revista psicología organizacional n° 3

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PsicologíaOrganizacionalHumanaVolumen 2, número 3, Diciembre 2009

3artículosTras una Investigación Acción Efectiva y VálidaRafael Estévez Valencia.

Estrés: el Costo Económico y Emocionalde Trabajar con un Jefe TóxicoFranco Lotito Catino

Actuar como un Buen JefeCarlos Altschul.

Fundamentos de la Horizontalidad Relacional: Un Concepto Emergente en las EmpresasAndrés Álvarez Banda, Catherine Currie Ríos, David Espinoza Espinoza, Rosario Zúñiga.

Coaching corporal: sentido emergentepara la efectividad personalLuis Felipe Correa Bengochea, Tomás Fleischmann Chadwick, Martín Pastene Pinochet, Nicole Pizarro Reculé.

Gestión del clima organizacional comoherramienta estratégica para generarvalor en las organizaciones: la experiencia de empresas reconocidas en el ranking Great Place to Work ChileOctavio López De Oliveira, Luis Roberto Illanes Álvarez, Benjamín Maldonado Keller, Hery Segovia Embry.

Subcontratación: una aproximaciónestratégica al outsourcingFrancisca Bustamante Molina, José Tomás García Larraín, Carolina Moya Moreau, Paula Sáa Molina.

comunicación breve Conocimiento e “Insight”en la OrganizaciónJuan Magliano

Evaluación ROI de un programa de capacitaciónCristián Irarrázaval Jory,Tomás Vergara Sandoval.

PsicologíaOrganizacionalHumanaVolumen 2, número 3, Diciembre 2009

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Este número de Psicología Organizacional Humana tiene 4 focos: profundizar la mirada respecto de los efectos del rol de las jefaturas, abordar algunas estrategias de gestión de personas y su impacto en la gestión estratégica, presentar una propuesta metodológica para el ejercicio del coaching y efectuar una reflexión sobre las organizaciones desde una perspectiva académica.

En relación al rol de las jefaturas, compartimos el aporte de Franco Lotito y su evaluación del impacto económico del stress y las jefaturas tóxicas. Resulta de particular interés esta mirada, pues pone el foco en los efectos negativos del rol de los jefes, aspecto escasamente abordado por la literatura. Como reverso de esta mirada, la lucidez de Carlos Altschul hace énfasis en cómo actuar como buen jefe, qué significa y cómo se traduce en el ejercicio cotidiano del liderazgo. En esta línea apreciativa, encontrará un artículo seminal sobre uno de los conceptos centrales de la Psicología Organizacional Humana: la horizontalidad relacional como base de las vinculaciones entre la jefatura y su equipo. Se detallan las bases conceptuales y se establece una primera definición de horizontalidad y sus alcances.

Desde la perspectiva de la efectividad de las estrategias de gestión de personas, se aborda cómo se lleva a cabo la gestión del clima como herramienta estratégica en las mejores empresas para trabajar en Chile, una interesante mirada al outsourcing como estrategia organizacional y una evaluación ROI a un programa de capacitación.

Uno de los temas de mayor desarrollo en los últimos años ha sido el coaching y la formación de coaches, básicamente desde una perspectiva ontológica con énfasis en el lenguaje y las conversaciones. En este número se presenta una nueva mirada al coaching desde la perspectiva corporal y cómo ella vehiculiza el contacto con el emergente sentido personal.

En perspectiva de reflexión académica, se presenta un destacado artículo de Rafael Estévez sobre cómo realizar investigación acción efectiva y aplicable, en un aporte concreto y pragmático para unir investigación académica e investigación empresarial, y la psicológica reflexión de Juan Magliano sobre cómo ocurren los insights organizacionales y su impacto en la generación de conocimiento.

Ignacio FernándezDirectorPsicología Organizacional Humana

Editorial

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Gestión del clima organizacional comoherramienta estratégica para generarvalor en las organizaciones: la experiencia de empresas reconocidasen el ranking Great Place to Work Chile

Octavio López De Oliveira, Telefónica ChileLuis Roberto Illanes Álvarez, Telefónica ChileBenjamín Maldonado Keller, Universidad Adolfo IbáñezHery Segovia Embry, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

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Gestión del clima organizacional como herramienta estratégica para generar valor en las organizaciones: la experiencia de

empresas reconocidas en el ranking Great Place to Work Chile

Octavio López De Oliveira, Telefónica ChileLuis Roberto Illanes Álvarez, Telefónica Chile

Benjamín Maldonado Keller, Universidad Adolfo IbáñezHery Segovia Embry, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Resumen

El presente estudio busca, a partir de una aproximación empírica en compañías destacadas en el ranking Great place to Work Chile 2008, abrir un espacio de reflexión en torno a la importancia que tiene la gestión del clima organizacional en la creación de valor para las empresas.

La evidencia rescatada desde diez organizaciones pone de manifiesto que para la realidad y desafíos empresariales contemporáneos, la gestión del clima organizacional puede constituir un poderoso vehículo para acelerar los procesos de aprendizaje colectivo, toda vez que permite fortalecer capacidades organizacionales alineándolas a los propósitos esenciales del negocio.

Palabras Clave: Clima organizacional, Aprendizaje organizacional, Capacidades organizacionales.

Abstract

This study aimed, from an empirical approach in prominent companies in the ranking Great Place to Work Chile 2008, opening a space for reflection about the importance of managing the organizational climate in creating value for companies.

The evidence recovered from ten organizations shows that the reality and challenges for contemporary business, organizational climate management can be a powerful vehicle to expedite the process of collective learning, since strengthens organizational capabilities in line with the essential purposes of business.

Key words: Organizational Climate, Organizational Learning, Organizational Capabilities

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Gestión del clima organizacional como herramienta estratégica para generar valor en las organizaciones: la experiencia de empresas reconocidas en el ranking Great Place to Work ChilePsicología Organizacional Humana, vol.2, n03

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1. Contextualización

1.1 Globalización y efectos económicos en la empresa del siglo XXI

Desde la década de los noventa los procesos de globalización han ido moldeando escenarios cada vez más interconectados para las economías y sociedades en general. Las barreras a los flujos de productos, servicios, recursos tecnológicos, humanos y de información han tendido a desaparecer, estimulando una competencia a escala mundial de intensidad creciente. Los efectos de la globalización se han extendido y profundizado a contar del año 2000, produciéndose, en palabras de Friedman (2007), un “aplanamiento de la Tierra”, metáfora que describe un cambio de era en la cual la distancia deja de ser un obstáculo para acceder a cualquier mercado, se multiplican oportunidades de negocios a escalas exponenciales, las ideas se comparten en grupos o “comunidades”, democratizándose el acceso a la información hacia los países con menos recursos.

Este escenario de hipercompetencia presiona creciente y sostenidamente a las empresas a buscar mecanismos para mejorar sus márgenes y atender a mercados conformados por clientes cada vez más exigentes. En efecto, la búsqueda de economías de escala se ha convertido en un patrón del quehacer empresarial contemporáneo: fusiones, adquisiciones, internacionalización y proyectos de expansión de compañías, la aparición de “compañías Godzilla” (Ohmae, 2005), el offshoring, entre otras prácticas, han cambiado el entorno empresarial e impactado con fuerza las dinámicas organizacionales y los procesos de gestión de personas, que deben hacerse cargo de los efectos de cambios en la propiedad, desvinculaciones masivas, externalización de funciones, reestructuraciones, ajustes culturales, entre otros fenómenos que derivan de este entorno.

1.2 Tendencias demográficas y cambios en el entorno laboral

En los últimos cincuenta años el mundo ha experimentado cambios fuertes en los patrones demográficos, evidenciándose una brusca transición en el ritmo de crecimiento y en la distribución de los grupos etarios de la sociedad. Tal como se indica en el estudio “Tendencias demográficas y económicas en Chile y sus implicancia para la educación superior” (Vergara, 2007), el comportamiento de la fecundidad, la mortalidad y los fenómenos migratorios han tenido dos consecuencias fundamentales: una disminución en la tasa de crecimiento de la población y un envejecimiento sin precedentes de ella en los países desarrollados. Dicha investigación señala que Chile se encuentra en la parte inicial de la última etapa de esta transición demográfica, caracterizada por una estabilización de las tasas de mortalidad y fecundidad en niveles bajos, hechos que permiten anticipar ciertas consecuencias en el mediano y largo plazo: una reducción drástica de la proporción de habitantes de menor edad y el consecuente aumento sostenido de la proporción de adultos mayores. Los gráficos 1 a 4 dan evidencia de estos fenómenos.

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octavio lópez de oliveira, luis roberto illanes álvarez, benjamín maldonado keller, hery segovia embry

Gráfico 1Tasa de crecimiento anual promedio de la población de Chile por quinquenios (real para el período 1980 -2005 y estimada para el período 2006 – 2031)Fuente: CELADE, División de Población: “Proyecciones de Población” (2005).

1950- 1985- 1990- 1995- 2000- 2005- 2010- 2015- 2020- 2025 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030

2,0 %

1,6 %

1,2 %

0,8 %

0,4 %

0,0

Hasta 1995 la tasa de crecimiento de la población se mantenía entre 1,5% y 2%. Luego empieza a descender bruscamente llegando a promediar para el quinquenio 2000-2005 un 1,1%. Las proyecciones señalan que para el quinquenio 2025 – 2030, es esperable que esta tasa disminuya por debajo de 0,5%.

Gráficos 2, 3 y 4Distribución de la población por rangos de edadReal 1980 y 2003. Proyección 2031Fuente: CELADE, División de Población: “Proyecciones de Población” (2005).

AÑO 1980

45%8%16%

31%

0-19

20-39

40-59

60+

AÑO 2003

34%12%24%

30%

AÑO 2031

25%23%

26% 26%

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Se prevé que estas tendencias tendrán un efecto mediato en el escenario laboral. Por una parte, la mayor longevidad de la población está presionando a tal punto la capacidad de los sistemas previsionales para lograr financiar las pensiones de proporciones crecientes de la población, que ha obligado a la institucionalidad a buscar y evaluar nuevos mecanismos de financiamiento, esperándose en un futuro no lejano una extensión en la edad de límite legal para la jubilación, lo que prolongará la vida laboral de la porción de la fuerza laboral más experimentada. Si a lo indicado se agrega el efecto que tendrá la menor proporción de trabajadores jóvenes que ingresan al mundo laboral, se abre una interrogante respecto a las dinámicas que tendrán lugar en las organizaciones al encontrarse interactuando en un contexto de diversidad generacional más amplia y prolongada. Peter Drucker (Encuentro Drucker–Senge, 2002) plantea que esta condición adiciona un factor de complejidad a los procesos de aprendizaje organizacional, ya que no hay experiencia a la que recurrir, siendo inciertas las implicancias respecto a si serán los jóvenes o los mayores quienes ejercerán la dominancia. No obstante, anticipa que existe una alta probabilidad que se abandone la cultura de la extrema juventud que ha prevalecido en los últimos 40 años. En este sentido, el grupo etario de mayor crecimiento –en el rango de los 55 años y más– será el que posiblemente establezca la actitud, los valores esenciales y la mentalidad cultural. Según Drucker, no es posible precisar cómo tendrá lugar este proceso, ya que la gente mayor de 55 años es muy diferente, física y mentalmente, de lo que eran las personas de su edad en el pasado.

1.3 Procesos sociales y cambios en el entorno laboralDesde hace algunos años Chile viene manifestando una serie de procesos sociales que están incidiendo en los contextos organizacionales. Éstos dicen relación con las tendencias en la educación, la progresiva incorporación de la mujer en el mundo laboral y con la menor identificación de la fuerza laboral con sus organizaciones. A continuación se revisan los alcances de estas tendencias.

Preparación de la fuerza laboral.En este ámbito concurren dos fenómenos. Por un lado, el crecimiento en las coberturas de la educación superior, y por otra parte, la creciente proporción de la fuerza laboral que busca adquirir y actualizar sus competencias. Tal como se aprecia en la tabla 1, entre los años 1990 y 2007, Chile ha evidenciado un fuerte incremento en el número de personas que asisten a la educación superior, situándolo en un nivel de cobertura relativamente alto –6% de la población entre 18 y 24 años en 2007– considerando estándares internacionales de países con similares ingresos per cápita. Se estima que todavía existe espacio para seguir aumentando dicha cobertura (Vergara, 2007).

Tabla 1Evolución de la Cobertura de la Educación Superior en Chile 1990 - 2007

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Dichas estimaciones permiten proyectar que la matrícula, en términos absolutos, seguirá creciendo, aunque a tasas más bajas a las mostradas en los últimos 17 años. Este espacio de crecimiento parece más amplio en rangos de edad mayores que los tradicionales –mayores de 24 años– donde Chile aparece con una cobertura relativa menor respecto de economías más desarrolladas. Los programas de postgrado, de especialización y actualización aparecen como candidatos naturales para estos grupos de mayor edad. Por tanto, en el contexto organizacional, no sólo se verá un incremento en la calificación promedio de sus empleados, sino también, se irá verificando que un número creciente de ellos ingresará al sistema de educación superior en forma paralela al desarrollo de su trabajo.

La mujer en el trabajo.

Según información de los Censos de 1992 y de 2002, en la década comprendida entre estos años, la tasa de participación de la mujer en la actividad económica pasó de un 28,1% a un 35,6%, y la tasa media anual de crecimiento de la población económicamente activa se elevó en un 4,1% para las mujeres, en contraste con el 1,6% en el caso de los hombres (Servicio Nacional de la Mujer - Instituto Nacional de Estadísticas, 2004). Estas cifras dan evidencia de la sólida incorporación de la mujer en diversas estructuras sociales. Particularmente en el ámbito laboral, además de una mayor participación, se evidencia un acceso creciente a posiciones de influencia y poder dentro de las organizaciones. En efecto, en el decenio 1992-2002, la variación porcentual en la ocupación de mujeres en la categoría ocupacional ´”Miembros del poder ejecutivo y de los cuerpos legislativos y personal directivo de la administración pública y empresas”, fue de 45%, en tanto que la de los hombres alcanzó sólo un 5%. Las implicancias de este fenómeno son diversas. Por una parte, ha tomado fuerza la conciencia de equidad de género, emergiendo marcos normativos y éticos que promueven la protección de la mujer en ámbitos laborales, por ejemplo, ante la discriminación, la inequidad en las compensaciones, el proceso de la maternidad, entre otras. Otro aspecto se relaciona con la consolidación social de formatos de estructura familiar distintos a los tradicionales, especialmente los hogares monoparentales. Esto ha traído como consecuencia un cambio y consolidación de nuevos roles sociales de la mujer, lo que ha impactado en las dinámicas de la vida familiar (menor dedicación a roles parentales y domésticos, menor presencia en el hogar, deterioro en la relación de pareja, etc.), situación que ha planteado un desafío relativamente nuevo para las organizaciones, que si bien nace desde una problemática de conciliación de roles de la mujer, se ha extendido a toda la fuerza laboral, donde es cada vez más frecuente encontrar personas menos dispuestas a poner en riesgo la satisfacción de necesidades familiares y personales. En efecto, buscar equilibrios entre la vida laboral, familiar y personal, se ha trasformado en una preocupación esencial para las organizaciones.

Otra situación que está evidenciando la vida organizacional producto de la incorporación de la mujer al trabajo, tiene relación con la inclusión de la perspectiva “femenina” en estructuras teñidas de una tradición de racionalismo, pragmatismo y eficiencia económica. Nuria Chinchilla (2008) señala que las organizaciones están evidenciando dinámicas con una mayor interacción de modos de hacer, formas de conocer y de sentir, fisiológicamente diferentes, proceso donde se van incorporando capacidades propiamente femeninas, caracterizadas por un sentido más profundo de sensibilidad por lo humano. Este proceso no necesariamente es fluido, dada la predominancia histórica de la orientación racional cartesiana. El desafío, por lo tanto, consiste en lograr enriquecer las dinámicas de la organización equilibrando la inclusión de estas nuevas orientaciones.

1.4 Debilitamiento del vínculo organización – empleado.

Los ambientes más volátiles y flexibles para los negocios han dado a lugar a una redefinición del vínculo trabajador – empresa, propendiendo hacia un menor grado de identificación y

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compromiso de las personas hacia la organización a la cual pertenecen. Los nuevos escenarios hacen menos viable la protección del trabajo y el aseguramiento de una “carrera” dentro de la organización. De hecho el concepto “carrera laboral o profesional” ha cambiado como modelo esperado de empleo (Flores y Gray, 2003). Se advierte una extinción de las carreras ascendentes, de permanencia prolongada, que otorgan seguridad y estabilidad laboral basada en cargos bien definidos y en su especialización. Los ciclos laborales se han vuelto progresivamente más cortos para gran parte de la fuerza laboral, internalizándose la idea que una “carrera prolongada” tiene cada vez menos cabida al establecer proyecciones laborales. Esto tiene implicancias sociales relevantes. No sólo tiene relación con una menor estabilidad. La carrera laboral ha sido una institución social en las economías industriales occidentales, aportando un valor esencial a la persona como una de las vías para el logro de sentido de autonomía personal y de identidad. Su obsolescencia lleva a que las personas se enfrenten periódicamente a redefinir su rol en la sociedad, generando una disminución de la sensación de control e identidad de sus vidas (Flores y Gray, 2003).

Lo anterior plantea un desafío prominente para las organizaciones, el cual no remite solamente al problema de la movilidad laboral, la atracción y retención del talento, sino también incluye la generación de contextos laborales que permitan la convivencia entre las estructuras de trabajo más volátiles y la identificación de las personas con los valores de la organización.

1.5 Cambios tecnológicos y vida laboral.

Desde que Bill Gates lanzó en 1985 la primera versión de Windows comenzó la revolución digital, marcando un antes y después respecto a la importancia que se la ha atribuido al factor tecnológico como impulsor de muchos aspectos del mundo de los negocios. Respecto a los procesos organizacionales, el impacto se advierte en dos dimensiones. En primer término, en el modo de hacer las cosas en cada industria y en cada organización, lo cual se hace evidente, más que en el proceso de cambio mismo, en su vertiginosidad, rapidez de obsolescencia de tecnologías vigentes y en el ambiente de inestabilidad que genera esta condición de renovación permanente en las condiciones de trabajo. En segundo lugar, los avances en las tecnologías de información y telecomunicaciones han propiciado un ambiente de omnipresencia y de estar viviendo en tiempo real respecto de cualquier lugar de la tierra (Flores, 2000). Particularmente las tecnologías móviles y la nanotecnología han permitido el nacimiento y consolidación progresiva de nuevas modalidades de presencia virtual que han aumentado la conectividad de las personas con su entorno laboral, como lo son el trabajo a distancia y el teletrabajo (Flores y Gray, 2003; Perió y Prieto, 1996). El reto para las organizaciones, por lo tanto, radica en ayudar a las personas a adaptarse al ritmo de transformación que han generado las tecnologías emergentes, a descubrir cómo crear y mantener las nuevas formas de organización más horizontales y virtuales (Ulrich y Brockbank, 2005).

1.6 Implicancias del nuevo contexto organizacional

Lo descrito a lo largo de esta sección permite dimensionar una realidad organizacional caracterizada por una creciente volatilidad, inserta en una era de exigentes demandas de rendimiento y eficiencia hacia las personas. Asimismo, la complejidad de la dinámica en estos procesos se ha ido acrecentando producto de la mayor diversidad de necesidades y características de las personas que la conforman y, además, por el tipo de relación que se ha ido configurando, donde se da una mayor individualización y desapego de ellas hacia sus organizaciones. Connotados gurúes del management han abordado el desafío que enfrentan los equipos directivos en resolver la forma en cómo motivar a los individuos para que usen sus capacidades, de modo que atiendan los objetivos del negocio, generando y desarrollando una serie de propuestas que buscan dar respuestas, y cuyo núcleo está situado en la gestión de personas.

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Conceptos como organizaciones de aprendizaje (Senge,2004), comunidades y redes de práctica (Flores y Gray, 2003), conectividad y equipos de alto desempeño (Losada y Markovitch, 1990), gestión por competencias, coaching, entre otros, se han ido acuñando y desarrollando en diversas publicaciones en los últimos años. Dave Ulrich (Ulrich y Brockbank, 2005) logra sintetizar las propuestas en una idea central: la capacidad de generar valor a partir de la creación de habilidades individuales y capacidades organizativas sustancialmente mejores que los competidores, procurando alinear las prácticas con las exigencias de los stakeholders internos y externos. Esto necesariamente involucra la entrega de intangibles que generen conexión entre dichos stakeholders y las capacidades organizacionales.

Uno de estos intangibles es el clima organizacional, disciplina que no cuenta con abundantes referencias académicas en la literatura ni en investigaciones empíricas existentes que le aborden con la orientación que busca dar el presente estudio. En casi en la totalidad de las fuentes consultadas se le remite desde perspectivas instrumentales, generalmente, como una percepción multidimensional de la organización que condiciona su ambiente e influye en el comportamiento de sus integrantes. Los énfasis están situados en los mecanismos y dimensiones para su medición, sin foco en la relación que pudiera existir con aquello que le resulte estratégico (visión, misión, objetivos y metas del negocio).

Por otra parte, desde comienzos de esta década y asociado al protagonismo que han tomado las temáticas relacionadas con la gestión del capital humano, el clima organizacional ha ido ganando espacio en la agenda empresarial. La aparición de diversas instancias que lo abordan directamente e indirectamente, se han ido validando en el mercado, abriendo y consolidando un nicho en la industria de la consultoría. Ejemplos en Chile son los rankings de los mejores lugares para trabajar del Great Place to Work, los premios a los mejores lugares para trabajar para madres y padres11, el premio Carlos Vial Espantoso a las empresas reconocidas por sus prácticas en gestión de personas, entre las más populares.

A nivel internacional se encuentran los rankings Fortune 500, Hay Group, Best Place to Work, etc. En el caso de Great Place to Work Institute, la entidad lleva ocho años en el país, período en el cual más de 600 empresas han participado del estudio. En 2008 contó con la participación de 202 compañías, lo cual refleja el creciente interés y valoración por parte de las organizaciones hacia el mejoramiento de distintos aspectos relacionados con la gestión de personas12. A la base de todo lo indicado, está el sustento relacionado con que muchas de estas investigaciones indican que las organizaciones mas efectivas son las que han generado ambientes de trabajo atractivos, donde los empleados tienen experiencias laborales gratificantes (Dyer y Lucier, 2002).

Todo lo expuesto anteriormente condujo a los autores a proponer la hipótesis central del presente trabajo, la cual plantea que una gestión sistemática del clima organizacional tiene una fuerte vinculación con el aporte de valor hacia los distintos stakeholders de las empresas, constituyéndose en una herramienta estratégica dentro de la gestión del capital humano.

Las figuras 1 y 2 ilustran la hipótesis del presente estudio. Por una parte, la figura 1

11 Ranking elaborado por el diario El Mercurio y Fundación Chile Unido.

12 Fuente: Revista Capital. Edición Nº 238 del 3 al 16 de octubre de 2008. Artículo “GPTW. Vencedoras 2008” Carmen Paz Calvo. Páginas 62 a 65.

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modela una concepción organizacional tradicional como generadora de resultados para sus stakeholders, a partir de la administración de sus recursos y procesos de gestión. Por otra parte, la figura 2 adiciona recuadros destacados en color azul que modelan los conceptos y relaciones que permiten estructurar y dar comprensión a la hipótesis formulada.

De este modo, se reconoce al clima organizacional como un recurso intangible, cuya gestión sistemática abre posibilidades a la organización para alinear sus capacidades a propuestas de valor significativas para sus stakeholders. En el transcurso de los distintos ciclos a lo largo de los procesos de gestión del clima, se va produciendo aprendizaje organizacional.

En la medida que se logren alinear efectivamente las prácticas de gestión a las expectativas relevantes de los grupos de interés de la organización, se van consolidando dichas capacidades, lo que permite ir abriendo opciones para agregar valor a cada uno de ellos, lo cual potencia la base del éxito y sustentabilidad de la organización.

Modelo de organización tradicionalFigura 1

Modelo de organización con capacidad de aprendizaje Figura 2

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2. Marco Teórico

Cuatro son los conceptos de base que encuadran el presente estudio: clima organizacional, gestión del clima organizacional, aprendizaje organizacional y capacidades organizacionales.En lo que sigue de esta sección se interrelacionarán los conceptos enunciado anteriormente en función de la hipótesis formulada.

2.1 Clima organizacional.

El clima organizacional es un concepto de origen relativamente reciente y que nace a partir del desarrollo de la psicología industrial y organizacional. Fue introducido en una primera aproximación por Gellerman (1960), sin embargo, los orígenes teóricos no son nítidos (Brunet, 1987). Su estudio ha sido abordado desde múltiples interpretaciones y enfoques (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Brunet, 1987; Villa y Villar, 1992). El concepto del clima propuesto por Cornell (1955) lo describe como una conjunción de interpretaciones y percepciones que tienen los individuos respecto a su trabajo, roles y de su relación con otros miembros de la organización. Esta definición enfatiza la percepción de los miembros del grupo como determinante del clima, desde donde se pueden diagnosticar las características del mismo.

Desde otro enfoque, Denison (1992) plantea que el clima organizacional es una cualidad relativamente estable del ambiente interno, la cual es experimentada por los miembros de una organización y que influye en su conducta; se puede describir en función de un conjunto particular de características de la organización. Esta definición enfatiza los factores estructurales que muestran influencia en el comportamiento de las personas en el trabajo.

Para Toro (1992), el clima organizacional describe la apreciación o percepción que las personas desarrollan de sus realidades laborales. Dicha percepción conforma a partir de un proceso de formación de conceptos cuyo génesis radica en la interrelación de eventos y cualidades de la organización. Bajo esta mirada el clima organizacional puede concebirse como un fenómeno construido socialmente, que surge de las interacciones entre los individuos, grupos y condiciones del entorno laboral directo, de las cuales se construye un significado atribuido a dichas experiencias individuales y grupales. Su aporte estriba en que los resultados organizacionales son consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica, cambiante y cargada de emocionalidad.

Quevedo (2007) sintetiza en tres enfoques: el objetivo, el subjetivo y el integrado. Bajo el primero, el clima se concibe como un conjunto de características permanentes, tales como la estructura organizacional, su tamaño, la complejidad de los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo, los sistemas de objetivos y reglamentación de procesos, etc.. Estas variables se auto explican, no obstante, resulta complejo abordar una descripción de los sistemas organizacionales al considerar el elevado número de componentes, variables y relaciones que se estableces entre ellos. En segundo lugar, bajo el enfoque subjetivo, es la percepción de los miembros de la organización la que define el clima. Dos dimensiones importantes se valoran bajo este enfoque; por una parte, la percepción que los empleados tienen respecto de la satisfacción de ciertas necesidades sociales (Halpin y Crofts, 1963), y por otra, la percepción que tienen respecto a la conducta de sus superiores (Kozlowski Y Doherthy, 1989).

Finalmente, en el enfoque integrado se incluyen tanto los elementos de naturaleza objetiva como subjetiva del clima organizacional. Etkin (1994) lo integra bajo la idea que en la elaboración del constructo clima organizacional intervienen factores personales (motivación, percepciones y valores de los miembros de la organización), factores estructurales (sistema de compensaciones, relaciones jerárquicas, tecnología) y objetivos operacionales del sistema organizacional que formulan los estados deseados futuros. Para el enfoque integrado, los factores estructurales son evaluados a través de la percepción de los individuos, influenciada

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por sus necesidades y experiencias individuales e interacción dentro de los procesos organizacionales.

Según Brunet et.al., la definición más utilizada y aceptada por los investigadores es la que se propone bajo el enfoque integrado, dado que respeta mejor la teoría de Lewin (1951)13, que postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento, donde la percepción del clima organizacional es función de las características del que percibe, de las características de la organización y de la interacción de ambos elementos. Asimismo, afirma que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados que se obtienen de las mediciones vienen a reforzar o debilitar las percepciones de sus miembros afectando su conducta consecuentemente.

Esta circularidad se manifiesta al observar la doble relación que existe entre el resultado de la gestión del clima organizacional como una consecuencia del proceso en que cada una de sus iteraciones va generando un aprendizaje en la organización. Este aprendizaje al irse instalando en la organización se va transformando en una capacidad organizacional que pasa a ser un recurso de la organización el que agregará valor en forma creciente en el tiempo. Estas capacidades se pueden reconocer en los procesos de recursos humanos tales como la gestión del desempeño, relaciones con los empleados, aprendizaje y desarrollo, planificación y contratación de fuerza laboral y desarrollo de la organización, entre otros.

Medición del clima organizacional

Las fuentes consultadas dan cuenta de una gran cantidad de variables y dimensiones que se utilizan para la construcción de los cuestionarios, dependiendo del enfoque y de cada autor. En el anexo Nº 1 se muestran las dimensiones que han propuesto distintos autores y en el anexo Nº 2 aquellas que forman parte del cuestionario Trust Index utilizado por Great Place to Work Institute Chile. El instrumento predominante para la evaluación del clima es un cuestionario escrito o electrónico. La mayor parte de ellos presenta preguntas que describen hechos particulares de la organización sobre los que las personas deben manifestar su grado de acuerdo o desacuerdo con la descripción.

2.2 Gestión del clima organizacional

En las referencias bibliográficas consultadas no se encontraron distinciones claras para abordar este concepto. En prácticamente todas las fuentes se enfatiza el diseño de modelos, dimensiones y mecanismos de medición y, eventualmente, se abordan los usos que se le da a la información que emana de la aplicación de tales mediciones.

También se alude a la importancia que tiene la etapa previa al inicio del proceso de gestión de clima organizacional, que es aquella en donde se debe generar el adecuado contexto, es decir, evaluar si la alta dirección tiene claro el propósito que los motiva a iniciar el proceso de gestión del clima organizacional, las implicancias que podrían tener los resultados y la generación de expectativas que la medición generará en las personas.

Teniendo presente lo indicado anteriormente, los autores presentan una aproximación al concepto de gestión del clima organizacional construida a partir de la recopilación teórica complementado con lo observado en las empresas que se consultaron en el trabajo de campo.

13 Citado en Litwin & Stringer (1968).

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En este sentido, si bien el concepto remite a una secuencialidad tradicional asociado a las etapas de cualquier proceso de gestión (planificación – organización - ejecución - control), dada las particularidades y la condición de intangibilidad que reviste el clima organizacional, para su gestión, lo esencial gira en torno a tres fases las que son esquematizadas en la figura 3, y que son medición, evaluación e implementación.

Modelo Gestión Clima Organizacional

Figura 3De esta forma, para efectos de la presente tesina, se entiende Gestión del Clima Organizacional como un proceso sistemático que consta de tres fases esenciales:

1. Medición. Esta fase busca recoger las percepciones de los integrantes de la organización respecto de las distintas dimensiones y variables de clima definidos en el estudio. Esto involucra la aplicación de modelos de diagnóstico por medio de instrumentos de observación cuantitativos, sujetos a exigencias de precisión estadística. Usualmente se intenta aplicar a la totalidad de los empleados de la organización. Un aspecto clave en esta etapa ejecución es asegurar la fiabilidad en los resultados, lo cual se consigue en gran medida cuidando que la personas que responden la encuesta confíen en la confidencialidad de la información del encuestado.2. Evaluación de los resultados. Esta fase consiste en analizar la información obtenida en la etapa de medición y generar los planes de acción respectivos.

Los resultados obtenidos del trabajo de campo revelan que en esta etapa resulta fundamental que se produzca un adecuado alineamiento entre los beneficios que las acciones propuestas tendrán sobre el clima organizacional y el aporte de valor que tendrá para el negocio.

3. Implementación de planes de acción. En esta etapa se llevan a cabo los planes diseñados a partir de la evaluación realizada en la fase anterior, integrándose a los procesos de la organización. Esto último es reconocido por casi la totalidad de las empresas consultadas como gravitante para el éxito de los planes de intervención, particularmente el involucramiento efectivo de quienes tienen responsabilidades estratégicas y tácticas en los procesos esenciales del negocio. Lo anterior, más el adecuado apoyo de proveniente desde el área de Recursos Humanos, propiciará el alineamiento requerido hacia los objetivos de creación de valor del negocio.

2.3 Aprendizaje organizacional.

Senge (2004) define el concepto de aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cual los equipos directivos de las organizaciones modifican sus modelos mentales compartidos acerca de la organización, sus mercados y sus competidores. El aprendizaje organizacional se presenta en ámbitos donde las personas descubren continuamente cómo crean su realidad y cómo pueden modificarla. A través del aprendizaje las organizaciones

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se re-crean a sí mismas, se perciben constantemente en su entorno y en su relación con él, se capacitan para hacer algo que antes no podían hacer, permitiendo generar y expandir su futuro. Otros autores como Romme y Dillen, remiten al concepto de aprendizaje organizacional no sólo a lo que la organización sabe hacer, sino también a lo que potencialmente podría llegar a construir gracias a sus conocimientos y sus competencias.

De acuerdo al concepto de la lógica dominante que plantea Ahumada (2001), la atención de la organización se focaliza sólo en los datos catalogados como relevantes mientras que otros datos son completamente ignorados, es decir, existe un conjunto de decisiones y acciones que se validan como legítimas o se descartan por ilegítimas dada su facultad de caer dentro o fuera de la lógica que domina la organización. Teniendo en cuenta lo anterior, este autor define el aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cual se incluyen nuevas distinciones, así, la incorporación de nuevas posibilidades de distinción produce una modificación de la lógica dominante, desencadenando un proceso de aprendizaje organizacional continuo.

2.4 Capacidades organizacionales

Se entiende por capacidad organizacional como aquella cualidad o conjunto de atributos organizacionales que surgen del proceso de aprendizaje colectivo de una organización. Prahalad y Hamel (1991) lo asocian particularmente a los modos específicos y únicos de coordinar distintos recursos y procesos de la organización que le permiten configurar resultados diferenciadores. Este conjunto de destrezas, que constituyen una capacidad competitiva esencial, se unen en torno a individuos cuyos esfuerzos se orientan en forma colaborativa a reconocer oportunidades para la construcción y fortalecimiento del negocio. Estas capacidades no disminuyen con el uso, a diferencia de los activos físicos, que sí se deterioran con el tiempo, ella mejora cuando se aplica y comparte. Por lo tanto, esta capacidad de articular recursos y procesos de manera particularmente superior a su competencia son claves para lograr resultados, consolidando su ventaja competitiva y hacer sustentable el futuro de la organización.

2.5 Gestión del clima organizacional y cuadro de mando integral.

El modelo a la base de la hipótesis del presente trabajo (modelada en la figura 2) postula que la gestión del clima permite alinear capacidades de la organización para generar aportes de valor significativo para sus stakeholders, por medio de procesos de aprendizaje que van abriendo posibilidades que la hacen sustentable. Dicho planteamiento tiene similitudes con la estructura de los mapas estratégicos que proponen Kaplan y Norton (1996) en su modelo de Cuadro de Mando Integral, por el cual se busca contar la historia de la estrategia de la organización, capturando las actividades críticas en la creación de valor, haciéndolas explícitas por medio de la identificación de las relaciones de causa – efecto entre un conjunto interrelacionado de indicadores de resultado e inductores de la actuación para obtener tales resultados, no sólo desde la tradicional perspectiva financiera, sino también incorporando las dimensiones relacionadas con el cliente, los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Es precisamente ésta última dimensión, la que proporciona la infraestructura y el impulso para alcanzar los objetivos incluidos en las restantes perspectivas, donde Kaplan y Norton sitúan al clima organizacional como un inductor relevante (véase figuras 4 y 5).

Los puntos de encuentro están dados en el abordamiento integrativo de múltiples dimensiones y áreas en el fenómeno organizacional, donde se relacionan los aspectos estratégicos con los operativos, movilizando esencialmente los activos intangibles hacia las actividades claves para asegurar la viabilidad de la organización.

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Clima organizacional en el cuadro de mando integral

Figura 4

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratégicos contribuyen de forma significativa a la sistematización de la medición del clima y en el análisis de su impacto - por las relaciones de causa efecto – en el devenir organizacional, otorgándole un marco de rigor y de tangibilidad al proceso de gestión del clima.

Desde la perspectiva que ofrece el presente trabajo, el carácter recursivo y de influencia circular de los resultados de las mediciones de clima laboral, le da un estatus particular al proceso de desarrollo organizacional, lo que Peter Senge denomina “aprendizaje de doble bucle”, por cuanto un clima organizacional apropiado facilita el diseño e implantación de culturas de aprendizaje continuo en la organización, dado que promueve un diálogo que refuerza la estrategia alineándola en su implementación a las operaciones, en áreas funcionales diversas con subculturas distintas, como en todas las fases de los procesos de gestión. También favorece la reflexión de los supuestos subyacentes en la estrategia y el subsecuente redireccionamiento o refuerzo de ella, facilitando la generación de consensos, y/o la apertura hacia visiones compartidas. De esta manera, el clima laboral pasa de ser un activo intangible, a conformar un factor de impacto que se tangibiliza por medio del Cuadro de Mando Integral en indicadores como la satisfacción de los empleados y la retención del talento (véase figura 5).

Estructura de indicadores de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral 14

Figura 5

14 Reproducido de “Cuadro de Mando Integral”. Kaplan, R. y Norton D., 1996, figura 6-1, página 142.

competencias del personal

infraestructura tecnologica

satisfacción del empleado

retención del empleado

productividad del empleado

resultado

clima laboral

medios

indicadores clave

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2. Gestión del Clima Organizacional en empresas destacadas en el Ranking 2008 de Great Place to Work Institute Chile.

Esta sección presenta los resultados de la investigación empírica desarrollada en empresas reconocidas en 2008 como mejores lugares para trabajar en el ranking Great Place to Work Institute en Chile. Este trabajo de campo buscó, a partir de la experiencia y prácticas de gestión de personas en 8 empresas, profundizar el análisis y la reflexión a que invita la hipótesis de trabajo enunciada inicialmente.

3.1 Metodología de la investigación

La investigación realizada en el trabajo de campo tuvo un carácter descriptivo definiendo un muestreo teórico de 8 empresas de un total de 35 empresas reconocidas en el ranking de los mejores lugares para trabajar en Chile en 2008, publicados por Great Place to Work Institute Chile.

Los autores realizaron una segmentación entre las empresas que por una parte, poseían un nivel suficiente de experiencia lo que permitiría contrastar y profundizar la relación que podría existir entre la gestión del clima organizacional y su aporte de valor estratégico a la organización; y por otra parte, supone un nivel de formalización y homogeneidad adecuado en la aplicación de herramientas de medición del clima (en este caso el Trust Index y el Culture Audit15), para efectos de efectuar comparaciones consistentes.

Como resultado se seleccionaron 8 empresas, siendo el criterio empleado para su elección la segmentación anteriormente descrita así como también la disponibilidad de los ejecutivos respectivos para aplicar el instrumento. El perfil de las organizaciones, como el de las personas entrevistadas se muestra en el anexo Nº 4.

El instrumento fue evolucionando de acuerdo al aprendizaje experimentado en cada una de las entrevistas, en donde se evaluaban los resultados obtenidos con las hipótesis planteadas, dando como resultado la generación de 26 preguntas las que son parte del instrumento final, el cual se muestra en el anexo 5.

El método de investigación y análisis de datos está basado en los pasos enunciados en la metodología Grounded Theory en la que construcción de la teoría está fundamentada en los datos empíricos obtenidos.

Estos resultados fueron agrupados bajo las tres categorías siguientes de hallazgos:• Hallazgosgenerales• Hallazgosespecíficos• Hallazgosrelacionadosconlasprácticasorganizacionales

Los procedimientos de análisis aplicados distinguen dos momentos: primeramente la elaboración de una tabla general de respuestas, con la cual se fue evaluando comparativamente las indicaciones y prácticas que se fueron recogiendo en las empresas entrevistadas, para posteriormente organizar en las categorías enunciadas.

3.2 Hallazgos

3.2.1 Hallazgos generalesLa experiencia recogida en las empresas permite corroborar la existencia de una relación vinculante entre la gestión del clima organizacional y la generación de valor significativo para

15 Véase anexo Nº 3. Cuestionario Trust Index y Culture Audit.

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la organización y sus stakeholders (ver figura 6).

Figura 6

Tal como se indica en la figura 4, en la gestión del clima reside un poderoso vehículo para articular capacidades organizacionales de forma generativa, esto es, al servicio de abrir y materializar opciones de valor agregado percibidas como aportes significativos por parte de los distintos stakeholders de la organización. La evidencia indica que, cuando las empresas logran orientar sus prácticas en gestión de personas hacia los objetivos del negocio, todos los procesos relacionados con la formación y consolidación de capacidades tienden a acelerarse. Desde esta mirada, la gestión del clima aporta como un agente facilitador y catalizador de los procesos de aprendizaje organizacional, donde lo fundamental dice relación con el alineamiento de las prácticas de gestión de personas y de procesos del negocio.

En este sentido, el levantamiento de información revela que no todas las empresas poseen cabal comprensión del valor estratégico de gestionar el clima organizacional. En efecto, en algunos casos se concibe el clima como un objetivo en sí mismo, y se articula tímidamente una relación indirecta con los procesos de aprendizaje organizacional y la construcción de capacidades que conllevan a agregar valor relevante. En contraposición, las empresas que declararon explícitamente el carácter estratégico que adopta la gestión del clima organizacional, mostraron un entendimiento amplio y nítido en todo el proceso de gestión, en el diseño y construcción de capacidades que constituyen fuentes de ventajas competitivas. En otro aspecto, se detecta que de las tres etapas del proceso de gestión del clima organizacional, aquella donde se verifica el mayor aporte al proceso de alineamiento de capacidades con propuestas de valor hacia stakeholders, es la de evaluación. Las empresas que evidenciaron mayor claridad respecto a este punto argumentan que en dicha etapa se trabaja fuertemente en relacionar, por un lado, indicadores de clima con otros indicadores organizacionales, y por otro, los objetivos de la gestión de personas con los objetivos de negocio.

Otro grupo de hallazgos importantes está relacionado con las contribuciones que la gestión del clima hace al aprendizaje organizacional. En primer lugar, permite obtener información sistémica de la organización, posibilitando conectar elementos y acontecimientos distanciados en el espacio – tiempo, visualizando las tramas invisibles que ligan los subsistemas organizacionales y sus efectos en las dimensiones de clima. Según se constató en algunas empresas, los diagnósticos de clima entregan información valiosa que complementan la información proveniente de los mecanismos de diagnóstico tradicionales. Un segundo aspecto rescatado de la información recabada en las empresas dice relación con que una adecuada orientación en el análisis de las mediciones de clima puede contribuir poderosamente a descubrir percepciones en los equipos ejecutivos que no se logran en forma individual.

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En tal sentido, los indicadores de clima se transforman en poderosos vehículos para generar significados colectivos a la luz del propósito de la organización, facilitando con ello el alineamiento hacia los objetivos del negocio. Otra forma en que el clima contribuye al aprendizaje organizacional, para el caso de los equipos, colectivos y subsistemas de la organización, radica en que sus indicadores permiten reconocer algunos patrones de interacción que van erosionando el aprendizaje en los subsistemas de la organización (por ejemplo en las dimensiones que miden comunicaciones y liderazgo). Este tipo de problemáticas, en la experiencia de las empresas, cuesta diagnosticarlas por vías distintas a las mediciones de clima.

En relación a las empresas que demostraron mayor solidez y claridad respecto del valor estratégico de la gestión del clima, dicha noción se justificaba no sólo por la presencia de una orientación hacia el aprendizaje adaptativo (“desarrollar las capacidades que nos permiten sobrevivir”), sino una fuerte propensión a orientar todo su accionar hacia los propósitos del negocio, dando paso al aprendizaje generativo, clave en la creación de valor que sustenta ventajas competitivas de largo plazo.

Para concluir los hallazgos generales, podemos mencionar que existen algunas variables que influyen de manera importante en la implementación de una cultura de gestión del clima organizacional como son el posicionamiento de Recursos Humanos a nivel de la Ata Gerencia, el tiempo que llevan realizando mediciones y gestionando el clima organizacional, el ambiente competitivo en el que participa la empresa, el número de trabajadores y la distribución geográfica de la empresa, entre otros.

3.2.2 Hallazgos específicos

Especial relevancia ha tomado la gestión de los talentos en las empresas chilenas en el último tiempo, lo cual pudimos constatar en el trabajo de campo, donde pudo apreciarse que muchas de las empresas entrevistadas buscan con el Great Place To Work, conocer la intencionalidad de sus empleados de cambiarse de empresa, a partir de lo cual algunas generan estrategias que les permiten conocer con mayor grado de detalle sus causas (mediante entrevistas o focus group). En esta misma línea, muchas de las empresas encuestadas utilizan los resultados obtenidos en el Great Place to Work como una herramienta para desarrollar en sus trabajadores un sentido de orgullo y pertenencia, especialmente entre los talentos de la organización.

Respecto a la generación de planes de acción, la experiencia recogida en las empresas entrevistadas permite señalar que algunas de ellas no realizan otro tipo de encuestas de clima, por lo mismo, la información que se obtiene de la encuesta realizada por el instituto Great Place To Work es la que se utiliza para la elaboración de los planes de acción.Sin embargo, como contraposición de lo anterior, una parte importantes de las empresas entrevistadas realizan además de la encuesta del Great Place to Work, otras mecanismos a partir de los cuales confeccionan sus planes de acción (encuestas internas de clima, focus group).

Otro hallazgo específico muy importante es el relativo al benchmarking. Gran parte de las empresas entrevistadas utiliza el Great Place to Work como un instrumento de comparación con empresas de la competencia, con el objetivo de conocer el posicionamiento alcanzado por éstas en su afán de construir un buen lugar para trabajar, definiendo así cursos de acción como consecuencia de la información recopilada.

Otro aspecto relevante que emana de la investigación empírica es la comunicación. En la gran mayoría de las empresas entrevistadas, los resultados obtenidos en la encuesta del Great Place To Work son difundidos a toda la organización por las jefaturas directas en forma de cascada top down de manera sistemática hasta el último nivel.

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Otro hallazgo observado, fue la tendencia creciente en la mayoría de las empresas entrevistadas en focalizarse no solamente en la gestión de las brechas, sino que también poner especial atención en aquellas dimensiones en donde los resultados han sido sobresalientes, instalando una mirada apreciativa (foco en lo que más abunda), donde el énfasis se pone en las oportunidades generadas desde lo que se está haciendo bien.

Se observó en empresas que ocupan un lugar de liderazgo en su sector, un avance importante en el establecimiento de la relación entre los resultados obtenidos en las encuestas de clima, con indicadores de satisfacción de clientes y la variación de sus ingresos.

Otro aspecto relevante dentro de los hallazgos es el tema del equilibrio laboral-familiar. Desde el punto de vista de la inversión en generar condiciones laborales tendientes a lograr un adecuado equilibrio entre esos aspectos, observamos que en algunas empresas existe una tendencia a cuantificar los retornos de la inversión realizada en estos aspectos. Un ejemplo de lo anterior es el retorno gradual al trabajo de las madres después de su licencia médica post natal, con lo cual los días de licencia por enfermedades de un hijo menor de 2 años se han visto reducidas en más de un 50% anual.

Otro hallazgo importante que pudimos apreciar en las empresas entrevistadas, es la tendencia creciente de vincular los resultados del clima laboral al sistema de incentivos de los ejecutivos de las empresas.

A modo de síntesis, la información recopilada en las empresas consultadas, destacadas en el ranking Great Place to Work, revela la existencia de algunos elementos y atributos organizacionales comunes que dan cuenta del valor estratégico que adopta la gestión del clima organizacional. Éstos se resumen en la tabla siguiente:

Se realizan encuestas de clima internas, adicionales al cuestionario GPTW, a partir de las cuales se evalúan y ejecutan los planes de acción.

Poseen un sistema de indicadores que relacionan lo asociado al clima organizacional con indicadores del negocio. La mayoría posee mapas estratégicos del tipo Balanced Scorecard.

Generar planes de retención y desarrollo de talentos a partir de los resultados obtenidos tanto en la encuesta interna como la encuesta GPTW

Se observa un elevado involucramiento de la alta gerencia tanto en la generación de metas y objetivos de clima como en las etapas de seguimiento de los resultados

Se da prioridad a generar y mantener canales de comunicación expeditos y directos entre los empleados de todos los niveles de la organización con la alta gerencia.

Existe un posicionamiento del Area de Recursos Humanos a nivel estratégico. En las empresas más destacadas, la dependencia es directa del CEO.

Existe una comprensión cabal y compartida en la alta dirección y ejecutivos clave de la relación entre la satisfacción de los empleados y los resultados del negocio

Existe acuerdo en la organización que los resultados de la gestión del clima es responsabilidad de las gerencias de línea, y que el área de recursos humanos cumple la función de dirección y apoyo.

3.2.3 Hallazgos relacionados con las prácticas organizacionales

De acuerdo a la conceptualización propuesta por los autores respecto a la gestión del clima organizacional en cada una de sus etapas, a continuación se indicarán las prácticas más relevantes que aportaron elementos diferenciadores y contributivos como fuentes de aprendizaje y capacidades organizacionales.

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3.2.3.1 Principales prácticas de la etapa de medición

Encuestas internas. Estas son diseñadas y gestionadas por la organización en lo que se refiere a la frecuencia de su aplicación y definición de sus dimensiones, como los segmentos o distribución de la información (estructura, antigüedad, ubicaciones geográficas).

Es frecuente encontrar mediciones periódicas de clima laboral que contienen un subconjunto de las preguntas de la encuesta general, en períodos distintos, en donde es encuestada una parte de los trabajadores, que fluctúa entre un 15 y un 30%. Esta encuesta se llama normalmente “termómetro”.

Encuestas externas. La aplicación de estas encuestas la realiza una organización externa, en donde participan empresas de diversos sectores económicos. La frecuencia y las dimensiones a evaluar son establecidas por la organización que dirige el estudio a partir de su modelo conceptual, por ejemplo Great Place To Work, premio Carlos Vial Espantoso, encuesta del mejor lugar para trabajar para padres y madres.

Focus Group. Son dinámicas dirigidas por profesionales internos o externos a la organización, tendientes a conocer la opinión en forma directa de un grupo de personas seleccionadas de acuerdo a un propósito específico de indagación. Un aspecto importante es cuidar la confidencialidad del proceso.

Encuestas de liderazgo. A través de un instrumento estandarizado en la organización, se realizan encuestas a todos los colaboradores de una determinada jefatura para conocer la percepción que se tiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo.

Entrevistas. Esta instancia es utilizada generalmente para conocer la opinión de personas que puede contribuir a la detección de oportunidades de mejora en ámbitos específicos, como también a través de un número mayor de estas entrevistas conocer oportunidades de mejora trasversales a la organización. La realización de esta práctica puede ser realizada por personas del área de Recursos Humanos como también por profesionales externos a la organización.

Buzones. Son medios físicos o electrónicos a través de los cuales las personas pueden realizar sugerencias y denuncias en forma anónima.

Comunicación directa con la alta gerencia. El uso frecuente de esta instancia esta en directa relación con la confianza que la alta gerencia genera en la organización, de modo que las personas se atrevan a acudir a ellas a través de mails, llamadas telefónicas o entrevistas para darle a conocer sugerencias o denuncias que afecten su calidad de vida laboral.

Comunidades. Estas son grupos de trabajo compuestos generalmente por personas sin mando, organizados en torno a temáticas que pueden ser puntuales o generales, ejemplo equilibrio laboral-familiar, desarrollo, cultura, entre otros, y que tienen el respaldo de la organización apoyando las propuestas que contribuyan a mejorar la calidad de vida laboral. En las organizaciones en donde estas comunidades están más desarrolladas se aprecia en las propuestas una alto alineamiento entre los beneficios que buscan las propuestas y su contribución al negocio.

3.2.3.2 Principales Prácticas de la etapa de evaluación

Comités de negocio. Estos consisten en una instancia periódica en donde el equipo ejecutivo expone sus objetivos de negocio para el período. En las empresas en donde existe un alto nivel de alineamiento entre los objetivos del negocio y los objetivo de gestión de personas, se aprecia que junto con la meta u objetivo de negocio se expresa de forma detallada los impactos en las personas, en lo que respecta a políticas, normas y procedimientos en las dimensiones de compensaciones, planes de desarrollo y capacitación, ambiente de trabajo (lugar físico), medios de comunicación y accesos a la información, entre otras.

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El responsable del plan de negocio es responsable de todas sus dimensiones, tanto financiera como de gestión de personas, siendo el área de recursos humanos un apoyo clave para su gestión.

Comités de clima laboral. Estos comités, también conocidos con el nombre de “equipos facilitadores”, son grupos compuestos por trabajadores que gozan de una representatividad en la organización y su labor consiste en detectar planes y realizar propuestas de mejoramiento a la organización en ámbitos tales como equilibrio laboral-familiar. Una vez que se han identificado oportunidades de mejora, estos comités presentan al equipo gerencial sus propuestas, las cuales además de contener requerimientos en distintos ámbitos relacionados con infraestructura, desarrollo, equidad, respeto, camaradería por ejemplo, deben contener además la evaluación de aporte de valor o contribución a los objetivos del negocio.

3.2.3.3 Principales prácticas de la etapa de implementaciónReuniones de seguimiento. De acuerdo a la planificación establecida en los planes de acción, los cuales contienen explícitamente las instancias de seguimiento, se realizan reuniones en donde cada responsable de negocio o de comités de clima laboral dan a conocer los avances en cada una de las iniciativas comprometidas al equipo gerencial.

Boletín de clima. Este es un documento que es difundido a toda la organización en forma periódica, el cual contiene información del estado de avance de cada una de las iniciativas que están relacionadas con las personas, tales como, planes de capacitación, desarrollo, actividades recreativas, proyectos de infraestructura, reconocimientos, movilidad interna y promociones, indicadores de Recursos Humanos, entre otros.

Además este boletín contiene el comportamiento de los indicadores relacionados con el negocio.

Reuniones Informativas. De forma periódica los responsables del negocio informan a todos sus colaboradores en reuniones ampliadas la evolución tanto de los objetivos del negocio como los indicadores relacionados con el clima organizacional.

4. Conclusiones

“…las organizaciones que funcionan bien disfrutan con lo que hacen. Siempre me preguntan cómo hago para decidir si debo aceptar a una organización como cliente. Necesito sólo un par de minutos, luego de cruzar el umbral, para percibir, en el ambiente, si disfrutan de lo que hacen. Si no lo disfrutan, prefiero no trabajar para ellos.”Peter Drucker (Encuentro Drucker – Senge, 2002)

El presente estudio deja de manifiesto lo significativo y estratégico que puede llegar a ser la gestión del clima organizacional como vehículo para la generación de valor para las organizaciones. Las experiencias extraídas en las distintas empresas permitieron corroborar la hipótesis planteada en un inicio, abriéndose algunas interrogantes en torno al papel instrumental que tradicionalmente se le otorga al clima organizacional. Las organizaciones que declaran la importancia estratégica de gestionar el clima organizacional demuestran tener una comprensión profunda de la necesidad de utilizar este recurso intangible al servicio de los objetivos esenciales del negocio, que sustentan su(s) ventaja(s) competitiva(s). Dicha comprensión permite generar las distinciones adecuadas en los equipos gerenciales en orden a aprovechar las potencialidades estratégicas de la gestión del clima organizacional.En tal sentido, uno de los principales desafíos que se concluyen del trabajo realizado en la presente tesina, se centran en aprovechar la capacidad para generar alineamiento entre el proceso de gestión del clima organizacional y el resto de los procesos de negocio. Muchas

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empresas, aún participando de los estudios que ofrece Great Place to Work, mantienen una deuda en este punto, no obstante, disponen de la posibilidad valiosa de enriquecer la información que entrega dicha instancia con indicadores que reflejen la obtención de resultados claves del negocio, y de esta manera transformarla en una herramienta de mayor aporte para crear valor y sostener ventajas competitivas de largo plazo.

5. Anexos

Anexo 1: Dimensiones del Clima Organizacional

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Anexo 2: Dimensiones Great Place to Work Institute

El Modelo© Great Place to Work®, es un modelo empírico que aborda, a través de un cuestionario, las cinco dimensiones básicas, consideradas como los puntos claves para explorar el clima y la cultura organizacional.

Las herramientas de medición utilizadas se denominan Trust Index© y Culture Audit©, y ambas están basadas en el Modelo© Great Place to Work®.Estas herramientas son las mismas que hoy se utilizan en más de 30 países incluyendo todos los países de la Unión Europea, EEUU, los principales países de América Latina, Corea del Sur, India, Japón, Australia y Canadá, entre otros.

El Modelo© identifica 5 dimensiones, siendo las 3 primeras; la credibilidad, el respeto e la imparcialidad las que constituyen la confianza, y explican el clima y la cultura organizacional, eje central que permite definir a una organización como un gran lugar donde trabajar.

Credibilidad: Evalúa la percepción que los empleados tienen de la comunicación interna y de la competencia e integridad asociadas a quienes ejercen el liderazgo en la organización, lo cual determina el grado en que la gerencia, y las jefaturas en general, son percibidas como creíbles.

Respeto: Evalúa la percepción de los empleados con respecto al grado de apoyo al trabajo, la colaboración en el desarrollo y la preocupación por la vida personal, a través del modo en el cual son tratados y que determina el grado en que se sienten respetados por sus empleadores.

Imparcialidad: Evalúa la igualdad de oportunidades, la equidad y la justicia que los empleados perciben en el lugar de trabajo, y que conforma el grado en que los líderes son percibidos como imparciales. Orgullo: Evalúa los sentimientos que los empleados tienen hacia su trabajo, su equipo y hacia su organización, lo que constituye su nivel de orgullo de pertenencia.

Camaradería: Mide el grado de camaradería del lugar de trabajo, evaluando la percepción de los empleados en cuanto a las posibilidades de ser uno mismo, el ambiente acogedor y la sensación de “estar en el mismo barco.”

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Anexo 3: Cuestionario Trust Index y Culture Audit.

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Great Place to Work® Culture Audit©El Great Place to Work® Culture Audit © es un cuestionario para la gerencia que se utiliza para mejorar la comprensión de la cultura de la organización por parte de Great Place to Work® . Este instrumento sólo se pone a disposición de las empresas participantes.

El Culture Audit© tiene dos partes. En la Parte I, se pregunta por datos tales como demografía de los colaboradores (por ejemplo, cantidad de colaboradores de la empresa, rotación voluntaria, desagregación étnica, ocupación, etc.). También se pregunta por información general acerca de la compañía (por ejemplo, año de fundación, utilidades) así como también los beneficios y compensaciones extraordinarias ofrecidas a los colaboradores (por ejemplo, centros de ejercicio en el sitio, porcentaje de seguros preferenciales pagado por la compañía por trabajador, cantidad de festivos).

La Parte 2 del Culture Audit © efectúa preguntas abiertas que le dan a los miembros de la empresa una oportunidad para compartir Great Place to Work® varios aspectos de su cultura. Las preguntas de esta parte están relacionadas con el Great Place to Work® Model© que es el foco de este componente de la evaluación.

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Anexo 4: Empresas entrevistadasBanco Estado Micro Empresas. Empresa estatal del sector bancario. Posee una dotación de 1.050 empleados. Participan en la encuesta desde el año 2005.

Gerdau AZA S.A. Empresa perteneciente al grupo manufacturero de acero Verdau cuya sede está en Brasil. Posee en Chile una dotación de 546 empleados. Participa de la encuesta desde el año 2001.

Movistar Chile. Empresa de servicio de telecomunicaciones móviles. Posee una dotación de 1.800 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2001.

Hewlet Packard. Empresa internacional de servicios y productos de impresión. Posee en Chile una dotación de 240 personas (antes de la compra de la empresa EDS). Participa en la encuesta desde el año 2003.

Everis Chile. Empresa consultora multinacional que ofrece soluciones de negocio, estrategia y desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas, con sede en España. Posee una dotación de 700 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2007.

Cramer S.A. Empresa familiar chilena, cuyo negocio es ser proveedor de sabores y fragancias para las industrias manufactureras de alimentos, productos farmacéuticos, cosméticos y de perfumería en Latinoamérica. Posee una dotación de 250 empleados. Participa en la encuesta desde al año 2006.

Transbank. Empresa de apoyo al comercio bancario a través de la administración de las tarjetas de crédito, débito redcompra, y servicio de compras por internet webpay. Posee una dotación de 350 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2001.

Gas Valpo. Empresa distribuidora de gas natural para el segmento residencial y empresas de la V región. Posee una dotación de 100 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2006.

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Anexo 5: Pauta de Entrevista

Empresa: Nombre del entrevistado:Cargo:Fecha:

A) Relativo a la encuesta Great Place to Work:

1. ¿Cuáles son las principales motivaciones que tienen para participar en la encuesta del GPTW?2. ¿Piensan seguir participando?.3. ¿Ha habido algún cambio que se haya producido en la empresa tras haber comenzado a participar en la encuesta?. 4. Antes de participar en GPTW se hacía alguna encuesta del clima organizacional?5. ¿En el período que han participado de la encuesta GPTW cuales han sido los focos de gestión de las distintas dimensiones? 6. ¿Cómo se difunden en la organización los resultados de la encuesta de GPTW como de otras encuesta que realicen?.

B) Relativo a la Gestión del Clima Organizacional7. ¿Cuál es el proceso a través del cual gestionan el clima organizacional durante el año y los principales hitos?8. ¿Cuantas personas trabajan directamente en la gestión del clima organizacional en la empresa? ¿Qué cargos o roles tienen?9. ¿Cuáles han sido los principales facilitadores de la gestión del clima organizacional en la empresa?10. ¿Cuáles han sido las principales barreras con que se han encontrado (situaciones anticlima)?11. ¿Qué entidades u organizaciones de la empresa distintas a las jefaturas participan en la gestión del clima en la empresa? 12. ¿Hay alguna relación explícita entre el proceso de gestión del clima organizacional y los procesos de RRHH? (selección, desarrollo, capacitación, compensaciones, movilidad por ejemplo)13. ¿Los resultados obtenidos han influido en el posicionamiento de RRHH en la Organización?14. ¿La gestión del Clima Organizacional tiene algún modelo a la base?15. ¿Existe algún incentivo para los ejecutivos en lograr altos niveles de clima organizacional en sus áreas de responsabilidad? C) Relativo al Aprendizaje organizacional y evaluación del aporte de valor de la gestión del clima organizacional16. ¿La gestión del clima organizacional está considerado como un ámbito de gestión estratégico en la empresa? ¿De qué manera? ¿Está explícito en la estrategia de la empresa?17. ¿Existe alguna declaración de la Alta Gerencia que relacione la gestión del clima organizacional con el desarrollo de ventajas competitivas?18. ¿Han establecido alguna relación entre el los resultados del clima organizacional y los resultados del negocio? 19. ¿Se han desarrollado algún tipo de capacidades organizacionales nuevas en la empresa que tengan alguna relación con la gestión del clima organizacional?.20. ¿Existen signos de que a través de la gestión del clima organizacional se haya producido, o se esté produciendo, algún tipo de un cambio cultural en la organización?21. ¿Hay prácticas que se hayan implementado durante el proceso de gestión del clima organizacional que a vuestro juicio haya aportado un valor significativo a la organización?22. ¿Qué beneficios relevantes les ha traído el haber participado en la encuesta Great Place to Work y estar entre las 35 mejores empresas para trabajar?23. ¿Han observado alguna relación entre el lugar que han logrado en el ranking y la

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atracción o retención de talentos?24.¿Han observado alguna relación entre el lugar obtenido en el ranking y la percepción de valoración individual de los trabajadores en el mercado (empleabilidad)?25.¿Ven alguna relación entre la realización de actividades de apoyo a la comunidad (RSE) con los resultados de clima organizacional? 26. Para el año 2009 ¿cuál van ser la estrategia para mantenerse dentro de las 35 mejores empresas para trabajar?

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Psicología Organizacional Humana, vol.2, n03

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1. Psicología Organizacional Humana valora la diversidad de enfoques y aproximaciones, ya sean estudios empíricos, conceptualizaciones novedosas, reportes de aplicaciones organizacionales efectivas, estudios de casos o propuestas de herramientas y metodologías. Esta revista es una posibilidad académica abierta a personas de cualquier profesión, universidad y nacionalidad que quieran realizar un aporte relevante a la innovación organizacional. La integración interdisciplinaria es un objetivo de la revista.

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revista psicología organizacional n° 3

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