El magazine de la relación cliente a distanciaNúmero 60 - Marzo 2014 - 14 €

una plataforma alternativa para mercados muy competitivos

l ff lll iVIVAIT Suite,

Javier García,CEO de MDtel

En Portada

Javier García, CEO de MDtel explica, en una amplia entrevis-ta, la estrategia de la compañía en los centros de contacto.

/ P.6

Un caso de éxito

Direct, un cambio de fi losofía empresarial donde se unen la tec-nología y la visión de los profesionales del contact center.

/ P.18

En 800 palabras

Roberto Oliver, director de Producto de VOZ.COM, expone las fortalezas de la empresa en el mercado de los contact centers

/ P.36

En primera línea

Analizamos los cambios que han vivido los centros de atención al cliente en los últimos años, a través de las experiencias de quienes trabajan en ellos.

/ P.24

Si tu cliente es móvil...

¿por qué tu Contact Center no lo es?

Si tu cliente es móvil...

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car ta del edi tor

La aprobación de la Ley para la Defensa de los Con-sumidores y Usuarios traerá diversas consecuencias para el desarrollo de las compras a distancia. Algunos

se preguntan si realmente no supondrá un retroceso para el desarrollo de las ventas por teléfono y del ecommerce, que de momento continúa en el mercado español su crecimiento imparable.

Según pronostica Forrester, España será el país europeo donde más crezca el comercio electrónico, hasta 2017, con un incremento anual del 18% hasta llegar a 9,1 mil millo-nes de euros. Sin embargo, la Ley para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, que acaba de aprobarse en el Congreso de los Diputados y que ahora se está tramitando en el Senado, podría contrarrestar este crecimiento. Entre los asuntos que regula esta normativa destaca el referido a algunos puntos relacionados con las ofertas comercia-les recibidas a través del teléfono, así como las compras realizadas a distancia (un tema del que hemos informado extensamente tanto en esta publicación, como en callcen-ternoticias.com).

En busca del consensoEste temor a que la normativa, una vez aprobada, repercuta negativamente en las ventas a distancia ha puesto en alerta a la AEERC, quien en coordinación con la ACE, ha venido manteniendo reuniones con diversas áreas de la Adminis-tración para tratar de paliar dichos efectos. En este sentido, el último encuentro fue con la responsable de la Comisión de Consumo en el Congreso de los Diputados, Andrea Fabra. El objetivo de las organizaciones es modifi car la redacción del texto en donde se señala la necesidad de la fi rma escrita en las contrataciones telefónicas. Su propuesta consiste en sustituir el concepto “fi rma por escrito” por el de “constan-cia en soporte duradero”, aspecto que a su juicio, ampara tanto los derechos de los consumidores y usuarios, como la

necesidad de seguir apostando por soluciones tecnológicas que contribuyan a la competitividad de la actividad.

Hay que señalar que al tratarse de la transposición de una normativa europea, los cambios legislativos son obliga-dos, puesto que entre las fi nalidades que persigue la futura norma está la de eliminar las disparidades en la legislación europea de los contratos con consumidores y armonizar el derecho español con el del resto de Europa. Un hecho que deberá realizarse este verano.

Sin embargo, según algunos letrados la aprobación de esta normativa supondrá un cambio de modelo que com-plicará la actual situación de sobre regulación que tiene el sector, si se tienen en cuenta otras normas como las de comercio electrónico, telecomunicaciones, competencia desleal y protección de datos. La futura norma obliga a la implantación de una serie de formalidades que no aportan mayor seguridad jurídica ni al consumidor ni a la empresa y generan una burocracia innecesaria. Se añaden así, pasos administrativos que ralentizan el proceso de compra.

Hay letrados que denuncian que esta normativa no solu-ciona el verdadero problema que tiene el consumidor fren-te a aquellos empresarios que no cumplen las garantías de contratación a distancia: el control de cumplimiento y las sanciones a las empresas. Tal y como está el texto redacta-do, el consumidor sigue desprotegido en caso de reclama-ciones, ya que ha de incurrir en costes y difi cultades para defender sus intereses. Así, no se establecen ni compensa-ciones económicas para el consumidor, ni sanciones a las empresas que incumplan sus obligaciones. La tramitación de la normativa en el Senado supone una mínima oportuni-dad para dar los pasos en la buena dirección y contribuir a potenciar una actividad competitiva.

Laurent EtcheverryDirector y editor de Relación Cliente + Call Center Mag

RELACIÓN CLIENTE + CALL CENTER MAG es una publicación que edita IFAES, Marqués de Valdeiglesias, 3 4ª planta. 28004 Madrid. Tel: 902 902 282. Director y Editor de Relación

Cliente + Call Center Mag: Laurent Etcheverry. Dirección Comercial: Mario Moraga. Coordinación de Contenidos y Redacción: Manuela Vázquez. Colaboradores: Vitor Albuerne. Edi-

ción: María Álvarez. Dirección de Arte: Beatriz Rico de Casso. Fotos: Archivo. Fotomecánica e impresión: Naturprint. Deposito Legal: M-20613-1999 www.ifaes.com.

La competitividad de una actividad en manos de los legisladores

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Nº 60 ● Marzo 2014 ● Relación Cliente + Call Center Mag

Sum

ario

EN PORTADA 6 Javier García, CEO de MDtel

PROTAGONISTA 14 Altitude Software

SE COMENTA 16 La importancia de la emoción en un proyecto de contact center

CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO18 Direct

EL BLOG DE TRANSCOM31 Despejando la X, la eXperiencia de cliente según Transcom

CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO32 Signo editores

EN 800 PALABRAS 36 Roberto Oliver, director de Producto de VOZ.COM

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?38 Y Chicote entró en tu contact center... (eCUSTOMER)

CONECTANDO CON...42 Jairo González, CEO de Sidorme Hotels.

EL DEBATE ESTÁ SERVIDO46 Atención al cliente

multicanal vs. omnicanal

CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO 50 República Móvil

ENRED@DOS52 Logitravel

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?54 Claves de la omnicanalidad

60 La importancia de la tecnología en la experiencia de cliente

PREMIOS FORTIUS

MYSTERY CALLING¿Qué aporta esta técnica cuan-do se utiliza en los centros de contacto?

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EN POSITIVO

ASITURVisitamos la plataforma de la compañía en Tres Cantos (Madrid).

40EN IMÁGENES

Relación Cliente + Call Center Mag es

una publicación de IFAES.

c/ Marqués de Valdeiglesias, 3 4ª planta.

28004 Madrid.

Tel: 902 902 282

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(redaccion@ifaes.com)

58 EDICIÓN 2013Recogemos los mejores momentos de la Gala de la entrega de estos galardones, así como entrevistas a los protagonistas de la misma.

24¡AH, CÓMO HEMOS CAMBIADO...! El ayer y el hoy de los centros de contacto.

S

tos s s

EN PRIMERA LÍNEA

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Habría que comenzar por señalar, que este ir contra corriente en busca de so-

luciones alternativas, se esconde en el ADN de la compañía porque sus fundadores son profesionales cuya experiencia laboral les ani-ma a no conformarse con lo es-tablecido. Uno de sus principales artífi ces es su consejero delegado, Javier García Rodríguez, antiguo directivo de Telefónica y partícipe en el lanzamiento de Jazzte, don-

de fue consejero y director general comercial de Grandes Clientes. Permaneció en dicha organización hasta que en 2003 hubo un cambio de accionariado. En ese momento, junto a un grupo de empresarios, inició un proyecto alternativo para

desarrollar redes corporativas para Grandes Clientes, basadas en tecnologías IP y empleando para ello las nuevas tendencias como la convergencia voz, datos y la mo-vilidad. Su objetivo era demostrar que también podía ser viable un integrador de Redes Corporativas que compitiera con “los grandes”, y disponiendo de tecnologías pro-pias. Parece evidente pues, que romper esquemas es una constan-te en su carrera profesional y algo que, de momento, le está repor-

tando buenos resultados; además de acumular una gran experiencia que sabe cómo aprovechar en los proyectos que pone en marcha.

Relación Cliente + Call Center Mag: ¿Cómo se plasmó este espí-ritu rompedor e inconformista en la creación de MDtel?

Javier García: En 2003, fecha en la que un grupo de profesionales participamos en la creación de MDtel. Y lo hicimos porque enten-

díamos que podíamos ser disrup-tivos en la ingeniería de los servi-cios corporativos prestados a los grandes clientes. De esta manera, una vez más, demostrábamos, que con mucho menos se puede hacer más. Ya había quedado patente

cuando lanzamos Jazztel y la con-vertimos en competidora directa de Telefónica. Eso nos llevó a pen-sar que también podíamos ofrecer soluciones a los grandes clientes sin necesidad de ser Amper o Uni-tronics. Y así surgió MDtel, un pro-yecto que requería máxima profe-sionalidad y experiencia.

Podríamos decir que en cada-proyecto que ponemos en marcha nos mueve un espíritu alternati-vopara romper viejos paradigmas. que en cada proyecto que pone-

mos en marcha nos mueve un es-píritu alternativo.

RC+CCMag: Entiendo que es ese mismo empeño en buscar so-luciones alternativas a las estable-cidas lo que ha llevado a la com-pañía a realizar su personal oferta para los centros de contacto.

Javier García: Venimos de de-sarrollar redes corporativas para grandes empresas, este concepto abarca toda la organización de la

compañía. En ella están ya incor-porados los componentes tecnoló-gicos que dan servicio a un contact center. Por lo tanto, desde un pri-mer momento, ya ofrecíamos este tipo de servicios. Si es cierto que lo hacíamos de una manera general, integrados en lo que son las redes corporativas. El paso que hemos dado ahora es desarrollar una pla-taforma aún más específi ca y más singular. No podríamos ver esto como un salto al mercado de los centros de contacto sino como una especialización de las soluciones generales que teníamos, pero enfo-cadas a los contact centers.

RC+CCMag: ¿Qué papel ha juga-do en este desarrollo natural hacia el mercado de los centros de contac-to la actual coyuntura tecnológica?

Javier García: Yo hablaría más bien de una tendencia tecnoló-gica. La innovación tecnológica

está provocando que desaparezca el hardware y todo tienda hacia el software. Cuando esto sucede, se imponen soluciones mucho más especializadas, con componentes de propósito específi co. Por tanto, la tendencia de innovación tecno-lógica es lo que hace que nosotros hayamos generado una división al servicio del contact center. Tanto es así, que no solo hemos hecho el desarrollo de la plataforma, sino que además iniciamos una políti-ca de adquisición de compañías años atrás. Así, en 2005 incorpo-ramos en MDtel la empresa Viva, que era una compañía de desarro-lladores y programadores. En ella hemos invertido y creado estas soluciones fi nales para contact centers, que se reúnen en la plata-forma Vivait Suite.

RC+CCMag: ¿Qué valor añadi-do ofrece esta plataforma?

“Nos mueve un espíritu alternativo para romper

La rebeldía es una de las señas de identidad de esta compañía de ingeniería. Sus responsables creen que existen caminos alternativos más válidos para estos tiem-pos, que los ofrecidos por las multinacionales tecnológicas con una visión más globalizada del negocio y de los mercados. Con la experiencia de años dedicada a la implantación de redes corporativas, MDtel presenta ahora en el mercado de los contact center Vivait Suite, una plataforma basada en código abierto (open source) y desarrollada por ingenieros españoles.

EN PORTADA

“Vivait Suite es una plataforma disruptiva, orientada al mercado español de los contact centers”

Javier García Rodríguez,CEO de MDtel

Una imagen, Javier García Rodríguez, en la sede de la compañía en Madrid.

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con los viejos paradigmas”Javier García: Yo no diría que

ofrece un valor añadido, lo ver-daderamente importante es que tiene una personalidad propia. Su principal seña de identidad es que está diseñada en código abierto. En nuestro argot decimos que es una plataforma disruptiva, porque supone una alternativa a lo que son las soluciones de las grandes multinacionales y está orientada a la coyuntura económica de cri-sis que tenemos actualmente en nuestro mercado.

Las multinacionales se desen-vuelven de forma globalizada en todos los mercados, creciendo y decreciendo, sin entender de co-yunturas específi cas, como la que hoy presenta el mercado español, donde se hacen necesarias solu-ciones específi cas. Las multina-cionales no van a ser sensibles con su política de desarrollo tecnológi-co a esta realidad.

Nosotros nos defi nimos como un equipo de ingeniería rebelde porque nos rebelamos ante esta falta de orientación, de precisión de las multinacionales en un mer-cado, en un contexto y en una co-yuntura como la que vivimos. Y lo que hemos hecho es diseñar una plataforma completa que tiene todas las piezas funcionales y to-dos los componentes que pueda incorporar una solución de una multinacional, pero desarrollada por ingenieros españoles.

RC+CCMag: ¿Cómo se combi-na en este planteamiento del que hablan el binomio costes/presta-ciones?

Javier García: En MDtel ya no hablamos de crisis al referirnos al mercado español. Lo vemos como un mercado que ha sufrido una corrección estructural econó-mica. El lenguaje político y social

es de crisis, pero en un lenguaje industrial, preferimos llamar a esto corrección estructural por-que sabemos que va durar mucho tiempo y va a requerir reformas estructurales, sustitución de tec-nologías y fi rmas. Por lo tanto, estamos desarrollando soluciones para nuestros clientes adecuadas a la nueva realidad del mercado, que va a permanecer en el tiempo. Se requieren pues, nuevas solucio-nes, de igual manera que ya está sucediendo en otros sectores.

Y es en este contexto que re-quiere nuevas soluciones, donde podemos preguntarnos por la importancia que adquiere la tec-nología basada en open source. Pues bien, podría decirse que se está convirtiendo en el estandar-te de las compañías más rebeldes e imaginativas. Pero además, una empresa de ingeniería como la nuestra garantiza y asegura, que

por encima de ese código abierto aparezcan las mismas prestacio-nes de alto nivel que requiere un contact center.

En este sentido, cabe destacar que la estrategia de desarrollo de producto de Vivait Suite está centrada en cinco aspectos. Mo-dularidad, para permitir confi -gurar una solución completa de contact center, pero al mismo tiempo, abordar cualquier reto de adaptación y personalización de plataformas en funcionamiento con diferentes exigencias. Esca-labilidad, de forma que la misma arquitectura permita solucionar necesidades pequeñas de menos de 20 agentes y de grandes plata-formas con más de 1.000 puestos. Independencia para el cliente, ya que todas las piezas e interfaces están desarrolladas bajo estánda-res de mercado. Fiabilidad, para que sea capaz de trabajar en

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Evolución costes / prestaciones

MDtel dispone de un modelo conceptual por proyecto que implica una auditoría previa y que tiene por objeto asesorar a los clientes para que la solución fi nal contemple los módulos más adecuados y optimizados a sus necesidades reales, es decir, ser no sólo efi cientes en el uso de los recur-sos sino también efi caces en conseguir las metas a las que un responsable de contact center se enfrenta.

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EN PORTADA

entornos de alta exigencia y disponibilidad. Y ahorro, pudién-deose llegar a obtener una reduc-ción de costes de hasta un 60%.

No debemos olvidar que el có-digo abierto facilita la interope-rabilidad y la escalabilidad devol-viendo al cliente la soberanía. Si a una gran compañía le estás dando una solución modular, escalable y local, generada en España, por la cercanía que tenemos con el cliente, este podrá ejercer su so-beranía.

MDtel dispone de un modelo conceptual por proyecto que im-plica una auditoría previa y que tiene por objeto asesorar a los clientes para que la solución fi -nal contemple los módulos más adecuados y optimizados a sus necesidades reales, es decir, ser no sólo efi cientes en el uso de los recursos sino también efi caces en conseguir las metas a las que un

responsable de contact center se enfrenta.

RC+CCMag: Actualmente, lan-zar una nueva solución en un mercado tan maduro y tan com-petitivo como este, ¿no da cierto vértigo?

Javier García: Creemos que es un momento rabiosamente inte-resante. Es verdad que el mercado es extremadamente competitivo y la situación actual la califi can los responsables de los centros de contacto de muy dura. Pero la tec-nología es insensible a las situacio-nes, tiene un ritmo de innovación y este su propia velocidad. Sin crisis también estaríamos innovando.

La innovación tiene una faceta apasionante, una vez que se inno-va, aquello que ha sido innovado se trivializa (se popularizan, se pueden gestionar y administrar más sencillamente y adquieren

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VIVAIT SUITE

RC+CCMag: Hasta aquí hemos podido conocer mejor el espíri-tu que mueve a esta compañía, pero profundicemos en sus for-talezas para abordar con tanto empaque su apuesta por el mer-cado de los centros de contacto.

Javier García: MDtel se apoya en fuertes baluartes. Uno de ellos es el elevado nivel de preparación de nuestros ingenieros, todos ellos jóvenes y muy competentes. Asimismo, la compañía dispo-ne de un desarrollo estratégico defi nido, sabemos hacia dónde queremos ir, y ese camino es mantener el liderazgo en las so-luciones corporativas y alcanzar ese mismo nivel en las de contact center, especialmente en las de código abierto. Otra columna en la que se apoya nuestra fortaleza corporativa es en el hecho de que lo hacemos todo con recursos propios. Somos una compañía que ya alcanza los 155 emplea-dos, todos ellos con contratación indefi nida. Hablamos además, de profesionales comprometidos con su trabajo, donde el 60% de los empleados son accionistas. de la empresa.

Por otro lado, potenciamos la cercanía con nuestros clientes. Para ello tenemos en España una red con más de ocho oficinas re-gionales, sin ellas no podríamos ofrecer a nuestros clientes es-tándares de SLAs, en donde nos comprometemos a estar en sus instalaciones en menos de dos horas.

Redacción

unos precios de tecnología están-dar). Esto hace que el responsable del contact center pueda tomar decisiones sobre aspectos del ne-gocio de más valor.

Entendemos que el mercado ahora mismo tiene un enorme potencial de crecimiento, sobre todo por dos factores: El primero, se refi ere a la situación económica que está obligándonos a todos a reducir costes; el segundo, viene marcado por el ritmo de innova-ción de la tecnología, que va tri-vializando los avances anteriores.

Nos interesa mucho este mer-cado y por eso estamos invir-tiendo en el mismo. Además, partimos de la base de poner en marcha nuestros desarrollos sin fi nanciación porque no la nece-sitamos. Cuando fundamos la compañía lo hicimos con la de-terminación de depender solo de nuestros propios recursos.

Proyecto de Contact Center: Fases y Roles

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El mystery shopper o cliente misterioso es una metodología de evaluación ya bastante conocida, que hoy hemos decidido analizar más detalladamen-te, pero centrándonos en los casos en los que ese control se hace desde el teléfono. Distintas empresas dedicadas a poner en marcha tales estrate-gias, nos cuentan cómo se realizan y qué ventajas pueden tener para medir la calidad del servicio al cliente que se presta desde un centro de contacto.

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Hay quienes ven en la metodología del mystery calling importantes ventajas sobre otras técni-cas para evaluar la calidad de atención al cliente

a través del teléfono. Así, señalan que se trata de la me-jor forma de obtener información extremo a extremo de la experiencia de un cliente, desde que marca el número de teléfono de atención hasta que fi naliza su contacto. “Hablamos de aspectos tan importantes como la acce-sibilidad, tiempos de espera, procesos de enrutamiento, identifi cación geográfi ca de la llamada, autentifi cación de datos del cliente, procesos de gestión automatizada de la llamada, la atención del agente, el registro en siste-mas, el contacto posterior y SLA de la gestión diferida”, puntualiza Álvaro Muñóz, consultor de Gesfutur Market Research & Mystery Shopper.

“Por otra parte, es una manera de reproducir el mismo entorno que tiene un cliente real pero, a diferencia de la auditoría de calidad tradicional que se realiza mediante escuchas telefónicas, por así decirlo, indiscriminadas, en el mystery calling se controla este entorno y se re-produce solo el que interesa en cada momento”, añade Álvaro Muñóz.

Una ventaja añadida de esta técnica radica en que hace posible obtener información rápida y concluyen-te del grado de implantación de un nuevo proceso en la empresa que permite reorientarlo. Por ejemplo, ¿se está informando correctamente en el call center de la nueva oferta comercial? ¿Los agentes están siguiendo los pro-cedimientos defi nidos para el tratamiento de solicitudes de bajas de clientes?

Además, no po-demos olvidar, como recuerdan desde Gesfutur, que en situaciones económicas tan delicadas como la actual, la metodología mystery calling permite un importante abaratamiento de los costes de la auditoría en la medida en que la muestra está sesgada al escenario elegido.

Desde Consulting C3 apuntan por su parte, que la técnica de cliente oculto en sus diferentes vertientes (mystery shopper –presencial-, mystery caller –telefóni-co-, mystery e-mails -correo electrónico- y mystery web (formularios, portales e-commerce-) es el mejor camino

para medir la experiencia del cliente, ya que el poner-se en sus zapatos permite analizar la interacción desde un punto subjetivo: su perspectiva. “De todas maneras, la realización del cliente oculto no excluye las medicio-nes de calidad de servicio, los estudios de satisfacción, las recomendaciones o los paneles. La suma de todas las técnicas es la que nos acerca al escenario buscado: la máxima calidad, lo que se traduce fi nalmente en au-mento de la productividad y, simultáneamente, al in-cremento de la fi delización y de la satisfacción de los clientes”, aclara Jessica Barceló, directora de ventas de Consulting C3.

Efectividad real de la técnicaLos responsables de IZO destacan que los modelos del cliente misterioso, sea cual sea la variedad que se use, constituyen una herramienta de recopilación y análisis de información cuyo objeto es:

• Identifi car oportunidades de mejora.• Detectar los puntos fuertes y débiles de un negocio.• Homogeneizar la imagen de marca, especialmente cuando se trata de franquicias.• Reducir quejas y reclamaciones.• Aumentar el ratio de conversión de ventas.• Establecer efectivos controles en procesos de factu-ración y recobro.• Mejorar el rendimiento de los agentes.• Controlar la efectividad de campañas y promocio-nes.• Mejorar el conocimiento del nivel de servicio propio

y de la competencia.Pero eso sí, todos los

expertos consultados coinciden en señalar

que antes de poner en marcha una estrategia de cliente oculto es esencial identifi car rigurosamente los objetivos que en cada caso se persiguen. “Se trata de conformar un sistema capaz de medir de una forma ágil y fl exible cuál es el nivel de atención que se está realizando en el canal/servicio analizado, poniendo foco sobre indicadores clave como: habilidades de atención, atributos humanos, grado de conocimiento de producto y servicio y asesoramien-to comercial y comparativa con la competencia”, apunta

Mystery calling¡Ojo, cliente

y El mystery calling permite un importante abaratamiento de los costes de la auditoria

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Marta Borrallo, Manager Consultoría y Operaciones, Área de Experience Analytics de IZO.

Pero detengámonos en la efectividad real del mystery calling. En un proyecto de este tipo existe la posibilidad de que el personal de atención al cliente al que se va a evaluar desconozca que se está llevando a cabo, o bien que conozcan la situación, lo que desde Gesfutur creen que es más recomendable. En este sentido, la fi gura del cliente misterioso mantiene la recomendable tensión de los equipos (sana tensión, que no presión), ya que la si-guiente llamada atendida puede ser la del cliente miste-rioso. “El simple hecho de anunciar la puesta en marcha de un proceso de evaluación o auditoría de la calidad de atención telefónica a clientes actuales o potenciales a través de acciones de este tipo, supone para los agen-tes un plus de motivación, lo que incrementa de forma considerable la efi cacia de esta metodología de investi-gación”, comenta Álvaro Muñóz.

Al margen de lo señalado, hay que tener presente que los resultados de acciones de mystery calling ayudan a

las empresas a defi nir y concretar pla-nes de formación para sus empleados, y además dan un importante valor añadido a la hora de redefi nir proce-sos de atención al cliente posterio-res al primer contacto en el call cen-ter (gestión del back offi ce, SLA de resolución, calidad del contacto en llamada saliente, registro en sistemas, etc.).

Evidentemente, para cono-cer la efectividad de una es-trategia a poner en marcha, lo mejor es conocer cómo ha sido la experiencia de otros que la hayan utilizado. En este sentido, contamos con los comentarios del presidente de Marina D’Or. Jesús Ger.

misterioso al teléfono!

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“Estas acciones realizadas para Marina D’Or por Gesfutur, nos permiten, por un lado, el redimensiona-miento permanente del equipo de atención telefónica a clientes por días y franjas horarias, y por otro, mejo-rar la calidad de atención a clientes actuales y poten-ciales en cualquier situación que se plantee.”

Destaca que a través de esta técnica pueden cono-cer si sus agentes, uno a uno, siguen los protocolos de atención establecidos y cómo los están siguiendo. “Para Marina D’Or la gran ventaja de esta metodología es el

poder defi nir antes del comienzo de una acción deter-minada cuál o cuáles son los escenarios que queremos evaluar en cada momento; por ejemplo, la información sobre la oferta de servicios coincidiendo con una cam-paña publicitaria en televisión, la gestión de reservas en temporada alta, etc.”, señala Jesús Ger.

“Estas acciones sirven además como herramienta de motivación para nuestros agentes telefónicos, y sus resultados son la base para determinar el contenido y desarrollar nuestro plan de formación continuada en técnicas de atención al cliente. Al fi n y al cabo, nuestros clientes son los principales benefi ciarios”, añade.

Metodología a seguirLas empresas que se dedican a gestionar estas estrate-gias de cliente oculto, también basan la efectividad de

las mismas en sus propias metodologías. En el caso de Consulting C3 destacan tres factores clave: el personal auditor, la defi nición de KPI’s y una herramienta que ga-rantice la homogeneidad de los datos.

Auditor. Sus principales características deben ser: • Perfi l adecuado para el rol que va asumir. (Aspecto físico, concordancia con el público objetivo, nivel de conocimientos adecuado).• Capacidad de actuar. Es importante que el auditor actúe con naturalidad y que no sea detectado, de otro modo la muestra puede aparecer sesgada.• Detallista y con buena memoria. Se debe fi jar en todos los aspectos y recordarlos, ya que no podrá to-mar notas en el momento de la interacción.• Capacidad analítica. Es necesario que pueda captar y transmitir sus impresiones para poder extraer el in-forme cualitativo.• Formación en aspectos de calidad. Conocimiento y expertise en aspectos relacionados con la Calidad y con el sector.

Defi nición de KPIs. Es necesario conocer el objeto de la evaluación para adecuar las variables que permitan obtener los datos necesarios para la extracción poste-rior de acciones y medidas para mejorar el proceso. Por ejemplo, si se quiere medir la calidad emitida del servi-cio, las variables serán totalmente distintas a las de un cliente oculto para la detección del fraude.

Herramienta tecnológica. “No aplicar los soportes tecnológicos para la producción del mystery shopper sería un error cuantifi cable en dinero. No sólo por la ca-pacidad de producción en las evaluaciones y la rapidez de los reportes, sino también por el tiempo de reacción y de cambio para aplicar a un proceso o dar una respues-ta a un cliente insatisfecho, sin olvidarnos de poder ga-rantizar los datos, realizar calibraciones y mantener la transparencia de los resultados”, señala Jessica Barceló.

En el caso de Consuling C3 han creado eAlicia.com, una herramienta que permite cubrir cualquier necesi-dad de una acción de cliente oculto. Sus características son las siguientes:

• Herramienta en la nube, (de modo que se pueda disponer de los datos de los diferentes shop-pers a tiempo real).

EN POSITIVOEN POSITIVO

▲

Los expertos en este tipo de estrategias recuer-dan a las empresas algo esencial y es el poder que tiene el teléfono. En este sentido, hay algunos tópicos sobre este canal de comunicación que conviene recordar:■ El teléfono es parte im-portantísima de la imagen de la empresa.

■ Una llamada no atendi-da o mal atendida, puede suponer la pérdida de un cliente o de una oportuni-dad de negocio.■ Por teléfono se informa, se vende, se investiga…■ No olvidar que en la comunicación telefónica dos personas hablan.En efecto las empresas

deben apostar por la bús-queda de la excelencia en la calidad de atención a sus clientes a través del canal telefónico, para lo que es imprescindible la realización de auditorías que permitan determinar la evolución del nivel de calidad en el tiempo (lo que no se mide no se puede mejorar).

Sobre la calidad hay tres estadios:Calidad ideal: es el obje-tivo perseguido, a cuidar hasta el mínimo detalle.Calidad creída: determi-nada por las empresas a través de auditorías internas.Calidad real: la percep-ción del cliente que se

RECOMENDACIONES A TENER PRESENTES

Los responsables de Marina D´Or encuentran importan-tes ventajas en la técnica del mystery calling que están utilizando en su call center. Para ellos es esencial poder defi nir antes de poner en marcha una acción determinada, cuáles son los escenarios que quieren evaluar en cada momento, ya se trate de la información que dan lo agentes de una oferta, la gesitón de una reserva, etc.

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Para una empresa es más fácil alcanzar un nivel de uniformidad en la calidad de atención telefónica a sus clientes si esta se presta desde un call center centralizado que en el caso contrario, donde los contactos necesariamente se deben multiplicar para tener una mínima muestra que permita recabar la informa-ción necesaria.

• Multidispositivo, (que pueda ser utilizada en iPads, ordenadores, teléfonos móviles etc.).• Multidioma.• Multicanal, (que permita realizar las evaluaciones de todos los canales de relación con los clientes).• Multiservicio, (que permita realizar varias campa-ñas a la vez).• Sin limitaciones en la confección de los medidores y plantillas, (de modo que se pueda crear un número indefi nido de medidores, variables, respuestas, y que a la vez nos permita asignar sin peso específi co infor-mación adicional cualitativa).• Con alertas y avisos, (que salten alertas y avisos si se incumplen aspectos básicos de la relación con los clientes, de modo que se intenten solventar lo antes posible y de forma paralela a la acción de mystery shooper).• Con informes y dashboards automáticos y a tiempo real.• Con capacidad para segmentar los datos y poder realizar búsquedas por parámetros.• Fácil de confi gurar.• Fácil de usar.“Finalmente, eAlicia nos proporciona los resultados a

tiempo real, en formato informe, con tablas y resulta-dos que son analizados por el consultor para extraer las conclusiones y realizar una hoja de ruta con las acciones que debamos emprender.”, apunta Jessica Barceló.

Desde Gesfutur, por su parte, apuntan que su meto-dología está centrada en tres puntos esenciales: escena-rio y perfi l de shoppers, trabajo de campo y sistema de información.

Escenario y perfi l de shoppers. Hay que defi nir a priori los escenarios a evaluar (solicitud de información, compra de productos o contratación de servicios, recla-maciones…), así como el perfi l de los shoppers que van a intervenir en la acción, con la posibilidad de acotar el ámbito de aplicación de estas técnicas por escenarios y perfi les a partir de los cuales se elabora el cuestionario o check list de evaluación que se cumplimenta como re-sultado de cada contacto telefónico. Aquí es donde resi-de la efi cacia del mystery calling.

Trabajo de campo. Existe la posibilidad de realizar una deslocalización geográfi ca, es decir, incorporando

llamadas realizadas desde cualquier punto de España, o solo de la zona que se determine. Las llamadas se pue-den realizar desde teléfonos fi jos o dispositivos móviles, lo que resulta especialmente interesante si la atención telefónica a evaluar está centralizada en el SAC.

Sobre el número de llamadas a evaluar que se llevan a cabo en diferentes oleadas, depende de si la atención te-lefónica está centralizada en un call center, descentrali-zada por puntos de venta o conviven ambas situaciones.

Sistema de información. El volcado de información proporcionado por los clientes misteriosos se realiza di-rectamente online en el sistema a través de una aplica-ción Web fl exible y parametrizable, teniendo los clientes la posibilidad de acceder también online y en tiempo real a los resultados de las acciones que se lleven a cabo.

Los informes que se dan a la empresa cliente incluyen información tanto cuantitativa como cualitativa que se recoge en los check-list individualizados por contactos. También se hacen informes con los resultados acumu-lados y comparados por días, franjas horarias, puntos de venta en caso de atención telefónica descentralizada. Asimismo, se puede hacer un análisis comparado con la competencia (acciones de benchmarking). Y por su-puesto se aportan datos evolutivos a partir de la segun-da oleada de llamadas, lo que es de gran interés.

Desde IZO recuerdan que en su caso, defi nen un sis-tema preciso, regido por pautas calibradas probadas y aprobadas por el cliente que les contrata, manteniendo reuniones con los responsables de las áreas involucra-das, para fi jar los criterios a evaluar. “Paralelamente, lle-vamos a cabo sesiones de calibración regulares a nivel interno con nuestros mystery shoppers, para homoge-neizar los criterios de mystery, detectar a tiempo cual-quier tendencia, y en defi nitiva, poder reducir al míni-mo el riego de desviación en el servicio, afi rma Marta Borrallo. Además, evaluan el nivel de adherencia a los procedimientos defi nidos por la empresa cliente, y ela-boran para medirlos, un cuestionario estándar de cali-dad en base a un conjunto de indicadores independien-tes previamente establecidos por la propia empresa.

Manuela Vázquez

conoce a través de pro-yectos de mystery calling desarrollados externamen-te por empresas especia-lizadas.Además de determinar los escenarios y perfi les de clientes a evaluar, las empresas que se planteen contratar proyectos de mystery calling tienen que interiorizar el concepto

Calidad 360º que trata de armonizar el factor tecnológico con el factor humano, ambos evaluables a través de la metodolo-gía “cliente misterioso” aplicada a la comunicación telefónica. Una empresa que esté pensando en uti-lizar esta técnica debe de ser consciente del poder del teléfono.

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protagonista

CLIENTES SATISFECHOS, ESA EXCELENTE Los responsables de la compañía saben que tener el respaldo de los analistas internacionales, como en su caso, no lo es todo. Son conscientes de la gran ventaja competitiva que supone contar con clientes satisfechos, que hacen del “boca oreja” su mejor estrategia de ventas.

Relación Cliente + Call Center Mag: ¿Cómo se

combinan los éxitos de Alti-tude Software en el merca-do español con los propios de Raquel Serradilla en la compañía desde sus diferentes cargos, primero como directora comercial y más tarde como CEO de Altitude Software España?Raquel Serradilla: Sería pretencioso por mi parte interpretar esos éxitos como propios. Me siento como la entrenadora de un buen equipo que se defi ne en términos de responsabili-dad, confi anza, fl exibilidad y compañerismo. El grueso de

la plantilla en España arrancó hace quince años. Hoy conta-mos con un equipo diverso, muy cohesionado que aporta riqueza y pluralidad en cuan-to a experiencias, puntos de vista y forma de afrontar los retos y las difi cultades que puedan surgir en el camino diario.También me gustaría destacar que el clima de confi anza se dirige en todas las direcciones. Sin la libertad que me han brindado los di-rectivos de Altitude Software, no habría podido gestionar los recursos humanos de la ofi cina española de esta manera.

RC+CCMag: Con varios me-ses ya como vicepresidenta ejecutiva del sur de Europa de Altitude Software, ¿cuá-les son las luces y sombras de este mercado en lo referente al ámbito de la relación con los clientes?R.S: Es un mercado lleno de contrastes, no todos están al mismo nivel de madurez. En algunos países existe un nivel avanzado de desarrollo, no sólo tecnológico, sino de enfoque hacia las relaciones con clientes. España es un buen ejemplo de merca-do maduro, con muchas compañías que se encuentra a la vanguardia europea

en nuestra actividad. Los profesionales españoles del contact center nos debemos sentir orgullosos de haber participado de ese progreso.Sin embargo, en otros países

está todo por hacer. Supone una gran oportunidad y todo un reto construir allí un tejido como el que tenemos aquí, pero aplicando, desde una óptica diferente, estrategias

“Me siento como la entrenadora de un buen equipo que se defi ne en términos de responsabilidad,

confi anza, fl exibilidad y compañerismo”

ENTREVISTA

Raquel Serradilla, vicepresidenta ejecutiva del Sur de

Al hecho de contar con una tecnología probada y ava-lada por los analistas inter-

nacionales y al empeño que ponen en cuidar la relación con sus clien-tes, habría que añadir otra baza que Altitude Software lleva años explotando: la divulgación tecno-lógica, un camino que le está re-portando grandes benefi cios.

Mercado nacionalEsta multinacional portuguesa, con presencia en 80 países, goza de una posición de liderazgo en tecnología para contact centers en el mercado español. “La mayoría de las empresas que se plantean cambios en su estrategia de rela-ciones con clientes acuden a no-

sotros, no sólo por ser expertos en tecnología, sino también por serlo en relaciones con clientes. Esto es un punto fundamental para cum-plir, e incluso superar, los objetivos que nos marcan desde la corpora-ción”, afi rma Raquel Serradilla, vicepresidenta ejecutiva del Sur de Europa de Altitude Software.

El que su tecnología esté res-paldada internacionalmente por analistas como Gartner, Ventana o Frost & Sullivan, es sin duda un punto importante, pero como hemos destacado, no lo es todo. “Hace años, tener el respaldo de estos analistas era una máxima. En un mercado maduro como el es-pañol, una compañía no depende tanto del reconocimiento externo,

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CARTA DE PRESENTACIÓN

que sirvan para desarrollar el mer-cado local con su casuística y sus necesidades propias. Indudable-mente está siendo una experien-cia sumamente enriquecedora.

RC+CCMag: ¿Cuáles son los objetivos a abordar en los próximos meses en este merca-do del Sur de Europa?R.S: El objetivo principal es que el mercado nos conozca no sólo por nuestra tecnología, sino que nos perciba como consultores estratégicos, como profesionales que aportan valor a su negocio. En aquellos países en los que no tenemos ofi cina, quiero estre-char lazos con nuestros partners locales, trabajar con ellos como uno más en su equipo y que nos sientan muy cerca. ¡Sus inquietu-des tienen que ser las nuestras!

directa con la manera de trabajar del equipo de profesionales de la compañía, que sabe implicarse en el negocio de sus clientes hacién-dolo suyo. Sus responsables desta-can que a lo largo de la trayectoria de Altitude en España han cons-truido un espacio de confi anza en el que se ha formado un verdadero equipo. Es lo que ha posibilitado que en 15 años la rotación haya sido prácticamente nula.

Así, han logrado formar una plantilla muy diversa con un de-

nominador común: los clientes son su razón de ser. “Por eso, tra-bajamos codo con codo con ellos y, durante meses e incluso años; sus proyectos y sus resultados son también los nuestros”, puntualiza Raquel Serradilla.

Pero como hemos señalado an-teriormente, a todo lo comentado hay que añadir otra característica por la que la compañía es cono-cida en el mercado nacional y es su posicionamiento como player implicado en la divulgación de la tecnología. Es una estrategia que le reporta positivos resultados tan-to cuantitativos como cualitativos. “Los primeros están ahí: Altitude Software en España, en un mo-mento tan difícil como el actual, sigue cumpliendo, y por encima, los objetivos marcados por la cor-poración, y eso nos hace sentirnos orgullosos y creer que la dirección que tomamos es la correcta”, se-ñala Serradilla. Desde el punto de vista cualitativo, la compañía cree fi rmemente en la divulgación tec-nológica por encima de marcas por dos razones: “Estamos muy seguros de la excelente calidad de nuestro producto y, porque un cliente formado e informado es

siempre mejor: es un profesional que tiene las herramientas para valorar la mejor opción para su contact center”, puntualiza.

Esfuerzos actualesLlegados a este punto sería inte-resante resaltar los focos en los que la compañía está trabajando actualmente. Como apuntan sus responsables, el primero de ellos es cuidar la base instalada, un “músculo” importante que ayuda en momentos complicados y al que le han dedicado una estrategia particular.

Además, los responsables de Altitude saben que hay que estar alineados con los nuevos mode-los de negocio. “Vivimos un tsu-nami del que sólo podemos salir a través de un contexto variable, fl exible, de respuesta inmediata: Cloud Contact Center, el modelo SaaS, ir de mínimos a máximos, etc., son aspectos fundamentales para abordar este entono”, afi rman desde la compañía. De hecho uno sus principales objetivos tanto en Europa como en España, es rever-tir la balanza en términos de “pro-piedad” de la tecnología. Quieren transmitir a los clientes las venta-jas de los servicios cloud, que les permiten centrarse en su negocio, en aquello que les aporta valor y dar respuesta a sus necesidades de forma inmediata, independien-te, totalmente escalable y con una alta disponibilidad.

Su tercer foco lo tienen puesto en explorar otros sectores. “Esta-mos muy bien posicionados en outsourcing, recobros, seguros, etc., pero a día de hoy, hay otros que han abordado el contact cen-ter de una forma tangencial y tene-mos que ser capaces de trasmitir-les la importancia del cuidado de las relaciones con sus clientes y los benefi cios de abordar proyectos tecnológicos cuyo ROI está muy testado”, añaden.

Saben que cuentan con una solución que responde a las ne-cesidades de sus clientes porque la han ido adaptando a sus peti-ciones. “Altitude uCI, en términos de funcionalidad y robustez, está en un lugar privilegiado gracias a la escucha activa que hacemos a los clientes a través de los proce-sos que tenemos determinados en nuestra “wish list”, conformada por la riqueza de nuestras fuentes -empleados, clientes y partners- que de forma constante, a través de 20 años, ha ido alimentando la solución”, afi rma Serradilla.

Europa de Altitude Software

sino de otros factores que se han ido modulando a lo largo de su tra-yectoria. En la actualidad, con un gran número de grandes, media-nas y pequeñas implantaciones, tu mejor carta de presentación es un cliente satisfecho. En Alti-tude Software hemos alimentado nuestra base instalada gracias a las referencias que han dado de nosotros nuestros clientes; lleva-mos años dirigiendo a nuestros prospects a otras empresas con im-plantaciones fi nalizadas, para que

vean el rendimiento de una forma 100% real, para que hablen con profesionales de su nivel sobre sus retos, problemas y soluciones”, apunta Serradilla.

Y todos estos pasos dados a lo largo de los años, tienen relación

La compañía cree fi rmemente en la divulgación tecnológica por encima de marcas

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se comenta

Management

En una terraza de Lima dos treintañeros –traje en ristre, corbata al cuello– comparten el fi nal de una tarde a pocos metros de los barrancos Mirafl orinos. Ambos trabajan en una compañía española con sede en Perú. El más alto, inconfundible acento madrileño, se lla-ma César. Dibuja una sonrisa y sin levantar la vista de la carta sisea:- ¿Te has preguntado por qué trabajamos en un centro de contacto? Su compañero, barba de dos días, titubea. Como un boxeador que encaja un gancho ines-perado. César se adelanta respondiendo a su propia pregunta:- Porque nos gusta.

Este modo de entender la vida profesional y una habi-lidad especial para aterrizar

con naturalidad ideas sobre las que cualquier gurú del manage-ment post Goleman empapelaría toda una librería entre Badajoz y Avilés, son las líneas que espero guíen estas sencillas refl exiones.

La necesidad de sentirLa emoción –salvo en psicopatías a lo Jordan Belfort– está en el cen-tro de toda experiencia humana, y en los centros de contacto co-bran una importancia singular. Su comprensión detallada facilita la motivación –planifi cada y dirigi-da– de ejecutivos comerciales, la organización de equipos de alto rendimiento, o la generación de hábitos de liderazgo en los man-dos que dirijan un proyecto a buen puerto. No considerarlo como fac-

tor diferencial en la planifi cación estratégica es tan arriesgado como bajar unas escaleras en completa oscuridad. Generará situaciones disruptivas con efecto bola de nie-ve, donde al fi nal se encuentra ha-bitualmente nuestro cliente. Y a su lado, probablemente, usted.

La emoción actúa como palan-ca basculante cuyo impulso eleva

o retrae nuestro desempeño de acuerdo a su grado de intensidad. Nada anticipa mejor el fi nal de una presentación comercial que las ojeras a tres niveles del ponen-te. Desordena procesos cognitivos y nos vuelve inefi cientes ante cual-quier tarea compleja que requiera análisis de múltiples variables – si está irritado no es el mejor mo-mento para que evalúe la encuesta de clima labora–; toma de decisio-nes – por favor, no complete la fi -cha de resultados trimestral de su supervisor después de que le haya volcado accidentalmente la taza de café encima–; o creatividad para la resolución de problemas –sé que está eufórico, pero valore si verdaderamente triplicar el ob-jetivo de ventas para abril obedece a un análisis objetivo de acción y resultado, o si simplemente es una ocurrencia directamente propor-

cional a su concentración de hor-monas.

Es conveniente apuntar, en cualquier caso, que el color de estas emociones viene dado por el aprendizaje individual y es modelado por los principios de cultura corporativa que caracteri-zan cada centro de contacto, con lo que la pluralidad de realidades

hace arriesgado un acercamiento generalista que nos sirva de mar-co. Ninguna llave abre todas las puertas.

Hace un momento traté de ex-plicar lo potencialmente explosi-vo de obviar los factores emocio-nales latentes que envuelven un proyecto. Un paso más allá –del abismo– es darle un papel secun-dario. Esto puede llegar a tener un efecto negativo aún mayor. Recurriré a una fotografía en mo-vimiento para ilustrarlo. En mis primeros años como supervisor me encontraba recién aterrizado –y algo perdido– en un proyec-to de atención al cliente para un gran grupo fi nanciero. El señor O

–gerente de servicio con cara de gerente de servicio– se ocupaba personalmente de recibir a todos los recién llegados e instalarlos adecuadamente en el box dónde se cocinaba la magia. Había asis-tido a un par de cursos teóricos sobre manejo de emociones en un centro de contacto, impartido por una consultora anglosajona de siglas impronunciables. Una idea clara se había grabado a fuego en su cabeza: tenía que acercarse a su equipo. Es por esto, que cada vez que se celebraba el cumpleaños de Rosa –analista de datos–, el señor O le agasajaba con un ramo de fl o-res y un peluche rosa de ojos salto-nes. Cuando llegó el cumpleaños

La emoción en los centros de contacto cobra una importancia singular

¡EMOCIÓNATE CON TU TRABAJO!

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QUICK WINS PARA PONER EN MARCHA YA

● Celebre los eventos im-portantes para cada miem-

bro de su equipo. Cualquier herramienta de optimización de tiempo –desde las incrustadas en las aplicaciones ofi máticas más comunes hasta un calenda-rio compartido–, le ayudará a tener claras las fechas y deta-lles –por favor no pregunte por el “niño” si hace tres meses que toda la plataforma sabe que el bebé se llamará Celia.

● Converse con sus colabo-radores. Y me refi ero a

algo más que el intercambio incómodo de ascensor. Siempre hay un momento –antes de una reunión de seguimiento, o en los tiempos valle al fi nal de la semana–, en que puede hacerlo de modo distendido sin necesidad de forzar situaciones. Aprenda de ellos y muestre interés por su entorno familiar –ojo, con delicadeza, un centro de contacto no es un diván–. Anote, salvo que tenga memo-ria de paquidermo, los nombres y edades de hijos y conyugues. Vuelva sobre ello regularmente.

● Apague el móvil cuando comparta una mesa con su

staff. No hay nada que demues-tre –involuntariamente– mayor desprecio que cortar una frase a la mitad con una melodía poli-fónica de dudoso valor estético. Si espera una llamada urgente es mejor que aplace la reunión a un momento más adecuado. Esto es extensible a responder correos, redactar informes o cualquier tipo de actividad que desvíe la atención desde

la persona hacia el artefacto.

● Programe feedbacks

periódicos para cada miembro de su equipo. Acuerde individualmente la

fecha y hora concreta, y bajo ningún concepto postergue o adelante este evento. Debe ser inamovible salvo por razones de causa mayor –enfermedad, matrimonio o terremoto de grado 9–. El empowerment es más que un término que recuerda a un superhéroe de los setenta. ¡Demuéstrelo!

● Sea asertivo con su equi-po. De ellos depende su

despliegue. Si no ha conseguido convencer a su responsable de proyecto sobre la viabilidad de una acción las probabilidades de que funcione se reducen drásticamente. Trate a su equipo, en este aspecto, como a sus clientes. Convenza, lidere, mueva.

● Comparta tiempo fuera de la jornada laboral con sus

colaboradores. Un refresco la tarde del viernes, un almuerzo cada quince días o una activi-dad periódica junto a todo el equipo. Márquese dos reglas claras: no se habla de trabajo y no haga nada de lo que su abuela se pudiera avergonzar. Por favor, evite aparecer eti-quetado en Facebook a las 5 de la mañana con una cerveza en cada mano.

● Haga algo inesperado que derrote la rutina sin amba-

ges. Genere curiosidad, hilari-dad o, si lo aguanta, vergüenza ajena. Póngase un sombrero de chef y sirva un pequeño lunch. Retuérzase en el suelo ante el logro de un objetivo. De alas al tenor italiano que todos llevamos dentro y obsequie a su equipo con una versión de La Traviatta a primerísima hora del lunes. Por favor, esto último solo eventualmente, como comentaba antes, recuerde que un centro de contacto no es un diván.

de Ana –coordinadora de backoffi -ce– le dio el mismo ramo y pelu-che. Igual a Cristina –ejecutiva de ventas–. De nuevo, con Karina –analista de calidad–, y fi nalmen-te con Manolo –coordinador–. Deberíais haber visto la cara de Manolo –socio del Atlético de Ma-drid y con dos mocosos adoles-centes a sus espaldas– sostenien-do el peluche rosa y las fl ores...

¡Sonría a la cámara!El señor O –con quien di mis pri-meros pasos y con el que man-tengo una rica corresponden-cia– había convertido un hábito potencialmente positivo –el re-conocimiento de un momento especial en la vida de un colabo-rador– en una situación incómoda para el homenajeado, que sentía como se le despersonalizaba al homogeneizar el regalo en cada celebración. No queremos que nuestro ejecutivo comercial top tenga en mente un peluche rosa antes de abordar a un cliente VIP con el que lleva tratando de cerrar una cita dos meses.

Esta vivencia sencilla dibuja a las claras como un planteamien-to liviano sobre las relaciones emocionales en las que nadan los equipos de trabajo de un cen-tro de contacto puede provocar el efecto contrario al que espera-mos. ¿Quién no ha sufrido en sus carnes al responsable incapaz de retener el nombre de uno de sus colaboradores a pesar de cruzarse cada mañana en la cafetería y que se empeña en llamarlo Gonzalo? (¡por favor, me llamo Roberto!) o el que, cargado de his-trionismo, felicita hoy por un éxito solo par-cialmente infl uido por la acción del colabo-

rador, de la misma manera que le castiga mañana a pesar de que el resultado no esté claramente bajo su ámbito de responsabilidad.

Hay mandos natos que ejercen su liderazgo con total naturalidad. Capaces de tomar decisiones rápi-das y percibidas por todos como equitativas. Criaturas con una intuición que les permite leer los estados de ánimo y motivaciones de sus equipos cruzando apenas algunas palabras bien dirigidas. Personas capaces de arrastrar le-giones a sus espaldas dibujando sus argumentos sobre la arena.

Para todos los demás –somos pobres mortales– planifi quemos con detalle cada acción que quere-mos emprender en esta dirección. En el recuadro de la derecha he destacado algunos consejos para poner en práctica hoy mismo. Y no olvide interrogar a su equipo con una sencilla pregunta:

- ¿Te has preguntado por qué trabajamos en un contact center?

Consiga que, sin dudar, respon-dan:

- Porque nos gusta.Rodrigo M. Villafañe

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claves de un caso de éxito

Bajo el reclamo: ‘Si no se entiende, no es Direct’, la compañía quiere liderar la simplicidad. Su reto

ahora es construir marca mientras genera respuestas a las necesida-des reales de sus clientes. En este sentido, la campaña de cambio de imagen lanzada explica el produc-to de una manera clara y hasta pe-dagógica, con el fi n de que el con-sumidor entienda lo que contrata y pueda elegir aquello que real-mente necesita de forma fl exible y personalizada.

“Este cambio de marca y de es-trategia ha supuesto, durante unos meses previos a su lanzamiento, un esfuerzo de concienciación por parte de todos los trabajadores y en especial por parte de los del centro de contacto (todos agentes propios). Por ello, antes de lanzar-se la nueva imagen (a mediados de diciembre pasado) se reforzó la formación en valores corporativos, para que se entendieran perfecta-

mente el producto y la estrategia. “Era fundamental que se dieran cuenta de que el contact center constituía el centro de ese cambio. No hay quien conozca mejor a los clientes que los agentes del centro de contacto”, reconoce Silvia Gallo Bellido, Chief Operations Offi cer Spain + Portugal de Direct. De ahí que en el equipo de trabajo para abordar este cambio estratégico también hubiera cinco encarga-dos de clientes (agentes, no cargos intermedios), además de profesio-nales de IT y personal que coor-dina a los clientes trasversales. “Tenían que estar implicados en la puesta a punto de la nueva marca. Debían probar que todos los cam-bios eran correctos, cualquier mí-nimo detalle que desde su puesto no veían claro, lo trasmitían para poder mejorarlo. Han sido una pieza fundamental en esta trans-formación”, reconoce Silvia Gallo.

Es evidente que si lo que se quiere, como en el caso de Direct,

es proporcionar una experiencia de cliente inolvidable, lo primero que se debe hacer es explicarle a las personas encargadas de tratar con los cliente cómo ha de ser esa experiencia y conocer los tiempos en los que hay que comunicar-se con el cliente, sin ceñirse solo a los contactos que el asegurado inicie con la compañía. “Y con ello no nos referimos a contactos co-merciales, sino a interacciones de experiencia con la compañía. De ahí que hayamos hecho un área de cliente muy potente, que conoce muy bien a los usuarios y sus ne-cesidades reales”, añade Gallo.

Centro neurálgicoLos agentes tienen los recursos ne-cesarios para adquirir un conoci-miento en profundidad del cliente, ya que cualquier interacción de este con la compañía, sea cual sea el ca-nal utilizado, queda refl ejada en el centro de contacto y por lo tanto los agentes tienen constancia

EL PAPEL DE UN CENTRO DE CONTACTO EN UN CAMBIO DE FILOSOFÍA EMPRESARIALEsta aseguradora ha hecho una fuerte apuesta por simplifi car su mensaje (ofreciendo solucio-nes rápidas y sencillas) y terminar así con la complejidad del sector. Para ello ha combinado la visión profesional de su equipo humano y la última tecnología. En este marco, las aportaciones hechas desde el centro de contacto han sido esenciales para mejorar la experiencia de cliente.

SILVIA GALLO BELLIDO,Chief Operations Offi cer Spain + Portugal de Direct, cree que este impulso que se le ha dado al papel que juega el contact center en la nueva estrategia de la aseguradora, no solo ayudará a la compañía a conocer mejor a sus clientes, sino que contribuirá a que los agentes valoren más su trabajo.

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claves de un caso de éxito

Una app para facilitar la vida al conductorLa aplicación desarrollada por la aseguradora está disponible para Android e IOS de Apple, es gratuita y accesible tanto para clientes de Direct como para el resto de usuarios.

Entre los servicios que ofre-ce la app destaca el pago del parquímetro a través del móvil mediante un sistema de pago gestionado por Telpark, sin que el conduc-tor tenga que desplazarse

hasta el coche para cambiar el ticket de la hora. De momento, el servicio está disponible en los municipios de Madrid y Alcobendas y se aplicará posteriormente de forma gradual en Huesca, Pam-plona, Toledo, Ponferrada, Castelló d’Empuries, Arucas, y Barakaldo. La app también cuenta con un detector automático de accidentes. Cuando el usuario esté en ruta, tiene

la posibilidad de activar el servicio de detector automático de accidentes, por el cual si el smartphone detecta un parón brusco de la velocidad sin que se produzca algún movimiento posterior, el dispositivo co-menzará a vibrar, esperando algún contacto por parte del conductor. Si este con-tacto no se produce en el plazo de 1 minuto, el móvil llamará automáticamente al contact center y enviará la

posición del coche gracias a la geolocalización.Incluye además, una alarma de parking y la funcionali-dad Dónde he aparcado. En ambos casos, el funcio-namientos es sencillo, el dispositivo móvil emite una alarma cuando quedan pocos minutos para cumplir el tiempo límite del parquí-metro. Gracias a la geopo-sición, el smartphone indica al usuario el lugar exacto donde ha aparcado el coche.

de ellas. Cuando un asegurado llama al contact center, el agente que le atiende conoce, no solo su historial de incidencias sino todo aquello que marca la relación con la compañía a través de los dife-rentes canales. Los agentes cono-cen en qué momento el cliente ha interaccionado con la empresa y de qué manera lo ha hecho.

“La experiencia de cliente no la entendemos como un hecho pun-tual por la que el cliente queda en-cantado con el trato recibido por un agente, estamos preparados para que cualquiera que atien-da al cliente conozca el estado de su interacción. Esta experiencia comienza a vislumbrarse desde el primer momento en el que el asegurado llama y es reconocido por el agente que le atiende, des-plegándosele ante él la fi cha con todos sus datos y las interacciones realizadas”, destacan desde Direct.

Claro que, cabe la posibilidad de que tras una llamada el clien-

te puntúe mal el servicio recibi-do. En ese caso, salta una alarma en el puesto del supervisor que le permite ponerse en contacto in-mediatamente con ese asegurado para averiguar qué ha sucedido y tratar de solucionarlo.

La apuesta tecnológicaTodo esto es factible, en gran par-te, por la inversión que la compa-ñía está haciendo en tecnología. De esta forma se busca dar valor al centro de contacto, que los agen-tes gestionen aquellas cuestiones de más valor añadido. Por eso, se ha estudiado la manera más ergo-nómica y sencilla de recoger los datos de los usuarios que quieran contratar una póliza o pedir una tarifi cación. La sencillez en los aplicativos es una máxima perse-guida tanto para el trabajo de los agentes como para los usuarios de los servicios de la compañía.

En esta línea y en el hipotético caso de que a un usuario le surja

algún problema o duda mientras navega en la web, esta puede ser solventada a través del chat (abier-to en el mismo horario de aten-ción que el centro de contacto). “Queremos que nuestros clientes utilicen el canal con el que más cómodos se encuentren. Desde el contact center se les van a atender todas sus necesidades (siniestros, alta de pólizas, asesoramiento en la contratación de un producto…). Nuestro objetivo es que en pocos años, el 50% de las contrataciones se hagan vía web, pero el contact center seguirá siendo un canal de soporte al cliente esencial y el más numeroso. Como dato podemos señalar que en estos momentos, el 80% de los presupuestos que se hacen tiene como origen la web”, apunta Silvia Gallo.

Todo esto se sustenta en una tecnología de negocio desarrollada internamente, y que es la base del trabajo diario del centro de contac-to. En ella se recogen las reglas

EN ESTA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL DE DIRECT se ha hecho más cercano y claro no solo el lenguaje de su campaña para dar a conocer su nueva imagen corporativa, sino también el que usan los agentes del contact center. “Se ha tratado de huir del lenguaje del mundo de los seguros. No hay letra pequeña a la hora de comuni-carnos con el cliente. Se ha formado a los agentes, no solo en el saludo y despedida que deben utilizar al mantener una conversación con un cliente, sino en las terminologías que hagan esas comunicaciones más claras. Se utilizan frases simples y sencillas y ejemplos muy claros de qué comprar dependiendo de las necesidades de cada cliente, no to-dos necesitan las mismas coberturas en su seguro de coche y en función de sus necesidades el precio varía”, cuenta Silvia Gallo Bellido, Chief Operations Offi cer Spain + Portugal de Direct.

El 80% de los presupuestos que se hacen actualmente tienen como origen la web de la compañía

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claves de un caso de éxito

de negocio que infl uyen en la relación con el cliente. Se trata de una solución que está funcionando desde hace unos seis años en Reino Unido dentro de Axa, que es el gru-po al que pertenece Direct.

Herramientas necesarias en el día a día

Además de esta solución donde se recogen las reglas de negocio, se usa también tecnología de mer-cado en otras aplicaciones tecno-lógicas, como el CTI (de Genesys), o el sistema de grabación con speech analytic (de Verint). “Esta última solución se adquirió hace dos años. Tras un primer piloto utilizando los servidores de Verint, ahora se gestiona internamente. Cuentan con un equipo especiali-zado que es el que, dependiendo de lo que se recoge a través de esta solución, propone planes para mejorar la calidad. De momen-to no se ha optado por incluir en esta solución el WFM. Se utilizan los módulos de grabación, speech analytic y e-learned. “La verdad es que cuando te explican las funcio-nalidades de esta herramienta pa-rece que es mágica, pero nosotros teníamos que comprobar que esa magia era real. Cuando hicimos el piloto nos enfocamos exclusiva-mente en ventas para tratar de ver cuánto éramos capaces de aumen-tar nuestra capacidad de venta desde el contact center, la efi cacia en la parte comercial se aumentó

un 23%, con lo que quedó demos-trada esa parte “mágica”. Ahora el equipo está focalizado en el área del contact center. Nos interesa la parte de servicio, no tanto aumen-tar la productividad comercial-mente sino analizar qué nos cuen-tan las clientes, que respuestas les damos y cómo podemos mejorar esa experiencia. Hay detalles que solo se detectan a través de las lla-madas de los clientes, cuando los escuchas masivamente. Con esta idea de trabajo estamos contribu-yendo a que el contact center sea un centro generador de mejoras para toda la organización y ade-más, ayude a los profesionales (lla-mados en la compañía encargados de cliente) a que valoren más su trabajo”, afi rma Silvia Gallo.

Esta tecnología también se utiliza para mejorar y facilitar la formación de los encargados de clientes. Se trata de formaciones encaminadas, por ejemplo a mejo-rar su tasa de conversión, su script, etc. Desde la aseguradora desta-can que no se trabaja con scripts robotizados, sino que se dan pau-tas de cómo se tiene que atender la llamada, cómo hay que saludar, y despedirse y qué pautas seguir en medio de la conversación, pero se deja libertad para que cada uno se exprese como crea más oportuno. Todo ello se monitoriza por parte del supervisor y a través de speech analytic. También se graba, tras la llamada, la encuesta de evaluación

del cliente a cómo ha sido atendi-do y sobre el servicio de la com-pañía en general. Estas tres valo-raciones se cruzan para organizar los planes de mejora.

La aplicación móvilAntes de dejar a un lado la im-portancia de la tecnología en esta nueva andadura de la compañía, que lleva ya 17 años en el merca-do, hay que destacar el desarrollo de una aplicación móvil en la que todo está pensado para una mejo-rar la experiencia de cliente. “La idea es que un conductor tenga a mano todo aquello que pueda ne-cesitar, al margen de facilitarle el declarar un siniestro, que es algo que puede necesitar una vez al año o ninguna; pero sin embargo, si se va a utilizar mucho más un mapa de rutas, por ejemplo”, recuerda Silvia Gallo.

En el caso de que se tenga que dar un parte de accidente la app permite al conductor tomar fotos del vehículo y realizar una pre-de-claración previa al paso en el que el contact center le llame, una vez recibida esta incidencia, para ter-minar las gestiones.

La aplicación también permite contactar automáticamente con el servicio de emergencias en caso de accidente, recordar dónde se ha aparcado el coche o pagar el par-químetro a través del móvil (ver recuadro en la página anterior).

Manuela Vázquez

Número de agentes:215Media de agentes por supervisor:

12División del trabajo: Relación Cliente: Venta, Atención al Cliente y Retención.Siniestros.Web Media: para la atención a los clientes que vienen de otros cana-les que no sean el teléfono.Formación y Animación.Seguimiento de Actividad + Planifi cación.Speech Analytics + Quality.

Media de gestiones realizadas al año:12.100 llamadas anuales (el 61% del total de gestiones).

7.800 a través de otros canales (el 39% del total se realiza a través de chat, email y social media).

Tecnología que se utiliza en la plataforma:CRM (propio)CTI (Genesys)PBX (Alcatel)Siebel, para la gestión de Sinies-tros, Speech Analytics (Verint), para el seguimiento de la actividad y mejora de la atención al cliente.

Plataforma para la relación con los talleres: Formada por 55 personas, que prestan servicios de atención y gestión a la red de talleres que ofrecen el Servicio de Reparación Direct. Se trata de un servicio op-cional por el que el cliente habrá de pagar un recargo en caso de querer disfrutar de sus coberturas (la compañía controla y garantiza durante tres años la reparación en caso de accidente, sin que el asegurado tenga que llevar el vehículo al taller, ni acudir a reco-gerlo; se ofrece peritación digital para agilizar el proceso; se presta un coche de cortesía mientras dure la reparación y se entrega el automóvil limpio y con la revisión de niveles realizada). Para controlar la calidad del proceso se han selec-cionado 180 talleres para prestar el servicio.

Horario del contact center:De 8:00 a 22:00 horas de lunes a viernes y sábados de 9:00 a 14:00.

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CIFRAS DEL CONTACT CENTER

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> Sin duda, la imagen de lo que tiempo atrás eran los call centers está cam-biando. La profesionalización es una

realidad que cobra mayor relevancia día a día. Pero hablar de estos cambios, una vez más, des-de fuera no tiene el mismo sentido que hacerlo desde dentro. Por ello hemos querido que sean los propios trabajadores, los protagonistas que han experimentado en primera persona esta transformación, quienes nos cuenten cómo

han vivido dicha evolución y de qué manera les ha afecto a su trayectoria profesional.

Érase una vez…Comencemos por retroceder en el tiempo quin-ce años. Es en este punto donde nos encontra-mos con unos entornos laborales, que como en cualquier otra actividad eran muy distintos. Los participantes en este reportaje hablan de un trabajo mucho más rudimentario y manual.“En

los inicios los sistemas de trabajo eran muy básicos. En algunos casos no se disponía de aplicativo informático y el cliente facilitaba ba-ses de datos en soporte papel. “No existía una formación continua. Tampoco se realizaba un análisis tan exhaustivo de la capacitación del agente y de su rendimiento. Y era menor la exi-gencia en el seguimiento y control de calidad en los procesos de trabajo”, señala Mari Carmen Barrera, responsable de servicio de SERTEL.

Era casi normal que los sistemas se caye-ran con cierta frecuencia y cualquier avance tecnológico era recibido con cierta emoción. “Recuerdo como un hito importante cuando pasamos del Plantronic, donde se recibían las llamadas sin refl ejar el número entrante, al call-master. Aquello fue un gran adelanto. Hoy en día, lógicamente, la implantación de las nue-vas tecnologías ha mejorado mucho estos cen-tros de contacto”, señala Indalecio Fernández, agente de Unísono Business SolutionS.

¡Ah, cómo hemos cambiado…!¡Qué lejos quedan los tiempos en los que abundaban trabaja-dores sin especialización en los call centers y faltaba previsión en los procesos! Las personas “pasaban por allí” sin esperanza de desarrollarse profesionalmente. Poco a poco, a medida que se convertía en un mercado más maduro, se han ido haciendo esfuerzos por mejorar esa imagen. ¿Queda algo de aquello?

“Desde el punto de vista perso-nal, hay que valorar que en pocos trabajos se puede mantener hoy en día contacto directo con tantos compañeros, que no números, con los que compartir cada jornada. Los día de trabajo no siempre son fáciles...Profesionalmente, no hay que olvidar que trabajamos en un sec-tor que sigue en expansión con un crecimiento progresivo y una proyección de futuro como pocos trabajos hoy en día ofrecen”.

Sergio Baquero, de UNÍSONO BUSINESS SOLUTIONS

“Fue mi primer trabajo y cuando empecé desconocía que era un call center y cómo funcionaba. Con los años he pasado por muchos departamentos y he adquirido tantos conocimientos que, actualmente, no creo que me gustara otro tipo de trabajo.Personalmente me gratifi ca mi trabajo, pues la atención al cliente es muy importante para la imagen de una empresa y es muy satisfactorio que un cliente cuelgue con su duda resuelta y me agradezca la atención recibida”.

Marisa Martín, de UNÍSONO BUSINESS SOLUTIONS

“Profesionalmente he aprendido mucho y aún lo sigo haciendo. Desde el punto de vista perso-nal, estoy a gusto con mi trabajo. Tras nueve años aquí me siento cómoda con mis compañeros y mandos intermedios, con quienes comparto el día a día”.

Miriam Fernández, de UNÍSONO BUSINESS SOLUTIONS

“El dinamismo laboral, el apren-dizaje y la evolución continua de la campaña, me han permitido crecer profesional y personal-mente”.

Esperanza Méndez, de UNÍSONO BUSINESS SOLUTIONS

“Sigo aquí porque es un trabajo en el que nunca dejas de apren-der, y te desarrollas tanto a nivel personal como profesional”.

Mamen Cuenca, de UNÍSONO BUSINESS SOLUTION

Algunos de los participantes en este reportaje nos comenten sus motivaciones a día de hoy para continuar trabajando en un centro de contacto. La mayoría de ellos son auténticos profesionales con experiencia pro-bada de al menos diez años.

“La primera vez que entregué el curriculum para este trabajo no tenía ni idea que era esto, por lo que no me movía ninguna razón profesional. Después de 15 años trabajando en esta actividad, las razones que me impulsan a permanecer aquí son profesiona-les. En este tiempo he trabajado en tres campañas distintas para tres empresas diferentes. Se podría decir que es lo único que sé hacer”.

Indalecio Fernández, de UNÍSO-NO BUSINESS SOLUTIONS

Estas son las razones por las que sigo aquí

A su memoria acuden también los días en los que no había establecido aún un convenio colectivo que regulara la actividad del telemar-keting, lo que sin duda, contibuyó a introducr mejoras en la actividad. “Eran momentos tam-bién muy interesante porque se estaba constru-yendo un entorno laboral nuevo.”, añade.

Sonia Rioja, agente de Sitel, comparte estos recuerdos: “Los agentes vivían una situación mucho más inestable, la organización del tra-bajo así como las herramientas de las que se disponían han cambiado rápidamente y se han ido adaptando a los nuevos tiempos”.

Para su compañera de empresa, Vérónica Pin, team manager en Sitel, a veces era difícil trabajar, ya que se hacía sin demasiada previ-sión en los procesos y existía mucha rigidez en los protocolos. “Además, en ocasiones, se contaba con personal poco especializado en el sector. Afortunadamente, se ha evolucionado mucho en los últimos años y el escenario ha cambiado”, apunta.

Esta falta de profesionalización en la activi-dad era una de sus principales carencias y lo que más se recuerda hoy. “Cuando me incorpo-ré a Atento en 1999, en aquel momento Estratel, no existían los protocolos que existen hoy. Todo resultaba más improvisado. En los últimos años se ha profesionalizado muchísimo el trabajo que desarrollamos desde el contact center. Todo está muy estandarizado para hacer más ágil y efi ciente el trabajo. Además, también nos senti-mos mucho más cerca del cliente. La evolución tecnológica es también increíble. Un ejemplo muy claro de esto puede ser el uso de la video-llamada, o la existencia de otros canales alter-nativos al teléfono”, apunta Roberto Montero, agente de Atento.

Sin formación no hay futuroMarian Donato, coordinadora en Atento, com-parte esta visión y apunta no solo el cambio que se ha producido en las propias instalacio-nes, más frías e impersonales que las coloridas

de hoy en día, sino en el perfi l de los agentes: “Antes predominaban los jóvenes que veían este trabajo como algo temporal y una vía para pagar sus estudios, hoy te encuentras personas con más edad y con unas expectativas diferen-tes. También se han producido cambios en la gestión de personas, ahora se tienen más en cuenta sus capacidades, motivándolas y aten-diendo a sus necesidades personales y profesio-nales. Nos hemos dado cuenta que una persona motivada, a la que se la escucha, está más im-plicada y se puede contar con ella para cumplir los objetivos”, señala Donato.

Parece que el impulso que las empresas, so-bre todo los outsourcers, están dando a la for-mación y a la motivación de sus trabajadores es valorada positivamente por estos, y sienten que pueden dejar de ser meros números. “Antes, el entorno laboral en los contact centers era algo secundario, no tenía tanta relevancia. Actual-mente, se potencia la confi anza en las posibi-lidades individuales, que favorecen al grupo,

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la motivación, que permite la consecución de objetivos, la implicación en el trabajo, la for-mación periódica y constante”, destaca Carmen Muñoz, de Unísono Business Solutions.

Sin duda los planes formativos puestos en marcha en los centros de contacto son los res-ponsables de gran parte de los avances alcanza-dos. “Antes se impartía formación inicial espe-cífi ca para un servicio concreto, con el tiempo la formación ha tomado un papel muy impor-tante. Actualmente, en los centros de contacto existe un plan de formación y de reciclaje con-tinuo, necesario para poder prestar un servicio de calidad”, señala Concepción García, jefe de proyecto de SERTEL.

Estos cambios que comentan los trabaja-dores de empresas outsourcers son similares a los que han vivido los operadores de centros de contacto internos, como es el caso de SEUR. En este caso, se trata de una empresa que por per-tenecer al sector de la logística ha vivido tam-bién los avances tecnológicos propios de esta actividad. Desde su puesto de agente en SEUR, Maribel Cornejo, rememora que cuando em-pezó a trabajar, “no existían los medios técnicos que hay en la actualidad y la información de la que disponíamos no era tan rápida ni fi able”. Recuerdo al que se une su compañera Laura Díaz, cuando señala que “el principal cambio reside en los avances tecnológicos, como el

software que utilizamos para el seguimiento de envíos”.

Como estamos viendo, no se puede decir, que cualquier tiempo pasado fue mejor, pero hay personas que creen que esta transforma-ción no solo se llevó consigo buenas razones para el cambio. “Hace años el ambiente en los contact centers era mucho más familiar, cordial y generoso que actualmente, donde se ofi cia-liza una jerarquía no siempre acorde a la res-ponsabilidad o profesionalidad representada”, afi rma Sergio Baquero, de Unísono Business Solutions.

Aunque algunos sientan cierta añoranza de aspectos que eran positivos en aquellos tiem-pos, lo cierto es que, tanto en el plano tecnoló-gico como de gestión de personas, procesos y niveles de profesionalización, y como señala la coordinadora de Unísono, Esperanza Méndez: “en los 17 años que llevo trabajando, los cam-bios han sido progresivos pero muy signifi cati-vos, hemos pasado de la prehistoria a la moder-nidad en pocos años”.

Los centros de contacto hoy en día

Toda esta evolución que se ha venido implan-tando en la mayoría de los contact centers en lo referente a la gestión de personas, ha dado como resultado trabajadores a gusto con su

labor diaria, que además saben que son más productivos y que juegan un papel relevante en la organización. Aunque también son cons-cientes, como señala Indalecio Fernández, de las difi cultades añadidas que ha traído la crisis económica. “Ahora se exige más fl exibilidad de agentes para distintos servicio o campañas. Esto tiene ventajas pero también algún incon-veniente. El entorno actual obliga a la empresa a ser más competitiva y tener que adaptarse a las necesidades de los distintos servicios. Es un punto, que a la larga resulta positivo para la em-presa y también para el trabajador, ya que así se evitan despidos, aunque también genera incer-tidumbre en los agentes y cierta inseguridad”, puntualiza Fernández.

Pero lo cierto es que en esta complicada ges-tión de los recursos humanos, hay un punto que ha mejorado bastante, como recuerda Sonia Rioja, y es la integración de la mujer de mediana edad en el sector. “A día de hoy representa una mayoría, cuando antiguamente la oferta estaba orientada a jóvenes estudiantes que buscaban trabajos eventuales. En cambio, en la actuali-dad, las empresas que contratan el servicio de un contact center nos trasmiten el valor que les aportamos como parte importante de su buena relación con el cliente fi nal”, apunta Rioja.

Lo lógico es que en una actividad tan depen-diente de los recursos humanos como esta, de-

“Hemos pasado de la

prehistoria a la modernidad

en pocos años”

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“El sentimiento de trabajar en un equipo tan cohesionado, en el que hay un objetivo común y dónde puedes ir ad-quiriendo nuevos conocimien-tos y experiencia día a día, ha sido enormemente enrique-cedor tanto personal como profesionalmente. También, el poder ser partícipe en pri-mera línea de los éxitos y de la consecución de objetivos, así como la satisfacción que supone hacer frente a nuevos desafíos a lo largo de todos estos años, son factores que me motivan a trabajar en un contact center”.

Gema Fernández, de SITEL

“Desde el punto de vista profesional, considero que SEUR es una empresa muy importante en el sector del transporte, además, en mi puesto, puede desarrollar mi carrera con otros profesio-nales de alto nivel. Personal-mente me satisface el trato con mis compañeros en un ambiente distendido”.

Laura Días, de SEUR

“La posibilidad de compagi-nar mi vida laboral y personal, el buen ambiente laboral, así como la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos profesio-nales han sido algunos de los motivos que me han motivado a seguir trabajando en un contact center”.

Sonia Rioja, de SITEL

De izquierda a derecha: Verónica Pin, Gema Fernández y Sonia Rioja,

trabajadoras de Sitel.

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bía ser precisamente, en dicho apartado donde más cambios habían de darse, como así ha ocu-rrido. En este sentido, Verónica Pin añade que la apuesta progresiva por la especialización de los agentes/coordinadores, especialmente en determinados servicios y/o sectores, es lo que hace que cada vez los servicios desarrollados en las plataformas de contact centers, sean más im-portantes para las empresas.

Y unidas a las mejoras introducidas desde el ámbito de los recursos humanos, como hemos podido comprobar por los comentarios aquí recogidos, habría que destacar también las me-joras protagonizadas por el desarrollo tecnoló-gico. La implantación de nuevas tecnologías ha sido esencial para la evolución de los centros de contacto como lugares de trabajo y centros de valor para las empresas. “Hoy contamos con in-teresantes actualizaciones y aplicaciones infor-máticas que hacen que nuestro trabajo sea más sencillo. Nos permiten optimizar y gestionar mejor los tiempos. Podemos absorber mayor volumen de negocio con el mismo esfuerzo, lo que también facilita mucho la labor al equipo de gestores”, señala Gema Fernández, team manager en Sitel.

Es evidente, como dice Marisa Martí, agente de Unísono, que el contact center, se ha con-vertdio en la vía de acceso más cómoda y rápi-da para que las empresas se relacionen con sus

clientes. “Hace años eran pocas las compañía que disponían de este servicio, hoy es impensa-ble no contar con él”, apunta.

El valor del contacto del clienteVisto desde fuera podría decirse que si hay algo que hoy en día esté dando verdadera relevancia a los centros de contacto es el valor que tiene el cliente para las organizaciones. Se ha pasado de decir que el cliente era importante a sentirlo realmente. Ya no se piensa en el centro de con-tacto como una vía para captar clientes sino para fi delizarlos, tratando de ofrecerles expe-riencias positivas. Es una tremenda ingeniería de procesos, y no solo tecnológicos, lo que im-plica la gestión de la relación con el cliente des-de los centros de contacto. Somos conscientes de ello quienes conocemos un poco el proceso desde fuera, pero, ¿cómo perciben su importan-cia quienes trabajan en este centro neurálgico?

“Somos parte fundamental para el desarrollo del negocio. La adecuada gestión de las per-sonas que formamos el equipo de Atención al Cliente puede fi delizar a los clientes y eso con-tribuye a que confíen más en nosotros. Dispo-nemos de información y de la percepción de su satisfacción, y por eso es tan importante que mantengamos la formación continua para po-der dar siempre el mejor servicio”, resalta Ma-ribel Cornejo.

Por su parte, Marian Donato apunta que per-ciben que su trabajo no solo consiste en aten-der a los clientes, sino en solucionar los posibles problemas, yendo más allá, para lograr la máxi-ma satisfacción que fi delice al cliente fi nal con su proveedor. “Sabemos que nuestro trabajo es importante a la hora de fi delizar a los clientes fi nales. Estamos en un sector muy competitivo y tenemos que aportar un valor añadido para diferenciarnos -esto es para mi la profesionali-dad-. Dar feedback a nuestra empresa cliente de lo que opina el usuario o consumidor sobre sus productos o servicios, es un ejemplo de cómo aportar ese valor añadido a nuestro trabajo dia-rio”, añade.

Es el mismo sentir de Roberto Montero, quien destaca que cada día se sienten más próximos al cliente. “Sabemos que cuando con-tactan con nosotros, por ejemplo para resolver una incidencia o hacer una consulta, el cliente siente que no habla con Atento sino con la pro-pia empresa o entidad a la que representamos, y por tanto, demandan de nosotros el mismo conocimiento y la máxima calidad. Traba-

“Personalmente considero que el Servicio de Atención al Cliente de Iberdrola en el que trabajo es uno de los más estables y con más continuidad, concretamente llevo algo más de 11 años en el mismo. Creo además, que desde el punto de vista profesional existen bastantes posibilidades de crecimiento”.

Carmen Muñoz, de UNÍSONOBUSINESS SOLUTIONS

“Sabemos que nuestro trabajo es importante

a la hora de fi delizar a los clientes”

“La principal razón personal por la que sigo trabajando en esta actividad se encuentra en mis compañeros. Sientes que existe un alto gra-do de compañerismo desinteresado. Además, es un trabajo muy dinámico, en el que tienes que combinar las exigencias del servicio con las necesidades de las personas. Como razón profesional, me atrae el amplio abanico de oportunidades que tengo de aprender y crecer dentro de los distintos servicios de Atento”.

Marian Donato, de ATENTO

“El tener la ocasión de poder desarrollar diferen-tes tareas dentro de la organización es una de las razones principales por las que sigo apostando por esta profesión. El que cuenten conmigo, y que vean en mí un profesional capaz de adap-tarse a distintos tipos de servicios o funciones. En estos años he tenido la suerte de poder com-partir el día a día con personas muy diferentes y en servicios muy diversos, así que he tenido la oportunidad de aprender un millón de cosas”.

Roberto Montero, de ATENTOA la izquierda, Marian Donato y Roberto Montero, ambos de Atento; a la derecha, Carmen Muñoz, de Unísono.

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jamos con empresas muy exigentes y todos nos sentimos comprometidos para cubrir sus expectativas”, afi rma.

Todos los que en este reportaje han participa-do saben que son el eslabón de contacto entre el cliente y la empresa a la que representan. Un eslabón capaz de crear ese vínculo en el que la atención personal es ofrecida por una voz en la que se deposita la confi anza. “Nosotros to-mamos el pulso a la demanda y exigencias del cliente. Cuando este fi naliza la llamada agra-deciéndote la atención prestada, que ha sido capaz de entender el difícil mecanismo de una factura o un producto que se le ofrece, sabes que te has ganado su confi anza porque, no hay clientes tontos sino agentes que no se saben ex-plicar, adecuar el lenguaje al interlocutor o no

saben lo que dicen”, señala Sergio Baquero.También desde esta compañía outsourcer,

Carmen Muñoz resalta como notan que su tra-bajo va tomando relevancia porque el grado de profesionalización de la gestión es mayor. Saben que no son meros transmisores de in-formación, ahora han de combinar de forma efectiva varias labores, como el contacto con el cliente, la comunicación, la información, la sa-tisfacción de sus necesidades y la fi delización.

Desde Sitel Gema Fernández hace hincapié en lo consciente que son los trabajadores de su relevante papel. En las estadísticas las em-presas clientes pueden ver cómo sus servicios potencian enormemente el acercamiento entre la empresa y el consumidor fi nal del producto. Saben que cumplen una función canalizadora entre lo que la empresa quiere potenciar y ofre-cer al usuario fi nal.

¿Qué nos traerá el futuro?Al escuchar los deseos de estos profesionales se hace real la teoría tantas veces repetida por los analistas y proveedores tecnológicos, animan-do a las empresas a apostar por implantaciones que les ayuden a anticiparse a las necesidades

de sus clientes. Los trabajadores con los que he-mos hablado, los que están en primera fi la de fuego todos los días, piden que se siga en esta línea de apoyo a la innovación tecnológica y mejorando la gestión de procesos. “Me gustaría que cada vez tuviéramos más medios técnicos y recursos para dar siempre un servicio de cali-dad y así poder estar por delante, anticiparnos a la demanda y cumplir las necesidades que cada vez más nos exigen nuestros clientes”, apunta Maribel Cornejo. Un deseo que completa Laura Díaz pidiendo que esa evolución recoja todas las actualizaciones tecnológicas para hacer su trabajo más efi ciente y operativo.

Pero al margen de la tecnología hay también otros valores a cuidar, de ahí que algunos como Sonia Rioja, pidan un centro de contacto donde se fomente el trabajo en equipo, con estabilidad para los operadores, la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos y que se brinde la opor-

tunidad de acceder a nuevas promociones.En esta línea de seguir avanzando, más allá

de los logros alcanzados, se expresa también Marian Donato: “Aunque ya estamos en el buen camino, me gustaría que se profundizara en la profesionalización del sector y se viera como un trabajo cualifi cado”, señala.

La mayoría de las peticiones que estamos recogiendo son viejas necesidades que tiene la actividad y en las que poco a poco se está tra-bajando, aunque es cierto que en unos centros de contacto con más intensidad que en otros. Precisamente porque se está trabajando en ellas, conviene no olvidarlas. Hay quienes pi-den una mayor capacidad de decisión a la hora de gestionar los contactos. Afi rman que cierta independencia les vendría bien para agilizar los procesos. Reconocen que hay que seguir algu-nos protocolos, pero también saben, por la ex-periencia de años atendiendo a clientes,

“Desde el principio, mi trabajo en SERTEL me ha permitido adquirir cono-cimientos y experiencia. Siempre me he sentido motivada a seguir aportando las propuestas que creía importantes para mejorar los servicios en los que tra-bajaba. Además, en mi caso la empresa estaba en pleno crecimiento, ampliando servicios y esa inquietud por aprender se vio compensada con promoción profesional. Sin duda, puede decirse que sigo aquí por estabilidad y oportunidad de promoción”.

Concepción García, de SERTEL

“Cuando me incorporé a SERTEL no conocía en absoluto el sector, aunque tenía experiencia en trato al público y con clientes en otros sectores. Para mí fue un cambio agradable el poder tratar al público sin la presencia física, ya que me permitía una gestión interna y con otras herramientas que podían agilizar algunos trámites.Además, dentro de la empresa fueron surgiendo posibilidades de crecimien-to profesional, con lo que eso conlleva de puesta en práctica de tareas distintas, aprendizaje, etc. Todo esto ha hecho mi permanencia cómoda e interesante”.

Alejandro Uranga, de SERTEL

“Me gustaría que se reconociera nuestra profesionalidad”

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“No imaginé que mi futuro profesional estaría en este campo de servicios. En 1999, acaba de terminar mi carrera universitaria, preparaba opo-siciones y buscaba un trabajo temporal para poder cubrir gastos hasta alcanzar mi objetivo, que era dedicarme a lo que había estudiado. Desconocía totalmente la compañía, el sector, si sería o no una buena teleopera-dora…, pero me movía la ilusión de mi primer trabajo y las ganas de demostrar que podía asumir un reto al que nunca me había enfrentado. Así fue como me incorporé a la campaña de información del servicio Renfe de SERTEL en Sevilla. Con posterioridad tuve ocasión de desarrollar mi labor cómo profesional en el campo de la enseñan-za, que compaginé con mi trabajo en SERTEL hasta que defi nitivamente opté por este último. ¿Razones que me movieron? Desde el pun-to de vista personal, el buen ambiente de trabajo que he valorado siempre sobre otros aspectos cómo el económi-co. Desde el profesional, las posibilidades de desarrollo que se me ofrecía”.

Mª Carmen Barrera, de SERTEL

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Hoy en día, la experiencia del cliente y el éxito empresarial van de la mano.Cuide al máximo la relación con los clientes ofreciéndoles una experiencia fluida en todos los

puntos de contacto, canales e interacciones. Cuanto más fácil les resulte tratar con usted, más

fieles le serán y más ingresos le reportarán.

Miles de empresas ya han logrado estos objetivos gracias a Genesys, el líder mundial en

soluciones multicanal para centros de contacto y para sistemas de gestión de la experiencia

del cliente. Siga sus pasos y adopte Genesys Customer Experience Platform. Tanto si la utiliza

desde la nube como si la integra en su centro de datos, sus clientes notarán la diferencia.

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que dar una solución a un cliente enfadado en el momentos que la está exigiendo, a veces requiere ser más fl exibles.

Asimismo, algunos agentes de centros de contacto donde aún no se ha instalado el tele-trabajo, lo ven como una posibilidad a desarro-llar en un futuro. Se trata de una medida que efectivamente está dando muy buenos resulta-dos en las empresas en las que ya funciona.

Con los logros hoy alcanzados, los trabaja-dores de los centros de contacto apuestan por

un futuro lleno de proyectos, con la satisfacción del trabajo bien hecho. Hay quienes, como Mari Carmen Barrera, desearían que la labor que se realiza en los contact centers fuera realmente valorada. “Me gustaría que la imagen de los in-tegrantes de estos centros no se quede en una visión parcial y desvirtuada de la realidad, que se reconozca social y laboralmente la especiali-zación y profesionalidad de quienes trabajamos en los centros de atención al cliente”, dice. Por su parte, Alejandro Uranga, también de SER-

TEL, visualiza unos centros de contacto futuros activos, resolutivos, dinámicos, especializa-dos,…quizás con menos presencia telefónica en ellos, pero con otra posibilidades por descu-brir a través de las apps y el asesoramiento per-sonalizado en pos de la experiencia de cliente.

Y por pedir, hay quienes sueñan con cons-truir un lugar en el que sea mucho más sencillo compatibilizar la vida familiar, con mayor fl e-xibilidad horaria. ¿Qué nos deparará el futuro?

Manuela Vázquez

“Me gustaría que se reconociera nuestra profesionalización”

Los centros neurálgicos de una organizaciónHace tiempo las compañías veían los contact centers como un elemento de coste, hoy sin em-bargo, el concepto ha cambiado y las empresas están descubrien-do el verdadero valor que tienen para la marcha del negocio. Y los

operadores que trabajan en ellos son protagonistas de este cam-bio. Nos ha parecido interesante destacar aquí algunos de los co-mentarios que los participantes en este reportaje nos han hecho al respecto:

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Imágenes de plataformas de Atento (la superior y la inferior) y de Sitel.

“Constituimos un soporte de mucho valor para las compañías y organismos públicos a los que da-mos servicios, nos identifi camos como parte de estas empresas y damos imagen corporativa, nos sentimos parte de los proyectos y por lo tanto, asumimos esa res-ponsabilidad de la buena marcha de la empresa. Por otra parte, somos los que atendemos la necesidad en primera línea de batalla, por lo tanto, disponemos de información de primera mano sobre el sentir de los usuarios. Son muchos los servicios y gestiones que pasan por un centro de contacto. Desde servicios de telefonía a servicios de transporte, pasando por ser-vicios técnicos, compras on line, seguros, gestiones de la Admi-nistración Pública,… hoy por hoy resultaría inviable para muchas compañías prescindir de un centro de atención al cliente externo. Y por supuesto, sin perder nunca de vista, el valor añadido que, en el caso de SERTEL, da a todos sus servicios, esa aportación “hu-mana” que prestamos, aquello que se pierde en una atención presencial lo ganamos empatizan-do con el usuario y atendiendo su solicitud cómo si fuera nuestra”.

Mª Carmen Barrera, responsable de Servicio. Delegación de SERTEL Sevilla

“La Atención al Cliente de cualquier empresa, es uno de sus pilares básicos. Muchas veces es su hoja de presentación.Las empresas tienen un logo, un color corporativo, y deben tener una buena atención al cliente.Es tan importante, que hasta hay una empresa de la competencia que utiliza como eslogan: te vendrás por nuestro departa-mento técnico, que si bien no es atención al cliente propiamente, sirve para destacar el servicio de soporte técnico que prestan.Es verdad, que cada vez más, con el uso de Internet, muchas gestiones se hacen mediante las páginas web de la propia empresa, pero siguen existiendo personas que necesitan saber que hay alguien que le escucha”.

Indalecio Fernández, de UNÍSONO BUSINESS SOLUTIONS

“Somos parte fundamental para el desarrollo del negocio. La adecuada gestión de las per-sonas que formamos el equipo de Atención al Cliente de SEUR constituye una baza esencial para fi delizar a los clientes y eso contribuye a que confíen más en nosotros. Disponemos de información y de la percepción de su satisfacción, y por eso es tan importante que mantenga-mos la formación continua para poder dar siempre el mejor servicio”.

Maribel Cornejo, de SEUR

“Nuestro trabajo es importante a la hora de fi delizar a los clientes. Estamos en un sector muy com-petitivo y tenemos que aportar un valor añadido para diferenciarnos, que para mí es la profesionalidad. Dar feedback a la empresaclien-te de lo que opina el usuario o consumidor sobre sus productos o servicios, es un ejemplo de cómo aportar ese valor añadido a nuestro trabajo diario”.

Marian Donato, coordinadora del servicio de concertación de citas que presta Atento para Wolters Kluwer España

“Los resultados de la recupera-ción de Impagados así como los resultados de Venta (ambas son las actividades que más conoz-co), siempre han sido importan-tes para las empresas a las que prestamos servicio, puesto que les ayudamos a evitar pérdidas económicas, y a fi delizar a los clientes fi nales, generando además, nuevas oportunidades de negocio”

Verónica Pin, Team Manager en SITEL

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Por eso, apostando porque en el intercambio de ideas y pareceres es donde se genera el crecimiento y la innovación, presentamos nuestro blog “Despejando la X”. Lo hemos llamado así porque

queremos compartir con nuestros lectores cómo enfocamos la gestión de la experiencia de cliente desde un punto de vista práctico, y cómo tratamos que este concepto presida cada uno de los contactos que aten-demos diariamente. Queremos “despejar” las claves para poner la expe-riencia de cliente en el centro de nuestras operaciones para que todos (clientes y proveedores) podamos actuar y conseguir mejorar la percep-ción de nuestra actividad y, sobre todo, la satisfacción de los clientes con quienes tratamos.

El poder del clienteEs de todos sabido que la irrupción de nuevas tecnologías que amplían los canales y el alcance de los mismos, ha tenido un impacto defi nitivo en la forma en que nos relacionamos a nivel personal y profesional. Este nuevo panorama ha provocado un cambio esencial en los equilibrios de poder establecidos que se traduce en ciudadanos y consumidores “em-powered” frente a instituciones y empresas.

Gracias a la facilidad de conexión y acceso a los dispositivos, su voz ha encontrado un camino para hacerse oír e infl uir en las decisiones que les afectan. Así, se explican fenómenos como el auge de plataformas de movilización social y, en el contexto empresarial, la irrupción del cliente centrismo.

Las empresas están aprendiendo que para poder competir en un mer-cado tan cambiante, deben conocer a sus clientes y adelantarse, en la medida de lo posible, a sus necesidades y anhelos. Es el caso de Ama-zon, que recientemente revelaba que ha patentado una solución para, adelantándose al momento del pedido, preparar los envíos basándose en estimaciones y en toda la información que sus propios usuarios les

entregan: wishlists, productos visitados, localización geográfi ca… Están convenci-dos que reducir los tiempos de entrega de sus productos será un valor diferencial en el mercado y apuestan por ello.

O el caso de Spotify, que siguiendo el mismo principio ha estudiado los gustos de sus usuarios en todo el mundo para saber cuándo utilizan la plataforma y qué música les gusta para entrenar. De ese

análisis han extraído valiosa información acerca de hábitos de consumo, por género, por edad y localización, y han diseñado, con la ayuda de la Universidad de Brunel, una training playlist para ayudarte a rendir más en el gimnasio.

Todos estos ejemplos nos sirven para ilustrar hasta qué punto es clave la gestión de la información y los datos que tenemos de nuestros clien-tes. En ese sentido, las empresas de contact center debemos jugar un papel fundamental trasladando a nuestros clientes lo que sus clientes demandan y necesitan.

El papel del contact centerDesde nuestro punto de vista, colocar la experiencia de cliente como eje de nuestros procesos y tratar de satisfacer las expectativas de las personas a las que atendemos supone un cambio de paradigma impor-tante para nuestra industria y a la vez, una gran oportunidad. Debemos ser capaces de evolucionar hacia modelos de gestión más exigentes que nos permitan aportar un mayor valor a nuestros clientes y que ase-guren la entrega de estas experiencias.

No está siendo un camino fácil, sabemos que la experiencia de cliente es un concepto demasiado holístico y que afecta a todas las áreas de las organizaciones para las que trabajamos, y por ello es difícil que nos vean como los expertos en la materia cuando, en muchas ocasiones, somos el último eslabón en una cadena de valor en cuyo diseño apenas participa-mos… Pero el hecho de ser la voz y los oídos de nuestros clientes debería ayudarnos a ser capaces de levantar mejoras aguas arriba para que los procesos de nuestros clientes mejoren considerando la información ex-traída de las interacciones con sus clientes.

En el blog “Despejando la X” compartiremos cómo Transcom está an-dando este camino, cuál es nuestra forma de ver y hacer las cosas para aportarle a nuestros clientes un valor que se traduzca en una mayor satis-facción de sus clientes. También hablaremos de tendencias de negocio y de cómo tratamos de ser un partner fl exible y profesional con el que cre-cer… y lo haremos desde todas las perspectivas posibles. Como se trata de un blog colaborativo cada área de la compañía aportará su propia visión del mercado y de la relación con los clientes, y esperamos que nuestros lectores también nos ayuden dándonos su opinión en cada tema.

Os invitamos a todos a participar con nosotros de esta conversación y esperamos vuestros comentarios y aportaciones.

Isabel Sanchez Lozano,

directora general Transcom Iberia & Latam

Isabel Sánchez Lozano,directora general de Transcom Iberia & Latam.

Un nuevo entorno exige nuevas respuestas. Durante los últi-mos años estamos asistiendo a la consolidación de la “expe-riencia de cliente” como eje de negocio. En un entorno global cada vez más acomodaticio, donde las empresas encuentran cada día mayor difi cultad para diferenciarse en términos de ca-lidad y/o precio, escuchar, conocer, y por supuesto, entusias-mar al cliente, se vuelve cuestión de supervivencia comercial… y nosotros queremos participar activamente en este proceso.

el blog de Transcom

http://blog.transcom.com/es/

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claves de un caso de éxito

Los comerciales que venden los productos por teléfono son el primer contacto que

los potenciales clientes tienen con esta empresa, de ahí la importan-cia de contar con trabajadores no solo motivados, sino también pre-parados y que conozcan a fondo la compañía. “Por la actividad a la que nos dedicamos, la mayor parte de nuestros empleados son comerciales y teleoperadores, los cuales necesitan un plus de moti-vación que les ayude a superarse y a afrontar el día a día, que en esta profesión de cara al público, supo-ne una labor muy compleja. Y una manera de hacerlo es a través de la formación. Así, ponemos al alcan-ce de nuestros empleados la infor-mación y herramientas de las que disponemos para ayudarles a me-jorar. Con ello logramos que sepan desempeñar su trabajo con profe-sionalidad, y conozcan en profun-didad la empresa, los productos, etc. Disponer de un exhaustivo co-nocimiento sobre la empresa, les ayuda a presentarse ante el cliente con mayor seguridad”, comenta Sergio Fernández, consejero dele-gado de Signo editores.

Primeros pasos Cuando un nuevo empleado llega a la compañía se le imparte una completa formación que le sirva para desenvolverse perfectamente en sus funciones. Para trabajar en el servicio de Atención al Cliente, situado en la sede central en Ma-drid, o en alguna de las 22 ofi cinas donde la compañía tiene call cen-

ters locales, se pide un buen tono de voz y don de gentes para saber tratar al cliente.

“Contamos con un planning de formación para que el nuevo em-pleado conozca la empresa desde el momento de su incorporación (la presentación de la misma se hace a través de un vídeo). Poste-riormente, los comerciales están asesorados en todo momento, por un jefe de equipo que permanece a su lado hasta que puedan des-envolverse de manera autónoma”, apuntan desde la compañía.

Respecto a la formación con-tinua, esta consiste en mantener informadas a las ofi cinas comer-ciales de los productos que se van incorporando al catálogo, así como de las modifi caciones que se efectúan en el guión comercial o en el protocolo de ventas.

Pero si la formación ayuda, no lo es todo para que un trabaja-dor pueda realizar sus funciones óptimamente, el plus de la moti-vación, como se señalaba al prin-cipio, es esencial. En este sentido, Signo editores tiene establecidas varias líneas de actuación. Entre ellas destacan las habilitadas para

MOTIVACIÓN Y FORMACIÓN, COMO Aunque no siempre se ponga en práctica en las empresas, es conocido por todos los responsables de Recursos Humanos, que los trabajadores motivados consiguen llegar mucho mejor al cliente y por tanto, ser más productivos. En Signo editores llevan tiempo trabajando en esta línea.

Signo editores

ALGUNOSDATOS DEL CONTACT CENTERSituación geográfi ca de las plataformas: El departamento de Atención al Cliente está centralizado en Madrid. Mientras, los teleoperadores y la red comercial están físicamente en las 22 ofi cinas que la empresa tiene distribuidas por todo el territorio nacional: Rubí y Barberá, (ambas en Barcelona), Mallorca, Tarragona, Zaragoza, Valencia, León, Vigo, A Coruña, Bilbao, Asturias, Cádiz, Se-villa, Badajoz, Málaga, Tenerife, Las Palmas, Sierra de Gredos, Toledo, Albacete y Alicante.

Número total de agentes: 97Media de llamadas: Se realiza una media de

27.268 llamadas mensuales, de las cuales se confi rman (acuden a la visita domiciliaria) una media mensual de 15.647

Turnos de trabajo de los teleoperadores:

4,5 horas (de 10:30 a 16:00 horas, con una hora de descanso).

Turnos de trabajo de los jefes de Sala:

5 horas (de 10:15 a 16:15 horas con, una hora de descanso).

Horario del centro de contacto:De 07:40 a 17:00 horas, de lunes a jueves (el viernes, de 07:40 a 14.30 horas) para prácticamente todas las ofi cinas, salvo Sevilla (de 07:50 a 17:10 horas de lunes a jueves, los viernes hasta las 14:50 ); Valencia (de 07:10 a 16:30 horas de lunes a jueves, y hasta las 14:10 horas los viernes); Alicante (de 7:45 a 16:45, de lunes a viernes). En la sede central el horario es de 07:10 a 16:30 horas, de lunes a jueves, y de 07:10 a 14:10 horas los viernes.

conciliar la vida laboral y la fami-liar. Tienen para ello, establecidas jornadas que abarcan desde las 07:10 hasta las 16:30 horas, de lu-nes a jueves, y hasta las 14:10 horas los viernes (este horario se aplica para la sede central). Asimismo, para potenciar esta conciliación se ha apostado por el teletrabajo. Es un camino que llevan explorando desde hace años y que tienen im-plantado en un área de gestores de cobros telefónicos.

Los mejores en la LigaEn el caso de los teleoperadores, hay establecida una medida para potenciar su motivación que tie-

30%

2009 2010 2011 2012

70%

35%65%

32%

68%

28%

72%

PROPORCIÓN PLANTILLA POR AÑO Y POR SEXO

Hombres

Mujeres

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BASE DE UN TRABAJO BIEN HECHOne bastante buena acogida entre ellos. Se trata de la organización de dos ligas para reconocer su la-bor (la primera abarca de septiem-bre a diciembre, y la segunda, de enero a julio). Los ganadores de las mismas reciben premios, que con-sisten en viajes y productos de pri-meras marcas. “Los criterios para elegir a los ganadores se basan en el esfuerzo y la dedicación. Se tiene en cuenta la profesionalidad con la que se atiende, así como el número de clientes que se consi-gue”, apuntan desde la compañía.

Las categorías se dividen en: Mejor Equipo de Mailing, Mejor Jefe de Sala de Televenta y Mejor Teleoperador de Televenta.

Por otro lado y al margen de las medidas de conciliación, la compañía también tiene estable-cida una jornada anual de outdoor training que se realiza en plena naturaleza, y que potencia las re-laciones personales entre los tra-bajadores, fuera del entorno labo-ral. De momento, es una práctica que se realiza en la sede central de Madrid para todo el personal, incluido el del departamento de Atención al Cliente.

Otra medida instaurada para potenciar la motivación es la pro-moción interna de los empleados de la compañía, incluyendo lógi-

camente a la red comercial. “Los puestos de responsabilidad co-mercial siempre son cubiertos por personal de la propia casa. Es una realidad constatable, que a través de la promoción interna se puede ascender a puestos superiores. De hecho, es el camino seguido por muchos de nuestros directivos. Creemos que es una buena mane-ra de reforzar el compromiso de los empleados con la empresa, les ofrece además seguridad y ayuda a fomentar la autoexigencia”, co-menta Clara Alonso, directora ge-neral de Signo editores.

Apuesta por el clientePero, ¿qué resultados están re-portando todas estas medidas de cara a tener cliente satisfechos y fi delizarlo? Si ya se cuenta con empleados motivados, ¿cuáles son los pasos que se dan para alcanzar esa fi delización también en los clientes?

Una de estas vías consiste en el envío de una carta a todos los clientes dándoles la bienvenida y notifi cándoles los términos de la compra que han efectuado con la compañía. Se les recuerda así mis-mo, que en el número de Atención al Cliente siempre encontrarán profesionales preparados para re-solver personalmente sus dudas.

El nivel de resolución de todas las incidencias y problemas que se puedan plantear es, aproximada-mente, de 72 horas como máximo.

Los agentes lógicamente, están formados para resolver cualquier confl icto que se pudiera dar, un punto esencial que se contempla en la formación inicial. “Además, en esos primeros días, siempre hay una persona responsable detrás para guiarles en el proce-so, hasta que van adquiriendo la destreza sufi ciente para desenvol-verse por ellos mismos”, apuntan desde Signo editores.

En cuanto a la manera en la que se mide el servicio prestado, des-de el departamento de Control de Calidad de la empresa se contacta con el 90% de los clientes que ad-quiere alguna de sus promociones para verifi car telefónicamente que el trato recibido por parte de los profesionales ha sido el correcto y conocer su grado de satisfacción. El pasado año, una media de un 94% de los clientes encuestados manifestó estar satisfecho con el servicio y los productos recibidos en sus domicilios.

“Una de nuestras máximas pre-ocupaciones es la satisfacción de los clientes, tanto con el servicio prestado como con los productos ofrecidos. Por ello, el departamen-

El papel del departamento de Control de CalidadUna de sus funciones es contactar telefónicamente con los clientes para cono-cer su grado de satisfacción, tanto acerca de los produc-tos que han adquirido como del trato recibido. “Cuando se produce una incidencia con algún cliente trabajamos sobre ella hasta conseguir que se resuelva.

De hecho, la mayoría de es-tos clientes, tras atenderles y proporcionarles una solu-ción, quedan satisfechos”, comentan desde el citado departamento. Desde la Dirección de la compañía se mantiene un constante contacto con dicho departamento para conocer las experiencias

que transmiten los consumi-dores respecto al servicio ofrecido. Otra de sus funciones tam-bién es incidir en la gestión de las ofi cinas comerciales que la compañía tiene dis-tribuidas por todo el país, para conocer las posibles in-cidencia que surjan y poder actuar de manera inmediata.

El minucioso control de los datos del cliente, para evitar que se produzca algún fallo administrativo al formalizar el proceso de ad-quisición de los productos, es otro de los cometidos de este departamento. “Desde Signo editores apostamos por ofrecer un servicio de calidad a nuestros clientes,

tanto en los productos que ofrecemos como en el trato recibido”, comenta la directora general, Clara Alonso, quien añade: “Este departamento juega un papel muy importante en la búsqueda de esta calidad, pues nos permite conocer la satisfacción de los clientes”, señala Clara Alonso.

to de Atención al Cliente reporta semanalmente a la Dirección de la compañía un resumen del esta-do de las llamadas entrantes y su resolución”, apunta Clara Alonso. Recuerda además, que en Signo editores no hay agentes multifun-ción, cada persona está especiali-zada en un puesto concreto. “De ahí el éxito en la satisfacción de los clientes; ya que cada profesional domina perfectamente su área de trabajo”, puntualiza.

Con este planteamiento de tra-bajo, apostando por la motivación y la formación de sus trabaja-dores, la compañía busca seguir avanzando en desarrollos que le permitan atender la demanda de los consumidores (para ello se elaboran estudios de mercado periódicamente). “Entre nuestros objetivos se encuentra la expan-sión de ofi cinas para poder llegar a todos los puntos geográfi cos del país y la implantación de nuevas herramientas tecnológicas para adaptarnos a los cambios de la sociedad. Un ejemplo reciente ha sido la sustitución de los catálogos de productos por tabletas que lle-van los comerciales a los hogares, para presentar a través de vídeos nuestros productos”, comenta Ser-gio Fernández.

Manuela Vázquez

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Roberto Oliver: Ofrecemos un proyecto con-junto de ahorro e innovación tecnológica para el contact center. Por un lado, ayudamos a sus responsables a ahorrar costes en sus platafor-mas de llamadas y en su software de atención al cliente; y por otro lado, hacemos más funcio-nales sus soluciones, depurando errores, am-pliando multicanalidad y aprovechando todas sus soluciones actuales válidas, integrándolas con nuevas soluciones tecnológicas de valor añadido. En síntesis, mejoramos las soluciones del centro de contacto reduciendo sus costes, valores que normalmente van inversamente re-lacionados.

Relación Cliente + Call Center Mag: ¿Cómo ve la futura evolución tecnológica de los con-

tact centers y cómo será la colaboración de VOZ.COM en tal evolución?

Roberto Oliver: Desafortunadamente, la actual crisis econó-mica, está haciendo que la evolución tec-nológica en líneas ge-nerales en los centros de contacto sea cla-ramente más lenta de lo que fuera deseable por evolución natural,

pero afortunadamente, hay indicadores y seña-les reales de que se está intentando retomar con fuerza esos avances e innovaciones tecnológi-cas. Por un lado, nuestra misión no solo es ayu-dar al sector a evolucionar, sino que también es importante demostrar y convencer de que se puede evolucionar y mejorar procesos aho-rrando costes. Nuestros departamentos de in-

en 800 pa

labras

geniería y desarrollo que tienen para nosotros una importancia y un peso capitales en la em-presa, están desarrollando constantemente en colaboración con expertos en centros de con-tacto, soluciones reales adaptadas a las nuevas necesidades del sector. Pensamos que esta in-novación desarrollada escuchando al cliente es la clave de que el producto sea funcional y tan bien valorado por nuestros clientes.

Relación Cliente + Call Center Mag: ¿Cuáles son los objetivos a corto y medio plazo?

Roberto Oliver: Somos ambiciosos, nuestra continua inversión en investigación y desarro-llo, unido al estudio continuo de las necesida-des del sector, así como a las valoraciones que hacen de nosotros nuestros clientes y el estudio de las proyecciones de implementación, nos llevan a buscar el objetivo de convertirnos en la empresa española de referencia en el sector del contact center. No queremos ser un proveedor más, queremos ser el socio tecnológico global y principal de este sector en España. Es un ob-jetivo efectivamente muy ambicioso, pero que pensamos está al alcance de nuestras posibili-dades. Nuestra principal meta sigue siendo ha-cer reales las frases publicitarias de los demás. En cada persona de nuestro equipo hay pasión por lo que hace, queremos seguir siendo felices con lo que hacemos y satisfacer con ello a nues-tros clientes.

“No queremos ser un proveedor tec-nológico más, sino el socio global prin-cipal de los contact centers en España”

ROBERTO OLIVER, director de Producto de VOZ.COM

RCCCM

> Relación Cliente + Call Cen-ter Mag: ¿Dónde está poniendo el foco la com-pañía en estos momentos?

Roberto Oliver: A fecha de hoy, en España solo un 10% de los centros de contacto cuentan con nuestros servicios, una cifra todavía bastan-te distante de objetivos reales que manejamos. Sin embargo, ya es una cifra muy importante, que además, se va incrementando de forma constante día tras día. Pero lo que es realmente signifi cativo es que se trata de un cliente total-mente fi delizado.

Actualmente, estamos implementando un sis-tema pionero para que cualquier contact center tenga la posibilidad de atender sus llamadas en tiempo real en más de 30 idiomas diferentes a un bajo coste. Esta solución implementada en el con-tact center, ampliará de forma exponencial sus capacidades de aten-ción y les dotará de una polivalencia y unas funcionalidades de las que no pueden dispo-ner ahora. Les permi-tirá optar a un mayor mercado potencial de clientes.

Asimismo, esta-mos implementando nuestra solución glo-bal Smartcenter en la nube, que está marcando un antes y un después en la tipología y metodología del software para el centro de contacto.

Relación Cliente + Call Center Mag: ¿Cómo se combina en esta oferta de VOZ.COM a los centros de contacto el ahorro de costes y la in-novación tecnológica?

Hablamos con Roberto Oliver, director de Producto de VOZ.COM para que nos cuente las

últimas novedades de la compañía, su posicionamiento en el mercado y sus objetivos a corto y medio plazo.

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qué está pasando

Nuestras formaciones pro-porcionan el complemen-to perfecto para lograr

el éxito en las relaciones de las compañías con sus clientes, así como en sus estrategias de mar-keting”, apunta Mónica Andrés, responsable de la formación en abierto de IFAES.

Además de conocer la actua-lidad y necesidades reales de los profesionales que trabajan en este sector, cuentan con formadores de contrastada experiencia. Los cur-sos son eminentemente prácticos y con muchas dinámicas de gru-po. “Las fantásticas valoraciones obtenidas en cursos pasados nos

hace sentirnos realmente satisfe-chos y orgullosos; especialmen-te cuando al fi nalizar el curso te dicen que con lo aprendido en él resulta mucho más fácil y sencillo alcanzar los objetivos a cumplir”, señala Mónica Andrés. Y a este tipo de formaciones hay que aña-dir otras más transversales, orien-

tadas a mejorar las habilidades personales y profesionales, como por ejemplo: Hablar en público, Oratoria para tímidos o Motivar a tu equipo. Son también formacio-nes con un alto componente prác-tico. Cabe recordar que todas las formaciones se pueden impartir in house si así se requiere.

Un dato relevante que se desprende de la encuesta realizada para elaborar la infografía, aunque esta recoja solo opiniones de clientes estadounidenses, es que el 80% de los participantes en

ella cree que las compañías deben hacer grandes cambios en la forma en la que ofrecen atención a sus clientes. Asimismo, un 91% señala que una vez empezada una conversación con un operador de un centro de atención al cliente, debería existir la posibilidad de retomar la conversa-ción en el punto en el que se dejó en caso de que se tenga que seguir esta en otro contacto. Y un dato realmente preocupante es que el 61% de los encuestados, nunca ha conseguido cambiar con éxito de un canal a otro y por tanto, tener una experiencia de atención gratifi cante.

Cursos de IFAES

Estrategias

Para los responsables de IFAES, el binomio del enunciado que resalta el titular superior, es el re-sultado de unir su experiencia de más de 15 años como organización dedicada a la formación, y su know-how en la industria de la atención al cliente y los contact centers. Sin olvidar de sumar a todo ello, lo que supone contar con un evento anual y consolidado en el sector.

Aspect ha publicado una infografía en la que destaca la problemática a la que se enfrentan hoy en día los clientes en un entorno que no es multicanal y mucho menos, omnicanal.

FORMACIÓN +

RELACIÓN CLIENTE =

ÉXITO GARANTIZADO

EL RETO DE UN SERVICIO DE ATENCIÓN OMNICANAL

3838

qué está pasando

Tal vez estés mirando en este momento tus indicadores de resultados del equi-po, y están alejados del objetivo. De-pendiendo del “gap” que exista puede ser que tu emocionalidad (ira, enfado, tristeza, alegría) hasta se haya dispara-do y en este punto, puede que lo que ocurra sea: bloqueo, parálisis, relax, huir, reunión urgente, email para “poner las pilas” a los más descolgados…

Y CHICOTE ENTRÓ EN TU CONTACT CENTER…

eCUSTOMER

Ante una situación como la planteada arriba te de-cimos: “por favor, deja de

mirar el resultado”. Sí… has leído bien… ¡deja de mirar el resultado!

Y seguimos diciéndote: “por favor, ¡detente en lo que estás ha-ciendo para conseguirlo! Sí… has leído bien… ¡detente en lo que estás haciendo para conseguirlo! Focalízate en las ACCIONES que te conducen o llevan al equipo a este resultado que estás mirando!!

¿Quieres alguna pista sobre esas acciones?

Te damos algunas, por ejemplo:● Recopilar las oportunidades

de mejora, identifi car las fortale-zas del equipo. En defi nitiva, pre-gúntate cómo monitorizas.

● Calar e impactar en nuestros equipos, en cada persona, ¿les fe-licitamos y reforzamos?

● Dar un feedback riguroso, cargado al tiempo de empatía y preocupación por la persona.

¿Cuidamos verdaderamente esos momentos de encuentro persona a persona?

● Adecuar nuestro liderazgo a las personas y a las situaciones.

● Disponer de la información necesaria para entender cuál es la situación y evolución del equipo y de cada persona, con la frecuencia adecuada y en el formato preciso.

● Establecer objetivos, comuni-carlos con las explicaciones ade-cuadas y a tiempo.

Es evidente que siempre hay al-gunos aspectos a mejorar y traba-jar, ¿verdad?

Por eso, pon EXIGENCIA sobre las ACCIONES, nunca sobre el resultado. (O lo que es lo mismo, siempre hacia adelante, focaliza-dos en las palancas que van a ge-nerar los resultados).

CHICOTE en su programa “Pe-sadilla en la Cocina”, nos inspiró a la hora de preparar nuestra po-nencia hace unos meses en Expo

¿Qué es EIDesarrollo y cómo surge?Ladislao Rico: Escuela Internacional de Desarrollo (EIDesarrollo) es una pasión, es un sueño cumplido.Cuando estábamos gestionando organizaciones y liderando equipos, siempre nos pareció crucial el desarrollo profesional de nuestros colaboradores en dos áreas estraté-gicas: el Management en la línea de

los mandos intermedios y las ventas.Al mismo tiempo veíamos como muchas de las acciones formativas que llevábamos a cabo, se diluían en el tiempo porque les faltaba un componente de impacto personal, método y puesta en práctica.Esta visión compartida por un grupo de profesionales amigos, unida al conocimiento acumulado y a la pasión que sentíamos por la persona, el cliente, la tecnología, el mundo contact center en defi nitiva, nos unió para crear EID, dentro de eCUSTOMER GRUPO.

¿Cómo se está llevando a cabo este proyecto?Ladislao Rico: Fruto de nuestra experiencia hemos desarrollado una metodología propia en la Escuela, esta metodología da forma a dos programas troncales:

■ Liderazgo en Mandos Intermedios Contact Center.

■ Escuela de Venta Contact Center.

Son programas que se desarrollan a lo largo de varios meses, con periodos de puesta en práctica, que

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LADISLAO RICO es socio director de Escuela Internacional de Desarrollo, perteneciente a eCUSTOMER.

Ladislao Rico, socio director de Escuela Internacional de Desarrollo

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Fruto de nuestra experiencia hemos desarrollado una metodología propia

Relación Cliente + Call Center, or-ganizado por IFAES .

¿Alta cocina aquí?Y ahora te estarás preguntando:

¿Qué pinta Chicote en nuestro contact center? Pues más de lo que nos imaginamos... por que...

● Focaliza en las acciones, no en los resultados... No mira para atrás, solo hacia adelante y en los medios y herramientas para cam-biar los resultados.

● Entra sin ideas previas, y sin auto-barreras... lo quiere todo, no se conforma.

● Primero pregunta, observa y escucha...

● Identifi ca a los que son líderes naturales.

● Muestra la excelencia con el ejemplo, y comparte el conoci-miento.

● Adapta su liderazgo a cada si-tuación y a las personas.

● Busca el contacto directo, in-

cluso fuera del ambiente del traba-jo, para impactar en las emociones

● Hace del triunfo un éxito del equipo.

● Refuerza con la felicitación y el reconocimiento.

Por eso nos gusta Chicote como fuente de debate, contraste y re-fl exión (incluyendo aspectos muy opinables y polémicos).

En YouTube encontrarás fácil-mente secuencias de diferentes capítulos. Prueba a buscar puntos de conexión e inspiración (tam-bién en aspectos o enfoques que consideres que no son acertados y conviene vigilar).

Porque insistimos: “Exigencia sobre las acciones, nunca sobre el resultado”.

son una de las claves del éxito. Trabaja-mos desde diferentes dinámicas: sesiones formativas, coaching grupal, coaching individual, shadowing, tutelaje en platafor-ma, talleres.

¿Qué hace diferente a EID del resto de iniciativas formativas?De forma sintética… yo diría que nuestra experiencia. Venimos de “estar ahí”, de hacerlo, de vivir las mismas situaciones y retos que viven nuestros clientes, que viven los equipos a los que formamos y desarrollamos.Esto se traduce además en método, nues-

tro objetivo es conseguir: ■ Aprender haciendo ...........Práctico.■ Disfrutar aprendiendo ...... Divertido. ■ Despertar siempre ganas de seguir aprendiendo ...... Motivador.■ Componente de sorpresas ...................... Diferente.

Esto es lo que nos ilusiona, esto es lo que nos apasiona, ayudar a nuestras empre-sas cliente a desarrollar a sus equipos, a desarrollar a cada persona. Pasión por la persona, pasión por su desarrollo, pasión por el mundo contact center, siempre desde la experiencia.

40

Actualmente, la compañía cuenta con 370 opera-dores, de los que 70 desempeñan su actividad en la modalidad de teletrabajo; el resto se reparte entre las plataformas de Tres Cantos y Alcorcón, ambas en la comunidad de Madrid. La mayoría de estas imágenes pertenecen a la primera, abierta en 2001.

en imágenes

DIVISIÓN DEL TRABAJOEl negocio principal de Asitur se concentra en asistencia en carretera y en el hogar (multirries-go). Además, se llevan trabajos relacionados con autos (atención a partes de coches, de lunas, etc.) y otros servicios satélites (decesos, líneas médicas, líneas jurídicas…). En la imagen, Olvido López, responsable de Planifi cación & Procesos, junto a los logos de las compañías a las que Asitur presta servicio. Desde que en 2007 recibiera el galardón CRC Oro al Mejor Call Center, la compañía no ha parado de cose-char reconocimientos, el último como el Mejor Servicio Atención al Cliente 2014.

Conocemos el contact

PLATAFORMA DE ASISTENCIA EN CARRETERACuando un operador entra a trabajar en la platafor-ma de Asistencia en Carretera, se dedica a atender las llamadas más básicas hasta que adquiere la su-fi ciente experiencia como para gestionar toda una incidencia. La persona que entra en esta plataforma por primera vez, recibe una formación básica de una semana, haciendo hincapié en el conocimiento del producto y en la excelencia telefónica. A medi-da que va teniendo experiencia en esas llamadas de primer nivel, pasa a gestionar todo el proceso que lleva implícita una incidencia. En estos momentos iniciales el papel del supervisor es esencial.

NUEVOS AIRESAsitur ha remodelado recientemente su

imagen corporativa, y su pagina web que ahora es más moderna e intuitiva. Asimismo, la compañía

está trabajando en una intranet que servirá de gestor documental y como apoyo para mejorar la comunicación

interna (permitirá publicar noticias, subir documentación a la nube desde todos los departamentos, participar en foros, crear

grupos de trabajo, etc.).En la imagen, el equipo directivo. De izquierda a derecha:

Susana Vázquez, directora de Operaciones; Esteban Ribort, director de la red de Proveedores; Alberto Bravo, director

general; Jesús Manzanares de la Torre, director de Recursos Humanos; Javier García, director de Informática; Cristina Ramos, directora de Ad-

ministración y Finanzas y Javier García, director de Informática.

TIEMPO DE RECICLAJE

La compañía cuenta con un depar-tamento dedicado a la formación de re-

ciclaje (la inicial está externalizada). En la formación continua que se les da a los ope-radores se incluye, además de la directa de cada coordinador, la específi ca para mejorar en aspectos concretos. En estos casos, se

organizan grupos reducidos de dos o tres personas para que las sesiones

sean más productivas.

INFOPUSH ASISTENCIA, UNA

APP DE ÉXITOEs un servicio inteligente de ayuda en ca-

rreta, con un porcentaje del 98,9% de acep-tación entre los asegurados, de ahí que haya sido premiada. Informa en tiempo real de la posición de la grúa, de servicios próximos (gasolineras,

talleres, cajeros, etc.), cuenta con geolocalización, y ofrece reco-

mendaciones importantes de seguridad vial.

41

. Las

center de por dentro

TRABAJADORES MOTIVADOS

Los concursos y premios, como el de Me-jor Operador del Mes, son parte importante

de la política de Recursos Humanos para moti-var a los operadores. Uno de los últimos concursos

puesto en marcha, y con bastante buena acogida, ha sido el Premio a la Mejor Idea. Se trataba de ele-gir aquella idea que fuera a reportar un benefi cio económico para la organización y/o una mejora

en la productividad. Son iniciativas con las que se pretende involucrar a los trabajadores

en la marcha de la compañía. En la imagen, agentes de la pla-

taforma de Alcorcón.

EL APOYO DE LA TECNOLOGÍA

Las soluciones de telefonía que se utili-zan son de Avaya. Los operadores trabajan además con un CRM de elaboración interna

adaptado a las necesidades propias del negocio. Así, se han desarrollado todos los elementos periféricos que están alrededor del corazón de la tecnología base (gestión

de siniestro, verifi cación de las pólizas, etc.), y los sistemas de comunicación

con el asegurado y con la red de reparadores.

CONCIENCIA VERDELa preocupación por el cuidado del medio ambiente está presente en las políticas que se potencian desde la empresa. Así, por ejemplo, se cuenta con un lugar para guardar el material desechable que se puede reciclar como el papel, los tóneres de las impresoras, o el cartón. Este interés en potenciar políticas medioambientales queda también patente en la organización todos los años de una excursión con las familias de los trabaja-dores para ir a plantar árboles, una inicia-tiva que tiene muy buena acogida.

GESTIÓN DE LOS SEGUROS DEL HOGAR

Las personas que trabajan en el contact center de Asitur cuentan con experiencia en seguros y en atención telefónica. En la plataforma de Multirries-go, el trabajo está dividido entre operadores de primer y segundo nivel. Estos se encargan de toda la gestión planteada por la empresa cliente (con-trol de todo el proceso que implica una incidencia desde su apertura a su cierre, teniendo en cuenta que los reparadores implicados cumplan los plazos estipulados, y se eviten reclamaciones).

EL ÉXITO DEL TELETRABAJO

Los 70 operadores en modalidad at home tienen horarios de entre cuatro y cinco horas al

día, y uno a la semana deben pasar por las ofi cinas de Asitur. De esta manera, reciben el feedback direc-

to de sus coordinadores y no pierden el contacto con sus compañeros. Los responsables de cada operador hacen un seguimiento muy directo de sus resultados. La iniciativa se comenzó con un grupo pequeño de operadores expertos y desde el primer momento

fue un éxito, tanto por su aceptación como por su productividad. Desde la compañía reco-

nocen que es una excelente vía para compatibilizar la vida laboral

y familiar.

ENTRE FACTURAS

Una imagen del departa-mento de Facturación

de la plataforma de Tres Cantos.

ERGONOMÍATanto la plataforma de Tres Cantos como la de Alcor-cón son luminosas y se ha prescindido de paneles sepa-radores entre los puestos de trabajo.Las medidas de las mesas de trabajo, son de 140 x 80 centímetros, por encima de la media exigida.

42

conectando con...

“QUE LOS CLIENTES NOS RECOMIENDEN ES LA MEJOR GARANTÍA DE RETORNO”

Estamos ante una compañía relativamente joven, ya que solo lleva en el mercado des-

de el año 2004, momento en el que su fundador, Fernando Rivas, detec-ta una clara necesidad en personas que demandaban alojamientos que conjugaran una relación calidad/precio óptima en el segmento de los hoteles económicos. El concepto de negocio se basa en eliminar todos aquellos servicios superfl uos que el cliente no necesite, concentrán-dose en ofrecer los esenciales con la máxima calidad (atención excelen-

te las 24 horas, habitación amplia y climatizada, limpieza inmaculada, cama cómoda, buena ducha, wifi potente y desayuno completo). La idea es que el cliente pague justo por lo que recibe, ni más ni menos.

Relación Cliente + Call Center Mag: Ofertar servicios gratuitos como el parking, un café, wifi , etc., parecen reclamos que entran en la fi losofía del hotel para captar y fi -delizar clientes, pero al margen de estas puntualizaciones, ¿qué políti-ca de captación y fi delización está

realizando la compañía?,y ¿cómo se combinan ambas?

Jairo González: Estar comunicados es un derecho y no un privilegio, por eso ofrecemos wifi gratis de alta velocidad. En las ubicaciones don-de estamos, el cliente suele llegar en coche. En estos casos el parking no tiene coste para Sidorme (más allá de la amortización de la cons-trucción), por eso lo incluimos en el precio. Respecto al café, al eliminar el servicio de cafetería en nuestros hoteles hemos conseguido un aho-

rro importante de costes que he-mos decidido ofrecérselo al cliente. En Sidorme el cliente se tiene que servir él mismo el café, pero a cam-bio, lo consigue sin ningún coste. Y sinceramente, es algo que a los clientes les encanta.

Por otro lado, la recepción de los hoteles está abierta 24 horas. Desde estos mostradores se atien-de además, la línea telefónica y la cuenta de Twitter de cada hotel. Y lógicamente, hacemos un hincapié especial en la atención presencial, cuidando mucho los detalles

JAIRO GONZÁLEZ MONJE, CEO de Sidorme HotelsJairo González, CEO de Sidorme Hotels en la calle Fuencarral (Madrid), donde se abrirá en junio de este año el primer hotel Sidor-me urbano. A esta hay que sumar la reciente apertura de otro establecimiento en febrero pasado en la esta-ción de tren de Viladecans, muy cerca del aeropuerto de Barcelona. Además de estos hoteles, Sidorme tiene otros siete más.

Los responsables de esta cadena hotelera la presentan como la primera que sabe combinar realmente la calidad y el precio (Quality Low Cost o calidad a precios imbatibles). En esta entrevista, Jairo González, CEO de esta cadena hotelera, nos va a contar en qué consiste esta fórmula que les está llevando por el camino del éxito. Destaca que por sus esta-blecimientos ya han pasado más de un millón de clientes satisfechos.

▲

44

para que los clientes se sientan realmente cómodos. Un ejemplo de ello es que pueden elegir el tipo de almohada que prefi eran. En el caso de los jóvenes, si nos presentan su Carnet Joven, les damos el desayu-no gratis.

Nuestra política de captación y retención se basa en volcarnos en superar las expectativas de las per-sonas que se alojan en cualquiera de nuestros hoteles. La experien-cia nos dice que un cliente satisfe-cho vuelve a alojarse con nosotros siempre que tiene ocasión. En ese sentido, nuestra relación calidad/precio no tiene competencia en el mercado.

Que los clientes nos recomien-den supone para nosotros la mayor alegría y la mejor garantía de retor-no. Es nuestra mejor receta de cap-tación y retención.

Los hoteles con los que contamos gozan de muy buena reputación online. En la totalidad de los ran-kings de opinión, las valoraciones medias para toda la cadena están por encima del 8 sobre 10.

RC+CCMag: Puede decirse que estamos hablando de un tipo de negocio pensado para el consumi-dor de hoy, que no renuncia a la calidad de un buen servicio pero a bajo precio, si puede ser. Pero esto en algunos negocios es complicado,

¿qué elementos cuida Sidorme para que la combinación sea perfecta, tratando de que no se disparen los costes?Jairo González: Para nosotros la prioridad son las personas, la expe-riencia de nuestros clientes. Ajustar el coste al servicio que se va a reci-bir no implica renunciar a la cali-dad del mismo.

En Sidorme tenemos un equi-po fantástico que lo hace posible: gente joven, preparada, con una calidad excepcional, que cree en

el proyecto y que son realmente quienes cuidan del bienestar de los clientes y están pendientes de todo lo que puedan necesitar.

La mayoría de nuestros clientes cuando llegan ya nos conocen a través de referencias o directamen-te a través de Internet. Se trata de gente que sabe lo que busca y que quiere gastar su dinero de forma inteligente. Recibimos personas de todo tipo: directivos, técnicos, comerciales, viajeros, familias con

conectando con...Benefi cios de la Comunidad SidormeLa cadena cuenta con un programa de fi delización, materializado en la Tarjeta de Fidelización Privilegios (con la que cada 10 noches acumuladas permite dormir una gratis), y en el Programa Corporate para las empresas, que les da acceso, entre otras ventajas, el uso de las salas de reuniones.A ello hay que sumar los benefi cios que pueden aportar las diversas iniciati-vas de networking de la cadena. “Tratamos de mimar al máximo a nues-tra Comunidad Sidorme, tanto a los que están suscritos a nuestro servicio de newsletter, como a los seguidores que tenemos en las redes sociales, cada vez más activas y siempre en continuo crecimiento”, comenta Jairo González, CEO de Sidorme Hotels.“Mantenemos de forma constante una escucha activa a todo lo que se dice, son nuestros mejores críticos y sus comentarios nos ayudan a mejorar. Nuestros clientes y followers son, además, los primeros be-nefi ciarios de nuestras ofertas, ya que todas nuestras campañas las lanzamos únicamente a través de internet”, concluye.

Algo más sobre este concepto Quality Low Cost Hotels

Detrás de la marca comercial Sidorme Hotels se encuentra el grupo hotelero Hotels Bisnet, que desarrolla el concepto que se defi ne como Quality Low Cost Hotels. Su modelo de negocio se basa en ofrecer ho-teles con un coste de inversión muy ajustado, tanto por di-mensiones como por acabados, pero con un diseño cuidado y moderno. Toda la construcción está pensada para generar muy poco mantenimiento, con con-sumo energético muy bajo que se consigue al estar dotados de un nivel de aislamiento térmico superior a lo habitual. Los hote-les Sidorme no disponen de res-taurante y sólo se da servicio de desayuno. La suma de estas característica, señalan desde la compañía, “coloca a los Ho-teles Sidorme en una posición competitiva inmejorable”. “Lo avalan los más de 1.000.000 de clientes satisfechos que se han alojado con nosotros”, añaden.

“Un cliente satisfecho vuelve a alojarse con nosotros siempre que tiene ocasión”

niños, turistas, parejas, deportistas, empresarios…

RC+CCMag: En esta estructura de servicio al cliente, ¿cómo se orga-niza la atención telefónica que se le presta desde la compañía?Jairo González: La atención telefó-nica está gestionada directamente por las recepciones de los hoteles. Para aquellos clientes que no dis-pongan del número directo del ho-tel, tenemos habilitado el número 902 023 120 donde con un sistema

automático discrimina-mos cada llamada y la reenviamos al hotel que busca el cliente.

RC+CCMag: Una de las grandes apuestas de la cadena es su estrategia online, ¿cuál es la que si-gue en las redes sociales

en las que está presente?Jairo González: Son canales de co-municación que tenemos siempre abiertos. Practicamos la escucha activa, nos presentamos y ofrece-mos nuestros servicios a aquellos que buscan un hotel de nuestras características. Procuramos resol-ver las dudas en tiempo real.

Las redes sociales también nos sirven como herramienta de ins-piración a las personas que nos si-guen para sus futuras escapadas, y

por supuesto, intentando que nos elijan como su hotel de referencia. Todas nuestras ofertas y campañas las lanzamos únicamente a través de Internet, con lo que nuestros seguidores pueden encontrar ver-daderas oportunidades de forma recurrente.

El uso que hacemos de cada ca-nal es diferente y no tenemos los mismos followers en todos. Pode-mos decir que en los canales so-ciales de Sidorme tenemos abiertas dos líneas de comunicación. Por un lado están los canales que podemos llamar “corporativos” que son los principales. Por otro lado, se sitúan los canales propios de cada hotel, que se gestionan desde la recep-ción del establecimiento. En este momento todos nuestros hoteles tienen su propia cuenta de Twitter y su página en G+. El objetivo de nuestra presencia en redes sociales lo tenemos claro: nuestros hoteles tienen que ser auténticos hoteles sociales.

Manuela Vázquez

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Son muchos los comentarios que últimamente se escuchan sobre la necesidad de que las empresas implanten una estrategia de atención a sus clientes no solo coherente y similar a través de todos sus canales, sino que además sea una atención que implique la interconexión de dichos canales. De esta manera, el usuario podrá utilizar el canal que más le convenga en cada momento.

Atención al cliente multicanal Estrategias a seguir

Para profundizar en el tema contamos con las opiniones de Susana Cavero. Business

Consulting Manager. Datapoint Europe y de José María Galdona, director de Ingeniería de Preventa en Avaya, para España y Portugal.

● ¿Cuál es la principal diferen-cia entre una atención al cliente multicanal y una omnicanal?

“La consistencia de la experien-cia del cliente con la marca. En el entorno actual de desarrollo tec-

nológico, el modelo de atención al cliente debe basarse en una estrategia que desarrolle la experiencia de cliente sin fi -suras a través de los canales que pone a disposición la marca e independientemente del dispositivo que utilice el cliente: omnicanalidad. Esto va más allá de dar la capacidad al clien-te de contactar a través de diferentes canales: multicanali-dad. El objetivo en una estrategia omnicanal es asegurar que la experiencia es consistente en todos los puntos de contacto que forman las interacciones con el cliente. La consistencia entendida como: adaptación al contexto (momento y lugar donde se realiza la interacción), coherencia y actualización de la información, tanto sobre el cliente, como hacia el clien-te y una oferta completa en todos los canales.

Hay que estar preparado para lo que esperan los clientes: poder comenzar una interacción en un canal y completarla en otro, sin tener que reiniciar la conversación, independien-temente del dispositivo utilizado y sin perder el contexto”.

(Susana Cavero, Business Consultin Manager Datapoint Europe)

“En los últimos años Internet ha cambiado el escenario para consumidores y empresas. Hemos podido observar el crecimiento de soluciones de autoservicio, de las redes so-ciales, de la movilidad, toda una serie de nuevos canales de interacción que se han unido a los ya existentes. El problema es que muchas compañías se están acercando a esta realidad de una forma desordenada.

La omnicanalidad es un concepto que se ha acuñado re-cientemente para defi nir una forma de atención al cliente única, independientemente del canal utilizado. Se intenta transmitir la idea de la no existencia de silos o separaciones entre la información obtenida por uno u otro canal, sino que es una, independientemente del medio utilizado para obte-nerse o para distribuirse. Los clientes esperan que la infor-mación que han facilitado por un canal, esté disponible en otro. Todo ello de manera natural y cómoda”.

(José María Galdona, director Ingeniería Preventa Avaya, España y Portugal)

● ¿Qué opina de las estrategias de multicanalidad enfo-cadas a llevar al usuario hacia el canal más barato ofrecien-do una pobre experiencia, frente a una estrategia en la cual los clientes controlan los canales que mejor les convenga utilizar en cada momento?

“Cada estrategia tiene un motivo y un objetivo, sin cono-cer estos, una pobre experiencia de cliente no augura un crecimiento en ese canal. Por otro lado, hay informes en el mercado que ya constatan un mejor comportamiento de los indicadores de retención, media de margen por cliente y va-lor del cliente, en aquellas empresas que han desarrollado una estrategia omnicanal frente a las que no la han puesto en marcha. Véase, por ejemplo, una mayor retención de cliente de un 6,5% en empresas con estrategia omnicanal imple-mentada, frente a un 3,4% en las que no. En el resto de pará-metros: media del margen por cliente: 6,1% vs 1,0% y sobre el valor del cliente (CLV): 3,4% frente a un -0,7%.

Está claro que la implantación de una estrategia omnica-nal va a suponer mayores retornos ya que estamos desarro-

Susana Cavero

el debate está servido

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versus omnicanalllando en su plenitud el ‘customer centric’, estamos dando el poder al cliente.

(Susana Cavero)

“El cliente sabe y espera que la empresa con la que esté dialogando le ofrezca una experiencia única, y claro, una ex-periencia que sea positiva. Un estudio de Avaya, hecho pú-blico el pasado mes de junio de 2013 (Avaya Customer Effort Impact) mostraba que más del 80% de los clientes están dis-puestos a seguir haciendo negocios con una compañía que les ofrece una buena experiencia, y un 66% está dispuesto a dejar de comprar o tener actividad con una empresa que les dé una mala experiencia. Cualquier empresa que no entien-da este mensaje está abocada al fracaso”.

(José María Galdona)

● La omnicanalidad pretende que el shopper pase de un canal a otro sin apenas notarlo. Se podría decir, que la om-nicanalidad viene solicitada por el consumidor, cada día más acostumbrado a usar canales digitales, y que las mar-cas que no la incluyan en su estrategia perderán clientes?

“Con una estrategia omnicanal estamos dando el poder al cliente. Esto puede dar miedo, pero a los datos me remito, es rentable y a medio plazo, imprescindible, no se puede parar.

Solo hay que mirarse uno mismo y comprobar que aunque no seamos nativos digitales nuestros hábitos han cambiado rápidamente en los últimos años con el enorme desarrollo de los dispositivos móviles, y esto a su vez ha impactado en nuestras expectativas y manera de relacionarnos con las marcas.

Donde queramos, cuando queramos, como queramos… el desarrollo de los canales digitales nos permite conocer, comparar y decidir nuestra compra, en tiempo real. Este sen-timiento de ‘libertad’, nos gusta y lo trasladamos a todos los canales haciendo engordar las expectativas en todos ellos; y es aquí, donde queremos una atención sin fi suras y consis-tente en todos los canales, que no limite o difi culte nuestra ‘libertad’. El que más cerca este del cliente y sus expectativas, mejores resultados logrará”.

(Susana Cavero)

“El cliente espera que el cambio de un canal a otro sea algo sencillo, pero la realidad que perciben es otra. En un estu-dio que realizamos en Avaya el año pasado, sólo el 17% de los entrevistados afi rmaban percibir que las organizaciones y empresas se habían esforzado en facilitar el cambio entre canales.

A eso hay que añadir que las preferencias de los clientes por un medio u otro para interactuar con las empresas se han diluido. Actualmente, los clientes escogen un medio u otro según el motivo que tengan para contactar. No es lo mismo hacer una búsqueda de información, preguntar por facturas o contratos, buscar ayuda, consejo o reclamar.

Pero sea cual sea el canal, el cliente espera recibir un nivel de servicio adecuado y las empresas deben estar preparadas para ello. Un buen ejemplo lo tenemos en el uso de las redes sociales por las empresas. Las empresas se han lanzado a las redes sociales muchas veces sin estrategia, sin conocimien-to, sin recursos. Facebook es un buen ejemplo. Tener una pá-gina de empresa en Facebook es una cosa y tener un canal de atención al cliente en Facebook es otra cosa muy distinta. Tener una página es tener un escaparate, un lugar para ha-blar, para recomendar, para la promoción, la conexión con el cliente”.

(José María Galdona)

José Mª Galdona

Fuente: Informe de Avaya y BT “The Autonomus Customer 2013”

Cambio en el uso de los canales utilizados por los consumidores para contactar con las organizaciones

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la visión de un bloguero

EL EQUIPO PERFECTO PARA SU CENTRO DE CONTACTO

Probablemente se pregunten, ¿qué tiene que ver George Clooney & company con un

centro de contacto? ¡Tranquilos!, no he sido desfi gurado por el espíritu de An-tonio Gasset. La respuesta que tienen en mente es correcta: nada.

Una de las pruebas de fuego más apasionantes para todo profesional de operaciones en contact centers es la im-plementación de un nuevo proyecto de ventas, atención al cliente o BPO.

Tabula rasa. Partir de ceroEste proceso, que se asemeja a la de-construcción ordenada de un cubo, contempla cuatro aristas básicas: co-mercial, procedimental, tecnológica y humana. Es esta última, objeto habi-tual de sesudos estudios de consulto-ría, la que –probablemente como con-secuencia de lo anterior– resulta más difusa en su control y análisis.

Soderbergh nos muestra el recluta-miento de un equipo multidisciplinar bajo un estricto criterio técnico. Esta óptica, encorsetada e insufi ciente para un sector poliédrico como el contact center, pone a disposición del proyecto un knowledge vault que permite abor-dar con solvencia retos rutinarios pero que, sin una dirección diseñada ad hoc, limita el margen de acción del equipo al aprendizaje adquirido sobre expe-riencias anteriores.

Esto se puede vivir con claridad junto a equipos de coordinadores y supervisores seniors con una larga trayectoria en un proyecto concreto y que, a pesar de acreditar un elevado y consistente nivel de excelencia, tienen importantes difi cultades al desenvol-verse en entornos fuera de su zona de

confort. Más allá de las acciones es-pecífi cas que puede desarrollar orien-tadas a superar la habitual resistencia al cambio, hay un hecho que no debe perder de vista: puede que su experi-mentado equipo, curtido en mil bata-llas, no sea el adecuado para pilotar su nuevo proyecto.

A priori, y siguiendo el sobrevalora-do sentido común, su elección natural para ocupar un puesto de liderazgo con garantías pasa por ese experimen-tado -y predecible- manager de histo-rial intachable. ¡Peligro! Una hoja de

servicios impoluta, es algo preocupan-te, como lo es un soldado sin cicatrices o un artículo sin correcciones. Arries-garse en la elección de su equipo es un ejercicio sano cuando se planea con cautela y una pizca de instinto. Cuan-do un candidato es capaz de explicar con solvencia tanto sus éxitos como sus fracasos le está mostrando que es honesto con los demás y, sobre todo, consigo mismo. Además atesora un adecuado nivel de autoestima y una orientación clara a objetivos medibles e inexcusables. Aprende, avanza y vuel-ve a intentarlo. Es a quien necesita.

“Sea veloz como el viento y compacto como un bosque”, decía el sabio chino. Si lo logra puede que su equipo jamás asalte Tombuctú –aunque tendría una excelente historia que contarle a sus nietos–, pero sí tendrá recorri-da gran parte de la carrera de fondo a la que le someten los constante retos que se le presen-tan en un centro de contacto. ¡Sea atrevido! El equipo que busca está compuesto, principal-mente, por colaboradores junior.

Bajo este perfi l de colaborador encontrará varias fi guras que compondrán un equipo Sun Tzu capaz de afrontar cualquier nuevo proyec-to en un centro de contacto. Hay dos principa-les –permítanme la defi nición tan estereoti-pada como ligera, y espero sepan perdonar la concesión poética–. Por un lado, está la gue-rrera: dinámica y bulliciosa. Siempre en movi-miento. No se rinde ni mira atrás. Es capaz de llevar a un equipo a dar lo mejor de sí mismo. Asume la meta como un reto y es capaz de au-tomotivarse y transmitir este espíritu a los que le rodean. Feedbacks programados y una lectu-ra conjunta y diaria de las métricas permitirán encauzar esa explosión de energía.

Por otro lado, está el nerd: analítico y pau-sado (las gafas de pasta no son obligatorias). Es imprescindible para articular desde planes amplios de transformación hasta acciones es-pecífi cas orientadas a la mejora de indicado-res. Aterriza resultados y diseña operaciones de corrección. Acompáñele y sugiérale estrate-gias de comunicación en la difusión de la inter-pretación estadística al resto del equipo.

Un equipo compuesto por supervisores ju-nior altamente motivados y dirigidos por una fi gura con voluntad de transmitir sus conoci-mientos técnicos, le permitirá mantener en el ambiente la única seguridad que debe tener al inicio de un nuevo proyecto: Que van a lograrlo.

Rodrigo M. Villafañe

www.mandointermedio.net

@rvillafane

Steven Soderbergh, director prolífi co, oscarizado y algo miope, trajo a nues-tras pantallas en 2001 un remake de Lewis Milestone que tuvo a bien titular Ocean´s Eleven. Narra, a ritmo de parodia MTV, la historia de un grupo de delincuentes que planea atracar un casino. Más allá del valor artístico de la película, perfi la en su primera media hora la construcción de un equipo de trabajo en base a sus competencias técnicas.

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claves de un caso de éxito

En un mercado tan competi-tivo como el de la telefonía móvil irrumpir en él cuando

todavía la crisis económica sigue latente, puede parecer una acción arriesgada. Claro que depende de cómo se plantee el negocio, porque también las épocas de crisis suelen presentar oportunidades intere-santes para los más ingeniosos.

“En nuestro caso estamos muy contentos de la marcha de los pri-meros meses (la compañía lleva en el mercado desde el 31 de oc-tubre de 2013). Ha sido tiempo

sufi ciente para asentar las bases y cerciorarnos de que el modelo funciona, hacer los ajustes nece-sarios y comprobar que es esca-lable y sostenible en el tiempo. Creemos que las previsiones son alcanzables y están en línea con el plan de negocio: esperamos al-canzar los 30.000 clientes antes de fi nal de año, y 100.000 en dos años”, apunta Carlos Vecino, CEO fundador de la compañía.

Difi cultades de los primeros momentos

A la hora de poner en marcha cualquier proyecto empresarial se conjuga generalmente una opor-tunidad y una necesidad. En este caso, los promotores parten de la premisa de un mercado en el que

el servicio de atención al cliente en las telecos aún no es muy bueno; de hecho, sigue destacando entre los sectores con peor nivel de ser-vicio al cliente y mayor número de

reclamaciones, según un reciente estudio de Facua. Desde Repú-blica Móvil saben que aunque es esencial ofrecer a los clientes pre-cios competitivos, no es sufi ciente y han tratado de innovar en el mo-delo de captación de clientes a se-guir. “Nosotros hemos optado por un modelo diferente con nuestro Plan Pionero. Con él pagamos a nuestros clientes por los amigos que traen a la compañía, de tal for-ma que reducimos un poco nues-tros márgenes y así podemos ha-cer viable este modelo, que es más benefi cioso para el cliente y más sano. Esta es la esencia conceptual del negocio”, afi rma Carlos Vecino.

Claro que dicha fi losofía por sí sola puede correr el riego de no sostenerse en el tiempo, necesita cierto aderezamiento. Los promo-tores dicen, y con razón, que han de ganarse la credibilidad y el de-recho a existir ofreciendo un servi-cio impecable. Y, ¿cómo se traduce tal objetivo? Pues en su caso, ofer-

tando un servicio de telefonía mó-vil lo más sencillo posible. Se ha intentado limpiar la oferta de toda la complejidad inherente a las te-lecos. Además, se ha hecho una

importante inversión online para una excelente autogestión y se ha apostado por un servicio de aten-ción interno y cercano al cliente. Así, en la presentación de la com-pañía se hacía hincapié en que se atiende al cliente desde España. “Creemos que era la forma en la que los clientes podían entender nuestra vocación de servicio”, se-ñalan desde República Móvil.

¿Es real esta vocación?Para asentar bien las bases cuen-tan con la ventaja de ser una em-presa pequeña, que realmente puede, si quiere, conocer a sus clientes y ocuparse de ellos con esmero. Establecer las bases para que sea así es un reto para todos los que forman la compañía, in-cluidas las seis personas que hoy son el embrión del contact center. Sus comentarios y sugerencias son escuchadas atentamente por los directivos, saben que son porta-dores de información muy valio-

República Móvil

LA IMPORTANCIA DEL No podemos decir que este sea ya un caso de éxi-

to como tal, pero sí que ha iniciado su andadura en el mercado español con las miras puestas en conseguirlo.

La apuesta fuerte de este operador móvil es su modelo de negocio basado en las relaciones con sus clientes. Para llevarlo

a buen puerto han tratado de innovar, no solo en la captación, sino en la gestión de esa relación con sus usuarios. En este paso juega un papel esencial el equipo de profesionales que forma su actual centro de contacto.

Nuestro modelo de negocio es más benefi cioso para el cliente y más sano

OLGA FERNÁNDEZ, directora de Operaciones de República Móvil, y Carlos Vecino, CEO y fundador de la compañía.

Las redes sociales y la aceptación de los usuarios

República Móvil utiliza la red de Orange por un acuerdo

con Phone House que le pro-porciona el uso de sus sistemas de red. Desde su lanzamiento, el pasado 31 de octubre, la compañía ha conseguido superar sus propias previsiones y ge-nerar una red de más de 5.000 seguidores en Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, LinkedIn y Google+. Unas cifras que avalan

la expectación originada por un modelo que paga a sus clientes desde 0,5 céntimos (por cada amigo que se dé de alta en las tarifas mini y pequeña) hasta 1€ (para cada amigo que lo haga en las tarifas mediana y grande) al mes por cada amigo y por cada amigo de sus amigos que se dé de alta; sin límite de tiempo y número de personas, siempre que continúen en la compañía.

vayan desempeñando las funcio-nes de los cargos intermedios, con lo cual su carrera profesional corre pareja a la del éxito de la pro-pia compañía. Ahora se esmeran para que el servicio no sea un im-pedimento para alcanzarlo, sino todo lo contrario. “Dar una buena atención no es tan costoso ni tan difícil. Nosotros buscamos mimar a nuestros clientes, de ahí que ya partiéramos de la base de atender con personal propio”, afi rma Olga Fernández. Una acción en este sentido son las llamadas que se hacen a los clientes anticipándose

a sus posibles contactos. Así se les llama para constatar que se les ha entregado correctamente la tarje-ta SIM, o a los que han intentado contactar con el centro de con-tacto y no han podido (el 65% de la actividad del contact center son llamadas outbound en esta línea).

Desde la compañía apuntan que con dicho tipo de acciones buscan generar confi anza en el cliente, las líneas de actuación son simples. “Queremos diferen-ciarnos en pequeños detalles que lleguen al cliente y crear relaciones de confi anza”, comenta Vecino.

CONTACT CENTER EN LOS PRIMEROS PASOS

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LOS COMIENZOSDos de los trabajadores del contact center, que se encuentra situado en Pozuelo de Alarcón (Madrid).

El usuario digital

La autogestión de servicios desde la

página web es una opción potente que ofrece la compañía a su target de clientes (jóvenes de entre 18 y 35 años acostumbra-dos a las gestiones por Internet, que no suele llamar a un call center). Con esta fi losofía es con la que está desarrollada la web y la zona privada de la misma. “Hemos

establecido un mode-lo de negocio sencillo y hemos invertido en tecnología online para que el cliente pueda autogestionar desde su zona priva-da todo aquello que incumbe a su relación con la compañía”, cuenta Carlos Vecino, CEO fundador de la compañía.En el área de cliente aparece el Plan Pionero de cada

persona, la esencia que distingue a la compañía y que refl e-ja el entorno de cada cliente, en ella se representa la relación del cliente con los amigos que ha lleva-do a la compañía y los que estos a su vez han conseguido. Gra-cias a esos amigos directos, el cliente se ahorra una determi-nada cantidad. En esta área se pueden

autogestionar tareas como cambiar los datos personales, la tarifa contratada, consultar el consumo de datos y voz, acti-var o desactivar los servicios contratados. La idea es que con todas estas herra-mientas el cliente pueda gestionar lo que quiera por Internet, aunque el soporte telefónico siempre estará como

otra alternativa para quien lo necesite. Es-tas mismas personas son además las que atienden el chat en caso de dudas a la hora de navegar o las que gestionan el click to call, el email, los formularios de con-tacto o los canales de atención al cliente de redes sociales (la parte corporativa la lleva el personal de Marketing).

sa, incluso vital en esta primera andadura. Además, se ha apos-tado por profesionales con expe-riencia previa en terminología y problemática de telefonía móvil, algo que es un plus añadido. “La experiencia de los profesionales con los que contamos nos ha ayu-dado mucho en estos primeros meses; de hecho, el esfuerzo ma-yor de formación se ha enfocado en temas de cultura de empresa. Porque, no estamos acostumbra-dos a la cultura de involucración que existe aquí, a que se tome en cuenta de verdad lo que piensan los trabajadores del contact center. Ha costado que entendieran que esta es la realidad empresarial en la que trabajan. Conseguir em-patizar con el cliente es algo que conseguiremos, en parte, gracias a sus aportaciones, porque son los que recogen el sentir de nuestros usuarios”, expone Olga Fernán-dez, directora de Operaciones de República Móvil. Y remarca que en los momentos que dan co-mienzo a una aventura como esta es esencial escuchar para analizar qué aportaciones se pueden in-cluir para mejorar los procesos.

“Nuestra visión es hacerles ver que no vienen solo a atender clientes, sino a ser parte de un proyecto que comienza a andar. Ellos, que están en contacto di-recto con el cliente, tienen la res-ponsabilidad de identifi car que no estamos haciendo bien para mejorarlo”, apunta Vecino.

Aunque la dinámica está im-plantada, lo que preocupa ahora es estructurar este conocimiento. “Es uno de los retos que se nos plantea ahora, cómo analizar, de-purar y llegar a la esencia de lo que no funciona para hacer que sea más efectivo”, expone Carlos Vecino.

De momento es relativamente sencillo, ya que hay tiempo y es-pacio para reuniones diarias en las que se analiza cómo mejorar las objeciones que se van plan-teando. “Es además, un ejercicio fantástico de motivación para los trabajadores, ya que son cons-cientes de que sus aportaciones se tienen en cuenta para que el nego-cio mejore”, reconoce Vecino.

“Ser escuchado es algo que se valora enormemente, sobre todo porque en otras empresas en las que han estado han sido meros números. La agilidad que da ser una empresa pequeña, ayuda a que la idea que uno de ellos puede tener hoy, mañana esté ya en prác-tica”, comenta Olga Fernández.

Con futuroLas personas que hoy forman el centro de contacto serán las que, a medida que crezca la compañía

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enred@dos

Logitravel.com

PERSONALIZAR LA ATENCIÓN FACILITANDO Al preguntarles a los responsables de esta agencia de viajes online cuáles son sus bazas diferenciadoras no dudan en destacar el sa-ber cómo ofrecer una experiencia de cliente moderna, soportada en una atención suma-mente efi ciente y resolutiva. Tienen claro que el futuro inmediato de este negocio es la personalización.

TOMEU BENNASAR, director general de Logitravel. Este portal de viajes lleva en

el mercado desde 2004, fe-cha en la que las webs eran

más impersonales, en los últimos años, se han ido preocupando por conocer las expectativas del cliente y ofrecérselas. “Poco a poco hemos ido analizando los intereses de los usuarios y priorizando los produc-tos según sus preferencias. Hemos llegado a un nivel de personaliza-ción elevado, creando una oferta muy personalizada para cada tipo de público. No ofrecemos lo mis-mo a los clientes de Madrid que a los de Barcelona (viajan a sitios muy diferentes), ni al público bu-siness que a las familias con niños. El futuro es un servicio completa-mente personalizado, como siem-pre han hecho las agencias de toda la vida, que cuando el cliente entra por la puerta saben sus preferen-cias, saben si tiene o no niños, a dónde han viajado y qué destinos le quedan por descubrir”, señala Tomeu Bennasar, director general de Logitravel.

Las posibilidades de la autogestión

La personalización no es la única baza con la que cuentan para de-sarrollar su estrategia, ajustar los precios de su oferta para hacer-

entrenado y muy efi ciente, además de una potente página web con un funcionamiento perfeccionado. En esta estructura juegan un pa-pel relevante herramientas como el call me back, que en Logitravel.com está en funcionamiento des-de hace varios años. “Fuimos pio-neros en su instalación dentro del sector. Hoy en día es una de nues-

tras herramientas de contacto telefónico más usadas por los clientes. Durante la navegación y de una forma muy sen-cilla, el cliente introdu-ce el teléfono y recibe la llamada de un especia-lista en el producto que el cliente está mirando”, comenta Bennasar.

Hay que destacar que desde el contact center se ofrecen dos ni-veles de atención. El primer nivel es para las llamadas que entran a través del teléfono general. El segundo lo forma otro grupo de profesionales especializados por líneas de negocio que son expertos en el producto que atienden (vue-los, cruceros, hoteles, paquetes de viajes, etc.).

“En la página web tenemos per-fectamente integradas las posi-bilidades de contacto telefónico, donde el cliente puede llamar, o puede solicitar que le llamen. Y si la llamada se genera a través de un

los atractivos en un mercado tan competitivo como este, es un ele-mento que tienen muy en cuenta también. Y para que ello sea así, utilizan potentes herramientas de automatización con las que los clientes pueden gestionar sus bús-quedas y reservas. “El autoservicio web es bastante usado por nues-tros clientes. La web esta com-pletamente opti-mizada para que sea fácil encontrar el producto que se busca y que el proceso de reserva sea rápido y claro”, apuntan desde Lo-gitravel.com.

Tienen claro cuáles son sus op-ciones para ser competitivos: ofre-cer una buena automatización, buscando siempre el equilibrio entre servicio y precio. “Tenemos muchos procesos automatizados que suponen un gran valor añadi-do para el cliente, como por ejem-plo, recibir un SMS el día antes de la salida del vuelo, recordando todos los datos del mismo y cómo proceder al embarque online. Se trata de un servicio que el cliente agradece y que supone un cos-te muy bajo en horas de trabajo”, apunta Tomeu Bennasar.

A todo ello se suma el contar con un equipo de profesionales bien

SOBRE LA GESTIÓN DEL CENTRO DE CONTACTONúmero de agentes: En verano (temporada alta), unos

150 y en invierno 130Gestiones atendidas mensualmente: En un día de temporada alta puede llegar a gestionar

24.000 llamadas entrantes y atender 7.000, como ocurrió en el mes de julio pasado.

Horario de servicio: La atención telefónica está habilitada de lunes a viernes de 09:00 a 23.30 horas y los sábados de 09.30 a 13.30 horas. Además, existe un equipo de fi n de semana que atiende los mensajes que en-vían los clientes fuera del horario de atención telefónica. Paralela-mente, existe un departamento específi co para emergencias de clientes en destino que opera las 24 horas del día, los 365 días al año.

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SERVICIOS AL CLIENTE EN MOVILIDADproducto, se accede directamente al call center especializado de se-gundo nivel para que el servicio lo gestione un especialista desde el primer momento”, afi rman los responsables de la compañía.

Lógicamente contar con el perfi l adecuado de agentes agiliza la ges-tión de las llamadas. En su caso, se

trata de profesionales formados en turismo con los conocimientos legales que implica la realización de un viaje, así como, sobre toda la operativa.

Esta apuesta por la atención es-pecializada parece que está dando buenos resultados, prueba de ello es que aproximadamente un 50% de los clientes suele repetir expe-riencia con Logitravel. “La aten-ción al cliente es una herramienta muy importante para nosotros a la hora de fi delizar, si un cliente tiene una experiencia satisfactoria ob-viamente, es mucho más probable que decida repetir en el futuro”, destaca Tomeu Bennasar.

Para que este cliente encuentre una oferta actualizada y por tanto atractiva, también hay que con-tar con los proveedores de dicha oferta y tratar de que el trabajo conjunto sea ágil. La opción más común que utilizan es una integración técnica XML directa con el proveedor del servi-cio, como puede ser, por ejemplo, una ca-dena hotelera.

adaptada para móvil. Esta versión se encuentra disponible para to-dos los dispositivos con conexión a Internet y permite un proceso de reserva mucho más corto y senci-llo que a través de la web. Actual-mente, el 22% de las visitas a Lo-gitravel.com se realizan utilizando un dispositivo móvil.

Para completar su oferta de ser-vicios en este terreno de la movili-dad, también en 2012 se optimizó el pago por PayPal en dispositivos móviles iPad. Los responsables de la compañía hacen hincapié en que la empresa fue pionera en este terreno entre todas las agencias online españolas. Cuando se lan-zaba el servicio, Estanis Martín de Nicolás, director general de PayPal España y Portugal, recordaba el rápido avance que el m-commerce estaba experimentando en España

y los desarrollos que se están reali-zando para dotarlo de medidas de seguridad. “En este sentido, PayPal ofrece una gran ventaja en cuanto a seguridad, ya que no almacena los datos de acceso a la cuenta en los dispositivos móviles, lo que su-pone una gran protección frente a robos o pérdidas”, afi rmaba.

Manuela Vázquez

“En el caso de que el proveedor del servicio no disponga de la ca-pacidad técnica para atender onli-ne nuestras peticiones, el provee-dor carga el producto en nuestro sistema y se establece un workfl ow de tramitación de las reservas don-de el proveedor garantiza el 100% la calidad del contenido y las re-servas”, cuentan desde Logitravel.

Clientes en movilidadSi hay un sector en el que las apli-caciones móviles tiene más senti-do y aceptación por parte de los usuarios es sin duda el de turismo y ocio. Es por ello, que la mayoría de las compañía que trabajan en él han optado por el desarrollo de servicios a través de Internet mó-vil. Desde Logitravel recuerdan que fue la primera agencia online en lanzar una aplicación para la reserva de vuelos, luego vendría la de hoteles y la de esquí. “En estos momentos estamos potenciando al máximo nuestra web responsi-ve, una página web que se adapta al tamaño del dispositivo desde el cual se conecta el usuario y que es toda una revolución. También en breve presentaremos al mercado una novedad que esperamos sea un bombazo, estamos trabajando en ello”, anuncian desde la compa-ñía, aunque no pueden adelantar más información al respecto.

En el año 2012, Logitravel lan-zaba su versión web mobile para las líneas de hoteles y vuelos, su-mándose así a las tres aplicacio-nes móviles ya activas para vuelos,

hoteles y escapadas a la nieve para dispositi-vos iPhone y Android. Desde entonces, cada vez que un usuario en-tra a la web Logitravel.com desde un móvil, es detectado y redirec-cionado a la versión

DATOS CORPORATIVOS DE LOGITRAVELAgencia de viajes online que basa su negocio en la especialización en cruceros, hoteles en costa y paquetes vacacionales.

Año de creación: En 2004.

Presencia internacional: España, Italia, Portugal, Francia, Alemania y Brasil y Reino Unido.Empleados: Más de 300

Arriba, una ima-gen del edifi cio de Logitravel, y en la imagen infe-rior, la plataforma desde la que se atiende a los usuarios.

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qué está pasando

Según el Department for Bu-siness del Reino Unido, el comercio desde smartpho-

nes se ha incrementado un 500% desde 2009, lo que marca la clara tendencia de que los consumi-dores usan, de manera creciente y exponencial, estos dispositivos como método de acceso. Otro es-tudio de Google (Google/Nielsen Life360 Mobile Search Moments Q4 2012) señala que el 45% de las búsquedas desde los móviles es-tán orientadas a ayudar al usuario a tomar una decisión de compra, y este porcentaje se incrementa hasta un 64% cuando las búsque-das se hacen dentro de una tienda.

Las iniciativas de gestión omni-canal surgen en el mundo retail, si bien se han extendido rápida-mente a un concepto más amplio: Omnichannel Customer Experien-ce Management. La defi nición más precisa que hemos encontrado está en el informe de Omer Minka-ra, de Aberdeen Group Octubre

de 2013: “Iniciativas estratégicas diseñadas para crear experiencias de cliente perfectamente sincroni-zadas a través de todo su ciclo de vida, utilizando distintos canales y diferentes escenarios o dispo-sitivos de acceso. Su objetivo es asegurar que el contexto y la ex-periencia, a través de cualquier canal o punto de acceso, formen parte de una experiencia diseña-da y dirigida para brindar al clien-te coherencia contextual en cada touch-point o interacción dentro del ciclo de vida”.

¿Qué claves de gestión plantea la omnicanalidad

en las organizaciones?

1Omnicanalidad es estrate-gia. Una gestión de la expe-riencia omnicanal debe for-

mar parte de una estrategia global de organización Customer Centric.

2 Omnicanalidad es experien-cia de cliente. Nos referimos a diseñar Customer Journeys

adaptados a cada uno de nues-tros segmentos de clientes, de ser capaces en cada interacción o touch-point, de resolver contex-tualmente la misma, de aprender añadiendo más información de segmentación o contextualización sobre dicho cliente para personali-zar su experiencia a futuro.

3 Omnicanalidad es visión del ciclo de vida del cliente. Se requiere una visión del

cliente extremo a extremo, donde la gestión departamental y estan-ca, no puede ser un freno y la com-

Vocalcom

No estaríamos hoy hablando de omnicanali-dad si no existiesen los smartphones. Apple re-imaginó el concepto con su iPhone e iPad y Google, con Android, lo popularizó haciéndolo un producto masivo.

pañía debe organizarse en base a las diferentes etapas del ciclo de vida del cliente.

4 Omnicanalidad son canales sincronizados. Los canales deben estar al servicio de la

experiencia que se ha diseñado, de forma sincronizada y formar parte de ella con diseños de experien-cias de uso apropiadas para cada segmento de cliente. La utilización del canal más óptimo será función del segmento de cliente, la efi cacia en cada etapa del ciclo de vida, el contexto de cada cliente y por su-puesto, del coste, o mejor dicho, del retorno medido en cada etapa.

5 Omnicanalidad son operacio-nes. Debemos diseñar y ope-rativizar las experiencias en

base a distintos pasillos de cliente, los cuales estarán orquestados en base a mejores prácticas en cada etapa y monitorizadas con el obje-tivo de optimizar los ratios de éxito versus coste.

6 Omnicanalidad es aprendi-zaje. Es fundamental buscar patrones comunes en seg-

mentos de clientes y poder obtener ratios causa/efecto de cada cam-bio o innovación que se introduce en la experiencia diseñada. Crear una experiencia del cliente WOW es condición necesaria, pero sólo si somos capaces de operativizarla de forma más efi ciente tendrá un sentido empresarial claro.

7 Omnicanalidad es marca. La marca, que defi ne los valores y la personalidad, el mode-

lo de relación y las expectativas

del cliente debe estar en toda la estrategia y en toda la operación, incluyendo las excepciones. La experiencia omnicanal es máxi-ma coherencia sin frustración del cliente. Debemos tener en cuenta dentro del proceso, las excepcio-nes que hacen que un cliente con-creto deba ser sacado del proceso diseñado y atendido en base a una estrategia diferente, para evitar in-coherencias en su trato y por tan-to, posibles puntos de frustración.

¿Qué resultados podemos esperar?

Según Aberdeen Group, los resul-tados Year-over-Year obtenidos por las compañías que han im-plantado una estrategia de gestión de la experiencia omnicanal han conseguido mejorar tres aspectos clave críticos para el negocio:

• Un 6,5% de mejora en la reten-ción de clientes (frente a un 3,4% del resto)

• Un 6,1% de mejora en el mar-gen por cliente (frente a un 1% del resto)

• Un 3,4% del Customer Lifetime value (frente a una caída del 0,7% del resto).

Omnicanalidad es, por tanto, interacciones, canales, relación o movilidad pero es, por encima de todo, Experiencia de Cliente. Así lo vivimos en Vocalcom y nuestras soluciones no son multicanal, son omnicanal, donde lo más impor-tante es el cliente, su experiencia y la relación con la marca. Nuestra función en este nuevo paradigma es ofrecer la tecnología que ase-gure el éxito a las marcas, fl exibi-lidad, control y efi ciencia para sus estrategias omnicanal de relación con cliente.

Eric Corrius, consejero delegado

Vocalcom España y director general

Southern Europe and Latín América

OMNICANALIDAD EN 7 CLAVES ESTRATÉGICAS

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breves

FORMACIÓN, ES DECIR… DESARROLLO

Nuestro sector, nuestra actividad contact center, siendo profunda y compleja, cuenta, sin embargo, con una gestión menos profesionalizada que otras también intensivas en mano de obra, en manejo de información y parámetros de control, como pueda ser la fabricación. Esta es una realidad que se constató en la Jornada sobre Gestión Contact Center que organizó ICEMD y la AEERC el 6 de febrero.

Sí, el mundo contact center es realmente complejo, gestionamos a la vez: personas, tecnología, procesos, estrategias, renta-

bilidad, control de costes, calidad, variables, estrategias de fi delización, infraestructuras, técnicas de venta, representantes de los traba-jadores, efi ciencia operacional, dimensiona-miento, tendencias tecnológicas, liderazgo… (podríamos no terminar nunca).

Y disponemos de tanta, tanta… información. Es decir, tenemos tantas, tantas oportunidades para realizar una gestión “fi na” (precisa, proac-tiva, metódica, rigurosa…) que permita maximi-zar los resultados en venta, fi delización, resolu-ción, satisfacción y costes (todo a la vez).

Esto no solo ocurre para los grandes responsa-bles o directores de contact center, venta o servi-cio al cliente. Para los mandos intermedios, coor-dinadores o supervisores, ya es aplicable buena parte de todos los razonamientos anteriores.

Un coordinador, es casi un pequeño director general, sometido a mucha presión, con mu-chos ámbitos a manejar, con visión amplia, con

capacidad de conectarlos, y al tiempo con un conocimiento profundo en cada uno de ellos.

Y sin embargo, uno de los problemas que re-currentemente se produce en nuestros contact centers es que los profesionales son promocio-nados hacia estas posiciones de mandos inter-medios, sin en muchos casos, disponer de la preparación adecuada. Incluso es muy frecuen-te que no exista la tensión adecuada por actua-lizarnos, por seguir aprendiendo, por dominar todas las posibilidades en la creciente comple-jidad de nuestro ámbito de gestión del contact center.

También nos limita la visión de la formación como mera adquisición de conocimientos es-pecífi cos. Por supuesto, que necesitamos ad-quirir conocimientos específi cos, pero el verda-dero reto del profesional (especialmente en un ámbito tan complejo y abierto como el contact center) es adquirir una visión de conjunto, ser capaz de conectar todos los elementos en juego (procesos, estrategia de compañía, operativa, indicadores, tecnología, liderazgo de equipos, desarrollo de personas, impulso en la motiva-ción y creatividad).

Desde el inicio, desde que era sólo una “idea”, una “intuición”… una ilusión, los programas de formación contact center de ICEMD/AEERC han

ÁNGEL VÁZQUEZ, director del Programa Superior en Gestión de Contact Center de ESIC-ICEMD + AEERC.

la visión de AEERC.

Vídeos didácticosLas ponencias de la Jornada sobre Gestión Contact Center que organizó ICEMD y la AEERC están disponibles en YouTube a través de estos links:Introducción y Santiago Muñoz: https://www.youtube.com/watch?v=lC_bpm40CE8Roberto Robles: https://www.youtube.com/watch?v=4bX_CaGA0ekAntoni Albiol: https://www.youtube.com/watch?v=kZhaMwQWL0wEsther Pastor y Conclusión: http://www.youtube.com/watch?v=GteJR-uCkQ4

seguido esta visión, este inconformismo. Desde un núcleo de profesionales expertos y apasiona-dos por nuestro trabajo, ha surgido el deseo de aglutinar este conocimiento, para impulsar esta profesionalización de nuestra actividad.

El objetivo de los programas contact center de ICEMD/AEERC es desarrollar profesionales en un sentido amplio, yendo más allá de los co-nocimientos. Esta es la razón por la que se ha apostado por un equipo de profesores expertos, con dilatada experiencia, capaces de “tocar tie-rra” en la aplicación de los conceptos, de ilusio-nar a los alumnos y transmitir la pasión por el crecimiento como profesionales de los centros de contacto.

En la jornada del pasado 6 de febrero esto se hizo absolutamente tangible. Profesores de di-ferentes experiencias y ámbitos de especializa-ción, plantearon su visión sobre las claves en la dirección de operaciones contact center, el lide-razgo efi caz de personas y las posibilidades que ofrece la tecnología para avanzar en efi ciencia operativa y capacidad de resolución. Siempre partiendo de la experiencia, impactando y bus-cando la conexión con el “todo” que es el con-tact center.

Como colofón, Esther Pastor, CRO Manager en NH Hoteles, ex-alumna del Programa Supe-rior en Gestión Contact Center ESIC-ICEMD, expuso un caso práctico de la compañía, donde se hizo aún más tangible y evidente la conexión entre todos estos aspectos y cómo el éxito en un proyecto contact center pasa por una visión experta y amplia, fruto de un (apasionante) de-sarrollo profesional.

Ángel Vázquez, director del Programa Supe-

rior en Gestión de Contact Center de ESIC-

ICEMD + AEERC

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abordando las tendencias más relevantes

El contact center, como cen-tro neurálgico de la relación de la empresa con sus clien-

tes, debe prestar una atención es-pecial al índice de Resolución al Primer Contacto (FCR). Esto su-pone el acceso del agente a datos actualizados de la relación, resi-dentes en un repositorio central, que permiten una respuesta al cliente rápida, precisa y orientada a cerrar con éxito el contacto.

Adicionalmente, esta base de conocimiento hace posible defi -nir y diseñar campañas y servi-cios, reutilizando la información unifi cada que reside en ella y que se encuentra en forma de planti-llas de email, respuestas rápidas a cuestiones habituales de los clientes y que permite acceder a documentos que, previamente ac-tualizados, resuelven las gestiones para los agentes.

Aplicaciones de valorPero una knowledge base en sí misma es de poca utilidad si el agente ha de acceder a ella me-diante varias aplicaciones entre las que debe navegar desde un escritorio poco amigable. La efi -cacia de la base de conocimiento se comprueba mediante el acceso a la información a través de un es-critorio unifi cado de agente que

BASE DE CONOCIMIENTO,ESA NECESIDAD CRÍTICA PARA EL CONTACT CENTER

integre dichas aplicaciones en una única interfaz.

Sin contar con esta integración, el 26% del tiempo del agente se de-dica a la búsqueda de información residente en diversos sistemas y pantallas durante cada contacto. El 14% de su tiempo se centra en concluir la llamada. Disponer de una base de conocimiento accesi-ble desde un escritorio unifi cado reduce esta inversión de tiempo al mínimo, aumenta la efi cacia y rapidez de la gestión, incremen-tando el FCR, y refuerza positiva-mente la satisfacción del cliente.

Un estudio de Accenture evi-dencia que la principal causa por la que un cliente abandona a su compañía de referencia se debe a un mal servicio, frente a otros factores como el precio o las ca-racterísticas del producto. En el período al que se refi ere este aná-lisis (2011/2012) se registró un au-mento de abandono desde el 62% al 66%. El 82% de los clientes que decidieron cambiar afi rmaron que las empresas podrían haber-lo evitado, especialmente resol-viendo la incidencia en el primer contacto.

Esto convierte al knowledge base y al escritorio unifi cado de agente en una necesidad crítica para las empresas, más que en una

El escritorio unifi cado ahorra tiempo y optimiza el rendimiento del agente

Iniciamos una nueva sección en colabora-ción con Altitude Software, con la idea de tratar en cada número algunas de las ten-dencias que se impondrán en los centros de contacto a lo largo de 2014. En esta pri-mera entrega, profundizamos en las herra-mientas de gestión del conocimiento como palanca imprescindible para incrementar la resolución en la primera llamada y alcanzar la máxima satisfacción del cliente, principal objetivo de un contact center.

mera tendencia del mercado. Esto es algo que los proveedores de tec-nología, en su mayoría, han tenido en cuenta a la hora de desarrollar las herramientas adecuadas que garanticen una explotación ópti-ma de la base de conocimiento en la operativa del contact center.

Hoy por hoy, el escritorio uni-fi cado es la herramienta idónea para lograr dicha explotación. De hecho, los análisis de merca-do realizados muestran que un contact center que no lo utiliza sufre un 25% más de rotación de agentes, frente al que cuenta con él. Además, el escritorio unifi cado contribuye a que el agente au-

mente las tasas de FCR hasta en un 72%.

Según la Guía US Contact Cen-tre Decision-Makers de ContactBa-bel, el no disponer de un escritorio unifi cado en el contact center su-pone que este sufrirá unos costes elevados de formación; que sus datos sean inconsistentes debido a la entrada manual de datos o por procedimientos perdidos a causa de las fi nalizaciones manuales de las interacciones; invertir mucho tiempo en la gestión de las inte-racciones y, en consecuencia, su-frir una baja satisfacción del clien-te debido a las largas esperas y a tener que realizar varias llamadas para un único asunto.

Desde que los agentes gestionan múltiples canales de interacción y aplicaciones de negocio, mien-tras guían la conversación con el cliente a través del script, toda la información debe de estar a un clic de distancia. Si este no es el caso, el agente no puede obtener la respuesta correcta en un plazo de tiempo aceptable y tiene que poner al cliente en espera hasta que recupera la solicitud con los datos apropiados. El escritorio unifi cado no solo ahorra tiempo, también optimiza el rendimiento del agente, impactando directa-mente en el resultado fi nal del centro de contacto.

Las herramientas tecnológicas, como el ruteo inteligente y la base de conocimiento, junto al escrito-rio del agente, impulsan las tasas de FCR, mejorando el rendimien-to del centro de contacto.

Pero todas estas ventajas aún tienen mucho camino que reco-rrer entre las empresas. Según el estudio realizado por Contact-Babel a principios de 2013, “US Contact Center Decision-Makers’ Guide (2013 - 6th edition)”, entre 250 responsables de contact cen-ter de los Estados Unidos, contar con una solución knowledge base que contribuya a alcanzar las ven-tajas descritas anteriormente, no es una prioridad a corto plazo.

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Sin duda, la profesionalidad plasmada en las candidaturas ha constituido un trabajo extra para el jurado, que en esta

sexta edición, deliberó durante días junto a los organizadores de los premios -Altitude Software y la AEERC (Asociación Española de Expertos en Relación con Clientes)-, para reconocer a los mejores en cada una de las categorías (Agentes, Supervisores, Responsa-bles de Plataforma y profesionales de RR.HH del contact center en España).

En esta ocasión, la Gala de los Premios contó con la participación de D. Jaime Gar-cía-Legaz, secretario de Estado de Comercio, quien entregó el premio al Mejor Agente. Aprovechando la ocasión, García-Legaz re-cordó: “Es necesario reconocer el trabajo que se hace en este sector, que cuenta con empre-sas de primer nivel internacional. Podemos estar orgullosos de tener equipos directivos y de gestión de primera clase. Además, debe-mos destacar su gran contribución a la crea-ción de empleo en España: 160.000 puestos de trabajo directos que, en estos momentos, es extraordinariamente importante. ¡Enhora-buena por ello!”.

Los Premios Fortius cuentan con el patro-cinio del El Instituto de la Economía Digital de ESIC y con la colaboración de IFAES y sus medios de comunicación: Relación Cliente + Call Center Mag y CallCenterNoticias.com.

Es la responsable de la plataforma que la compañía Teleperfor-mance tiene en A Co-

ruña. Reconoce que ha sido un “placer infi nito” ser la receptora

formal de este Premio Fortius, así como “recibir también las palabras, gestos de cariño y complicidad de mis compañeros, que se han alegrado mucho y han compartido conmigo su sa-

tisfacción por el reconocimiento que ello supone.” Afi rma que sin duda, este galardón ha supuesto una de las emociones más impactantes de su vida personal y profesional.

El jurado valoró muy positivamente tu integridad y tus recursos para hacer equipo y trasmitir ilusión, ¿crees qué son cualidades personales que te ayudan a conseguir el éxito de tu equipo? Montserrat Grande: Son cualida-des que se trabajan, como casi todo en esta vida. Cuando sabes que es lo que quieres y como lo quieres conseguir, pensar en la mejor forma de hacerlo es, para mí, unirlo indudablemente a la integridad, ilusión, satisfacción,

transparencia y equipo. Es evi-dente que ayudan las cualidades, y las aptitudes, pero sobre todo ayudan las actitudes. Creo que para conseguir el éxito es básico el hecho de pertenecer a una compañía como Teleperforman-ce, que tiene una política de

recursos humanos centrada en las personas, en su cualifi cación y en su responsabilidad. Y a todo estos habría que añadir contar con un excelente equipo, conso-lidado, receptivo y predispuesto a mejorar, nos sitúa cada vez más cerca del objetivo.

El jurado también destacó tus ganas de aprender y asimilar lo que te podía enseñar una actividad como esta.Montserrat Grande: Esta actividad me ofrece la inmensa oportunidad de abrir mi campo de visión de las personas. Al trabajar en un centro como el de A Coruña y en una empresa como Teleperformance, con tantos compañeros y tan cualifi cados,

es imposible dejar de aprender cada día, cuando interacciono, negocio o busco alternativas para el camino a recorrer. El nivel de interlocución con nuestros clientes, empresas colaboradoras y empleados, es tan alto, que la exigencia para llegar a acuerdos

satisfactorios para las partes, se vuelve máxima. Este reto suscita un interés especial en mí por aprender y por estar a la altura de las expectativas de nuestros gru-pos de interés, por la confi anza que han depositado en mí para alcanzar resultados de éxito.

Los ganadores de este año, junto al jurado. De izquierda a derecha, comenzan-do por el fondo, los componentes del jurado: Leona Ilmert (Project Manager & Coach), Ángel Vázquez (eCustomer), Román de Nicolás (Telefónica), Laurent Etcheverry (IFAES), José Luis Nieto (AEERC), Mª Luisa Merino, (AEERC), Mª José Castro (Hertz), Raquel Serradilla (Altitude Software) y Toni Albiol (Grupo FormaExpert). En el mismo orden, los ganadores: Montserrat Grande (Teleperfor-mance), Emma Montilla (Atento), Miguel Narváez (Sitel), Emilia Fernández (Uníso-no Business Solutions), Gema Cerro (Teleperformance) y Adelaida Gil (Sanitas).

Montserrat Grande, Premio Fortius al Mejor Responsable de Plataforma

“Ha sido una de las emociones más impactantes de mi vida”

Premios Fortius 2013

El jurado destacaba, ante más de 200 profesionales de la industria de los contact center, que acom-pañaron a ganadores y fi nalistas en 40 Café (Madrid), la difi cultad que cada año supone la elección de los premiados por la calidad de las candidaturas que se presentan.

GRAN CALIDAD EN LAS CANDIDATURAS PRESENTADAS A LA ÚLTIMA EDICIÓN

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Miguel Narváez, Premio Fortius al Mejor Supervisor

“Sé que aprenderé con entusiasmo gracias a la oportunidad que se me brinda”

Es supervisor en Sitel y destaca que el galardón logrado signifi ca

el reconocimiento a dos años de trabajo duro de todo un

equipo de personas, tanto del suyo como del departamentos de Soporte de Sitel, que han dado todo lo que estaba en sus manos para que el proyec-to saliese adelante con éxito.

“Sin duda, tanto profesional como personalmente, es todo un honor recibir este premio y creo que nos ha dado fuerzas a todos para continuar día a día luchando y mejorando”.

El jurado valoró muy positivamente tu seguridad y empatía, a pesar de que sabes que tie-nes mucho que aprender, ¿cómo valoras estos comentarios?Que un equipo de profesio-nales con tanta experiencia en el sector, valoren de esta manera mis aptitudes es, sin duda, todo un honor y un gran empujón en una dirección muy positiva en mi desempe-ño. Sí es cierto que quizás la seguridad mostrada viene en

gran medida, de la sensación de que siempre estoy dando lo mejor que sé con todo el criterio del que soy capaz de atesorar.Incluso el hecho de que tengo mucho que aprender me lo tomo como un halago porque sé que aprenderé con entusias-

mo gracias a la oportunidad que se me brinda con este premio, y como he tratado de hacer hasta ahora, aprove-chando todo aquello que esté a mi alcance para hacerme un profesional y una persona mucho más completa en todos los aspectos.

¿Crees que tu forma de ser te ayuda encarnar el papel de un buen supervisor?Nunca he desempeñado un papel en el trabajo que no refl eje mi forma de ser, así que, llegados a este punto, puedo deducir que sí me está ayudan-do. Me cuesta mucho hacer las cosas con desgana y siempre he tratado de motivarme a mi

mismo e implicarme todo lo posible. Dicen que “no hay más tonto que quien no quiere aprender” y yo siempre he querido aprender.Creo que eso se nota, ya no solo en mi trabajo personal, sino en los de mi alrededor,

que se contagian un poco de esta motivación. Es fundamen-tal predicar con el ejemplo, especialmente en una actividad como esta donde el trato de tú a tú es básico y mucha gente te tiene como punto de referencia.

Ganadores de los Premios Fortius 2013■ Montserrat Grande Piñeiro, de Teleperformance, que recibió el Premio Fortius 2013 al Mejor Responsable de Plataforma, reconocido con una beca para realizar, gra-tuitamente, el Programa Superior de Gestión de Contact Center del ICEMD y un programa de coaching de 4 meses de duración impartido por Elena Pérez-Moreiras, de RH Asesores.

■ Miguel Narváez Hidalgo, de Sitel, que recibió el Pre-mio Fortius 2013 al Mejor Supervisor, reconocido con una beca para cursar, gratuitamente, el Programa Superior de Gestión de Contact Center, de ICEMD.

■ María Emma Montilla Segovia, de Atento, que obtuvo el Premio Fortius 2013 al Mejor Agente, premiado con una beca para realizar, gratuitamente, uno de los Cursos Supe-riores on-line de Gestión de Contact Center, de ICEMD.

■ Los Premios Fortius 2013 al Mejor Agente en Campaña Entrante y Mejor Agente en Campaña Saliente, reconoci-dos con una invitación para asistir al Salón Relación Cliente + Call Center 2014, recayeron en Emilia Fernández Quiles, de Unísono Business Solutions, y Adelaida Gil Hernán, de Sanitas, respectivamente.

■ Gema Cerro Jiménez, de Teleperformance, ganó el I Premio Fortius César M. Dalmau, que estrenaba categoría en esta edición en memoria del Responsable de Selección del Grupo GSS, fallecido en 2012.

Emma Montilla, Premio Fortius al Mejor Agente

“Este galardón es una oportunidad para desarrollarme profesionalmente”

Es teleoperadora en Madrid del Servicio de Préstamos Per-sonales al Consumo

que gestiona Atento para el Banco Santander. Personalmen-te este galardón ha supuesto el logar una meta. “Siento

una gran satisfacción por este reconocimiento a mi trabajo. ¡Ojalá todo el mundo pudiera experimentarlo al menos una vez en su vida! “Profe-sionalmente, constituye una oportunidad para desarrollarme y aprender gracias a la beca

que se concede con el premio para realizar un curso superior en gestión de contact center de ICEMD. Me hace mucha ilusión esta formación, y espero que sea un impulso a mi carrera”.

Tus extraordinarias habilidades de comunicación y tu modo de vender “confi anza” han sido un factor decisivo a la hora de que el jurado se decantara por ti para este premio, ¿cómo se apro-vechan tus habilidades personales, que suponemos innatas, en un puesto de teleoperador?Emma Montilla: Creo que mis habilidades de comunicación y mi capacidad de empatía me ayudan a humanizar al cliente y transmitirle la confi anza que considero imprescindible para cumplir con éxito mi trabajo. Como parte del objetivo

común de profesionalizar la labor que se realiza desde el contact center, pienso que es necesario aportar cercanía al cliente y huir de esa sensación que muchas veces transmitimos a la persona que está al otro lado del teléfono y que siente

que actuamos como robots. En mi caso, e independientemente de si la venta se materializa o no, para mí es importante que el contacto con el cliente sea positivo y que ambos colgue-mos el teléfono con buen sabor de boca.

También destacó el jurado el grado de profesionalización alcanzado en poco tiempo, ¿cómo llegaste a este mercado laboral y qué te hizo ver en él una actividad para desarrollarte pro-fesionalmente?Emma Montilla: Llegué por casualidad. Había trabajado como comercial de banca, y aunque nunca me había plan-teado ser teleoperadora, sí que vi una ventaja en mi experiencia

en el trato al cliente. En estos dos años que han transcurri-do desde mi incorporación a Atento, he estado en distintas campañas de venta, y todas han supuesto un reto. Por

ejemplo, fue un desafío para mí el inicio de una campaña de venta de seguros, y tras cuatro meses de prueba los resultados del equipo fueron tan buenos que ganamos el servicio.

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qué está pasando

Esta refl exión nos ayuda a entender que para todos nosotros, psicológicamente

la necesidad de estar conectados en todo momento a Internet y con nuestros similares ha bajado varios escalones en la pirámide de necesidades de Maslow y está muy cerca del primer nivel, o di-cho de otra forma, preferimos comer pollo y macarrones todo el mes, pero tener el último modelo de smartphone y tarifa plana de datos 4G.

Bajo este prisma, nuestros clientes, han incrementado nota-blemente el uso que hacen de la tecnología, hasta el extremo que en los últimos cinco años, dispo-nen en la palma de la mano de más y mejor tecnología para cono-cer, comparar y contrastar infor-mación sobre nuestras compañía que nuestros propios agentes tie-nen en sus PCs de sobremesa.

Por tanto, la pregunta obvia es: ¿Cómo vamos a poder prestar un buen servicio y cumplir las ex-pectativas de nuestros clientes, si nuestros equipos de gestión de clientes luchan con espadas de madera frente a sables láser?

Estos años han hecho que la mayoría de nuestros clientes, ad-

quieran el apellido digital, y por tanto, nuevas capacidades que ha-cen que gestionar la relación con ellos sea un reto enormemente complejo.

No estamos diciendo que la tec-nología vaya a resolver todos los retos de competitividad, servicio o calidad que tenga una empresa, pero sí podemos afi rmar con total rotundidad, que sin la tecnología es imposible ganar esta carrera, y basta llegar el segundo para que el mercado global en el que vivimos te expulse del negocio o te deje un papel de nicho donde es difícil competir.

Las empresas necesitan hacer un ejercicio estratégico de orien-tación al cliente, con cambios re-

levantes en los órganos de gobier-no, dotando nuevas estructuras organizativas, procesos y recursos, entre ellos, la tecnología, que po-tencie este proceso de transforma-ción hacia una cultura customer centric.

Si queremos acercarnos al clien-te, de las primeras cosas que nues-tras organizaciones y comités de dirección deben entender, es que ahora es digital y que toda interac-ción que hace pasa por su aprecia-do smartphone.

Queremos hacer foco en un aspecto del uso de los smartpho-

Customer centric

En los últimos cinco años se ha producido una revolución histórica. En el periodo de una de las mayores crisis mundiales y cuando las personas han pasado por difi cultades económicas muy relevantes, los smartpho-nes, con precios superiores a los 300 €, tienen una penetración en el mercado español cercana al 70%.

nes en la comunicación personal, para poder hacer una analogía sobre los retos que tenemos en las empresas.

Hace cinco años, a nuestro gru-po de amigos, les llamábamos dos veces al año, en Navidades y por su cumpleaños. En una larga conver-sación, nos preguntábamos acer-ca del trabajo, la familia y como nuestro equipo había ganado al suyo ese año… Sin embargo, hoy a través de las redes sociales o las apps de mensajería instantánea, estamos en contacto permanente, conocemos cualquier aconteci-miento y nuestro amigo se ocupa puntualmente de restregarnos en la cara que nos han ganado el par-tido del domingo.

¿Qué hay detrás de esta re-fl exión? Las personas hemos cam-biado nuestros hábitos de comu-nicación y relación con terceros, y tenemos comunicaciones muy sintéticas y asíncronas… Como buen hábito, este contagiará otros aspectos de nuestras vidas como personas y querremos aplicarlos a nuestra faceta como clientes, y ahí es donde podemos decir awuello de: “Houston we have a problem…”.

Ahora nuestro modelo de ges-tión y relación con clientes está di-señado para atender 2-3 llamadas

al año con un TMO de 180 segun-dos, pero, ¿está nuestra empresa preparada para gestionar 30-40 interacciones al año, asíncronas, espaciadas en el tiempo y a través de diferentes canales de comuni-cación?

… momento de refl exión… seguimos…

¿Alguien cree que sin la tecnología podemos brindar a nuestros clien-tes la experiencia de relación y servicio que van a buscar y se con-seguirá industrializar el modelo de operación para que sea económi-camente interesante?

Nosotros, desde imelius, no lo creemos y por eso hemos di-señado una propuesta de valor para ayudar a los directivos de las compañías a descubrir, entender y aplicar la tecnología en la relación con sus clientes desde un óptica estratégica y al servicio del éxito empresarial en el largo plazo.

Conseguir implantar la tecno-logía con una orientación estraté-gica, perfectamente alineada a la experiencia que nuestros clientes esperan y siendo el motor de nues-tro modelo futuro de operación será una de las claves, no la única, para tener éxito en el largo plazo donde nuestros clientes domina-rán los sables láser con la destreza de un Jedi.

Jorge del Río,socio & consultor tecnológico

imelius.com

SI TU CLIENTE USA SABLE LÁSER, TU COMPAÑÍA NO PUEDE USAR UNA ESPADA DE MADERA

Podemos afi rmar rotundamente que sin la tecnología es imposible ganar esta carrera

JORGE DEL RÍO,socio & consultor tecnológico imelius.com

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Las aplicaciones más destacadasEn esta ocasión nos hemos fi jado en los desarrollos que se están haciendo desde las administraciones locales para acercar sus servicios a los habitantes de cada municipio. Sin embargo, también hemos querido recoger distintas iniciativas privadas para dejar patente la imparable evolución de esta nueva realidad.

APLICACIÓN PARA AUTOMOVILISTAS Y ALGO MÁS

YCar es la aplicación móvil de Seguros Mapfre disponible para IPhone y Android. Entre las funcio-nalidades que presenta destacan las siguientes: localizar el vehículo y establecer rutas de viaje; crear diarios de viaje con información

detallada, imágenes y vídeos disponibles para publicar en redes sociales; comparar hábitos de con-ducción; controlar la velocidad media por tipo de vía; consultar el gasto de combustible o contactar con el contact center de Mapfre.

ZARAGOZA EN MOVILIDAD

El Ayuntamiento de Zaragoza ha poten-ciado la puesta en marcha de distintas aplicaciones móvi-

les para facilitar la movilidad en la ciudad. Las dos primeras en desa-rrollarse fueron “Zaragoza Tráfi co’, que permite conocer el estado de la circulación en las principales ar-terias de la ciudad y ‘BiziZGZ’ que informa sobre la disponibilidad de bicicletas de alquiler municipal y comunicar incidencias. A ellas se han sumado más tarde “Zaragoza Taxi, “Zaragoza Rutas y ‘Zaragoza Estaziona’. La primera de ellas (Za-ragoza Taxi) permite localizar el taxi libre más cercano en tiempo real, así como conocer los taxis disponibles en las paradas más próximas. Muestra sobre el mapa de la ciudad la fl ota de taxis en tiempo real, permitiendo localizar fácilmente el más cercano y llamar directamente desde la aplicación. Asimismo, detecta las paradas de taxi distribuidas por toda la ciudad

y el número de taxis libres en ellas en tiempo real. La segunda de las mencionadas (Zaragoza Rutas) permite a los usuarios planifi car sus despla-zamientos en tiempo real por Zaragoza, mediante el cálculo de itinerarios personalizados, teniendo en cuenta sus preferen-cias respecto al uso de autobús y/o tranvía y el momento del día, entre otras variables. La app ayuda a minimizar la duración de los trayectos y mejora la movilidad en transporte público por la capital. Esta aplicación incluye otras funcionalidades, como un mapa interactivo con toda la información accesible de forma detallada y útil; la visualización sobre el mapa de toda la red de transporte público; el informe detallado de la ruta incluyendo desplazamientos a pie; la estimación de tiempos de llegada en cada parada; y el al-macenamiento de rutas y paradas favoritas para facilitar su acceso.

UNA APLICACIÓN A LA MEDIDA DE LOS CONSUMIDORES

La OCU ha lanza-do una aplicación móvil (ProtesApp) con la idea de dar protagonismo a

los consumidores. El objetivo es canalizar las opiniones de los con-sumidores, además de ayudarles a tomar las decisiones de consu-mo más adecuadas gracias a la información suministrada por otros consumidores.Estas son las funcionalidades que presenta dicha aplicación. Los con-sumidores que se la descarguen pueden: • Publicar una protesta: Para ello basta con seleccionar el ámbito de la queja y trasmitirle a OCU cuándo y dónde ha tenido lugar el problema. • Compartir la experiencia: Permite comprobar si algún consumidor

tiene la misma queja, o se es el primero en protestar. • Conocer y defender derechos: Hace un recordatorio de los dere-chos de los consumidores y cómo actuar en multitud de situaciones cotidianas de consumo. Además facilita la consulta gratuita con uno de los abogados de la organiza-ción.La app es compatible con iPho-nem, iPod touch y Android 2.2.

BARCELONA A VISTA DE PÁJARO

El Ayuntamiento de Barcelona, a través de su versión de web móvil (www.bcn.es/bcnmobil) permite descargar en el smartphone o tablet una completa guía de la ciudad, que incluye mapa, equipa-mientos y una completa agenda cultural y de ocio. A través del mapa se puede sobrevolar la ciu-

dad y ver fotografías reales de cada punto de la misma. Es una buena vía para descu-brir la ciudad y buscar lugares y direcciones automática-mente, sobre todo porque da una visión realista de los lugares que se desean visitar.

EN BUSCA DE VUELOS BARATOS

El comparador de vuelos Skyscanner cuenta con una aplicación móvil adaptada a iPhone,

iPad, Android, Windows y también a Blackberry. Se trata de una app que compara millones de vuelos de más de 1.000 aerolíneas de todo el mundo.Permite, una vez hecha la bús-queda, reservar el vuelo directa-mente con la línea aérea o con una agencia de viajes elegida. La

app de Skyscanner es gratuita y sencilla de utilizar. En la web de la compañía se destaca la gran aceptación de la misma, ya que se descarga una aplicación cada cinco segundos. Permite fi ltrar las búsquedas por hora de despe-gue/aterrizaje, aerolínea o precio. También posibilita compartir los datos del vuelo con amigos, fami-liares o colegas a través de correo electrónico, Facebook o Twitter con un solo clic. Está disponible en más de 30 idiomas.

SANTANDER eJOVEN

Este año el Ayuntamiento de Santander ha lan-zado la aplicación móvil, ‘Santander

eJoven’ para dar a conocer todas sus iniciativas dirigidas a este colectivo, el más acostumbrado al uso de dispositivos móviles. Está impulsada por el Ayuntamiento y cuenta con la participación de la Universidad de Cantabria. Se encuentra disponible en todos los sistemas operativos.Esta app se divide en cinco áreas: ‘Espacio Joven’, donde se ofrece toda la información y servicios de este centro; ‘La Noche es Joven’, con toda las actividades de este programa de ocio ; ‘Multimedia’,

que incluye fotografías y vídeos que se pueden compartir; ‘Revista Santander Joven’, desde la que se puede leer cómodamente esta publicación, y ‘Personal’, desde la que los usuarios pueden participar en encuestas, inscribirse en cursos o talleres y realizar sugerencias. Además, los usuarios de esta aplicación podrán recibir notifi -caciones con información directa sobre todos los talleres, conferen-cias y cursos municipales.Todas estas aplicaciones , y cada una de las nuevas que se desarrollen, se añaden de forma automática a ‘Santander al móvil’, una aplicación que ejerce de lanzadera.

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búsqueda avanzada en las redes sociales

HABLANDO DE EXPERIENCIA DE CLIENTE

Queremos resaltar dos experiencias de clientes que se sitúan en extremos opuestos. Por un lado, una nefasta vivencia pro-tagonizada por un comprador a través de una tienda online y por otro, una mucho más agradable y recomendable. Es cu-rioso como un simple comentario o post escrito por alguien y compartido en una red social puede contribuir a elevar a los altares a una empresa o catapultarla al ostracismo. Y no se trata de dar con clientes buenos o malos, sino de saber cómo tratarles, sobre todo si se ha cometido un error.

Cómo perder clientes y ganar mala fama

El autor del post elegido en el que narra su mala experiencia con una tienda de vinos online (www.tucanarias.com) cuenta cuál fue su des-

ventura con el pedido que hizo en dicha tienda. Su objetivo era adquirir seis botellas de vino de las Islas Canarias, botellas estas que aparecían en la web como productos que se podían adquirir en la misma. Hizo su pedido sin problemas aparentes e incluso le llegó a su correo la conformación del pago del mismo. Sin embargo, cual sería su sorpresa al abrir el paquete de entrega varios días después y descubrir que solo dos de las botellas correspondían a las elegidas, las otras cuatro eran vinos canarios pero no las abonadas por el autor del post al realizar su compra-Pensando que se trataba de un error, escribió a la dirección de Atención al Cliente de la compañía para que lo resolvieran.

Tras no recibir respuesta, les envió cuatro mensajes, y tras una semana de espera le contestaron. Hay que decir que el cuarto mensaje enviado les llegó a través de una entidad privada de certifi cación de mensajes (egarante.com). El autor de los hecho aprovecha para recomendarla, ya que es un servicio gratuito para uso particular y permite disponer de una prueba de los mensajes emitidos.

Claro que la respuesta dada a este cuarto mensaje no fue muy profe-sional. Desde la tienda online se limitaron a señalar que no disponían de los vinos elegidos por el autor del blog y que sin embargo, sí aparecían en su web. Ante esta situación las habían reemplazado por otras botellas equivalentes. Algo que además, explicaban, estaba en las condiciones que aparecían al hacer el pedido. Pero obviamente, cambiar un vino por otro de distitnas características no encaja en esta percepción de produc-tos similares, amén de no contestar a una incidencia en el minuto mismo en el que se recibe. Recordemos que el autor del blog creía que lo suce-dido había sido un error, en cuyo caso, como reza la web de la compañía,

Expectativas alcanzadas con éxitoEl autor de este otro post cuenta la buena experiencia que tuvo en un hotel de Santiago de Compostela (Hotel Costa Vella) y porqué lo recomienda desinteresadamente. La positiva vivencia de la que disfrutó durante su estancia de tres días en este hotel le fi delizó porque como señala: “la lealtad de marca comienza por una experiencia de producto positiva”.

En su caso, estas son las causas por las que recomienda el hotel a través de su blog. Por ser:

• Un producto que hace lo que se supone que debe hacer, de una manera más que satisfactori.• Una propuesta de servicios adicionales o valores añadidos, que complementan y favorecen abiertamente la experiencia del cliente con tu producto.“Si la calidad de las habitaciones no hubiese sido buena,

no habría podido dormir bien ni descansar, por lo que ya la experiencia de uso de producto habría sido negativa. Todo lo demás fue sencillamente un complemento para un producto que satisfi zo completamente mis expectativas”.

(joelpintoromero.com)

esta se compromete a hacerse cargo de la devolución de los productos, así como del reembolso del dinero pagado. Volvió pues a contactar con la compañía para hacer saber su postura, pero erróneamente para la imagen y marcha del negocio, ningún responsable de la misma volvió a ponerse en contacto con él.

Sin duda una pésima experiencia para el cliente y una oportunidad desaprovechada para convertir el error en una acción fi delizadora. Por el contrario, estas son sus palabras tras la experiencia: “… esta tienda no respeta a sus clientes, ni tampoco a las bodegas. No conoce los productos que vende y considera que se puede reemplazar un blanco semidulce por otro seco, o un vino de una denominación de origen por otra. Me siento engañado y considero inaceptable el comportamiento de la tienda que ha optado por quedarse con mi dinero e ignorar mis reclamaciones. Sólo puedo recomendar no comprar en esta tienda.”

(b-logia.blogspot.com.es)

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MARÍA JESÚS BEGUER, directora de Operaciones para España de Konecta

Desde que se incorpo-rara a Konecta como directora de Centros en Barcelona, ha asumido la dirección de grandes cuentas territoriales en varias zonas de España.

Beguer es licenciada en Marketing, Publicidad y RR.PP., con Máster en

Marketing Directo por EADA. Hasta que se incorporó a Konecta en 2007 como directora de Centros en Barcelona, esta profesional ha trabajado en diversas em-presas como AGM Contacta, donde entre otras funciones, también fue directora de centros en Barcelona. En TGT sus funcio-nes estaban relacionadas con la dirección adjunta de de Marketing y Relación con Clientes. Además, también ha trabajado en EFEDI, Sertel, Marketing Telefónico y Pricoa.La empresa en la que ahora desarrolla su carrera profesional (Konecta) cuenta con un colectivo de 12.000 trabajadores en España y casi 7.000 en el extranjero. Está presente en Argentina, Chile, Colombia, España, Marruecos, México, Perú, Portugal y Reino Unido.

JOSÉ MANUEL CAPLÉS, director comercial para España de Presence TechnologyEl crecimiento de la compañía ha hecho necesario un refuerzo en su división comercial, de ahí que se haya decidido promocionar interna-mente a Caplés.

José Manuel Caplés se ocupará tanto de fortalecer las relaciones con el Canal

de Distribución, como de acompañar el crecimiento de las ventas en todo el territorio nacional. Caplés es licenciado en Ingeniería Técnica Superior de Informática por la Universidad Politécnica de Madrid y se incorporó a Presence en el año 2002 como Presales Manager para España, cargo que desempeñó durante seis años antes de pasar a responsabilizarse de la venta directa de la compañía con el cargo de Account Manager. Sobre su nuevo papel en la compañía comenta: “Es una gran oportunidad que afronto con ilusión y seguridad. Estoy convencido que la relación con nuestros clientes y con el Canal en España se verá benefi ciada y que seguiremos impulsando el crecimiento de Presence Technology en todo el país”, apunta José Manuel Clapés.

LAURENT DETOURNAY, vicepresidente para Europa del Norte de Altitude SoftwareSu misión se centra en impulsar el crecimien-to de la compañía y apoyar la continua expansión de las soluciones de nueva generación.

Detournay posee más de 17 años de experiencia en la industria del contact

center, en la que ha ocupado puestos de dirección de ventas, preventas técnicas y, en los últimos años, ha sido director general de Benelux y Europa del Este en Altitude Software. “Contamos con una gran trayectoria ayudando a empresas de toda Europa a mejorar la capacidad del contact center para hacer frente a esta realidad que cambia tan rápidamente, a ofrecer un mejor servicio a los clientes y a mejorar sus resultados de negocio”, explica Detournay. Antes de incorporarse a Altitude, trabajó para Datapoint y AT&T, además de como director Internacional de Proyectos Estratégicos de Vocalcom y con-sultor Pre- Sales Director de BT. Laurent Detournay es Ingeniero Civil en Informática por la Universidad de Ciencias Aplicadas de Louvain- La Neuve, de Bélgica.

Pedro Aguado aporta una amplia experiencia en el ámbito de la venta

directa e indirecta en diferentes organiza-ciones. Previamente a su incorporación a Sitel, desempeñó su actividad como jefe de Ventas en el Grupo Promovil S.A y ha tenido responsabilidades comerciales en compañías como Orange, Vodafone España, Cosematel, Busc-Person Telecom y Misa La Mancha. Aguado es Ingeniero Industrial por la Universidad de Castilla La Mancha y Máster en Ventas por el New Tech Institute de Vodafone.Por su parte, Soraya Fernández del Puerto, antes de entrar a Sitel, realizó durante cerca de siete años las funciones de con-sultora comercial de RR.HH. en Ranstad Empleo, donde además de la labor de gestión de equipos también desempeñaba tareas de carácter comercial, formación y de gestión de cobros.

JAVIER GIMENO, director deOperaciones de ICR

Su misión es asegurar la excelencia en el servicio a los clientes y coordinar to-dos los procesos relaciona-dos con el producto, desde la defi nición del roadmap y diseño, hasta la implemen-tación y soporte.

Gimeno también se encargará de reforzar las relaciones desde el

punto de vista técnico con los partners y distribuidores. Su cargo como director de Operaciones (COO) es de nueva creación en la compañía. Antes de incorporarse a ICR, Javier Gimeno trabajó como CTO en Vocalcom, donde durante más de doce años lideró el departamento de I+D, de Servicios&Support de Avaya y CTI. Sus principales responsabilidades se centraron en la gestión de mejora del producto, así como en la coordinación de todas las actividades técnicas de la empresa como el desarrollo de documentación, forma-ción, instalación, integración y soporte de los productos de la multinacional. Anteriormente, fue director de sistemas en las empresas Avantis Telemáketing y Hotusa, y director de proyectos en Infi nity Comunicaciones.

El nombramiento se debe a la expansión de la compañía en los mercados de Europa Central y del Este, así como en los países de la Comu-nidad de Estados Indepen-dientes.

Con sede en Viena, Gortvai será el en-cargado de gestionar la expansión de

acuerdos comerciales en países del Este relevantes para la compañía como Polonia, Hungría y la República Checa. Es gradua-do en ingeniería, lleva más de 30 años trabajando en el campo de las telecomu-nicaciones y tecnologías de la información. Entre los cargos que ha desempeñado, ha ocupado puestos de dirección en Avaya y ha sido de director de Desarrollo de Ne-gocio en Kapsch BusinessCom en Austria. “El portfolio de innovadoras soluciones de Aspect y su expertise en tecnología, ade-más de la energía positiva que desprende tanto la compañía como sus equipos, me han impresionado. Estoy encantado de poder contribuir a extender la calidad y la funcionalidad de las sofi sticadas soluciones de Aspect en Europa del Este,” comenta Andras Gortvai.

Nombramientos

PEDRO AGUADO,Business Development Manager en Sitel

ANDRAS GORTVAI, director comercial de Canal Europa del Este de Aspect

Junto a Soraya Fernández, con su mismo cargo, tendrán como principal objetivo la ampliación del negocio y el desarrollo comercial en todas la áreas de valor de Sitel.

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Sitel elegido nuevamente Proveedor Global de BPO★ La multinacional ha sido elegida un año más como compañía líder en Externalización de Pro-cesos de Negocio por el Ranking Internacional Global Services Top 100 de 2013 (GS100 List). Esta lista reconoce el liderazgo de las compañías que ofrecen servicios globales en este sector. Concre-tamente, Sitel fue elegida por su capacidad de liderazgo mundial, sus servicios innovadores de atención al cliente y por gestionar programas de clientes en 23 países. Global Services eligió a Sitel después de revisar las estadísticas del amplio mercado de BPO. Para ello, utiliza una metodología basada en una investigación científi ca que analiza varios parámetros, tanto de manera cuantita-tiva como cualitativa, y evalúa cada empresa en función de múltiples factores.

Sysquality:el valor de la atenciónen el contact center★ Se trata de un completo sistema de gestión de la calidad desarrollado por SYSCOM, que permite evaluar todas las interacciones que se producen en el contact center. El proceso de evaluación abarca desde la obtención de las graba-ciones, hasta la entrega a los respon-sables de los informes de desempeño, pasando por la creación de plantillas y su posterior evaluación. Además de evaluar el rendimiento de los agentes, el sistema tiene un impacto directo, por un lado, en la efi ciencia, reduciendo los tiempos de espera, los costes de operativa y back offi ce, el número de re-llamadas y permite un ajuste más específi co de la formación; y por otro, en la satisfacción de los clientes, ya que previene reclamaciones y errores opera-tivos, agilizando las respuestas por parte de la compañía. Sysquality incorpora dos ventajas frente a sus competidores. Por un lado, involucra a los agentes en el proceso de evaluación dotándoles de cierta autonomía, y por otro, hace un re-parto automático de la carga de trabajo.

breves

Acuerdo de canalentre Aspecty Call Desing★ La fi rma australiana Call Design es el mayor socio global de workforce optimization con el que cuenta Aspect. La dilatada experiencia que tiene en workforce y back offi ce optimization ampliará y mejorará la capacidad de Aspect para ofrecer una mayor renta-bilidad para sus clientes en el Reino Unido. Steve Boakes, director de acuerdos y canal del norte de Europa de Aspect comenta: “Gracias a traba-jar junto con Call Design nos estamos benefi ciando de su experiencia y capa-cidad en el campo de la optimización de la fuerza de trabajo. La compañía ya ha demostrado un alto nivel de éxi-to en torno a las mejoras en workforce optimization en Asia, Norteamérica y Europa, mediante el logro de mejoras medibles para los clientes globales. As-pect y Call Design ya han comenzado a trabajar juntos con un nuevo cliente en el Reino Unido. Call Design cuenta con cerca de 80.000 asientos con licencias de Aspect en todo el mundo.

Atento Top Employer por tercer año★ El análisis de Top Employers Institute reconoce a las empresas que ofrecen condi-ciones laborales excepcionales, hacen crecer y desarrollar el talento a todos los niveles de la organización, y luchan constantemente por mejorar sus políticas de empleo. Duran-te la gala de entrega de las certifi caciones que se celebró en Madrid en febrero, Salva-dor Ibañez, Country Manager de España en Top Employers Institute, destacó cómo “las condiciones laborales óptimas son la base fundamental para que la gente se desarro-lle tanto personal como profesionalmente. Nuestro minucioso análisis desvela que Atento proporciona un ambiente de trabajo sobresaliente”.Además de la renovación por tercera vez de la certifi cación Top Employers y otros reconocimientos obtenidos en materia de gestión de personas en los últimos años, Atento destaca por ser considerada una de las mejores empresas para trabajar en nuestro país según Great Place to Work©. La compañía, que lideró el ranking en 2011 y obtuvo el segundo lugar en 2012 y 2013, destaca por haber generado 1.208 nue-vos puestos de trabajo en España en los últimos dos años, así como por contar con un promedio de satisfacción entre todos sus empleados del 83%.

★ La compañía ofrece una experien-cia de usuario rica y multicanal unifi -cando las interacciones de los contact centers y las empresariales. La cuali-fi cación Microsoft Lync Independent Software Vendor (ISV) está diseñada para garantizar que las aplicaciones certifi cadas de los partners de Micro-soft cumplen con las expectativas de los clientes para escenarios específi -cos. El programa defi ne los requisitos de interoperabilidad con Lync Server, incluyendo su instalación, puesta en marcha, confi guración, documentación y soporte. Con la última certifi cación de Lync 2013, Genesys continúa per-mitiendo a los clientes de Lync unifi car las interacciones del contact center con sus comunicaciones empresaria-les. Las empresas eligen Genesys y Microsoft Lync para aprovechar la combinación de las mejores soluciones de contact center y las comunicacio-nes unifi cadas, en vez de soluciones menos fl exibles basadas en hardware propietario.

Genesys logra la certifi cación Microsoft Lync 2013

Comunicación de calidad, el objetivo de la alianza entre Sennheiser y Avaya★ El fabricante alemán colabora como socio certifi cado de la fi rma de telecomunicacio-nes con el objetivo de ofrecer las mejores soluciones de comunicación unifi cadas en call center y ofi cina. Así, entre los auricula-res Sennheiser testados para proporcionar el mejor rendimiento con los terminales de Avaya, destacan las series Century 630 y 660, y la serie DW Offi ce. Sennheiser cola-

bora desde hace años como socio certifi cado de Avaya para ofrecer soluciones integrales de comunicación. Esta alianza estratégi-ca ha supuesto un valor añadido para los profesionales de los puestos relacionados con telefonía. Tanto es así que les ha dotado de productos resistentes y ergonómicos que permiten un uso confortable y conversacio-nes de calidad durante horas.

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Avaya IP Offi ce Contact Centre★ Se trata de una solución multicanal dirigida a este importante sector empresarial. Especialmente diseñada para integrarse en Avaya IP Offi ce, la reconocida plataforma de telefonía enfocada a las pequeñas y medianas empre-sas, ofrece funciones de voz, correo electrónico y chat para centros de contacto desde 5 a 100 agentes. Facilita, además, un servicio fl exible de gestión de la experiencia del cliente, fácil de uso, mantenimiento y administración. Un estudio de Avaya, indica que más del 80% de los clientes están dispuestos a seguir haciendo negocios con una compañía que les ofrece una buena experiencia, y un 66% está dispuesto a dejar de comprar o tener actividad con una empresa que les dé una mala experiencia.

Proyecto Transporter★ Unísono Business Solu-tions ha puesto en marcha un nuevo servicio que hace la vida más fácil a sus emplea-dos en operaciones offshore (atención desde Latinoamé-rica a clientes en Europa), al tiempo que eleva la seguridad de los empleados de Unísono que se tienen que desplazar por la noche y promueve la puntualidad en los horarios de trabajo. Iniciado con un piloto en Chile, este proyec-to transversal, que implica a las áreas de Operaciones, Planifi cación, RRHH y provee-dores de transporte, persigue normalizar y automatizar la gestión y programación de las fl otas que dispensan el transporte a los empleados que cubren las Operaciones de Unísono en Latinoamérica con el objetivo de mejorar la calidad del servicio prestado a los clientes, la efi ciencia e incluso el clima laboral.

Verint adquiere Kana Software★ La compra por parte de Verint de esta compañía busca mejorar la capacidad de las empresas de capturar y gestionar información inter funcional alrededor de las in-teracciones de clientes, proce-sos de negocio y rendimiento de la mano de obra, transfor-mando la manera en la que las organizaciones se relacionan con sus clientes.

KANA Software es un provee-dor de soluciones de servicio al cliente, ofertadas tanto en la nube como en los equipos e instalaciones propios de la empresa. La compra busca ampliar la estrategia “actiona-ble intelligence” o inteligencia procesable de Verint que, gra-cias a la integración de las so-luciones de ambas compañías permitirá a las organizaciones mejorar el engagement con sus clientes.

La AEAT vuelve a confi ar en Konecta para sus ser-vicios de información

★ En este ejercicio, la compa-ñía espera atender más de seis millones de llamadas de los ciudadanos. El acuerdo entró en vigor el pasado 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2014, con posibilidad de prórroga por un año más. Konecta ha renovado para este año 2014 como adju-dicataria de los servicios de in-formación y orientación general al contribuyente de la Agencia Estatal de Administración Tribu-taria (AEAT). Para dar respuesta efectiva a las llamadas que se estima superarán los 6 millones, Konecta contará con más de 170 agentes telefónicos con experiencia en sus plataformas de Madrid y Barcelona durante todo el año. Este número se incrementará en más de 500 agentes entre los meses de abril y junio.

breves

★ Este proveedor europeo de servicios de atención al cliente ha cerrado el ejercicio de año 2013 con un balance de facturación de 19.519.409 euros. Gracias a la estrategia comercial llevada a cabo, la empresa ha mantenido su nivel de facturación respecto al año anterior, algo realmente positivo, en el contexto de la difícil coyuntura económi-ca y sectorial vivida durante estos últimos doce meses. La política de MST Holding de ofrecer servicios de máxima calidad y alto valor añadido

(SVA), que posibilitan una importante reducción de costes a sus clientes, ha sido un factor determinante para conseguirlo. Por otra parte, su apuesta por la innovación y la inversión en I+D+i ha jugado también un papel fundamental para posicio-narse con productos como eAlicia.com, una herramienta revolucionaria en el ámbito de la gestión global de la calidad. Como previsión de futuro se trabaja por situar a la compañía entre las 10 ma-yores del sector en Europa en el Medium Size.

★ Esta solución de ICR, potencia el módulo de su-pervisión y administración. De este modo, los super-visores de los centros de contacto pueden optimizar las campañas y garantizar el cumplimiento de los códigos deontológicos del sector, así como más funcionalidades outbound y nuevas compatibilidades.EVOLUTION V10.4 incor-pora nuevas herramientas para supervisores y admi-nistradores que facilitan y optimizan su trabajo diario. Manager, la herramienta para supervisores, incorpora

un nuevo tipo de vista en modo “DashBoard” para que cada supervisor defi na y personalice sus vistas de datos para supervisar los servicios, campañas y agentes más cómodamente. Además, pueden defi nir alarmas en su DashBoard permitiéndoles controlar de forma rápida e intuiti-va los datos de su interés detectando así motivos de alerta y prevenir situaciones de bajo rendimiento. Los su-pervisores tienen un mayor control sobre los agentes al poder forzar su desconexión o pausar su trabajo.

Buenos resultados para

MST Holding

Nueva versión de Evolution V10.4

★ Los pedidos de la compañía aumentaron un 30% con respecto al año anterior; un 87% se incrementaron los que corresponden a pedidos de tecnología en la nube (ya representan la mitad de los pedidos totales). Por su parte, los ingresos globales crecieron un 34%, hasta alcanzar los 318,2 millones de dólares.

“El año 2013 ha sido excelente para Interactive Intelligen-ce”, ha declarado el fundador y presidente de Interacti-ve Intelligence, Donald Brown. “Hemos aumentado los pedidos, los ingresos, los benefi cios y la liquidez, a la vez que hemos seguido ganando cuota de mercado y reconocimiento en el sector del contact center. Más que nunca, muchas de las mayores empresas del mundo están acudiendo a nosotros para que les proporcionemos solu-ciones que optimicen la satisfacción de sus clientes.”

Interactive Intelligence cosecha buenos resultados en 2013

España

Best Workplaces 2013

www.atento.es