OSNOVI STRATEGIJSKOG MENADMENTA

1) MENADMENT (UPRAVLJANJE)

1) 1.Definisnje Menadmenta Menadment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna drutvena tehnologija koja omoguava efektivnost i efikasnost preduzea. Menadment kao proces, (funkcionalno), ima svoje faze:

11.. PPllaanniirraannjjee,, 22.. OOrrggaanniizzoovvaannjjee ii 33.. KKoonnttrroolluu ppoosslloovvnnee aakkttiivvnnoossttii..

U SAD se re menadment ne odnosi samo na proces, ve i na ljude koji ga obavljaju. Menadment je kontinuelni proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preduzea. Menadment je stalni proces reavanja problema sa kojima se suoava preduzee u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadment omoguava da se preduzee prilagoava i utie na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. 1) 2. Efektivnost i efikasnost Draker je doprineo da se u literaturi pravi jasna razlika izmeu efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzea. Efikasnost znai raditi bolje ono to se radi. Meri se tako to se stave u odnos efekti i trokovi uinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znai raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na tritu prilagoavanjem proizvoda i usluga zahtevima tranje. Efikasnost se tretira kao interni a efektivnost kao eksterni problem preduzea.

Efektivnost ukazuje na nain na koji preduzee podmiruje potrebe kupaca na tritu, a efikasnost na nain na koji se, pri tome, koriste izvori preduzea.

Slika 2. Efektivnost i efikasnost kao merila rezultata poslovanja 1

2) RAZVOJ MENADMENT SISTEMA 2) 1. etiri etape U savremenoj privredi preduzee ne moe biti preokupirano samo operativnim problemima i njihovim reavanjem na osnovu steenog iskustva. Menadment sistemi su se smenjivali u etiri etape:

11.. bbuuddeettsskkoo ppllaanniirraannjjee,, 22.. ppllaanniirraannjjee zzaassnnoovvaannoo nnaa pprreeddvviiaannjjuu,, 33.. ssttrraatteeggiijjsskkoo ppllaanniirraannjjee ii 44.. ssttrraatteeggiijjsskkii mmeennaaddmmeenntt ((sslliikkaa 33))..

U prvoj etapi menadment preduzea je bio preokupiran ostvarenjem godinjeg finansijskog plana.

Menadment je interno fokusiran i preteno se bavi pitanjima transformacionog procesa.

Slika 3. Evolucija menadment sistema

U drugoj etapi preduzee nastoji da predvidi budunost. Na predvianju zasnovano planiranje je menadment sistem koji se oslanja na viegodinje planove, analizu razmaka i statiku alokaciju izvora. U treoj etapi razvoja menadment sistema poinje da se razmilja strategijski, to ima za posledicu korienje strategijskog planiranja. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane. U etvrtoj etapi menadment treba da kreira budunost. Javlja se potreba za korienjem strategijskog menadmenta.

2

Dva su osnovna toka aktivnosti: 1. 1. Logistiki podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output i 2. 2. Upravljaki podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti. 2) 2. Strategijski i operativni menadment

Teorija i praksa pravi razliku izmeu strategijskog i operativnog menadmenta.

Slika 4. Transformacioni process Operativni menadment se bavi transformacionim procesom (slika 4).

Na jednom skupu Akademije za menadment 1972. godine endal i Haten su dali sugestiju da se poslovna politika posmatra samo kao nastavni predmet, a ne kao podruje izuavanja u kome se nastava i istraivanja obavljanju. Predloili su novo ime, strategijski menadment, Dva su rada postavila temelj za stvaranje nove paradigme. Prvi je Strategija i struktura andlera koji je publikovan 1962. godine, a drugi Strategija preduzea Ansofa koji je publikovan 1965. godine.

3) STRATEGIJSKO PLANIRANJE

3) Neohodnost strategijskog planiranja

Preduzea obavljaju svoju poslovnu aktivnost u grani ili granama koje doivljavaju znaajne promene. Potreba za strategijskim planiranjem poslovne aktivnosti proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora. U turbulentnoj sredini nije jednostavno sagledati pokretake snage promena, identifikovati vana strategijska pitanja i koristiti prave kritike faktore uspeha u donoenju odluka. Strategijsko planiranje omoguava preduzeu da se suoi sa tzv. okom budunosti, koji se opisuje kao bolest ljudi i organizacija koje budunost prevazilazi pre nego to su za nju spremni. Sadanjost u kojoj se donose poslovne odluke je momenat prelaza prolosti u budunost. U svakoj privrednoj delatnosti postoji ugraeni rizik koji preduzee mora da prihvati da bi ostalo u tom podruju poslovanja. 3

1. 3.2. Stav menadmenata prema budunosti Stav preduzea prema budunosti dobrim delom dolazi do izraaja u filozofiji planiranja kojom se rukovodi u svojoj poslovnoj aktivnosti. Akof je svojevremeno (8) izneo stav da postoje etiri pristupa ili filozofije planiranja ili stava preduzea prema budunosti:

1) neaktivistiki, 2) reaktivistiki, 3) preaktivistiki i 4) interaktivistiki.

Neaktivistiki pristup znai da se preduzee miri sa postojeim razvojem dogaaja i donosi planove na osnovu mogunosti, izbegavajui svaki osetljivi rizik. Reaktivistiki pristup znai da preduzee nastoji da izbegava probleme i da se problemi reavaju kao ranije. Preaktivistiki pristup znai da preduzee prihvata orijentaciju na budunost i da na promene u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno. Interaktivistiki pristup znai da je preduzee orijentisano na budunost. 2. 3.3. Karaktristike strategijskog planiranja Strategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, ve kada se javi potreba da se racionalno prie opasnostima i mogunostima koje su uoene u sredini. Strategijsko planiranje otvara mogunost racionalnom pristupu u suoavanju sa konkurencijom u odreenoj grani. Prema Ansofu i MekDonelu (7,str.257) strategijsko planiranje je logian, analitiki proces za izbor budue pozicije preduzea u odnosu na sredinu. Prvi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na bazina pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo podruje poslovne delatnosti). Drugi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategijske pozicije preduzea (da se iz postojee doe u novu). Strategijsko planiranje je orijentisano na rast i razvoj, to je njegov trei atribut. Prilagoavanje potencijala preduzea potrebama sredine moe se odvijati na razliite naine. Koncizno, strategijsko planiranje je kreativan pristup procesu planiranja, koje u fokusu ima budunost sadanjih odluka.

3. 3.4. Strategijsko planiranje i diskontinuitet Diskontinuitet se definie kao nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu.Nastaju prekidi i pauze u odvijanju dogaaja u privrednoj aktivnosti, a pri tome se ne radi o uobiajenim sezonskim i konjunkturnim ciklusima. Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok (horizont). Nai balans: orijentisati se na kratkorono stanovite da se obezbedi egzistencija preduzea, a na dugorono da se ne preseku mogunosti za rast i razvoj u doglednoj budunosti je veoma sloen zadatak. Diskontinuitet daje za pravo onim autorima koji su pre vie decenija tvrdili da je bitan proces planiranja, a ne plan koji je proizvod toga procesa. Postoji ozbiljna opasnost da preduzee u uslovima diskontinuiteta napusti planiranje kao suvinu aktivnost, koja u uslovima brojnih promena ne daje uvek zadovoljavajue rezultate. 4

Rezultati empirijskih istraivanja su pokazali da strategijsko planiranje pozitivno utie na performanse preduzea. Sistem planiranja preduzee stvara za sebe i svoje potrebe. 4. 4.1. Definisanje i svrha strategijskog menadmenta Strategijski menadment je koncept koji ukljuuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Termin strategijski menadment se odnosi na upravljaki proces stvaranja strategijske vizije, odreivanja ciljeva, stvaranja strategija, primene i sprovoenja strategije, a tokom vremena i na iniciranje korektivnog prilagoavanja vizije, ciljeva, strategije i naina primene ako se to smatra odgovarajuim. Strategijski menadment omoguava transformacione promene u preduzeu. Opravdano se smatra da strategijski menadment treba posmatrati kao proces. 5. 4.2. Aktivnosti u strategijskom menadmentu Strategijski menadment ukljuuje tri podruja aktivnosti:

1) strategijsku analizu, 2) strategijski izbor i 3) strategijsku promenu.

Strategijski menadment pretpostavlja jasnu predstavu o elementima i faktorima sredine, nainu kako se menjaju i kako njihova promena moe da utie na rezultate poslovanja preduzea. Postoje izvesna ogranienja koncepta strategijskog menadmenta.

1. Koncept je holistiki, ide od opteg ka posebnom, od preduzea ka njegovim organizacionim jedinicama.

2. Drugo ogranienje je da je koncept vie analitian nego proceduralan, jer opisuje logike i analitike korake koje mora da preduzme menadment preduzea.

3. Tree ogranienje je da je koncept strategijskog menadmenta nepolitian

6. 4.3. Karakteristike strategijskog menadmenta Strategijski menadment nastoji da upravlja svim izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budunost. Proces upravljanja osposobljava preduzee da se suoi sa problemima u sredini i da ih uspeno reava. Postoji shvatanje da promene u sredini mogu biti:

a. operativne, b. konkurentske i c. strategijske.

Problemi za preduzee nastaju kada promene u sredini nisu praene prilagoavanjem preduzea na adekvatan nain. Za uspostavljanje velikog stepena usklaenosti sa sredinom bitna je promena u kompetentnosti preduzea. Promene u sredini mogu zahtevati taktiko i strategijsko reagovanje od strane preduzea. Sposobnost akcije pre nego sposobnost stvaranja strategijskih planova je karakteristika strategijskog menadmenata.

5

Strategijski menadment je upravljanje u uslovima promena u sredini.

Sistemski pristup za upravljanje strategijskim promenama se sastoji od: 1. 1. pozicioniranja preduzea putem strategije planiranja sposobnosti i 2. 2. blagovremenog strategijskog reagovanja putem upravljanja strategijskim pitanjima. 1) 1.1. MISIJA (svrha) preduzea Pozicija preduzea u privredi zahteva definisanje stava o misiji ili svrsi svoga postojanja. Ona treba da odrazi osnovne razloge postojanja (raison detre) preduzea. Misija ili svrha daje identitet preduzeu. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o

strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama.

Misija odraava kako filozofiju preduzea (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje preduzee obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili eli da bude). Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak preduzea, a vizija treba da daje znanje o oekivanoj budunosti. 2) 1.2. Definisanje i svrha VIZIJE

Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je definsano misijom.

Vizija je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera iz sadanjosti u budue eljeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se moe uticati na budunost preduzea i da ona nije predodreena prolou. Vizija je slika kako preduzee moe da izgleda u budunosti. Vizija se uvek odnosi na neko budue stanje. Strategijska vizija je mapa puta za budunost preduzea. Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator preduzea. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motivie zaposlene. Potrebna su dva motivatora: profit i vizija 3) 1.3. Karakteristike STRATEGIJSKE VIZIJE

Postojanje diskontinuiteta akcentuje potrebu orijentacije strategijske vizije na budunost. Da bi vizija mogla da usmerava, motivie i kordinira promenu transformacionog karaktera, potrebne su strategije, planovi i budeti. Budunost preduzea u strategijskoj viziji ne zavisi samo od menadmenta, ve i od stejkholdera preduzea. Vizionarska preduzea nisu samo uspena i trajna.

4) 1.4. Strategijska namera Stvaranje strategijske vizije je najbolji nain unoenja smera u aktivnosti preduzea. U odsustvu smera nemogue je vriti racionalni izbor izmeu raspoloivih strategijskih opcija. Strategijska namera kao elemenat strategijske vizije omoguava da se

6

ustanove prioriteti i balansiraju razliiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzea. Preduzee pokazuje strategijsku nameru kada bez odlaganja sledi ambiciozne strategijske ciljeve i koncentrie konkurentske akcije i energiju da ostvarite ciljeve. Strategijska namera je proirenje internih izvora preduzea, sposobnosti i sutine kompetentnosti da bi se ostvarilo neto to izgleda nemogue u postojeoj situaciji.

4. 1. Uloga ciljeva u strategijskom upravljanju Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Jednom kada su formulisani oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca akcija, i standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Konfuije je rekao: za onoga ko nema ciljeve nita nije relevantno. Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje odreene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena.

4.2. CILJEVI Formulisani ciljevi omoguavaju usmeravanje i koordiniranje aktivnosti preduzea, grupa i organizacionih jedinica koje rade na istom poslu. Ciljevi su svojevrsna merila kojima se oekivanja obavljanja poslova izraavaju na pogodan, merljiv nain. Ciljevi utiu direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzea. Oni treba da se modifikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeu i njegov poloaj u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. 2. 2. Proces izbora i struktura ciljeva Proces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se definie kao stanje ili situacija u koju eli da doe preduzee u dogledno vreme. Balansiranje znaaja pojedinih ciljeva kao i njihovo usklaivanje sa osnovnim ciljem preduzea predstavlja jednu od najsloenijih odluka u preduzeu. Racionalno formulisani ciljevi su bitna pretpostavka minimiziranja suboptimizacije na svim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea. Prioriteti su stavovi o relevantnom znaaju ciljeva. Svi ciljevi treba da budu meusobno usklaeni i komplementarni . U preduzeu treba da postoji struktura ciljeva, vertikalno i horizontalno. Izbor ciljeva poslovanja nije potpuno slobodan ve je limitiran prihvaenim obavezama, mestom preduzea u sredini kao i njegovim potencijalom. 2. 3. Karakteristike ciljeva Racionalno formulisani ciljevi preduzea imaju odreene karakteristike. Pre svega, ciljevi treba da odraavaju svrhu postojanja preduzea i preovlaujue drutvene vrednosti. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Da bi motivisali i orijentisali na akciju ciljevi treba da budu razumljivi za one koji uestvuju u njoj . Ciljevi ne treba da budu uopteno formulisani, oni moraju biti precizirani.

2. 4. Osnovni ciljevi poslovanja Ideja za uvoenje pristupa upravljanja putem ciljeva (management by objectives) sa pravom se pripisuje Drakeru

7

Teko je ne sloiti se sa umpeterom da bez razvoja nema dobiti , a bez dobiti nema razvoja.

U jednoj raspravi Samuelson je istakao da je dobit krvotok ekonomskog sistema.

Maksimiranje profita ne samo da nije dobar motivator zaposlenih, ve i ne pravi razliku izmeu preduzea. Naime, sva preduzea nastoje da maksimiraju profit u dugom roku. U sutini profit je metafora ekvivalentna kiseoniku i hrani koje organizam zahteva. Oni nisu svrha ivota ali je bez njih ivot nemogu.

Dobit kao razlika izmeu prihoda i trokova u kratkom roku ili kao prinos na vlasnitvo u dugom roku je najsvodniji ekonomski pokazatelj rezultata poslovanja preduzea u trinoj privredi.

1.1. Koreni strategije Strategija je koncept koji se, od sredine 50-ih godina, koristi u literaturi iz ekonomije i menadmenta. Pojam je pozajmljen iz vojne nauke i vetine. Primarni cilj vojne strategije je da se porazi protivnik i to se ini napadom na neprijateljske snage i izvore. Ciljevi poslovne strategije su da vie potroaa kupuje proizvode i usluge preduzea, njihova satisfakcija i lojalnost to treba da ima za rezultat natprosenu dobit. Momenat iznenaenja je bitan kako u vojnoj tako i u poslovnoj strategiji.

Poslovni uspeh zavisi od strategijske grupe kojoj pripada preduzee. SSTTRRAATTEEGGIIJJAA

1. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Slika 1. Vojna i poslovna strategija

8

1.2. Definisanje strategije

Temelje za razvoj koncepcije poslovne strategije poloila su dva shvatanja.

To su teorija igara , Morgensterna i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici.

Prva definicija strategije u teoriji menadmenta data je poetkom ezdesetih godina:... ostvarenje bazinih dugoronih ciljeva i zadataka preduzea i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi.

Polazei od korena u vojnoj nauci i vetini najbolje je poslovnu strategiju definisati kao nain(i) ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj zahteva nain (strategiju) da se ostvari. Ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo naine (strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. Svaki novi cilj zahteva da se definie strategija ili da se preispita postojea strategija. Dobro je reeno da je strategija centralni integrisan, eksterno orijentisan koncept kako e preduzee ostvariti svoje ciljeve. Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Strategija je racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj obavlja svoju delatnost.

1. 1.3. Svrha strategije Strategija kao odluka o osnovnim nainima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na izbor poslovnog podruja i alokaciju izvora preduzea sa ciljem da se kreira i odrava konkurentska prednost u sredini. Izbor poslovnog podruja je pozicioniranje preduzea na tritu i orijentisano je na efektivnost poslovanja. Alokacija izvora je preteno interni problem i orijentisana je na efikasnost poslovanja. Konkurentska prednost omoguava ostvarenje natprosene dobiti preduzeu. Poslovno podruje je odreeno, pre svega, kategorijom kupaca ije potrebe preduzee namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnou. S obzirom da su izvori preduzea ogranieni i zbog nemogunosti da se jednom alocirani ponovo koriste, bitno je izbor poslovnog podruja i alokaciju izvora preduzea simultano vriti. Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzea da na odgovarajui nain koncentrie izvore (obezbedi kritinu masu) i obezbedi njihovu kombinaciju i nain upotrebe. Distinktivna kompetentnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti. Sinergija postoji kada su poslovno podruje, alokacija i distinktivna kompetentnost komplementarni i jedno drugo ojaavaju. 2. 1.4. Strategijsko prilagoavanje Levit ukazuje da sve strategije funkcioniu na implicitnoj pretpostavci ta treba preduzeti da se pridobiju i zadre potroai. Sposobnost prilagoavanja i brzina prilagoavanja su kritine sposobnosti neophodne za uspeh preduzea u savremenoj privredi. Stepen prilagodljivosti je vei ukoliko je preduzee sposobno da ui ne samo na sopstvenom, ve i na iskustvu drugih. 3. 1.5. Karakteristike strategije 9

Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponaanja. Strategijska situacija je konkurentski meuodnos Izmeu razliitih kupaca i prodavaca odreene linije proizvoda na odreenom Tritu odnosno poslovnom podruju. Strategijsko ponaanje je dobrim delom odreeno pripadnou preduzea odreenoj strategijskoj grupi. Pravi se razlika izmeu preduzea koja igraju tvrdo i igraju meko. Strategija se esto povezuje u literaturi sa teorijom igara. Teorija igara se bazira na racionalnosti, ali nije iskljueno da se konkurenti ne ponaaju racionalno.

Strategijska situacija ukljuuje elemente konfliktne situacije kao u teoriji igara. Meutim, u privrednom poslovanju situacija se razlikuje od pretpostavki datih u teoriji igara. Strategijska pozicija odreena je mestom preduzea na glavnim trinim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom sa kojim se podmiruju potrebe na pojedinim trinim segmentima i njegovim odnosom sa programima drugih preduzea u grani, ueem na tritu, itd. Sugerie se posmatranje strategije kao ekologije. 1. 1.6. Pokretake snage i kritini faktori uspeha Markides smatra da je sutina strategije stvaranje jedinstvene pozicije preduzea u grani. Razumevanje pokretakih snaga je potrebno jer ono olakava pozicioniranje preduzea u podrujima aktivnosti koje obavlja. Pokretake snage ukazuju na potrebu ovladavanja posebnim nainima kompetentnosti da se iskoriste trendovi u sredini. Kritini faktori uspeha moraju da se unapreuju da se obezbedi uspenost strategije preduzea. Tipino, oni su 20 % od faktora koji uslovljavaju 80 % performansi preduzea ili njegovih strategijskih poslovnih jedinica. Sredina odreuje koji su kritini faktori uspeha koje preduzee mora da poseduje i koristi da bi ostvarilo poslovni uspeh. 2. 2.1. Osnovni elementi konkurencije Razumevanje konkurencije pretpostavlja uoavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata. Taktike su manevri u poslovanju koje preduzea koriste da se suoe sa rivalima i opasnostima u sredini da bi se osigurala uspenost opte strategije. Hamel ukazuje da uspeh ne postie preduzee koje dobro poznaje postojea pravila, ve ono koje ima sposobnost da osmisli sutinski nove igre. Sposobnost da se ustanove pravila igre u svakoj taki u vremenu i kontrolie evolucija je deo strategijske superiornosti. Pobeuju ona preduzea koja daju radikalno novu vrednost potroaima.

2. KONKURENTSKA PREDNOST 10

Slika 2. etiri kategorije taktike

2.2. Konkurentne sredine

S obzirom na karakter turbulentnosti postoji etiri razliite konkurentske sredine: 1) ekvilibrij, 2) fluktuirajui ekvilibrij, 3) prekinuti ekvilibrij i 4) neekvilibrij. 1) U ekvilibriju sredina se karakterie dugim procesima sa ili bez kompetentnosti za

razarajuu turbulenciju. 2) U fluktuirajuem ekvilibrijumu sredina se karakterie brzom turbulencijom

zasnovanom na estim jaanjem kompetitivnosti. 3) U prekinutom ekvilibriju sredina se karakterie kratkim periodima zasnovanim na

diskontinuelnim promenama ili revolucionarnim unitenjem kompetitivnosti. Ti dinamiki periodi su praeni sa duim periodima konvergencije (kada se trite organizuje oko novih optih standarda koje je ustanovila revolucija) i vee stabilnosti.

4) Narueni ekvilibrij je najvei izazov (hiperkonkurentna sredina) koji se karakterie estim diskontinulenim disrupcijama. Svrha postojeeg lidera i izazivaa u svakoj sredini je da se ostvari konkurentna prednost kontrolom sredine i naina turbulencije.

2. 3. Relativno trajna konkurentna prednost Relativna konkurentna prednost opredeljuje relativnu rentabilnost preduzea na odreenom poslovnom podruju. Izbor irine poslovanja i alokacija izvora su nain sticanja konkurentne prednosti. Poslovni model usmerava i koordinira akcije preduzea i pomae da se suoava sa kompleksnou i neizvesnou. Model treba da ukljui raspravu o strategiji, a strategija treba da sadri model za stvaranje prihoda. Strategijske odluke se odnose na one izbore (poslovna podruja i izvore) koji imaju znaajan i trajan uticaj na rentabilnost. Prednost postaje relativno trajna kada druga preduzea ne mogu 11

uspeno da prate poslovne aktivnosti lidera. Po novijem vienju ivotnog ciklusa grane, zasnovanog na radikalnoj ili umerenoj trajektoriji, akcenat je na reagovanju kupaca i prodavaca na zastarelost (sutine aktivnosti i sutine aktive preduzea u grani). Izneto je miljenje da jedna grana evoluira du etiri razliite trajektorije

1. radikalno, 2. povezujue, 3. kreativno i 4. progresivno.

Porter konstatuje da je konkurentna strategija traenje povoljne konkurentske pozicije u jednoj grani kao areni gde se odvija konkurentna aktivnost. Po njegovom miljenju pri izboru strategije dva su bitna pitanja. Prvo je, atraktivnost grane za dugoronu rentabilnost kao i faktori koji to determiniu. A drugo da se odredi konkurentska pozicija relativne konkurentske prednosti u grani. Odriva prednost je mogua u granama u kojima preduzea koriste vie razliitih strategija s obzirom da raspolau razliitim izvorima i sposobnostima i nije jednostavno imitirati inovativno preduzee. Prednost veliine postoji jer je trite odreenih dimenzija. Ekonomija irine ima korene u aktivnostima preduzea na meusobno povezanim tritima. Da bi se stvorila osnova za donoenje racionalnih strategijskih odluka preduzee mora planski stvarati izvore i sposobnosti na osnovu kojih je mogue ostvarti konkurentsku prednost. Svako preduzee koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tritu uz natprosenu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuaa ostvaruje konkurentsku prednost. Postoje dva tipa konkurentne prednosti: 1. 1. poziciona definisanje pozicije koja vodi boljim performansama i 2. 2. kinetika - akciono orijentisana sposobnost koja omoguava preduzeu da funkcionie efektivnije i efikasnije od drugih u grani. 1. 2.4. Komparativna prednost Matrica konkurentske pozicije (slika 3) pokazuje devet moguih pozicija koje preduzee moe imati relativno prema konkurentima. Pozicija je ustanovljena na osnovu dve dimenzije:

1. relativni izvori - proizvedena vrednost za neke segmente (mala, jednaka i superiorna) i 2. relativni trokovi izvora (niski, jednaki i visoki) sve relativno u odnosu na konkurentska preduzea.

Uspena strategija je retko kopija onoga to rade konkurenta preduzea. Ona se pre zasniva na neemu to konkurentna preduzea ne mogu da urade ili bar ne u relativno kratkom vremenskom periodu. Konkurentska prednost je izraena u strategijskoj poziciji koju preduzee ima u svojoj grani, procesima koje koristi, ili fizikoj aktivi koju poseduje. Jedinstvenost strategije zasniva se na kreiranju vrednosti. 2. 2.5. Smisao strategijske akcije 12

Sutina konkurentne strategije je da se bude razliit. Strategijsko pozicioniranje proizilazi iz tri razliita izvora koji nisu izolovani, ve se prekrivaju.

1) Prvo je pozicioniranje zasnovano na varijetetu. 2) Druga osnova za pozicioniranje je opsluivanje najveeg dela ili svih potreba

posebne grupe potroaa. 3) Trea osnova je segmentacija potroaa.

Postoji est principa strategijskog pozicioniranja: I. Prvi poeti sa pravim ciljem superiornim dugoronim prinosom na investirani

kapital. II. Drugi - strategija preduzea treba da omogui ponudu vrednosti ili set koristi razliit

od ponude konkurencije. III. Tree - strategija treba da se reflektuje u distinktivnom lancu vrednosti, da se

ustanovi odriva konkurentska prednost preduzee. IV. etvrto - jake strategije ukljuuju balansiranje. V. Peto - usklaenost svih elementa sa kojima preduzee raspolae. VI. Konano, strategija ukljuuje kontinuitet usmeravanja.

2. 2.6. Razliita stanovita o stvaranju strategije Kao nain ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promiljena aktivnost. To je svesno voen proces. Kod brojnih preduzea preovladava inercija. Postoji pristup formulisanju strategije po kome su oni koji donose strategijske odluke zanatlije, a strategija glina koju uobliavaju. Dosta dugo je u literaturi prisutno shvatanje da postoje tri naina stvaranja strategije:

1. preduzetniki, 2. adaptivni i 3. planski.

Kvin smatra da preduzee kojim se dobro upravlja ne vri promene u strategiji u jednom dahu forma lizovanim sistemom planiranja ve putem logikog inkrementalizma. Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako dinamina da nije poeljno imati fiksni cilj. Strategijski oportunizam je sposobnost preduzea da bude usmereno na dugorone ciljeve, a istovremeno fleksibilno da reava svakodnevne probleme i uoava nove mogunosti. Postoji i stanovite (29, str. 132) po kome se pravi razlika izmeu etiri stila stvaranja strategije:

1. racionalno planiranje, 2. planiranje kao usmereni proces uenja, 3. planiranje na osnovu logikog inkrementalizma i 4. nastajanje strategije tokom aktivnosti.

U matrici (slika 4) se posmatraju dve fundamentalne dimenzije strategije

I. ciljna orijentacija odnosno ta (koja moe biti jaka i slaba) i II. orijentacija procesa odnosno kako (koja moe biti jaka i slaba).

3. PROCES STVARANJA STRATEGIJA

13

Slika 4. Stilovi razvoja strategija

3.2. Dva kljuna modela

Slika 5. Model na eksternoj analizi zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti

14

Slika 6. Model na izvorima zasnovanog ostvarenja supreriorne rentabilnosti U literaturi iz podruja strategijskog menadmenta izdiferencirala su se dva modela koja opisuju kljune inpute strategijske akcije preduzea.

I. Prema prvom modelu, uslovi i karakteristike u eksternoj sredini su primarni input i determinanta strategije na osnovu koje preduzee ostvaruje natprosenu dobit.

II. Prema drugom modelu su izvori i sposobnosti preduzea odnosno interni inputi fundament na osnovu koga preduzee stvara strategiju koja kreira vrednost.

NIVOI STRATEGIJA PREDUZEA 1. HIJERARHIJA STRATEGIJA Mala preduzea imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzea imaju hijerarhiju meupovezanih strategija od kojih se svaka formulie na razliitom nivou u preduzeu.

Tri glavna nivoa strategija u najveem broju preduzea sa irim proizvodnim programom su: 1. 1. strategija preduzea, 2. 2. strategija za pojedine poslove (strategijske poslovne jedinice) i 3. 3. funkcionalne strategije.

Drutvena strategija ima u fokusu naine na koje preduzee namerava da izae u susret zahtevima drutva.

Interorganizaciona strategija se bavi odnosom preduzea sa organizacijama van preduzea.

15

Na nivou preduzea potrebno je nai eljeni portfolio poslova koji omoguava da se maksimizuje prinos na vlasnitvo. Strategija preduzea ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje ve i koheziju preduzea. Stvarajui koheziju strategija preduzea ustanovljava prioritet poslova (strategijskih poslovnih jedinica) u portfoliu. Kod zaista velikih preduzea SPJ moe biti grupa, divizija ili sektor u organizacionoj strukturi preduzea. Strategije SPJ orijentisane su na izbor naina usklaivanja proizvodnog programa sa trinim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Bitna razlika izmeu poslovnih centara i SPJ je u injenici da su poslovni centri meuzavisni u odnosu na trite proizvoda i da konkuriu za iste strategijske izvore. Proces formulisanja strategije u preduzeu sa podsistemima koji imaju status centra dobiti, kao to je to sluaj sa SPJ, moe se odvijati primenom etiri razliita pristupa:

I. Prvi pristup je odozdo navie. II. Drugi pristup je odozgo nanie. III. Trei je integrativni ili pristup pregovaranja. . IV. etvrti pristup je tzv. Kvazi autonomni - strategija se formulie na nivou preduzea i

na nivou podsistema. Funkcionalne strategije se definiu za pojedine poslovne funkcije (marketing, proizvodnja, finansije i druge) i treba da obezbede koordinaciju Izmeu poslovnih funkcija. 22.. SSTTRRAATTEEGGIIJJAA SSTTRRAATTEEGGIIJJSSKKEE PPOOSSLLOOVVNNEE JJEEDDIINNIICCEE ((SSPPJJ)) 22.. 11.. DDeeffiinniissaannjjee SSPPJJ PPooddssiisstteemmii kkoojjii mmoogguu bbiittii cceennttaarr ddoobbiittii nnaazziivvaajjuu ssee ssttrraatteeggiijjsskkiimm ppoosslloovvnniimm jjeeddiinniiccaammaa.. Holizam je bitna karakteristika sistemskog pristupa u strategijskom menadmentu. Hijerarhija je bitna za sistemski nain razmiljanja u strategijskom menadmentu. Jedan od problema je kako doi do precizne definicije SPJ kao podsistema. SPJ se definie u smislu:

proizvoda, kupaca, trita i konkurencije.

IIddeeaallnnoo SSPPJJ ttrreebbaa ddaa iimmaa sslleeddeeee kkaarraakktteerriissttiikkee:: 1. 1. Homogeni set trita koje opsluuje i ogranieni broj povezanih tehnologija. 2. 2. Jedinstven set proizvod-trita 3. 3. Kontrola nad onim faktorima koji su neophodni za dobre poslovne performanse. 4. 4. Odgovornost za sopstvenu rentabilnost je bazina pretpostavka.

16

2. 2. Sadraj strategije SPJ Ciljevi preduzea treba da se ralane na podciljeve za svaku SPJ. Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagoenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa optim potencijalom i potrebama preduzea.

Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Postoje tri razloga zato SPJ treba da ima autonomiju. I. Prvi je to kritini faktori uspeha mogu biti razliiti od kritinih faktora u ostalim

delovima preduzea. II. Drugi razlog je neusklaenost zadataka, kada se SPJ bavi jednim poslom nije dobra

za druge poslove i obrnuto. III. Trei razlog je zbog diferenciranja potroaa.

Horizontalno pozicioniranje zahteva da SPJ odlui na kojim segmentima e da konkurie kao i okvir proizvoda sa kojim e ii na taj trini segment. Moe se fokusirati na jedan segment ili da ide ire na sve ili vie segmenata, a slino je i sa vie ili manje proizvoda (slika 1).

Slika 1. Horizontalno pozicioniranje

33.. SSTTVVAARRAANNJJEE SSTTRRAATTEEGGIIJJAA UU DDIIVVEERRSSIIFFIIKKOOVVAANNIIMM PPRREEDDUUZZEEIIMMAA

33.. 11..DDiivveerrssiiffiikkaacciijjaa ii ddiivviizziioonnaa ssttrruukkttuurraa

Sa pojavom diversifikovanih preduzea javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno nai dobro reenje. Pojava veeg broja diversifikovanih preduzea imala je za posledicu stvaranje divizione strukture. Ispostavilo se da multidiviziona preduzea moraju zadrati na nivou uprave preduzea jedan broj odluka koji odraava holistiki koncept. Koreni efikasnosti odnosno prednosti divizione forme preduzea nalaze se u nekoliko bitnih stvari. Glavne strategijske odluke donose se u upravi preduzea i celina ima primat nad delovima.

17

3. 2. Uloga uprave u stvaranju strategije

Najvei broj preduzea i sada nastoji da u upravi zadri strategijske izvore i aktivnosti i proces stvaranja znanja, kao i odluke koje se tiu vlasnike strukture i kapitalnih investicija. Nije ni malo jednostavno da uprava preduzea nae svoje mesto u stvaranju strategije na razliitim nivoima hijerarhije. Uloga uprave dosta zavisi od karaktera izvora koje preduzee koristi. Izneto je miljenje da uprava, odnosno centar preduzea treba da ostvaruje tri zadatka:

I. Prvi zadatak je, obezbediti liderstvo preduzea i portfolia. II. Drugi zadatak je, unapreenje rezultata SPJ. III. Trei zadatak je, ostvarenje proirenja izvora preduzea stvaranjem ekonomskog

potencijala koji je iznad onoga koji bi se dobio ukoliko bi SPJ bila samostalna preduzea.

Dobro definisana vizija omoguava menadmentu preduzea da inicira strategijske akcije koje su istovremeno i jasne i zasnovane na realnosti. U trinoj privredi upravljanje portfoliom esto istovremeno znai naputanje (prodaju) jednih SPJ, i pripajanje (kupovinu) drugih SPJ. Nije ispravno da se uprava preduzea gotovo iskljuivo bavi restrukturiranjem porfolia, a da malo panje obraa na poboljanje strategijskih i operativnih performansi pojedinih SPJ u sastavu preduzea. Stil menadmenta u voenju preduzea je dosta znaajan.

3. 3.Koncept uprave kao roditelja Stvaranje strategije je najbolji nain da uprava preduzea doprinese stvaranju vrednosti u SPJ, poto je ona sama ne stvara. Sinergetska meuveza izmeu poslova (SPJ) ukljuuje deljenje bilo opipljivih ili neopipljivih izvora. Autori studije o strategiji na nivou preduzea doli su do zakljuka da malo preduzea sa vie poslova imaju strategije koje stvaraju znaajnu vrednost. Autori sugeriu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos izmeu preduzea i njegovih poslovnih jedinica.

Slika 2. Karakteristike preduzaa kao roditelja

18

1. 3.4. Naini stvaranja vrednosti Postoje etiri naina kreiranja vrednosti putem strategije preduzea. Naime, uticaj uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti, zavisi od naina uspostavljanja odnosa izmeu uprave i SPJ.

I. Prvi sluaj je kada su SPJ posebne bez meusobnih veza u okviru preduzea, sem sa upravom.

II. Drugi sluaj je kada su meusobni odnosi meu SPJ znaajni kao i sa upravom. III. Trei sluaj je kada nema meusobnih odnosa meu SPJ, ali su znaajni kontakti sa

poslovnim funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzea. IV. etvrti sluaj je kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzea kreira vrednost

izmenom kompozicije portfolia SPJ Zapaeno je zaustavljanje inicijativa uprave to se ocenjuje opasnim za diversifikovano preduzee. 2. 3.5. Strategijska fleksibilnost Sugerie se strategijska fleksibilnost. U njenom kreiranju uprava mora da balansira neposrednu potrebu za autonomijom divizija (i SPJ) sa potencijalnom potrebom za njihovom kooperacijom. U statikom razmiljanju vrednost u preduzeu se stvara samo na nivou SPJ. U dinamikom razmiljanju vrednost u preduzeu se takoe stvara i na strategijskom nivou - struktura portfolia moe da kreira vrednost za akcionare preduzea. Ukoliko se porede tradicionalni i fleksibilni sistemi upravljanja preduzeem uoljive su znaajne razlike. Karakteristike strategijske fleksibilnosti su: 1. 1. stvarati portfolio poslova izmeu kojih postoji vredna sinergija sada i u budunosti, 2. 2. osigurati da SPJ imaju dovoljno autonomije i imaju svoje poslovne modele i uspevaju kao posebni entiteti, 3. 3. stvoriti posebne strukurne ograde koje e obezbediti da se omogui budua integracija prema potrebi, 4. unapreivati integralne mogunosti kada se oekuje da e biti rentabilne 4. PPLLAANNIIRRAANNJJEE PPOORRTTFFOOLLIIAA UU DDIIVVEERRSSIIFFIIKKOOVVAANNIIMM PPRREEDDUUZZEEIIMMAA

44.. 11.. NNaassttaannaakk kkoonncceeppttaa ppllaanniirraannjjaa ppoorrttffoolliiaa ((PPPP)) Gotovo simultano planiranje portfolija se javlja u bboossttoonnsskkoojj kkoonnssuullttaannttsskkoojj ggrruuppii ((BBKKGG)) i preduzeu Deneral elektrik ((GGEE)). Ima miljenja da BKG ima naunu orijentaciju. Sa druge strane GE uz pomo kkoonnssuullttaannttsskkee ffiirrmmee MMeekkiinnzzii ima pragmatinu orijentaciju. Neto kasnije se javlja i konsultantska firma AArrttuurr DD LLiittll ((AADDLL)) koja kombinuje ova dva pristupa u svome modelu planiranja portfolia.

19

Sva tri pristupa imaju zajednike osnove u planiranju portfolia.

I. Svi polaze od identifikovanja SPJ (ili od divizije kao aproksimacije SPJ). II. Drugo, sve SPJ se klasifikuju u odnosu na dve dimenzije (trina i konkurentska

pozicija). III. Tree, svakoj SPJ se namenjuje adekvatna uloga u ostvarenju strategije

diversifikovanog preduzea.

4. 2. Pristup BKG Osnovna poruka pristupa je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovita trinog uea) na rastuem tritu ili trinom segmentu. Kada se to ostvari treba odravati tu poziciju. Neophodno je budno pratiti stope rasta trita na kome SPJ posluju.

Uloga menadmenta diversifikovanog preduzea je da balansira portfolio da se ostvare strategijski ciljevi.

Slika 3. Matrica rast/ue e BKG

Pristup Mekinzi/GE Pristup se zasniva na dve ocene:

I. koliko je atraktivno trite i II. koliko je jaka postojea pozicija SPJ na tritu.

S obzirom na poziciju u matrici (slika 4.) postoje tri strategijske pozicije za SPJ: 1) investirati/rasti, 2) selektivno investirati/odravati poziciju i

3) etva/dezinvestiranje.

20

Slika 4. Mekinzi/GE matrica

4. 4. ADL pristup ADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije trita (SPJ postavljaju se prema segmentima grana na kojima konkuriu) ivotnom ciklusu grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na odreenim trinim segmentima u grani. Zrelost grane (trita) na kojima posluju pojedine SPJ se ocenjuje na osnovu zrelosti funkcija ili potreba koje se podmiruju i seta proizvoda koji zadovoljavaju te potrbe.

Slika 5. ADL matrica konkurentska pozicija/zrelost grane

Postoji est moguih pozicija SPJ na tritu:

1. Dominantna - kada SPJ ima iri krug strategijskih opcija izmeu kojih moe da bira nezavisno od akcija konkurenata. 2. Jaka - SPJ moe da odrava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija konkurenata. 3. Povoljna - kada SPJ ima vie od prosene sposobnosti potrebne da se pobolja pozicija. 4. Odriva - kada SPJ ima potencijal da odrava kontinuelnost poslovanja, ali teko moe da pobolja svoju poziciju. 5. Slaba - SPJ ima nezadovoljavajue performanse, ali ima i neke potencijale da

21

pobolja svoju poziciju. 6. Neodriva - SPJ ima slabe performanse i nedostaje joj potencijal da pobolja svoju poziciju. 4. 5. Dometi i ogranienja PP

Za mnoge analitiare planiranje portfolia je objektivno posao koji treba da obavlja uprava u diversifikovanom preduzeu. Pravilno korienje PP pomae da se donesu kritine odluke za stvaranje vrednosti u restrukturiranju i refokusiranju.

Korisnost planiranja portfolia za preduzee umnogome zavisi od naina saradnje konsultantskih firmi sa njima.

22