosi se na dio glavnog poslovnog proccsa koji jc opisan proccdurom,

2. ULAZI U PROCES- navodc sc za proces opisan proeedurom, kao i za aktivnosti procesa rada,

3. OPIS PROCESA- na razumljiv i nedvosmislen nacin navodi sc naCin odvijanja pojcdinih aktivnosti proccsa rada (APR), uz pozivanjc na vezanc dokumentc i zapise,

4. IZLAZI IZ PROCESA- navode sc za proccs opisan procedurom, kao i za aktivnosti procesa rada,

5. ODGOVORNOST- navodi sc naziv odgovornc organizacionc jedinice za svaki proccs opisan proccdurom, kao i za aktivnosti proccsa rada,

6. PRILOZI -- Obavczni prilozi su:

a. Dijagram toka iii dckompozicioni dijagram proccsa i

b. Distributivna lista i prcglcd rcvizija.

Ostali potrcbni prilozi oznacavaju sc narcdnim rcdnim brojcvima.

U prikazu P 2.1 data je proccdura za tjcsavanje problema ncusaglascnosti.

Tckst uputstva sc najccscc izradujc prema sledecem sadrzaju:

I. ULAZI U PROCES- navodc sc za APR

2. OPIS PROCESA RADA- Na razumljiv i nedvosmislen nacin navodi sc nacin odvijanja pojedinih aktivnosti u okviru posmatrane APR.

3. IZLAZI IZ PROCESA- navode se za APR

55

4. ODGOVORNOST- Za svaku APR navodi se oznaka i naziv odgovome organizacione jedinice za njihovo izvodenje.

5. PRILOZI - Obavezni prilozi su distributivna lista i pregled revizija. Ostali potrebni prilozi oznacavaju se narednim rednim brojevima/2/.

Procedure i upustva najcesce odobrava i distribuira predstavnik mkovodstva za kvalitet prema standardizovanom obrascu (najcesce "Distributivna lista i pregled revizija"), koji treba biti sastavni dio procedure i uputstva.

3. Izrada, kontrola i distribucija poslovnika o kvalitetu

Izradu poslovnika o kvalitetu najcesce vrsi predstavnik rukovodstva za kvalitct uz pomoc konsultanta, s tim da isti ovjerava direktor organizacije. Poslovnik o kvalitetu prema zahtjevima standarda serije ISO 9000:2000 treba da ima minimalno sledeci sadrzaj:

a) predmet i podrucje primjene sistema menadzmenta kvalitetom, ukljucujuci detalje i opravdanje za bilo kakva iskljucenja,

b) nacin izrade, izdavanja, kontrole i izmjene poslovnika 0 kvalitetu,

c) kratke opise naCina rjesavanja pojedinih zahtjeva i reference za njih i

d) opis medusobne povezanosti procesa u sistemu upravljanja kvalitctom /15/.

56

I

[ __ _

Prika1. P 2.1

-~ Naziv procesa NEU Siv~: LAt( ENO cTI

D ijagram TR 1::6 Ulazi u proces lz",•Jesta oneusJ~lasc;nostl

0 pis pr ocns :a 'f'tocec:hJ:rr.>n'.. -:.·<~ up1t1Yl.i <U~cn.:. neusag1a~en:t·J..: p!·oL:: ·,• od;;)rD cbf~lJ.'~C ~.e kornpleta.n po~tJ.plli: ~a sit ovirldt'rla .i. rnaknJ J]u·!.l a, pol UJ..:'It oiz vodim~1. i g cc--~i't:·:; p1 ot~·,•od.inJJ, l·.:2.dd n~ is put~ a·,•aju ili tD r.LJ. :Jf;li i:;puni.l.! u:-vrd.enc z<thtjeve. f·o~b.lpi-: se provodi u d:ladusa cbkorupoztGionotu di_iagrarcora. pri}:,lZJ.t'nn! u p1ilogu l

lzlazi iz proces a lzYJeSta: o neu,agla~eno,ti

Odgovorn os t :K::o:.:'.::li:t:.:·o::l.::l _________________ _

Naziv procesa Utvrilinnje i id:>ntifikac.ij~ mmagla~eno'ti

D ijagrarn TR 12 j 1 Ulazi u proccs IzvjcHa: onemagla:enosti

0 pis proces a UtYrdiv:~:nje t-eusaglaSenosti vrSi sc redovnirr. postupci.ma konU ole i li.Jcl::et 8,

_pri fur.au su osno·,•a za odlub1 v .:rie.Ci tehn.id:o-lchn0l0~b. i rroi::vl.•ci.ni. standJrci, kontrolna doku.n1etltacija i/ili ~wnnja da ;.u ll[/O·:~enl J-'ill ;:me hi l:valitet;;. ulaznih r.uaterijc1la, proce~a. poluproizvoda i goto·,•og prol:;::-,•odJ

Neu~aglat.eno~ti se ocnaC:avaju sa kartonon1" Neu::;2gl8~eno " i :;L. v~ ~~~·. 1 ~l

"iule i?-0113 11 da t~ do.1e do nlljeSa.nja neus <2gl~c::n~..)~ti :;a l.l.~i8'f,LJ.~e:-ws b·~lc.:. (i~pra .. ~·an: Ulazni ntaterijal, proizvodi i protobpo·l'i i~ Pogon::1. N<:..::(·'li t•~\jJ reusagl-a~enosti se regi!ib'~u ~edmiCno, a po pot·ebi 1 Ce~c\~ u "r.::·:j~~·:,"lj '"' prei:pitiYanju neusagla!eno:ti" u polje 1 a zal:.tm se pd~·oce posb1p.JL rje~aY<trJa probletna.

lzlazi iz proces a lzvjeHa o nemaglalenosti

Od!JOVornust ~'~~~.."

i I

(),P 1.26''3-'.:)}/0.']/f =J ------

57

Naziv procesa Rje~avanje n;usagla!enosti

Dijagram QM 1262 U I az i u pro ces Izvjeltaj o nem agl aleno sti

0 pis proces a Rukovodilac proizvodnje prima i razmatra "Iz-.jestaj o preispitivanju n;usagla!enosti" za poluproizYode i proizvode, a komercijalni direktor za ulazn; ma!:erij ale. RjelaYanje nemagla~enosti se vrsi na sledeei nocin:

a) Definisanje tje!lenj a za tEmaglasenosti u l. stepenu

U prv om ste~-enu tj e!enje neus agla!enosti predl ate ruL--ov odil ac. proizY mlnje za poluproizvode i proizyode, a komercijalni direktor za ulazne materij ale. Prijedlog re!lenj a se upimje u polje 2- Rje!et~e n;usagla!enosti. Ukoliko isti IE mogu dati rjesenje, problem rjesan komercij alni direktor za poluproizv ode i g otove proizv ode, u dmgom steperru.

b) Definisat~e rje!enja za neusaglalenosti u 2 stepenu

U dmg om s1eperu rje!enje IE US agl aset1osti za poluproizv ode i g otove proizvode predla.Ze Komercijalni direktor. Prijedlog relenja se upimje u polje 2- Rje!lenjemusaglasenost. Ukoliko Komercijalni direktor n;moze dati rjeset~e, problemrjesava Direktor u trocem ste~-enu

c) Definisanje rje!lenj a za n;usaglalenosti u 3. stepenu

Ako se problern ne rijeh, tjesenje neusaglalen;,sti u 3. stepenu donosi u vidu odlulce direktor. Prijedlog resenj a se upimje u polje 3- Odluka po prijedlogu Predloteno rjesenje n;usaglasenosti se dostavlja fwllx.iji Korrt:role za dalju aktivnost.

lzlazi iz procesa Izvjestaj oneusaglasenosti

Odgovornost ::K:.:o:::rrt:r=o:.:la:_ ______________________ _

Naziv procesa Posb.lpanje po tje!lenju

Dijagrarn QM 1263 U I az i u pro ces Izvjeltaj o neus agl a!eno sti

Opis procesa Ftmkcija Konlroleprima dolcument "Izvjeltaj o preispitivanju neusaglaletlosti" i postupa zavisno od rjesenja, a izvle!ltaj o rje!et~u upisuje u polje 4 dostavljenog dokuruenta.

I zl az i i z pro ces a Izvjestaj o nem agl aleno sti

Odgovornost .:.:K::o.:.:n=tro.:.:la=-------------------------

PRll..OZI:

1 . Refererriratli dekomp ozicioni di j agratui

2. Distributivna lista i pregled revizija

QP 12fi;'Yf51QY1 3

58

(Jl

<.0

Izvj

e8ta

j o

neus

agla

seno

sti

DO

E:

QP

126

l_--------------

----

----

~~Q-

_P_l

_2_6

1_SI

_l_S

I_o_

31_1

___

__

__

__

_ ~

Utv

rdiv

anje

i

iden

tifi

kaci

ja

neus

agla

seno

sti

Kon

trol

a

TITL

E

Izvj

esta

j o

neus

agla

seno

sti

Rje

sava

nje

neus

agla

seno

sti

NE

US

AG

LA

SE

NO

ST

I

Izvj

esta

j o

neus

agla

ileno

sti

Post

upan

je

po r

jese

nju

NU

MB

ER

Izvj

esta

j o

neus

agla

seno

sti

4. Izrada, kontrola i distribucija zapisa

Strucni timovi zaduzeni za izradu procedura i uputstava treba da rade i zapise. Isti bi trebali sadr:Zavati: logotip organizacije, naziv dokumenta, oznaku dokumenta i broj revizije, broj lista i ukupno listova, zahtjeve za sistem menadzmenta kvalitetom, datum i potpis referenta koji je izradio dokument i datum i potpis rukovodioca koji je pregledao dokument. Za svaki dokument obavezno treba raditi kartu toka zapisa na najcesce na standardizovanom obrascu "lzt·ada, kontrola i distribucija zapisa" (Slika 2.5), preko koga bi trebalo da se prati stanje izdatih dokumenata.

5. Pokretanje izmjena dokumentacije sistema menadZ1nenta kvalitetom

Pokretanje izmjena dokumentacije sistema menadzmenta kvalitetom iii po potrebi izrade novog dokumenta, procedure ili upustva, najcesce se vrsi pokretanjem korektivnih i preventivnih mjera, a tjede preko stamlardizovanog dokumenta ("lzvjestaj o izmjeni"). Pri tom se najcesce prema radnom upustvu za izmjene (tjede proceduri) izmijenjeni dokumenti iii dijelovi dokumenata distribuiraju, a stari dokumenti ili dijelovi dokumenata povlace i unistavaju.

6. Arhiviranje QMS dokumentacije

Odobreni dokumenti sistema menadzmenta kvalitetom, kao originali predaju se u arhivu organizacije na cuvanje. Arhivirana dokumentacija u sistemu menadzmenta kvalitetom najcesce ima sledeci sadrzaj:

1. Naziv dokumenata/zapisa koji se arhiviraju, 2. Evidencioni broj i datum prvog arhiviranog dokumenta/zapisa, 3. Evidencioni broj i datum zadnjeg arhiviranog dokumenta/zapisa, 4. Rok cuvanja arhiviranih dokumenata/zapisa.

Sadrzaji arhive sc vode u evidencijskim knjigama. Ukoliko arhivirane dokumente treba dati na koriscenje, isti se kopiraju, dobijaju svoj redni broj i preko evidencijske knjige dostavljaju korisnicima.

7. Upravljanje dokumentima spoljnog porijekla

Kada su u pitanju dokumenti spoljnog porijekla (zakoni, propisi, pravilnici, standardi i slicno), isti se upisuju u evidencijsku knjigu, gdje se vodi njihova evidencija, s tim da se u slucajevima dobijanja novih dokumenata stari unistavaju, iii ponistavaju busenjem.

60

i I bzn.

I I I Q0

4

Zapi

."i o

kva

litct

u N<

1ziv

IZR

AD

A,

KO

NT

RO

L;\

I D

IST

RIB

UC

JJ..

\ Z

A!'

ISA

/\ -

;\rh

iva

u·

:5 ""

Sli

ka 2

.5 O

braz

ac "

Izra

da,

kont

rola

i d

istr

ibuc

ija

zapi

sa"

J: .:.-.

:::;,

<

·~

<

-·

2 ~

:/)

Peri

od i

R

EV

/ "'

Cuv

anja

; (g

od)

· O

atu

m

j t_ I

: I

j A/1

5.05

.031

2.3 METODOLOGIJA PROJEKTOV ANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

Smatra se da je projekat "Sistem menadzmenta kvalitetom" prema senJl standarda ISO 9000, jedan od najbitnijih strateskih projekata koji su pokrenuti u svijetu pri kraju XX vijeka. Presudnu ulogu i odgovo::nost za uspjesno odvijanje aktivnosti na projektu ima top menadzment, jer je on najodgovorniji za opstanak, razvoj i rast oraganizacije, koji se postize unapredenjem njenog polozaja na trzistu, kao i povecanjem njene efikasnosti i efektivnosti.

Za realizaciju projekta sistema menadzmenta kvalitetom neophodno je da top menadzment organizacije obezbjediti adekvatne kadrovske, materijalne, finansijske i inf01macione resurse, kao i da imenuje rukovodioca projekta. Po pravilu za rukovodioca projekta imenuje se lice iz reda clanova top menadzmenta, koje je najodgovornije za kvalitet. Ovo lice prema standardima naziva se predstavnik rukovodstva za kvalitet i dodjeljuju mu se odredena ovlascenja i odgovori:J.osti, medu kojima je i uspostavljanje sistema menadzmenta kvalitetom.

Da bi proces projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom dao zeljene rezultate, neophodno je kao prvo izvrsiti obuku top menadzmenta, sa ciljem:

• upoznavanJa sa osnovmm principirna sistema menadzmenta kvalitetom,

• razjasnjavanja pozicije poslovnog sistema u novom okruzenju i shvatanje neophodnosti promjena i

• upoznavanje sa zahtjevima vazecih izdacja medunarodnih standarda sistema menadzmenta kvalitetm, te trendovima razvoja standardizacije i legislative/2/.

Proces projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom najcesce se izvodi kroz sledecih deset faza:

1. Planiranje projekta

2. Definisanje strateskog plana

3. Definisanje poslovnih procesa

4. Uspostavljanje mreze poslovnih procesa

5. Definisanje vlasnika i rezultata procesa

6. Definisanje i opis APR u okviru procesa

7. Implementacija procedura 8. lzrada poslovnika sistema menadzmenta kvc.litetom

9. Interne provjere 10. Priprema za sertifikaciju sistema menadzmenta kvalitetom.

62

2.3.1 Planiranje projekta

Ova faza ima tri etape, i to:

1. Snimak postojeceg stanja- U ovoj fazi vrsi se grubi snimak postojcceg stanja sa stanovista postojanja realnih podloga (baza podataka) na osnovu kojih ce se odvijati transfonnacioni i upravljacki procesi.

2. Analiza postojeceg stanja- Tu se vrsi procjena postojeceg stanja organizacijc sa stanovista funkcionisanja buduceg sistema menadzmenta kvalitetom.

3. Izrada plana relizacije projekta - U ovoj fazi, na osnovu analize postojeceg stanja odrct1uju se planirani termini pocetaka i zavrsetaka svih faza iz procesa projektovanja i implemcntacije sistema menadzmenta kvalitetom.

2.3.2 Definisanje strateskog plana

Proces izrade strateskog plana zapocinjc israzivanjcm eksterne i interne okolinc radi identifikovanja faktora koji ce imati bitan uticaj na fi.mkcionisanjc organizacije. Pri tom jc neophodno idcntitikovati korisnike i druge zaintcrcsovane strane, kao i njihove potrebe i ocekivanja.

Smatra se da jc identifikovanc faktore najbolje prikazati prcko matrice sansi i opasnosti iz poslovnog okruzcnja, kao i jakih i slabih strana organizacije (SWOT matrica). Njihovim suceljavanjem, tc hitickom analizom u proccsu strategijskog planiranja, treba doci do aktivnosti koje ce omoguciti opstanak, razvoj i rast organizacijc. Tc aktivnosti treba da omogucc organizaciji da stcknc odredcnc prcdnosti u odnosu na konkurcnciju, kojc trcba pennancntno odrzavati.

Navcdcnc aktivnosti sc dcfinisu prcko stratcskog plana koji kao izlaz iz proccsa stratcgijskog planiranja sadrzi viziju, misiju, ciljevc, politiku i stratcgiju organizacije.

2.3.3 Definisanje poslovnih procesa

Ova faza projekta sc odnosi na clctinisanjc pos!ovnih proccsa. To su proccsi koji trcba da obezbijcdc projcktovani izlaz, koji jc definisan strateskim planom organizacije. Zato jc vcoma bitno raspolagati cfikasnim i efcktivnim proccsima.

Obzirom da su proizvodi i/ili usluge rezultati procesa, na osnovu kojih sc ocjcnjuje stcpcn rcalizacije strateskog plana, to mnoge organizacije podjednako investiraju u razvoj proccsa i razvoj proizvoda.

Prilikom detinisanja procesa vcoma jc bitno primijcniti procesni prilaz. Prednost takvog prilaza je stalno upravljanjc, kojc omogucuju povratne vezc i medusobna djc!ovanja izmcdu pojcdinih proccsa u sistcmu proccsa. lnacc, sustina procesnog prilaza jc stavljanje akcenta na nacin izvodenja aktivnosti, jcr kvalitct izlaza nc zavisi od kvalitcta ulaza ncgo i od nacina kako sc izvodi proccs. Pokazalo se naimc, da cc izlaz biti planiranog kvaliteta samo ako se izvedc na planiran i adckvatan nacin.

63

Mnogi proces definisu kao specificno ureden skup aktivnosti u vremenu i prostoru, sa jasno definisanim pocetkom, krajem, ulazom i izlazom. To je prakticno struktura namijenjena za izvodenje odredenih aktivnosti. Posto je moguce mjeriti efekte takve strukture, jer ista ima parametre kao sto su troskovi, vrijeme, zadovoljstvo korisnika i slicno, to je iste moguce i unapredivati.

Obzirom na veliki broj aktivnosti u okviru poslovnog procesa, iste se najcesce klasifikacijom (razvrstavanje po unaprijed utvrdenim kriterijumima) grupisu, a zatim razlazu na niz sukcesivnih procesa koji se izvode redno ili paralelno, a za koje se mogu odrediti:

• korisnici (intemi ili ekstemi),

• vlasnici (odgovomi za proces) i

• mjerljivi rezultati poslovanja ( efikasnost i efektivnost).

U naprijed navedenom smislu poslovni procesi se razlafu na glavne poslovnc procese (GPP), koji se dalje rasclanjuju na procese rada (PR), a ovi dalje na aktivnosti procesa rada (APR) (slika 2.6). Navedeni tennini se dcfinisu na slcdeci nacin:

• Glavni poslovni proces (GPP) - Elemenat poslovnog procesa na prvom nivou njegovog rasclanjivanja u kojcm sc obavlja zaokruzcni dio ukupnog zadatka za koji se mogu definisati odgovornosti, ovlascenja i rezultati (najcesce scktori).

• Proces rada (PR)- Zaokruzen dio glavnog poslovnog procesa u kojem sc izvrsava veci broj srodnih aktivnosti za kojc sc mogu dcfinisati odgovomosti, ovlascenja i rezultati (najcesce odjeljenja).

• Aktivnost procesa rada (APR)- Zaokruzen dio proccsa rada u kojcm se obavlja grupa srodnih aktivnosti, ili operacija za koji se mogu definisati ovlascenje, odgovomost i rezultati (najcesce radon mjcsto ).

POSLOVNI PROCES

GPI G P2 ________.. GPn

PRI.l PRI.2 PRI.m ----------------~~--. ... ___. APRI.l.l APRI.l.2 APRI.l.p

~ ~ ... _. Slika 2.6. Rasclanjivanje poslovnog procesa

64

•

2.3.4 Uspostavljanje mreze poslovnih procesa

Prilikom projektovanja sistema menadzmenta kvalitetom u prvom redu treba obezbijediti potpunu povezanost i integritet svih procesa koji uticu na realizaciju strateskog plana. Zato je neophodno razviti mrezu procesa i njihovih interakcija koristenjem sistemskog prilaza, jer SlSTEM cine ne samo njegovi ELEMENT! i njihove KARAKTERISTIKE, nego i njihove medusobne veze (slika 2.7).

Smatra se da identifikacija, poimanje i menadzment medusobno povezanim procesima kao podsistemima u okviru cjelovitog sistema doprinosi efikasnosti i efektivnosti u postizanju ciljeva organizacije. Tu se misli ne samo za transfonnacione, nego i na upravljacke procese koji obuhvataju procese mjcrenja, analize i poboljsanja, kao i procese koji se odnose na odgovomost rukovodstva i menadzment resursima.

Naime, svi procesi koji se odvijaju u okviru neke organizacije su u interakciji medusobno, a neki od njih su u interakciji i sa okruzenjem. Zato je neophodno definisati navedene interakcije. Iste se obicno definisu preko odgovarajuCih dokumenata, kao nosioca infonnacija o stanjima aktivnostima koje su se desavale u toku realizacije procesa.

Slika 2.7. Prikazivanje mrc:Ze poslovnih procesa

2.3.5 Defmisanje vlasnika i rezultata procesa

U ovoj fazi neophodno je da menadzment definise:

• Vlasnike procesa - Tu su misli na definisanjc odgovomih i njihovih ovlastenja i odgovomosti za efikasno i efektivno odvijanje procesa, kao i za ispunjenje zahtjeva korisnika. Pri tom sc vlasnici kao odgovorni za proces prikazuju strelicom odozdo.

• Rezultate procesa - Njih treba definisati tako da omogucuju realizaciju stratcskog plana organizacije. Oni sc najcesce prikazuju tackom na izl:lzu iz procesa (slika 2.8).

65

Ylasnik procesa

Vlasnik procesa

Vlasnik procesa

Ylasnik procesa

Slika 2.8 Prikazivanje vlasnika i mjesta mjerenja rezultata poslovnog procesa

2.3.6 Definisanje i opis APR u okviru procesa

Ova faza zahtijeva da se definisu APR neophodni za transforamciju ulaza u izlaze. Pri tom je veoma bitno imati na umu da su APR koje se odvijaju u okvim procesa u medusobnoj interakciji tako da cine mrezu, kako je prikazano na slici 2.9. Nakon toga neophodno je opisati nacin njihovog izvodenja -tehnologiju (postupak) rada.

Obzirom da je procese neophodno izvesti po propisanoj tehnologij i rada, to se ista prikazuje kao ogranicenje strelicom odozgo. Strelicom odozgo se prikazuju i druga ogranicenja kao sto su zakoni, pravilnici, standardi i slicno. Sa ciljem kvalitetnijeg definisanja i opisa tehnologije po kojoj ce biti izvedene APR predlaze se formiranje timova multifunkcionalnog karaktera.

Vlasnik procesa

Slika 2.9 Prikazivanje mreze APR u okviru procesa rada i ogranicenja

66

Kako sc putem dokumcntacije sistema menadzmcnta kvalitetom prikazujc i ocjcnjujc njegova usaglasenost sa vazecom verzijom odgovarajuceg standarda, to projcktovanju iste treba dati izuzetno veliki znacaj. Naimc, dokumcntacijom sistema menadzmenta kvalitetom 1jcsavaju sc dva osnovna cilja, a to su:

• opis poslovnih procesa u cilju omogucavanja njihovog odvijanja postizanja ciljeva organizacijc i

• dokazivanje usaglasenosti sistema mcnadzmenta kvalitetom sa zahtjcvima standarda.

Smatra se da realizaciju prvog cilja omogucuje proccsni pristup u projcktovanju sistema menadzmcnta kvalitctom. Rcalizaciju drugog cilja omogucujc uzimanjc u obzir zahtjeva standarda tokom projektovanja transformacionih i upravljackih procesa sistema mcnadzmenta kvalitetom. Provjeru je moguce izvrsiti izradom matricc vcza izmcdu projektovanih procesa i zahtjeva standarda, koja dajc informaciju u kojim procesima jc odgovoreno na pojcdine zahtjcvc standarda. Tck nakon izvrscne kontrolc zahtjcva odabranog standarda, zavrscn jc postupak identifikacije i opisa glavnih poslovnih proccsa (GP) i procesa rada (PR) kako transfonnacionog, tako i upravljackog tipa.

Da bi dcfinisani procesi postigli projcktovane rezultatc proccsa, ncopbodno jc dcfinisati resurse (materijalnc, ljudskc, finansijske i infonnacione) ncophodnc za ncsmetano odvijanje proccsa.

2.3.7 Implementacija procedura

lmplcmentacija procedura vrsi se sukccsivno slijcdcci proccs njihovog projcktovanja. Naimc, smatra se da je procedure najbolje projektovati i implcmcntirati rcdoslcdno, slijedeci logiku primijcnjcnu prilikom idcnti fikacije poslovnog proccsa. Da bi se procedure sto cfikasnije implcmentirale, treba izvrsiti dodatnu obuku kadrova, jer sc samo na taj nacin moze postici efikasnija implementacija sistema mcnadzmenta kvalitetom.

2.3.8 Izrada poslovnika sistema menad:lmenta kvalitetom (Quality manuel)

Poslovnik o kvalitetu treba da prikaze uspostavljcni sistem menadzmenta kvalitetom u skladu sa politikom i ciljevima kvaliteta. Zato se on prakticno

odnosi na dokumcntovane postupke sistema menadzmenta kvalitctom koji su namijcnjeni za svcukupno upravljanjc aktivnostima u organizaciji kojc imaju

uticaj na njcn kvalitet rada. On trcba da obuhvati svc primjcnljive clemente

standarda kvalitcta zahtjcvane za organizaeiju.

67

Prepomke za izradu poslovnika kvaliteta date su u separatu standarda IS010013:1995. Iako ne postoji zahtjevana stmktura ili fmmat za poslovnik o kvalitetu, u njemu je potrebno tacna, kompletno i precizno opisati politiku kvaliteta, ciljeve i postupke rada u organizaciju.

Prema /2/, poslovnik o kvalitetu maze:

a) da bude direktna kompilacija (zbirka) dokumentovanih postupaka sistema kvaliteta,

b) da bude gmpa ili odjeljak dokumentovanih postupaka sistema kvaliteta,

c) da bude niz dokumentovanih postupaka za specificne procese,

d) da bude vise od jednog dokumenta ili nivoa,

e) da ima zajednicko jezgro sa prilagodenim prikazima,

t) da bude izdvojen dokument i

g) da ima brojne druge moguce izvedbe zasnovane na potrebi organizacije.

Prakticna primjena ovih prepomka je razlicita, a zavisi od tipa i velicine poslovnog sistema. U praksi stmktura poslovnika najcesce slijedi zahtjeve standarda u odnosu na koji se ocjenjuje sistem menadzmenta kvalitetom. Tu se zapravo na nedvosmislen nacin opisuju nacini kako su u organizaciji rijeseni pojedini zahtjevi standard a ISO 9001.

2.3.9 Interne provjere

Nakon zavrsetka procesa implementacije procedura u procese rada organizacije treba pokrenuti interne provjere. Obzirom da je standardom definisano da iste trebaju obavljati prethodno obuceni interni provjerivaci, to je nacin izbora i obuke internih provjerivaca datu smjernicama za provjeravanje sistema kvaliteta -ISO 10011. Isti se sastoji iz 3 dijela:

1. Provjeravanje

2. Kriterijumi kvalifikovanosti za provjerivace sistema menadzmenta kvalitetom i

3. Vodenje programa provjere.

Prema standardu ISO 10011 prilikom izbora osoba za interne provjerivace treba voditi racuna da one budu nepristrasne i oslobodene od uticaja koji se mogu odraziti na objektivnost. Iste trebaju biti otvorenog karaktera, zrele, da mogu da analiziraju problem i donose odluke, prihvataju situaciju na realan nacin, shvataju ulogu pojedinacnih elemenata u organizaciji kao cjelini i slicno.

68

Internu provjeru, koja se najcesce naziva provjera preko prve strane, treba obavljati timski, samo u izuzetnim slucajevima radi je jedna osoba. Prilikom provjerc odreduje se jedna osoba odgovorna da se proces provjere odvija prema zahtjevima standarda. Ta osoba se zove vodeci provjerivac. Ukoliko provjeru vrsi jcdna osoba, ona je ujedno i vodeci provjerivac.

Ovdje treba napomenuti da sva Iica iz organizacije obuhvacena provjerom treba da postuju i podrzavaju nezavisnost provjerivaca.

Svrha internih provjera jeste da se utvrdi da li su stvame perfomanse sistema menadzmenta kvalitetom u skladu sa projektovanim. Pri tom je bitno da se otkrije sto veci broj neusaglasenosti, da bi se istc mogle otkloniti do momenta ekstcrnog ocjenjivanja sistema menadzmenta kvalitetom. Na taj nacin se prakticno pruza pomoc menadzmentu da efikasnije i efektnije implementira projektovani sistem menadzmenta kvalitetom.

2.3.10 Priprema za sertifikaciju sistema menadzrnenta kvalitetom

Priprema za sertitikaciju- ocjenjivanje sistema menadzmenta kvalitetom vrse se nakon projcktovanja i implementacije istog. Smatra se da je sistem menadzmenta kvalitctom implementiran kada su izvrsene interne provjere (prcporucuju se dvijc interne provjcre) i otklonjenc svc neusaglasenosti kojc su otkrivene tokom provjera. Tada se pristupa izboru seiiifikacionog tijela, ugovaranju i planiranju provjere.

Prilikom izbora sertifikacionog tijela kao osnovni parametar trcba uzeti njegovu poziciju na trzistima od interesa za organizaciju. Pri tom je neophodno uzeti u obzir sledcce kriterijime:

• iskustvo scrtitikacionog tijela u oblasti provjere,

• troskovc ocjenjivanja,

• uccstalost naknadnih ocjenjivanja nakon uspostavljenog sistema,

• prisutnost sertitikacionog tijcla u zemljama (trzistima) od interesa za organizaciju,

• od koga je sertifikaciono tijelo akreditovano,

• reference scrtifikacionog tijcla i slicno/2/.

69

Nakon izbora scrtitikacionog tijcla slijcdi ugovaranjc i planiranjc ocjcnjivanja. Radi obczbjcdcnja pozitivnih nalaza u ocjcnjivanju, scrtifikaciona tijcla provjcru najccsce izvodc u dvije faze:

• planiranjc provjere i

• provjera primjenc.

Planiranje provjerc ima za cilj da:

• prcdstavnik sertifikacionog tijela prikupi odredene infonnacije o organizaciji i

• organizacija stekne utisak o dubini provjerc i o drugim vaznim dctaljima.

Planiranje ocjenc obicno traje jedan dan, samo u izuzetnim slucajevima elva dana. U toku izvodenja faze planiranja ocjcne, planira se proccs ocjcne primjcne sistema menadzmenta kvalitctom, koji se izvodi prema dogovorcnom obimu programu scrtifikacionog tijela.

70

3. ODGOVORNOST MENADZMENTA

3.1 ZNACAJ MENADZMENTA

3.1.1 Menadzeri kao nosioci menadZment funkcije

Mcnadzment kao naucni prilaz problemu upravljanja organizacionim sistemima razvio se kao potreba da se efikasno i efektivno upravlja s!ozenim organizacionim sistemima, s ciljem da oni ostvaruju optimalne rezultate. On se najcesce shvata kao proces oblikovanja i odrzavanja okruzenja u kojem pojedinci radeci zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

Nosioci menadzment funkcije u organizacijama zovu se menadzeri. Oni su zaduzeni za iniciranje, usmjeravanje i koordiniranje !judi i poslova. Istovremeno, menadzeri su odgovorni za rad radnika iii drugih menadzera, jer se u vecini slucajeva menadzeri nalaze u ulozi podredenih i nadredenih u sveukupnom sistemu upravljanja poslovnim procesima.

Zadatak menadzera je i da kapital koji imaju organizacije reprodukuju, umnozavaju, odnosno ekonomski valorizuju na osnovu svojih znanja, strucnosti i iskustva. Da bi to postigli, oni su duzni da obezbijede uslove za kratkorocnu i dugorocnu etkasnost i efektivnost organizacija kojim upravljaju.

Odgovornosti i prava menadzera u organizacijama odredena su njihovom pozicijom (nivoom) u organizacionoj hijerarhiji menadzerskih funkcija. Svaki upravljacki nivo ima specificnu ulogu u upravljanju organizacijom, s tim da su svi nivoi menadzmenta medusobno povezani. Postoje tri nivoa menadzera:

• Top (vrhovni) menadzeri,

• Menadzeri srednjeg nivoa i

• Menadzeri prve linije.

U nadleznosti top menadzmenta je definisanje i sprovodenje strateskog plana organizacije u djelo, pa se on najcesce naziva strateskim menadZmentom. Posto se nalaze na celu organizacije, top menadzeri snose i najvecu odgovomost za njeno uspjesno poslovanje u buducnosti. U njihovoj nadleznosti je i iniciranje, koordiniranje i kontrola rada nizih nivoa menadzera.

Menadzeri srednjeg nivoa najcesce rukovode osnovnim funkcijama u organizaciji (tehnicka priprema, komercijala, finansije, proizvodnja ... ). One se nalaze u vecim organizacijama, gdje dolazi do usloznjavanja poslova, pa se javlja potreba za nadziranje menadzera prve linije. Menadzeri srednjeg nivoa nadziru i usmjeravaju menadzere najnizeg nivoa, a njih nadziru i usmjeravaju menadzeri najviseg nivoa. U nadle:lnosti menadzera srednjeg nivoa je izrada i sprovodenje u djelo taktickog plana organizacije, koja se radi na osnovu strateskog plana donesenog na najvisem nivou organizacije.

71

Najnizem nivou menadzmenta pripadaju rukovodioci neposrednih izvrsilaca. Oni rukovode dijelovima osnovnih funkcija u organizaciji (marketing, prodaja, razvoj, tehnologija ... ). Ovdje menadzer djeluje kao kontrolor i u skladu sa tim prati rad radnika, usmjerava radni proces i radnike i predstavlja licnost preko koje radnici dolaze u kontakt sa menadzerima visih nivoa. Menadzeri prve linije i menadzeri srednjeg nivoa najcesce se zovu zajednickim imenom operativni menadZment /25/.

Prilikom upravljanja organizacijom, da bi postigli utvrdeni cilj, menadzeri izvode proces menadzmenta koji se sastoji od odredenog broja sistemski povezanih faza, odnosno potprocesa ili funkcija. Pri tom se u strucnoj literaturi najcesce pominje sledecih pet osnovnih potprocesa, ili faza:

l. Planiranje - U ovoj fazi definisu se strateski i takticki planovi organizacij e,

2. Organizacija- Ova faza zahtijeva da se definise organizaciona struktura neophodna za sprovodenje planova u djelo,

3. Kadrovi - U ovoj fazi obezbjeduju se neophodni kadrovi detinisani organizacionom strukturom,

4. Vodenje (rukovodenje)- Ova faza zahtijeva da se vodenjem obezbjcdi ostvarenje strateskih i taktickih planova organizacijc i

5. Kontrola- Sluzi u svrhu pracenja stvarnog u odnosu na planirano stanje, te po potrebi pokretanje korektivnih i preventivnih mjera.

Kako je menadzment kao proces stalna aktivnost, to navedcnc funkcijc menadzmenta treba stalno i sukcesivno izvoditi (jedne stalno pokrecu drugc) da bi organizacija postigla postavljenu funkciju cilja. Medutim, istrazivanja su pokazala da menadzeri na razlicitim nivoima upravljanja ne provode isto vrijeme na izvrsavanju pojedinih funkcija, kao sto to prikazano na slici 3.1 /38/.

$ i ~ "' ~ i ;2 "' ~ z < 0

"' 0

0

o' 0 0

Slika 3.1. Vrijeme koje menadzeri provode na izvrsavanju menadzerskih funkcija

72

Takodc, mcnadzerima na razlicitim nivoima upravljanja potrcbnc su i razlicitc vjcstinc, a njihova vaznostj:: prikazana na slici 3.2. Pri tom:

I. Tchnicka vjestina - Podrazumijcva znanjc i umijccc u aktivnostima kojc ukljucuju mctode, procesc i postupkc.

2. Vjestina rada sa ljudima- Tu se misli na sposobnost rada sa ljudima, kao sto su koopcrativnost i sposobnost za timski rad, stvaranjc okruzcnja u kojcm sc !judi osjccaju sigumo i slobodno mogu izraziti svoja misljenja.

3. Vjestina poimanja - To je sposobnost vidcnja "velikc slikc", tj. prcpoznavanja vaznih elcmcnata ll posmatranoj situaciji i razumijcvanjc odnosa mcdu clcmcntima.

4. Vjestina oblikovanja -- Podrazumijcva sposobnost tjcsavanja problema 11ft

nacin koji ce koristiti preduzccu. Naimc, nijc dovoljno samo vidjcti problem, ncgo ga i rijcsiti u okviru datih rcalnosti/38/.

i.llllp.ki 111\!Jl,u.li ..

()

I - .. -- .... ------------------ --1--.,----..--i !

Po~.tot,d.;: po..,l:l

Slikct 3.2. Vjestinc i nivoi mcnadzmcnta

3.1.2 Opredjeljenost menadZmenta za sistem menadzmenta kvalitetom

Prcduslov /;<1 efikasno i cfektivno uvodcnjc sistema mcnadzmcnta kvalitctom u organizaciju jc opredjcljenost njcnog mcnadzcnta. On to trcba iskazati kroz lidcrstvo, posvcccnost i aktivno ukljucivanjc prilikom projcktovanja, implcmcntacijc i odrzavanja sistema mcnadzmcnta kvalitctom. Tu posebnu ulogu ima top mcmtclzmcnt, koji jc duzan da razvijc, implcmentira i sprovcdc sistcm mcnacl':~mcnta kvali:ctom, kao clio stratcskog plana, cime ce sc omoguciti kratkorucna i dugorocna efikasnost i cfcktivnost organizacijc, a time i zaduvoljcnjc potrcba i cX:ckivanja svih zaintcrcsovanih stnma. Pri tom jc ncophodno pu mogucnosti to z.adovoljstvo nc samo postici, ncgo odrzavati i kontinuirano unaprcdivati.

73

U cilju etikasnijeg i cfektivnijcg upravljanja organizacijom, mcnadzmcnt jc duzan zaposlcnima u organizaciji saopstiti svoje namjcre i vrijcdnosti, kojc ce sc odnositi na sistem mcnadzmcnta kvalitctom. Takode, mcnadzmcnt trcba uzcti ucesce ll projektima za poboljsanje, tc trazcnju novih metoda, JjcSenja i proizvoda. Zato jc ncophodno da menadzmcnt dircktno dobija povratnc informacijc o stanju realizacije sistema menadzmcnta kvalitctom, kao i o rcakcijama na preduzctc aktivnosti kojc sc odnose na povccanjc cfikasnosti i cfcktivnosti sistema.

Mcnadzmcnt jc duzan i da stvori takvo okruzcnjc koje ce podstaci ukljuccnost osobUa i njcgov razvoj. Kao bitan element tu sc javlja obczbjedcnjc organizacionc strukturc i resursa koji su neophodni za podrsku stratdkim planovima organizacije.

Top menadzment treba da dcfinise metode za mjerenje pcrformansi organizacijc radi utvrdivanja cia li su planirani ciljevi ostvareni. Tu spadaju slcdccc mctode:

• analiza finansijskih pokazatelja,

• mjcrenje pcrformansi proccsa,

• cksterna mjercnja, kao sto su porcdenjc sa konkurcncijom i vrcdnovanjc prcko trccc stranc,

• ocjcna zapazanja korisnika i ostalih zaintercsovanih strana o pcrformansama isporucenog proizvoda,

• ocjcna zadovoljstva korisnika, osoblja u organizaciji i ostalih zaintcrcsovanih strana i

• mjcrcnjc ostalih pokazatelja uspjcha organizacijc kojc idcntitikujc menadzmcnt/ 15/.

Analiza navcdcnih performansi treba da budc ulazni materijal za prcispitivanje od stranc rukovodstva, da bi sc obczbjcdilo stalno poboljsanjc sistema menadzmcnta kvalitctom i pcrtormansi organizacijc.

Prilikom razvoja sistema mcnadzmcnta kvalitctom vcoma je bitno koristiti principc mcnadzmcnta kvalitetom. Na osnovu njih top mcnadzmcnt trcba da pokaze svoje lidcrstvo u aktivnostima:

• razumijcvanja zahtjcva korisnika, te razumijcvanja njihovih aktuclnih i buducih potrcba i ocekivanja,

• promovisanja politikc i ciljcva za povccanje svijcsti, motivacijc i sto intcnzivnijcg i masovnijcg ukljucivanja zaposlcnih u njihovu realizaciju,

• idcntitikovanja procesa koji uticu na povccanjc vrijcdnosti, odnosno svih koristi za organizaciju,

• utvrdivanja postupaka planiranja buducnosti (vizija, razvoj),

• utvrdivanja postupaka upravljanja promjenama u organizaciji,

• utvrdivanja i saopstavanja svim zaposlcnim smjernica za postizanjc zadovoljstva korisnika i drugih zaintcresovanih strana/35/.

74

Pored stalnih poboljsanja, iii poboljsanja "korak po korak", top menadzment treba da razmatra i mogucnost poboljsanja koja se dobiju reizinjeringom procesa (prelomna promjena), za sta je neophodno obezbjediti znacajnija finansijska sredstva.

Menadzment organizacije treba da obezbjedi da procesi funkcionisu kao efektivna i efikasna mreza. Zbog toga je neopbodno analizirati i optimizirati medusobno dejstvo procesa realizacije i procesa podrske. U tom smislu treba:

• obezbjediti da redosled i medusobno dejstvo procesa budu projektovni za efikasno i efektivno ostvarivanje zeljenih rezultata,

• obezbjediti da ulazni i izlazni elementi procesa budu jasno detinisani i da se sa njima upravlja,

• pratiti ulazne i izlazne elemente radi verifikacije da su pojedini procesi povezani i da funkcionisu efikasno i efektivno,

• identifikovati rizike i upravljati njima,

• ispitivati mogucnost poboljsanja performansi,

• vrsiti analizu podataka radi olaksanja stalnog poboljsanja procesa,

• identifikovati vlasnike procesa i dodijeliti im pune odgovornosti ovlascenja,

• obavljati menadzment svim procesima radi ostvarivanja ciljeva procesa i

• identifikovati potrebe i ocekivanja zainteresovanih strana/15/.

75

3.2 USREDSREDENOST MENADZMENTA NA ZAINTERESOV ANE STRANE

3.2.1 Identiflkovanje zahtjeva zainteresovanih strana

Da bi bilo koja oraganizacija bila uspjesna, ona mora pennanentno da istrazuje eksternu i internu okolinu, radi identifikovanja faktora koji uticu na njenu etikasnost i efektivnost. Pri tom je organizacija duzna i da identifikuje zainteresovane strane, kao njihove potrebe i ocekivanja, te da permanentno povecava njihovo zadovoljstvo. Posto organizacija ima vise zaineresovanih strana za njenu buducnost, a svaka od njih ima svoje potrebe i ocekivanja, koji su cesto i kontradiktorni, to ista mora da odrzi uravnote:len odnos prilikom njihovog uspunjavanja.

U zinteresovane strane spadaju:

• kupci i krajnji korisnici proizvoda i usluga,

• zaposleni u organizaciji,

• akcionari, vlasnici kapitala, investitori,

• isporucioci (dobavljaci, snabdjevaci, podizvodaci) i partneri u poslu,

• drustvena zajednica (npr. banke, lokalna zajednica itd).

ldentifikovanje potreba i ocekivanja kupaca provodi se putem prikupljanja i abrade informacija sa domaceg i stranog tr:lista putem direktnog kontakta, ili obilaska: domaceg i stranog trzista, sajmova, izlozbi, kupaca i na druge pogodne nacinc sa ciljem dobijanja potrebnih informacija o potrebama kupaca i karakteristikama proizvoda. Nakon identifikovanja aktuelnih i buducih potrcba i ocekivanja sadasnjih i mogucih zainteresovanih strana, iste treba prevesti u zahtjeve, saopstiti ih svim zaposlenim, a zatim se usredsrijediti na poboljsanja procesa, da bi obezbjedila vrijednost za identifikovane strane.

Prilikom identifikovanja potreba i ocekivanja zainteresovanih strana najcesce sc posmatraju sledece njihovc performanse:

1. Obezbjedenje zadovoljenja kupaca i krajnjih korisnika - Tu se utvrduju karakteristike proizvoda koje mogu da zadovolje kupca, odnosno la-ajnjcg korisnika, kao sto su:

• usaglasenost proizvoda sa zahtjevima,

• sigurnost funkcionisanja,

• raspolozivost,

• isporuka u roku,

• posleprodajne usluge (odr:lavanjc, servisiranjc itd),

• cijena proizvoda i troskovi zivotnog ciklusa,

76

• bezbjednost proizvoda,

• zakonska odgovornost za proizvod i

• uticaj na zivotnu sredinu.

Stoga organizacije trebaju dokumentovati postupak utvrdivanja karakteristika proizvoda - propisati aktivnosti, odgovornosti, metodologiju prikupljanja informacija o potrebama i zahtjevima korisnika za proizvodom i slicno.

2. Identifikovanje potreba i ocekivanja zaposlenih - Ovdje se identifikuju potrebe i ocekivanja zaposlenih u pogledu:

• zasluga za postizanje ciljeva i efekata, odnosno za zadovoljenje zahtjeva korisnika i drugih zainteresovanih strana,

• zadovoljstva na radu,

• razvoja kompetencije i znanja.

Cilj utvrdivanja ovih potreba i ocekivanja je maksimalna motivacija ukljucenost zaposlenih u zadovoljenju kupaca i krajnjih korisnika.

3. Identifikovanje potreba i ocekivanja vlasnika i investitora - Tu se utvrduju finansijski i drugi rezultati poslovanja koji moraju da zadovolje potrebe vlasnika i investitora.

4. Identifikovanje potreba i ocekivanja isporuCilaca - Ovdje se razmatraju potencijalne koristi od uspostavljenog partnerskog odnosa sa isporuciocima, radi stvaranja vrijednosti za obje strane. Partnerski odnos treba da se zasniva na zajednickoj strategiji, znanju i dobicima i gubicima. Pri uspostavljanju partnerskog odnosa organizacija treba da:

• identifikuje kljucne isporucioce i ostale organizacije kao moguce partnere,

• zajednicki uspostaviti jasno razumijevanje potreba i ocekivanja korisnika,

• zajednicki uspostaviti jasno razumijevanje patinerovih potreba i ocekivanja i

• postaviti ciljeve kojima se obezbjeduju mogucnosti za neprekidan partnerski odnos.

5. Identifikovanje potreba i ocekivanja drustva - Kada je pitanju drustvo, rukovodstvo organizacije treba da:

• pokaze odgovornost za bezbjednost i zdravlje,

• razmatra uticaj na zivotnu sredinu, ukljucujuci ocuvanje energ!Je prirodnih resursa,

• identifikuje odgovarajuce zahtjeve propisa i ostalih nmmativnih dokumenata i

77

• identifikuje aktuelne i potencijalne uticaje svojih proizvoda, procesa i aktivnosti na drustvo u cjelini, kao ina lokanu zajednicu posebno/35/.

Identifikovane potrebe i ocekivanja zainteresovanih strana najcesce se prikazuju tabelarno, kao sto je to dato u Prikazu 3.1.

Prikaz 3. l Zainteresovane strane Potrebe i ocekivanja

K valitet proizvoda

Kupci V e6i asortiman proizvoda Nize cijene Pouzdanost _Qroizvoda Isporuka u roku Servisiranje Povecanje obima proizvodnje Razvoj firme

Vlasnici Zadovoljne kupce Manje troskove Profit Brza naplata potrazivanja Stabilno poslovanje Razvoj partnerskih odnosa

Isporucioci Zadovoljstvo finansijskim rezultatima Zadovoljstvo strucnom pomoci Medusobno povjerenje Vece plate Bolji uslovi rada

Zaposleni Napredovanje u poslu Stimulacije Zadovoljstvo u radu Vece plate Zastita okoline

Drustvena zaj ednica Primjena zakonskih propisa Zaposlj avanj e Primjena zakona

78

Prilikom identifikovanja potreba i ocekivanja zainteresovanih strana veoma je bitno uociti trendove hetanja promjena. Pri tom se raztikuju tri osnovna oblika kretanja promjena i to:

1. Sekulame promjene - One imaju karakter opste dugorocne tendencije jednoznacnog smjera (rasta iti opadanja). Za slucaj da se pojava moze aproksimirati pravom, tendencija se naziva pravolinijskim (sl. 3.3), a za stucaj da se pojava aproksimira krivom, naziva se krivolinijskim trendom (sl. 3.4).

'0 0

~ -'2_D

~ ,_; D..

/ -6 ./" Q)

~

~ ~ __ ,

"C?

I --/ ~ >< rr /

/ ~ _.....

0 I 2 3 4 5 6 7 8 9 IO II

t [god)

Stika 3.3. Pravotinijski trend

'0 0 v ~n

j D. -6

O.J ~ v "C?

k /

J v _...... v rl --......... ~ !--""""

"""" !---

0 I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II

t [god)

Stika 3.4 Krivotinijski trend

79

2. Ciklicne promjene - Odlikuju se pojavljivanjem promjena na isti iii slican nacin u odredenom vremenskom periodu (slika 3.5). Pri tom ciklusi mogu biti razlicite duzine- godisnji, sezonski, ili mjesecni. lnace ciklicne promene mogu u sebi sadrzati i sekularne promene pravolinijskog ili hivolinijskog karaktera.

--

'8 -2!> 5_

-d .., '-=' ·cr-

1\ r\ ~ 1\ r\ T

) / 7 / " / v IV / v rv \

god. I. 2. 3. 4. 5. t [vr.jed._

t ·njanjc ciklusa

Slika 3.5 Ciklicne promjene

3. Neregulisane promjene- To su promjene slucajnog karaktera i one ncmaju nikakvu pravilnost hetanja u odnosu na vrijeme, jer su prouzrokovane ciniocima koji nisu ni u kakvoj zavisnosti od vremenskih perioda (slika 3.6). Uslovljene su poremecenim odnosima u razmjeni sa svijetom, prirodnim nepogodama, ratnim razaranjima, preopterecenjem dijelova sistema i slicnim uticajima slucajnog karaktera/7 I.

~ ---i:i ~ w "5'

/\ / \

/ r-- / \ I /f..--

v \ 1/ v ......-

( I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II tTvr.jed.l

Slika 3.6 Neregulisane promjene

80

3.2.2 Analiza mogucnosti organizacije i okruzenja

U ovoj fazi vrsi se analiza rezultata istrazivanja okoline sa stanovista:

• uticajnih faktora iz okoline koji izazivaju promjene i uticu na . . .. orgamzaClJU 1

• potencijala sa kojima raspolaze organizacija.

Za navedenu analizu razvijen je niz tehnika, a najpoznatija je i najvise se koristi SWOT analiza. Naziv SWOT potice od prvih slova engleskih rijeci:

• S- Strengths, sto znaei snaga, moe, otpomost

• W - Weaknesses, slabosti,

• 0 - Opportunities, sanse, mogucnosti, pogodnosti i

• T- Threats, prijetnje, opasnosti.

Kod nas se umjesto tennina SWOT analiza koristi termin OSPO (Otpomost, Slabosti, Pogodnosti, Opasnosti). U cilju efikasnije primjene OSPO tehnike I. Cosic/7/ je dao neka od pitanja znacajna za OSPO analizu (Prikaz 3.2).

Prilikom SWOT analize treba koristiti sledecu logiku:

• kako mobilisati snage ( otpomost), da bi se iskoristile pogodnosti, • kako ucvrstiti snage (otpomost) da bi se izddale opasnosti, • kako savladati slabosti da bi se iskoristile pogodnosti i • kako izbjegavati slabosti u slucajevima opasnosti.

Kao izlaz navedene analize moze proizaci sledeca strategija dejstva:

• Istrazivanje potreba domaceg i stranog tdista za postojecim inoviranim proizvodima iz proizvodnog programa,

• Razvoj novih proizvoda i poboljsanje performansi proizvoda 1z postojeceg proizvodnog programa,

• Razvoj novih i unapredenje postojece tehnologije, • Obuka kadrova, • Unapredenje misljenja korisnika, • Unapredenje sistema kvaliteta prema standardima JUS/ISO 9000, • PosveCivanje posebne paznje ugovorenim terminima isporuke

servisiranju proizvoda i • Obezbjedenje finansijskih sredstava planski, shodno potrebama

preduzeca angazovanjem povoljnih kredita i iz drugih izvora.

81

Prikaz 3.2

OTPORNOST (0), moe SLABOST (S)

• Znacajna kompetitivnost? • Nejasna strategija ?

• Odgovarajuci finansijski resursi ? • Zastarjela tehnologija?

• Dovoljno znanje i vjestine? • Nedovoljna profitnost ?

• Povoljna misljenja potrosaca ? • Nekvalitetan menadzment ?

• Prepoznatljivost na trzistu ? • Nedovoljna znanja i vjestine '7

• K valitet poslovne strategije ? • Nizak nivo razvojnih aktivnosti ?

• Odgovarajuca tehnologija? • Slab imidz na trzistu ?

• Troskovne prednosti ? • Nedovoljna kompetitivnost

Sposobnost uvodenja novog ispodprosjecna marketinska

• vjestina ?

• proizvoda u realnom vremenu ? • Visoki troskovi ?

• K valitetan menadzment ?

Analiza uslova okoline

POGODNOSTI (P) OPASNOST (0)

• Osvajanje novih trzista ? • Pojava novih konkurenata?

• Prosirenje strukture proizvoda ? • Porast prodaje proizvoda-supstituta ?

• Vetiikalna integracija? • Usporen trzisni rast ?

• Sposobnost ulaza u kvalitetnije proizvodne grane ? • Rast troskova ulaznih materijala ?

• Ubrzan trzisni rast ? • Promjene potreba i ukusa

Visoka pozicija medu potrosaca?

• konkurentnim preduzecima? • Demografske promjene?

82

3.2.3 Izrada strateskog plana organizacije

Da bi organizacija mogla da ispuni identifikovane potrebe i ocekivanja zainteresovanih strana i odrzi uravnotden odnos prilikom njihovog uspunjavanja, ona kao prvo mora da razvije odgovarajuci stratdki plan. On treba da omoguci da se clanovi organizacije i zainteresovane strane ubijede u ispravnost njene projektovane buducnosti.

Zato je u savremenom menadzmentu osnovna podloga i prvi korak u upravljanju, odakle krecu sve ostale aktivnosti, strateski plan organizacije. Obzirom da se na njemu temelji njena rentabilna buducnost, to se ista radi uz stalni nadzor i instrukcije top menadzmenta, jer je on odgovoran za njeno ispravno definisanje i sprovodenje/26/.

lzradi strateskog plana u organizacijama prethodi istrazivanje mogucnosti oragnizacije i okruzenja i SWOT analiza. Tu se procjenjuju kljucne karakteristike za period srednjorocnog plana (u strucnoj literaturi period strategije) (1- 5 godina).

Proces izrade strateskog plana u organizacijama sastoji se od odredivanja:

1. Vizije organizacije,

2. Misije organizacije,

3. Politike organizacije,

4. Ciljeva organizacije i

5. Strategije organizacije.

3.2.3.1 Vizija organizacije

Vizija u poslovnom svijetu znaci dalekosdan pogled o predvidivom i zeljenom razvoju organizacije. Ona treba da ima inspirativnost, jasnocu, izazovnost, prakticnost, izvodljivost i t1eksibilnost realizacije, kako bi je kolektiv prihvatio i radio na njenoj realizaciji. Vizija treba da pokaze smjer kojim organizacija namjerava da ide, kao i da omoguci da se ustanove prioriteti prilikom definisanja misije, politike, ciljeva i strategije.

Obzirom da viziju treba da definise top menadzment, to on pored liderskih osobina treba da ima i vizionarske osobine. Inace, vizionarstvo se iskljucivo vezuje za nadarene osobe, odnosno menadzere, koji imaju sposobnost da predvidaju tokove dogadaja u organizaciji i okolini, jer oni treba da vide buducnost organizacije u potencijalnoj okolini. To podrazumijeva da top menadzment da dobro razumije i postojecu poziciju organizacije u okolini u kojoj djeluje.

83

Vizija treba da omoguci da se clanovi organizacije, kao i ostale zainteresovane strane (kupci, vlasnici, isporucioci i drustvo) ubijede u ispravnost projektovane buducnosti. Naime, da bi organizacija proizvela proizvode i usluge kojim cc zadovoljiti zainteresovane strane, ona se preko tdista mora suocavati sa vecim brojem pojedinaca, institucija i organizacija, koji zele da imaju svoj uticaj na njezinu viziju i ciljeve poslovanja.

Iz naprijed navedenih razloga vizija se najcesce daje preko kraceg jezgrovitog slogana koji sluzi kao poslovna lozinka i njegovog kratkog opisa u nekoliko recenica, koji prakticno pojasnjava kako 6e se vizija ostvariti u buducnosti. Tipican primjer je vizija Daimler-Benza, kojaje data u prikazu P.3.3

Prikaz P 3.3

Primjer Daimler-Benza: Vizija za XXI vijek

Daimler - Benz poznat po proizvodnji Mercedesovih automobila sa imidzom konstrukcionog savrsenstva suocen je sa zestokom konkurencijom japanskih automobila (Toyota i Nissan). Da bi se pripremio za XXI vijek on je svoju misiju koja je glasila "Prodaja visokokvalitetnih luksuznih automobila" zamijenio sa sledecom vizijom "Integralna kompanija prevoznih sredstava koja ce obuhvatiti drumska vozila, zeljeznicu i vazdusni saobracaj". Cilj je fleksibilna svjetska kompanija koja ce se nositi sa dramaticnim promjenama. Naimc, ulaskom u podrucje zeljeznickog i vazdusnog saobracaja kompanija zeli pristup novim informacionim tehnologijama, materijalima i naucnim dostignucima u oblasti prevoza !judi i robe. Zato je kompanija sebi prije definisanja vizije postavila cetiri osnovna pitanja:

1. sta je nas posao?

2. Ko su nasi kupci?

3. sta zele nasi kupci?

4. sta ce biti nas posao?.

Prilikom trazenja odgovora na data pitanja koriscena je OSPO analiza (Otpornost-mo6, Slabosti, Pogodnosti, Opasnosti)/3 8/.

3.2.3.2 Misija organizacije

Misijom se daje identitet organizaciji. Njome se definise sta se zeli biti u buducnosti. To je najcesce period 3-5 godina, s tim da misiju treba preispitivati i i potrebi revidirati svake godine. Misija definise i dalje odreduje njegovu viziju sa aspekta osnovnih opredjeljenja i namjera organizacije. Ona odgovara na pitanje KAKO ostvariti zamisljenu sliku buducnosti. Pri tom se u obzir uzimaju mogucnosti organizacije, sanse i opasnosti u okolini, kao i zahtjevi zainteresovanih strana (vlasnici, zaposleni, kupci, isporucioci i drustvo ).

84

Obzirom da predstavlja okvir poslovanja i razvoja industrijskog sistema, misija se definise preko sledecih elemenata:

1. Svrha postojanja- Istu treba posmatrati kao proces zadovoljenja kupca, a ne kao proces proizvodnje robe. Stoga se svrha postojanja najcesce definise kao potreba okoline koju ce ono zadovoljiti. Njome se prakticno obrazlaze zasto organizacija postoji.

2. Poslovno podrucje- Najcesce se definise pomocu tri dimenzije:

• grupe kupaca koje ce usluziti,

• potrebe kupaca koje ce biti zadovoljene i

• tehnologije kojom ce se zadovoljiti potrebe.

Kada su u pitanju kupci, njih treba grupisati prema potrebama i karakteristikama, a zatim po ciljnim trzistima i geografskim podrucjima. Pri tom treba teziti da se grupe kupaca, tr:lista i geografska podrucja definisu redosledno prema znacaju za organizaciju.

Prilikom definisanja potreba kupaca koje ce biti zadovoljene tu treba definisati grupe proizvoda i/ili usluga redosledno prema znacaju za organizaciju.

Kada su u pitanju tehnologije tu treba definisati najaktuelnije tehnologije na kojima ce organizacija zasnivati svoju proizvodnju i!ili pruzanje usluge.

3. Odnos prema zainteresovanim stranama- Ovdje organizacija treba da ukratko definise svoj odnos prema zaposlenima, kupcima, vlasnicima, isporuciocima i drustvu, jer su to strane zainteresovane za njegovu buducnost. Naime, na osnovu definisanog odnosa sa zainteresovanim stranama, iste trebaju steci kakvu sliku industrijski sistem zeli da izgradi o sebi.

4. Standardi ponasanja u pocetnim fazama su projektovana pravila ponasanja ucesnika u procesima rada, sa tendencijom da postanu realni postupci ponasanja koji ce omoguciti novi kvalitet u donosenju i provodenju odluka. Kao osnovni navode se:

• kooperativnost u postupcima ostvarenja strategije,

• stavljanje energije u sluzbu ostvarenja strategije,

• prilagodavanje uslovima rada u okolini,

• prijatnost i nenametljivost u servisiranju,

• otvorenost za saradnju po horizontali i vertikali,

• briga o razvoju i imidzu,

• obucavanje podrcdenih,

85

• eticnost, moral i postenje u svim situacijama,

• prihvatanje timskog rada i

• razvoj kreativne klime.

5. Pokreta<::ke poluge su vrijednosti u ponasanju ucesnika u procesima rada koje leze u osnovi kulture organizacije, a cesto i drustva. One prakticno proizilaze iz standarda ponasanja. Najcesce se za njih kaze da su to usvojeni standardi ponasanja. Tu spadaju racionalni postupci i moralni principi. Racionalni postupci treba da obezbjede opstanak, rast i razvoj sistema, dok moralni princpi podrazumijevaju pravila ponasanja koja su prihvacena kao vrijednosti u organizaciji radi kvalitetnijeg zadovoljenja zahtjeva korisnika, isporucioca i drustva.

Interesantno je posmatrati pokretacke poluge preduzeca MATSUSHITA ELEKTRONIC iz Japana koje je svoju svrhu postojanja definisanu kao zadovoljstvo u<::esnika materijalnim obiljem-bogastvom nastojalo da ostvari sledecim pokretackim polugama:

• tdnja ka zadovoljenju drustvenih potreba,

• postenje i iskrenost,

• harmonij a i kooperacij a,

• tdnja ka stalnom poboljsanju,

• uljudnost i poniznost,

• prilagodavanje i

• zahvalnost,

sto ukazuje na davanje prioriteta moralnim vrijednostima/38/.

Iz navedenog proizilazi· da misiju organizacije nije lako odrediti. Radi toga i danas najveci broj organizacije nema jasnu misiju. Razloge treba traziti u Cinjenici da se ona bez obzira na nekadasnje postojanje najcesce gubi rastom i osvajanjem novih proizvoda.

U prikazu P 3.4 data je vizija i misija preduzeca XY.

86

Prikaz P 3.4

VIZIJA "lntegralna kompanija za razvoj i proizvodnju nisanskih sprava"

Cilj jc fleksibilna svjetska kompanija koja ce se nositi dinamicnim promjenama. Naime, ulaskom u podrucje razvoja i proizvodnje nisanskih sprava preduzece zcli pristup novim informacionim tehnologijama, materijalima i naucnim dostignucima u oblasti izrade, montaze i prometa nisanskih sprava. MISIJA

Svrha egzistencije Proizvodni program: 1. Dvoglcdi 2. Dm·bini 3. Mikroskopi ... Kupci: lndustrijski sistemi Fakulteti Privatna lica Tehnologije: • Mehanicka obrada

• Povrsinska zastita

• Montaza

• Obrada stakla

• Pjcskarenje

• CAD/CAM

Odnos prema zainteresovanim stranama • kupcima ccmo obezbjediti kvalitetne proizvode koji u potpunosti

zadovoljaju i prevazilaze njihova ocekivanja, • zaposlenima cemo obczbjediti sigurnost egzistencije i omoguciti

obuku radi uspjesnijeg prihvatanja novih metoda rada, • akcionarima cemo ostati vjemi, stiticemo i povecavati vrijcdnost

njihove investicije, • ulozicemo odrcdena finansijska sredstva u razvoj procesa kljucnih

isporucioca, • redovno cemo izmirivati obaveze prema drustvu i • vodicemo racuna 0 zastiti okoline.

87

Prikaz P 3.4(Nastavak)

Standardi ponasanja

• • •

kooperativnost u postupcima ostvarenja strategije preduzeca, stavljanje energije u sluzbu ostvarenja strategije preduzeca, prilagodavanje uslovima rada u okolini,

• • • • • • • •

prijatnost i nenametljivost u marketingu, prodaji, nabavci i servisiranju, otvorenost za saradnju po horizontali i vertikali, briga o razvoju i imidzu preduzeca, briga menadzmenta za obucavanje podredenih, eticnost, moral i postenje u svim situacijama, prihvatanje timskog rada, razvoj kreativne ldime u preduzecu i ostvarenje aktivne uloge menadzmenta u ostvarenju standarda ponasanja.

Pokreta~ke poluge

Racionalni postupci:

• osposobljavanje menadzera za upravljanje i timski rad i • osposobljavanje kadrova za kultumo, kvalitetno, prijatno i nenametljivo

izvrsavanje zadataka.

Moralni principi: • teznja ka zadovoljenju drustvenih potreba, • postenje i iskrenost, • tdnja ka stalnom poboljsanju, • uljudnost, • prilagodavanje i • zahvalnost.

3.2.3.3 Politika organizacije

U cilju efikasnijeg projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom, top menadzment organizacije treba utvrditi politiku organizacije kojom se definise okvir (nacela, princpi ... ) za ostvarenje ciljeva. lnace, pojam politika je vezan za grcku rijec "politicos", koja oznacava javne poslove i vjestinu vodenja poslova ka ostvarenju postavljenih ciljeva. Razlikuju se primame i sekundame politike. Primame politike u funkciji misije i ciljeva utvrduje funkcija upravljanja organizacijom, a ostale funkcije na bazi primarnc politike utvrduju posebne sekundame politike, od znacaja za efikasno odvijanje procesa rada.

88

Kao osnovne politike u organizaciji pominju se:

• Poslovna politika,

• Politika istrazivanja i razvoja,

• Politika upravljanja proizvodnjom,

• Politika odr2avanja sredstava za rad,

• Politika ostvarivanja sistema kvaliteta,

• Politika obrazovanja, usavrsavanja i zaposljavanja kadrova,

• Politika povecanja stepena motivacije ucesnika u procesu rada,

• Politika finansiranja i

• Politika investiranja/7/.

Politike trebaju da usmjeravanjem procesa planiranja doprinesu da se ciljevi organizacije ostvare. Zbog cinjenice da ciljevi i politika zajedno sa misijom odrazavaju sistem vrijednosti organizacije, cesto se postavlja pitanje da li prilikom postavljanja politike treba ukljuciti i ciljeve. Smatra se da ciljeve i politiku treba istovremeno donositi, jer ciljevi ukazuju na stanja i situacije kojc sc zelc postici, a politika ukazuje na nacela, stavove, principe i kriterijume kojima se treba rukovoditi u ostvarenju definisanih ciljeva.

Politika je, dakle, planska odluka kojom se preciziraju principi, stavovi i kritcrijumi za usmjeravanje odluCivanja i dejstava u poslovanju organizacije. Ona treba da pomogne menadzerima prilikom donosenja odluka, pa se stoga i definise u zavisnosti od tri grupe relevantnih faktora koje treba posmatrati dinamicki, a to su:

• konkretne mogucnosti sa kojima organizacija raspolaze, odnosno limitirajuci faktori,

• ciljcvi koje organizacija zeli ostvariti fmmulisanom politikom i

• instrumenti koji stoje na raspolaganju organizaciji, da pri datim uslovima realizuje postavljene ciljeve.

lz navedenog proizilazi da politika usmjerava odluke menadzerima prilikom planiranja i zato predstavlja polaznu osnovu za donosenje odluka u svakodnevnom poslovanju organizacije. Ona se formulise za sva znacajna podrucja rada i predstavlja relativno stalnu plansku odluku, koja se primjenjuje na sve situacije koje se ponavljaju.

Politika je, ustvari, unaprijed zauzet stav u vezi sa pitanjima koja ce se javiti u poslovanju organizacije i zahtjevati da se o njima donese odluka. Za nju se cesto kaze da izrazava filozofiju, principe, svrhu i vrijednosti organizacije, jer je ona deklaracija o njenim namjerama, obavezama i odgovomostima. U isto vrijeme, politika inicira i nacin na koji organizacija zeli da obavi svoje aktivnosti.

89

Kao element ukupne poslovne politike proistekle iz potreba i ocekivanja kupaca, treba da se utvrditi politika kvaliteta kojom se definisu osnovni ciljevi u vezi sa kvalitetom procesa, proizvoda i usluga, te obaveze svih zaposlenih u njenom ostvarivanju. Da bi se politika kvaliteta ispravno implementirala, razumjela i odrzavala, neophodno je izvrsiti obuku svih zaposlenih od strane neposrednih rukovodilaca. Stoga se, prilikom formiranja politike, treba pridrzavati odredenog redosleda aktivnosti, kako slijedi:

U prvoj fazi treba definisati politiku, odnosno stavove, principe, pravila i kriterijume, kojih se organizacija treba drzati pri izboru instrumenata i njihove kombinacije za efikasno ostvarivanje ciUeva.

Druga fazaje objavljivanje definisane politike, jer je to nacin da se svi upoznaju sa BJOrn.

U trecoj fazi vrsi se objasnjenje politike, zato sto je njeno razumijevanje i prihvatanje pretpostavka za uspjesnu primjenu. Nairne, smatra se da ce odluke menadzera biti konzistentnije, a sistem efikasniji i efektniji ukoliko je politika jasnija i bolje shvacena.

Cetvrta faza odnosi se na primjenu politike, iz razloga sto se samo tu mogu uociti njene lose i dobre strane.

u petoj fazi vrsi se interpretiranje politike, jer je istu tesko fonnulisati tako jasno da se u potpunosti iskljuce pitanja u vezi njene primjene na posebne situacije koje se javljaju u poslovanju organizacije.

Sesta faza se odnosi na kontrolu politike. Nju treba da vrse odgovarajuci nadle:Zni organi, odnosno organi koji su je usvojili, jer nepostovanje politike generise uslove za neefikasno upravUanje procesima rada/17/.

Tekst politike kvaliteta se sa istim ciljem istice na pogodnim mjestima u organizaciji, kako bi bio u svakom momentu dostupan svakom radniku. Pri tom, saddaj politike kvaliteta se preispituje prilikom redovnih preispitivanja stanja sistema kvaliteta, radi postizanja njene stalne adekvatnosti.

Top menadzment treba da iskoristi politiku kvaliteta kao sredstvo ka vodenju organizacije ka stalnom unapredenju efektivnosti sistema menadzmenta kvalitetom. Prilikom uspostavljanja politike kvaliteta treba se razmotriti:

• nivo i vrsta buduceg poboUsanja koje je potrebno organizaciji da bi bila uspjesna,

• ocekivani ili zeljeni stepen zadovoljenja korisnika,

• licno usavrsavanje osoblja u organizaciji,

• potrebe i ocekivanja ostalih zainteresovanih strana,

• resurse koji su potrebni da se preduzmu dalji koraci u odnosu na korake koje iziskuju zahtjevi standarda ISO 9001 i

• 'potencij alne doprinose isporucilaca i partnera/ 15/.

90

Inace, politika kvaliteta se moze koristiti za poboljsavanje pod uslovom:

• da je uskladena sa vizijom i strategijom najviseg rukovodstva u pogledu buducnosti organizacije,

• da omogucava da se ciljevi kvaliteta razumiju i da se postavljaju u cij eloj organizacij i,

• da pokazuje obaveze i djelovanje top menadzmenta u vezi sa kvalitetom i obezbjedenjem odgovarajucih resursa za ostvarivanje ciljeva,

• da pomaze promociju posvecenosti kvalitetu u cijeloj orgamzaClJl, sa jasnim vodenjem od strane najviseg rukovodstva,

• da obuhvata stalno poboljsanje u pogledu zadovoljenja potreba ocekivanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana i

• da j e efektivno fonnulisana i efikasno saopstena/15/.

Kao deo ukupne politike kvaliteta mogu se predvidjeti specijalne 1zpve (dekleracije) o kvalitetu, koje treba dati direktor organizacije. One trebaju biti kratke i jasne, a mogu biti namijenjene kupcima, poslovnim partnerima, zaposlenima u organizaciji i drugim zainteresovanim stranama. Navedene izjave daju vece obaveze direktoru i organizaciji, a njihovo neispunjavanje daje vecu te:Zinu promasajima organizacije i vodi ka njenoj vecoj kompromitaciji.

Iz navedenih razloga, menadzment je odgovoran da politika kvaliteta bude razumljiva za sve u organizaciji i da se sprovodi na svim nivoima. Upravo zato se izjava o kvalitetu javno publikuje na svim pogodnim mjestima, a neposredni rukovodioci su obavezni da o njenom sadr:Zaju upoznaju sve zaposlene.

U prikazu P 3.5 data je izjava o kvalitetu preduzeca iz oblasti prehrambene indistrij e.

91

Prikaz P 3.5

POLITIKA KVALITETA

Vizija preduzeca "XY" je fleksibilna evropska kompanija koja ce se nositi sa dinamicnim promjenama. Naime, ulaskom u podrucje proizvodnje mesa i preradevina od mesa, preduzece zeli pristup novim informacionim telmologijama, materijalima i naucnim dostignucima u oblasti proizvodnje mesa i preradevina od mesa.

Navedenu viziju preduzece zeli ostvariti zadovoljenjem potreba i zelja zaposlenog osoblja, vlasnika, isporucioca i drustvene zajednice preko zadovoljstva kupaca kvalitetom nasih proizvoda.

Za ostvarenje vizije preduzece "XY" uspostavlja sledecu politiku kvaliteta:

1. Povecanje efikasnosti i efektivnosti preduzeca, razvojem i unapredenjem sistema menadzmenta kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000:2000.

2. Zadovoljstvo kupaca nivoom kvaliteta, konkurentnoscu cijena i rokom isporuke nasih proizvoda.

3. Otvorenost za saradnju sa svim zainteresovanim stranama (kupci, isporucioci, zaposleni, drustvena zajednica) na unapredenju sistema menadzmenta kvalitetom.

4. Obuka kadrova u cilju prihvatanja, odrzavanja i poboljsanja sistema menadzmenta kvalitetom.

5. Unapredenje misljenja korisnika nasih proizvoda kroz postenje, uljudnost i teznju ka stalnom poboljsanju kvaliteta nasih proizvoda.

6. Obezbjedenje standardnog kvaliteta gotovih proizvoda kroz nadzor nad bitnim karakteristikama proizvoda i procesa.

7. Zastita okoline je obaveza svih zaposlenih.

Banja Luka, maj 2004. Direktor

92

U sklopu politike kvaliteta, definisu se i politike kvaliteta po funkcijama sistema, jer politika kvaliteta organizacije nastaje usaglasavanjem politike kvaliteta po funkcijama, za cije kreiranje, donosenje i sprovodenje najvecu odgovornost snosi top menadzment organizacije.

U prikazu P 3.6 data je politika kvaliteta organizacije iz oblasti prehrambene industrije.

Prikaz P 3.6

POLITIKA:

PRIMARNA POLITIKA

• efikasnost i efektivnost preduzeca podizati kupovinom savremene opreme umjesto povecanja broja radne snage

• opstanak, razvoj i rast preduzeca primarno ostvarivati sopstvenim razvojem

• kompetentnost ucesnika u procesima rada stalno podizati programiranim obukama

• preisp1ttvanjem sistema kvaliteta u relevantnim tenmmma, korektivnim i preventivnim mjerama vrsiti stalna unapredenja postupaka rada

• preventivno odr:lavanje vrsiti na osnovu utvrdenog stanja opreme

• uslove rada drzati u okviru utvrdenih granica

• motivaciju i komunikaciju stalno podizati na visi nivo

• obezbjedenje finansijskih sredstava za kupovinu savremene opreme, da bi se ostvarilo povecanje obima proizvodnje, umjesto da se povecava broj radnika

• produktivnost rada podizati osavremenjavanjem tehnoloskog procesa, inovacijama i unapredenjem postupaka rada

• zadovoljstvo kupaca podizati nivoom kvaliteta, pouzdanoscu, konkurentnoscu cijenama i rokom isporuke nasih proizvoda

• potrebe i zeUe kljucnih isporucioca tretirati kao ulazne zahtjeve za sistem kvaliteta

• zastita okoline je obaveza svih zaposlenih.

93

SEKUNDARNE POLITIKE

Predstavnik rukovodstva za kvalitet

• povecanje efikasnosti i efektivnosti preduzeca, vrsiti razvojem i unapredenjem sistema upravljanja kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000:2000

• otvorenost za saradnju sa svim zainteresovanim stranama (kupci, isporucioci, zaposleni, drustvena zajednica) na unapredenju sistema upravljanja kvalitetom

• unapredenje misljenja korisnika nasih proizvoda kroz postenje, uljudnost i teznju ka stalnom poboljsanju kvaliteta nasih proizvoda.

Komercijala

• pratiti dostignuca konkurencije i o tome izvjestavati direktora i raZVOJ

• osvajati nova trzista u skladu sa planiranom prodajom

• vanrednim naporima vracati izgubljena tdista

• istrazivanje potreba trzista za postojecim proizvodima

• istrazivanje potreba trzista za inoviranim proizvodima

• istrazivanje potreba trzista za proizvodima koji su u planu osvajanja

• istrazivanje tr:lista nabavke

• izbor isporueioca vrsiti na osnovu propisanog postupka

Razvoj

• uskladivanje plana razvoja i osvajanja novih proizvoda tehnologija vrsiti zajedno sa komercijalnom funkcijom

• razvoj i osvajanje novih proizvoda vrsiti primarno sa sopstvenim kadrom

• istrazivati stanje konkurentskih proizvoda i uporedivati sa sopstvenim stanjem

• razvoJ 1 osvajanje novih metoda upravljanja procesa rada vrsiti uz pomoc konsultanata

94

organizacij e

Proizvodnja

• motivaciju radnika vrsiti kroz stimulacije i uspostavljanje normativa rada

• preventivno oddavanje vrsiti na osnovu utvrdenog stanja opreme

• uslove rada ddati u okviru utvrdenih granica

Kontrola

• obezbjedenje standardnog kvaliteta gotovih proizvoda kroz nadzor nad bitnim karakteristikama proizvoda i procesa

Finansije

• obezbjedenje finansijskih sredstava za obrtna sredstva vrsiti povecanjem stepena naplativosti, koeficjenta obrta angazovanjem povoljnih kredita

• stepen naplativosti povecavati stimulisanjem brzine uplata

• planiranje i analiza finansijskih sredstava treba biti sastavni dio procesa rada

Obuka

• obuku i pracenje stanja kadrova vrsiti prema postupcima definisanim u standardima ISO 9001

• obuku kadrova vrsiti u cilju prihvatanja, odrzavanja poboljsanja sistema upravljanja kvalitetom

3.2.3.4 Ciljevi organizacije

Preko ciljeva odreduju se teznje organizacije u buducnosti po pojedinim segmentima poslovanja bitnih za njen uspjeh. To su zapravo buduca zeljena stanja i rezultati koje je potrebno ostvariti planiranim i organizovanim aktivnostima pojedinih struktura organizacije. Stoga ciljevi direktno ili indirektno uticu na sve aspekte poslovanja organizacije, pa se sve njegove aktivnosti koriguju i usmjeravaju ka postavljenim ciljevima. Sa stanovista ostvarenja ciljeva ocjenjuje se racionalnost odluka, pa citav postupak planiranja otpocinje sa ciljevima odnosno, preispitivanjem njihove racionalnosti, konzistentnosti i strukture.

95

Radi uloge ciljeva u procesu planiranja i citave aktivnosti organizacije, njih nije preporucljivo cesto preispitivati i mijenjati. Oni treba da se modifikuju samo ako se bitnije mijenjaju uslovi rada organizacije. Njih ne treba mijenjati ako se uoci da ce oni biti prebaceni ili podbaceni, zbog njihove uloge da usmjeravaju aktivnosti ka zeljenom stanju.

Postoji vise podjela ciljeva, a kao osnovne navode se:

1. Podjela na osnovu hijerarhije:

• osnovne ( opste), kao sto su:

0 kvalitet zivota zaposlenih,

o opstanak, razvoj i rast,

o zadovoljenje drustvenih potreba,

• posebne (specificne), kao sto su:

o rast udjela na trzistu,

o rast produktivnosti i kvaliteta procesa rada,

o snizenje troskova,

o povecanje motivacije i sl.,

2. Podjela na osnovu perioda predvidanja:

• dugorocni (preko 5 godina),

• srednjorocni (1-5 godina) i

• kratkorocni (do 1 godine ),

3. Podjela na osnovu podrucja poslovanja:

• primarne ( odreduju ih top menadzeri) i

• sekundarne ( odreduju ih menadzeri srednjeg mvoa linijski menadzeri ),

4. Podjela na osnovu provjerljivosti:

• provjerljivi i

• neprovjerljivi/7/.

Iako ima vise podjela ciljeva, treba reci da nema jedinstveno usvojenih ciljeva niti za organizacije iz iste djelatnosti. Prilikom odredivanja ciljeva cesto se postavlja pitanje da li koristiti prilaz odozgo prema dole, ili odozdo prema gore. Ovdje treba napomenuti i problem uskladivanja ciljeva na svim nivoima poslovanja, jer postoji vise ciljeva koji su isprepleteni u obliku mrc:le, a cesto su i suprostavljeni jedni drugima.

96

Intcgracija ciljeva znaci poddavanjc organizacione strukture i njenog funkcionisanja na nacin da se izbjcgnu kriznc situacije. Zato kod odredivanja ciljcva trcba uvijck davati odgovore na pitanja tipa:

1. Da li ciljcvi pokrivaju osnovne osobinc posla?

2. Da li su ciljcvi izazovni, ali ipak rcalni?

3. Da li je u ciljcvima naznacen kvantitct, tennin, trosak?

4. Da li ciljevi ukljucuju poboljsanje uspje5nosti poslovanja?

5. Da li ciljcvi ukljucuju poboljsanjc uspjesnosti ucesnika koji ih rcalizuju?

6. Da li su ciljevi koordinirani sa ciljevima drugih cjelina?

7. Da li resursi omogucavaju postizanje ciljeva?

8. Da li su sa ciljcvima upoznati svi koji ucestvuju u njihovom ostvarenju?/38/

Znacaj odrcdivanja ciljcva moze se vidjeti i iz cinjenice da se danas u svijetu ccsto praktikuje "Upravljanje pomocu ciljeva". To je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrisc mnoge kljucnc aktivnosti u upravljanju na sistemski nacin i koji je svjesno usmjeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva. Pri tom ciljevi postaju i sredstvo za ocjcnu rezultata rada kako dijclova organizacije, tako i pojedinaca. Radi efikasnije realizacije ciljeva ncophodno je za svaki cilj definisati: nosioca, svrhu, nacin izvrsenja, resurse, mjesto i tennin izvrsenja.

U poslednje vrijcme na vaznosti prilikom odrcdivanja ciljeva organizacije dobijaju ciljevi sistema mcnadzmcnta kvalitetom. Isti se utvrduju i preispituju stalnim posmatranjcm ocekivanja kupaca i drugih zainteresovanih strana kroz prizmu tchnicko-tchnoloskih i poslovnih mogucnosti organizacije i naporima za prcvazilazenjc tih ocekivanja.

Ciljevi kvalitcta uspostavljaju se na skupu bitnih karaktcristika kvaliteta proizvoda i/ili usluge idcntifikovanih u postupcima prenosa ocekivanja kupaca u proizvodne spccifikacijc i njihove realizacije na proizvodu. Postupak utvrdivanja ciljcva kvaliteta danas se najccscc sprovodi sukcesivnom primjenom QFD mctodc u proccsima: istrazivanja tr:lista, ugovaranja, razvoja proizvoda i projcktovanjem proizvodnog procesa.

Inacc, QFD jc skraccnica od cnglcskog naziva "Quality Function Deployment" koji sc bukvalno prcvodi kao "Rasporcdivanje funkcijc kvaliteta", ali se pod QFD mctodom najcesce podrazumijeva "Planiranje kvaliteta usmjerenog ka zahtjcvima kupaca- korisnika". Ista je razvijcna u Kobeu (Japan) 70-tih godina proslog vijeka, u brodogradilistu Mitsubishi, ali je ubrzo nasla primjenu i u drugim granama industrijc.

97

Toyota QFD metodu koristi jos od 1973. god., a kasnije je prihvataju i Honda (l979.god), Ford (l983.god), Volvo i Saab (1987.god). U razvijenijim zemljama zapadne Evrope i USA sim primjenu dostize 199l.god. Danas je QFD metod sastavni dio nacionalnih standardizovanih metoda koje se upotrebljavaju u Japanu/36/.

Osnovni cilj QFD metode je unapredenje kvaliteta proizvoda ili usluge prema zahtjevima kupaca ili korisnika. Naime, metod zahtijeva da se na osnovu prethodno definisanih zahtjeva kupaca utvrde karakteristike proizvoda/usluge od kojih zavisi ispunjenje tih zahtjeva. Na osnovu istih, utvrduju se kriticna mjcsta na proizvodu/usluzi i u procesu izrade proizvoda iii vrsenju uslugc, a kojc su 1.1

vezi sa utvrdenim karakteristikama. Nakon toga dcfinisu sc postupci za tjesavanje tih kriticnih mjcsta. Na ovaj nacin se ostvamje krajnji rezultat, a to je postizanje nivoa kvaliteta koji odgovara zahtjevima kupaca.

lskustva u primjeni QFD metoda ukazuju na znacajne efekte koje dajc ovaj metod, a to su:

• olaksava i skracuje vrijeme za projektovanje proizvoda iii usluge (kroz smanjenjc mogucnosti pojavc gresaka i vracanja u toku projektovanja)

• poboljsava kvalitet proizvoda iii usluge (nudi se tacno onakav kvalitet kakav zahtjevaju kupci)

• smanjuje ukupne troskove projektovanja i proizvodnje (rizik od pojavc gresaka smanjen jc na najmanju mjeru).

Prve primjene QFD metodc bile su vezane samo za razvoj novih proizvoda. Danas se ona primjenjuje u svim funkcijama unutar organizacije (marketing i prodaja, planiranje, inzinjering, proizvodnja, kontrola), pa i u uslugama. lzlaz iz primjene QFD metode je plan ciljeva kvaliteta u kojem se navode identitikovani bitni ciljevi kvaliteta, njihove nominalne vrijednosti i granice dozvoljenih odstupanja, iskazani u prcthodno detinisanim jedinicama mjcre. Planirani ciljcvi kvaliteta se dostavljaju odgovornim za njihova pracenje i izvjestavanje.

lz navedenih razloga top menadzment treba da detinise ciljeve kvaliteta, koji treba da dovedu do poboljsanja performansi organizacije. Radi toga, veoma je bitno da ciljevi kvaliteta budu mjerljivi da bi se olaksalo njihova preispitivanjc od strane rukovodstva.

Prilikom detinisanja ciljeva kvaliteta, menadzment trcba da razmotri:

• aktuelne i buduce potrebe organizacije i trzista, • odgovarajuce nalazc prcispitivanja od strane menadzmenta, • aktuelne performanse proizvoda i procesa, • rezultate samoprocjenjivanja, • poredenja sa konkurentima i analizu konkurcncije, • mogucnosti za poboljsanje i • resursc potrebne da bi sc ostvarili ciljevi kvalitcta.

98

Ciljeve treba saopstavati na takav nacin da osoblje u organizaciji maze da doprinosi njihovom ostvarivanju. Pri tom treba definisati i odgovomosti kako za rasporedivanje ciljeva kvaliteta, taka i za njihova ostvarenje. Iste treba sistemski preispitivati i po potrebi revidirati.

U prikazu P 3.6 dati su ciljevi kvaliteta preduzeca XY.

CILJEVI:

PR!MARNI C!LJEVI

Osnovni ciljevi:

• povecanje zivotnog standarda zaposlenih

• opstanak, razvoj i rast

• zadovoljenje drustvenih potreba

Posebni ciljevi:

Prikaz P 3.6

• povecanje obima proizvodnje za 5 % na godisnjem nivou

• smanjenje troskova za 5% na godisnjem nivou

• povecanje produktivnosti za 5% na godisnjem nivou

• povecanje stepena motivacije povecanjem plata za 5%

• kontrolom novcanih tokova, zaliha materijala proizvodnje obezbjediti postojanu likvidnost stabilnost preduzeca

nedovrsene finansijsku

• obeZ;bjedenje finansijskih sredstava za permanentnu obuku kadrova u cilju prihvatanja, oddavanja i poboljsanja sistema upravljanja kvalitetom prema standardu ISO 9000:2000

SEKUNDARNI C!LJEVI

Predstavmk rukovodstva za kva/jtet

• preko 10 korektivnihlpreventivnih mjera na godisnjem nivou

Marketing

• preko 80% zadovoljnih kupaca na godisnjem nivou

• preko 90% na vrijeme realizovanih ugovora na godisnjem mvou

Nabavka

• preko 90% na vrijeme realizovanih narudzbi na godisnjem mvou

99

3.3 PLANIRANJE SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

3.3.1 Svrha planiranja sistema menadZmenta kvalitetom

Planiranje sistema menadzmenta kvalitetom vrsi se sa ciljem zadovoljenja politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, zahtjeva standarda ISO 9001:2000 i obezbjedenja njegove cjelovitosti. Obzirom na znacaj planiranja sistema menadzmenta kvalitetom za organizaciju, odgovomost za njegovu efikasnost i efektivnost treba da preuzme top menadzment. Zato se kao ulazni zahtjevi prilikom planiranja sistema menadzmenta kvalitetom uzimaju:

• misija organizacije,

• ciljevi organizacije,

• politika organizacije,

• potrebe i ocekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih strana,

• zahtjevi propisa i ostalih normativnih dokumenata,

• podaci o performansama proizvoda,

• podaci o performansama procesa,

• prethodno stecena znanja,

• mogucnosti za poboljsanja i

• ocjena rizika/15/.

Proces planiranja sistema menadzmenta kvalitetom treba izvesti na teoretski konzistentan i realnim uslovima primjenljiv nacin, kako je to prikazano u modelu sistema menadzmenta kvalitetom datom na slici 3.7.

Rezultat procesa planiranja sistema menadzmenta kvalitetom trebaju biti GPP i PR transfmmacionog i upravljackog tipa od kljucnog znacaja za kvalitet proizvoda ilili usluge. Obzirom da su to procesi neophodni da se uspostavi sistem menadzmenta kvalitetom, za iste je neophodno definisati:

• redosled i medusobne veze, • vjestine i znanja koji su potrebni za njihovo izvodenje, • odgovomosti i ovlascenja za primjenu planova njihovog poboljsanja, • potrebne resurse (finansijski, infrastruktumi ... ), • potrebe za poboljsanjima, ukljucujuci metode i alate, • pokazatelje za vrednovanje ostvarivanja performansi poboljsavanja i • potrebe za dokumentacijom, ukljucujuci zapise/15/.

102

C)

0.. ::l .... bO

v ·;: c C) V> :g 0) .... <!) oj

c N -

I

ST ALNA POBOL.TSAN.TA SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

( ( Menadz:nt\ u [/ ~ u J Mje1.'~nje, l I r"\..-.1 .... , ...... ,~" .... :: ... I

Sl. 3.7 Model sistema menadzmenta kvalitetom

~~~v :g· §-> .... 0 bO

3.3.2 Procesi koji se odnose na planiranje sistema menadzmenta kvalitetom

Da bi se proces planiranja sistema menadzmena kvalitetom izveo sto efikasnije i cfektnije, a time i zadovoljili zahtjevi standarda ISO 9001: 2000, neophodno jc uspostaviti odgovarajucu metodologiju rada. lsta sc najcesce uspostavlja preko slcdecih aktivnosti:

1. Izrada strateskog plana organizacije - U ovoj fazi na osnovu istrazivanja i analize mogucnosti okoline i organizacije detinise se strateski plan organizacijc koji treba da sadrzi viziju, misiju, ciljeve, politiku i strategiju organizacije.

2. Identifikacija poslovnih procesa - Tu se polazeci od strateskog plana organizacije, identitikuju poslovni procesi znacajni za ostvarenje njegove strategijc, a time i njegove politike i ciljeva kvaliteta. Pri tom se procesi klasifikuju na: TRANSFORMACIONE i UPRA VLJACKE, kako je to preporuceno u procesnom modelu datom u seriji standarda ISO 9000:2000.

3. Izbor projektnih timova i definisanje projektnih zadataka - U ovoj fazi na osnovu primarne odgovomosti za poslovne procese vrsi se izbor kompetentnih strucnih timova za njihovo projektovanje i implementaciju. Za sve strucne timove definisu se projektni zadaci, za cije obavljanje direktor izdaje odgovarajuce 1jdcnje, koje se odlaze u elaborat projckta.

4. Izrada dijagrama tokova - Tu se vrsi izrada dijagrama tokova pomocu standardnih simbola. Dijagram toka ima za cilj da prikaze:

> strukturu PR i APR po redosledu njihovog odvijanja,

);;- ulazc i izlaze (vcze) izmedu PR i APR,

);;- ogranicenja za izvodenje PR i APR i

);;- primarnu odgovornost organizacic1J1ihjedinica za svaki PR i APR.

103

5. Opis procesa rada i kreiranje zapisa o kvalitetu - U ovoj fazi vrsi se opis identifikovanih PR od strane strucnih timova. Isti se vrsi tekstualnim opisom APR prikazanih simbolom pravougaonika u dijagramu toka. Ukoliko sc tokom opisivanja PR i APR pojavi potreba za definisanjem obrazaca i zapisa pomocu kojih ce se pratiti njihova odvijanje, predstavnik rukovodstva za kvalitet je duzan pokrenuti postupak za izradu odgovarajucih zapisa.

6. Kontrola ispunjenja zahtjeva ISO 9001- Na osnovu identifikacije i opisa GPP i PR treba postici dva cilja, a to su:

};> projektovanje i implementacija pogodnog sistema menadzmcnta kvaliteta u poslovnom sistemu prema zahtjevima standarda (ISO 9001 :2000) i

};> izvodenje PR na standardan nacin definisan zahtjevima standarda (lSO 9001 :2000), u odnosu na koji se isti ocjenjuje.

Uslovi za ispunjenje prvog cilja su ostvareni korektnim izvodenjem prethodnih aktivnosti(1-5). Kontrola zadovoljenja drugog cilja postize se prikazom ZAHTJEVA ST ANDARDA i REFERENTNIH PROCEDURA kojima se zadovoljava odgovarajuci zahtjev.

7. Organizovanje poslovnog sistema - U ovoj fazi na osnovu identifikovanih transfonnacionih i upravljackih procesa, te definisanog sistema menadzmenta kvalitetom, vrsi se analiza postojece organizacione strukturc poslovnog sistema u cilju utvrdivanja potrebnih resursa za njihova obavljanjc (organizacija, kadrovi, oprema, postupci). U tom smislu se fonnira prijedlog organizacijc poslovnog sistema koji se prosleduje direktoru na usvajanje.

104

3.4 ODGOVORNOST, OVLASCENJE I KOMUNIKACIJA

3.4.1 Odgovornosti i ovlascenja u sistemu menadZmenta kvalitetom

Da bi sistem menadzmenta kvalitetom bio efekasan i efektivan neophodno je jasno definisati odgovomosti i ovlascenja pojedinih funkcija za obavljanje procesa iz sistema menadzmenta kvalitetom za koje su odgovome. Nakon toga neophodno je jasno definisati odgovomosti i ovlascenja zaposlenih u organizaciji i upoznati ih sa njima, da bi se prema njima i ponasali. Pri tom se pod odgovomoscu podrazumijeva obaveza da se ostvare povjereni zadaci i/ili ciljevi organizacije, dok se pod ovlascenjem podrazumijeva pravo odluCivanja o dmgima prilikom sprovodenja zadataka i!ili ciljeva organizacije.

Intemi dokument kojim su definisane odgovomosti i ovlascenja pojedinih funkcija i zaposlenih u poslovnom sistemu jeste "Pravilnik o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova". Njime se ureduje:

1. unutrasnja organizacija poslovnog sistema i

2. sistematizacija poslova i

3. dmga pitanja vezana za organizaciju i sistematizaciju poslova.

Unutrasnja organizacija poslovnog sistema i sistematizacija poslova vrsi se u skladu sa njegovom djelatnoscu, sa ciljem postizanja njegove maksimalne efikasnosti i efektivnosti.

Poslovi utvrdeni "Pravilnikom o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova" osnova su za:

• jedinstveno sprovodenje organizacije rada u poslovnom sistemu,

• prijem radnika u radni odnos i njihovo rasporedivanje na radna mjesta,

• izradu plana za stmcno obrazovanje i usavrsavanje radnika i

• placanje radnika.

Unutrasnjom organizacijom poslovnog sistema utvrduju se organizacione jedinice (funkcije) u okvim kojih se obavlja odredena gmpa srodnih poslova, koji su u medusobnoj uslovljenosti i funkcionalnoj povezanosti. U cilju ostvarivanja maksimalne efikasnosti i efektivnosti prilikom izvrsavanja poslova, u poslovnim sistemima se zavisno od njihove velicine, kao organizacioni dijelovi organizuju: sektori, pogoni, sluzbe, odjeljenja i slicno. Jedan od najcesce primjenjivanih oblika organizovanja poslovnih sistema datje na slici 3.8/24/.

105

DIREKTOR

SEKTOR 2

C\1 0...

~ ~ ~ a: a: ... a:

Slika 3.8 Organizacija poslovnog sistema

Uzimajuci u obzir dosadasnja iskustva, poslovni sistemi se najcesce organizuju na tri nivoa rukovodenja: sektor, odjeljenje i radno mesto (slika 3.8), gdje se pod:

•!• sektorom podrazumijevaju organizacione cjeline (sastoje se od vise odjeljenja) u kojima se obavlja zaokruzeni dio ukupnog zadatka,

•!• odjeljenjem podrazumijevaju organizacione cjeline (sastoje se od veceg broja radnih mjesta), u kojima se izvrsava veci broj srodnih parcijalnih zadataka i

•:• radnim mjestom podrazumijeva grupa srodnih radnji, operacija iii radnih zadataka u okviru odjeljenja, koji cine stalni sadr:laj rada jednog iii vise radnika na odredenom prostoru i raspolozivim sredstvima za rad/24/.

Izgled organizacione seme jednog poslovnog sistema data je na slici 3.9, a aktivnosti-zadaci jedne od osnovnih funkcija (funkcija sistema menadzmenta kvalitetom) data je u Prikazu 3.8.

106

KO

ME

RC

IJA

LN

I D

IRE

KT

OR

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Ref

eren

t

......

0 -.J

PR

OD

AJA

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Ref

eren

t

NA

BA

VK

A

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Ref

eren

t

PR

ED

UZ

EC

E

DIR

EK

TO

R

PR

ED

ST

A V

NIK

RU

KO

VO

DS

TV

A

ZA

KV

AL

ITE

T

f---------l

RA

ZV

O.J

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Proj

ekta

nt

TE

HN

OL

OG

IJA

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Teh

nolo

g

KO

NT

RO

LA

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Ko

ntr

olo

r M

onte

r

Pom

otni

rad

nik

DIR

EK

TO

RZ

A

FIN

AN

SIJ

SK

E P

OS

LO

VE

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Ref

eren

t

Sli

ka 3

. 9 O

rgan

izac

iona

sem

a po

slov

nog

sist

ema

Ruk

ovod

ilac

odje

ljenj

a

Ruk

ovod

ilac

odje

ljen

ja

Ref

eren

l

Sistematizacijom poslova utvrduje se:

• specifikacija poslova koji se obavljaju u svakoj organizacionoj jedinici i • opis poslova sa us1ovima koje radnik treba da ispunjava za njihova

obavljanje/24/.

Pod specifikacijom poslova podrazumjeva se popis poslova, kao i uslova (strucna sprema, radno iskustvo, posebna znanja i broj izvrsilaca) za obavljanje poslova u svakoj organizacionoj j edinici (Prikazu 3. 9).

Opisom poslova definise se njihov sadr2aj rada, ov1ascenja, odgovornosti, napor u obav1janju posla, sredstva rada, uslovi rada i sredstava zastite na radu (Prikazu 3.1 0). Pri1ikom opisa pos1ova neophodno je definisati i stepene strucne spremc. Pod stepenima strucne spreme podrazumijevaju se:

RB STEPEN STRUCNE SPREME

1. I- NKV 2. II - NSS,PKV 3. Ill-KV

4. IV- SSS

5. V- VKV 6. VI- VS 7. VII /1- VSS

8. VIl/2- Mr 9. VIII- Dr

L_______ ---

Poslovi u pos1ovnom sistemu mogu biti sta1ni, povrcmeni i vanredni, a mogu se izdavati usmenim ili pismenim putem. Podjelu pos1ova vrsi neposredni rukovodi1ac u datoj organizacionoj jedinici. Pos1ovi se mogu obav1jati na jednom i1i vise radnih mjesta neprekidno i1i sa prekidima.

Rasporedivanje radnika u skladu sa njihovim sposobnostima na poslove u okviru organizacionih jedinica vrsi direktor pos1ovnog sistema. On donosi i od1uku o potrebi zasnivanja radnog odnosa. Direktor imenuje i predstavnika rukovodstva za kva1itet koji, bez obzira na ostale odgovornosti, ima odgovornosti i ov1ascenja koja ukljucuju:

a) obezbjedenje da su procesi neophodni za sistema menadzmcnta kvalitetom uspostav1jeni, primjenjeni ida se odrzavaju,

b) izvjestavanje najviseg rukovodstva o ucinku sistema menadZmenta kvalitetom i o bilo kakvoj potrebi za unapredenjem i

c) obezbjedenje promocije svijesti o zahtijevima kupaca u cijeloj organizaciji/15/.

Posto se u poslovniku o kva1itetu trebaju opisati odgovornosti i ovlascenja, tu se treba pozvati na pravilnik o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova, au samom poslovniku prikazati organizacionu semu i putem matricc ciji je izgled dat u Prikazu 3.11, definisati odgovomosti za sve funkcije i njima pridruzenc procese obuhvaccne sistemom menadzmenta kva1itetom.

108

Prikaz 3.8

Ak.tivnosti zadaci FUNK CUE SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

Navcdena funkcija ima ulogu izgradnje sistema menadzmenta kvalitetom i razvijanja sistemske podrske ostvarenju kvaliteta, sto sve zajedno cini jednu od kljucnih uloga u Sistema menadzmenta kvalitetom prema seriji standarda !SO 9000:2000 i kompetcntne pozicije preduzeca u okolini.

Data uloga je vezana za stalno poboljsanje efiaksnosti i efektivnosti preduzeca saglasno sistemu menadzmenta kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000:2000, analiziranje uzroka nastajanja nezadovoljavajuceg kvaliteta i predlaganjc otklanjanja identifikovanih uzroka. U datom smislu najznacajniji globalni zadaci funkcije SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM su:

• Primjena Sistema menadzmenta kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000:2000,

• Planiranje mjera i aktivnosti za ostvarivanje konkurentnog kvaliteta preduzeca,

• Projektovanje metoda i postupaka za obezbjedenje konkurentnog kvaliteta,

• lstrazivanje i racunske analize uzroka nastajanja nedovoljnog kvaliteta, • Izt-ada i dopunjavanje baza podataka- za: troskove, reklamacije,

kadrove, sistem kvaliteta ... • Izbor i primjena statistickih i drugih metoda u Sistemu menadzmenta

kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000:2000.

Funkcija SISTEMA MENADZMENT A KVALITETOM saraduje i ucestvuje u radu svih funkcija preduzeca na obezbedenju i ostvarenju konkurentnog kvaliteta.

Prikaz 3.9

Ozn.Dok: OZNAKA

SPECIFIKACIJA POSLOV A List: PREDUZECA Listova:

Rbr !DENT NAZIV POSLA STRUCNA SPREMA RAD. POSEB. BR. ISK. ZNA IZVR.

VRSTA SMJER STEP. NJA

I.

2.

3.

4.

109

Prikaz 3.10

Ozn.Dok: OZNAKA

OPIS POSLOV A List: PREDUZECA Listova:

Naziv posla: Direktor Vrsta strucne spreme: Tehnoloski fakultet Ident posla: 600001 Smjer: Prehnnbeni Klasifikacioni broj: 60030 Stepen: VSSIVII Organizaciona jedinica: Preduzece Potrebno radno iskustvo: 5 _god.

Opis poslova:

1. organizuje, rukovodi i koordinira rad preduzeca,

2. vrsi definisanje vizije, misije, ciljeva, politike i strategije preduzeca,

3. ucestvuje u definisanju planova i programa rada preduzeca,

4. donosi odluke vezane za provodenje misije, ciljeva, politike planova i programa rada preduzeca,

5. otklanja uzroke i nedostatke vezane za neizvrsavanje planova i programa rada,

6. vrsi zakljucivanje ugovora u ime i za racun preduzeca,

7. zastupa i predstavlja preduzece prema trecim licima,

8. radi na koordinaciji poslova izmedu pojedinih Sektora i sa rukovodiocima tih organizacionih cjelina,

9. donosi nonnativna akta, odluke i naredbe iz svoje nadleznosti,

10. vrsi rasporedivanje radnika i odlucuje o zasnivanju i prestanku radnog odnosa,

11. stara se o ispravnosti provodenja i primeni ST ATUT A u preduzecu,

12. priprema i daje naloge za izradu analiza iz oblasti poslovanja i rada preduzeca koji su mu potrebni za odlucivanje,

13. postavlja politiku i ciljeve kvaliteta preduzeca,

14. odobrava "Poslovnik o kvalitetu",

15. saraduje sa direktorima i rukovodiocima na izvrsenju planiranih zadataka Sistema menadzmenta kvalitetom i po potrebi saziva i vodi organizacijske sastanke sa direktorima sektora i rukovodiocima.

Posebna znanja: Pozeljno znanje stranogjezika

Organizaciono tehnoloska saradnja: Sa odgovarajucim subjektima unutar i van poslovnog sistema, direktorima, rukovodiocima odjeljenja i poslovnim partnerima.

Odgovornost: Za efikasnost i efektivnost preduzeca

Ovlascenja: Predstavljanje preduzeca i potpisivanje svih prepiski u ime preduzeca

Napor u obavljanju posla: Umni napor i napor u odnosima

Sredstva rada: -

Uslovi rada: Normalni

Sredstva zastite na radu:

110

Nosilac odgovomosti i ovlascenja

Broj j zahtjevi QMS zahtjev

4.1 Opsti zahtjevi

4.4.2 I Poslovnik o kvalitetu

4.2.3 I Upravljanje dokumentima

4.2.4 I Upravljanje zapisima

5.1 I Obaveze i djelov::mje rukovodstva

5.2 Usredsredenost na kupca

5.3 I Politika kvaliteta

5.4.1 I Planiranje ciljeva kvaliteta

0 .!:: ~ 6

• •

•

• •

LEGEND A: • - Primama odgovomost

·a

'" :=' (.) ... ... 0 QJ -E-"' 0 ~ ~"6

• •

·· - Sekundama odgovomost

3. 4.2 Unutrasnja komunikacija

~ ~

"6 :;;! >()

] QJ

'-<

•

:;;!

"' :~ 2 "-"' "' QJ <= ... -~ "6

•

Prikaz 3.11

~ -;;; 0

... 0.. 0 .

_!:iW.. ~~ ·c:so

•

"' ~b-<= "'QJ > "'0 '=::!

~~~ --co_,

J: 2 ~

• • • •

•

Komuniciranje je proces oblikovanja i slanja inforrnacija na nacin koji ce primaocu omoguciti da poruku shvati na nacin koji je najpriblizniji njenom izvornom smislu. S obzirom na njegov znacaj za funkcionisanje organizacije, navedenom problemu se pridaje izuzetno veliki znacaj. Razloge za to treba traziti u cinjenici da organizacija nece moci efikasno funkcionisati, bez obzira na tehnoloski nivo i opremljenost, ako inforrnacije koje kruze organizacijom nisu jasne, pravovremene i tacne.

Iz navedenih razloga top menadzment organizacije treba da definise i primjenjuje efikasan i efektivan proces za saopstavanje vizije, misije, politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta i rezultata. Davanje ovakvih inforrnacija doprinosi povecanju perforrnansi organizacije i direktno ukljucuje njeno osoblje u ostvarivanje ciljeva kvaliteta. Pri tom top menadzment treba da aktivno podstice dobijanje povratnih inforrnacija od osoblja u poslovnom sistemu, kao i nacina njihovog ukljucivanja u ostvarenje misije, politike i ciljeva kvaliteta.

111

Posto je komuniciranje proces prenosenja infonnacija sa jednog mjesta na drugo, od posebnog znacaja je unutrasnja komunicija u poslovnom sistemu, i to na svim nivoima upravljanja (od top menadzmenta do svih zaposlenih - vertikalno) i izmedu svih funkcija, odnosno organizacionih celina - horizontalno. Radi toga je prilikom definisanja procesa unutrasnjeg komuniciranja u organizaciji neophodno utvrditi:

• ko zahtijeva infonnacije (odnosno kome su potrebne),

• koje infonnacije su potrebne,

• kada su infonnacije potrebne,

• gdje su (na kom mestu) infonnacije potrebne/35/.

Top menadzment treba da utvrdi nacin komuniciranj a i odgovornosti za komuniciranje, odnosno saopstavanje zahtjeva za kvalitet, politiku i ciljevc kvaliteta do svih zaposlenih koji mogu da uticu na kvalitet procesa rada u organizaciji, a time i na zadovoljenjc zahtjeva i ocekivanja korisnika. Stoga menadzment treba da posveti posebnu paznju:

a) izboru i razvoju sposobnosti za komuniciranjc,

b) proveri sposobnosti zaposlenih za komuniciranje i

c) dokumentovanju procesa internog komuniciranja.

Prilikom utvrdivanja nacina komuniciranja treba razmotriti koriscenje uobicajenih elemenata:

• sastanci rukovodstva, po vertikalnoj i horizontalnoj liniji rukovodenja, ciji je cilj upoznavanje sa funkcionisanjem sistema upravljanja kvalitetom (npr. izvestaji o realizaciji politike i ciljevima kvaliteta, preispitivanju sistema menadzmenta kvaliteta, o reklamacijama, o korektivnim i preventivnim mjerama itd),

• intemi dopisi i sopstenja zaposlenima,

• oglasavanje na oglasnim tablama u internim glasilima (novinama) organizacij e,

• debate i rasprave o odredenim problemima,

• audio i vizuelne informacije (interni radio, TV, internet, intranet i itd.),

• predlozi i sugestije zaposlenih za rjesavanje problema i!ili unapredenje procesa rada i kvaliteta proizvoda i usluga/35/.

112

3.5 MENADZMENT RESURSIMA

Da bi organizacija efikasno i efektivno funkcionisala top menadzment treba da obezijedi odgovarajuce resurse. Navedeni problem u organizacijama se najcesce rjesava kroz dva procesa, ito:

1. Obezbjedenje i obuku kadrova i

2. Odzavanje, gdje je obuhvacena i radna sredina.

3.5.1 OBEZBJEDENJE I OBUKA KADROVA

3.5.1.1 Svrha obezbjedenja i obuke kadrova

Menadzment organizacije treba da obezbjedi i obuci kadar neophodan za efikasno i efektivno funkcionisanje organizacije, jer se danas smatra da su kadrovi od vitalnog znacaja za uspjesno poslovanje. Zato organizacije trose ogromna finansijska sredstva za obezbjedenje i obuku kadrova, sa ciljem obezbjedenja svoje kratkorocne i dugorocne efikasnosti i efektivnosti. Pri tom koriste razvijene sisteme za istrazivanje, planiranje i pracenje razvoja kadrova, koji obuhvataju: zaposljavanje - priliv, adaptaciju, obuku, motivaciju, radno angazovanje, absentizam, strucno napredovanje, promociju, inovaciju znanja i odliv kadrova.

Koliko ce se uspjesno rijt?savati navedeni problemi umnogome zavisi uspjeh organizacije. Nairne, upravljanjem kadrovima vrsi se popunjavanje i odrzavanje popunjenosti radnih mjesta u organizacionoj strukturi. Problem se rjesava kroz sledecih sedam faza:

1. Utvrdivanje potreba za kadrovima - Potrebe za kadrovima najcesce se utvrduju prilikom izrade planova za naredni planski period, kada se odlucuje o povecanju ili smanjenju obima poslova u pojedinim funkcijama, kao i u procesu reinzenjeringa postojeCih procesa. Tada se identifikuju zahtjevi za radnom snagom, popisuju raspolozivi resursi radne snage, analiziraju sa stanovista poslova koje treba da popune, a zatim se donosi odluka o zaposljavanju novih i obuci postojecih kadrova. Ovdje treba imati na umu da su za navedene probleme odgovomi menadzeri, a ne kadrovska funkcija, koja je u ovom slucaju samo dobra logisticka podrska.

2. Pronalazenje kadrova - Navedeni problem 1jesava kadrovska funkcija raspisivanjem konkursa, na osnovu popunjenih upitnika kadrova koji zele zasnovati radni odnos i slicno. Najcesce kadrovska funkcija ima propisanu proceduru za pronalazenje kadrova. Koje kadrove treba pronaci, kadrovska funkcija dobija od menazmenta organizacije. Zato kadrovska funkcija mora voditi racuna o stanju kadrova na tdistu, koristeci razlicite spoljnje i unutrasnje lZVOre.

113

3. Odabiranje i prijem kadrova - To je jedan od slozenijih problema u radu kadrovske funkcije, jer se tu vrsi uskladivanje posla i osobe. Zato u odabiru kadrova najcesce pored referenata iz kadrovske funkcije ucestvuju i zainteresovani menadzeri, a ponekad se koriste i usluge psihologa. Za odabir kadrova koristi se vise tehnika, a kao najcesce pominju se intervjui i testovi. U poslednje vrijeme koriste se i kvantitativne metode, kao sto je metoda ponderacije i metoda visekriterijumske optimizacije.

4. Obuka kadrova- Svrha obuke je priprema ne samo primljenih kandidata za efikasnije obavljanje poslova na radnim mjestima, nego i kandidata iz organizacije koji prelaze na druge poslove. Obuka se koristi i za podizanje nivoa efikasnosti postojecih kadrova na postojecim radnim mjestima. Najcesci oblici obuke su: polozaj pomocnika, privremena imenovanja, komisijc (kolektivno rukovodstvo ), konferencijski programi, univerzitetski programi, clanci, televizija i video uputstva.

Prakticno, obukama se organizacije pripremaju za promjene koje mogu biti inicirane kako iz okruzenja tako i iz same organizacije. Kada su u pitanju menadzeri, sastavni dio obuke predstavlja upravljanje konfliktima koji su propratna pojava izazvana uslovljenoscu zadataka u organizaciji. Iste menadzeri moraju tjesavati izgladivanjem odnosa, pazeci pri tom da ne dode do destrukcija u radu.

5. Ocjena i nagradivanje kadrova- Kako se kadrovi moraju placati i nagrac1ivati ili kaznjavati zavisno od kvaliteta obavljanja poslova, to je veoma bitan segment upravljnja kadrovima ocjena rada i nagradivanje ili kaznjavanje kadrova. Ocjenivanje je integralni dio sistema upravljanja, jer treba da odgovori na pitanje da li kadrovi ispunjavaju postavljene ciljeve, kao i da odgovori na pitanje ko jc sposoban za vise polozaje.

Kada je u pitanju ocjenjivanje menadzera, tada je pored ocjenjivanja stepena ostvarenja ciljeva neophodno poznavati koliko menadzer dobra planira, organizuje, zaposljava, vodi i kontrolise. Zbog toga mnogi smatraju da je ocjena ostvarenja ciljeva nedovoljna, pa se najacesce u obzir uzimaju osobine kao sto su: sposobnost saradnje sa ljudima, liderstva, analiticke kompetencije, marljivosti, rasudivanje, inicijativa, poznavanje posla, sposobnost obavljanja zadataka, postignuti rezultati, nacin kontrolisanja drugih i slicno. Posto su ocjene mjerilo za nagradivanje, one cesto izazivaju stres menadzera.

6. Informisanje - Takode bitna obaveza kadrovske funkcije jeste informisanje radnika, kao i predlaganje menadzmentu organizacije raznih poticajnih mjera za efikasniji rad pojedinaca i kolektiva u cjelini. Ne slucajno, za kadrove se kaze da su oni zivot organizacije, jer radnici koji rade u njemu predstavljaju njegov imidz.

114

7. Pracenje stanja kadrova - Kako ocjene trebaju identifikovati lose i dobre strane pojedinaca, one su u savremenom poslovanju polazna tacka za planiranje karijere. Zbog toga se u savremenom poslovanju kadrovi prate u svom napredovanju i razvoju preko datoteke radnika. Na osnovu postignutih rezultata evidentiranih u datoteci radnika, planiraju se i regulisu karijere u skladu sa ciljevima organizacije. Nairne, vrsni menadzeri gledaju u buducnost i pripremaju se za nju. Oni prave planove obuke kadrova, kako bi se oni pripremili i uhvatili u kostac sa problemima koji ih ocekuju. Pri tom se posmatraju tri parametra: ciljevi organizacije, dostupnost kadrova i fluktuacija/28/.

3.5.1.2 Procesi koji se odnose na obezbjedenje i obuku kadrova

Da bi se proces obezbjedenja i obuke kadrova izveo sto efikasnije i efektnije, standard lSO 9001:2000 je uspostavio zahtjeve za procese koji se odnose na obezbjedenje i obuku kadrova. Problem se najcesce tjesava preko sledecih aktivnosti:

1. Identifikovanje potreba za obukom

Potrebe za obukom treba da identifikuju direktori funkcija na osnovu analize obima i strukture poslova za koje su odgovomi. Potrebe se utvrduju na osnovu procjene da funkcija nece uspjesno obaviti zadatak iz razloga:

• primjene novih procesa rada ili tehnologija za koje postojeci kadrovi nisu obuceni,

• prijema novih radnika koji nisu upoznati sa postojecim tehnologijama,

• neophodnosti unapredenja procesa rada sa ciljem povecanja nivoa kvaliteta,

• povecane bezbjednosti rada i zastite na radu, i drugo.

Ovdje treba napomenuti da su kriterijumi za strucnost i osposobljenost koji se postavljaju za svako pojedinacno radno mjesto dati u pravilniku o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta.

Zahtjeve za obukom direktori funkcija treba da daju u novembru, najkasnije u decembru prethodne za narednu godinu da bi kadrovska funkcija pravovremeno pripremila plan obuke. lsti se najcesce radi u decembru prethodne za narednu godinu. Plan obuke treba da odobri direktor, a realizuje kadrovska funkcija. Ista je duzna i da podnosi izvjestaj o stanju obuke kadrova predstavniku rukovodstva za kvalitet svakih 6 mjeseci.

115

2. Priprema za realizaciju plana obuke

Kadrovska funkcija treba da prikupi ponude da bi realizovala plan obuke. Kao prvi korak ona mora da prikuplja podatke o:

• raspolozivim instruktorima u okviru poslovnog sistema ili izvan (iz drugih organizacija, institucija, ustanova i dr.) i

• raspolozivim obrazovnim institucijama.

Od istih kadrovska funkcija treba da zatrazi:

• programe obuke i

• materijalno- tehnicke uslove za obavljanje obuke.

Na osnovu prikupljenih ponuda kadrovska funkcija treba da fonnira prijedlog odluke. Odluku o programu obuke i izboru izvodaca obuke donosi direktor organizacije. Isti odobrava i potrebne resurse za realizaciju obuke.

3. Organizovanje i provodenje obuke

Nakon izbora izvodaca obuke, kadrovska funkcija treba da obavjesti odabranu instituciju i!ili instruktora o njihovom izboru, a zatim sa istim po potrebi potpise ugovor o izvodenju obuke. Ugovor treba da sadr2i prava i obaveze koje ugovaraci moraju da ispostuju. Kadrovska funkcija vrsi i obezbjedenje materijalno-tehnickih uslova koristeci:

• program obrazovanja,

• listu materijalno-tehnickih sredstava i

• posebne zahtjeve izvodaca nastave.

Nakon toga kadrovska funkcija treba da obavijesti polaznike o pocetku nastave, broju nastavnih casova, mjestu i vremenu odr2avanja casova, imenu instruktora i slicno.

Izvodaci nastave treba da organizuju nastavu koristeci: program obrazovanja, nastavna sredstva i listu kandidata. lsti su duzni da:

• vode dnevnik rada,

• uredno bilje2e nastavne jedinice koje obraduju i

• vode evidenciju o prisutnosti polaznika.

116

4. Organizovanje provjere znanja

lzvodac nastave treba da vrsi provjem znanja polaznika koristeci testove ili ispitna pitanja. Svakom polazniku koji pokaze zadovoljavajuci nivo znanja izvodac nastave treba da izda uvjerenje o polozenom ispitu. Uvjerenje moze biti intemo (ukoliko nastavu vodi instruktor poslovnog sistema) i eksterno ako instmktor nije iz poslovnog sistema. Takode, izvodac nastave treba da podnese izvjestaj o provjeti znanja u kome obavjestava kadrovsku funkciju o kandidatima koj i su polozili ili nisu polozili is pit.

5. Vodenje kadrovske evidencije

Kadrovska funkcija je duzna da uredno vodi evidenciju o svakom radniku. Pri tom je veoma bitno redovno oddavanje aktuelnosti podataka, urednim vodenjem evidencije o realizovanom obrazovanju na osnovu izvjestaja o provjeri znanja i uvjerenja o polozenom ispitu.

6. Prijem radnika

Zahtjev za zaposljavanje radnika treba da ispostave direktori funkcija, a odobri direktor organizacije. Ukoliko direktor odobri zahtjev, tada se raspisuje oglas za zaposljavanje. Kada treba izabrati najboljeg kandidata po oglasu, tada se najcesce fonnira komisija koja treba da izvrsi izbor kandidata i predlozi direktoru. Ukoliko je isti saglasan, kandidat se prima u radni odnos.

117

3.5.2 ODRZA V ANJE

3.5.2.1 Svrha funkcije odrzavanja

Oprema (zgrade, masine, uredaji, postrojenja i slicno) tokom vremena us led eksploatacije, starenja · ili iz oba razloga, mijenja svoje funkcionalne karakteristike. To dovodi do pojave otkaza opreme, sto za posledicu ima nepostizanje postavljene funkcije cilja, vezane za kvalitet i kvantitet proizvoda, odnosno efikasnost i efektivnost procesa rada.

Da bi oprema oddala svoje funkcionalne karakteristike u tolerantnim granicama, istu je neophodno odrzavati. Poseban problem predstavlja odrzavanje sredstava za rad (masine), jer se na njima odvija pretetan dio aktivnosti oddavanja. Tu su kvarovi najcesci i najmasovniji, pa kada se pomene rijec odrzavanje, uglavnom se misli na odrzavanje sredstava za rad. Medutim, funkcija odrzavanja ima zadatak ne samo da oddava sredstva za rad, nego i cjelokupnu opremu orgamzaClJ e.

Iz navedenih razloga problemima oddavanja u organizacijama danas se poklanja izuzetna paznja. Razloge za to treba traziti u cinjenici da je pravilno funkcionisanje sredstava za rad u organizacijama prakticki nemoguce bez odgovarajuce postavljenog sistema oddavanja. Stoga organizacije radi svog opstanka moderno upravljanje sistemom oddavanja postavljaju kao svoj imperativ. Od njega se trazi da opremu oddava u stanju rada, efikasno i efektivno.

Odrzavanje se najcesce posmatra kao slcup akcija usmjerenih na sprijecavanju pojava stanja "U OTKAZU", kao i vracanje sistema iz stanja "U OTKAZU" u stanje "U RADU" u datom (minimalno potrebnom) vremenu i uz troskove koji su na nivou neophodnog minimuma. To je sloze11 proces koji podrazumjeva raspolozivost ljudskih i materijalnih resursa, definisane postupke rada i odgovarajucu tehnicko- tehnolosku i upravljacku dokumentaciju.

3.5.2.2 Procesi koji se odnose na odrzavanje sredstava za rad

Da bi se proces upravljanja odrzavanjem sredstava za rad izveo sto efikasnije i efektnije, standard ISO 9001:2000 je uspostavio zahtjeve za procese koji se odnose na oddavanje sredstava za rad. Problem se najcesce rjesava preko sledecih aktivnosti:

1. Evidentiranje sredstava za rad Sredstva za rad se uglavnom evidentiraju u karton sredstava za rad, sluzeci se snimkom stanja, inventarskom listom i postojecom dokumentacijom proizvodaca. Kmion sredstava za rad se, zavisno od nacina pracenja stanja sredstava za rad, cuva u datoteci odrzavanja u racunaru (slucaj automatskog pracenja stanja sredstava za rad), ili kartoteci oddavanja u racunaru (slucaj manuelnog pracenja stanja sredstava za rad).

118

Pored kartona sredstava za rad, u arhivi sredstava za rad neophodno je po mogucnosti obezbjediti tehnicku dokumentaciju (upustvo za rad, kataloge i slicno ), trazenjem dokumentacije od proizvodaca. U slucaju nemogucnosti dobijanja dokumentacije od proizvodaca, neophodno je na osnovu sopstvenih saznanja napraviti zadovoljavajucu naprijed navedenu dokumentaciju. Dokumentaciju koja postoji treba sloziti po grupama sredstava za rad (atesti, uputstva, crteii, seme) i cuvati u arhivi.

2. Utvrdivanje stanja opreme

Snimak stanja opreme pravi se prije izrade plana odr:Zavanja, na osnovu obilaska pogona i snimanja stanja, evidencije infonnacija o opremi, prijedloga za modcrnizaciju i rekonstrukciju, te prijedloga iz odjelenja proizvodnje. Prema stanju opreme donosi se odluka sta raditi po pitanju odrzavanja pojedinih sredstava za rad.

3. lzrada plana odrzavanja

Plan odrzavanja za narednu godinu, najcesce se pravi u decembru tekuce za narednu godinu na osnovu snimka stanja sredstava za rad, evidencije informacija o sredstvima za rad u datoteci (kartoteci) opreme, tc prijedloga za modernizaciju i rekonstrukciju.

4. Materijalno- tehnicko obezbjedenje oddavanja

Na osnovu planova odrzavanja prave se po potrebi zahtjevi za nabavku materijala, standardnih alata i rezervnih dijelova (zahtjevi se prave za one materijale, standardne alate i rezervne dijelove koji se ne prate u nabavci prcko stock max-min.). Na osnovu zahtjeva za nabavku planiraju se potrebna sredstva za nabavku.

5. Izvrsenje planskog odrzavanja

Prema pripremljenim materijalnim resursima i dokumentaciji pristupa se izvrsenju planiranih poslova. Kada otpocne rad, planovi se mogu dopuniti aktivnostima koje je neophodno uraditi, a nisu planirane. Cjelokupan rad treba da naclglecla referent koji je oclgovoran za izvrsenje poslova.

6. Izvrsenje hitnih (naknadnih- neplanskih) intervencija

lzncnadni otkaz u sistemu treba se prijaviti referentu zacluzenom za oclrzavanjc, odmah po nastanku otkaza. Po prijavi otkaza, referent zacluzen za odrzavanje trcba cia procijeni obim poslova, a po potrebi i cia posalje odgovarajucu ekipu da utvrdi tacno stanje ( clefektaza). Referent zacluzen za oclrzavanje treba usmeno da izvjesti nadleinog rukovodioca, ada dojavu upise u radnu svesku.

Nakon prijave otkaza (neispravnost, remont, tehnicki pregled i sl.) referent zaduzen za odriavanje je duzan da evidentira stanje i obiljeii datu masinu (najcesce natpis na papiru "Masina u kvaru " - papir u plasticnoj foliji i okacen na masini). Po otklanjanju uzroka nerada masine, natpis treba skinuti sa masine.

119

Po izvrsenju defektaze, vrsi se izuzimanje rezervnih dijelova i potrebnog alata iz skladista. Poslije obezbjedenja potrebnih resursa pristupa se otklanjanju uzroka otkaza. Cilj je u sto kracem roku vratiti sistem u stanje rada tako da referent zaduzen za odrzavanje angazuje po potrebi sve raspolozive snage, bez obzira na vee zapocete poslove. Ukoliko se procjeni da je otkaz takav da nije moguce u kratkom roku i kvalitetno izvrsiti opravku masine - opreme, problem treba rjesavati ekstemom uslugom.

7. Kontrola nakon izvrsene intervencije

Po zavrsetku intervencije, vrsi se kontrola i pustanje sredstva za rad u rad, a evidencija izvrsenih poslova se vrsi u kartonu odr2avanja sredstava za rad. Kontrolu uglavnom vrse referent zaduzen za odrzavanje, poslovoda odjeljenja i radnik. Oni utvrduju poslove koji su izvrseni, njihov kvalitet, dodatne neplanirane poslove. Provjeru uradenih poslova najcesce kontrolisu probnim pustanjem masine urad.

8. Radna sredina

Funkcija odrzavanja treba da upravlja radnom okolinom neophodnom za postizanje usaglasenosti sa zahtjevima za proizvode. Cilj je obezbjediti neophodan minimum uslova za rad ucesnika u procesima rada i minimalne uslove za kvalitetno funkcionisanje sredstava za rad-opreme, kao grupu elemenata koja u znacajnoj mjeri uslovljava kvalitet roizvoda i procesa rada u cjelini. Isti se propisuju pravilnikom o zastiti na radu u organizaciji. U slucaju pojave uslova koji odstupaju od standardnih, isti se upisuju u radnu svesku, a zatim se obavjestava nadle2ni rukovodilac.

9. Pracenje i evidencija izvrsenja planova odrzavanja

Funkcija odrzavanja je duzna da prati i evidentira stanje odrzavanja sredstava za rad. Na osnovu evidencije uradenih poslova, te utrosenih materijala, kao i pracenja ponasanja masina u radu, ista je duzna da vrsi periodicnu analizu stanja odr2avanja. Pri tom je funkcija odr2avanja duzna da na osnovu analize stanja napravi izvjestaj o stanju odrzavanja i po potrebi predlozi korektivne i preventivne mjere.

120

3.6 PREISPITIVANJE SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

Top menadzment organizacije treba da preispituje efikasnost i efektivnost sistema menadzmenta kvalitetom u odnosu na misiju, politiku kvaliteta i postavljene ciljeve kvaliteta. Podlogu za preispitivanje cini izvjestaj predstavnika rukovodstva za kvalitet o stanju sistema menadzmenta kvalitetom. Preispitivanjem se prakticno u otvorenoj diskusiji kroz razmjenu ideja vrednuje stanje sistema menadzmenta kvalitetom.

Rezultati preispitivanja predstavljaju obavezu menadzmenta za povecanje efikasnosti i efektivnosti sistema menadzmenta kvalitetom. Odgovornost menadzmenta rasporeduje se tako, da za definisanje misije, politike, ciljeva i sistema menadzmenta kvalitetom odgovara top menadzment, a za njihova sprovodenje i ostvarivanje odgovara srednji i linijski menadzment.

lz navedenog proizilazi, da bi organizacija dodala vrijednost procesima iz procesa prcispitivanja od strane menadzmenta, isti treba da upravlja perfom1ansama transformacionih i upravljackih procesa, njihovim sistematskim preispitivanjem, kojc treba da se zasniva na 8 principa sistema menadzmenta kvalitetom.

Periodicnost vrsenja preispitivanja i ocjenjivanja sistema menadzmenta kvalitetom nije definisana u zahtjevima standarda, ali se cijeni da je za organizacije u normalnim uslovima, planski, dovoljno dva preispitivanja godisnje. U slucaju znatnijeg poremecaja u kvalitetu, trzistu i slicno, treba prcdvidjeti i mogucnost vanrednog preispitivanja.

Proces preispitivanja sc vrsi na osnovu izvjestaja o stanju sistema mcnadzmenta kvalitetom, koji ukljucuje informacije o:

• trendovima kvaliteta izradenih u postupku akvizicije podataka o kvalitetu,

• izvjestaja o realizaciji planova i programa,

• izvjestaja o zadovoljstvu kupaca,

• izvjestaja o rjesavanju neusaglasenosti,

• zapisa o internim provjerama,

• izvjestaja o korektivnim/preventivnim mjerama,

• zapisa o provjerama preko druge i trece strane,

• izvjestaja o ostvarenju ciljeva kvaliteta i

• drugih dostupnih infonnacija o kvalitetu.

Pored navedenih informacija, predmet preispitivanja mogu biti:

• poremecaji nastali u okruzenju,

• promjene uslova privredivanja,

121

• promene propisa i zakona,

• rezultati aktivnosti poredenja osobina (benchmarking),

• rezultati samoocenjivanja organizacije,

• analize finansijskih efekata,

• mogucnosti novih partnerstava,

• konkurentnost na trzistull5 I i 1351.

Posjedovanje ovakvih informacija pruza mogucnost da se kroz preisp1t1vanje unaprijedi poslovanje organizacije. Poseban znacaj treba dati Benchmarkingu kao alatu savremenog poslovanja, jer isti omogucava da kljucne karakteristikc proizvoda i procesa uporedimo sa najboljima u istoj ili slicnoj djelatnostil321.

Nakon razmatranja izvjestaja, tim za preispitivanje treba da analizira rezultate i donese zakljucke o pravcima daljeg unapredenja kvaliteta. Utvrdeni zakljucci se evidentiraju u zapisniku, a koncipiraju se za dva nivoa aktivnosti unapredenja:

• programi poboljsanja poslovnih procesa i

• programi reinzenJennga poslovnih procesa i sistema menadzmenta kvalitetom.

Oni treba da sadr:Ze:

• . ciljeve perfonnansi za proizvode i procese,

• ciljeve poboljsanja perfonnansi,

• mjere unapredenja efektivnosti sistema menadzmenta kvalitetom,

• mjere veceg zadovoljenja kupaca,

• mjere veceg zadovoljenja zainteresovanih strana,

• unapredenje kvaliteta procesa,

• povecanje ucinka procesa,

• prilagodavanje organizacione strukture i resursa,

• usaglasavanje sa propisima i zakonima,

• visi kvalitet nabavljenih proizvoda,

• smanjenje gubitaka i planove smanjenja identifikovanih rizika,

• inicijative za stratesko planiranje za buduce potrebe organizacije slicno/15 I i 1351.

Da bi se realizovali programi poboljsanja i reinzinjeringa poslovnih proccsa, u organizacijama se zaduzuju odgovoma licalstrucni timovi, utvrduju rokovi i potrebni resursi. Zato je preispitivanje od strane menadzmenta glavni alat za kontinuirano unapredenje efikasnosti i efektivnosti sistema menadzmenta kvalitetom. Ono se ogleda kroz povecanje efikasnosti i efektivnosti u sprovodenju politike kvaliteta i ostvarenju ciljeva kvaliteta ciji je krajnji cilj povecanje zadovoljstva svih zainteresovanih strana.

122

4. REALIZACIJA PROIZVODA

4.1 PLANIRANJE REALIZACIJE PROIZVODA

Da bi organizacije bile etl.kasne i efektivne one treba da identifikuju, razviju i realizuju transfonnacione procese koji 6c omogu6iti da se realizuju proizvodi i/ili usluge projektovanog kvaliteta. To su zapravo proizvodi i/ili usluge koji su razvijeni na osnovu identifikovanih potreba i ocekivanja kupaca, kao i ostalih zainteresovanih stratn Naime, samo realizacijom proizvoda i/ili usluga, kojc 6c prihvatiti kupci, organizacije mogu posti6i svoje ciljcvc.

Prilikom planiranja transformacionih procesa neophodnih za realizaciju proizvoda neophodno je u obzir uzeti slede6e:

• ciljeve kvalitcta i zahtjevc za proizvod, • neophodne dokumente i resurse za identifikovane procese za rcalizaciju

proizvoda, • neophodne aktivnosti verifikacije, validacije, pra6enja, kontrolisanja i

ispitivanja koje su specificne za dati proizvod, kao i kriterijume za prihvatanje proizvoda,

• zapise koji su neophodni da bi se obezbijedili dokazi o tome da procesi realizacije i rezultuju6i proizvodi ispunjavaju zahtjeve/15/.

Posto su procesi medusobno povezani, tako da izlazi iz jednih Cine ulaze u druge procese, cine6i tako mre:Zu procesa, to menadzment organizacije, da bi ona bila efikasna i cfektivna, mora za svaki proces da:

• definise zahtjevane izlazne clemente, • identifikuje neophodne ulazne clemente i • utvrdi neophodne aktivnosti koje se odvijaju u procesima, mjere

rcsurse neophodne za ostvarenjc definisanih izlaznih elemcnata.

Prilikom razmatranja ulaznih i izlaznih elemenata proccsa, neophodno je razmatriti i rezultate verifikacije i validacije procesa, radi ostvarenja procesa stalnih poboljsanja i promovisanja izvrsnosti u cijeloj organizaciji. Pri tom jc veoma bitno da procesi budu dokumcntovani u mjeri neophodnoj da se podrzi efikasan i efcktivan rad, sto podrazumijeva:

• identifikaciju i saopstavanje znacajnih karakteristika procesa, • obuku za funkcionisanje procesa, • mjerenje i provjeravanje proccsa i • analize, preispitivanja i poboljsanja procesa.

123

Iz recenog proizilazi da menadzmet organizacije treba da upravlja identifikovanim transformacionim procesima, tako sto ce iste da planira, razvija, prati i regulise. Planovi realizacije procesa rade se sa ciljem efikasnije i efektivnije realizacije proizvoda i!ili usluga. Tu se prije svega misli na sledece planove:

);> Plan prodaje, );> Plan razvoja i );> Plan proizvodnje.

Za efikasniju realizaciju navedenih planova u organizacijama se prave sledeci planovi:

);> Plan oddavanja, );> Plan ciljeva kvaliteta i );> Plan obuke kadrova.

Planove treba dati u fonni koja odgovara metodologiji rada organizacije, da bi ih korisnici u organizaciji mogli razumjeti. Pored navedenih planova u organizacijama se izraduje i plan kvaliteta. lsti treba da specificira procese sistema menadzmenta kvalitetom (ukljucujuci procese realizacije proizvoda) i resurse koje treba koristiti za specifican proizvod, projekat ili ugovor.

Obzirom da planovi realizacije proizvoda proizilaze jedni iz drugih, menadzment je duzan da u slucaju nejasnih ili suprostavljenih zahtjeva prilikom njihove izrade obavi konsultacije sa intemim i ekstemim zainteresovanim stranama. Pri tom je menadzment duzan da vrsi i periodicna preispitivanja perfonnansi transfonnacionih procesa i proizvoda, te da za tjesavanje problema koristi alate kvaliteta (metode i tehnike za unapredenje kvaliteta).

124

4.2 MARKETING

4.2.1 Svrha funkcije marketinga

Osnovni zadatak funkcije marketinga je upravljanje potrazivanjem. Ukoliko je to upravljanje efikasno, tada organizacija ne bi trebala imati vecih problema sa realizacijom svojih proizvoda. To znaci da organizacija svojom strategijom na trzistu prilikom razmjene proizvoda uspjesno uskladuje nivo proizvodnje, raznolikost potraznje i termine isporuke proizvoda. U principu, postoj i pet koncepcija kojima se koriste organizacije u provodenju svoje strategije na trzistu, a to su:

1. Koncepcija proizvodnje - Prema ovoj koncepciji prioritet na trzistu ce imati proizvodi sa niskom cijenom, pa se organizacija orjentise na postizanje visoke produktivnosti i na siroku distribuciju roba.

2. Koncepcija proizvoda- Ona pretpostavlja da ce pri01·itet na trzistu imati proizvodi najviseg kvaliteta, te se organizacija orijentise na proizvodnju proizvoda najviseg kvaliteta.

3. Koncepcija prodaje- Ista podrazumijeva da se proizvodi kupuju zavisno od ulozenog marketing napora. Stoga organizacija, da bi povecala prodaju, moraju preduzimati agresivnije marketing aktivnosti.

4. Koncepcija marketinga- Tu se pretpostavlja da ce prioritet na trZistu imati oni proizvodi koji su radeni na osnovu istrazivanja potreba i zelja trzista, vodeci pri tom racuna o mogucnostima konkurencije. U tom slucaju, organizacija ulaze ogroman napor da bi otkrilo potrebe i zelje tdista, radi njihovog zadovoljavanja, vodeci pri tom racuna koje ce potrebe i zelje i u kojem obimu zadovoljiti konkurenti.

5. Drustvena koncepcija marketinga - Ona polazi od cinjenice da ce prioritet na trzistu imati oni proizvodaci, koji pored ispunjavanja potreba i zelja potrosaca vode racuna i o drustvenim interesima. U tom smislu, proizvodacl, pored istrazivanja potreba i zelja trzista i mogucnosti konkurencije, vade racuna o humanosti, ekologiji i slicno/13/.

Iako svaka od navedenih koncepcija ima svoje specificnosti, cilj im je ipak isti, da se proizvedena roba sto efikasnije plasira na trziste. Zato se i plan svake poslovne jcdinice oslanja na marketing plan kao ulaz, pa je njihova osnovna uloga stvaranje sigurnosti da se predlozeni plan ostvari.

Da bi se proces upravljanja marketingom izveo sto efikasnije i efektnije, standard ISO 9001:2000 je uspostavio zah~eve za procese koji se odnose na kupca, preko:

• utvrdivanja potreba i zahtjeva kupca i njihova dokumentovanje, • preispitivanja zahtjeva kupaca i provjeravanje sposobnosti da se ispune

ugovorenizah~evi i • komuniciranja sa korisnicima.

125

4.2.2 Utvrdivanje potreba i zahtjeva kupaca

Utvrdivanje potreba i zahtjeva kupaca provodi se prikupljanjem i obradom informacija dobivenih pismenim putem, direktnim kontaktima iii obilaskom: domaceg i stranog trzista, sajmova, izlozbi, kupaca, isporucioca i na druge pogodne nacine. Obrada informacija vrsi se sa ciljem dobijanja potrebnih informacija 0 potrebama i ocekivanjima kupaca, kao i karakteristikama proizvoda.

Stogaje veomaje bitno da oni koji su obilazili: domace i strano trziste, sajmove, izlozbe, kupce, isporucioce i druge, izrade putni izvestaj sa opisom po mogucnosti sledecih podataka:

• prisustvo proizvoda iz organizacije, • postojece misljenje o kvalitetu proizvoda, • potrebe za usavrsavanjem proizvoda, • potrebna dinamika isporuke, • misljenje o cijenama, • mogucnost sirenja asortimana nasih proizvoda, • prisustvo konkurentskih proizvoda, • eventualne primedbe na konkurentske proizvode, • tacne nazive pratecih dokumenata uz proizvode na stranim jezicima i

slicno.

Takode, sve zahtjeve kupaca koji pristizu na razne naeine (telefonski poziVI, licni kontakti, posta, Fax-poruke) treba da prikupe refercnti u marketingu. Oni to najcesce rade na slijedeci nacin:

• sve telefonske razgovore, direktne kontakte (razgovore) koji predstavljaju zahtjev za ponudu, zapisuju i evidentiraju, a

• zahtjeve pristigle postom iii putem faksa ulazu u registar poslijc razmatranja.

Nakon toga vrsi se obrada prikupljenih podataka. Obrada podataka sa trzista vrsi se poslije prikupljanja dovoljnog broja podataka u putnim izvjestajima, ocjeni zadovoljstva kupaca, dnevnim zapisima o kontaktima i drugih dostupnih izvora. Analiza i obrada podataka vrsi se u cilju dobivanja informacija potrebnih za utvrdivaje/korekciju poslovnih ciljeva i ciUeva kvaliteta i informacija za kreiranje planova prodaje/30/.

Rezultat obrade podataka je plan prodaje. Za njegovu izradu kao ulaz koriste se podaci o njegovom izvrsenju iz prethodnog perioda, kao i prikupljeni podaci sa obilazaka domaceg i stranog trzista, sajmova, izlozbi, kupaca i na druge pogodne nacine. Nakon toga treba odrediti relevantnost podataka za naredni period poslovanja procjenjivanjem karakteristika trendova za pojedine periode poslovne godine, znacajnosti uticaja pojedinacnih-neplaniranih narudzbi u prethodnom periodu i drugih relevantnih uticaja. Na bazi ovih ocjena i planova za povecanje obima poslovanja utvrduje se prijedlog procijenjenih kolicina proizvoda, koje se unose u plan prodaje, koji se najcesce radi u decembru za narednu godinu.

126

4.2.3 Preispitvanje zahljeva kupaca

Prcispitivanjc zahtjcva kupaca vrsi se u cilju obezbjedenja da su svi zahtjcvi za proizvodom dctinisani i razjasnjeni prije davanja ponude, prihvatanja ugovora i/ili narudzbe, te prihvatanja izmjena ugovora. lsto obezbjeduje i procjenu sposobnosti organizacije da ispuni utvrdene zahtjeve putem provjere raspolozivosti potrcbnih resursa. Postupak preispitivanja zahtjeva provodi sc putem izradc i usaglasavanja kalkulacijc, prijedloga ugovora, potpisivanja ugovora, te prihvatanja narudzbc kupaca.

Kada funkcija markctinga primi zahtjev za ponudu od kupca, ona kao prvo trcba utvrditi da li je proizvod standardan iii nestandardan. U slucaju ;7.ahtjeva za ponudu standardnog proizvoda, isti trcba cvidentirati, a zatim stupiti u kontakt sa kupcem. lstom treba po mogucnosti dostaviti prirucnik prodaje, katalog proizvoda, ponudu i/ili cjenovnik, te zavisno od kolicine kupljcne robe dati odrcdene bcneficije.

U slucaju zahtjeva za ncstandardnim proizvodom, isti treba evidentirati, a zatim obavjcstiti razvoj da stupi u kontakt sa kupccm. Tada je predstavnik razvoja duzan da prilikom razgovora sa kupcem njegove zahtjeve za proizvodom prcnesc na za to predvidcni obrazac, koji se najccscc radi u 2 primjerka, od kojih jcdan ostajc razvoju, a drugi uzima kupac. Nakon toga razvoj trcba izraditi prijcdlog ponudc i istu dostaviti marketingu. Marketing je duzan uraditi konacnu ponudu i dostaviti kupcu.

U ponudi se pored identitikovanih zahtjcva trcbaju navesti:

• zahtjevi kojc nijc spccifikovao kupac, a koji mogu biti bitni za korisccnjc proizvoda (instalisanjc, rukovanje, povlaccnje iz upotrcbc) iii specitikovanu upotrcbu (namjcnu), o ccmu sc vodi zap1s,

• obavcze i odgovornosti, koje se odnose na proizvod, kao sto su: o garancijc za proizvod (rok upotrebc-zivotni ciklus,

scrvisiranje i odrzavanjc) o obcstcccnjc u slucaju neadckvatnog funkcionisanja

proizvoda, o garancije za bezbjcdnost, sigurnost i zdravlje pri koriscenju

proizvoda, o garancije zasnovanc na zakonima i propisima (domace i

stranc dircktive i slicno) /35/.

Tokom izrade ponudc u razvoju, ncophodno je utvrditi cia li su zahtjevi kupaca jasno, nedvosmisleno i razumljivo definisani (specifikovani) i na kraju shvaceni. Ukoliko postoje ncjasnoce, prije izrade konacne ponude razvoj treba stupiti u kontakt sa kupccm i sa njim razrijesiti nejasnoce.

127

U slucaju promjcna (izmjcna, dopuna i sl.) zahtjeva za proizvodom iniciranim od stranc kupca iii organizacijc, iste trcba evidentirati, a zatim izvrsiti preispitivanjc. Pri tom su razvoj i markrting duzni da obezbjede adckvatnc izmjene, odnosno azuriranje dokumentacijc za proizvod, o cemu trcba voditi zapisc (izmjena tchnicke dokumcntacije, dopuna ugovora iii narudzbe, dopuna ponudc). Kada kupac prihvati ponudu, funkcija markctinga jc duzna da po potrebi izradi prijcdlog ugovora i dostavi kupcu.

Struktura ugovora po rnogucnosti treba biti sledeca:

1) Opsti dio

• Broj ugovora, • Podaci o ugovornim stranama, • Lica koja zastupaju ugovornc stranc.

2) Prcdmct ugovora

o Vrsta poslova k.ojajc prcdmct ugovaranja, • Broj ponudc koja jc sastavni dio ugovora.

3) Vrijcdnost poslova • Vrijcdnost poslova, • Naknadni poslovi i njihova vrijcdnost.

4) Garantne obavczc

• Trajanjc garantnih obavcn, • Kvalitct radova.

5) Visa sila i kaznc za ncispunjcnjc ugovornih obavcza

o Visa sila, • Kaznc za ncispunjcnjc ugovornih obavcza

6) Nacin placanja

• Dinamika placanja.

7) Nacin rjcsavanja cvcntualnih sporova

• Nadlc:lnost suda.

8) Sacinjavanjc ugovora

• Broj primjcraka i njihova raspodjcla, • f'vljcsto nastanka ugovora i datum i o Potpisi ugovaraca.

Na zahtjcv kupca, a u duhu dobrih poslovnih oclnosa, dozvoljava sc I7mjcn<l strukturc ugovora prcma njegovim zahtjcvima, s tim da sc mora vuditi n1cuna o mogucnostima organizacijc, sto obczbjudujc prcispitivanjc ugovor<l.

Nakon potpisivanja ugovora trcba da slijcdi narudzba kupca.

128

4.2.4 Komuniciranje sa korisnicima

Potreba svake organizacije jeste, da efikasno komunicira sa korisnicima svojih proizvoda. Zbog toga organizacije trebaju da identifikuju i primjenjuju efektivne metode komuniciranja sa kupcima. Problem se najcesce 1jesava prikupljanjem informacija o zadovoljstvu kupaca kontinuirano tokom redovne komunikacije sa kupcima, preispitivanja zahtjeva kupaca, tokom prodaje proizvoda u prodavnicama, 1jesavanja reklamacija i u drugim kontaktima. U ovaj proces treba ukljuciti sve zaposlene radnike, rukovodioce, vlasnike i poslovne partnere. Pri tom su svi navedeni akteri duzni da relevantne informacije dobijene pismeno iii usmeno evidentiraju. lste trebaju posluziti odgovomima u marketingu, kao ulaz za utvrdivanje potreba kupaca.

Kada je to pogodno tokom kontakta, kupcu treba dostaviti standardizovani ankeh1i obrazac (najcesce "Upitnik o zadovoljstvu kupca"), sa molbom da ocjeni stepen ispunjenja najbitnijih zahtijeva i ocekivanja uz dodatne piimjedbe i sugestije. Ovaj obrazac treba redovno davati stalnim kupcima najmanje jednom godisnje, kao i potencijalnim kupcima na sajmovima, izlozbama i drugim kontaktima. Takodc, uz isporuku robe, kupcima treba slati anketni obrazac da ga popunc, a da zatim dostave u organizaciju. Ukoliko tokom razgovora zaposleni uoce relevantnu infonnaciju vezanu za zadovoljstvo, nezadovoljstvo ili reklamaciju na uslugu, obavezno je trebaju proslijediti direktoru iii odgovomim u funkciji marketinga.

lnace, svrha ocjene zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva jeste da se povratnom spregom djeluje na perfonnanse proizvoda. Time se povecava uocena upotrebna vrjjednost proizvoda iii usluge. Pri tom se pod uocenom upotrebnom vrijednoscu podrazumijeva ona vrijednost koju kupac vidi pri kupovini ili koriscenju proizvoda ili usluge. Zato organizacije tde da povecaju svoje kompctencije, neophodne da se pennanentno povecava uocena upotrebna vrijednost proizvoda ili usluge /6/.

129

4.3 PROJEKTOV ANJE I RAZVOJ

4.3.1 Svrha projektovanja i razvoja

Za potrebe projektovanja i razvoja najcesce se u okviru organizacija organizuju istrazivacko - razvojne funkcije. One predstavljaju osnovu razvoja svake organizacije, pa i dmstva uopste. Bez njihovog postojanja danas je nemoguce zamisliti prosperitetnu organizaciju. Razloge za to treba traziti u cinjenici da se strategija organizacija temelji na mogucnostima istrazivacko-razvojne funkcije, koja je duzna da istrazuje i razvija nove proizvode koje ce prihvatiti trziste.

Osnovni zadatak istrazivacko-razvojne funkcije jeste istrazivanje i razvoj: proizvoda, tehnologija, metoda kontrole kvaliteta i organizacije rada. Koji ce sc proizvodi, tehnologije, metode kontrole kvaliteta i organizacijc rada istrazivati i razvijati odluku donosi funkcija upravljanja. Kao ulazi za donoscnje odluka sluze joj pod loge odnosno istrazivanja:

1. Funkcije marketinga, koja se odnose na:

• trenutne potrebe trzista za postojecim proizvodima, • trenutne potrcbc tdista za inoviranim proizvodima i • predvidanja buducih potreba trzista za proizvodima iz stratcskog

plana,

2. Istrazivacko-razvojne funkcije, koja sc odnose na:

• analizu svog trenutnog stanja, • analizu i usporedbu sa nivoom razvijenosti istrazivacko-razvojnih

funkcija konkurenata i • prijedlog plana istrazivacko-razvojnog rada/16/.

Na osnovu sveobuhvatne analize navedcnih faktora funkcija upravljanja donosi planovc istrazivacko-razvojnog rada u oblasti razvoja proizvoda, tehnologija, metoda kontrole kvaliteta i organizacije rada. Pri tom se obavezno planiraju ulaganja u istrazivanje i razvoj.

Poslovi istrazivacko-razvojne funkcije najcdce se dijele na sledece cetiri podfunkcije:

• projektovanje i razvoj proizvoda, • projektovanje i razvoj tchnologija, • projektovanje i razvoj kvalitcta i • projektovanje i razvoj organizacijc.

130

4.3.2 Projektovanje i razvoj proizvoda

Navcdena funkcija najccscc obuhvata sledccc aktivnosti:

• projektovanje i razvoj potpuno novih proizvoda, • poboljsanje postojecih proizvoda i • modifikacija postojecih proizvoda.

Projektovanje i razvoj novih proizvoda podrazumjeva istrazivacko-razvojni rad na projektovanju i razvoju potpuno novih proizvoda.

Poboljsanje postojccih proizvoda podrazumjeva projcktantsko- razvojni rad na poboljsanju karaktcristika postojccih proizvoda.

Modifikacija proizvoda podrazumjeva projektantsko -- razvojni rad na prosircnju varijanti postojecih proizvoda.

Problem se mozc 1jesavati na vise nacina:

• sopstvenim razvojem, • razvojem na osnovu ugovora sa samostalnim istrazivacima, iii

agencijama za razvoj novih proizvoda, • kupovinom patenata, • kupovinom liccnci, • "Know-how", • inovacijama i • kombinovanjem dva ili vise naprijcd navedenih nacina/16/.

Patent je isprava kojom nadldni organ neke zemlje priznaje pronalazacu pravo izuma. To pravo omogucava pronalazacu da moze koristiti patent ili da ga mozc ustupiti nekom drugom pod odredenim uslovima.

"Know-how", sto 1.1 prcvodu znaci "znati kako", podrazumijeva prodaju znanja u obliku nczasticenog izuma, vjestine, fonnule, recepta, crteza, specitikacije, tchnickc dokumentacije i sl.

Licenca podrazumijeva pravo korisccnja tudeg prava industrijskog vlasnistva. Stice se kupovinom tog prava od vlasnika industrijskog vlasnistva.

Inovacije su poboljsanja karaktcristika proizvoda, procesa rada, metoda kontrole kvaliteta, metoda organizacije rada, tehnoloskih postupaka i sl. Najccsce se sticu kupovinom od sopstvenih radnika, jcr su uglavnom oni ti koji radcci na odrcdcnim problemima uocavaju propustc, poboljsavaju performanse procesa i zato traze odredenu naknadu.

U danasnjim uslovima veliki je rizik ne imati sopstveni razvoj. Najccsce sc on kombinujc sa ostalim nacinima sticanja novih proizvoda, jer sopstveni razvoj cesto nije u stanju da razvije odgovarajuce proizvode ili odgovarajuci broj novih proizvoda kojim bi se uposlili postojeci kapaciteti. Razlozi za to su:

• promjene ukusa potrosaca radi sve vcceg broja proizvoda koji se nude trzistu,

131

•

•

razvoj novih tehnologija, koje omogucuju produktivniju izradu proizvoda i skracenje zivotnog ciklusa proizvoda/22/ .

Da bi se proces upravljanja projektovanjem i razvojem izveo sto efikasnijc i efektnije, standard I SO 9001 :2000 je uspostavio zahtjcvc za proccs projektovanja i razvoja preko slcdecih aktivnosti:

1. Planiranje projektovanja i razvoja

Prva faza u procesu upravljanja projektovanjem i razvojem proizvoda jestc utvdivanje plana projektovanja i razvoja. Pri tom je neophodno definisati ulaznc zahtjeve za pojedine projekte razvoja, sa predvidenim vremcnskim rokovima i potrebnim resursima.

Zahtjevi i ideje za eventualni razvoj novog proizvoda mogu doci na vise nacina i iz vise izvora, kao sto su:

• zahjcvi kupaca iii korisnika,

• ideje dobijene istrazivanjem tdista,

• ideje dobijene pracenjem proizvoda kod kupaca,

• idejc dobijene na osnovu sopstvenih saznanja,

• ideje dobijenc od strane bilo kog radnika i slicno.

Pri tom je veoma bitno sakupiti sto vise ideja, s tim da u postupku trcba navesti nacin sakupljanja, cvidentiranja i selekcionisanja ideja za prvu obradu, odnosno donosenje pred organe uprave. Sakupljac ideja treba voditi racuna o dcfinisanju ulaznih zahtjeva za novi proizvod, koji treba da obuhvate:

• zahtjeve za funkcionalnoscu i ucinkom,

• eventualne zahtjeve proistekle iz propisa i

• druge zahtjeve vazne za razvoj novog proizvoda/35/.

Problem se najcesce tjesava preko obrasca "!deja za novi proizvod", koji sc daje svim zainteresovanim da ga popune, ukoliko imaju ideju za novi iii poboljsanjc postojeceg proizvoda. Prikupljene ideje treba ocjenjivati periodicno. Ocjenjivanje ideja treba da vrsi neko strucno tijelo-tim za ocjenjivanje, kojc je u samom vrhu organizacijc i po rukovodnoj i po strucnoj liniji. Pri tom je vcoma bitno da se ocjenjivanje vrsi na osnovu unaprijed utvrdenih kriterijuma, od kojih je najbitnija politika organizacije. Tim za ocjenjivanje moze zatraziti od drugih funkcija dodatne analize bilo tehnickog ili ekonomskog karaktcra. Konacno tjesenje tima maze biti:

• ideja je neprihvatljiva, pa sc u tom slucaju aktivnosti prekidaju,

• ideja jc prihvatljiva, pa treba izdati projektno 1jc8enje.

132

Misljenje strucnog tima se dostavlja rukovodstvu da donese konacnu odluku o ulasku u razvoj novog proizvoda. Ukoliko menadzment donese odluku o ulasku u razvoj proizvoda, tada se prvo imenuje rukovodilac projekta, koji uz odluku treba da dobije i projektni zadatak, koji treba sad!"Zi:

• tacno definisan zadatak, koji obuhvata: o jasno iskazane ulazne zahtjeve i o smjernice za realizaciju razvoja,

• rok zavrsetka projekta, a ako projekat traje duze i rokove za pojedine faze razvoja/35/.

Rukovodilac projekta treba da izradi termin plan projekta razvoja novog proizvoda. Termin plan projekta treba da obubvati:

• faze izrade projekta proizvoda/prototipa (projektovanje, proveravanje, ovjeravanje, zatim eventualna priprema, izrada i ispitivanje prototipa, preispitivanje, verifikacija, analize, validacija i slicno ),

• nosioce pojedinih faza, • potrebne resurse za izvodenje pojedinih faza, • trajanje (dan), • pocetci pojedinih aktivnosti(faza), • zavrsetci pojcdinih aktivnosti(faza), • procenti izvrsenja pojedinih aktivnosti(faza) i napomene.

Vcrifikaciju termin plana projekta treba da izvrsi tim za ocjenjvanje, ili rukovodilac razvoja.

2. Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Da bi se zadovoljile potrebe i ocekivanja zainteresovanih strana, neophodno je da organizacija identifikuje ulazne zahtjeve za projektovanje i razvoj proizvoda. lzvori za ulazne zahtjeve mogu biti:

1. Eksterni, kao sto su:

• potrebe i ocekivanja korisnika i trzista, • potrebe i ocekivanja ostalih zainteresovanih strana, • doprinosi isporucioca, • ulazni elementi korisnika, • izmjene zahtjeva, • medunarodni i nacionalni standardi • granska pravila dobre prakse i slicno,

2. lnterni, kao sto su:

• politika i ciljevi, • potrebe i ocekivanja zaposlenog osoblja, • tehnoloski razvoj, • zahtjevi za osposobljenost osoblja,

133

• povratne informacije iz prethodnog iskustva, • zapisi i podaci o postojecim procesima i proizvodima, • karaktcristike procesa i proizvoda i slicno/15/.

Na osnovu naprijed navedcnih zahtjcva utvrduju se konacni ulazni clcmcnti na osnovu kojih sc vrsi projektovanje i razvoj proizvoda. Oni moraju obuhvatiti:

• funkcionalnc zahtjevc i zahtjcve za performansama, • odgovarajucc zahtjcve iz propisa i drugih nonnativnih dokumenata, • gdjc jc primjenljivo, informacijc dobivene na osnovu prethodnih slicnih

projekata i • ostale zahtjeve bitne za projcktovanje i razvoj.

3. Izlazni elementi projektovanja i razvoja

lzlazni podaci treba da obuhvate informacije koje omogucuju vcritikaciju i validaciju proizvoda i procesa prema planiranim ulaznim zahtjcvima. Tu spadaju:

• podaci koj'i pokazuju porcdcnje ulaznih sa izlaznim elcmcntima proccsa i proizvoda,

• specitikacije proizvoda, ukljucujuci kritcrijume za prihvatanjc, • specifikacije procesa, • specifikacije materijala, • specifikacije ispitivanja, • zahtjevi koji se odnosc na obuku, • zahtjevi koji sc odnose na nabavku • izvjestaji kvalifikacionih ispitivanja i slicno/15/.

lzlazni elementi iz projektovanja i razvoja trcbaju se dati u obliku koji omogucava verifikaciju u odnosu na ulazne clemente projektovanja i razvoja i moraju se odobriti prijc pustanja u upotrebu

4. Preispitivanje projektovanja i razvoja

U toku izradc projckta, prema planu projektovanja i razvoja trcba obavljati sistcmatska preispitivanja projcktovanja i razvoja u skladu sa planiranim postiwkama, da bi sc:

• vrcdnovali rezultati projcktovanja i razvop 1

• identifikovali problcmi i prcdlozilc mjere za njihova rjesavanjc.

Preispitivanje projekta treba da vrsi stmcni tim. U tim trcba da sc ukljucc prcdstavnici svih funkcija koje su vezane za faze izrade projekta, kao predstavnici korisnika i drugi specijalisti po potrcbi.

134

Kao osnovne aktivnosti u toku izrade projekta najcesce se navode:

• razvojna istrazivanja, pod kojima se podrazumuijeva prikupljanje svih potrebnih informacija radi iznalazenja najboljeg tjesenja, kao sto su:

o posjete sajmovima i izlozbama,

o nabavka, analiziranje i ispitivanje slicnih proizvoda,

o proucavanje dostupne strucne literature i reklamnih publikacija, o sprovodenje razlicitih proracuna i slicno.

• izrada koncepta proizvoda i1i usluge, pod kojim se podrazumijevaju prvi podaci ( opis, skice, seme itd.) iz kojih se vidi ideja u pogledu izgleda (dizajna) proizvoda, odnosno nacina vrsenja usluge,

• izrada idejnog Ijesenja, pod kojima se podrazumijeva crtana i pisana dokumentacija po kojoj se izraduje prototip, kada je u pitanju hardverski proizvod,

• priprema za izradu prototipa, koja obuhvata poslove prije neposredne izrade prototipa,

• izrada prototipa, koja se vrsi prema prototipskoj dokumentaciji,

• ispitivanje prototipa, koje ima za cilj da se vidi da li prototip zadovoljava ulazne zahtjeve/35/.

5. Verifikacija projektovanja i razvoja

Verifikaciju projekta ima za cilj da se utvrdi da li projekat ispunjava ulazne clemente projektovanja i razvoja. Nju treba da vrsi tehnicka kontrola ukoliko se verifikacija vrsi unutar organizacije, ili angazovanjem druge ustanove. Po potrebi verifikaciju moze da vrsi strucni tim. U tim treba da se ukljuce predstavnici svih funkcija koje su vezane za faze izrade projekta, kao i predstavnici korisnika i drugi specijalisti po potrebi. Tim treba da vrsi analizu realizovanih razvojnih 1jesenja i dokumentovanih u elaboratu sa ciljem potvrdivanja da su zadovoljene sve karakteristike proizvoda zahtjevane u ispostavljenim tehnickim zahtjcvima. U slucaju potrebe, a u cilju izvrsavanja dodatnih ispitivanja i ekspertiza, tim moze traziti i dodatna laboratorijska ispitivanja.

6. Validacija projektovanja i razvoja

To je verifikovanje projekta putem probne pnmJene gotovog proizvoda kod kupca, ili u organizaciji u radnim uslovima. Smatra se da tu treba predvidjeti strozije uslove od onih koji ce se pojaviti u realnoj praksi. 0 izvrsenoj validaciji treba napraviti zapisnik u kojem treba navesti sva ispitivanja koja su vrsena, rezultate testiranja, kao i kriticki osvrt na dobivene rezultate.

135

7. Izrada dokumentacije za serijsku proizvodnju

Ukoliko su rezultati validacije pozitivni tada se prilazi izradi cjelokupne dokumentacije za proizvod ili uslugu. lsta se moze podijeliti u tri osnovne grupe:

• dokumentacija kojom se definise sam proizvod, a to su: o dokumenti koji definisu izgled proizvoda (crtez, opis, itd) o dokumenti koji definisu iz cega se sastoji proizvod

(sastavnice, imenik, recept, itd) o dokumenti koji definisu karakteristike proizvoda (tehnicki

opis, radne karakteristike, podrucje primjene, tehnicki uslovi isporuke)

o dokumenti koji definisu kako se koristi proizvod (upustva za upotrebu, rukovanje, odrzavanje itd)

• dokumenti koji definisu proces proizvodnje (tehnologija izradc, tehnoloska optrema, alati itd)

• dokumenti koji definisu proces kontrole proizvoda (plan kvaliteta, uputstva za kontrolu, podaci o mjemoj, kontrolnoj i ispitnoj opremi)/35/.

Pri tom je neophodno definisati ko izraduje koja dokumenta, ko ih potpisuje, ko verifikuje i ko izdaje odobrenje za njihova koristenje.

8. Upravljanje izmjenama projektovanja i razvoja

Pod izmjenom dokumenta podrazumijeva se svaka intervencija u dokumentaciji u smislu promene iii dopune podataka. Izmenom dokumentacije se ne smatraju: povremena odstupanja od dokumenata koja nastaju zbog nestasice propisanog materijala i drugih razloga koji imaju plivremeni karakter i ne uticu na kvalitet proizvoda, namjema odstupanja od dokumenata koja se dozvoljavaju u cilju prepravke iii dorade neusaglasenog proizvoda, a u skladu sa odgovarajucom procedurom.

Zahtjev za izmjenu dokumenata uz odgovarajuce obrazlozenje prijedloga moze podnijeti kupac i/ili svaki korisnik dokumentacije u preduzecu. Isti se podnosi putem odgovarajuceg zapisa, koji se dostavlja funkciji razvoja na razmatranje i odobravanje. Tu se pravi sveobuhvatna analiza ili procjena ekonomskih cfekata posljedica izmjene i podnosi rukovodiocu funkcije razvoja na odobravanje. Ukoliko isti odobri izmjenu, ona se unosi u original, a nakon toga se postupa prema postupku za distribuciju dokumenata.

9. Arhiviranje i distribucija dokumenata

Originali dokumenata mogu se cuvati na vise nacina:

• arhivi organizacije, • mikrofilmovanjem, • memoriji racunara i slicno.

136

Pri tom je veoma bitno da postoji knjiga evidencije dokumentacije koja stoji u arhivi, radi njenog brzeg pronaiazenja. Takode i nacin cuvanja ima veiiki znacaj, jer se mora obezbjediti da se tehnicka dokumentacija ne izgubiti iii ostetiti.

Originaii tehnicke dokumentacije se ne smiju nikome izdavati. izuzetan siucaj je kada je odobren postupak za sprovodenje izmjene. Korisnicima tehnicke dokumentacije treba izdavati samo kopije tehnicke dokumentacije. Pod kopijom se podrazumjevaju kopije originala, napravijene na bilo kom aparatu za kopiranje.

Tehnicka dokumentacija ima staine i povremene korisnike. Pod stainim korisnicima tehnicke dokumentacije podrazumjevaju se sve organizacione jedinice u organizaciji. Njima se izdaju kontroiisane kopije tehnicke dokumentacije prema distributivnoj iisti, koje najcesce pravi funkcija razvoja. Pri tom sve kopije moraju imati broj kopije u zavisnosti kome je namjenjena.

Ostaii korisnici zovu se povremeni korisnici. Njima se daje nekontroiisana kopija dokumenta, a prema odobrenju koje najcesce pravi funkcija razvoja. Povremeni korisnici najcesce dobijaju kopije sa oznakom "Nekontroiisana kopija".

u siucaju da se tehnicka dokumentacija osteti iii izgubi staini korisnik upucuje zahtjev arhivi za izdavanje nove kopije. Zahtjev treba da potpise rukovodioc stainog korisnika, a odobri rukovodiiac funkcije razvoja. Ukoiiko dode do ostecenja tehnicke dokumentacije, izdaje se nova kopija, a stara se poviaci i unistava. Kada stalni korisnik izgubi kopiju tehnicke dokumentacije, novu kopiju treba izdati nakon ispostavijanja zahtjeva za pokretanje postupka utvrdivanja odgovornosti lica za izgubljenu kopiju. Zahtjev za pokretanje odgovomosti se predaje direktoru na pokretanje disciplinske odgovornosti.

Ukoliko dode do izmjene tehnicke dokumentacije arhiva je duzna da izvrsi poviacenje starih i distribuciju novih kopija stalnim korisnicima na unaprijed detinisan nacin. Nakon povlacenja stare kopije se unistavaju spaijivanjem u prisustvu arhivara ili pogodnom opremom za reciklazu.

4.3.3 Projektovanje i razvoj tehnologija

Da bi se proizvodi sto efikasnije proizvodiii neophodno je pored projektovanja i razvoja proizvoda, projektovati i razvijati i nove tehnologije. One omogucuju da sc poboljsava tehnoloski proces, gdje se pod tehnoloskim procesom podrazumijcva sistem izrade odredenog proizvoda.

Tehnoioski proces obuhvata proces rada koji se odnosi na proizvodna radna mjesta. Za odredeni proizvod on se sastoji od: postupaka rada (faza), operacija, zahvata, poiueta i mikropokreta. (sl. 4.1 ).

137

~postupak ~peracija ~1 zahvat ~okret ~1 mikrop. 1

tehn. proce post~pak -ope~acija -za~vat -po~ret -mi~rop. 2

postupak m peracija n zahvat n okret r mikrop. s

Slika 4.1 Struktura tehnoloskog procesa

Postupak rada ili faza rada odnosi se na dio tehnoloskog procesa kojim se dobija cjelina koja moze biti dio, podsklop, sklop iii gotov proizvod. Postupci rada se dijele na operacije, gdje se pod operacijom podrazumjeva dio tehnoloskog procesa koji se obavlja na jednom radnom mjestu. Operacije se dijele na zahvate, kao dijelove operacija. Pri tom se pod zahvatom podrazumjeva cjelovito djelovanje radnika iii masine na predmet rada. Zahvati se dijele na pokrete. Oni su dio zahvata koji cini cjelinu. Pokretima se dolazi do dodira izmedu radnika i predmeta rada, odnosno radnika i sredstava za rad. Pokreti se dijelc na mikropokrete. To su dijelovi pokrcta koji cine cjclinu i ne mogu sc dijeliti na manje dijelove.

Trcba napomenuti da detaljnost razrade postupaka rada zavisi od tipa proizvodnje. Ona je najniza kod pojedinacne proizvodnje (nivo operacije), a najvisa je kod masovne proizvodnje (nivo mikropokreta).

Da bi se proces upravljanja projektovanjem tehnoloskih procesa izveo sto efikasnije i efektnijc, standard ISO 9001: 2000 je uspostavio zahtjeve za proccs projektovanja istih, preko:

1. Izrada tehnoloske koncepcije

Prvi korak u izradi tehnoloskih postupka jestc razrada tehnoloske konccpcijc koja se odvija kroz sledece aktivnosti:

• Prijem i razmatranje dokumenata - Tu se analizira tehnicka dokumentacija neophodna za potpunu razradu tehnoloskog postupka.

• Izrada tehnoloske sastavnice - Preko tehnoloske sastavnice vrsi se prikaz strukture proizvoda.

• Planiranje broja i redosleda operacija - U ovoj fazi planira se broj i redosled operacija.

• Izrada tehnoloskih uputstva ilili crteza za izvodenje operacija- Ona sluze radnicima da na svojim radnim mjestima sto efikasnije izvcdu dodijeljeni posao (operaciju).

• Izrada spiska masina i opreme - Na osnovu razradenog tehnoloskog postupka i pregleda alata pravi se, ako je potrebno, spisak novih masina i opreme sa tehnickim karakteristikama, radi prikupljanja ponuda.

• Izrada spiska alata i uredaja -Vrsi se na osnovu razradenog tehnoloskog postupka.

138

2. Razrada tehnolo~kog postupka

Tu se odreduju: metode rada, rezimi rada, vremena rada i slozenosti rada, koji se primjenjuju za izradu odredenog proizvoda .

. 1 Odredivanje metode rada

U ovoj fazi odreduje se metod rada za odredeni proizvod. On se sastoji u odredivanju:

• sastavnih elemenata proizvoda i pomocnih materijala koji ce tu biti upotrebljeni,

• redosleda izvodenja operacija i zahvata po fazama (postupcima) i radnih mjesta na kojima ce one biti izvedene

• izradi radnih upustava za operacije i • potrebnih alata po operacijama i/ili zahvatima .

. 2 Odredivanje rezima rada

Ova faza zahtjeva da se za zahvate u okviru operacija propise rezim rada koji treba biti optimalan sa stanovista radnog mjesta i predmeta rada .

. 3 Procjena poslova

Ova faza se odnosi na procjenu poslova. Tu se prakticno odreduje neophodna strucnost radnika da uradi posmatranu operaciju na predvidenom radnom mjestu. Obzirom da na kvalitativno svojstvo operacije pored strucnosti radnika uticu i druga svojstva kao sto su odgovomost, napor i uslovi radne sredine, to se kvalitativno svojstvo operacije odreduje preko slozenosti rada .

.4 Normiranje

Pod nonniranjem se podrazumjeva odredivanje vremena rada za izvodenje jedne operacije. Ono se odreduje za svaku operaciju, a sastoji se iz dva dijela i to:

• pripremno - zavrsnog vremena - T pz i • vremena izrade - ti.

Pri tom je nmmirac duzan preko odgovarajuce dokumentacije (najcesce "Kartoteke vremena rada") pratiti ostvareno vrijeme rada. To je ono vrijeme koje se ostvari na radnom mjestu. Dobije se evidentiranjem pocetka i zavrsetka izrade serije na radnom mjestu. Ono je bitno iz tri razloga, a to su:

• govori o kvalitetu rada nonniranja, • govori o organizovanosti rada ( na radnom mjestu ) i • omogucuje tacniji proracun kapaciteta, jer ako se ne uzme u obzir

prebacaj ili podbacaj norme, moze se dobiti pogresna slika o zauzetosti kapaciteta.

139

3. Razrada operacija kontrolisanja

Radi se prema tehnoloskom postupku, gdje se prema potrebi izraduje kontrolni crtez, ili uputstvo u kome su definisane karakteristike koje treba kontrolisati, mjemi instrumenti sa kojim se vrsi kontrola, kao i uslovi kontrolisanja.

4. Izrada tehnoloske dokumentacije za specijalne procese

Specijalni procesi su oni procesi, ciji se rezultati ne mogu potpuno verifikovati direktno na proizvodu, odnosno to su procesi kod kojih je usaglasenost proizvoda u potpunoj zavisnosti od sposobnosti opreme i uredaja, kao i osoblja. Takve procese je neophodno identifikovati u toku izrade tehnoloskog elaborata. Pri tom je neophodno za takve procese:

• izraditi odgovarajuce tehnoloske postupke, • identifikovati i izraditi sva potrebna uputstva za neposredne izvrsioce, • identifikovati kljucne parametre kvaliteta, utvrditi njihove ciljne

vrijednosti, te nacin i ucestalost pracenja i evidentiranja.

5. lzrada ostalih dokumenata tehnoloskog elaborata

Ova aktivnost obuhvata:

• definisanje rukovanja materijalom, koje sadr:Zi: o laetanje predmeta rada u okviru radnog mjesta, koje se odredujc

odgovarajucim zahvatima i opisom izvodenja istih i o kretanje predmeta rada izmedu radnih mjesta definise se, ako je

potrebno, posebnim uputstvom koje moze biti graficko, tekstualno iii kombinovano,

• izradu uputstva za pakovanje, transport do skladista, nacin skladistenja i isporuke gotovih proizvoda koje sadr:Zi:

o nacin pakovanja, propisivanje ambalaze, broj proizvoda u ambalazi, pratecu dokumentaciju (uputstvo za upotrebu, garantni list i dr.),

o transport do skladista, transportno sredstvo, nacin slaganja proizvoda, zastita od vremenskih uticaja prilikom transporta, sanitarno-higijenska zastita, kada je potrebno i

o skladistenje, odlaganje proizvoda na nacin koji omogucujc racionalno koriscenje skladisnog prostora i zastitu proizvoda od degradacije kvaliteta tokom uskladistenja/18/.

140

4.4 PLANIRANJE PROIZVODNJE

4.4.1 Svrha funkcije planiranja proizvodnje

Planiranje proizvodnje predstavlja bazni proces u upravljanju proizvodnjom, jer ono ukljucuje izbor i odredivanje redosleda aktivnosti koje treba izvrsiti da bi se realizovao osnovni cilj proizvodnje, a to je izrada proizvoda razlicite vrste, kvaliteta, kvantiteta u ugovorenim tenninima i sa odredenim efektima. Dakle, ovdje kao cilj postoji proizvodni zadatak (orjentacioni plan proizvodnje) dobijen od funkcije marketinga, koji treba izvrsiti sa raspolozivom opremom i kadrovima u odredenom vremenu, pri odredenim uslovima i sa odredenim efektima postavljenim funkcijom cilja. Kao najcesCi pominju se sledeci efekti:

• skracenje ciklusa proizvodnje, • smanjenje zastoja organizacione prirode u proizvodnji, • poboljsanje organizacije proizvodnje i rada, • povecanje iskoriscenosti kapaciteta na radnim mjestima, • skracenje rokova isporuke, • povecanje obima proizvodnje i ukupnog prihoda, • povecanje produktivnosti rada, • smanjenje zaliha materijala i alata i • smanjenje nedovrsene proizvodnje/5/.

Da bi se dobili optimalni planovi proizvodnje treba koristiti matematicke metode optimizacije. U osnovi, razvijene su dvije vrste metoda optimizacije, a to su:

• metode jednokriterijumske optimizacije i • mctode visekriterijumske optimizacije,

s tim da su druge daleko vise u upotrebi.

U tu svrhu neophodno je odrediti kriterijume optimizacije planova proizvodnje. Oni prakticno treba da proizadu iz efekata utvrdenih postavljenom funkcijom cilja. Ovdje treba napomenuti da mnogi naucnici koji su se bavili problemom optimizacije planova proizvodnje, smatraju da je izbor kriterijuma optimizacije najtdi dio posla u procesu izrade planova proizvodnje.

Planiranjem proizvodnje, prakticno se odreduju termini pocetaka i zavrsetaka osnovnih aktivnosti u pripremi i proizvodnji, da bi se realizovao plan proizvodnje. Pri tom se pred funkciju koja vrsi planiranje proizvodnje postavlja i zahtjev za pracenje, evidentiranje i regulisanje stanja aktivnosti u proizvodnji. Kao rezultat procesa planiranja javljaju se planovi i programi rada proizvodnje. Medutim, u praksi se cesto postavlja pitanje zasto praviti planove proizvodnje kada se oni vrlo rijetko u cjelosti ostvaruju. Iz navedenih razloga, u strucnoj literaturi se isticu sledece prednosti planiranja:

• podstice menadzere na sistemsko razmisljanje, • dovodi do koordinacije aktivnosti u proizvodnji,

141

•

• • ..

obezbjeduje jasnije standarde djelovanja kontrole tokova procesa proizvodnje, zahtijeva da se precizno fonnulisu ciljevi i politika u proizvodnji, bolja priprema proizvodnje za iznenadne promjene i doprinosi poboljsanju uzajamnog djelovanja aktivnosti prilikom izvrsavanja planova/29/. ·

Funkcija planiranja proizvodnje, dakle ima zadatak da planira tok procesa proizvodnje, odnosno da izradi optimalni plan izvodenja aktivnosti u pripremi i proizvodnji, da bi se postigli odredeni efekti postavljeni funkcijom cilja. Problem se rjesava razvojem i primjenom efikasnog sistema planiranja proizvodnje, koji se najcesce tjesava kroz sledece osnovne aktivnosti:

• osnovno planiranje, • operativno planiranje, • lansiranje poslova u proizvodnju • fino planiranje -terminiranje proizvodnje • dirigovanje proizvodnjom i • pracenje i evidcncija izvrsenja planova proizvodnje.

4.4.2 Procesi koji se odnose na planiranje proizvodnje

Da bi se proces planiranja proizvodnje izveo sto efikasnije i efektnije, standard ISO 9001:2000 je uspostavio zahtjev za proces planiranja proizvodnje. Problem se najcesce tjesava kroz sledece faze:

1. Osnovno planiranje

Osnovno planiranje predstavlja prvu fazu u procesu upravljanja proizvodnjom. lzvodi se za vremenski period u kojem je moguce uskladiti zahtjeve prodaje sa mogucnostima obezbjedenja kapaciteta, radne snage, materijala i alata. To je najcesce period od jedne godine, pa se cesto osnovni plan zove godisnjim planom. Njegov zadatak je da:

• na osnovu ugovora, porudzbina i/ili predvidanja buduce prodaje, unaprijed prikaze plan proizvodnje koji treba realizovati,

• unaprijed ukaze na probleme koji mogu nastati u realizaciji plana proizvodnje i

• obezbjedi uslove za realizaciju procesa proizvodnje.

Prva verzija osnovnog plana proizvodnje najcesce se radi u decembru mjesecu za narednu godinu, radi blagovremene pripreme proizvodnje, odnosno obezbjedenja iste neophodnom dokumentacijom, materijalima i alatima. Obzirom na stohasticnost ponude i potraznje, neophodno je da se osnovni plan pennanentno uskladuje sa stanjem aktivnosti na trzistu i proizvodnji. Podloge za izmjene osnovnog plana su proizvodni zadaci, saopstenja i dopisi iz funkcije marketinga.

142

Ovdjc trcba napomenuti da svaku promjenu plana proizvodnje treba evidentirati. Pri tom, svaka promjena plana proizvodnje zahtijeva analizu kapaciteta, a po potrebi i provjeru mogucnosti obezbjedenja materijala i alata (novi proizvod, povccanje obima proizvodnje i slicno ).

Proccs osnovnog planiranja izvodi sc kroz tri faze kojc se izvrsavaju sukcesivno i ujedno zatvaraju proces planiranja, a to su:

1 o Predstavljanje osnovnog plana proizvodnje

Pod osnovnim planom proizvodnje podrazumijevaju se sistemski prikazane obaveze preduzeca po proizvodima i uslugama za vremenski period od godinu dana, razlozene po mjesecima. Prva vcrzija plana proizvodnje se pravi na osnovu plana prodaje dobijenog od funkcije marketinga, najcesce u novcmbru. Tu sc u prvom koraku sistemski prikazuju obaveze organizacije po proizvodima i uslugama za narednu godinu, razlozene po mjesccima.

2° Analiza kapaciteta

U ovoj fazi rada neophodno je ispitati mogucnost realizacije postavljenog plana sa stanovista kapaciteta organizacije. Pri tom se pod kapacitetom podrazumijcva vrcmcnski izrazcna kolicina rada koju moze u odrcdcnom vrcmcnskom pcriodu dati sprcga uccsnik u proccsu rada - masina, kada se radi 0 masinskim kapacitctima, iii ucesnik u procesu rada, ako su u pitanju rucni kapaciteti. Problem se tjcsava analizom kapaciteta koja se izvodi kroz sledecih pet faza:

1. Proracun potencijalnih kapaciteta, 2. Proracun potrebnih kapaciteta, 3. Uporedivanje podataka iz prve dvijc faze, 4. Razmatranje mogucnosti zamjcnc kapacitcta izmjenom tchnologijc rada

na pojedinim proizvodima i 5. Ponavljanjc faza 2, 3 i 4 do postizanja tjescnja kojc sc smatra

optimalnim za date uslovc rada.

3° Provjera mogucnosti obezbjedenja materijala i alata

Prije konacnog usvajanja osnovnog plana proizvodnje neophodno jc grubo funkcijom nabavke ispitati mogucnost obezbjedenja materijala i alata. Tu sc posmatraju materijali i alati koji do sada nisu nabavljani i materijali koji su nabavljani uz vcce probleme. Ukoliko postoji potreba za zamjcnom matcrijala trcba ukljuciti i funkciju razvoja. Tek nakon provjcre mogucnosti kapaciteta, matcrijala i alata, mogucc je uraditi prvu verziju osnovnog plana proizvodnjc i istu distribuirati ostalim prema hodogramu dokumcnta.

2. Operativno planiranje

Osnovnim planom samo je grubo ispitana mogucnost da li se postavljeni plan proizvodnje moze realizovati sa stanovista mogucnosti kapaciteta, kao i mogucnosti obezbjedenja dokumentacije, materijala i alata. Da bi se on ipak kao takav realizovao, neophodno je razraditi ga do odredenog nivoa detaljnosti. Radi toga se pravc opcrativni planovi, kao dijelovi osnovnog plana.

143

Pod opcrativnim planom podrazumijcva sc sistem aktivnosti kojc jc ncophodno izvcsti radi odrzavanja postavljcnih rokova isporuke proizvoda. Taj sistcm aktivnosti sc sastoji u odredivat~u planiranih tcrmina izradc svih f~1za (cjclina) i operacija iz stadija izradc proizvoda, kao i termina obezbjcdcnja malerijala i alata. Operativnim planom prakticno trcba odrcditi tennine pocctaka i zavrsctaka svih faza i opcracij a iz stadija izradc proizvoda da bi sc na osnovu nj ih proracunali kapacitcti i obczbjcdili neophodni matcrijali i alati.

Proces izrade operativnog plana se izvodi kroz tri faze, kojc sc izvrsavaju sukcesivno i ujedno zatvaraju proccs opcrativnog planiranja, a to su:

1. Linearno planiranje - odredivanjc pocctnih i zavrsnih tcrmina izradc svih faza i opcracija iz stadija izradc proizvoda na osnovu ciklusa proizvodnjc,

2. Vertikalno planiranje -proracun kapacitcta (rucnih i masinskih) za period opcrativnog plana i

3. Izrada operativnog plana proizvodnje - intcgracija linearnog i vcrtikalnog planiranja.

lzvrsavat~em navedenih aktivnosti, postizc sc sledccc:

• osnovni plan se cfikasnijc prcnosi na racine naloge, • radni nalozi u proces proizvodnje se lansiraju po unaprijcd urvrdcnom

prioritetu, • dobija se tacan uvid u zauzetost kapacitcta za period opcrativnog pLm<l, • dobija sc uvid koji su radni nalozi pravovrcmcno lansirani u pruccs

proizvodnjc, a koji nisu i • omogucava sc po potrebi izmjcna osnovnog plana.

3. Lansiranje poslova u proizvodnju

Pod lansiranjcm poslova sc podrazumijcva izrada upravljackc i matcrijalnc dokumentacije i slanje istc u proizvodnju. Proccs lansiranja sc izvodi kn1z slcdcce dvije faze:

1° Planiranje lansiranja

Vrsi sc na osnovu osnovnog plana proizvodnjc i opcrativnog plana proizvoda. Na osnovu njih ncophodno je odrcditi tcrminc lansiranja poslova u proccs proizvodnjc. Neposredno prcd termine lansiranja, Ianser jc duzan provjcriti da li postoje matcrijali, alati i tchnicka dokumcntacija.

2° Priprema i lansiranje poslova u proizvodnju

U slucaju kada postojc uslovi za lansiranje poslova u proccs proi7vodnjc, Lada jc neophodno pripremiti upravljacku dokumentaciju, koja se sastoji od:

• radnog naloga i • radnih listi.

144

Priprema upravljacke dokumentacije sastoji se iz:

1. prenosenja planiranih tennina pocetaka i zavrsetaka izrade svih faza i operacija iz operativnog plana proizvodnje na upravljacku dokumentaciju i

2. izrade upravljacke dokumentacije.

Istovremeno, funkcija materijalnog obezbjedenja treba da pripremi materijalnu dokumentaciju, koja se sastoji od:

• trebovanja proizvodnog materijala i • trebovanja alata (po potrebi).

Taka pripremljena dokumentacija se salje (lansira) u raspodjelu posla.

4. Fino planiranje procesa rada

U ovoj fazi vrsi se fino planiranje procesa proizvodnje. Pod pojmom fino planiranje-tenniniranje proizvodnje, podrazumijeva se problem odredivanja pocetnih i zavrsnih tennina izrade lansiranih poslova po radnim mjestima. Naime, kada se radni nalozi dostave u proizvodnju, tada se isti analiziraju, a zatim planiraju termini izvodenja operacija po radnim mjestima. Da bi se problem rijesio na adekvatan naCin, neophodno je u obzir uzeti slede6e faktore:

• stanje aktivnosti na radnim mjestima, • mogu6nosti sredstava za rad i • mogu6nosti radnika/20/.

5. Dirigovanje proizvodnjom

Na osnovu termin plana vrsi se dirigovanje proizvodnjom. Tu se na osnovu finog plana pripremaju poslovi i rasporeduju na radna mjesta. U slucaju odstupanja bilo koje aktivnosti od planiranih termina, kao i u slucajevima odstupanja kolicina iii promjene u kolicinama, neophodno je obavijestiti odgovornog rukovodioca, dogovoriti sa njim korektivne aktivnosti, te postupiti po njima.

6. Pracenje i evidencija izvrsenja planova proizvodnje

Kada se dobije upravljacko-materijalna dokumentacija na osnovu koje je pracen proces rada u proizvodnji, postupa se na sledeci nacin:

• pregleda se saglasnost radnih naloga, predajnica i trebovanja, • podaci sc upisuju u kartoteku (datoteku),

a zatim se radni nalog i predajnice salju u knjigovodstvo.

Na osnovu realizovanih radnih naloga radi se i izvjestaj o realizaciji mjesecnog i osnovnog plana proizvodnje.

145

4.5 MATERIJALNO OBEZBJEDENJE

4.5.1 Svrha funkcije materijalnog obezbjedenja

Funkcija materijalnog obezbjedenja ima zadatak da na osnovu operativnog plana proizvodnje, dobivenog od funkcije planiranja proizvodnje, pravovrcmeno obczbjedi ulaze neophodne za proces transformacije, koji sc odvija u organizacijama proizvodne djelatnosti, da bi se izvrsio osnovni plan. Pod ulazima podrazumijevaju se: sirovine, materijali, standardna roba, pomocni materijali, rezijski materijali, pribori, uredaji, alati i rezervni dijelovi.

Navedene ulaze funkcija materijalnog obezbjedenja obezbjeduje uglavnom preko funkcije nabavke, koja je du:Zna dana osnovu istra:Zivanja trzista obczbjcdi iste u trazenim rokovima, kolicinama i kvalitetu, pod sto jc moguce povoljnijim uslovima. Funkcija matcrijalnog obezbjedenja je duzna da, primjenom novih naucnih metoda u upravljanju ulazima, svede na minimum zalihc ulaza i angazovana sredstva u proccsu reprodukcije, a da pri tom nc dodc do zastoja u procesu proizvodnje. Na taj nacin ce doprinijeti povccanju ctikasnosti i efektivnosti organizacije. Stoga problemu upravljanja zalihama ulaza trcba posvetiti dosta paznje, kako sa prakticne, tako i sa istrazivacke tackc glcdanja.

Da bi funkcija materijalnog obezbjcdenja upravljala ulazima, ncophodno jc da ista pcm1anentno vrsi:

• planiranje stanja ulaza, • praccnje stanja ulaza, • regulisanje stanja ulaza, • skladistenje ulaza i • izradu dokumentacije neophodne za planiranje, pracenje i rcgulisanje

stanja ulaza.

Navedeni problem funkcija materijalnog obezbjedenja tjesava sc prcko:

• upravljanja zalihama matcrijala i • upravljanja zalihama alata/19/.

Upravljanjc zalihama materijala podrazumijeva upravljanje stanjcm: sirovina, materijala, standardne robe, pomocnih materijala, rc:Zijskih matcrijala i rezcrvnih dijelova. lz navedenih razloga kada se pomene termin upravljanje zalihama materijala, pod njim se podrazumijeva i upravljane zalihama: sirovina, standardnc robe, pomocnih materijala, rezijskog materijala, rezervnih dijelova i nabavljcnih gotovih proizvoda.

Upravljanjc zalihama alata podrazumijeva upravljanje stanjem: alata, pribora i uredaja, pa kada se pomene taj tcnnin, pod njim se podrazumijcva upravljanjc zalihama alata, pribora i urcdaja.

146

4.5.2 Procesi koji se odnose na materijalno obezbjedenje

Da bi se proces materijalnog obezjedenja izveo sto efikasnije i efektnije, standard ISO 9001:2000 je uspostavio zahtjev za proces materijalnog obezbjedenja proizvodnje. Njega treba izvesti tako da se realizuje plan proizvodnje sa sto manje zastoja, a da pri tom zalihe materijala i alata budu sto je moguce manje, radi minimizacije angazovanih finansijskih sredstava. Problem se najcesce rjesava kroz tri faze:

1. Planiranje toka stanja materijala i alata

Ono ima za cilj da se za svaki materijal koji se cuva u skladistu odredi njegova kolicina i tennin pristizanja u skladiste na takav nacin da troskovi cuvanja zaliha budu minimalni, ada istovremeno ne dode do zastoja u procesu proizvodnje.

2. Pracenje toka stanja materijala i alata

Pracenje stanja materijala i alata vrsi se preko:

• kartoteka komponenata(PMARD) - slucaj rucnog ili mehanizovanog sistema upravljanja zalihama materijala alata,

• datoteka komponenata(PMARD) - slucaj kompjuterskog sistema upravljanja zalihama materijala i alata,

o materijalna dokumentacija pomocu koje se prate tokovi materijala.

Kartoteka odnosno datoteka materijala i alata, u sebi nosi razlicite strukture podataka koje su odredenim relacijama (materijalna dokumentacija) povezane sa procesima rada. Preko navedenih relacija daju se nalozi izvrsnim elementima u procesu upravljanja zalihama materijala da izvedu odredenu regulativnu akciju.

Inace, nosioci infonnacija u procesu upravljanja zalihama materijala i alata imaju trostruku ulogu, i to:

<~~ da prenesu informacije o zeljenom ponasanju toka stanja zaliha materijala i alata,

• da prenesu infonnacije o stvarnom ponasanju toka stanja zaliha materijala i alata i

• da prenesu upravljacke odluke dobijene na osnovu uporedivanja navedena dva stanja do izvrsnog sistema radi regulacije stvarnog toka stanja zaliha materijala i alata.

Pri tom, materijalna dokumentacija ima zadatak i da prikaze i prenese sve informacije neophodne za uspjesno upravljanje svakim materijalom i alatom, a to su:

• da ga identifikuje, • da prikazu postupak rada sa njim, • da prenesu proracunate planirane kolicine i termine rada, • da prikazu sva odstupanja stvamih od planiranih veliCina i • da prenese regulativne odluke od upravljackog do izvrsnog sistema.

147

3. Regulisanje toka stanja materijala i alata

Poremecajna dejstva izvazvana iz okruzenja iii u samom sistemu, dovode do odstupanja stvamog od zeljenog stanja zaliha materijala i alata. Radi toga je neophodno u procesu nabavke i potrosnje materijala i alata stalno izvoditi regulativne akcije radi dovodenja stvamog stanja u tolerantne granice u odnosu na zeljeno stanje. Nosioci inf01macija o zeljenom ponasanju toka stanja materijala alata su:

• specifikacije materijala i alata i • rezervisane kolicine materijala i alata.

Na osnovu njih ina osnovu pracenja stvamog toka stanja materijala preko nosioca informacija o:

• stvamom stanju zaliha svih materijala i alata u skladistima, • ulazima materijala i alata u skladista i • izlazima materijala i alata iz skladista,

vrsi se regulisanje toka stanja materijala i alata.

Kakve ce regulativne akcije uslijediti zavisi od ponasanja toka stanja potrosnjc materijala i stanja nabavkc materijala/31/.

4.5.3 Skladistenje materijala i alata

Kupljene materijale i alate koji se dostavljaju u skladista, treba cuvati do trebovanja za potrebe proizvodnje. Da ne bi dolazilo do nesuglasica prilikom procesa skladistenja materijala i alata, neophodno je definisati postupak skladistenja istih.

Proces skladistenja materijala i alata najcesce se vrsi sledecim redosledom:

1. Planiranje skladistenja

Skladistari su duzni da na osnovu iskustva naprave grubi plan skladistenja materijala i alata prema odredenim kriterijumima kao sto su slicnost, uslovi skladistenja, gabariti, tezina i slicno.

2. Prijem materijala i alata

Prijem matcrijala i alata vrsi se na osnovu RPL (robno-prijemni list) uz pratccu karticu materijala iii povratnicu, koje se predaju skladistaru. lsti je duzan izvrsiti kvantitativni prijem i potpisati RPL, ili povratnicu, ukoliko stanje na dokumentu odgovara stvamom stanju. Ukoliko stanje na dokumentu nc odgovara stvarnom stanju, skladistar ne moze izvrsiti prijem materijala.

148

3. Skladistenje materijala i alata

Nakon prijema materijala i alata, skladistar sa RPL ili povratnice, upisuje stanje u datoteku (kartoteku) komponenata, a zatim iste ostavlja na za to odredeno mjesto.

4. Skladistenje neusaglasenih materijala

Neusaglasene materijale i alate treba oznaciti prema katalogu propisanih oznaka, a zatim odloziti na za to tacno odredeno mjesto. Pri tom iste treba sloziti na propisan nacin, dane dode do oste6enja tokom skladistenja istih.

5. Izdavanje materijala i alata

Izdavanje materijala i alata vrsi se na osnovu trebovanja. U tom slucaju skladistar je duzan pripremiti materijale i alate, pravilno upakovati i predati dispeceru, sa potpisanim trebovanjem. Nakon izdavanja materijala i alata skladistar je duzan izdatu kolicinu upisati u datoteku (kartoteku) komponenata.

6. Pracenje procesa rada

Pracenjc odvijanja procesa skladistenja vrsi referent materijala. On to radi povremenom kontrolom stanja komponenata, uporedivanjem stvamog stanja u skladistu sa stanjem u kartoteci komponenata. U slucaju odstupanja stvamog stanja od stanja u kartoteci komponenata, referent materijala treba obavijestiti neposrednog rukovodioca, dogovoriti sa njima korektivne aktivnosti, te postupiti po njima/27 I.

149

4.6NABAVKA

4.6.1 Svrha nabavke

Nabavka ima zadatak da organizaciju snabdijeva sredstvima za proizvodnju (predmeti rada i sredstva za rad) kvantitativno, kvalitativno i vremenski na osnovu specifikacije dobivene od odgovarajuce funkcije.

Aktivnosti nabavke se mogu svrstati u tri osnovne grupe:

1. aktivnosti koje prethode nabavci:

a. planiranje nabavke (sta, kada i koliko nabaviti), b. istrazivanje trzista nabavke, c. komparativna analiza prispjelih ponuda, d. donosenje odluke o najpovoljnijem isporuciocu, e. izbor nacina nabavke i sl.

2. aktivnosti nabavke:

a. pregovaranJe, b. sklapanje ugovora, c. narucivanje, d. doprema i sl.

3. aktivnosti koje nastaju nakon nabavke:

a. preuzimanje, b. pracenje kontrole dostavljene robe, c. kontrola fakture, d. likvidacija obaveza prema dobavljacima, e. reklamacija i slicno.

4.6.2 Proces nabavke

Da bi se proces nabavke izveo sto efikasnije i efektnije, standard ISO 900 I: 2000 je uspostavio zahtjeve za proces nabavke. Problem se najccsce tjesava preko sledecih aktivnosti:

1. Izrada plana nabavke materijala

Na osnovu potreba organizacije koje se iskazuju kroz specifikacije materijala koje za podlogu imaju plan proizvodnje i zahtjeve za nabavku, te analize mogucnosti trzista, nabavka treba da napravi plan nabavke koji treba da sadrzi:

• vrste materijala koje treba nabaviti, • kolicine materijala, • dinamiku snabdjevanja- isporuke, • prijedlog izvora snabdjevanja: uvoz ili domace trziste,

150

• spisak moguCih isporucilaca za svaku vrstu materijala, odnosno pojedinacnu nabavku,

• orjentacione troskove nabavke i • druge znacajne podatke.

2. Ocjena sposobnosti isporucioca

Prije realizovanja nabavke neophodno je ocjeniti sposobnost isporuCioca da ispuni zahtjeve ugovora ili narudzbe, te da se na bazi ocjenjene sposobnosti realizuje narudzba. U tom smislu neophodno je sastaviti spisak potencijalnih isporucioca, koji sadrzi:

• naziv isporucioca, • spisak materijala koje isporucilac treba da isporuci, • procentualni udio u snabdjevanju svakom vrstom materijala, • ostale znacajne podatke za ugovaranje i snabdjevanje i • tim za ocjenjivanje i rangiranje potencijalnih isporucioca.

Standardi ISO 9000:2000 zahtijevaju da se standardizuje postupak za ocjenu i izbor isporucioca na osnovu njegove sposobnosti da obezbedi zahtevani kvalitet proizvoda (materijala iii usluge) koji je predmet isporuke. Cilj je da se obezbedi izbor najpovoljnijih isporucioca i fonnira lista odobrenih isporucioca.

Razlikuje se:

• ocjenjivanje prije ugovora (primjenjuje se u slucajevima kada se ustanovi da postoje materijali od kojih zavisi kvalitet materijala, koji do sada nisu dostavljani, iii se javio novi isporucilac) i

• redovno ocjenjivanje (primjenjujc se u slucajevima kada su u pitanju isporucioci koji su imali isporuke).

Na osnovu ocjena po unaprijed utvrdenim kriterijumima pravi se lista odobrenih isporucioca, od kojih vrsi nabavka materijala.

3. Nabavka materijala

Aktivnosti nabavke materijala pocinju dobijanjem dokumenata za nabavku (zahtjev za nabavku ili specifikacija), koje dostavljaju pojedine funkcije. Dokumenti moraju biti nedvosmisleni sto podrazumijeva da trebaju sadrzavati:

• bilans potrebnih materijala koji sadrzi: o naziv i oznaku materijala, o karakteristicnu oznaku materijala, o broj standarda, kataloska oznaka, broj crteza, kojim se definisu

zahtjevi za kvalitet, o potrebnu kolicinu, o zahtjev za dokazivanje kvaliteta (atest), o zahtjevani rok i dinamika isporuke, 0 nacin isporuke,

• standarde i tehnicke uslove, ako se na njih poziva,

151

• kvalitet (uzorak, etalon, posebni zahtjevi i slicno) i • tehnicke us love prijema.

Na osnovu specifikacije materijala i/ili zahtjeva za nabavku, funkcija nabavke treba da odobrenim isporuciocima dostavi zahtjev za ponudu. Isti se po mogucnosti dostavlja vecem broju isporucioca putem poste, faxa, e-mailom, telefonom, direktnim kontaktom (posetom) i slicno. Nabavka treba da prikuplja pristigle ponude, analizira ih i ulaze ih u registar ponuda isporucioca. Ukoliko je potrebno, ponuda se usaglasava sa ovlascenim licem isporucioca iii sa ovlastenim licem iz organizacije (lice koje je radilo tehnicku dokumentaciju, rukovodilac razvoja i sl.).

Izbor najpovoljneg isporucioca vrsi se na osnovu pristiglih usaglasenih ponuda i liste odobrenih ispomcioca. Kao kriterijumi za izbor isporucioca uzimaju se:

• prodajne cijene, • rokovi ili dinamika isporuke, • nacini isporuke, • svojstva i karakteristike kvaliteta, • sposobnosti isporucioca, • posedovanje certifikata za sistem menadzmenta kvalitetom, • pouzdanost i reputaciju isporucioca i slicno.

Nakon izbora najpovoljnijeg isporucioca, od njega se po potrcbi trazi da izradi prijedlog ugovora, ili se koristi tipski ugovor.

Na osnovu prihvacenih ponuda ili ugovora, nabavka popunjava narudzbenicu i dostavlja isporuciocu. Pri tom je nabavka duzna da prati stanje narudzbc.

4. Verifikacija nabavljenog proizvoda

Verifikacija nabavljenog proizvoda vrsi se sa ciljem da se utvrdi da li ulazni materijali (materijali, gotova roba, gotovi proizvodi i RD) odgovaraju specificiranim zahtjevima. lsta se moze vrsiti u prostorijama korisnika, kod isporucioca iii kod trece strane (ovlascena institucija). U svakom slucaju kontrola treba da ima planirane verifikacionc postavke i metodu odobravanja za proizvod.

Ukoliko postoje odstupanja od specificiranih zahtjeva, neophodno jc pokrcnuti postupak za 1jesavanje neusaglasenosti/ 12/.

152

··--·---~------~···----·-~·- ·---- ··--·- --------

4.7 PROIZVODNJA

4.7.1 Svrha funkcije proizvodnje

Funkcijom proizvodnje obuhvacen je proces rada koji obuhvata sve aktivnosti koje se desavaju na predmetima rada od njihovog ulaska u proizvodnju, pa do izlaska gotovih proizvoda. U njoj se na osnovu razradenih tehnoloskih postupaka i planova proizvodnje, uz obezbjedenje elemenata proizvodnje i organizovanje elementarnih procesa, vrse promjene stanja predmeta rada, kao ulaza, u proizvode kao izlaze preduzeca.

Da bi se realizovao navedeni zadatak, funkcija proizvodnje mora biti, izmedu ostalog, obezbjedena odgovarajucim sredstvima za rad i kadrom. Oni se najcesce grupisu po srodnosti poslova i radnih zadataka u odgovarajuce organizacione cjeline. U svakoj od njih obavlja se odredeni proces, koji je dio ukupnog procesa izrade proizvoda, jer je osnovni zadatak proizvodnje izrada proizvoda.

Radnici koji ucestvuju neposredno u izradi proizvoda zovu se proizvodni radnici. Njihov broj i kvalifikaciona struktura su direktno zavisni od tehnickih karakrteristika proizvoda i obima ugovorenih proizvoda. Pri tom ugovoreni broj proizvoda treba biti u skladu sa mogucnostima sredstava za rad, odnosno kapacitetima.

Obzirom da se proizvodnjom upravlja preko funkcije upravljanja proizvodnjom, a elementarne procese obezbjeduju druge funkcije u preduzecu, to menadzment proizvodnje ima sledece zadatke:

• da obezbjedi svako radno mjesto odgovarajucim kadrom i opremom, • da prati da li se radnici koji rade u neposrednoj proizvodnji pridl"Zavaju

propisanih tehnoloskih postupaka i termina izrade poslova, • da prati stanje opreme, odnosno kvalitet odrzavanja opreme, • da prati stanje obezbjedenosti energetskim medijima, • da prati uslove rada na radnim mjestima, odnosno da stalno uticu na

njihova podizanje na visi nivo i • da rjesava probleme u slucaju objektivno i subjektivno uslovljenih

propusta u procesima rada/16/.

153

2. Otvaranje mjese~nog radnog naloga

lz naprijed navedenih razloga, svaki mjesec se otvara mjesecni radni nalog u koga se unose svi proizvodi koji se servisiraju i vremena utrosena po svakom proizvodu. Na osnovu mjesecnog radnog naloga trebuju se i svi materijali utroseni za servisirane proizvode.

3. Priprema za servisiranje

lsta se sastoji od prijema proizvoda (ukoliko se servisiranje izvodi u servisu organizacije), izrade reklamacionog zapisnika i defektacije kvara na proizvodu. Prilikom prijema proizvoda u servis, prvo treba izvrsiti njegovu identifikaciju. Ona se sastoji u uporedivanju podataka sa garantnog lista i sa proizvoda, te odredivanja vrste servisne usluge (garantni ili vangarantni rok, utvrdivanja uzroka kvara, i sl), utvrdivanju korisnika, zapazanja korisnika i otvaranja reklamacionog zapisnika. Ukoliko se servisiranje izvodi kod kupca, navedene operacije sem prijema izvode se kod kupca.

Nakon identifikacije pristupa se defektaciji i utvrdivanju stanja, koje se unosi u reklamacioni zapisnik. Ukoliko se korisnik saglasi sa utvrdenim stanjem i orjentaciono utvrdenom cijenom, prelazi se na sledecu fazu.

4. Otvaranje servisnog radnog naloga

Na osnovu reklamacionog zapisnika otvara se servisni radni nalog za popravku proizvoda. U njega treba da se unesu sve aktivnosti (planirane prilikom defektacije, ili neplanirane, otkrivene naknadno) u toku popravkc.

5. Popravka proizvoda

Na osnovu servisnog radnog naloga vrsi sc popravka proizvoda. lsta sc najcesce vl"Si na osnovu servisnog uputstva.

6. Kontrola popravljenog proizvoda

Nakon popravke vrsi se funkcionalno ispitivanje proizvoda.

7. Fakturisanje

Ukoliko se vrsi fakturisanje prozvoda, jedan primjerak servisnog radnog naloga se salje u prodaju, gdje se vrsi fakturisanje izvrsene uslugc.

8. Analiza reklamacije

U ovoj fazi vrsi se sveobuhvatna analiza svih prispjelih reklamacija. Analiza moze biti po vrsti proizvoda, uzroku reklamacije i troskovima. Na osnovu analize, servisna sluzba je duzna da periodicno pravi izvjestaj o reklamacijama. Izvjestaj se dostavlja funkciji razvoja, a isti treba da sadrzi:

• najcesce uzroke i ucestanost reklamacija, • reakcije korisnika i • prijedlog mjera za sprecavanje ponovnih pojava.

156

4.9PRODAJA

4.9.1 Svrha funkcije prodaje

Prodaja shvacena na klasican nacin ima zadatak da zavisno od tipa proizvodnje uradi sledece:

• pronade kupca za proizvode iz proizvodnog programa preduzeca, sklopi ugovor i na osnovu njega isporuci i fakturise proizvedenu robu (pojedinacna, maloserijska i srednjeserijska proizvodnja -proizvodnja po narudzbi) ili

• proda proizvode na trzistu (visokoserijska i masovna proizvodnja -proizvodnja za nepoznatog kupca).

U savremena organizovanim sistemima prodaja se dijeli na dva dijela:

• funkcionalni (upravljanje prodajom) i • operativni (izvrsni) dio /16/.

Funkcionalni dio prodaje koji se odnosi na upravljanje prodajom dio je funkcije marketinga i zaduzen je da obezbjedi razlicitim poticajnim mjerama prodaju proizvoda na trzistu.

Operativni dio prodaje, koji se odnosi na izvrsavanje prodaje, dio Je komercijalne funk.cije i zaduzen je da izvrsi:

• sklapanje ugovora (po potrebi), • izlazno skladistenje robe, • pakovanje robe, • transport robe i • fakturisanje robe.

4.9.2 Procesi koji se odnose na proces prodaje

Da bi se proces prodaje izveo sto efikasnije i efektnije, standard ISO 9001:2000 je uspostavio zahtjeve za procese koji se odnose na prodaju. Problem se najcesce rjesava preko sledecih aktivnosti:

1. Skladistenje gotovih proizvoda

Cilj skladistenja gotovih proizvoda je ocuvanje kvaliteta proizvoda postignutih u proizvodnji do momenta otpreme proizvoda iz organizacije, kao i obezbjedenje uslova da proizvod stigne u takvom stanju do kupca.

157

Proces skladistenja najcesce se izvodi preko sledecih aktivnosti:

1 o Planiranje I?rijema proizvoda u skladi~te

Planiranje prijema gotovih proizvoda iz proizvodnje u skladiste gotovih proizvoda, vrsi skladistar uvidom u plan proizvodnje. Pod pojmom gotovi proizvodi iz proizvodnje podrazumijevaju se proizvodi namjenjeni za ponudu kupcu. Planiranje najcesce obuhvata:

• obezbjedenje i pripremu prostora za istovar i skladistenje i • obezbjedenje sredstava za istovar.

2° Prijem proizvoda

Dopremu robe do skladista gotovih proizvoda uglavnom vrse transportni radnici. Roba se u skladiste najcesce predaje na osnovu dokumenta koji se zove primopredajnica. Prilikom primopredaje neophodno je provjeriti kolicinu, prekontrolisati pravilnost popunjenosti pripadajucih dokumenata, usaglasenost podataka na primopredajnom dokumentu sa podacima na pratecom dokumentacijom, upakovanost proizvoda, stanje ambalaze i potvrdu o kvalitetu ( ovjeru podataka od strane kontrole ). Ukoliko podaci nisu usaglaseni, skladistar ne moze primiti robu.

3° Skladi~tenje proizvoda

Nakon prijema gotovih proizvoda, skladisni radnici prema rasporedu skladistara vrse skladistenje istih na za to odredenim mjestima. Skladistenje (slaganje) se vrsi prema uputstvu za skladistenje proizvoda. Skladistar pri izradi plana skladistenja planira skladistenje tako da su proizvodi koji se skladiste prvi, mogu prvi i utovarati za isporuku (princip: first in - first out). Zbog toga sene smiju prepunjavati skladisni prostori, niti zatrpavati skladisni putevi.

Uslovi koji moraju biti obezbjedeni u skladistima su slijedeci:

• zastita od vlage- proizvodi se moraju paletama odvojiti od betona, • prohodni i obiljezeni skladisni putevi • prilaz protivpozamoj opremi

Ostali uslovi dati uputstvom za upotrebu i cuvanje, ili dati nekom dmgom dokumentacijom koju je propisala razvojna sluzba, takode se moraju postovati.

4° Postupak rukovanja proizvodom u skladistu

Rukovanju sa gotovim proizvodom u skladistu treba se , posvet1t1 odgovarajuca paznja. lsta zavisi od prirode proizvoda. Zato su najodgovorniji skladisni radnici jer oni DJkuju sa proizvodima prilikom utovara, istovara, sortiranja i prepakivanja u novu ambalazu. U svrhu ocuvanja kvalitcta proizvoda skladisni radnici su duzni koristiti razna pomocna sredstva, palete i zastitna ambalaza.

158

5° Mjere koje provodi skladi~tar za ocuvanje kvaliteta proizvoda

Skladistar svakog mjeseca bar jednom treba izvrsiti ocjenu stanja proizvoda u skladistu na osnovu vizuelne kontrole proizvoda i ambalaze. Ukoliko se primijete ostecenja ili promjene na kvalitetu, skladistar treba da napravi zapisnik, obavijesti rukovodioca funkcije prodaje, a zatim preduzme korake za otklanjanje ostecenja i uzroka koji su doveli do ostecenja. U slucaju vecih ostecenja ili promjena na kvalitetu, vrsi se formiranje komisije za procjenu stete, prijava ostecenja osiguravajucem drustvu, formiranje komisije za otpis i slicno.

6° Vodenje skladisnog stanja

Skladisno stanje se maze voditi rucno preko kartoteke proizvoda, ili putem racunara preko datoteke proizvoda. Pri tom je veoma bitno da se skladisno stanje vodi a:lurno.

2. Isporuka proizvoda

Pod isporukom proizvoda podrazumijeva se problem planiranja, pripreme, utovara i transporta proizvoda kupcima, te rjesavanja sporova u slucajevima nekvalitetne isporuke. Proces isporuke najcesce se izvodi preko sledeCih aktivnosti:

1 o Planiranje prodaje-isporuke

Na osnovu plana proizvodnje, ugovora i narudzbenica, a prateci prispjece gotovih proizvoda u skladiste gotovih proizvoda funkcija prodaje treba da planira isporuku gotovih proizvoda kupcu.

2° Priprema dokumenata za otpremu

Na osnovu planirane isporuke gotovih proizvoda kupcu, funkcija prodaje treba da pripremi odgovarajucu dokumentaciju (najcesce otpremnica i racun) i preda skladistaru koji je duzan izvrsiti pripremu i utovar robe u sredstva transporta. Pri tom je funkcija prodaje duzna da prati aktivnosti u skladistu, kontrolise i ovjerava izlazne dokumente. Za uredno pracenje isporucenih kolicina iz ugovora, funkcija prodaje je duzna voditi dosije kupca iz koga se maze utvrditi kolicina isporucene robe i pripremati podlogu za plan proizvodnje. Funkcija prodaje je duzna i da prati dinamiku naplate potrazivanja, kao i da kontaktira sa kupcima vezano za naplatu. Takode, funkcija prodaje je duzna da prati cijene konkurencije i njihove uslove prodaje.

159

3° Pakovanje

Na osnovu pripremljene dokumentacije proizvodi se preuzimaju za pakovanje. Pri tom se uzeti proizvodi kontrolisu vizuelno i kolicinski, a zatim evidentiraju na odgovarajuci nacin. Nakon toga se prema tehnologiji pakovanja proizvoda za isporuku kompletira prateca dokumentacija za proizvode koji ce se pakovati. U zavisnosti od vrste proizvoda, a prema tehnologiji za pakovanje proizvoda za isporuku (uputstvo za pakovanje), skladisni radnici su duzni da upakuju proizvode. Pakovanje treba da bude u funkciji ocuvanja kvaliteta proizvoda, olaksanja transporta i ukupne manipulacije sa proizvodom od mjesta pakovanja da mjesta istovara, bez obzira na vrstu proizvoda.

4° Utovar i transport do kupca

Utovar i transport proizvoda do kupca, kao dio ukupne manipulacije sa proizvodom, treba obavljati prema tehnoloskom uputstvu za utovar i transport tako dane dode do ostecenja proizvoda.

Transport do kupca moze biti sopstveni, preko neke usluzne organizacije ili da kupac prevozi svoju robu. Prilikom transporta treba voditi racuna da ne dode do ostecenja proizvoda.

5° Isporuka proizvoda

lsporuka je izvrsena cinom primopredaje koji se dokumentuje preko potpisa lica koje je primilo robu najcesce na dokumentu "Otpremnica".

160

5. PRACENJE, MJERENJE, ANALIZA I POBOLJSANJE SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

5.1 SVRHA PRACENJA, MJERENJA, ANALIZE I POBOLJSANJA SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

Prema sedmom principu sistema menadzmenta kvalitetom, odluke treba donositi na osnovu cinjenica. Zbog toga top menadzment treba da obezbjedi efikasna i efcktivna praccnja, mjerenja, prikupljanja, obradu i analizu podataka, da bi se obezbjedile pouzdane informacije o stanju sistema menadzmenta kvalitetom, kao i o stanju perfonnansi organizacije. Pri tom je veoma bitno da se obezbjedi i preispitivanje validnosti svrhe mjerenja, kao i predvidenog koriscenja podataka, da bi se osigurala dodatna vrijednost za organizaciju.

Pracenje i mjerenje perfonnansi sistema menadzmenta kvalitetom vrsi se preko:

1) Pracenja i mjerenje procesa

Performanse procesa najcesce se mjere preko:

• pracenja i mjcrenja karakteristika procesa i • pracenja i mjerenja karakteristika proizvoda

2) Pracenje i mjerenje sistema

Performanse sistema kvaliteta najcesce se prate i mjere preko:

• anketa o zadovoljstvu korisnika i dmgih zainteresovanih strana, • provjera prcko prve, druge i trece strane, • analize finansijskih pokazatelja i • samoocjenjivanja 115/.

lzvori podataka o performansama sistema menadzmenta kvalitetom nalaze se u svim fazama procesa rada, pri cemu treba razlikovati cetiri osnovne gmpe pod a taka:

• podaci o isporuciocima, vezani za ocjenjivanje ispomcilaca i ulazno kontrolisanje,

• podaci iz procesa rada, vezani za provjere kvaliteta u toku procesa transfonnacije,

• podaci o stanju sistema menadzmenta kvalitetom, vezani za interne provjere i

• podaci od kupaca, vezani za karakteristike proizvoda, prigovore na kvalitet- reklamacije, reakcije potrosaca i slicno.

Analizom rezultata pracenja i mjerenja trebaju se dobiti informacije o stanju sistema menadzmenta kvalitetom, koje se trebaju koristiti kao ulaz za preispitivanje od strane menadzmenta organizacije.

161

lz navedenih razloga treba uspostaviti odgovarajucu metodologiju rada prijcmnog kontrolisanja, kontrolisanja u toku procesa proizvodnje i zavrsnog kontrolisanja gotovih proizvoda. lsta se najcesce uspostavlja prcko sledccih aktivnosti:

1. Prijemno kontrolisanje

Isto se vrsi sa ciljem da se utvrdi da li ulazni matcrijali ( osnovni, pomoc111 1

rdijski materijali, gotova roba, gotovi proizvodi od kupca i RD) odgovaraju spccificiranim zahtjevima. lsto se najccscc izvodi slcdecim postupkom:

.1 Prijem materijala i dokumenata

Funkcija nabavke treba da priprcmi i dostavi funkciji kontrolc ulazni matcrijal za kontrolisanjc sa neophodnom dokumentacijom od isporucioca, radi ulaznog kontrolisanja prispjelog matcrijala .

. 2 Ulazno kontrolisanje

Kada ulazna kontrola primi ulazni matcrijal sa neophodnom dokumcntacijom od isporucioca, tada ona trcba da isti prckontrolisc na osnovu propisanih paramctara kvalitcta proizvoda, standarda iii kataloga, a rezultate kontrolisanja da upisc u odgovarajuce standardizovanc dokumente.

Ukoliko je ulazni matcrijal ispravan tada isti trcba oznaciti kartonom koji pokazuje njegovu ispravnost (najcescc karton "lspravno") i sa dokumcntom za prijem materijala dostaviti u skladiste. U suprotnom, ulazni matcrijal trcba oznaciti kartonom koji pokazuje njegovu neusaglasenost sa specificiranim zahtjevima (najcesce karton "Neusaglaseno"), a zatim isti staviti u izdvojene zone (":lute zone") i pokrcnuti postupak za preispitivanje ncusaglascnosti .

. 3 Postupak hitnog prijema

U slucaju hitne potrcbe proizvodnjc, a prema nalogu odgovornog rukovodioca, mozc sc u proizvodnju izdati matcrijal prijc zavrscnog postupka prijcma, s tim da isti treba oznaciti (najcesce kartonom "lSPRA VNO" sa napomenom "MATERIJAL NIJE PRIMLJEN"). Nakon zavrsctka kvalitativnog prijcma, ukoliko je materijal ispravan, kontrola je duzna zamijeniti postoji.!ci karton na izdatoj kolicini, sa kartonom koji pokazuje njcgovu ispravnost. U slucaju da matcrijal ne odgovara spccificiranim zahtjcvima, postojcci karton se zamjcnjujc sa kartonom za neusaglascnost, a zatim sc pokrccc postupak za 1~jcsavanjc ncusaglasenosti.

2.Kontrolisanje u toku procesa proizvodnje

Procesno kontrolisanje sc vrsi sa ciljem da se utvrdi da li dijelovi proizvoda cija je izrada u toku odgovaraju specificiranim zahtjcvima postavljcnim u tchnickoj dokumentaciji. Ukoliko se u toku povrcmcne kontrolc proccsa izradc proizvoda ustanovc odstupanja, ista treba oznaciti sa kartonom koji pokazujc njihovu ncusaglasenost sa specificiranim zahtjevima (najccscc karton "Ncusaglaseno"), a zatim istc po mogucnosti staviti u izdvojcnc zone ("zutc zone") i pokrcnuti postupak za prcispitivanjc ncispravnosti.

164

3. Zavr~no kontrolisanje gotovih proizvoda

Zavrsno kontrolisanje se vrsi sa ciljem da se prije isporuke utvrdi da li finalni proizvod odgovara zahtjevima koje je postavio kupac. Nairne, izradene proizvode prije isporuke treba prekontrolisati prema specificiranim zahtjevima. Ukoliko su proizvodi ispravni tada ih treba oznaciti sa kartonom koji pokazuje njihovu ispravnost (najcesce karton "Ispravno") i sa dokumentom za prijem proizvoda dostaviti u skladiste prodaje, za dalje aktivnosti.

Ukoliko je proizvod neispravan, treba ga oznaciti kartonom koji pokazuje njegovu neusaglasenost sa specificiranim zahtjevima (najcesce karton "Neusaglaseno"), a zatim po mogucnosti staviti u izdvojene zone ("zute zone") i pokrenuti postupak za preispitivanje neispravnosti.

4. Upravljanje opremom za pracenje i mjerenje

Organizacija treba da identifikuje opremu neophodnu za pracenje i mjerenje, da bi se obezbijedio dokaz o usaglasenosti proizvoda sa specifikovanim zahtijevima. Upravljanje opremom za pracenje i rnjerenje ukljucuje proces planiranja, nabavke, prijema, oznacavanja, evidentiranja, cuvanja, izuzimanja za upotrebu i koriscenja, odrZ:avanja i povlacenja iz upotrebe.

Prilikom upravljanja opremom poseban znacaj treba dati etaloniranju ili verifikovanju opreme u definisanim intervalima, u odnosu na etalone koji su slijedivi do medunarodnih ili nacionalnih etalona, o cemu moraju postojati zap1s1.

5.2.3 Upravljanje neusaglasenostima

Pod neusaglasenostima se podrazumijevaju odstupanja od uspostavljenih zahtjeva. Poseban problem predstavljaju neusagasenosti na proizvodima. Zato se izuzetna paznja poklanja upravljanju neusaglasenostima, sa ciljem njihove identifikacije i rjesavanja. Pri tom je veoma bitno da prilikom identifikacije i rjesavanja neusaglasenosti ne dode do mijesanja usaglasenih sa neusaglasenim proizvodima.

Do otkrivanja neusaglasenosti dolazi prilikom kontrole i nadzora procesa rada. Nairne, ukoliko se u toku kontrole otkrije da parametri kvaliteta ulaznih materijala, procesa, poluproizvoda i gotovog proizvoda odstupaju od vazecih tehnicko-tehnoloskih i proizvodnih standarda, kontrolne dokumentacije, iii se sumnja da su ugrozeni njihovi parametri, tada se kaze da pojavila neusaglasenost.

U naprijed navedenom slucaju odgovomo osoblje treba pokrenuti postupak za identifikaciju i preispitivanje neusaglasenosti, o cemu trebaju da se vode odgovarajuci zapisi. Pri tom preispitivanje neusaglasenosti treba da obavlja ovlasceno osposobljeno osoblje, radi pravilnog utvrdivanja uzroka neusaglasenosti, jer je tom prilikom neophodno otkriti da li postoje trendovi, ili su to oblici neusaglasenosti koji ne zavreduju paznju. Stoga neusaglasenosti treba analizirati, radi pokretanja korektivnih i preventivnih mjera, da se iste ne bi ponavljale.

165

Programom interne provjere se definisu:

• termini u kojima ce se sprovoditi interna provjera, • globalni zadaci svakog clana tima, • termini i trajanje sastanaka sa rukovodstvom provjeravanog podrucja i • tennini i trajanje radnih sastanaka tima za provjeru/35/.

Prilikom izrade programa voda tima treba da konsultuje sve clanove kako bi se dodjelom zadataka obezbjedilo strucno i kompetentno izvodenje provjcre. Pri tom voda tima treba da svakom clanu tima dodijeli zadatke i zaduzenja na osnovu definisanog programa provjere. Tu se prije svega misli na pripremu orijentacione kontrolne liste pitanja za provjeravanu oblast. Ista se koncipira tako da provjerivac dobije od provjeravanog sve informacije i dokaze na osnovu odgovara na pitanja postavljena u kontrolnoj listi.

Obzirom da je kontrolna lista pitanja alat provjeravaca, jer ga vodi kroz proces provjere, to se u njoj najcesce definise:

• odakle pocinje provjera, • sa kim se razgovara, • o cemu se razgovara, • koja dokumenta treba trazi i • kada se koja aktivnost provjere obavlja/39/.

Kada se izvsi priprema, voda tima je duzan da intemu provjeru potvrdi sa rukovodiocem provjeravane funkcije i o tome obavijesti prcdstavnika rukovodstva za kvalitet.

Inace, kontrolne liste predstavljaju specifikaciju pitanja za konkretnu provjeru. Postoje dvije vrste kontrolnih listi, i to:

• Opste kontrolne liste koje se koriste za utvrdivanje ispunjenosti zahtjcva provjeravanog sistema kvaliteta na konkretnom podrucju. Pitanja u opstoj kontrolnoj listi se postavljaju tako da odgovor bude "da" iii "ne". Odgovori za opstu kontrolnu listu dobijaju se analizom detaljnih kontrolnih lista u postupku provjere.

• Detaljne kontrolne liste se pripremaju na osnovu odobrenog plana provjere. One sadrze sva pitanja koja provjerivac ima namjeru da postavi provjeravanom, kao i sve podatke, objektivne dokaze, zapazanja koje treba da pribavi provjeravanjem/35/.

U organizaeijama najcesce vee postoji pripremljena lista pitanja za sprovodenjc provjere. Provjerivac sa pripremljcne liste pitanja bira ona koja su mu potrcbna. Lista pitanja mora biti detaljna, opsirna i redovno azurirana.

172

4. Izvodenje provjere

Vrsl se kroz sledece faze:

1. Uvodni sastanak - Zapo~inje sastankom tima za provjeru sa rukovodstvom provjeravane oblasti. Voda tima za provjeru je odgovoran za pripremu i vodenje uvodnog sastanka, jer on sastavlja dnevni red sastanka. Sastanak treba zapo~eti predstavljanjem ~lanova tima i upoznavanjem sa predstavnicima provjeravanih podru~ja. U malim organizacijama ovo nece biti potrebno, ali u velikim organizacijama je obavezno. Pri tom voda tima provjeravanom treba objasniti da zadatak provjeriva~a nije da lovi greske i krivce, vee da utvrdi slaba mjesta u sistemu menadzmenta kvalitetom, kako bi se ista otklonila korektivnom mjerama. Na po~etku treba utvrditi obim i cilj provjere koji su zadati timu provjerava~a u nalogu za intemu provjeru.

2. Provjeravanje - Poslije zavrSenog uvodnog sastanka, tim zapo~inje provjeru prema usvojenom programu provjere. Svrha provjere je da se prikupe objektivni dokazi o stvamoj primjeni dokumentovanog sistema menadzmenta kvalitetom. Provjera se sprovodi kroz razgovore i pregled: dokumenata, opreme, materijala, osoblja i postupaka. Provjeriva6 prilikom sprovodenja provjere koriste kontrolne liste. Kada provjeriva~ primijeti nedostatak, on treba da razgovara sa predstavnikom provjeravane funkcije i razgovara sa njim o primjecenim ~injenicama. Rezultati provjere se uglavnom unose u:

• kontrolne liste, za aktivnosti u kojima nisu pronadene neusaglasenosti I

• standardizovani obrazac (naj~esce "Beleska o neusaglasenosti/zahtjev za korektivnim mjerama"), za aktivnosti u kojima su pronadene neusaglasenosti, s tim da se za svaku neusaglasenost pravi poseban zapisnik.

Komisija za provjeravanje mora da "klasifikuje" nedostatke, kao velike i manje, prema sledecim mjentacionim kriterijumima:

Veliki nedostatak:

a) nema dokaza o postovanju elemenata procedure i b) veliki rizik za kvalitet finalnog proizvoda.

Manji nedostatak:

a) ograni~eni dokaz o usaglasenosti sa procedurom i b) nema primjetnog rizika za kvalitet finalnog proizvoda/39/.

3. Sastanci provjerivlWa u toku provjere- Drze se ukoliko u toku provjere dode do problema, za koje je neophodno da ~lanovi komisije zauzmu zajedni~ki stav.

173

4.Zavrsni sastanak. - Njegova svrha je analiza i prikaz rezultata dobivenih prilikom izvodenja provjere. Odrzava se nakon sprovedene interne provjere. Sastanak vodi voda tima koji treba da predstavi zbirni izvjestaj o provjeri usmeno. Istom treba da prisustvuju clanovi tima, rukovodstvo i odgovoma lica iz provjeravane oblasti, jer ce ista biti ukljucena u sprovodenje eventualnih korektivnih mjera. Voda tirna treba da se zahvali provjeravanom na saradnji i gostoprimstvu pruzenom tokom provjere.

5. lzvjestaj o intemoj provjeri

lzvjestaj o internoj provjeri je dokument koji prikazuje rezultate sprovedene interne provjere. Voda tima za provjeru je odgovoran za pripremu, ispravnost i tacnost izvjestaja o internoj provjeri. Izvjestaj treba da adekvatno prikaze nacin, sadr2aj i rezultate provjere. Da hi pripremio izvjestaj, voda tima provjeravaca prikuplja sve zapise formirane u procesu interne provjere (kontrolne liste, biljeske, zapisnik sa zavrsnog sastanka ... ). Na osnovu istih voda tima treba da napise izvjestaj o internoj provjeri (najcesce na standardnom obrascu "Izvjestaj o internoj provjeri"). Nakon sto zavrsi izvjestaj o internoj provjeri, voda tima isti potpisuje i dostavlja predstavniku rukovodstva za kvalitet. On je duzan da prati proces rjesavanja neusaglasenosti (najcesce preko standardizovanog obrasca "Registar neusaglasenosti, korektivnih i preventivnih mjera ").

5.2.5.4 Korek:tivne mjere kao odgovor na proces internih provjera

Rukovodstvo treba da preduzme korektivne mjere kao odgovor na neusaglasenosti uocene prilikom internih provjera. Nacin preduzumanja istih treba biti opisan u odgovarajuCim procedurama. Pri tom treba imati u vidu da svaka preduzeta korektivna mjera treba biti u saglasnosti sa velicinom problema i riziku koji proizilazi iz neusaglasenosti.

Organizovanje i sprovodenje korektivnih mjera je jedan od najvaznijih zadataka predstavnika rukovodstva za kvalitet. Isti je duzan da na osnovu registrovanih neusaglasenosti (registrovane na obrascu "Registar neusaglasenosti, korektivnih i preventivnih mjera ") pokrece i prati rezultate korektivnih mjera prema proceduri za korektivne mjere.

Da bi bio siguran da su neusaglasenosti otklonjene, predstavnik rukovodstva za kvalitet je duzan da organizuje provjeru pokrenutih korektivnih mjera, koje se cesto zovu "naknadne provjere". Provjeru bi trebalo da izvrse timovi koji su otkrili neusaglasenosti. Ukoliko se provjerom utvrdi da su korektivne mjere sprovedene, provjeravanje se smatra okoncanim. U slucaju da provjerivac utvrdi da korektivne mjere nisu sprovedene, postupak se ponavlja.

Predstavnik rukovodstva za kvalitet je duzan da vrsi i analizu izvjestaja o internim provjerama dobijenih od voda timova. Na osnovu istih predstavnik rukovodstva za kvalitet treba da napravi zbirni izvjestaj o internim provjerama provedenim u odredenom terminu. Isti treba biti podloga za pisanje izvjestaja o stanju sistema menadzmenta kvalitetom.

174

5.2.3 Eksteme provjere

5.2.6.1 Svrha ekstemih provjera

Ekstema provjera sistema menadzmenta kvalitetom moze biti preko druge i trece strane. Provjeru preko druge strane vrsi kupac kada zeli da se uvjeri da li je isporucilac sposoban da isporuci proizvod trazenog kvantiteta i kvaliteta. Navedenu provjeru mogu da vrse lica kupca, ili nezavisne organizacije specijalizovane i registrovane za obavljanje poslova provjere i ocjenjivanje sistema menadzmenta kvalitetom.

Provjera preko trece strane naziva se jos i ocjenjivanje sistema menadzmenta kvalitetom. Ovu provjeru sistema kvaliteta obavlja nezavisna, specijalizovana i registrovana organizacija na zahtjev same organizacije, a s ciljem sertifikacije sistema menadzmenta kvalitetom.

Metode i tehnike pripreme i sprovodenja provjere su iste za sva tri tipa provjere. Razlike se ogledaju u tome koje podnosilac zahteva za provjeru i koja lica ce sprovoditi provjeru. Pri tom interne provjere trebaju biti najsveobuhvatnije.

lnace, standardi sistema menadzmenta kvalitetom su nastali kao posledica neadekvatnosti standarda za kvalitet proizvoda za postizanje potrebnog nivoa kvaliteta. Zato se ukazala potreba za kontrolom sistema menadzmenta kvalitetom, da hi se obezbjedila efikasnost sistema proizvodnje uz minimiziranje oscilacija u kvalitetu proizvoda. Zbog toga su mnoge razvijene zemlje akreditovale serifikaciona tijela, koja su medunarodno priznata, sa ciljem ocjenjivanja sistema menadzmenta kvaliteta organizacija. Uopsteno sistem funkcionise na sledeci nacin:

AKREDACIONA TJELA (npr.UKAS u Velikoj Britaniji)

Akredituju

SERTIFIKACIONA TJELA

Koja ocjenjuju i sertifikuju

SISTEME MENADZMENT A KV ALITETOM ORGANIZACIJA

Uloga UKASA je da:

• podigne status i autoritet sertifikacionih tjela, • razvija procedure za provjeru kvaliteta koje promovisu postizanje

izvrsnosti, • odrzava promovisanje nezavisnih sertifikacija raznih poslovnih

djelatnosti sirom svjeta i • njeguje razvoj medunarodno priznatih sema za akreditovanu

sertifikaciju.

175

Postoji vise razloga zbog cega se sprovode provjere sistema kvaliteta u odnosu na zahtjeve standarda, a kao najcesci pominju se:

• utvrdivanje usaglasenosti sistema u odnosu na standard sistema menadzmenta kvalitetom,

• ocjenjivanje efektivnosti u postizanju specificiranih ciljeva sistema kvaliteta,

• ocjenjivanje ili nadzor nad isporuciocem od strane kupca/korisnika (provjera od druge strane)

• zadovoljenje zahtjeva regulative i • pruzanje provjeravanoj strani informacija koje ona moze koristiti u

poboljsavalju svog sistema/39/.

Provjeru sistema menadzmenta kvalitetom trebaju da vrse osposobljeni provjerivaci. Oni treba da poznaju:

1. Zahtjeve standarda u odnosu na koji se ocjenjuje sistem menadzmenta kvalitetom (ISO 9001:2000)

2. Uputstva u okviru serije ISO 9000 koja pruzaju detaljnije informacije o sistemu menadzmenta kvalitetom,

3. Ostala ISO dokumenta koja su bitna za sisteme menadzmenta kvalitetom i provere i

4. Uputstva za tumacenje ISO 9001 za posebne djelatnosti.

Provjeru sistema menadzmenta kvalitetom najcesce vrse timovi provjerivaca. Oni se sastoje od vise provjerivaca cije su odgovomosti i uloge definisane ISO 10011. Tim predvodi vodeCi provjerivac koji snosi ukupnu odgovomost za sve faze provjere. U slucaju jednog provjerivaca, isti je i u ulozi vodeceg provjerivaca. On je ovlascen da donosi konacne odluke koje se odnose na vodenje provjere i sva zapazanja tokom provjere.

Ovdje treba napomenuti da tim treba funkcionisati kao koherentna cjelina, bez obzira sto moze biti sastavljena od clanova koji se ranije nisu sretali. lpak, od njih se ocekuje maksimalna efikasnost. Bas zbog ove Cinjenice mala je vjerovatnoca izbijanja nesuglasica.

Prilikom dodjeljivanja zadataka vodeci provjerivac mora uzeti u obzir kod svakog clana pojedinacno: znanje, iskustvo, sposobnost i samouverenost. Pri tom vodeci proverivac treba da koristi sastanke, kao osnovni mehanizam komunikacije sa klijentom i sa timom. Posto sastanci treba da odgovaraju ciljevima, to im trebaju prisustvovati i razliciti ljudi. Sastancima treba da predsjedava vodeci provjerivac, a od njega se trazi da dobro upravlja sastancima.

Pri tom je veoma bitno da se sastanak pravovremeno isplanira. Plan treba da obuhvati sledece aktivnosti:

• svrhu sastanka, • dnevni red i termin odrzavanja,

176

• prisutne, • mjesto odr:Zavanja, • predvidjeti sta bi moglo da krene naopako i • predvidjeti sta se mora desiti kao rezultat sastanka

Najbitnije za provjerivaca prije nego sto isplanira provjeru jeste da mu ciljevi budu potpuno jasni.

5.2.6.2 Proces provjere od tre(;e strane

Proces sertifikacije od trece strane izvodi se sledecim redosledom:

1. Organizacija pravi upit - U ovoj fazi organizacija se obraca ovlascenim institucijama za provjeru od trece strane da joj posalju upit. Organizacija iste popunjava i vraca ovlascenim institucijama. One na osnovu upitnika dobivaju prvu sliku o organizaciji koja zeli provjeru. Na osnovu upita ovlascene institucije dostavljaju cijenu za usluge sertifikacije.

2. Dogovor o ugovoru i obimu provjere - Vrsi se nakon izbora ovlascene institucije od strane organizaciji koja zeli provjeru.

3. Faza 1: planiranje provjere- To je prva faza u provjeri sistema menadzmenta kvalitetom od trece strane. Prilikom planiranja provjere treba se dr:Zati sledeceg redosleda aktivnosti:

• definisanje svrhe provjere, koja podrazumjeva prikupljanje informacija o organizaciji koja se provjerava prije provjere,

• utvrdivanje obima provjere, gdje se defingu sirina i granice provjere, • utvrdivanje potreba za resursima potrebnim za proces provjere i • preispitivanje sistema menadzmenta kvalitetom, gdje se vodeci

provjerivac upoznaje sa sistemom menadzmenta kvalitetom same organizacije i utvrduje njenu spremnost za prelazak na drugu fazu provjere. Tom prilikom vodeci provjerivac provjerava dostupnost odgovarajuCih dokumenata i kljucnih radnika.

4. Faza 2: provjera primjene - Ovo je druga faza u provjeri sistema menadzmenta kvalitetom od trece strane. Prilikom provjere ptimjene sistema menadzmenta kvalitetom treba se dr:Zati sledeceg redosleda aktivnosti:

• Uvodni sastanak na kojem se potvrduje obim provjere, objasnjava svrha provjere i metode koje ce biti koriscene,

• Provjera primjene sistema menadZmenta kvalitetom gdje se vrsi ocjena njegove usaglasenosti sa standardom ISO 9001:2000. Da bi se aktivnosti izvele sinhronizovano, neophodno ih je planirati, a njihovu provjeru izvesti na struktuiran nacin. U tu svrhu LRQA je napravio 6-fazni pristup provjeri, a to je:

o Postaviti scenu (predstaviti provjerivaca, svrhu, cilj i nacin provjere),

177

o Utvrditi osnove (razumjeti funkciju, odgovornosti, ovlascenja, ... ),

o Identifikovati procese (razumjeti proces, nacin upravljanja procesom, ... ),

o Potraziti objektivne dokaze (potraziti dokaze koji ukazuju na usaglasenost sa planiranim),

o Ponovo provjeriti sve (provjeriti odnose izmedu procesa i pratiti ranije nalaze) i

o Zavrsiti provjeru (dovodenje provjere do kraja davanjem slike o nalazima i postizanje konsenzusa o nalazima),

• Pravljenje beleski, jer se nalazi iz provjere na kraju morati pretvoriti u neku fonnu izvestaja provjere (preporucuje se da se negativni nalazi odmah predstave provjeravanoj organizaciji) i

• Pravljenje zapisa o nedostacima, u slucajevima kada se tokom provjere otkrije da zahtjevi standarda provjere nisu zadovoljeni u obimu sprovedene provjere.

5. Pravljenje izvjestaja provjere i aktivnosti koje slijede - Svrha pravljenja izvjestaja sertifikacionih tijela jeste da provjeravanoj organizaciji saopsti stanje napretka, nalaze i ukupne preporuke. lzvjestaj se pravi tokom cijele provjere, a zavrsava se formalnim predstavljanjem svih nalaza i preporuka, zajedno sa predajom dokumentovanog izvjestaja. Prije konacnog predstavljanja izvjestaja iii zavrsnog sastanka, treba se odluCiti na osnovu ukupnih nalaza kakve ce preporuke biti upucene provjeravanoj organizaciji, te ih saopstiti istoj prije zavrsnog sastanka. Prije sastavljanja konacnog izvjestaja neophodno je napraviti plan aktivnosti za pracenje stanja sistema menadzmenta kvalitetom, kao primjenu i efikasnost korektivnih mjera. Nadzome posjete su neophodne da bi se provjerilo da li se permanentno postuju kriterijumi ocjenjivanja/39/.

6 . Korektivne mjere i njihovo pracenje - Da bi se zavrsio krug jedne provjere potrebno je otkloniti neusaglasenosti. Proces se izvodi pokretanjem korektivnih mjera koje imaju za cilj da eliminisu osnovni uzrok otkrivenog nedostatka sprijece njegovo ponovno pojavljivanje.

5.2.7 Troskovi u sistemu menadZffienta kvalitetom

Prilikom projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom, veoma je bitno voditi racuna o koristima i troskovima sistema menadzmenta kvalitetom. Radi toga se u danasnje vrijeme pred organizacije sve cesce postavlja zahtjev za upravljanje troskovima kvaliteta. Taj zahtjev je posebno izrazen u razvijenim zemljama, a o njemu se govori kada se pominju i zahtjevi za savremeni menadzment (zahtjev za stedljivost - racionalno koriscenje rasposlozivih resursa).

178

Razloge za usmjeravanje paznje menadzmenta na kvalitet i tro~kove treba traziti u cinjenici da kvalitet proizvoda i/ili usluga koje tdi~te prihvata omogucava:

• superiomo pozicioniranje na tdi~tu u odnosu na konknrenciju, • smanjenje proizvodnih troskova, • visok profit i • zadovoljenje zainteresovanih strana.

lz navedenih razloga od menadzmenta organizacije se zahtjeva ovladavanje troskovima, jer ulaganja u sistem menadzmenta kvalitetom moraju biti ekonomski opravdana. Ovdje treba reci da je ekonomski razlog jedan od glavnih razloga za projektovanje i implementaciju sistema menadzmenta kvalitetom, jer on treba da sprecava i nastanak nepotrebnih tro~kova. Njegova implementacija treba da omoguci da se neusaglasenosti otkriju u pocetnim fazama realizacije proizvoda ilili usluge, cime se sprecava njihov odlazak u naredne faze procesa rada. Otkrivanjem neusaglasenosti i eventualnim korektivnim mjerama u toku procesa rada, onemogucava se da neusaglaseni proizvodi i/ili usluge odu kod kupca i na taj naein dovedu do gubitka ugleda, ~to ce za posledicu imati i odredene ekonomske sankcije.

Da bi se efikasno upravljalo tro~kovima sistema menadzmenta kvalitetom neophodno je:

• ovladavanje odgovarajucim znanjima, • dublje upoznavanje sopstvenag poslovnog sistema, • saradnju strucnjaka iz racunovodstva i inzenjera i • strpljivo prihvatanje i razvoj kulture odlucivanja od strane menadzmenta

na bazi cinjenica, kroz preispitivanja izvje~taja 0 tro~kovima kvaliteta.

Kako ce se prici ovladavanju problema upravljanja troskovima sistema menadzmenta kvalitetom, zavisi od navika i uspostavljenih pravila u svakoj organizaciji. Tu se kao i kod projektovanja i implementacije sistema menadzmenta kvalitetom mogu pojaviti sledeci prilazi:

• sopstvenim kadrovima, • uz pomoc konsultanata, • metodom inzenjeringa (kljuc u ruke) i • kombinovano.

Koji ce se prilaz primijeniti, odluku treba da danese menadzment organizacije, jer svaki od navedenih prilaza ima svoje prednosti i nedostatke, s tim da treba napomenuti da spremnost da se upravlja poslovanjem i preko tro~kova kvaliteta govori o zrelosti organizacije (posebno top menadzmenta), kao i njegovoj odanosti da istinski ude u proces neprekidnih poboljsavanja.

Kada top menadzment organizacije danese odluku da se sistemom menanadzmenta kvalitetom upravlja na bazi tro~kova, uz istinsku spremnost da se projekat troskova izvodi, neprekidno preispituje i poboljsava tokom vremena, to 6e analize i trendovi dobijeni iz pracenja troskova kvaliteta biti dobre podloge za donosenje kvalitetnijih odluka.

179

Do sada su se izdvojila cetiri pristupa u upravljanju troskovima kvaliteta. Isti su prikazani u tabeli 5.1 sa grupisanim sadrzajem svakog od njih.

Tabela 5. 1 Pristupi upravljanju troskovima kvaliteta i njihova podjela

Pristup Pristup Pristup troskova Pristup troskovima sa sa stanovista troskova gubitaka

kvaliteta kvatiteta procesa zivotnog ciklusa proizvoda

Preventivni Troskovi Troskovi -od ideje i projekta trosk. usaglasenosti usaglasenosti - preko razvoja

Troskovi - proizvodnje

OCJC11e -servisiranja i

-izlaska iz upotrebe

Troskovi: -Interni gubici Troskovi Troskovi -internih -Eksterni neusaglasenosti

neusaglasen. otkaza gubici

-eksternih otkaza

Za upravljanje troskovima kvaliteta preporucuje se upoznavanje sledecih standarda:

1. BS 6143 - Deo 1, Procesni model troskova, koji prikazuje model za primjenu obracuna troskova kvaliteta u bilo kom procesu proizvodnje iii usluge. Tu se istice vaznost mjerenja troskova kvaliteta koji su iz racionalnih razloga razvrstani (klasifikovani) u dve kategorije: na troskove usaglasenosti i na troskove neusaglasenosti.

2. BS6143 - Deo 2, Model prevencije, ocenjivanja i otkaza je revizija verzijc tradicionalnog metoda obracuna troskova kvaliteta proizvoda po proizvodnim djelatnostima. Prema ovom standardu troskovi se svrstavaju u troskove: preventive, procjene, internih gubitaka i eksternih gubitaka.

3. ISO 10014, tehnicka preporuka, uvodi metodologiju upravljanja ekonomijom kvaliteta, kojom organizacije mogu povecati zadovoljstvo kupca i istovremeno smanjiti troskove. lsta pomaze organizaciji u odredivanju tehnike za klasifikaciju troskova i kontrolu kupcevog zadovoljstva, sa kojima se postize njegovo najbolje ispunjenje. Tu se polazi od cinjenice da upravljanje sistcmom menadzmenta kvalitetom, kako kratkorocno tako i dugorocno, uticc na ekonomske performanse organizacije. Stoga je neophodno kratkorocne i dugorocne ekonomske ciljeve organizacije formulisati i preispitati kroz planiranje kvaliteta.

180

Navedena tehnicka preporuka daje uputstvo kako ostvariti ekonomsku korist kroz primjenu sistema menadzmenta kvalitetom. Iako nije namjenjena za koriscenje u ugovomim situacijama ni kao alat za provere preko trece strane, organizacija treba da ostvaruje svoju osnovnu svrhu postojanja uz kontinualno poboljsanje svojih performansi koriscenjem metodologije za upravljanje ekonomijom kvaliteta, kako je prikazano na slici 5.1. Pri tom brojevi na slici odgovaraju brojevima klauzula u tehnickoj preporuci /34/.

Slika 5.1 Metodologija za upravljanje ekonomijom troskova

181

5.3 ANALIZA PERFORMANSI SISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

5.3.1 Svrha analize performansi sistema menadZmenta kvalitetom

Svrha analize performansi sistema menadzmenta kvalitetom jeste:

• prevodenje prikupljenuh podataka u informacije i znanje koji su korisni organizaciji,

• poredenje ostvarenih performansi organizacije sa planiranim, • poredenje ostvarenih performansi organizacije sa perforrnansama

koje imaju konkurenti i • utvrdivanje prioriteta organizacije/8/.

Nairne, analize rezultata mjerenja treba da ukafu na stanja perforrnansi organizacije, pa se zato i koriste kao ulaz za proces preispitivanja od strane rukovodstva, da bi se obezbjedile inforrnacije za poboljsanje perforrnansi organizacije. Prakti<::no, analizom podataka iz raznih izvora organizacija treba da ocijeni svoje stvame performanse, da ih uporedi sa planiranim, a <::esto i sa peformansama konkurencije, da bi se na taj na<::in identifikovale oblasti za poboljsanje.

Analize podataka trebaju doprinijeti i utvrdivanju k01jenitih uzroka postojeCih i/ili potencijalnih problema, pa prema tome mogu predstavljati i smjemice za pokretanje korektivnih i preventivnih mjera. Pri tom je veoma bitno integrisati i analizirati podatke i inforrnacije iz svih dijelova organizacije. Prilikom analize podataka treba koristiti odgovarajuce statisti<::ke metode, a prikaz podataka treba vrsiti u pogodnom obliku i za razlicite nivoe organizacije.

Postupak stalnog izdvajanja, abrade i analize podataka mora biti sistemslci zasnovan i sistematski izvoden, da bi se dobile relevantne informacije o stanju procesa rada. Prilikom prikupljanja podataka treba se teziti da se dobiju relevantni, stvarrii i ta<::ni podaci koje je moguce koristiti za uporedivanje, uo<::avanje razlicitosti i saznanja o podrucjima njihovog rasipanja. Pretjerano rasipanje podataka nam govori o postojanju i uzroku problema u procesima rada, koje je moguce eliminisati tek nakon upoznavanja prirode rasipanja i nacina njihovog mjerenja.

182

u vecini organizacija postoje podaci u obliku obrazaca, stampanih izvjestaja, tekstova, zadatih parametara procesa, rezultata kontrolisanja, usmeno prenijetih poruka i slicno. Medutim, da bi se oni mogli upotrijebiti za analizu problema i dalje pokretanje aktivnosti na unapredenju sistema menadzmenta kvalitetom, neophodno ih je obraditi, u cilju rjesavanja konkretnog problema. Pri tome je neophodno priddavati se sledeCih pravila:

• proces nije organizovan bez izdvajanja podataka, • podatke nije potrebno izdvajati ukoliko nije osmisljena njihova

analiza, • analiza podataka nije potrebna ako se na osnovu nje ne donose

odluke i " odluke su nepotrebne ako ne podrazumjevaju aktivnosti poboljsanja

i reinzinjeringa /35/.

Prema tome, podatke o karakteristikama proizvoda i procesa potrebno je, kao sto je vee naglaseno, izdvajati u svim fazama procesa rada. Pri tom je veoma bitno sve karakteristike proizvoda/usluge iii procesa rada uciniti mjerljivim, te omoguCiti ociglednost i detaljnost u analizi podataka.

Ukoliko ne postoje izdvojeni, mjerljivi podaci, skoro je nemoguce odgovoriti na pitanja o kontrolnim granicama, varijabilnosti podataka, sposobnosti procesa, o obiljezjima koja nose podaci, eventualno prisutnim nelogicnim velicinama i slicno. Jedini nacin iskoriscenja podataka je da se izdvajaju mjerljive veliCine na osnovu kojih ce se u postupku poboljsanja procesa smanjiti njihova odstupanje od nominale- projektovanih velicina (slika 5.2) /35/.

XX XX:K:XX xxxxxx xxxxxxxx X31:XXXXXXXXXX xxxxxxxx XXX XXX xxxxx XX

~oc==> stalan

XXX xxxxx X XXX XXX xxxxxxxxxxxx xxxxxxx XX XXX XXX

X xxxx xxxxxxxxxxxx XXX X X

xxxxxxxxxxxx

~oc==> proces me==> unapredenja me==> Slika 5.2. Proces smanjenja variranja karakteristika oko nominalne velicine

183

5.3.2 Izdvajanje i obrada podataka o performansama sistema menadZmenta kvalitetom

Izdvajanje (prikupljanje) podataka mora da bude organizovano, a to podrazumjeva:

• koriscenje postojece dokumentacije iz procesa rada - sistematski utvrdenih obrazaca za upravljanje procesima iii

• oblikovanje alata za date potrebe - obrazaca, pri cemu oblik obrazaca zavisi od tipa podataka, da li su numericki ili opisni.

Za izdvajanje podataka veoma je bitno oblikovati odgovarajuce obrasce- alate, jer isti treba da omoguce:

• jasan prikaz podataka, • grupisanje podataka na nacin koji olaksava njihovu analizu, • upotrebu podataka bez posebne pripreme, • eliminaciju potrebe za prepisivanjem podataka, • uocavanje trendova, • jasan prikaz ponavljanja istovjetnih podataka i slicno.

lzdvajanje podataka je potrebno izvoditi sistematski, pridr2avajuci se sledecih sedam koraka:

o Definisati problem o Utvrditi vrstu i strukturu podataka koji ce se izdvajati o Odrediti period izdvajanja podataka o Oblikovati obrazac za izdvajanje podataka o Odrediti mjesto izdvajanja podataka o Odrediti ucesnike u izdvajanju podataka o Odrediti nacin izdvajanja podataka/35/.

Posebnu paznju prilikom abrade podataka treba posvetiti otkrivanju prisustva nelogicnih podatka koji se razlikuju od ostalih izdvojenih podataka, tako da mogu da navedu na pogresan zakljucak. Ovakvi podaci se ne uzimaju u obzir prilikom crtanja dijagrama, a uzroke njihovog prisustva treba istraziti i eliminisati.

5.3.3 Prikazivanje podataka o performansama sistema menadZmenta kvalitetom

Grupisani podaci'se mogu graficki prikazivati na vise nacina. Najvise suprema Vulanovicu/35/ u primjeni:

1. Histogram - Koristi se za prikazivanje rasipanja i raspodjele izdvojenih karakteristika proizvoda/usluga i procesa rada, a ukazuje na postojanje i znacaj odstupanja karakteristika od zadatih velicina (slika 5.3). Postupak oblikovanja dijagrama se odvija kroz sest koraka:

Korak 1: Oznacavanje horizontalne ose, Korak 2: Oznacavanje vertikalnih osa,

184

Korak 3: Oznacavanje intervala, Korak 4: Crtanje stubova~ Korak 5: Unosenje srednje i granicnih vrijednosti i Korak 6: Navodenje oznaka.

15

i .. > 01 ";' 10 c. ... "' 0 ] "' .. ''"' ;J

5

0 6

Donja granica

8

X- srednja vrijednost

10 12 14

Slika 5.3 Histogram

16

Gornja granica

2. Dijagram sa stupcima - Koristi se za poredenje podataka razlicitih cinilaca (slika 5.4). Postupak njegovog oblikovanja se sastoji od tri koraka:

Korak 1: Odredivanje predmeta analize Korak 2: Crtanje osnove dijagrama sa stupcima Korak 3: Unosenje veliCina karakteristika Cinilaca.

80

70

60

50 IU "iii' "C 0

40 ... D.

30

20

10

0 A B c

Prolzvodl

D

Stika 5.4 Dijagram sa stupcima

185

E

3. KruZni dijagram - Koristi se za vizuelni prikaz ucesca razlicitih grupa iii pojedinacnih podataka u ukupnom skupu podataka (slika 5.5). Svaka grupa podataka je predstavljena kruznim isjeckom odgovarajuce velicine. Postupak njegovog oblikovanja saddi cetiri koraka:

Korak 1: Izdvajanje i razvrstavanje podataka po vrstama, Korak 2: Izracunavanje procentualnog ucesca u odnosu na ukupnu masu, Korak 3: Izracunavanje pripadajucih uglova i Korak 4: Crtanje kruga i odgovarajuCih kruznih isjecaka.

Sirina proizvodnog

programa; 1

Ostalo; 10%

Cijena; 25%

Sigurnost; 10%

Slika 5.5 Kruzni dijagram

4. Polarni dijagram - Koristi se za vizuelno prikazivanje intenziteta promjena karakteristika cinilaca koji su predmet analize (slika 5.6). Njegovo oblikovanje se odvija kroz cetiri koraka:

Korak 1: Odredivanje predmeta prikaza Korak 2: C1tanje osnove polamog dijagrama Korak 3: Unosenje vrijednosti za entitete na skalu Korak 4: Crtanje dijagrama.

Histogram '------,....___

Dijagram rasipanja

Pareto dijagram 10

Polami dijagram

Kontrolne karte

Slika 5.6 Polami dijagram 186

5. Linijski dijagram - Koristi se za vizuelni prikaz promjena karakteristika posmatranog cinioca (slika 5.7). Velicine karakteristika posmatranog cinioca unose se na koordinatni sistem Cija horizontalna osa predstavlja vremensku skalu, a vertikalna velicine karakteristika posmatranog cinioca u odgovarajucoj razmjeri. Zakljucci o promjenama ili trendovima se izvode poredenjem unijetih velicina sa:

• odgovarajuCim velicinama iz prethodnog perioda, • srednjom vrijednoscu, ili • projektovanom velicinom.

Postupak oblikovanja ovakvog dijagrama se sastoji od cetiri koraka:

Korak 1: Odredivanje predmeta prikaza,

Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama,

Korak 3: Unosenje vrijednosti za cinioce i

Korak 4: Crtanje dijagrama.

100 ----------

95

90 --~---------1- a, 85 I

... 80.

Srednja vrijednosl

75

70

65 9 10 11 12

M)esec

Slika 5.7 Linijski dijagram

187

5.4 POBOLJSANJE SISTEMA MENADZMENTA KV ALITETOM

5.4.1 Svrha poboljsanja performansi sistema menadZmenta kvalitetom

Nova verzija standarda ISO 9001:2000 zahtijeva da organizacije uspostave permanentan proces poboljsanja radi:

• povecanja efikasnosti i efektivnosti sistema menadzmenta kvalitetom,

• povecanja performansi organizacije, a posledicno tome i • povecanja zadovoljstva korisnika i drugih zainteresovanih strana.

Navedeni zahtjev je samo formalizacija u praksi vee prisutnog rjesavanja uzroka neusaglasenosti, jer je proces stalnih poboljsanja ranije funkcionisao kroz trazenje uzroka neusaglasenosti i njihovo otklanjanje putem korektivnih i preventivnih mjera.

Proces stalnog poboljsanja danas predstavlja nacin opstanka organizacija na trzistu, jer doprinosi povisenju zadovoljstva kupaca i ostalih zainteresovanih strana. Zbog toga je veoma bitno podstaci sve zainteresovane strane da se angazuju u procesu poboljsanja poslovanja organizacije putem:

• promovisanja politike i ciljeva kvaliteta, • pracenja pokazatelja rezultata poslovanja, • nagradivanjem, pracenjem i planiranjem karijera zaposlenih, • priznavanjem ostvarenih rezultata i slicno.

Na taj nacin se podstice njihov osjecaj pripadnosti organizaciji, sto je preduslov za efektivno i efikasno sprovodenje stalnog poboljsanja.

Da hi se mogla vrsiti poboljsanja, neophodno je poslovni proces standardizovati projektovanjem i implemenacijom procedura i uputstava u procese rada. Tek nakon toga treba da slijede poboljsanja primjenom korektivnih i preventivnih mjera. Pri tom standardi serije ISO 9000:2000 definisu sta treba uraditi u cilju poboljsanja kvaliteta, a organizacija odlucuje na koji naCin ce to uraditi.

U savremenom poslovanju svi zaposleni su odgovorni za obezbjedenje kvaliteta, posto se kvalitet u proizvod ugraduje u svim fazama proizvodnje, pocevsi od istrazivanja, razvoja, preko proizvodnje, pa do plasmana proizvoda na trziste. Zbog toga je potrebno unutar organizacije ovladati kvalitetom sprovodenja odgovarajucih korektivnih i preventivnih mjera.

Za sigumo obezbjedenje stalnog poboljsanja potrebno je povecati broj preventivnih mjera u odnosu na broj korektivnih, da bi se izbjeglo pojavljivanje neusaglasenosti, s tim da sistematsko sprovodenje korektivnih i preventivnih mjera radi unapredenja nivoa kvaliteta proizvoda, procesa i sistema treba zasnivati na takozvanoj "JURANOVOJ TRILOGIJI" (slika 5.8)/111.

188

PLANIRANJE KVALITETA

.. "" -~ e c.

UPRA VUANJE KVALITETOM

STARAZONA PoboJjganje kvaliteta

NOVA ZONA

-;;; ---- __ .... --------------~--------- -------------------i!l • I I U I

! ------------- --+ -------------t----------------------------·::s I I

·E : : " I I - I I

! :. :::::::::::::::::::::::::: i: :::::: .:::: -~: ::::::::::::::::::::::::::::::::::: I NOVO STECENA ZNAJ·~JA~ Vrijeme

Slika 5.8 Juranova trilogija kvaliteta

Triologija kvaliteta je usredsrijedena na tri faze bitne za poboljsanje, a to su:

• Planiranje kvaliteta - U ovoj fazi planiraju se elementi neophodni za postizanje novog nivoa kvalitata, kao sto su ciljevi kvaliteta, korisnici novog kvaliteta, razvoj novih karakteristika proizvoda i/ili usluga koje ce zadovoljiti korisnika i razvoj procesa preko kojih ce se te karakteristike postici.

~t Upravljanje kvalitetom - Ova faza zahtijeva da se uspostave procesi neophodni za oddavanje nivoa novih karakteristika kvalita proizvoda ilili usluge u tolerantnim granicama, kao sto su mjerenje i pracenje stanja, utvrdivanje razlike izmedu stvamog i planiranog stanja i djelovanje u smislu smanjenja razlike izmedu planiranog i stvamog stanja.

• Unapredenje kvaliteta - U ovoj fazi vrse se poboljsanja postojeceg stanja kroz izgradnju infrastrukture, neophodne za poboljsanja karakteristika proizvoda i/ili usluge. Pri tom postoje dva nacina za poboljsanja, ito:

0 stalna (kontinuirana, ili inkrementalna, u Japanu kaizen), ko sto su obuke kadrova za razvoj i/ili implementaciju novih proizvoda i/ili procesa, timski rad i slicno i

0 skokovita ( diskoninuirana, ili reinzinjering), kao sto su nabavka nove opreme, novog softvera, uvodenje novog sistema i slicno.

189

Poboljsanjem sistema menadzmenta kvalitetom otklanjaju se sistematske greske i problemi koji ·konstantno opterecuju organizaciju. Pri tom se uspostavlja novi nivo kvaliteta, a poboljsanje treba da se ogleda, izmedu ostalog, rasipanjem razlicitih varijabli sistema menadzmenta kvalitetom u uzim granicama, i/ili nizim troskovima, kako je to prikazano na slici 5.8.

Slicno misljenje Juranu ima i Deming. On proces poboljsanja posmatra kroz cetiri faze koje su prikazane u Demingovom tocku unapredenja (slika 5.9), gdje jedan obrt tocka obuhvata kompletan ciklus poboljsanja kvaliteta, odnosno jednu stepenicu vise u sistemu menadzmenta kvalitetom .

..... -~ -; ~

I __,..... ..1

I I ~:::::-1 ISO 9001 I --------------- -·

Vrijeme

Slika 5.9 Demingov tocak unapredenja

Iz recenog proizilazi da organizacije procesu poboljsanja sistema menadzmenta kvalitetom treba da pridu kao procesu trajnog karaktera. U taj proces treba da budu ukljucene sve zainteresovane strane, s tim da probleme treba rjesavati timski, jer on nudi prednosti u vidu vise informacija i vise ideja za rjesavanje problema. Takode, razlicit prilaz istom problemu od strane vise strucnih lica daje konstruktivan sukob misljenja i omogucava timu da izabere najbolje, u datom trenutku najprimjenjivije rjesenje.

Stalnim poboljsanjem sistema menadzmenta kvaliteta organizacije ne samo da zadovoljavaju zahtjeve standarda ISO 9001, nego se poboljsava kvalitet proizvoda i usluga, cime povecavaju svoj imidz na trfistu. To im omogucuje da budu efikasnije i efektnije, sto pomaze ispunjenju zahtjeva svih zainteresovanih strana. Zbog svega recenog, proces stalnog poboljsanja se namece kao jedini logican proces razvoja bilo koje organizacije.

190

5.4.2 Metodologija pobolj§anja performansi sistema menadZmenta kvalitetom

Osnovni preduslov opstanka organizacija jeste stalno poboljsanje poslovanja, ,, koje se postize poboljsanjem procesa identifikovanih prilikom projektovanja

sistema menadzmenta kvalitetom. Da bi se proces poboljsanja izveo sto efikasnije i efektnije, a time i zadovoljili zahtjevi standarda ISO 9001:2000, neophodno je uspostaviti odgovarajucu metodologiju permanentnog poboljsanja sistema menadzmenta kvalitetom. Ista se naj~esce sastoji iz ~etiri koraka.

U prvom koraku vrsi se analiza politike i ciljeva kvaliteta, rezultata ocjenjivanja, obradenih podataka, otkrivenih i potencijalnih uzroka neusaglasenosti, preispitivanja od strane rukovodstva i sli~no.

Drugi korak odnosi se na pokretanje korektivnih i preventivnih mjera na osnovu analize iz prvog koraka.

U trecem koraku na osnovu pokrenutih korektivnih i preventivnih mjera prave se programi poboljsanja i/ili reinzinjeringa poslovnih procesa, za ~iju se realizaciju zaduzuju odgovoma lica/stru~ni timovi i utvrduju rokovi i potrebni resursi.

Cetvrti korak odnosi se na realizaciju i ocjenu efikasnosti i efektivnosti pokrenutih korektivnih i preventivnih mjera/9/.

1. Korektivne mjere

Top menadzment treba da obezbjedi da se korektivne mjere koriste kao alat za eliminisanje uzroka otkrivenog nedostatka, da bi se sprije~ilo njegovo ponovno pojavljivanje. Pri tom se pod korektivnim mjerama podrazumjevaju mjere za otklanjanje uzroka otkrivenih neusaglasenosti iii drugih nezeljenih situacija u procesima rada organizacija. Proces sprovodenja korektivnih mjera treba da obuhvati:

• vrednovanje zna~aja problema sa stanovista ocjene da li postoji opravdanost za pokretanje korektivne mjere,

• opis korektivne mjere,

• odredivanje nosioca za provodenje korektivne mjere,

• izrada zapisa o rezultatima korektivne mjere i

• preispitivanje preduzete korektivne mjere.

Ovdje treba napomenuti da u sprovodenju korektivnih mjera treba da u~estvuju predstavnici funkcija zainteresovanih za rjesavanje uzroka otkrivenog nedostatka. U cilju postizanja sto boljih rezultata treba stalno naglasavati efikasnost i efektivnost procesa kada se preduzimaju korektivne mjere. Zato realizaciju korektivnih mjera treba pratiti, a u odredenim vremenskom intervalima i preispitivati.

191

lzvori informacija za pokretanje korektivnih mjera mogu se dobiti iz razlicitih izvora, kao sto su:

• zalbe korisnika,

• izvjestaji o neusaglasenostima,

• izvjestaji o intemim provjerama,

• izlazni elementi preispitivanja od strane rukovodstva,

• izlazni elementi analiza podataka,

• izlazni elementi mjerenja zadovoljstva,

• odgovarajuci zapisi sistema menadzmenta kvalitetom,

• osoblje organizacije,

• mjerenje perfonnansi procesa i rezultati samoprocjenjivanja/15/.

Dakle, postoji mnogo nacina za identifikovanje uzrocnika neusaglasenosti, koji bi bili osnova za pokretanje korektivnih mjera. Tu treba voditi racuna o uravnotezenju investicija u korektivne mjere i rezultata koji se postizu njima. Tom prilikom veoma je bitno razmotriti i obuku osoblja da se neusaglasenosti ne ponove.

2. Preventivne mjere

Pored korektivnih mjera top menadzment treba da pokrece i preventivne mjere radi smanjenja gubitaka, odnosno poboljsanja performansi procesa i proizvoda, a sve u cilju povecanja zadovoljstva zainteresovanih strana. Pri tom se pod preventivnim mjerama podrazumjevaju mjere za otklanjanje uzroka mogucih neusaglasenosti, iii drugih nezeljenih situacija u procesima rada organizacija. Preventivne mjere se zasnivaju na podacima dobijenim odgovarajucim metodama, ukljucujuci vrednovanje sacuvanih podataka za trendove koji su kriticni sa stanovista performansi organizacije, da bi se generisali kvantitativni podaci.

Da bi bile efikasne, preduzete preventivne mjere treba da odgovaraju posledicama potencijalnih neusaglasenosti. Zato se mora uspostaviti dokumentovana procedura za preventivne mjere, koja podrazumijeva sledece korake:

• utvrdivanje potencijalnih neusaglasenosti i njihovih uzroka, • vrijednovanje potrebe za eventualnim mjerama, da bi se sprijecilo

pojavljivanje neusaglasenosti, • utvrdivanje i primjenu potrebnih mjera, • zapise o rezultatima preduzetih mjera i • preispitivanje preduzetih preventivnih mjera.

192

Smatra se da se podaci za pokretanje preventivnih mjera mogu generisati na osnovu:

• koriscenja alata analize rizika, kao sto je analiza nacina nastajanja i efekata neispravnosti,

• preispitivanja potreba i ocekivanja korisnika, • analize trzista, • izlaznih elemenata preispitivanja od strane menadzmenta, • izlaznih elementata analiza podataka, • mjerenja zadovoljstva, • mjerenja performansi procesa, • odgovarajucih zapisa sistema menadzmenta kvalitetom, • znanja stecenog iz ranijih iskustava, • rezultata samoocjenjivanja i • procesa koji pruzaju rano upozorenje na radne uslove koji se

priblizavaju nekontrolisanom upravljanju/15/.

Navedeni podaci mogu obezbjediti infmmacije za izradu efikasnog i efektivnog plana, kako za sprecavanje gubitaka, tako i za utvrdivanje prioriteta rjesavanja potencijalnih neusaglasenosti, da bi se zadovoljile potrebe i ocekovanja zainteresovanih strana. Rezultati postignuti preventivnim mjerama trebaju biti ulazni elementi za preispitivanje sistema menadzmenta kvaliteta od strane menadzmenta.

193

18. Sorak M. ; Bellosa O.M. ; Nikolic A. ; Grujic S.: Upravljanje sistemom kvaliteta, korak naprijed za prehrambenu industriju, Tehnoloski fakultet, Banja Luka 2003

19. Sorak M.: Upravljanje zalihama materijala - rad objav1jen u casopisu "GLASNIK HEMICARA I TEHNOLOGA REPUBLIKE SRPSKE", 37(1995) 95-98.

20. Sorak M.: Prakticna primjena novih metoda odredivanja optimalnog redosleda poslova u serijskoj proizvodnji - rad objavljen u casopisu "TEHNIKA" br. 2/95, separat ORGANIZACIJA RADA, str. 1-4.

21. Sorak M., Grujic R., Grujic S.: Istrazivanje uticaja kvaliteta proizvoda na efikasnost i efektivnost preduzeca - rad objavljen u casopisu "TEHNIKA" br. 5-6/98, separat ORGANIZACIJA RADA, str. 1-4.

22. Sorak M., Grujic R.: Kvalitet proizvoda kao faktor efikasnosti i efektivnosti preduzeca - rad objavljen u casopisu "DIREKTOR" br. 2-3/99, str. 24-26.

23. Sorak M.: Prilaz problemu projektovanja menadzment informacionog sistema u industrijskim sistemima - rad objavljen u casopisu "TEHNIKA" br. 3/2000, separat MENADZMENT, str. 13-16.

24. Sorak M.: Projektovanje organizacione strukture preduzeca - rad objavljen u casopisu "GLASNIK HEMICARA I TEHNOLOGA REPUBLIKE SRPSKE", 42(2000) 127-131.

25. Sorak M.: Uloga menadzmenta u odrzavanju, razvoju i rastu industrijskih sistema - rad objavljen u casopisu "DIREKTOR" br. 3/2000, str. 4-6.

26. Sorak M.: Razvoj strategije u funkciji povecanja efektivnosti i efikasnosti industrijskih sistema - rad objavljen u casopisu "DIREKTOR" br. 4/2000, str.17-21.

27. Sorak M., Gojkovic P.: Upravljanje zalihama alata prema standardima JUS ISO 9000 - rad objavljen u casopisu "KV ALITET" br. 3-4/2000, str. 42-44.

28. Sorak M., Gojkovic P.: Kadrovska baza u funkciji podizanja kvaliteta uprav1janja proizvodnim sistemima - rad objav1jen u casopisu "DIREKTOR" br. 11200 1, str. 40-42.

29. Sorak M.: Stanje i perspektive upravljanja proizvodnjom- rad objavljen u casopisu "MANAGER" br. 112001, str. 19-22.

30. Sorak M.: Uticaj okoline na efektivnost i efikasnost funkcionisanja industrijskih sistema - rad objavljen u casopisu "DIREKTOR" br. 3/2001, str. 31-33.

31. Sorak M.: Uticaj funkcije materijalnog na povecanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja industrijskim sistemima - rad objavljen u casopisu "INDUSTRIJA" br. 114-2001, str. 109-117.

32. Sorak M.; Lazic B.: Benchmarking a1at savremenog poslovanja - rad objavljen u casopisu "KV ALITET" br. 9-10/2004, str. 73-75.

196

33. Stojakovic D.: Unapredenje kvaliteta poslovanja i timski rad - rad objavljen u casopisu "MANAGER" br. 1/2001, str. 26-29.

34. Uzunovic R. i drugi: Menadzment poslovnom procesima, ISO 9000:2000 i ISO 14000:1996, JUSK, Beograd 2000

35. Vulanovic V. i drugi: Sistem kvaliteta, ISO 9000:2000, FTN- liS, Novi Sad,2001

36. Vulanovic V. i drugi: Metode i tehnike unapredenja kvaliteta, Tom 1-3, FTN- liS, Novi Sad, 1998

37. Zelenovic D. i dmgi: Integralni razvoj proizvoda, FTN- liS, Novi Sad, 1997

38. Weihrich H., Harold K.: Menadzment, "MATE", Zagreb 1998

39. Materijal za obuku ocjenjivaca/vodecih ocjenjivaca sistema kvaliteta, Lloyd-s register, London

H)7

CIP- Kanlf10nt3au,l1ja y ny6J111Kau,11j11 Hapo.uHa 11 YHI1Bep3HTeTCKa 6116J1HOTeKa Peny6J111Ke CpncKe, oal-ba JlyKa

005 .5(075 .8) 005.6(075.8) 006.83(075.8)

COPAK, M11J10w

Menadzment poslovnim funkcijama prema ISO 9000:2000 I Milos Sorak.- Banja Luka : Tehnoloski fakultet, 2005 (Celinac : D&S Design). - 197 cTp. : rpacp. np11Ka311, Ta6eJ1e ; 24 U.M

Ha spxy HacJl. cTp.: Univerzitet u Banjoj Luci, Tehnoloski fakultet. - T11pmK 300. - o116J1110rpaqmja: CTp.195-197. ISBN 99938-54-02-6

0.0.: YOPABJbAlbE OOCJ10BHI1M CI1CTEMI1MA, YOPABJbAlbE KBAJlHTETOM, CTAI-I.[(AP,lJJ1

MFN=002283 Winisis-E116J1110

198