SUBSISTEMAS DE POLITICAS(Grupo: Inocente)

El modelo sistema viable consta de5 funciones o subsistemas:

Subsistema

1: funcin implementacin.

Subsistema 2: funcin de coordinacin.

Subsistema 3: funcin de control, queincluye dentro de s al sistema

demonitoreo.

Subsistema 4: funcin inteligencia

.Subsistema 5: funcin poltica.

mplementacin

Actividades primarias, aquellasresponsables de producir los productos oservicios implcitos por la identidad de laorganizacin, estn en el corazn

del modelorecurrente. Los productos de la organizaciny servicios son producidos en los nivelesdiferentes de agregacin por su integradoprimario

de actividades y la cadena de valor de la organizacin en total pone en prcticasu objetivo total.

Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto

dondeun pequeo equipo de la gente esresponsable de una tarea de

trabajocompleta (una clula de la fabricacin).Aunque en la teora una

persona individualsea tambin un sistema viable, tratamos conun modelo de

organizacin o el trabajocooperativo entre individuos.

LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMASAUTORREGULADOS En el estudio de las realidades complejas es necesarioconoce la evolucin de los sistemas, es decir analizar yexplicar los fenmenos de cambio o transformacin en eltiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora deaccin de los sistemas,

es decir una explicacin cientficade las acciones que ocasionan conductas determinadas.

Tambin se le puede llamar Ciberntica acualquier realidad en la que se

puedendescubrir algunos procesos relacionales quesirvan de soporte a un

intercambio deinformacin, que proviene y regresa al medioque envuelve esa

misma realidad, al mismotiempo que aprovechando la informacin, tienela

capacidad de gestionar su propio control. Aspues la Ciberntica se halla en este

tipo derealidades, ya sean humanas, sociales obiolgicas.

Glosario

Adaptac in : Estado de l s is tema que ha logradocontrolar sus ingresos o los efectos de estos yadecuarlos a la conservacin de

su estabilidaddinmica.

Amplificador : Maquina o sistema capaz de aumentar la variedad.

Autonoma : La libertad de un subsistema paraactuar bajo su propia iniciativa pero solo dentro delmarco de accin determinado por el propsito

delsistema total.

Caja Negra : Caja o sistema de contenidodesconocido, con entradas y

salidas cuya estructuray procesos puedan estudiarse nicamente por inferencia, analizando las salidas que resultan de lostrminos que se

aplican.

Ciberntica : Teora del mando y de la comunicacintanto en la mquina como en el animal

Complejidad : Carcter de un sistema que presentalos siguientes aspectos :

a) estar compuesto por ungran variedad de componentes o elementos dotadosde funciones especializadas. b) presentar interacciones no lineales

entre elementos.

Control : Mecanismo de seleccin de los ingresos alsistema diseado para obtener estados o egresospredefinidos. Usa una regulacin en pos

delfuncionamiento estable de un sistema.

Estructura : Conjunto de las relaciones materiales oconcretas existentes entre elementos activos de unsistema.

Sistema 1 La libertad y autonoma, acta a niveloperativo, pero cuando estudiamos

nouna sino varias unidades operativasdentro de una organizacin notamos quela coherencia y la accin coordinada detodas, solo es

posible si aceptaban laslimitaciones impuestas por elmetasistemas.

La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo

La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de

los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una

empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el

privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que

tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera

importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en

su reputacin y en su supervivencia.

En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que

los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz

es responsabilidad de todos los directores de todas las reas

funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos.

El sistema integral de Recursos Humanos

Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de la Lengua [1]), como

la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la

obtencin de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de

las organizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera "El

conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que

una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa,

entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de

un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas del

personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)

3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos Humanos

(premisa operativa)

4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e

instrumentado (premisa logstica)

Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan basarse en

la estrategia y general los cometidos logsticos.

1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa.

La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los

empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la

empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y polticas deben basarse en los grandes

planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin estratgica.

Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que acten en ella. Para que se

pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales

trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno.

En realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo ms importante es

su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una

organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):

1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de personalidad y de individualidad,

aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano,

comportamiento organizacional)

2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos

necesarios para desarrollar la tarea organizacional.

Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn compuestos por

actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La

DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al

entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores

Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y para facilitar el estudio, la

DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas abiertos que interactan constantemente entre s.

El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relacin

totalmente dinmica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales,

energa einformacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con su medio ambiente, sino

tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistmico de la

DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:

1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la visualizacin de la compleja sociedad de

organizaciones. El entorno.

2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organizacin como una totalidad que

interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre s y con el ambiente.

3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el

comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor comprensin de la naturaleza humana.

La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de accin que deben

desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):

1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH

2. Subsistema de aplicacin de RH.

3. Subsistema de mantenimiento de RH.

4. Subsistema de desarrollo de RH

5. Subsistema de control de RH.

Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben desarrollarse y que se

encuentran estrechamente interrelacionados.

1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la mano de obra,

el reclutamiento y la seleccin.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin (administracin de Salarios)

planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o

inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como

horizontal o diagonal

4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de

desarrollo personal.

5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de Recursos Humanos

(recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones)

y auditoria de Recursos Humanos.

Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una

direccin no significan que los otros cambien exactamente en la misma direccin y medida. No siendo

establecidos de una manera nica. Son Contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y

dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnologa.

Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a

continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin ocurrida en uno provoque influencias sobre los

dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos

subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos,

desarrollados y controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la

secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas

no son establecidos de manera nica, son contingentes o situacionales, varan de acuerdo con la organizacin

y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.

Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos Humanos" Edicin MES

La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea una unidad

inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia

no solo al interior de las empresas en la conformacin de nuevos sistemas de trabajo sino en la relacin con

otros niveles de direccin

De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos Humanos desde la

perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratgicos,

teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los

conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin

A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando pedir requisitos nicos para

todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el

desarrollo de una cultura organizacional que sustente la nueva direccin y organizacin empresarial.

De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no

como direccin principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores

reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se

cuenta con ellos como rea en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de

base en las entidades.

La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico resuelto tcnicamente. No es

posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de direccin

empresarial, como si esta problemtica fuera ajena a las contradicciones de las polticas a las condiciones

sociales.

Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones propuestas y de cmo hacerlo

en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe

ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su insercin y

desarrollo como parte de un grupo.

Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad,

como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas,

que tambin tienen valores, motivacin, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza

ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.

1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos Humanos.

Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los Recursos Humanos

presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y

modificar aptitud y comportamientos.

Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar

sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin:

La Formacin

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para

lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un

sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito

pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas

especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son

caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben

aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los

objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formacin adecuada.

Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin

contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que

la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le

indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada

vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a

alguien.

Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena poltica, el

personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo

que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas

de accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores

veteranos como a los ms nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo.

En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya

que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener

todas las ventajas que ofrecen las tecnologas.

La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de

personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y

especficas, a las que se enfrenta la empresa.

La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los subsistemas de la

organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formacin

depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de

Administracin de Recursos Humanos.

La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos

actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos

humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes)

con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados

competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2)

La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de

Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el

sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos. Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con la visin

estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un error propio de

un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin

estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las

posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los

recursos disponibles.

Conceptos ligados a la formacin:

Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin, entrenamiento y

desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la

informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]).

a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer

paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del receptor para incorporar el contenido de la

informacin. A travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la

comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la formacin.

b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya en la decisin. Cuando

esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha

alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.

La formacin persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivacin actual.

2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la

decisin.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las consecuencias de

las acciones humanas de manera que sta influya en la decisin.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la motivacin actual, que

sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la

repeticin de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos

beneficiosos.

Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el

entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formacin y entrenamiento

constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los

hombres.

d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la

modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la organizacin, que est formada por la

integracin de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra slo con conseguir un

determinado comportamiento, sino que busca tambin que ste responda a una modificacin del sistema

motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento,

de promocin de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la

utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal" en la empresa contempla la necesidad

de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que

desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse

para sus ms grandes posibilidades.

La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de

la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el ncleo

de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente

y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos.

Formacin frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera

profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los

empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la

instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el

trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el

perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa

necesitar en el futuro.

Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:

Aspectos Formacin Perfeccionamiento

Centro de atencin Trabajo actual Trabajo actual y futuro.

Campo de aplicacin Empleados individuales Grupo de trabajo o empresa

en su conjunto.

Marco contextual Inmediato A largo plazo

Objetivo Resolver deficiencias actuales en las

habilidades

Preparacin para las futuras

demandas del trabajo

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa

En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados,

mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante

su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles

actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor

capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.

Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formacin. Por

ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con un programa de formacin puede ser intil. De

igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se estn dando en el momento con un

planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma

ms adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.

Formacin de los directivos.

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes:

- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de

nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.

- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la necesidad de ms instalaciones, que

cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de

directivos, sin una supervisin directa de la matriz.

- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las tcnicas de la administracin.

- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apndice

estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta direccin como al resto de los

directivos de una empresa.

Objetivos de la formacin de directivos.

Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental para iniciar la

formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo.

Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para

escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad.

En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son

importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden

expresar de la siguiente forma:

Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para el

en el momento actual trabajo futuro

Estructuracin del programa de formacin para directivos.

La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de la formacin de los

niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programacin de la

formacin del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):

1. Estudio de la organizacin.

En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo terico de lo que se

quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos

los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la

empresa.

2. Personal y evaluacin de su desempeo

En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase

primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las necesidades futuras de la empresa. El anlisis

detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los

puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado

en un directivo. Se lograr esta determinacin en base a estndares previamente diseados para tal efecto, y

as se logra que sea lo ms objetivo posible.

3. Determinacin de las necesidades de formacin.

Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos vlido para puestos

vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y

descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista

de candidatos conforma la necesidad de formacin futura.

4. Planificacin de la formacin deseada.

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. Dnde est la

diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica, habilidades directivas o actitud? La

respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades especficas de formacin, y con esto la

programacin de sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms amplio posible.

Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la formacin de los

directivos.

Mtodos de formacin:

La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer

caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es

menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que

se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es

posible el primer caso.

Figura 1.3. Mtodos de formacin

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa

Entrenamiento en el puesto.

Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El primero permite que

los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de

la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero

experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina

"relacin de mentor".

Entrenamiento fuera del rea de trabajo.

Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y conferencias para

transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con claridad tcnicas que

no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis

de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido

con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el

ambiente de trabajo real.

Evaluacin de la formacin.

La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta se puede dividir en

diferentes pasos lgicos:

Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa

1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los participantes? Recoge el

grado de disfrute de las personas que en el programa de formacin.

2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por

los participantes.

3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de

actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades,

trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las

nuevas ideas.

4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reduccin de

costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud

simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formacin no

se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no los nicos mtodos. La

formacin no slo es de conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que

ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitacin El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los

niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de

Capacitacin y desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como

capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin.

La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades

necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitacin surge de las

necesidades de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios

e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva.

El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de

ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin a medida de que cambia y

crece.

El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la tecnologa. La

Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos

cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada vez ms significativo la necesidad de

mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a

cabo la capacitacin y desarrollo de manera continua.

Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de capacitacin que ha sido

planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitacin

informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de ambas

formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el

desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dar como resultados mayores utilidades, lo que

sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan

su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad.

Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos

los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin de recursos humanos tienen un papel vital

para alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos

para promocin. La organizacin es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con

bases en las aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer las necesidades de la compaa.

Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversin de recursos

humanos.

Programas de Capacitacin y desarrollo.

Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y

pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dlares

cada ao en capacitacin formal.

La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la productividad, motivan a

la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los ingeniosos necesitan actualizar sus

conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre

solucin de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal

de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas para

sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en lderes

eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las personas en todos los niveles

de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.

Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el trabajador

mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros.

Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero

tiende a variar la combinacin de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores

probabilidades de ser capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los

administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las habilidades, en particular las

conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promocin es evidente: ellos

necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden familiarizarse con

relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra

parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su desempeo, puede ser problemtico. Sus

necesidades de capacitacin no siempre son fciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que

el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.

La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categoras generales,

Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez ms habilidades bsicas

de lectura y matemticas para sus empleados.

Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las habilidades tcnicas del

empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como

resultado de nuevas tecnologas y mtodos mejorados.

Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algn grado el desempeo

de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compaeros y sus jefes.

Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitacin para

las suyas.

Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempean tareas no rutinarias

tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen

deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitacin para solucin de problemas. Esto inducira a

actividades que agudicen sus habilidades lgicas, de razonamientos y de definicin de problemas, as como

tambin sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de

capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]:

Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estndares y objetivos de

desempeo establecido para su trabajo

Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos especficos en

la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra sern candidatos para un

programa de capacitacin

Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la obtencin de las metas se analizan para

determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitacin complementaria los

miembros de un departamento con una alta rotacin o antecedentes de bajo desempeo.

Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los

problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin, corresponde al departamento de

personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin. Para ellos con varios mtodos, los ms

comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto.

Mtodo de entrenamiento Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede desestabilizar el lugar

de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. As

mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales

casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara (2004) [12].

1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye la rotacin del

puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica transferencias laterales que permitan a

los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y

obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las

actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo

a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se

conoce como relacin de entrenamiento.

Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las

habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren de manera ms eficaz mediante la

capacitacin que tiene fuera del trabajo.

2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms populares son las

ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.

Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir informacin especfica. Pueden

ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas

Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las habilidades tcnicas que no se

presentan con facilidad por otros mtodos

Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran aprenderse mejor a travs de ejercicios

de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de

interaccin de equipos.

La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local,

profesorados o personal interno

Polticas generales

La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor actual y en lo que se

necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est directamente relacionada con el trabajo, los

planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitacin debe ser

aprobada por el jefe y director de rea. La capacitacin constituye una asignacin de trabajo. Los cursos,

mdulos o talleres sern programados, en su mayora en tiempo laboral.

La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y a objetivos institucionales;

por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de ctedra pueden participar en

mdulos, talleres de proceso, habilidades y servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento del trabajo

docente, siempre que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.

Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiacin del plan

institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nomina de cada rea. Necesidades adicionales al 1%

debern ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases a sus planes anuales de

trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nmina pequea, se recomienda que el

presupuesto sea manejado a travs de la direccin. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a

capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los

planes de desarrollo docente y no docente anualmente:

Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitacin, cada unidad

acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a

travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada acerca de las personas de su unidad que han sido

capacitadas, el curso o programa, la duracin y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer

seguimiento frente a la ejecucin de los planes de capacitacin definidos para cada ao y generar sus

propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrn

generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin.

Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir notificacin de cancelacin aprobada

por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das de anticipacin, cuando el empleado no cancele

dentro del plan establecido el valor del curso sera cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a

la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de cancelacin

que aparecen en los folletos del mismo.

En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos

Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual est encaminado al

mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que

sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el

encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.

Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 2.1. Polticas de Recursos Humanos.

Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las

funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que

sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir

que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas.

As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los

problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen

innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.

Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.

a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben

conformarse todas las dems polticas.

b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que

desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta direccin.

d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del personal del departamento

especializado, como contabilidad, ingeniera, etc.

2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de seguridad, de salarios, de

beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseados y desarrollados

pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos.

2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base, principalmente a lo que se

refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad.

3- Adecuacin de salarios y de beneficios.

4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organizacin.

5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la

organizacin.

6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne a la organizacin.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus

necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se har referencia a las polticas de

desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los

siguientes aspectos principales:

2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos

En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto

de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos

un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como

muestra la siguiente figura que ser detalladamente explicada a continuacin:

Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la

capacitacin y el desarrollo.

1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades

necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la

necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e

incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva.

2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque

de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con la organizacin a medida que cambia y

crece.

En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con

esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas

encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema.

Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo de recursos humanos 1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en

cuenta la actividad que realizan.

Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios

tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn ubicados por lo general, en la parte alta o

media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel bajo de

la organizacin, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus caractersticas, no requieren

de una constante actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y elevacin de su

cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para los cuales hay que disear acciones

de capacitacin en correspondencia a sus caractersticas y que adems resulten atractivas.

2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interaccin.

Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una

estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y procesos a las necesidades de los puestos de

trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y desarrollo deben conocer los cambios novedosos del

entorno y su influencia en la organizacin, en funcin de determinar que acciones formativas son necesarias

para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con las proyecciones

futuras de la empresa y las estrategias establecidas.

3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear teniendo en cuenta

tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional).

Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la organizacin a partir de las

lneas trazadas para el sector o rama.

Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral de los cuadros como va para lograr la

polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto desarrollo.

Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formacin y

desarrollo de una cultura general.

4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar sobre la base de criterios

mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluacin de desempeo etc.).

Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de

capacitacin.

Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo constituye evidentemente la

determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los

cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma ms objetiva posible,

pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio

unilateral. En este sentido se ganara mucho en objetividad si otros factores como los mencionados

anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden enriquecer mucho

este proceso.

En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en la determinacin de las

necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el procesamiento de la informacin y por tanto la

elaboracin de los planes de capacitacin.

La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios mltiples garantiza la

efectividad de los programas o planes de capacitacin.

Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la capacitacin en el desempeo de los

trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada en cuanto a la capacitacin ha sido

precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin d helos planes y las acciones de capacitacin y

se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos

del criterio que lo ms importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce en la

formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al logro de los objetivos de la

organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeo

del trabajador.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/capacitacion-recursos-humanos/capacitacion-recursos-

humanos2.shtml#ixzz3gUhrBsek