FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,TURISMO Y DE PSICOLOGÍA.

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

MANUAL DEL CURSO

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Ciclo VIII – Semestre 2005 – II

Elaborado por: Lic. Carlos Gaitán Cabellos

U N I V E R S I D A D D ESAN MARTÍN DE PORRES

PRESENTACION

El presente manual del curso de Psicología Organizacional es una herramienta de

consulta y complemento a los distintos temas que se imparten en el aula a los alumnos

del presente curso, como tal, es un aporte que persigue fijar los conocimientos

dándoles mayor amplitud y detalle.

Esta estructurado en cuatro grandes unidades. La primera es el Marco teórico

conceptual de la Psicología Organizacional, donde se presentan las diferentes teorías

administrativas que explican las bases del estudio de la organización. En segundo lugar

esta el Individuo en la Organización, donde se tratan temas a nivel individual del

trabajador como son la personalidad, las actitudes, la motivación y la satisfacción en el

trabajo. Seguidamente, presentamos la tercera parte: el Sistema Organizacional, donde

pasamos del Individuo al análisis de éste dentro de su contexto social, por ello se tocan

temas como la comunicación, el liderazgo, la cultura, el cambio y el desarrollo

organizacional. Por último se detalla la unidad de Gestión de Recursos Humanos a

través del estudio de temas como la selección de personal, la inducción y capacitación

de personal.

Para presentar los temas del presente manual se ha recurrido a diversas fuentes

bibliográficas, cuidando que sean de la especialidad o que tengan estrecha relación y

de ediciones actuales.

Se espera que este material sea de uso frecuente por parte del alumnado y que ello

repercuta en el buen desempeño académico que se espera obtener.

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MARCO TEORICO CONCEPTUAL DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA

El enfoque típico de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna Teoría General de la Administración. Taylor tuvo innumerables seguidores y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época. Su preocupación original fue intentar eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de producción mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

Aporte de Frederick Taylor

La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la producción, no solo disminuir los costos y elevar las utilidades sino también hacer posible un salario más alto para los obreros gracias a su mayor productividad.Taylor decidió que el problema de la productividad era una cuestión de ignorancia tanto por parte de la dirección como de los obreros. Parte de esta ignorancia partía del hecho de que ni los gerentes ni los obreros sabían lo que significaba "trabajo justo de la jornada" ni "retribución justa por la jornada". En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo de obtener salarios más elevados y también utilidades más altas.

Para determinar qué era un trabajo justo por la jornada y para encontrar la mejor manera de hacer un trabajo, se aplicó mucho el estudio cuidadoso de tiempos y movimientos. De la misma manera se usaron varios planes de pago basados en la producción en un intento por acrecentar la productividad, para asegurarse de que a los trabajadores que producían se les pagara de acuerdo con su productividad.

Como se puede ver estas técnicas eran necesarias para hacer que funcionara la filosofía de Taylor, ya que estaba basada en el mejoramiento de la productividad, en proporcionar a los seres humanos su mejor oportunidad de ser productivos y recompensar a los obreros por la productividad individual.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Renunció a la universidad y comenzó como aprendiz de modelador y maquinista en 1875, entró a trabajar en la Midvale Steel Works Filadelfia como maquinista en 1878 y ascendió al puesto de ingeniero jefe después de obtener un grado de ingeniería, estudiando por la noche. Inventó herramientas de alta

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aporte de TaylorAcrecentar la eficiencia en la producción a través de la racionalización del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.

Frederick W. TaylorNació en Filadelfia, Estados Unidos (1856 – 1915).

velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida fue ingeniero consultor. A Taylor se le reconoce generalmente como "el padre de la administración científica". Es probable que ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la administración. Las patentes de Taylor para herramientas (de alta velocidad) cortadoras de acero y otros inventos, así como su trabajo inicial como consultor de ingeniería, lo hicieron tan rico que se jubiló en 1901, a la edad de 45 años, y pasó los 14 años restantes de su vida como consultor no pagado y como conferencista que difundía sus ideas sobre la administración científica.

Los objetivos de Taylor eran los siguientes:1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. 2. Adaptación de los operarios a la propia tarea. 3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias

de sus respectivos trabajos. 4. Mayor especialización de las actividades. 5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuación en el trabajo

La organización racional del trabajo

Taylor constató que, en todos los oficios, los operarios aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos

Para Taylor y sus seguidores el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion – time study). Comprobó que el trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el cronómetro, del tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea. El estudio de los tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos – estándar para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.

Volver más racional la selección y entrenamiento del personal.

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análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientosDivisión y subdivisión de movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, y determinación del tiempo medio para ejecutarla.

Mejorar la eficiencia del obrero y consecuentemente, el rendimiento de la producción.

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo.

Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción.

Calcular con más precisión el costo unitario y por consiguiente, el precio de venta de los productos.

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, realizó estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y verificó que la fatiga predispone al trabajador para:

Disminución de la productividad. Perdida de tiempo. Aumento de la rotación del personal. Enfermedades. Accidentes. Disminución de la capacidad de esfuerzo.

En resumen la fatiga es considerada como reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, propuso algunos principios de economía de movimientos: Relativos al uso del cuerpo humano. Relativos a la distribución física del lugar de trabajo. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

3. División del trabajo y especialización del obrero

Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera más económica mediante la subdivisión de las tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante, donde cada operario pasaba a especializarse en cada tarea. A partir de ahí el operario perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo. La idea básica era de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un operario, tanto mayor sería su eficiencia.

4. Diseño de cargos y tareas

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores. Con la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del operario y consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de producción.

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estudio de la fatiga humanaLa fatiga es considerada como reductor de la eficiencia.

división del trabajo y especialización del obreroLimitar el trabajo de una persona a una sola tarea por lo que llegaba a especializarse en ella.

diseño de cargos y tareasCada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas.

La exagerada simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:

Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores, reduciendo los costos de producción.

Minimización de los costos de entrenamiento. Reducción de la posibilidad de errores en la producción

disminuyendo los desperdicios y las devoluciones. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor

pueda controlar un número mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiéndole una

productividad mayor.

5. Incentivos salariales y premios por producción

Para alcanzar la colaboración del operario se desarrollaron planes de incentivos salariales y premios de producción. La idea básica era de que la remuneración basada en el tiempo, no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario. Con este plan, se buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez mas reducido y consecuentemente mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados.

6. Concepto de homo economicus

Esto es el hombre económico. Según este concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre, buscaba el trabajo no porque le gustaba, sino como un medio de ganar la vida a través del salario que el trabajo le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad del dinero para vivir.

7. Condiciones de trabajo

Se verificó que la eficiencia no solo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon fueron:

Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de las tareas.

Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort en general no reduzcan la eficiencia del trabajador.

Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.

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incentivos salariales y premios por producciónLa remuneración basada en la producción de cada operario estimula a trabajar más.

homo economicusLa persona se motiva por las recompensas salariales, económicas y materiales.

condiciones de trabajoCondiciones que garantizan el bienestar físico del trabajador y disminuyen la fatiga.

8. Estandarización

Se preocuparon no solo de la estandarización de métodos y procesos de trabajo, sino también de la estandarización de máquinas, equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. Supervisión funcional

Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es nada más que la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización a nivel de los supervisores y jefes. Especialistas son los que transmiten a cada operario conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y como si las mismas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada hombre debe ejecutar. Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un hombre no puede subordinarse a dos o más supervisores.

Los principios de la administración científica

El famoso libro de Taylor titulado The Principles of Scientific Management se publico en 1911. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se encuentra en un testimonio frente a un Comité de la Cámara de Representantes cuando fue obligado a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de los cuales le eran hostiles porque pensaban, al igual que los líderes sindicales, que las ideas de Taylor favorecían la explotación y el despido de trabajadores. La preocupación de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista, es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

Los principios fundamentales que, según Taylor, sustentaban el enfoque científico de la administración se resumen en:

1. Principio de Planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico – práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de Preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las

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estandarizaciónReducir variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.

supervisión funcionalAutoridad funcional del supervisor sobre los mismos subordinados.

máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

3. Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de Ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Evaluación crítica de la Teoría de la Administración Científica

La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y serias críticas. En su época, la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial que no presentaba condiciones razonables de formulación de hipótesis válidas para la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

Las principales críticas a la administración científica son:

1. Mecanicismo de la administración científica

Se restringió básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario. A pesar de que la organización esté constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como una distribución rígida y estática de piezas, como una máquina. El supuesto era que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia provista de cualquier significación.Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operación. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible, pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista.

2. Superespecialización del obrero

En la búsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especialización del operario a través de la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Esta especialización extrema, convierte en superflua su calificación. Se facilita con esto la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal.

3. Visión microscópica del hombre

Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del hombre, Taylor enfatiza el papel monocrático del administrado, y basó su sistema observando la productividad

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industrial, en un principio individualizó a cada operario en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus supervisores. Así en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la máquina industrial.

4. Ausencia de comprobación científica

Se pretendía elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al por qué de la acción del obrero.

5. Enfoque incompleto de la organización

Se restringía apenas a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización, se ignoraba la vida social interna de los participantes de la organización.

6. Limitación del campo de aplicación

Los problemas se limitaron exclusivamente a la producción en la fábrica, no considerando con mayor detalle los aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc.

7. Enfoque prescriptivo y normativo:

Se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Este enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para poder unificar la manera como deberán ser administradas, y muestra a la organización como debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado:

Se visualiza a las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia que venga fuera de ellas. Solo visualiza lo que sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el medio ambiente externo.

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TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teoría de las Relaciones Humanas fue propuesta por el psicólogo Elton Mayo, quien fue convocado para desarrollar una investigación respecto a los efectos de la iluminación y otras condiciones laborares en los trabajadores, en la Compañía Western Electric en la planta de Hawthorne.

Tiempo después de iniciadas las investigaciones Mayo y sus colaboradores no hallaron evidencia relevante respecto de los efectos de la iluminación y condiciones laborales en los niveles de productividad de los obreros de la planta eléctrica; sin embargo descubrió que las influencias iban más allá de las condiciones propiamente laborales, es decir encontró suficiente información para determinar que existía un conjunto de factores sociales que tenían un gran impacto en el comportamiento laboral de los obreros. Entre estos factores se pueden identificar el tipo de asesoría departe de los supervisores, los estudios de dirección, las relaciones interpersonales, la moral, el sentido de pertenencia, entre otros. Así surge el llamado Efecto Hawthorne, es decir el prestar atención a las personas.

El Experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta Empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Westen Electric Company en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cuál obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929

La Western, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.

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1. Primera Fase del Experimento de Hawthorne

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaran la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre lo fisiológico; la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

2. Segunda Fase del Experimento de Hawthorne (sala de prueba para el montaje de relés)

Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionados seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas; cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continúo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo de trabajo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, en una cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación entre los jóvenes . Posteriormente el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerio, reducción en el horario de trabajo, etc). Constantemente se les informaba los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.

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primera faseNo se halló evidencia relevante, pero se vio la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

segunda faseLos factores sociales como la asesoría, dirección, motivación, relaciones interpersonales, moral y sentido de pertenencia generaban mayor producción y satisfacción.

Primer Periodo: se registró la producción de cada obrera en su área de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Este promedio (2400 unidades semanales por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.

Segundo período: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de producción. Este periodo duró cinco semanas para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer Período: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos – compuestos por más de 100 jóvenes - , las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de los jóvenes y como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumentó la producción.

Cuarto Período: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otro cinco a mitad de la tarde. Se presentó un nuevo aumento de la producción.

Quinto Período: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.

Sexto Período: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo Período: se volvió de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.

Octavo Período: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.

Noveno Periodo: el trabajo del grupo experimental volvió terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.

Décimo Periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el 7mo periodo. La producción aumento considerablemente.

Undécimo Periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.

Duodécimo Periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este período, último y decisivo, duró doce semanas: inesperadamente se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (300 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo, y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No

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hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las variables en el ritmo de producción de las jóvenes.

El experimento de la sala de montajes de relés dejó algunas conclusiones:

Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menos rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.

El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.

No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de prueba existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.

El grupo experimental desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.

El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

3. Tercera Fase del Experimento de Hawthorne (programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (Interviewing Program). Este programa comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudieran ser aprovechadas en el entrenamiento a supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la

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tercera faseLas entrevistas mostraron la existencia de una organización informal.

empresa creó la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.En 1931 el sistema de entrevistas sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

4. Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne (sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental – nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores -, todos de la sección de montajes de terminales para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Este experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción . Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban que era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese déficit; también, solicitaban pago por exceso de

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cuarta faseEsta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal , lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

Conclusiones del Experimento de Hawthorne

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las principales pueden mencionarse las siguientes:

1. El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo pre establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores

Se comprobó que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas – reales o imaginarias – influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuáles evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.

4. Los grupos informales

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Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

“La organización no sólo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí”

5. Las Relaciones Humanas

Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes de los distintos grupos.

6. La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y por lo tanto, una mayor fragmentación). El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

7. El énfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes – incluso irracionales – del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Criticas

Existe una visión extrema y contrapuesta a la propuesta por la administración científica

Se halla una limitada posibilidad de experimentación en otros ámbitos laborales, se circunscribieron al mismo ambiente de investigación restringido de la administración científica: la fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.

Se proporciona demasiado énfasis a la influencia de los grupos informales. Se sobrevalora la cohesión grupal como condición para el aumento de la productividad.

Hay una suerte de concepción ingenua y romántica del trabajador. Se imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.

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TEORIA DE LA BUROCRACIA

Max Weber en sus escritos dice:

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de organización administrativa puramente burocrático, es decir, la variedad monocrática de burocracia es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculo de resultados para los dirigentes de la Organización y para quienes tienen relación con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

El significado de Burocracia

La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carácter despectivo; se dice que deriva de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas y francesas. El término latino burrus, usado para indicar un color oscuro y triste, habría dado origen a la palabra francesa «bure», utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente públicas. De ahí derivaría la palabra «bureau», primero para definir los escritorios cubiertos con dicho paño, y posteriormente para designar a toda la oficina.

A un ministro del gobierno francés del siglo XVIII, se le atribuye la acuñación de la voz «bureaucratie» para referir, en un sentido más bien sarcástico, a la totalidad de las oficinas públicas. Evidentemente, la palabra «burocracia», derivada de "bureaucratie", lleva implícitos dos componentes lingüísticos: «bureau»: oficina y «cratos»: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas. Sin embargo, el término burocracia al decir de otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán «büro», que también significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales.

El término "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el ámbito de las organizaciones públicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan también en el sector privado. El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante.El aparato organizativo es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cúspide del sistema. Los medios de administración no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta.

Modelo Burocrático

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los Sociólogos

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significado de burocraciaBureau: oficina y cratos: poder. Ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas.

y Politólogos, no ha sido sino hasta en años recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administración de empresas.

La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.

Obra de Max Weber

Fue uno de los fundadores de la sociología moderna. Contribuyó de manera notable al pensamiento económico, social y

administrativo. Escribió durante la primera parte del siglo XX . Fue contemporáneo del movimiento de la administración científica y de las

primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo. No sólo estudió la administración de una sola organización, sino que

también se interesó en la estructura económica y política de la sociedad. Sus ideas acerca de la organización burocrática fueron únicamente una

parte de una teoría social total. Delineó los cambios en los puntos de vista religiosos, trató de su influencia

en el crecimiento del capitalismo. Examinó el efecto de la industrialización en la estructura organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrático fueron una

conclusión natural de consideraciones históricas y factores sociales más generales que llevaron al desarrollo de organizaciones complejas.

Las características del Modelo Burocrático Weberiano

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las diez características enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una de las características sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos. 2. Carácter formal de las comunicaciones. 3. Carácter racional y división del trabajo. 4. Impersonalidad en las relaciones. 5. Jerarquía de la autoridad. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados. 7. Competencia técnica y meritocrática. 8. Especialización de la administración y de los administradores, como una

clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). 9. Profesionalización de los participantes. 10. Completa previsión del funcionamiento.

Tales características son la consecuencia de: El desarrollo de las economías monetarias.

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burocraciaOrganización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas.

El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno.

La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación organizacional lo prevé todo, como a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las «lagunas». Además, las normas son racionales: están adecuados a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la «estandarización» de las funciones de la organización, precisamente para que hayan economía y racionalidad.

2. Carácter formal de las comunicaciones

Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para asegurar su cumplimiento.

3. Carácter racional y división del trabajo

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los «tiempos y movimientos». El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

4. Impersonalidad en las relaciones

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que éste ocupa. De esta manera, burocrática es la expresión: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo,

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en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

5. Jerarquía de la autoridad

El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control, las jurisdicciones. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

7. Competencia técnica y meritocracia

La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.

8. Especialización de la administración

La administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como «profesional especializado» en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin embargo éstos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

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9. Profesionalización de los participantes

Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber, si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.

Es designado por un superior en base a sus méritos y desempeños. Su trabajo habla por él.

Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la única norma de permanencia es su desempeño.

La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones.

No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.

Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias,

debido a: a. Que los accionistas aumentan de número y se dispersa y fragmenta la

propiedad de las acciones. b. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. c. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin

poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener más poder y control que un gran accionista.

10. Completa previsión del funcionamiento

En general, lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsión del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana básica es esta: «El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible» de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrático exige. Si todas las anteriores características son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

Ventajas de la Burocracia

De no existir disfunciones, las ventajas de la burocracia son las siguientes:

Racionalidad. Precisión en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organización, más allá de las personas. Reducción de fricciones personales. Unidad de dirección. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsión de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad. Competitividad.

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La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difícil de mantener". Esto genera una fuerza entrópica tendencial a la destrucción, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevengas lo que suele llamarse «disfunciones de la burocracia».

Las disfunciones del Modelo Burocrático de Weber

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen el modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que el principal factor no considerado es, precisamente, la naturaleza humana. Así es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Las disfunciones del modelo se derivan de las características idealizadas por Weber en su construcción teórica.

1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.

2. Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.

3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.

4. Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.

5. Jerarquización como base del proceso decisorio. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.

6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la

regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis ocupacional».

7. Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes son los "jefes".

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8. Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna

a. La especialización de operarios y de procesos de trabajo. b. La idea de la estandarización del desempeño de funciones. c. La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así

conviene a los fines de la organización. O en caso contrario, la descentralización.

d. La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna noción de imagen corporativa.

e. La no duplicación de funciones. f. La profesionalización de la función administrativa como distinta de la

función de los accionistas propietarios. g. La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las

personas. h. La idea de que la organización, si bien es «gente» al final de cuentas,

debe lograr altos niveles de estandarización, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.

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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La teoría General de sistemas fue propuesta por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy . Esta teoría tiene las siguientes premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Las moléculas existen dentro de las células, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos y así sucesivamente.

Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido por los demás sistemas.

Las funciones de los sistemas dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones para funcionar.

Los sistemas como tal se caracterizan por :

El propósito u objetivo: es decir que las unidades y elementos, así como las relaciones definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

El globalismo o totalidad: es decir que una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema producirá cambios en todas las unidades de éste.

Tipos de Sistemas

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

1. Sistemas cerrados

No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en éste. No reciben ningún recurso externo ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del termino. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en que los elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y rígida para producir una salida (resultado, producto) invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.

2. Sistemas abiertos

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se

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sistema cerradoNo reciben ni dan ningún recurso a su medio.

sistema abiertoTienen intercambio de recursos con el ambiente.

organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización.

Funciones del sistema

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí, pero que pueden estudiarse individualmente:

1. Ingestión. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, máquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos (animales y plantas) ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energía.

2. Procesamiento. En el animal, el organismo ingiere, procesa y transforma la comida en energía y suplemento de las células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relación entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa.

3. Reacción al ambiente. El animal reacciona ante los cambios ambientales, y debe acomodarse a ellos para sobrevivir, bien sea adaptándose, huyendo o atacando. Estas reacciones varían de acuerdo con las situaciones específicas. También la empresa reacciona ante su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.

4. Alimentación de las partes. Las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguíneo abastece de alimentos a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les suministra no sólo el significado de sus funciones, sino también los datos de compras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa.

5. Regeneración de las partes. Las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, enferman o mueren debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa también pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las máquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y máquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y de mantenimiento.

6. Organización. La organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones. La organización necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a través de la administración, la cual implica control, toma de decisiones y planeación para adaptar la empresa al ambiente. En un ambiente en constante cambio, la previsión, la planeación, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda asegurar el ajuste de la organización.

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Características de la Organización como Sistema Abierto

Las organizaciones poseen un comportamiento de tipo probabilístico y no determinista.

Toda organización como sistema es parte de un sistema mayor. La organización esta constituido por partes menores. Los subsistemas que conforman la organización son interdependientes. Toda organización efectúa un proceso de homeostasis o equilibrio. La organización genera entropía negativa. Toda organización y sus componentes posee limites o fronteras. Morfogénesis, capacidad para modificar las formas estructurales básicas

de la organización.

Desde esta perspectiva se puede concebir a la organización como un sistema abierto:

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Retroalimentación del cliente

Proceso de

Transformación

El trabajo convierte

recursos en resultados

Entrada de recursos

PersonasDinero

TecnologíaMateriales

Información

Salidas de productos

Productos o

servicios

El ambiente proporciona

La organización transforma

El ambiente consume

IlustraciónLa Organización como un Sistema Abierto

EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN

ACTITUDES Y VALORES EN EL TRABAJO

Actitudes Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una manera determinada.Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar los valores y creencias que las preceden.

¿Se aprenden o se heredan los valores?

La sociología, disciplina científica que estudia las condiciones de existencia y desenvolvimiento de las sociedades humanas, plantea que buena parte de nuestros más nobles sentimientos podrían derivar de conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la supervivencia básica.

Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, herencia y aprendizaje, ya que se aprenden porque se van trasmitiendo de individuo a individuo producto del proceso de formación de la persona en esa organización o empresa, y a la vez se heredan fruto de la formación del proceso de evolución de los seres humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una determinada organización.

¿Cómo se comunican los Valores?

Todo el mundo comunica sus valores, quiénes son, y qué es importante para ellos. Las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas en lugar de las palabras, actuando en lugar de hablando.

Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonal, organizacional, cultural, psicológica, social, política y económica). Se comunican de soslayo y en silencio, y mayormente por lo que hacemos. Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones son:  Por lo que recompensamos: Cuando los que causan los mayores

problemas son a los que se les presta la mayor atención. Por lo que castigamos: Cuando castigamos el trabajo en equipo

llamándolo fraude. Por lo que decimos: Cuando negamos responsabilidad por lo que hemos

hecho.

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actitudTendencia evaluadora (positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas.

Por lo que hacemos: Cuando nos ponemos bravos contra los que nos critican.

Por congruencia o hipocresía: Cuando nuestras palabras no se corresponden con nuestras acciones.

Por procesos: Cuando nos inclinamos ante alguien, o nos quedamos callados ante el jefe.

Por relaciones: Cuando no decimos la verdad a aquellos que amamos o respetamos.

Por carácter: Cuando actuamos diferente en público que cuando estamos en privado.

La comunicación de los valores fracasa típicamente cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente porque todavía no se han enfocado sobre lo que realmente se discute: los valores subyacentes del conflicto.

No obstante los conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos, particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino complementarios opuestos, que, como todos los opuestos, están conectados por un eje común.

Los Valores Residen en el Corazón de las Organizaciones.

Los Valores juegan un papel definitorio en cualquier aspecto, característica y elemento de la vida organizacional. Lo más importante, mantienen humanas a las organizaciones. Alientan a los líderes, dirigentes y empleados a hablar y actuar desde sus corazones, así como desde sus cabezas.En The Art of Japanese Management, Richard Pascal y Tony Athos, presentaron un Modelo "7 S" de organizaciones, creado con Tom Peters y Bob Waterman. El Modelo de las “7 S” deja claro que los valores compartidos vinculan y conforman cada aspecto de la vida organizacional:

1. Valores Compartidos, reflejan tanto los valores adoptados y los verdaderos, aquellos de los que se dicen de "boca para afuera" y aquellos sobre los que se actúa cada día. Los valores de los equipos pueden ser tácitos, y a pesar de eso forman el corazón de la cultura organizacional.

2. Estrategias, es el cómo llevar a vías de hecho los valores compartidos. Incluye planes para llevar a cabo el rumbo futuro general de la organización, que son los lineamientos para la acción de los equipos creados por los empleados que la implementarán.

3. Sistemas, son los métodos o procedimientos, por medio de los cuales se conducen los negocios internos y externos de la organización. Los sistemas son efectivos cuando se basan en valores de equipo y conducen a soluciones éticas.

4. Estructuras, se reflejan en los organigramas, la configuración del trabajo, y la administración. Las organizaciones tienen estructuras formales e informales que puede que no se parezcan unas a otras. Las estructuras de equipos reflejan valores a través de su aplanamiento, interactividad y diseño jerárquico.

5. Habilidades, abarcan los recursos humanos disponibles en la organización. El perfil de habilidades de cada persona incluye sus valores,

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capacidades de colaboración y capacidad para resolver conflictos de equipos.

6. Personal, incluye el número, naturaleza y variedad del personal. Los valores se reflejan en las diferentes formas de diversidad, trabajo en equipo, satisfacción laboral y motivación.

7. Estilo, se expresa en la cultura organizacional y los métodos de liderazgo, gerencia, negociación, manejo de conflictos y relaciones interpersonales. Estos pueden ser de colaboración o antagónicos, interesados o insensibles, centrados en los equipos o individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.

 

El proceso de Formación de Valores en la Empresa  La formación de valores en la empresa es un fenómeno complejo que depende de multitud de variables entre las que se encuentran:

1. Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo dicha idea es un paso posterior.

2. Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.

3. Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está, sin duda alguna, constituida por los mecanismos de recompensa existente.

4. La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas. Esta formación puede provenir de la asistencia a cursos como de la lectura de publicaciones o de la interacción con consultores.

5. Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, económica, etc. de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.

6. Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas de juego que impregnan el sistema de creencias y valores de la empresa. Una de las creencias más influidas por la presión de los competidores es la de que el resultado inmediato es lo que importa, independientemente de los medios para conseguirlo o incluso de sus efectos sobre la viabilidad del negocio a largo plazo.

7. Los valores sociales de cada momento histórico. A principios del siglo XX, los valores sociales predominantes en los países desarrollados no eran los mismos que los actuales, y éstos no tienen porqué ser los mismo que los futuros.

8. La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. En este sentido, buena parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al mundo occidental a través de la incorporación a la

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sociedad industrial de valores sociales tradicionales de orientación al perfeccionamiento continuo, a la armonía, al orgullo de pertenencia, etc.

9. Los resultados de la empresa. Es de destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentan en función de sus resultados.

Importancia de los valores 1. La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.

2. Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.

3. También lo son porque, cuando los valores están en línea obtenemos varios beneficios como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.

4. Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

5. Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

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MOTIVACIÓN LABORAL

Definición

Voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas.

Elementos relacionados con la motivación

1. Necesidad:Condición interna que hace que ciertos resultados sean atractivos.

2. Motivador: Es “algo” que induce a la persona a actuar.

3. Satisfacción: Sentimiento de gratificación al lograr resultados esperados.

Etapas del proceso de la Motivación

1. Necesidad2. Tensión3. Impulso4. Búsqueda5. Necesidad Satisfecha 6. Reducción de la Tensión

Teorías explicativas acerca de la Motivación

I. Pirámide de las Necesidades - Maslow

1. AUTORREALIZACION: lograr metas de crecimiento y aprovechar su potencial.

2. ESTIMA: factores de estima internos y externos.3. SOCIAL: afecto, sentimiento de pertenencia, aceptación, amistad.4. SEGURIDAD: daños materiales y emocionales.5. FISIOLOGICAS: hambre, sed, sexo, abrigo.

II. Teoría ERC - Alderfer

1. EXISTENCIA: básicas – materiales.2. RELACION: sociales, relaciones interpersonales.3. CRECIMIENTO: desarrollo personal y autorrealización.

Consideraciones: No supone una jerarquía rígida. Diversas necesidades pueden ser motivadoras a la vez. Dimensión Frustración – Regresión : Necesidad superior no satisfecha

aumenta necesidad inferior. Contexto socio cultural explica las diferencias individuales.

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III. Teoría X y teoría Y – Mc Gregor

Teoría X

No les gusta el trabajo y lo evitarán. Deben ser presionados, amenazados y controlados. Eluden responsabilidades. Prefieren ser dirigidas, no tienen ambiciones y desean seguridad.

Teoría Y

El trabajo es algo natural. Poseen autodirección y autocontrol para lograr objetivos. Aprenden a aceptar responsabilidades, incluso las buscan. Tienen alto grado de imaginación y toman decisiones innovadoras .

IV. Teoría de la Equidad – Stacy Adams

Equilibrio y desequilibrio del esfuerzo y la recompensa.

Recompensa poco equitativa genera descontento, baja producción, abandono.

Recompensa equitativa determina el mantenimiento del nivel de producción.

Recompensa mas que equitativa genera trabajo mas intenso.

V. Teoría de las Necesidades de McClelland

1. PODER: ejercer influencia y control.2. AFILIACIÓN: sentirse amado, evitar el rechazo.3. LOGRO: alcanzar éxito, temor al fracaso.

VI. Teoría de las Características del Trabajo - Hackman & Oldham

Estos autores plantean un conjunto de dimensiones que determinarían las condiciones en las cuales las actividades laborales o el puesto de trabajo podrían resultar motivadoras.

Dimensiones:1. VARIEDAD DE HABILIDADES: Actividades y habilidades diferentes2. IDENTIDAD: Identificar el resultado final3. SIGNIFICADO: Importancia del resultado e implicancia con otros4. AUTONOMÍA: Libertad de acción y control5. RETROALIMENTACIÓN: Información y evaluación de los resultados

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Propone una serie de condiciones que en situaciones laborales se consideran como motivadoras propiamente dicha:

1. Factores de Higiene: están referidos a condiciones formales del ámbito laboral y que no suponen condiciones motivadoras propiamente dichas:

Remuneraciones Supervisión

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Políticas Organizacionales Compañeros

2. Factores de Motivación: están referidos a condiciones implícitas en la tarea o puesto de trabajo y que son propiamente motivadores

Logro de metas Reconocimiento Responsabilidad Naturaleza de la tarea

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SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Definición

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser".

Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las características de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:

1. Retribución 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisión 4. Compañeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

1. Satisfacción General, indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

2. Satisfacción por facetas, grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros de trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.

Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son: Reto del trabajo Sistema justo de recompensas Condiciones favorables de trabajo

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satisfacciónActitud del trabajador frente a su propio trabajo.

Colegas que brinden apoyo Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral:

1. Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajo

Dentro de estos factores podemos resaltar, según estudios de las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales" :

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación (importancia) de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el que el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

2. Sistema justo de recompensas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos

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que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario:

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos:

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

3. Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto.

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4. Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerante sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presione para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).

Satisfacción, insatisfacción y producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-PorterLa insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

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COMUNICACIÓN

Definición

La investigación indica que la mala comunicación tal vez es la fuente de conflictos personales más frecuentemente citada. Debido a que los individuos pasan cerca de 70% de sus horas de vigilia comunicándose –escribiendo, leyendo, hablando, escuchando- parece razonable concluir que una de las fuerzas que restringe el exitoso desempeño del grupo es la falta de comunicación eficaz.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación, sin embargo, es más que simplemente un significado compartido. También debe ser entendido. En un grupo donde un miembro sólo habla alemán y los demás no saben alemán, dicho individuo no será entendido. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado.

Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás. La comunicación perfecta, si es que hay tal cosa, existirá cuando un pensamiento o una idea se transmita de tal forma que la fotografía mental que perciba el receptor sea exactamente la misma que la imaginada por el emisor. Aunque en teoría es fundamental, la comunicación perfecta nunca se logra en la práctica, por razones que explicaremos más tarde.

Antes de hacer demasiadas generalizaciones con respecto a la comunicación y a los problemas de comunicación eficaz, necesitamos revisar con brevedad las funciones que desempeña la comunicación y describir el proceso de comunicación.

Funciones de la comunicación

La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen jerarquía de autoridad y guías formales a las cuales deben atenerse los empleados. Por ejemplo, cuando se pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación funge como una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a sus miembros que producen más que los demás (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento.

La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento, si es que está por debajo del promedio. El

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comunicaciónLa transferencia y el entendimiento del significado.

controlSe controla el comportamiento a través de la jerarquía, guías y de manera informal.

motivaciónLa retroalimentación genera motivación.

establecimiento de metas especificas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitador de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.

Ninguna de estas cuatro funciones debería considerarse más importante que las otras. Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicación dentro de un grupo u organización se desarrolla una o más de estas cuatro funciones.

El proceso de comunicación

Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Éste tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido a una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

La ilustración muestra el proceso de comunicación. Este modelo está formado por siete partes: (1) la fuente de comunicación, (2) la codificación, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) la decodificación, (6) el receptor y (7) la retroalimentación.

La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

Mi éxito en la comunicación con usted depende de mis habilidades de escritor; si los autores de los libros de texto no tienen las habilidades necesarias para escribir, sus mensajes no llegarán a los estudiantes en la forma deseada. El éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Además, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicación, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y si nuestro

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El modelo del proceso de comunicación

Fuente Codificación Canal Decodificación Receptor

Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje

Retroalimentación

expresión emocionalAlivio a través de la expresión de frustraciones y satisfacciones dentro del grupo.

informaciónProporciona información para la toma de decisiones.

fuenteInicia el mensaje

conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectará el mensaje que desea transmitir. Y, por último, así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, así también lo hace la posición que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actúan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.

El mensaje es el producto físico real de la fuente codificadora. “Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara, etc., son el mensaje”. El código o el grupo de símbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro mensaje.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cuál canal es formal y cuál canal es informal. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificación del mensaje. Así como el codificador estuvo limitado, por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor está igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar.

El último eslabón en el proceso de la comunicación es el circuito de retroalimentación. “Si una fuente de codificación decodifica el mensaje que codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge la retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Dirección de la comunicación

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en dirección ascendente o descendente.

1. DescendenteLa comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo es una comunicación descendente.

Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrón descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los líderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Pero la comunicación descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia envía cartas a los hogares de los empleados para

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mensajeAquello que se comunica.

canalEl medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.

decodificaciónTraducir el mensaje de la comunicación de la fuente.

circuito de retroalimentaciónEl último eslabón en el proceso de comunicación; en él se coloca el mensaje de regreso en el sistema para verificar que no haya malos entendidos.

receptorObjeto a quien se dirige el mensaje.

descendenteComunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo.

avisarles sobre la nueva política ausencia por enfermedad, está utilizando la comunicación descendente.

2. Ascendente La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden mejorarse las cosas.

Algunos ejemplos organizacionales de comunicación ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencia, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de “queja”, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir problemas con su jefe o con representantes de la alta gerencia.

Por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa ascendente computarizado. Sus 68,000 empleados contestan encuestas y revisiones de la gerencia. Este programa se citó como una fuerza clave de recursos humanos, clave por los examinadores de la Malcom Baldrige National Quality Award, cuando Federal Express ganó dichos honores.

3. LateralCuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como lateral.

¿Por qué existiría la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organización son eficaces? La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. El algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo se crean de manera informal para impedir la jerarquía vertical y acelerar la acción. Así que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin su conocimiento.

Barreras para la comunicación eficaz

Concluimos nuestro análisis de los fundamentos de la comunicación revisando algunas de las más prominentes barreras de la comunicación eficaz que usted debería conocer.

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filtraciónLa manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor.

ascendenteComunicación que fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización.

lateralComunicación entre personas o grupos del mismo nivel.

1. FiltraciónLa filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que él cree que su jefe quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre mucho en las organizaciones? ¡Por supuesto! Al tiempo que la información se pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condenada y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en el resultado de la filtración. Como un exvicepresidente del grupo General Motors lo describió, la filtración de las comunicaciones a través de los niveles de GM hacían imposible que los gerentes senior consiguieran información objetiva, ya que “los especialistas de bajo nivel proporcionaban información de tal forma que conseguían la respuesta que querían, Yo lo sé. Solía estar en los niveles inferiores y aún lo hago”.

El mejor determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una organización. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la organización, más oportunidades hay para la filtración.

2. Percepción SelectivaLos receptores, en el proceso de comunicación, ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. No vemos la realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

3. DefensaCuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva, se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en formas que retardan la comunicación eficaz.

4. LenguajeLas palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en las palabras; está entre nosotros”. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa, así como también las definiciones que da a las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dog y el analista político y el autor William F. Buckley, Jr. hablan inglés. Pero el lenguaje que cada uno usa es bastante diferente el uno del otro. De hecho, la típica “persona de la calle” podría tener dificultad para entender el vocabulario de cualquiera de estos individuos.

En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados en departamentos, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo también se dispersan geográficamente –aun para operar en diferentes países– y los

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percepción selectivaReceptor escucha de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencia y otras características personales.

defensaAnte amenazas se reacciona y se reduce la habilidad para lograr el entendimiento.

lenguajeLas palabras significan diferentes cosas para diferentes personas.

individuos de cada lugar utilizarán los términos y frases que son únicos en su área. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, por ejemplo, puede ser místico para los empleados operativos que no están familiarizados con la jerga gerencial.

El punto es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje común –español– nuestro uso del lenguaje esta lejos de ser uniforme. Si conociéramos como cada uno de nosotros modificará el lenguaje, las dificultades en la comunicación se minimizarían. El problema es que los miembros en una organización usualmente no saben cómo aquellos con quien interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras y los términos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Esto, por supuesto, a menudo es incorrecto, por tanto crea dificultades en la comunicación.

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LIDERAZGO

Definición

El Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango gerencial en una organización. Pero no todos los líderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son líderes. El liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización, es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal.

Teoría de Contingencias de Fiedler

Los grupos efectivos dependerán de la armonía entre el estilo de liderazgo para interactuar y el grado de control e influencia que la situación le proporcione al líder.

Estilos Orientado a la Actividad Orientado a las Relaciones

Situación: RELACIÓN LÍDER - MIEMBRO: La interacción entre el líder y los

seguidores se basa en la confianza, fe y respeto. ESTRUCTURA DE LA ACTIVIDAD: La interacción del líder y los

integrantes del grupo dependerá del grado de procesamiento o complejidad del trabajo.

POSICIÓN DE PODER: La interacción entre el líder y los seguidores estará en función del grado de influencia y facultad que tenga en la toma de decisiones.

Teoría Situacional de Hersey & Blanchard

Esta teoría explica que la efectividad del Liderazgo dependerá de la madurez de los seguidores y se entiende por Madurez a la capacidad y voluntad que tiene una persona para asumir la responsabilidad de sus actos.

Estilos DECIR / MANDAR: el líder se preocupa por definir el rol de cada

integrante, qué debe hacer, cómo debe hacerlo, cuándo y dónde deberá realizar las tareas.

PERSUADIR: el líder dirige y proporciona apoyo en el trabajo a sus seguidores.

PARTICIPAR: el líder convoca a sus seguidores y toma en cuenta sus ideas para asumir decisiones conjuntas.

DELEGAR: conoce la capacidad de sus seguidores y les da poca dirección y apoyo.

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IlustraciónComportamientos del Líder

liderazgoLa capacidad de influir en el grupo para que logre las metas.

Teoría de la Trayectoria – Meta de R. House

Los subordinados aceptaran la conducta del líder en la medida que las consideren fuente de satisfacción inmediata o a futuro.

Algunas consideraciones: El líder deberá establecer una trayectoria clara y definida, es decir saber

exactamente qué se quiere lograr y cómo. Los trabajadores siguen la trayectoria hacia las metas laborales. El líder facilita el recorrido evitando los obstáculos.

La conducta del Líder será motivadora si: Logra que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de

la eficacia de su rendimiento. Ofrezca la preparación, dirección, apoyo y recompensas para el

rendimiento eficaz.

Conductas para el Liderazgo DIRECTIVO: El líder comunica lo que espera de sus trabajadores. DE APOYO: El líder se muestra amigable y manifiesta interés por las

necesidades de sus seguidores. PARTICIPATIVO: El líder consulta a los subordinados y acepta sus

sugerencias para la toma de decisiones. ORIENTADO AL LOGRO / REALIZACION: El líder establece metas

desafiantes y espera el máximo rendimiento.

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DECIR

S1

Alta tarea y baja relación

S4

Baja relación y baja tareaDELEGAR

Alta tarea y alta relación

PERSUADIR

S2

PARTICIPAR

S3

Alta relación y baja tarea

TAREA

RELACION

Bajo Alto

Alto

CULTURA ORGANIZACIONAL

Definición

Según Schein la cultura organizacional se define como: presunciones, creencias y valores que comparten los miembros de una organización. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.

Funciones de la cultura

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición sin fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta última función en particular la que nos interesa. Como se aclara con la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego.

La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo... Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organización. Las transgresiones a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o de los empleados de los niveles más bajos, dan como resultado una desaprobación general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser cada vez más importante en la década de los noventa. Conforme las organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalización y han facultado a los empleados, el significado comportamiento proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma dirección.Como mostraremos más adelante, quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién es evaluado con alta necesidad de logro y quién obtiene un ascenso, son decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” individuo-organización –esto es, si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no. No es coincidencia que los empleados de los parques de diversiones de Disney parezcan ser casi universalmente atractivos, limpios y saludables, y con una sonrisa radiante. Ésa es la imagen que Disney busca. La compañía selecciona empleados que mantendrán esa imagen. Y una vez en el trabajo, una cultura sólida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que los empleados de los parques de Disney actúen de manera relativamente uniforme y predecible.

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funcionesDistinciónIdentidadCompromisoEstabilidadControl y Guía.

Como aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales, la más poderosas son: las historias o anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

Historias

Durante los días cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., era muy difícil encontrar un gerente que no hubiera escuchado la historia del señor Ford, que recordaba a sus ejecutivos cuando se volvían demasiado arrogantes, que “es mi nombre el que está en el edificio”. El mensaje era claro: ¡Henry Ford II dirigía la compañía!.

A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. Ésta transmite con vehemencia la política de la compañía sobre las devoluciones de los clientes. Cuando esta cadena de venta de especialidades al menudeo estaba en su infancia, un cliente entró y quiso devolver un juego de neumáticos para automóvil. El vendedor no estaba seguro de cómo debía manejar el problema. Mientras el cliente y el vendedor hablaban, el señor Nordstrom pasaba por ahí y escuchó cuál era el problema. Él intervino inmediatamente preguntándole al cliente cuándo había pagado por los neumáticos. El señor Nordstrom luego ordenó al vendedor que tomara los neumáticos e hiciera un reembolso total en efectivo. Después de que el cliente hubo recibido su dinero y se hubo marchado, el vendedor, perplejo, miró al jefe. “¡Pero señor Nordstrom, no vendemos neumáticos!” “Ya lo sé”, contestó el jefe, “pero sí hacemos todo lo que sea necesario para tener contento al cliente. Esto es lo que quiero decir cuando afirmo que tenemos una política de reembolsos sin hacer preguntas”. Entonces Nordstrom levantó el teléfono y llamó a un amigo que tenía un negocio de auto partes para ver cuánto podía obtener por los neumáticos.

Relatos como éstos circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas, éxito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja la situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Rituales

Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización, indican qué metas tienen mayor importancia, qué gente es importante y cuál no lo es.

Los miembros del cuerpo docente de las universidades pasan por un largo ritual en su búsqueda de empleo permanente –la posesión definitiva del puesto. En Estados Unidos, por ejemplo, es común que el profesor esté a prueba durante seis años.Al final de ese periodo, sus colegas deben elegir entre dos opciones: extenderle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un año, el término del cual se terminará la relación laboral. ¿Qué se necesita para obtener el trabajo permanente?.En general se requiere un desempeño satisfactorio en la enseñanza, servicios al departamento y a la universidad, y en la actividad académica. Pero, claro, lo que satisface los requerimientos para la posesión de un puesto como profesor

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historiasRelatos de hechos pasados que influyen en el presente.

ritualesActividades repetitivas que expresan y refuerzan los valores de la organización.

en una universidad pudiera considerarse como inadecuado en otra. Lo más importante en una designación de definitividad es la opinión del personal académico que ya tiene el estatus de definitivo. Con base en los seis años de desempeño del candidato, se decide sí éste se ajusta a las exigencias del departamento y de la universidad. Los colegas que han sido socializados debidamente habrán probado ser dignos de que se les conceda el nombramiento. Cada año, a cientos de miembros de las facultades se les niega la definitividad.En algunos casos, esta acción es resultado del pobre desempeño en todos los aspectos de acuerdo con la junta. Más a menudo, sin embargo, la decisión se debe a que el profesor no se está desempeñando bien en aquellas áreas que los facultativos definitivos creen que son importantes. El profesor que pasa docenas de horas preparando sus clases cada semana y que logra evaluaciones sobresalientes por parte de los estudiantes, pero que pasa por alto sus actividades de investigación y publicación corre el riesgo de que no se le tome en cuenta al momento de otorgar los nombramientos definitivos.Lo que ha sucedido simplemente, es que el profesor nos se ha adaptado a las normas establecidas por el departamento. El profesor astuto evaluará desde el inicio del periodo probatorio qué actitudes y comportamiento desean sus colegas, y entonces procederá a conseguir lo que ellos esperan de él. Y, por supuesto, al exigir actitudes y comportamientos determinados, el personal académico definitivo da pasos significativos hacia la tipificación de los candidatos a ocupar una plaza permanente.

Uno de los rituales corporativos mejor conocidos es la reunión anual de premiación de Mary Kay Cosmetics. Parece ser una combinación entre un circo y un espectáculo de Miss América, y la reunión tiene lugar durante un par de días en un gran auditorio, es un escenario frente a una multitud de espectadores que aplauden, y donde todos los participantes visten trajes de noche fascinantes. Las agentes de ventas reciben recompensas que consisten en regalos ostentosos –prendedores de oro y diamantes, estolas de pieles, Cadillacs rosas– con base en el éxito que hayan tenido en alcanzar las cuotas de ventas. El “espectáculo” actúa como un motivador al reconocer públicamente el desempeño sobresaliente en las ventas. Además, el aspecto de ritual refuerza la determinación y el optimismo del personal de Mary Kay, características que le permitieron a Kay superar las limitaciones personales, fundar su compañía y conseguir el éxito material. Transmite a sus vendedoras el mensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de un trabajo arduo y estímulos también ellas puedan alcanzar el éxito.

Símbolos materiales

Las oficinas generales del fabricante de envolturas AGI no lucen como la típica oficina general de operaciones. Son pocas las áreas de trabajo individuales. En esencia, tales instalaciones son áreas comunes y salas de juntas abiertas. Estas oficinas generales corporativas transmiten a los empleados la idea de que AGU valoran la apertura, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.

Algunas corporaciones proporcionan a sus altos ejecutivos limosinas manejadas por choferes y, cuando viajan por avión, el uso ilimitado del jet de la compañía. Otros tal vez no aborden limosinas ni jets privados, pero tienen acceso a un automóvil y a la transformación aérea pagada por la compañía. Sólo que el auto es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento del avión está en la sección económica de una línea comercial.

La distribución física de las oficinas corporativas, el tipo de automóviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la

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símbolos materialesObjetos, espacios característicos de una organización.

vestimenta. Estos símbolos materiales comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado.

Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

Los siguientes son ejemplos de la terminología utilizada por los empleados de Dialog, un redistribuidor de base de datos establecido en California: número de acceso (un número asignado a cada registro individual en una base de datos); KWIC (una serie de palabras clave en el contexto); operador relacional (la búsqueda de nombres o términos clave en una base de datos, con cierto orden). Los bibliotecarios tienen una fuente rica de terminología que es extraña para la gente que no está en esa profesión.Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en inglés de la Asociación de Bibliotecas de Investigación), OCLC (un centro de Ohio que realiza catalogación por cooperación) y OPAC ( que se refiere a un catálogo de acceso de patrones en línea). Cuando Louis Gerstner salió de RJR Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un vocabulario completamente nuevo que incluía Orchard (la sede corporativa de IBM en Armonk, Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas); big iron (computadoras de mainframe); hypo (un empleado de alto potencial); one performer (un empleado con calificación de desempeño superior, según IBM); y PROFS (sistemas de oficinas profesionales, el sistema de correo electrónico interno de IBM).

Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan términos particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Los nuevos empleados frecuentemente se ven abrumados con las siglas y una jerga que, después de seis mes en el puesto, se vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminología actúa como denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura determinadas.

Cómo mantener viva una cultura

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanos que analizamos refuerzan la cultura de la organización. El proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos que la apoyan y se sancione (hasta con expulsión) a los que la impugnan. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización. Examinemos cada una con detalle.

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lenguajeTerminología propia de una organización.

SELECCIÓN

La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. Sin embargo, suele suceder que se identifique a más de un candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo pasar por alto el hecho de que la decisión final sobre quién es el contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea a propósito o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tienen los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando menos con una buena parte de esos valores. Además, el proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. La selección, por tanto, se vuelve una calle de dos sentidos, ya que permite tanto al patrón como al candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.Los candidatos a puestos de primer nivel en las gerencias de marca de Procter & Gamble (P&G) pasan por un exhaustivo proceso de admisión y filtración. Sus entrevistadores son parte de un núcleo élite que ha sido seleccionado y entrenado exhaustivamente mediante conferencias, videos, películas, entrevistas prácticas y actuación de papeles para identificar a los solicitantes que se acoplarán con éxito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes para detectar cualidades como su habilidad para “efectuar grandes volúmenes de trabajo excelente”, “identificar y entender problemas” y “llegar a conclusiones perfectamente fundamentales y bien razonadas que llevan a la acción”. P&G valora la racionalidad y busca a los candidatos que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios se someten a dos entrevistas y a un examen de conocimientos generales en el campus antes de viajar a Cincinnati para sostener tres entrevistas individuales y una entrevista de grupo a la hora del almuerzo. Cada encuentro busca evidencia que corrobore la existencia de las características que la compañía cree que se correlacionan en gran medida con “lo que cuenta” para alcanzar el éxito en P&G. Los candidatos de puestos Compaq Computer son escogidos cuidadosamente por su habilidad de ajustarse a la cultura de la compañía, orientada al trabajo en equipo. Como lo expuso un ejecutivo: “podemos encontrar montones de personas competentes... El punto número 1es si se ajustan a nuestra manera de hacer negocios”. En Compaq eso significa que los candidatos deben ser personas con quienes es fácil llevarse bien y que se sientan a gusto con el estilo gerencial por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que se eliminen los solitarios y aquellos con grandes egos, no es raro que un candidato se a entrevistado por 15 personas, que representan todos los departamentos de la compañía y una variedad de niveles de antigüedad.

ALTA GERENCIA

Las acciones de la alta gerencia también tienen una gran importancia en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.Por ejemplo, veamos a Xerox Corp. Su director general ejecutivo (CEO) desde 1961 a 1968 fue Joseph C. Wilson. Un tipo de emprendedor dinámico que supervisó el asombroso crecimiento sobre la base de su copiadora 914, uno de

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selecciónel proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

alta gerenciaLo que dicen y forma de comportarse de los altos ejecutivos establecen normas que bajan a toda la organización..

los productos más exitosos de la historia estadounidense. Bajo el mando de Wilson, Xerox tuvo un ambiente emprendedor, con una cultura informal, de mucha camaradería, innovadora, audaz y que tomaba riesgos. El reemplazo de Wilson como presidente fue C. Peter McColough, un egresado de Harvard con una maestría en negocios (MBA), con un estilo gerencia formal. Él instituyó controles burocráticos y un cambio drástico en la cultura Xerox. Para cuando McColough renunció en 1982, Xerox se había vuelto torpe y formal, con mucha política y batallas de campo y niveles de gerentes que se portaban como perros guardianes. Su reemplazo fue David T. Kearns, quien creyó que la cultura que heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox de competir. Para incrementar la competitividad de la compañía, Kearns redujo el tamaño de Xerox eliminando 15,000 puestos, delegó la toma de decisiones y enfocó nuevamente la cultura organizacional alrededor de un tema sencillo: impulsar la calidad de los productos y servicios Xerox. Mediante sus acciones y aquellas de su equipo de alta dirección, Kearns transmitió a todos los empleados de Xerox que la compañía valoraba y recompensaba la calidad y la eficiencia. Cuando Kearns se jubiló en 1990, Xerox todavía tenía problemas. El negocio de las fotocopiadoras había madurado y Xerox había fallado en el desarrollo de sistemas computarizados para oficinas. El presidente ejecutivo actual, Paul Allaire, pretende moldear nuevamente la cultura de Xerox. Reorganizó la corporación alrededor de un departamento de mercadotecnia mundial, unificó las divisiones de desarrollo de producto y manufactura y reemplazó la mitad del equipo de lata gerencia con externos. Allaire busca moldear de nuevo la cultura Xerox para centrarla en el pensamiento innovador y adelantarse a la competencia.

SOCIALIZACIÓN

El proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización.

Este tema es desarrollado con mayor amplitud en el capítulo de Inducción de Personal (Socialización).

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

Definiciones.

Un grupo de empleados que trabaja en una pequeña tienda de ropa para mujer se enfrentó con el propietario: “El aire contaminado en esta tienda por el humo del cigarro se ha vuelto insoportable”, dijo su vocera. “No queremos continuar trabajando aquí si usted permite fumar en la tienda. Queremos que coloque avisos de no fumar en las puertas de entrada y que prohíba a cualquier empleado fumar en el área. Si la gente tiene que fumar, puede ir al centro comercial”. El propietario escuchó atentamente el ultimátum del grupo y estuvo de acuerdo en su petición. Al siguiente día colocó avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla a todos los empleados.

Un gran fabricante de automóviles gastó varios miles de millones de dólares para instalar lo último en robots. Un área que recibiría el nuevo equipo fue la de control de calidad. Este equipo sofisticado controlado por computadora sería colocado para mejorar significativamente la capacidad de la compañía para encontrar y corregir los defectos. Ya que el nuevo equipo cambiaría drásticamente los puestos de la gente que trabaja en el área de control de calidad y que la gerencia anticipó considerable resistencia por parte de los empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para que la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier ansiedad que pudieran sentir.

Estos dos escenarios anteriores son ejemplos del cambio. Esto es, ambos tratan acerca de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, sólo el segundo escenario describe un cambio planeado.

Muchos cambios en las organizaciones son como el que tuvo lugar en la tienda de ventas al menudeo: simplemente ocurrieron. Algunas organizaciones tratan todos los cambios como una circunstancia accidental. Sin embargo, nos interesan las actividades de cambio que son proactivas y tienen un propósito.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos:

Primero Segundo

Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente.

Busca cambiar el comportamiento del empleado.

Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, el gobierno establece nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organización necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovación, facultar a los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplos de las actividades del cambio planeado dirigido para responder a cambios en el ambiente.

Ya que el éxito o fracaso de una organización se debe esencialmente a cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también busca cambiar el comportamiento de individuos o grupos dentro de la organización.

¿Quiénes en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de

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cambioHacer las cosas de manera diferente.

cambio planeadoActividades de cambio proactivas que son intencionales y orientadas a la meta.

cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.

Típicamente consideramos a los altos ejecutivos como los agentes de cambio. El director ejecutivo Bob Allen ha sido el agente primario de cambio en AT&T. Mikio Kitano lo es en Toyota. El agente primario de cambio de Boeing es su director ejecutivo, Philip Condit.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez más a consultores externos temporales con conocimiento especializado en teoría y métodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores externos también están más dispuestos a iniciar cambios de gran magnitud, lo cual puede ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o los gerentes, especialmente aquellos que pasan muchos años con la organización, son a menudo más cautelosos ya que temen ofender a amigos y asociados de largo tiempo.

Impulsores del Cambio.

Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, está requiriendo que dichas organizaciones se adapten. “¡Cambiar o morir!”, es el grito entre los gerentes en todo el mundo hoy en día. Posiblemente las presiones más comunes para el cambio sean las siguientes:

Globalización: hay un mercado global para los productos pero, para competir de manera efectiva en él, muchas organizaciones tienen que cambiar su cultura, estructura y operaciones.

Nueva Tecnología: la rápida expansión de la tecnología de los sistemas de información, la manufactura integrada por computadora, la tecnología de realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo de distintas operaciones han cambiado sustancialmente.

Legislación Comercial: ante la creciente apertura de los mercados y la consecuente competencia entre empresas se establecen reglas comerciales para equilibrar las condiciones de la competencia y el Estado establece los impuestos, beneficios tributarios, leyes y otros que sean necesarios. En el ámbito global se conforman bloques económicos entre diversos países para competir en un mundo global con mejores beneficios y ventajas, la Comunidad Europea, el MERCOSUR, el TLC entre el Perú y los Estados Unidos son muestras de ello.Técnicas de gestión: las nuevas técnicas de gestión proponen optimizar el desempeño de los trabajadores y de la organización en general para mantener la competitividad y generar ventajas sobre la competencia. Entre los principales ejemplos podemos citar la Gestión de la Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés), el modelo de Competencias que se aplica a los distintos sub sistemas de recursos humanos, las Organizaciones que Aprenden y la Reingeniería.

Rápida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la necesidad de reducir los tiempos establecidos de producción.Naturaleza cambiante de la mano de obra: dependiendo de la naturaleza demográfica del país, existen muchos cambios significativos y evidentes.

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agentes de cambioPersonas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.

Etapas del Cambio.

I. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin

Este modelo cobra significado a partir de la teoría del cambio planificado formulada por Lewin en los años cuarenta. Posteriormente ha sido objeto de reelaboración. Schein la ha utilizado para comprender una amplia variedad de fenómenos, desde la persuasión coercitiva ejercida sobre los prisioneros de guerra hasta el proceso de aprendizaje que tiene lugar en un programa de desarrollo de directivos. Puede resumirse en los siguientes términos, según Schein:

1. Todo proceso de cambio implica, no solamente el aprendizaje de algo nuevo, sino también el desaprendizaje de algo que ya estaba presente y probablemente bien integrado en la personalidad y en las relaciones sociales del sujeto.

2. No hay cambio si no se da la motivación para cambiar. Si dicha motivación no está presente, la inducción de la misma es la parte más difícil del proceso de cambio.

3. Los cambios organizativos, tales como las nuevas estructuras, los nuevos procedimientos, etc. sólo tienen lugar si se producen cambios individuales en las personas claves de la organización. El cambio organizativo tiene lugar a través de cambios individuales.

4. La mayoría de los cambios que tienen lugar en los adultos implican actitudes, valores e imágenes de uno mismo, por lo cual el desaprendizaje de las pautas de conducta correspondientes a estas áreas es esencialmente doloroso y despierta temores.

5. El cambio es un proceso constituido por varias fases, que han de cumplirse para que el cambio se estabilice.

El cambio planificado comprende tres pasos o fases, que Lewin denomina “descongelación” (unfreezing), “cambio” (changing) y “recongelación” (refreezing). Cada una de estas fases comprende varios subprocesos.

Fase Primera: Descongelación. El propósito de esta fase es despertar la motivación para el cambio. Comprende tres subprocesos:

1. Desconfirmación. El individuo ha de darse cuenta de que una conducta habitual suya no da resultados esperados o que una determinada creencia no es válida. Cuando nuestra conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivos para cambiarla. Ha de producirse un cierto fracaso, lo cual genera ansiedad. Así surge la motivación para el cambio.

2. Ansiedad. La desconfirmación ha de despertar suficiente ansiedad para que surja la motivación para el cambio. Si el sujeto experimenta sólo una cierta incomodidad puede eludir el cambio.

3. Seguridad Psicológica. No basta con que el sujeto experimente ansiedad. Esta puede paralizarlo. Hace falta que reciba la seguridad de que puede cambiar. Esta seguridad puede venir, o bien de la nueva cabeza de la organización o de un consultor externo. De hecho, en estas circunstancias, la función del líder es absorber la ansiedad generada por los procesos de cambio.

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descongelaciónDespertar la motivación para el cambio superando las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo.

Fase Segunda: Cambio. Despertada la motivación para el cambio, ahora se trata de desarrollar hábitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Esto puede tener lugar a través de dos vías o procesos complementarios:

1. Identificación con una persona que incorpora los hábitos y/o las actitudes y/o los valores nuevos. La identificación es un potente mecanismo de aprendizaje porque constatamos que los nuevos hábitos, actitudes y/o valores “funcionan”. Esta es la fuerza del ejemplo.

2. Información sobre nuevos conceptos y/o técnicas a través de lecturas, programas de formación, etc. La formación puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se da la motivación necesaria.

Fase Tercera: Recongelación. Estabilización del cambio. Es muy frecuente que una persona aprenda cosas en un programa de formación o que descubra en una lectura y que luego no lo incorpore establemente, ya sea porque no encaja en su personalidad, ya sea porque no está en línea con lo que es aceptable en su marco de relaciones sociales. Esto explica la importancia de esta tercera fase. La estabilización del aprendizaje se produce a través de dos vías o subprocesos:

1. Confirmación vía experiencia. El sujeto pone a prueba las cosas aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad.

2. Aceptación social. Las personas con quienes se relaciona en la organización aceptan los nuevos hábitos, actitudes y/o valores aprendidos por el sujeto. El marco social en que nos desenvolvemos constituye un factor decisivo para nuestros aprendizajes. Los estudios sobre dinámica de grupos lo han demostrado empíricamente. Por esta razón, la formación en equipo es más efectiva que la formación individual.

II. Modelo de Investigación de la Acción

La Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.

1. DiagnósticoEl agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción, empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

2. AnálisisLa información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio

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cambioFase donde se trata de desarrollar hábitos y/o actitudes y/o valores nuevos.

recongelaciónEstabilizar una intervención de cambio.

investigación de la acciónUn proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.

sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

3. RetroalimentaciónLa investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución. Así que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio.

4. AcciónAhora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

5. EvaluaciónFinalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado.

Resistencias al Cambio.

Inevitablemente, a las organizaciones les preocupa más la resistencia al cambio, la cual se hará evidente de muchas formas, desde huelgas y actos de sabotaje, una baja en la motivación y la moral hasta la falta de participación y compromiso ante las iniciativas de cambio. Existe una resistencia individual y organizacional por una multiplicidad de razones bien conocidas y que la anticipan.

El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de liberación hasta depresión y humillación. El apoyo o la resistencia de las personas al cambio depende en gran medida de la forma en que responden a las siguientes preguntas:

¿Este cambio me hará ganar o perder algo de valor?¿Entiendo la naturaleza de este cambio?¿Confío en los que lo promovieron?¿Estoy de acuerdo con la viabilidad de este cambio?Si tomo en cuenta mi personalidad, valores personales y actitudes, ¿cómo me siento con este cambio?

El modo en que respondan a estas preguntas puede llevar a una de las siguientes resistencias o muestras de apoyo:

1. Deserción. La reacción extrema que los empleados asumen ante el cambio es separarse de la organización. Por ejemplo, después de la introducción de un cambio mayor en la organización, como una fusión o la transferencia a otro puesto, muchos trabajadores se retiran de la empresa porque consideran que el cambio será tan incómodo que les resultará intolerable. En ocasiones, los miembros se separan de la organización incluso si el cambio es positivo, pues creen que les será demasiado difícil enfrentarse a él. El retiro prematuro es una forma conveniente y aceptable de “dejar que la gente se vaya” cuando no está de acuerdo con los cambios organizacionales. Aunque es posible que la separación de la organización sea la reacción extrema al cambio, no

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deserciónSepararse de la organización.

siempre es la más perjudicial. En realidad, es posible que las cosas sucedan con menos contratiempos si se marchan quienes más se resisten al cambio y no se quedan a oponerse a él.

2. Resistencia Activa. Los trabajadores que se resisten activamente al cambio pueden intentar evitarlo o modificar su naturaleza. En un grado extremo, éste es su mensaje: “no, no voy a hacer eso”. Muchas veces, la resistencia activa va más allá del desafío personal e incluye intentos de hacer que otros se opongan al cambio. La resistencia activa de los empleados ha echado por tierra muchos cambios organizacionales. Las huelgas son un buen ejemplo de la resistencia activa orientada a los grupos.

3. Oposición. El comportamiento que puede denominarse oposición es un poco menos extremo que la resistencia activa. Por lo regular de naturaleza un tanto pasiva, la oposición puede traducirse en más que simplemente “arrastrar los pies” para demorar la implantación o dar lugar a la versión aminorada de un cambio propuesto. La oposición es una táctica que suelen aplicar quienes se encargan de controlar los recursos necesarios para que se lleven a cabo los cambios. Al retener esos recursos, las personas pueden frenar o modificar el cambio de manera discreta, sin poner de manifiesto activa o agresivamente su oposición al mismo.

4. Resignación. Las reacciones de oposición suelen ocurrir cuando a los afectados les desagrada el cambio y asumen una actitud de resistencia pasiva para demorarlo o modificarlo. No obstante, a veces, quienes se oponen al cambio se sienten impotentes para evitarlo o alterarlo y dejan que ocurra sin interferencia. Es posible que esta resignación ante un cambio no deseado se deba a la inminencia de su carácter inevitable, como la muerte o los impuestos. La gente sobrelleva lo inevitable de la mejor forma posible, se encoge de hombros, hace rechinar los dientes y se torna insensible para entender su carácter inexorable. Difícilmente aceptan el cambio, pero entienden que no es posible eludirlo.

5. Modificación. Los empleadores que muestran una respuesta de modificación aceptan los cambios en cierta medida, pero tienen sus reservas al respecto. Por ejemplo, supongamos que a una gerente le dicen que su empleador trata de cambiar las oficinas generales de la compañía a otra capital europea. Esta mujer apoya la idea debido a que los impuestos locales y otras disposiciones restrictivas inhiben la capacidad de la compañía para competir en el mercado. Por otra parte, le preocupa que el cambio pueda alejar a muchos de sus clientes importantes y afectar sus sistemas de abastecimiento y distribución. Personalmente preferiría no alejar demasiado a su familia de sus amigos y parientes. Una de las opciones consiste en tratar de convencer a su empleador de que hay razones de peso para encontrar un lugar diferente en el mismo país. Las respuestas de modificación a los cambios generalmente se consideran una negociación en cuanto a los detalles (aunque tal vez sean los importantes), más que a los principios.

6. Aceptación. Es probable que estas reacciones se presenten cuando las personas son indiferentes al cambio (es decir, éste no les desagrada) o están de acuerdo con él. A este tipo de reacciones las caracteriza el apoyo pasivo. Por ejemplo, si se les pregunta si están o no de acuerdo con los cambios, es posible que los acepten (pero poco probable que opinen de manera voluntaria al respecto). Si se les pide que participen en el cambio, cooperarán, pero tal vez no tomen la iniciativa. Quizá consideren que el cambio es inevitable o que, finalmente, sus puestos dependen del mismo.

7. Apoyo activo. En esta situación, los miembros de la organización deciden incurrir activamente en comportamientos que aumentan las probabilidades de éxito del cambio. Los partidarios activos muchas veces inician conversaciones y explican las razones por las que apoyan el cambio y creen que es una buena idea. Aceptan, adoptan y hasta se regocijan con él.

Cómo superar las resistencias al Cambio.

Se han sugerido diversas tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con las resistencias al cambio. Revisémoslas brevemente:

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resistencia activaIntento manifiesto de evitar o modificar la naturaleza del cambio.

oposiciónIntento no manifiesto de resistirse al cambio ( forma pasiva).

resignaciónImpotencia para evitar o alterar el cambio, dejando que ocurra sin interferencia a pesar que no lo aceptan.

modificaciónAceptación del cambio en cierta medida pero con reservas, por lo que se trata de negociar.

aceptaciónIndiferencia ante el cambio o estar de acuerdo con él (apoyo pasivo).

apoyo activoParticipación activa para el éxito del cambio.

1. Educación y Comunicación. La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala información o en la comunicación deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá. La comunicación puede establecerse a través de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o informes. ¿Funciona? Sí, siempre que la fuente de resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones gerencia-empleado estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendrá éxito.

2. Participación. Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: puede llegar a una solución pobre con un gran consumo de tiempo.

3. Facilitación y Apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y el consejo, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían facilitar el ajuste. Las desventajas de esta táctica son que, como las demás, consume tiempo. Además, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.

4. Negociación. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia está centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete específico de recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Además, existe el riesgo de que una vez que el agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, él o ella estará abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.

5. Manipulación y Elección Cooperativa. La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación. Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular si los empleados de la planta no aceptan una reducción de salarios y la amenaza no es cierta, la gerencia está usando la manipulación.La elección cooperativa, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio. Se busca el consejo de los líderes, no para tomar una mejor decisión, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulación como la elección cooperativa son relativamente baratas y constituyen formas fáciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero las tácticas se pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen conocimiento de que están siendo engañados o utilizados. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio podría caer a cero.

6. Coerción. Es la aplicación de amenazas directas o fuerza a los que se resisten. Si la gerencia corporativa mencionada en la discusión previa está determinada realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados no aceptan una reducción en el salario, entonces la coerción sería la etiqueta con que se nombraría a su táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una carta pobre de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que aquellas mencionadas en la manipulación y la elección cooperativa.

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educación y comunicaciónSi los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá.

participaciónAntes de hacer el cambio, introducir a los opositores en el proceso de decisión.

facilitación y apoyoEsfuerzos de apoyo (asesoría, consejo, etc.) para reducir el temor y la ansiedad del empleado.

negociaciónIntercambiar algo de valor para disminuir la resistencia.

manipulaciónDistorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos (Ej. la retención y falsedad de la información).

elección cooperativa“Soborno” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio.

coerciónAplicación de amenazas directas o fuerza a los que se resisten.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Definiciones.

Hablando de manera genérica, el término Desarrollo Organizacional (DO) se ha utilizado para describir los enfoques de cambio que incluyen diversas intervenciones diseñadas para hacer cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo. Entre las principales definiciones tenemos:

Un conjunto de intervenciones de cambio planeado sustentado en valores humanistas, democráticos que buscan mejorar le efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

Stephen Robbins

Un esfuerzo de largo alcance para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de las organizaciones, mediante la administración más efectiva y de colaboración de la cultura organizacional con la ayuda de un agente de cambio.

Adrian Furnham

Características básicas del DO.

1. El DO trata de crear un cambio autodirigido con el que se comprometan las personas. Se resolverán los problemas y asuntos que identifiquen los miembros de la organización directamente involucrados.

2. Es un esfuerzo de cambio a través de todo el sistema. Para implantar cambios permanentes que permitan la existencia de una organización más efectiva se necesita entenderla en su conjunto. No es posible cambiar una parte de la organización sin modificar, en cierto sentido, su totalidad.

3. Generalmente, el DO hace el mismo hincapié en la resolución de los problemas inmediatos y el desarrollo de largo plazo de una organización adaptable. El programa de cambio más efectivo no es sólo aquel mediante el que se resuelven los problemas presentes, sino el que prepara a los empleados para resolver problemas futuros.

4. El DO destaca más que otros enfoques el proceso de colaboración en la recopilación de información, el diagnóstico y la acción para encontrar solución a los problemas. La investigación de la acción, que se explicó en el tema de Cambio Organizacional, es un proceso de cambio planeado que se utiliza en la mayor parte de los programas de desarrollo organizacional.

5. El DO se traduce en nuevas estructuras organizacionales, cultura organizacional, diseños de puestos y relaciones laborales que rompen con los patrones burocráticos tradicionales.

Técnicas del DO.

El DO es la implantación del cambio planeado, que llevan a cabo los miembros de la organización aunque también participan personas ajenas a ella. Para

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este cambio se utilizan una serie de técnicas entre las que podemos destacar las siguientes:

Círculos de Calidad.Los Círculos de Calidad (CC; QC, por sus siglas en inglés) surgieron en Japón, pero se han hecho muy populares. Se trata de pequeños grupos de voluntarios (por lo regular alrededor de 10) quienes se reúnen con regularidad (generalmente cada semana) para identificar y resolver los problemas relacionados con la calidad del trabajo y las condiciones en las que las personas se desempeñan en sus puestos. Es posible que las organizaciones tengan algunos círculos de calidad y que operen al mismo tiempo, cada uno de los cuales se encarga de determinada área laboral en la que tiene más experiencia. Para ayudar a los miembros del grupo a trabajar de manera efectiva, por lo común se les proporciona una capacitación. Los grupos se encargan de cuestiones como las relaciones con los clientes (internos y externos), la forma de crear ambientes laborales más seguros y cómodos y de mejorar la calidad de los productos. Las investigaciones han demostrado que, aunque los círculos de calidad son muy convenientes para lograr mejoras de corto plazo en la vida laboral (es decir, las que duran hasta 18 meses), resultan menos efectivos para provocar cambios más permanentes.

Integración de equipos.La Integración de Equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos donde las actividades son interdependientes, pero no todas las actividades de grupo tienen interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista:Aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del jugador del medio campo depende del desempeño de sus defensas y de los punteros y así de todos los demás jugadores. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños de los miembros individuales.La integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el desempeño del equipo.Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo, la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura.Sería beneficioso dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo que podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo (¿cuán eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr sus metas?). Esto debería identificar las áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocrítico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o, cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo.La integración del equipo también puede dirigirse para aclarar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigüedades

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círculos de calidadPequeños grupos de voluntarios que se reúnen para identificar y resolver problemas relacionados a la calidad y condiciones de trabajo.

integración de equiposLa alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura.

anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, ésta podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente acerca de lo que es su puesto y qué tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia.Una actividad más de la integración de equipos es analizar los procesos clave que ocurren dentro del equipo para identificar la forma en que se realiza el trabajo y cómo podrían mejorarse estos procesos para hacer al equipo más efectivo.

Retroalimentación de Encuestas.Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias es el enfoque de la Retroalimentación de Encuestas.Cada persona en una organización puede participar en la retroalimentación de encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental, el gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que sugieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar qué temas son relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.Los datos de este cuestionario se tabulan con los datos pertenecientes a una “familia” específica del individuo y a la organización completa, y luego se distribuyen a los empleados. Esta información se vuelve entonces el percutor para identificar problemas y aclarar temas que pudieran estar creando dificultades a la gente. En algunos casos, el gerente podría ser asesorado por un agente externo de cambio acerca del significado de las respuestas del cuestionario e incluso se le podrían sugerir guías para dirigir a la familia organizacional en la discusión de grupo acerca de los resultados. Se otorga una particular atención a la importancia de alentar la discusión y asegurarse de que ésta se enfoque en temas e ideas, no en atacar a los individuos.Finalmente, la discusión de grupo en el enfoque de la retroalimentación de encuestas debería dar por resultado que los miembros identifiquen las posibles implicaciones de los descubrimientos del cuestionario. ¿La gente escucha? ¿Se están generando nuevas ideas? ¿Pueden mejorarse la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las tareas del trabajo? Es de esperarse que las respuestas a preguntas como éstas den como resultado que el grupo esté de acuerdo en comprometerse con varias acciones que remediarán los problemas que han sido identificados.

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retroalimentación de encuestasEl uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se sugieren acciones correctivas.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

SELECCIÓN DE PERSONAL

I. Descripción y Análisis de Puestos

Descripción:

Enumeración de las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa.

Análisis:

Requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de las responsabilidades y condiciones de trabajo (ambiente, equipos instrumentos, riesgos, etc).

La Descripción y Análisis de puestos es de utilidad para:

Reclutamiento de Personal Selección de Personal Capacitación de PersonalAdministración Salarial Evaluación del Desempeño Guía para el trabajador y su jefeLas técnicas mas empleadas para la elaboración de una Descripción

y Análisis de puesto son:Observación Directa Cuestionario Entrevista Directa Métodos Mixtos

A continuación mostramos un ejemplo práctico de una descripción y análisis del puesto de Secretaria:

ALFA S.A.

Puesto: SECRETARIA

Descripción General: Tomar notas y redactar en español, digitar notas en inglés y español, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Recibir, Clasificar y distribuir correspondencia (circulares), informes y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos.

Tomar dictados de cartas y textos en español y digitarlos.

Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.

Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales, y registros; determinar su localización, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe.

Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordándoselo o asistiendo a ellos.

ANÁLISIS DEL PUESTO

Requisitos

Instrucción básica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en digitación en Word.

Experiencia de trabajo: seis a doce meses de práctica en digitación y estar familiarizada con las normas y funciones del equipo de trabajo.

Características de Personalidad: personalidad atrayente y cortés, carácter discreto y responsable.

Otras aptitudes: buena redacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y de desarrollo, coordinación mental y excelente razonamiento abstracto, noción de tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

Responsabilidad

Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperación; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo

Ambiente de trabajo: las oficinas, salas de reuniones.

II. Reclutamiento de Personal

Se define como el conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales y calificados capaces de ocupar cargos vacantes.

Para desarrollar un programa de reclutamiento de personal se debe asumir que:

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Es necesario definir claramente los objetivos que se pretenden lograr. Establecer criterios de diseño, implementación y ejecución del programa. Tener en cuenta no sólo necesidades actuales de personal sino también

necesidades futuras. Se analicen las condiciones que ofrece el puesto de trabajo. Se evalúen las condiciones del mercado laboral así como las fuentes

proveedoras de los posibles candidatos al puesto.

Las necesidades de reclutar surgen cuando:

Incremento del trabajo Situaciones inesperadas Situaciones previstas

Tipos de reclutamiento

1. Interno

Consiste en llenar una vacante mediante la reubicación de sus empleados actuales. Para desarrollar un programa de reclutamiento interno es necesario analizar el Desempeño y Trayectoria Laboral de los potenciales candidatos al puesto de trabajo, así como los entrenamientos o capacitaciones que haya recibido o que requerirá recibir para ajustarse de manera más eficaz a las exigencias del cargo y en general cuales son las características del puesto vacante

Ventajas:

Económico y Rápido Válido y Seguro Fuente Motivadora Espíritu de Competencia

Desventajas:

Conflicto de Intereses Principio de Peter Limita iniciativa y creatividad

2. Externo

Consiste en llenar una vacante con personas externas a la organización.Para desarrollar este tipo de reclutamiento se pueden emplear los siguiente medios:

Archivo de datos Recomendaciones Avisos Contactos Universidades Conferencias Empresas Consultoras

Ventajas

Recursos nuevos Enriquece el sistema Aprovechar capacitaciones

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reclutamiento internoLlenar una vacante mediante la reubicación de los propios empleados.

reclutamiento externoLlenar una vacante con personas externas a la organización.

Desventajas

Más tiempo y costo Dudas validez y seguridad Monopolización externa Frustración interna Afecta política salarial

III. Selección y Evaluación de Personal

Es el conjunto de técnicas y procedimientos encaminados a proporcionar información respecto de las aptitudes, personalidad, experiencia, motivaciones y demás condiciones de los candidatos y que permitan pronosticar su rendimiento en el puesto de trabajo.

Este proceso deberá tener en cuenta algunos criterios para su planificación y ejecución:

Deberá basarse en objetivos reales Deberá permitir la mayor recaudación de datos o información de los

candidatos Deberá aplicarse en igualdad de condiciones y oportunidades Deberá tener en consideración el tiempo del que se dispone así como del

costo económico que amerite su ejecución

Características

Es un proceso Complejo Es un proceso Interdisciplinario Es un proceso Continuo y Dinámico Es un proceso Integrado

Fases

ANÁLISIS Se deben analizar las necesidades actuales y futuras de personal asi como la factibilidad de la captación de candidatos potenciales al puesto.

DECISIÓN Para iniciar el proceso de selección y evaluación de personal es necesario el principio de autoridad y establecer los pro y contra del mismo proceso.

REALIZACIÓN Es la puesta en marcha propiamente del proceso.

CONTRATACIÓN Luego de identificar al personal idóneo para el puesto se procede a formalizar el contrato y cubrir el puesto.

CONTROLSe lleva a cabo un seguimiento del nuevo ocupante del puesto para evaluar su desempeño en el mismo.

IV. Entrevista de Selección

Comunicación interpersonal, debidamente planeada en función de un objetivo determinado, con el propósito de tomar decisiones que generalmente se asumen como beneficiosas para ambas partes.

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Planeación de la Entrevista Definir Objetivos Estructurar Revisar información Fijar una guía Seleccionar escenario Citar previamente Determinar la duración

Etapas de la Entrevista APERTURA: se refiere a la recepción formal del candidato. RAPPORT: es la corriente afectiva que procurará el entrevistador para

generar un ambiente de confianza con el candidato. APPROACH: se refiere a la distancia psicológica entre el candidato y el

entrevistador. EMPATIA: se refiere a la sensibilidad que el entrevistador procura durante

la entrevista ubicándose en el lugar del entrevistado. DESARROLLO: es la parte cuantitativa en la que el entrevistador obtiene

datos precisos del entrevistado. CIMA es la parte cualitativa en la que el entrevistador hace una

exploración mas amplia respecto del entrevistado. CIERRE se refiere al termino de la entrevista.

Áreas a Investigar GENERAL: Referido a aspectos o datos generales del candidato. EDUCATIVA: Referida a la especialidad, conocimientos y otras

capacitaciones. OCUPACIONAL: Referida a la experiencia laboral en puestos similares. INTRAPERSONAL: Referida a la autoestima y conocimiento de si mismo. METAS FUTURAS: Referida a planes de vida. FAMILIA: Referida a la dinámica y composición familiar. SALUD: Referida a los antecedentes de salud física y mental.

Tipos de Preguntas EVALUATIVAS : Permite explorar la trayectoria académica - ocupacional DE REFLEJO: Para reproducir hechos o sentimientos. CERRADAS: Las respuestas son precisas:

- De Identificación: qué, cómo, cuándo, dónde- De Selección: elegir opciones

ABIERTAS: Las respuestas son indefinidas SITUACIONALES: Se plantean situaciones reales o ficticias. CONFRONTACIÓN: Facilita la comprobación de los datos proporcionados. SUGERENTES: Permite inducir la respuesta. PROYECTIVAS: Para facilitar la expresión de sentimientos.

INDUCCION DE PERSONAL (Socialización)

Introducción

Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptación se denomina socialización.

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socializaciónEl proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización.

Todos los infantes de marina deben pasar por un campo de entrenamiento, donde deben “probar” su compromiso. Claro, al mismo tiempo, los entrenadores están adoctrinando a los nuevos reclutas en el “estilo de la marina”. Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de entrenamiento que dura cinco meses (los aprendices comen y duermen juntos en dormitorios subsidiados por la compañía y se les pide que vacacionen juntos en los centros de diversión y descanso [resorts] que son propiedad de la compañía), donde aprenden la forma de Sanyo de hacer todo –desde cómo hablar con los superiores hasta el atuendo adecuado. La compañía considera que este programa es esencial para transformar a los empleados jóvenes, recién egresados de la escuela, en kaisha senshi consagrados o, en otras palabras, en guerreros corporativos. Starbucks, la cadena de café gourmet que ha tenido un rápido crecimiento no ha llegado al extremo de Sanyo, pero busca el mismo resultado. Todos los empleados nuevos pasan por un entrenamiento de 24 horas, ¿Sólo para un nivel de primer ingreso en una tienda de venta de café? ¡Sí! Las clases cubren todo lo necesario para hacer de los nuevos empleados unos asesores en la preparación de bebidas. Aprenden la filosofía de Starbucks, la jerga de la compañía (incluyendo frases como “semidescafeinado doble almendrado y desnatado con moca”), y aun cómo ayudar a los clientes a tomar decisiones sobre los granos, el molido y las máquinas para hacer expreso. El resultado se resume en empleados que entiendan la cultura de Starbucks y que proyectan una imagen de conocedores entusiastas a los clientes.

Conforme analizamos la socialización, mantenga en mente que la etapa crucial de la socialización es el momento de ingreso en la organización; es decir, cuando la organización busca moldear al recién incorporado como un empleado “en buenas condiciones”. Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les descalifique de “inconformes” o “rebeldes”, lo que con frecuencia conduce a la expulsión. Pero la organización estará socializando a cada empleado, quizá no tan explícitamente, durante toda su carrera en la organización. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.

Importancia de la Inducción

Reduce los niveles de ansiedad e inquietud. Reduce posibilidades de cometer errores y o accidentes laborales. Reduce posibilidades de insatisfacción. Promueve el compromiso organizacional.

Etapas

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se une a la organización. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de quedarse en la compañía. La ilustración 1 muestra este proceso.

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1. La etapa de prearribo reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Éstas atañen tanto al trabajo que va a realizarse y a la organización. Por ejemplo, en muchos puestos, en particular los de profesionistas, los miembros nuevos tendrán que pasar un considerable grado de socialización previa durante la capacitación y en la universidad. Un propósito mayor de una escuela de negocios, por ejemplo, es socializar a los estudiantes con las actitudes y los comportamientos que son deseables para las compañías. Si los ejecutivos creen que los empleados exitosos valoran la ética de las utilidades, son leales, trabajan con ahínco y desean realizarse, pueden contratar individuos de las escuelas de negocios que han sido premoldeados de acuerdo con este patrón. Pero la socialización de prearribo va más allá del puesto específico. El proceso de selección se utiliza en la mayoría de las organizaciones para informar a los empleados potenciales acerca de la organización como un todo. Además, ya se hizo notar el proceso de selección también actúa para asegurar la inclusión del “tipo correcto” –aquellos que se ajustarán. “En verdad, la habilidad del individuo de presentar la cara apropiada durante el proceso de selección determina su habilidad de ingresar en la organización. Por tanto, el éxito depende del grado en que el aspirante se haya anticipado correctamente a las expectativas y deseos de las personas de la organización que están a cargo de la selección.”

2. A su ingreso en la organización, el nuevo miembro entra en la etapa de encuentro. Aquí el individuo enfrenta la posible dicotomía entre sus expectativas –acerca de su puesto, sus compañeros, sus jefe y la organización en general– y la realidad. Si las expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de encuentro simplemente confirma las percepciones que se obtuvieron al inicio. Sin embargo, a menudo éste no es el caso. Cuando las expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socialización que lo aleje de sus suposiciones anteriores y lo lleva a reemplazarlas con otra serie que corresponda con los deseos de la organización. En un caso extremo, un miembro nuevo puede llegar a desilusionarse por completo de la realidad de su puesto y renunciar. La selección adecuada debería reducir en forma significativa la probabilidad de que esto ocurra.

3. Finalmente, el nuevo miembro debe resolver cualquier problema que haya descubierto, durante la etapa de encuentro. Esto pudiera significar tener que pasar por cambios –por ello, llamamos a ésta la etapa de metamorfosis. Las opciones presentadas en la ilustración 2 son alternativas diseñadas para favorecer la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observen que mientras más confían los gerentes en los programas de socialización que son formales, colectivos, fijos, en serie y que hacen hincapié en el desprendimiento, mayor es la probabilidad de que se eliminen las diferencias y perspectivas de los elementos del nuevo ingreso y se reemplacen por comportamientos tipificados y predecibles. La

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Ilustración 1

Modelo de socialización

Proceso de socialización Resultados

Prearribo Encuentro Metamorfosis

Productividad

Compromiso

Rotación

etapa de prearriboEl periodo de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización.

etapa de encuentroLa etapa en el proceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve realmente cómo es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

etapa de metamorfosisLa etapa en el proceso de socialización en el cual un nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo.

selección cuidadosa y las experiencias de socialización de los recién llegados, por parte de la administración, puede –en un caso extremo– crear conformistas que mantengan tradiciones y costumbres, o individuos inventivos y creativos que consideran que ninguna práctica organizacional es sagrada.

Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socialización de entrada están determinados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus compañeros como un individuo digno de confianza y valioso, seguro de que es competente para efectuar el trabajo con éxito, y entiende todo el sistema –no sólo sus propias tareas, sino también las reglas, los procedimientos y las prácticas aceptadas informalmente. Por último sabe cómo será evaluado, esto es, conoce los criterios que se aplicarán para medir y evaluar su trabajo. Sabe lo que se espera de él y lo que constituye un trabajo “bien hecho”. Como se muestra en la ilustración 1, la metamorfosis exitosa debe tener un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la organización, y reducir su propensión a dejar la organización.

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Ilustración 2 Opciones de socialización de entrada

Formal versus informal Mientras más se segregue a un empleado nuevo del trabajo y más se le distinga de alguna manera para hacer explícito su papel de recién contratado, más formal será la socialización. Los programas de inducción y capacitación son ejemplos de ello, La socialización informal pone al empleado nuevo directamente en su trabajo con poca o ninguna atención.Individual versus colectiva Los nuevos miembros pueden ser socializados individualmente. Así como se realiza en muchas oficinas profesionales. También pueden agruparse o inducirse por medio de un grupo idéntico de experiencias, como en los campos militares.Fija versus variable Esto se refiere al programa en el cual los de nuevo ingreso llevan a cabo su transición de externos a internos. Un programa fijo establece etapas estandarizadas de transición. Esto caracteriza a los programas de capacitación rotacionales. También incluyen los periodos de prueba, como el estatus de "asociado de ocho a diez años" que usan en las formas de contaduría y de abogados antes de decidir si un candidato se admite o no como socio. Los programas variables no dan noticias por adelantado sobre la tabla de tiempos de transición. Estos programas describen el sistema típico de ascensos, donde uno no avanza a la siguiente etapa hasta que se esté "listo".En serie versus aleatoria La socialización en serie se caracteriza por el uso de modelos de papeles que capacitan y alientan al recién llegado. Los programas de aprendices y tutoría son algunos ejemplos. En la socialización aleatoria, los modelos se ocultan en forma deliberada. Al nuevo empleado se le deja para que por sí mismo se de cuenta de las cosas.Investidura versus despojamiento La socialización por investidura asume que las cualidades y las características del recién llegado son los ingredientes necesarios para el éxito del puesto, así que se confirman estas cualidades y se apoyan características. La socialización por despojamiento trata de eliminar ciertas características del recluta. Los "devotos" o miembros de las fraternidades o hermandades pasan por una socialización de despojamiento para moldearlos de acuerdo con el papel adecuado.

Fuente: basado en J. Van Maanen, "People Processing: Strateges of Organizational Socialization", Organizational Dynamics, verano de 1978, pp. 19-36; y E. H. Schein, "Organizational Culture", American Psychologist, febrero de 1990, p 116.

CAPACITACION DE PERSONAL

Definición

Proceso educativo a corto plazo, de procedimiento planeado, sistemático y organizado que permite obtener conocimientos, habilidades y desarrollar actitudes para acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".

Beneficios de la capacitación de los empleados.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

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capacitaciónProceso educativo planeado, sistemático y organizado que permite obtener conocimientos, habilidades y desarrollar actitudes.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes – subordinados. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de grupos. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Pasos hacia la capacitación y el desarrollo

Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.

Evaluación de las necesidades:

El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan

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evaluación de necesidadesEstablecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar.

problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:

1. Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.

2. Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.

3. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.

Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Contenido del programa

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.

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Principios de aprendizaje

El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.

Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.

Enfoques de capacitación y desarrollo

Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Técnicas

Instrucción directa sobre el puesto:Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.

Se distinguen varias etapas: Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción

general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que

se pueda copiar. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las

prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.

Rotación de puestos:

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Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Relación experto – aprendiz:Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más elevados.Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.

Simulación de condiciones reales:Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hotelereas). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

Actuación o sociodrama:Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.

Estudio de casos:Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada:

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Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadora).Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas.Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.

Capacitación en laboratorio (sensibilización):Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.

Desarrollo de Recursos Humanos

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas:

Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia.

Cambios sociales y técnicos. Tasa de rotación de los empleados.

Evaluación de la capacitación y el desarrollo

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.

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desarrollo de recursos humanosMétodo efectivo para enfrentar los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación:

1. Normas de evaluación. 2. Examen anterior al curso o programa. 3. Empleados capacitados. 4. Examen posterior al curso 5. Transferencia al puesto. 6. Seguimiento.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONALLECTURAS

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UNA HERMANDAD PROBADA: PSICOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN

Lic. Pedro Zayas Agüero & Ing. Gelmar García VidalCentro de Estudios de Gestión Empresarial Universidad de Holguín- Cuba

La Revolución Industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de personas.

La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos componentes más simples y buscando los métodos a través de los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores.

Los indicios del empleo de la selección de personal con un carácter sistemático surge en las entrañas de la escuela de la administración científica. Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del trabajador)." Posteriormente en 1911 en su obra Los principios de la Administración Científica, formula, el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad de: "Seleccionar científicamente los trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor." (Chiavenato, I., 1986)

Un ejemplo significativo de cómo Taylor enfocaba la selección de los operarios, sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre solo trabaja por dinero, es el caso de un trabajador llamado Schmidt, el cual fue seleccionado, en base, a sus cualidades físicas y se le instruyó sobre la base de la obediencia absoluta a su entrenador en todas las operaciones que debía realizar para transportar en un día 47,5 toneladas de lingotes de hierro.

Entre otros de los representantes de este período se encuentra Harrington Emerson (1853- 1931) el cual fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.

La denominada escuela clásica de la organización científica del trabajo, tuvo entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George Lange Barth entre otros.

Otro de los precursores de la Administración como ciencia, fue Henry Fayol (1841-1925), el cual estudió la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones Fayol señala las cualidades físicas, las cualidades intelectuales, las cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia.

Las ciencias interrelacionadas

La Psicología y la Administración son disciplinas entre las que existe una estrecha interrelación desde su surgimiento.

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La Administración ha surgido como una fuerza productiva en el desarrollo de las diversas esferas de la vida social, y está encaminada a la obtención de resultados superiores en la consecución de los objetivos que se traza el hombre.

La Psicología por su parte tiene dentro de su objeto, el estudio de la actividad psíquica, la personalidad y la actuación del hombre en las diferentes esferas de la vida social, existiendo ramas como la Psicología Social y del Trabajo que está encaminada al estudio de la actividad y las interrelaciones que se producen entre los hombres en el desarrollo del proceso de trabajo, por lo tanto la Psicología constituye una herramienta de la Administración.

Se considera a la Psicología y la Administración como disciplinas que actúan en el contexto de las ciencias sociales, siendo ciencias en formación tomando en cuenta su historia, así, como que las mismas se encuentran a un nivel empírico de desarrollo del conocimiento, cumpliendo ambas los requerimientos de poseer conjuntos sistematizados de conocimientos que se sustentan en leyes y principios, poseer un objeto determinado y métodos de construcción y transformación de la realidad.

Como plantea Carnota, O. (1987): "La dirección constituye en lo fundamental, una disciplina de tipo social por cuanto su acción va encaminada a la conducción de los hombres y por ende del grupo social hacia determinados logros consecuentes con un sistema social específico y bajo ciertas restricciones. Dicho de otra forma se ejerce por personas y sobre personas, de ahí que en definitiva sea el trabajo del hombre, el objetivo que se trace, sus conocimientos, su constancia, su honestidad, su visión ideológica de la realidad objetiva, lo que da el contenido y determina los resultados de esta actividad."

No se puede usar el modelo de las ciencias exactas para aplicarlo a estas disciplinas, pues existen diferencias sustanciales en los objetos, siendo el factor humano un elemento complejo y dinámico el cual debe ser estudiado en sus peculiaridades.

Tanto en la psicología como en la administración existen en su desarrollo histórico un conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de diferentes posiciones teóricas y metodológicas el objeto de estas disciplinas. Así en el campo de la Administración Chiavenato, I. (1986) formula la existencia de los siguientes enfoques:

Escuela Clásica de la Administración Científica del Trabajo. Escuela de las Relaciones Humanas. Modelo Burocrático Teoría Estructuralista. Escuela Neoclásica Teoría Behaviorista Teoría del Desarrollo Organizacional Escuela Sistemática

En cuanto a la Psicología podemos señalar entre los principales enfoques los siguientes:

Psicoanálisis Conductismo Gestalt Psicología Humanista Psicología Cognitiva Psicología Marxista

Independientemente de reconocer la existencia de varios enfoques teóricos en la Psicología y en la Administración, se puede afirmar el carácter de ciencias de ambas disciplinas dentro del contexto de las ciencias sociales, ya que el objeto de ambos está precisado, hay leyes, principios y métodos comunes, al margen de ópticas y enfoques diferentes, partiendo de la base teórica que sustenta dichas corrientes.

Es reconocido por parte de los especialistas en Administración, el carácter complejo e interdisciplinario de esta, partiendo de la influencia y participación de un conjunto de ciencias en la ciencia de la administración, derivado de esto algunos plantean la existencia de las ciencias de la administración.

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Se considera que independientemente del papel y el aporte de un grupo de ciencias particularidades a la Administración, esta tiene un objeto de estudio, propio bien definido. Y aunque se puede afirmar que en la literatura existente, la mayoría de los autores reconocen la participación de disciplinas tales como: el derecho, la pedagogía, la economía, la psicología, la cibernética y otros, en ocasiones no queda bien precisado a que nivel y en que grado tributan cada una de esas ciencias particulares a la administración, siendo nuestra intención en el caso que nos ocupa precisar la contribución e interacción de la psicología a la administración empresarial.

Resulta interesante abordar el problema del objeto de estudio de la administración al analizar los diferentes conceptos brindados por representantes de diferentes escuelas y enfoques, con vistas a determinar los elementos comunes entre las mismas.

La Administración es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de actividades propias de ciertos individuos que tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos previamente definidos".

Omarov, A.(1980) concibe la Administración como: "la influencia consciente de los órganos de dirección sobre los colectivos humanos con el fin de asegurar la consecución de los objetivos planteados, organizando y orientando correspondientemente su actividad."

Carnota, O. (1987) define la dirección, como: "un modo consciente de actuar sobre los sistemas organizativos, sus subsistemas y demás elementos con vistas a obtener determinados resultados bajo ciertas condiciones y restricciones".

Koontz, H. y H. Weihreich (1987) plantean: "La Administración es una actividad esencial; asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales. El propósito de todo administrador es establecer un medio ambiente en el cual las personas puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacciones personales".

Stoner, J. y R. Freeman, (1995) definen la Administración como: "el proceso de planear, organizar, liderear y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos."

Como se puede apreciar en las definiciones que sobre Administración brindan representantes de diferentes teorías y escuelas existen dos direcciones esenciales una referida a la relación sujeto - objeto como principales ejecutores del proceso sin los cuales no es posible el mismo, por lo que sería un gran absurdo no tener en cuenta o tratar de minimizar el factor humano. Al igual que constituye un absurdo reducir la Administración, a las relaciones humanas exclusivamente, ya que existe otra dimensión esencial que lo constituye el aspecto tecnológico, referido al conjunto de acciones que se desarrollan para alcanzar los objetivos, no reconocer, valorar y analizar el equilibrio entre ambos elementos, es una de las mayores insuficiencias que puede tener una teoría sobre la Administración.

Con respecto a la interrelación de la Psicología y la Administración, a diferencia de algunos autores como Omarov, A., que valoran la participación de la psicología sólo al nivel del empleo de los métodos y técnicas, se plantea como una de las formulaciones de este trabajo, que la Psicología tributa directamente al núcleo de la teoría de la Administración, toda vez, que en toda teoría o escuela administrativa existe una concepción sobre el hombre y su actuación, como observaremos al analizar la historia de la interrelación entre las distintas corrientes en la Administración y la Psicología.

Es imposible agotar en el presente trabajo, la historia de la Psicología vinculada a la Administración en toda su extensión, pero resulta ineludible al valorar la relación entre ambas disciplinas, considerar los aspectos históricos fundamentales de esta relación.

Desde los primeros instantes en que se formula una teoría científica sobre la administración la psicología ha estado indisolublemente ligado a esta, de hecho se plantea la integración de postulados de la Psicología a la teoría de la Administración, significando que toda teoría, escuela o corriente de la Administración lleva consigo, una concepción sobre la actuación del ser humano, lo cual constituye objeto de estudio de la Psicología.

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Es reconocido entre los estudiosos de la Administración, que las primeras formulaciones que pretendían dar carácter de ciencia a esta disciplina, son los postulados de la denominada Escuela Clásica de la organización científica del trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico.

No obstante, se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teoría Clásica de la Organización Científica del Trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la Psicología. Así, entre los principios abordados por F. W. Taylor en su concepción de la organización del trabajo, se encuentra la selección y entrenamiento de los trabajadores, lo cual obviamente lleva implícito un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos psicofisiológicos. Se debe significar, que esta es la primera orientación del objeto de estudio de la psicología del trabajo, por lo que podemos afirmar que la relación entre ambas disciplinas surge de las entrañas del primer intento de elaboración científica de una teoría sobre Administración, de este período podemos señalar la obra de Lilliam Gilbreth publicada en 1914 "La Psicología de la Administración".

Otro de los máximos exponentes de esta teoría lo constituyó Henry Fayol el cual abordó dentro de su concepción teórica la existencia de un conjunto de cualidades que debía poseer un administrador y la necesidad de formar a los mismos tomando en cuenta sus apittudes y cualidades personales, así como también hace referencia dentro de sus principios, al espíritu de equipo y el papel que juega la comunicación en el mismo.

Entre los precursores del análisis del factor humano en la industria, se encuentra Ordway Tead, (1918, 1929, 1935) el cual dirigió su atención hacia la psicología del trabajador. O. Tead aborda el concepto de liderazgo así como los métodos empleados para ejercer el mismo e introduce elementos relacionados con la dirección democrática vinculándola a la importancia de la formulación de los objetivos con la participación de los ejecutantes, así como esbozó los pasos para el proceso de toma de decisiones, aspectos actuales manejados en la administración contemporánea.

Otra de las precursoras de la vinculación entre la Psicología y la Administración es Mary Parker Follet (1868-1933), considerada una de las principales exponentes de la denominada "Psicología de la Organización" haciendo énfasis en los aspectos vinculados con las relaciones humanas y la integración individuo - organización.

Mary Parker Follet (1942) aborda también los problemas relacionados con la motivación y el liderazgo. Otro aspecto relevante muy vinculado a la actual teoría de la contingencia es la ley de la situación, así como formula los principios de la coordinación, como un aspecto básico en el proceso administrativo, en el que juegan un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, haciendo énfasis además, en la necesidad de la participación de dirigentes y subordinados en la planeación de tareas.

No se puede pasar por alto, al abordar los aspectos socio - psicológicos en la Administración a Chester Barnard (1971) el cual formula la teoría de la organización como un sistema social, elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da vital importancia a las relaciones sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las características personales del individuo en función de las tareas a desempeñar.

Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la Administración y como reacción a la Escuela Clásica, lo constituyó la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, la cual coloca al factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homus social. En dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la Psicología, al colocarse el factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó en los archiconocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.

El Modelo Burocrático surge en la década de los 40, representando un nuevo giro en la Administración, la misma tenía una orientación basada en la Escuela Clásica, en la cual se persigue a través de normas, prescripciones y división de funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral. Sin embargo se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta escuela, en los análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática

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y racional, legal o burocrática, reconociendo la presencia de los factores sociopsicológicos en la autoridad carismática.

En la década de 1950 surge la teoría Estructuralista, la cual trata de corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales.

La denominada Escuela Neoclásica surge también alrededor de la década de los 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista, la cual tiene entre sus principales representantes a Peter Drucker, y aunque basa sus preceptos en la teoría clásica de la organización científica del trabajo, aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como: la organización como sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, liderazgo, estilo y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las técnicas de la dirección por objetivos, en la cual hacen énfasis en la importancia de la participación y el compromiso de los implicados.

La teoría Behaviorista de la Administración, hace marcado énfasis en el factor humano y el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicológica tales como la motivación pudiendo distinguir los trabajos realizados por Lewin, K., Mc Gregor, D., Maslow, A., Herzberg, F., y Mc Clelland, D. Así como los trabajos que sobre liderazgo y los sistemas de liderazgo desarrolló H. Likert. Siendo evidente el papel representado en dicha tendencia, por la Psicología al ver sus principales representantes.

La teoría del Desarrollo Organizacional al igual que la Teoría Behaviorista, son considerados más como conjuntos de técnicas, que como escuelas de Administración propiamente.

El Desarrollo Organizacional es desarrollado fundamentalmente por psicólogos en la década de los 60, y tiene en su centro el desarrollo planificado de las organizaciones. En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre el desarrollo de los organismos vivos y la dinámica del cambio, abordando los aspectos relacionados con los sistemas, sin darle el peso que adquirirá este concepto que se constituirá en una escuela de la administración. Desarrolla un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transacional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales de la Administración. Dentro de esta corriente podemos señalar a Rogers, C., Lippitt, R., Blake, R., Mouton, J., Leavitt, H., Schein, E., y Bennis, W. entre otros.

     La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la Administración. La concepción de que la Administración es un sistema es compartida por la mayoría de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento, así se puede distinguir la existencia de una denominada Escuela Sistemática de la Administración. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy sobre la teoría de sistemas, aunque en líneas generales los elementos esenciales de esta teoría están contenidos en las formulaciones de Marx C. y F. Engels. Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, modelos de comunicación, ingeniería de sistemas y otros pero nos referiremos en nuestro caso al enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto social y el tecnológico. Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. y otros (1963) en las minas Tavistock, en las cuales se llegó a la conclusión, que los resultados en el desempeño empresarial no dependen sólo de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación, entre estos aspectos del sistema.

     Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistemática se encuentran Shannon C., Wiener N., Optner S.,Hall, A.,Likert R., Katz, D.,Kahn R., Trist, E. entre otros. Si se analiza cronológicamente la trayectoria de la historia de la Administración, se observa como la misma se mueven en zigzag, de las teorías que hacen énfasis en la tecnología, y las que hacen énfasis en el factor humano, existiendo una tendencia en la actualidad hacia el eje intermedio.

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     Es importante destacar que aunque ubicamos las teorías en el período de su surgimiento, aún muchas de las formulaciones y técnicas de las mismas se utilizan, lográndose en determinadas teorías un cierto equilibrio entre ambos factores, enfoque que consideramos el más acertado en el ejercicio de una adecuada teoría y práctica de la Administración.

     Así existe una tendencia actual a mostrar enfoques pudiendo citar la denominada Teoría "Y" de McGregor, D., en contraposición de la "X" ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no solo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no solo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos, la Teoría "Z" (1979) Ouchi, W., idealizada por los japoneses compagina los intereses por la producción como en la Teoría "X" el interés por el hombre como en la Teoría "Y", pero además logra un interés hacia la propia empresa a través de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo.

     Se puede afirmar que en el panorama actual de la Gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas, a principio de la década de los 80 surgió en los EEUU la "Teoría de la Excelencia", más recientemente se habla de la Teoría "Alfa" cuyo autor es Francisco Javier Palom. Esta teoría formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, las cuales son consideradas las claves de la dirección contemporánea. 

     Para resumir la formulación de que cada una de las principales escuelas de Administración lleva implícita una concepción sobre la actuación del hombre, se puede valorar el cuadro siguiente:

Escuela Administrativa Concepción del Hombre

Clásica: de la organización del trabajo Homo Económico

Relaciones Humanas Homo Social

Burocrática Homo Económico

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Neoclásica Homo Organizacional

Behaviorista Homo Social

Desarrollo Organizacional Homo Social

Sistémica Homo Organizacional

Teoría Alfa Homo Competitivo

Realmente el trabajador es ser económico, social, administrativo, organizacional y competitivo, a la vez y sus motivaciones en cuya base se encuentran las necesidades están condicionadas por todo un conjunto de factores sociales, tecnológicos, políticos, psicológicos y económicos, todos a tener en cuenta para lograr un eficiente desempeño de la actividad laboral.

Resumiendo ideas

Como aspectos significativos del análisis de la interacción de la Psicología y la Administración, se puede concluir planteando lo siguiente:

Toda corriente o escuela de Administración lleva dentro una concepción psicológica sobre el hombre.

Los factores del desarrollo social, han sido el elemento determinante en el énfasis que se realiza en la valoración de los factores socio - psicológicos y el factor humano en la Administración, produciéndose un salto cualitativo, cuando se unilateraliza un factor, surgiendo un enfoque de reacción que tenderá a la búsqueda del equilibrio.

Existen múltiples corrientes en la Administración que unilateralizan algún aspecto determinado, llámese organización del trabajo, relaciones humanas, estructura, burocracia, matemática, o sistema, considerando que en un abordaje contingencial, en circunstancias determinados o en determinadas partes del proceso, puede existir la necesidad de inclinar la balanza hacia uno de estos aspectos, que se constituye en determinante para la solución de diferentes problemas, pero como concepción teórica debe tenderse a un equilibrio entre factor humano y tecnológico, al enfoque socio - técnico en la solución de los problemas de la Administración.

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MOTIVAR Y MOTIVARSE: REFLEXIONES EN TORNO A LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

José Enebral Fernández

http://www.arearh.com/rrhh/motivar.htm

 

Puede decirse que la motivación es el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de resultados. En esta breve afirmación inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre, nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea nuestra cualificación. En una empresa bien organizada y dirigida, la motivación en las personas es seguramente la norma; pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivación padece esporádicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el proyecto de empresa y la calidad de vida en el trabajo.  Cuando, quien esto escribe, empezó a trabajar hace 30 años, se encontró con un nuevo significado del verbo motivar. En la Universidad no nos habían hablado de eso, o quizá uno no se había enterado. Desde luego, se necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes exámenes que conducen al título; pero francamente uno no estaba preparado para el léxico laboral. Al consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera acepción: “Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”; se trata de un verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares-sociales, e incluso algún buen profesor, nos motivaran a aprender, y puede además que nosotros mismos encontráramos estímulo en la superación de obstáculos. De modo que, en la práctica, quizá hemos de considerar el verbo también un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera más efectiva la automotivación que aquella trasnochada motivación procedente de su primer jefe, cuando tanto se le notaba que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayoría de edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la automotivación o motivación intrínseca de estos, y tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional.Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams parece mostrarse cada día más convencido de que los jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí tienen gran capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directivo-líder no posea un papel determinante en la motivación o energización de las personas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer “1001 ways to energize employees”.

Un poco de historia La gestión de las personas ha evolucionado muy sensiblemente en los últimos cien años en busca de mayor productividad y, como se recordará, quizá los primeros estudios que contribuyeron decisivamente a ello fueron los efectuados en Hawthorne, una planta industrial de la Western Electric cerca del Chicago de Al Capone. Los expertos que, entre finales de los años 20 y principios de los 30, participaron en estos estudios fueron, entre otros, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson, colegas de la Universidad de Harvard. Se trataba de observar la influencia de factores ambientales (iluminación, por ejemplo) en la productividad de los trabajadores.   (Si el lector nos permite una digresión de cien palabras, habiendo citado al famoso gánster queremos aquí destacar lo muy motivados que se sentían Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone. Ness no tenía todavía 30 años cuando el cuarto hijo de Gabriele y Teresina, Alphonse, nacido en Brooklyn en 1899, fue encarcelado (por evasión de impuestos, como se recordará) en 1931. Los estudiosos de aquellos hechos señalan dos elementos importantes en la intrínseca motivación de Ness: los sólidos ideales que le comprometían con la defensa de la ley y una visible disposición natural a actuar y encarar peligros. Su sueldo de apenas 3.000 dólares no explicaba los riesgos que corría, pero su motivación sí).

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  Cerrada la digresión y volviendo al ya referido experimento de Hawthorne, el especialista en comportamiento humano Elton Mayo obtuvo una, entonces contundente, conclusión: la mejora de productividad detectada constituía una respuesta de carácter psicológico. Por el hecho de sentirse observados, los trabajadores de la Western Electric se sentían estimulados a mejorar su rendimiento; generaban una reacción positiva a la atención de que eran objeto. Puede decirse que esta conclusión abrió paso al estudio de la motivación, que todavía hoy constituye un reto cotidiano para los directivos. Ya en los años 50 y 60, pensadores como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivación, como igualmente lo hicieron David McClelland o Victor Vroom. El tema está todavía mereciendo la atención de prestigiosos gurús como Tom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson, Ron Archer o Stephen Lundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional de las personas está adquiriendo una importancia crucial en la competitividad de las empresas, y la motivación, como decíamos, viene a ser el resorte que lo activa, en beneficio de la organización.

Motivar   Cada individuo es único y el jefe debe atender a cada individualidad; pero habíamos dicho que los directivos deben crear el clima propicio para que emerja la motivación intrínseca, y algunos “mandamientos” cabe formular. Nosotros proponemos el siguiente decálogo del directivo:  ·    Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal. ·    Procurar a los colaboradores los recursos que precisen. ·    Dirigir con inteligencia emocional. ·    Enriquecer los puestos de trabajo. ·    Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores. ·    Facilitar el desarrollo de los colaboradores. ·    Tener presencia auténtica (mindfulness) en las relaciones.·    Impulsar el espíritu de equipo.·    Alentar la creatividad y la innovación.·    Permitir la participación en la toma de decisiones.

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REGLAS DE ORO DE UN BUEN CLIMA LABORAL

Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa

Por Elena Rubio Navarro (Consultora de Empresas)

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/climaoro.htm

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia. La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas. Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones.Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

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Organización.La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquéllo que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera. También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.

En la elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

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GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS

Teoría de competencias

Mery Gallego Franco

http://www.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias.htm

 

Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestión humana desde una perspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le da sentido y la que permite a la teoría de Competencias agregar valor a los procesos de gestión humana en la organización.   La diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica de la gestión humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta área (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros) son fines en si mismas, es decir se llevan acabo en forma independiente, cada una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras, cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organización el área de capacitación considera que su función fundamental es promover y ejecutar programas de capacitación en sí mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cuál es la contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades específicas de las otras áreas, no se establecen indicadores de gestión que permitan evaluar su contribución, en fin a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que sí es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas allá de considerarse como un “gasto” que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir. Contrastando con la concepción anterior, tenemos la VISION ESTRATEGICA la cual parte de concebir la gestión humana como un subsistema de la organización que interactúa con los demás subsistemas (Producción, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estímulos del entorno tanto interno como externo de la organización determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarán alineados a la misión y visión organizacionales como el norte que guía los procedimientos organizacionales Desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana se constituye el medio por excelencia de ayudar a la organización y a las demás áreas a cumplir con sus propósitos, a través de sus diferentes procesos: diseño de cargos, selección, capacitación y desarrollo y gestión del desempeño entre otros.   Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodología de gestión que haga posible este propósito y es desde esta perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas.

 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO:   Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues era éste un problema de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivación.   El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; Se tomó como variable fundamental: el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que “..... hacerlo bien en el puesto de trabajo” esta más ligado a características propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales

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factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia profesión (estos últimos relativamente creíbles y confiables)   Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como: “Critica Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles e intenta diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones “reales”) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el Departamento de Recursos Humanos con las demás áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus empleados. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia él termino “Habilidades” por “Competencias” y se inicia su difusión con mucho éxito.   En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versión preliminar del libro “Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos” dentro del marco del seminario internacional “Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual y perspectivas.   Mas adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta entidad publica el libro de Mertens, primera edición en español con el propósito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y toma de decisiones al rededor de la implementación de las competencias laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.   En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formación del Sena, y los centros de investigación, entre otros. El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeño de una ocupación determinada, para cuya determinación se parte de una descripción de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargará de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional.   En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios años vienen implementando La Gestión Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de Gestión Humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Publicas de Medellín, Edatel, Isa, Isagen, entre muchas otras.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?   Muchas definiciones se han dado a lo largo de los años de estudio del tema, veamos:  - “Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal“   - Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cómo: “Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo “    De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese “no se qué”, o esa

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cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente.   Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas características personales que distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de estas características ha permitido demostrar que no es la formación académica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeño de un cargo.   Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido la identificación de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente.

TIPOS DE COMPETENCIAS:   Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño: Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos técnicos y de gestión. Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.   Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelación de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.   Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organización, también conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. Cito el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos electrónicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnológicas. Es lo que la hace diferente, es su factor clave de éxito.    DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales deberán ser objeto de identificación en los procesos de selección de personal, entre estas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación se pueden lograr cambios en estos aspectos.  Por el contratrio existen otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitación y desarrollo; más adelante profundizaremos en la incidencia que esta teoría ha tenido en los procesos de gestión humana.

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