1. POGLAVLJE – Osnove poslovnog odlučivanja Amina Omahić

Odnos upravljanja i odlučivanja

Jedna, vrlo brojna skupina autora, izjednačava ove pojmove tj. između njih stavlja znak jednakosti, za razliku od druge, manje skupine autora, koja smatra kako je nepravilno i neopravdano izjednačavati ove pojmove. Za najveći broj autora koji se bave problemima organizacije i menadžmenta odlučivanje je temelj upravljanja. Turk odlučivanje shvata kao suštinu upravljanja. Za Novaka odlučivanje predstavlja osnovni konstitutivni element upravljačke djelatnosti. I iz analize procesa odlučivanje koji prolazi kroz faze, inicijative, pripreme odluke, donošenja odluke, realizacije i kontrole evidentno je da se proces odlučivanja izjednačava sa funkcijom upravljanja. Simon upotrebljava termin odlučivanje kao sinonim za upravljanje. Međutim za neke je autore neopravdano i pogrešno izjednačavati odlučivanje i upravljanje. U opredjeljivanju između ova dva gledišta priklanjamo se skupini autora koja stavlja znak jednakosti jer se upravljanje u svakom svom segmentu, u svakoj svojoj dimenziji jedino i može ostvariti kroz proces donošenja odluka tj. odlučivanje.

Odnos rukovođenja i odlučivanja

S obzirom da je funkcija upravljanja funkcija vlasništva i da se upravljanje bazira na pravu vlasništva nad kapitalom, vlasnik kapitala ujedno je i nositelj funkcije upravljanja. Za razliku od upravljanja rukovođenje je funkcija koja proizilazi iz položaja u procesu rada tj. uvjetovana je tehničkom podjelom rada prema kojoj najveći broj zaposlenih obavlja izvršne poslove, dok manji broj(rukovoditelji) obavlja poslove planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole, dakle rukovodeće poslove. Rukovođenje bi se moglo definirati i kao izvršna aktivnost upravljanja. Kao što upravljanje određuje rukovođenje isto tako određuje i odluke koje će rukovoditelji donositi. Rukovođenje se u odnosu na odlučivanje može poimati kao uži pojam tj. samo kao odlučivanje rukovoditelja, ali ne i sveukupan proces odlučivanja u preduzeću. Budući da cjelokupan proces odlučivanja obuhvaća upravljačke, rukovoditeljske i izvršne odluke, iz toga proizilazi da se funkcija rukovođenja u preduzeću ostvaruje samo kroz realizaciju rukovoditeljskih odluka. Zato je odlučivanje širi pojam od rukovođenja kroz koje se ostvaruje samo menadžersko odlučivanje u preduzeću. Koji će dio odlučivanja i koje odluke biti u nadležnosti rukovođenja i rukovoditelja u preduzeću ovisi o većem broju faktora kao što su: veličina preduzeća, važnost i značenje pojedinih odluka, razina odlučivanja, stepen rizika pri odlučivanju, sposobnost rukovoditelja u donošenju kvalitetnih poslovnih odluka i sl. U manjim preduzećima vlasnik će donositi najveći broj odluka, za razliku od velikih preduzeća u kojima će vlasnici morati delegirati najveći broj odluka na rukovoditelje svih menadžerskih razina u preduzeću. Kad je riječ o najvažnijim strateškim odlukama, one će biti u pravilu u nadležnosti upravljanja, premda u velikim preduzećima najveći broj strateških odluka donose rukovoditelji, posebno oni na najvišoj razini menadžmenta u preduzeću. Rukovoditelji više razine donosit će važnije odluke od onih koje donose rukovoditelji nižih razina menadžmenta. Odluke koje se donose u uvjetima visokog rizika trebale bi se prepustiti upravljačkim strukturama, za razliku od onih odluka kod kojih je rizik manji ili neznatan, trebale bi se donositi na nižim menadžerskim razinama. Sposobni će rukovoditelji najveći broj odluka donositi sami, a samo će manji broj prepustiti organima upravljanja u preduzeću, za razliku od manje sposobnih rukovoditelja koji će postupiti obratno.

Odnos menadžmenta i odlučivanja

Glagol „manage“ potiče od latinske riječi „manus“ što znači ruka, pa odatle i izjednačavanje rukovođenja i menadžmenta. Odlučivanje je izuzetno važno za menadžment. Zapravo menadžment ostvaruje svoju ulogu zapravo kroz donošenje odluka odnosno kroz proces odlučivanje. Odlučivanje je imanentno svakoj menadžerskoj funkciji kroz način ostvarivanja te funkcije. Njihov odnos se može prikazati na slici. Iz svega prethodnog proizilazi da odlučivanje prožima sve menadžerske funkcije i sve razine menadžmenta.

Pojam odlučivanja

Odlučivanje je kako ističe Duncan prisutno u svakodnevnom životu, kako profesionalnom isto tako i privatnom. Donošenje odluka staro je isto toliko koliko je staro i ljudsko društvo odnosno ljudski rod. Odlučivanje je po samoj definiciji proces koji traje određeno duže ili kraće vrijeme a završava donošenjem odluke. Sposobnost donošenja odluka je vještina koja se usavršava s vremenom i iskustvom. Donošenje odluka u svakodnevnom, privatnom životu čovjeka kako ističu Mescon, Albert i Khedouri prvenstveno se oslanja na čovjekovu intuiciju.Odlučivanje u poslu tj. poslovno odlučivanje zahtijeva više sistematičnosti zato što tangira veći broj članova organizacije. Što je razina odlučivanja viša, gledajući s aspekta raspona odgovornosti, to je i odlučivanje važnije, jer se tiče velikog broja članova organizacije pa u slučaju pogrešne odluke to može imati katastrofalne posljedice za preduzeće kao cjelinu.Razlikuju se s jedne strane, menadžerska i izvršna radna mjesta, a s druge strane radna mjesta više i niže razine menadžmenta.Kod izvršnih radnih mjesta u strukturi njihovog radnog vremena dominirat će izvršni posao, a posao odlučivanja bit će marginalno zastupljen, za razliku od menadžerskih radnih mjesta kod kojih će dominirati posao odlučivanja u strukturi njihovog radnog vremena. SLIKA

Top menadžment će odlučivati o strateškim tj. najvažnijim pitanjima, za razliku od najniže razine menadžmenta čije će odluke biti u domenu rutinskih odnosno operativnih odluka.Za preduzeće ne bi bilo dobro da se top menadžment bavi donošenjem operativnih i rutinskih odluka. SLIKA

Definiranje odlučivanja

Za H. Koontza i H. Weilhricha odlučivanje bi se moglo definirati kao izabiranje mjera odnosno načina djelovanja između više opcija, alternativa i davanja odgovora na pitanja: gdje se neki posao mora obaviti(mjesto odlučivanja), kada se mora obaviti(vrijeme), kako se mora obaviti(način) i tko će obaviti taj posao(osoba koja donosi odluku)?Za drugu skupinu autora odlučivanje je proces stvaranja i procjenjivanjaalternativa, kao i proces izbora između više njih. Odlučivanje je najvažniji dio menadžerskog posla.R.L.Daft odlučivanje definira kao proces identifikacije problema i kao proces rješavanja problema.. Identifikacija problema je faza u procesu odlučivanja u kojoj se prati kakvi su uvjeti u organizaciji i okolini kako bi izvadba bila zadovoljavajuća te kako bi se dijagnosticirali uzroci smetnji. Rješavanje problema je faza u kojoj se razmatraju alternative i načini djelovanja te se odabire jedna koja se i provodi.Bass i Simon odlučivanje definiraju kao proces identifikacije skupine mogućih alternativa i izbor najpovoljnije od njih.Dunham i Pierce odlučivanje definiraju kao skup aktivnosti koji započinje s identifikacijom problema a završava izborom alternative.D. Gorupić odlučivanje definira kao izbor između više mogućih rješenja nekog problema, odnosno izbor između različitih mogućnosti ponašanja.Perko – Šeparović o odlučivanju govori u užem i širom smislu. Pod odl u užem smislu misli na izbor između dvije ili više alternativa, dok pod odl u širem smislu podrazumijeva cjelokupni proces rješavanja problema. Dok se odl u užem smislu svodi na donošenje odluka, odl u širem smislu sastoji se od većeg broja faza procesa odlučivanja.Za Z. Baračkaija odlučivanje je proces rješavanja problema što znači da onaj tko odlučuje mora vidjeti problem.

S obzirom na sposobnosti odlučivanja donositelji odluka mogu pripadati sljedećim tipovima ljudi:

- Tip koji ne zna da ne zna (najopasniji za odlučivanje)- Tip koji zna da ne zna(manje opasan)- Tip koji ne zna da zna(tip nesiguran u odlučivanju)- Tip koji zna da zna(tip najpoželjniji kao donositelj odluka)

Z. Baračkai definira odlučivanje kao proces stvaranja odluka koji se sastoji od odgovora na tri pitanja; što je problem koji odlučivanjem treba rješiti, koja rješenja nam stoje na raspolaganja za rješavanje problema i koje je rješenje problema najbolje?

Analizirajući sve prethodne definicije, uočavamo da je kod svih njih zajedničko to što se radi o izboru između više alternativa, pa bismo odlučivanje mogli definirati kao proces izbora između dvije ili više mogućnosti rješavanja nekog problema.Dakle, za odlučivanje je bitno da se radi o procesu koji traje duže ili kraće vrijeme, u kojem se vrši izbor između najmanje dvije ili više mogućnosti, a da bi se rješio problem zbog kojeg smo se i odlučili na odlučivanje.Svako odlučivanje je izbor. Izbor jedne od ponuđenih alternativa bit će jednostavniji ili složeniji u zavisnosti od broja raspoloživih mogućnosti. Jednako je nepoželjan preveliki kao i premali broj alternativa. Kod malog broja mogućnosti optimalnog izbora su sužene zbog malog broja ponuđenih alternativa među kojima ne mora biti i ona najpovoljnija. Kod velikog broja mogućnost optimalnog izbora je otežana, jer velik broj znatno produžava proces odlučivanja, a u „šumi“ različitih alternativa teže je prepoznati onu najbolju, posebno u

okolnostima kad odluku treba donijeti u ograničenom vremenu koje nam stoji na raspolaganju.

Poslovno odlučivanje

Poslovnim odlučivanjem smatramo svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. I poslovno odlučivanje se može definirati kao izbor između dvije ili više alternativa rješavanja problema, ali u poslovnim situacijama. Razlika između odlučivanja u privatnoj sferi i poslovnog odlučivanja se ogleda u tome ko je subjekt odlučivanja tj. je li to čovjek kao privatna osoba ili čovjek kao predstavnik pravne osobe odnosno kao pravna osoba.Kod poslovnog odlučivanja odluke će se reflektirati na veći ili manji broj članova organizacije, a ponekad i na sve zaposlene, za razliku od odlučivanja u sferi privatnosti koje tangira samo dotičnu osobu i eventualno njegovu užu ili širu obitelj. To je osnovni razlog zbog kojeg je potrebno poslovnom odlučivanju posvetiti puno više pažnje.

Proces odlučivanja

Odlučivanje je stalan proces, kako u privatnom tako i u preduzeću tj. poslovnom odlučivanju. Mnoge odluke od donositelja traže puno vremena, priprema i znanja, za razliku od najvećeg broja odluka koje su dio svakodnevnog života, koje donosimo spontano. U oba slučaja govori se o odlučivanju kao procesu koji traje duže ili kraće vrijeme. Ako je riječ o svakodnevnim, operativnim i rutinskim odlukama trajanje je što kraće, za razliku od strateških odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja i određeno duže vrijeme.Duncan navodi da pojedini donositelji odluka na odlučivanje gledaju kao na racionalan, logičan i potpuno sistematski proces, za razliku od drugih koji odlučivanje vide kao ležerniji i relativno nesistematski proces.U procesu odlučivanja uvijek rješavamo situacije koje su u pravilu konfliktne. Konflikt se manifestira kao odnos između neograničenih želja i ograničenih mogućnosti.Ako ste direktor preduzeća i trebate se odlučiti o budućoj strategiji preduzeća tj. uži ili širi asortiman proizvoda. Orjentacija na uži asortiman smanjuje troškove proizvodnje i ubrzava peoces inovacije proizvoda te povećava konkurentsku moć preduzeća u toj proizvodnji ali povećava rizik od izostanka potražnje za tim proizvodima. Nasuprot tome, širi asortiman povećava ne samo troškove proizvodnje već i troškove razvoja proizvoda ali zato smanjuje rizik od smanjene potražnje za nekim od tih proizvoda.Dakle, svaka od mogućih alternativa za rješavanje konflikata odlučivanaja ima svoje dobre i slabe strane. Donositelj odluka u procesu vrednovanja alternativa mora izabrati onu kod koje su prednosti veće od slabosti.

Znanstveni pogled na odlučivanje

Jedan način ponašanja u odlučivanju jest ponašanje po modelu ekonomskog čovjeka, a drugi je ponašanje po modelu administrativnog čovjeka. To su ujedno i osnovni znanstveni pogledi na odlučivanje.Model ekonomskog čovjeka ima nekoliko pretpostavki. Jedna od najvažnijih je ta što su donositelji odluka u procesu odlučivanja u potpunosti racionalni. To znači kako oni u procesu odlučivanja izabiru onu alternativu odnosno mogućnost koja će postići najbolji rezultat uz postojeće uvjete. Prema tom modelu, ako se nekome ukaže prilika da zaradi više novaca on bi tu priliku uvjek trebao prihvatiti.Racionalna teorija (normativna ili matematička teorija odl)- jedan od najutjecajnijih zastupnika ideje racionalnosti u odlučivanju bio je Max Weber. Racionalan je menadžer onaj

donositelj odluka koji ima sve potrebne informacije za odlučivanje, a isto tako i jasno određeni cilj koji želi ostvariti. Međutim, racionalnost može biti objektivna i subjektivna. Kad je riječ o modelu ekonomskog čovjeka tada govorimo o objektivnoj racionalnosti koja se temelji na pretpostavci poznavanja svih mogućnosti u odlučivanju.Za razliku od modela ekonomskog čovjeka H. Simon uvodi u analizu model administrativnog čovjeka koji odlučuje po konceptu subjektivne racionalnosti. To znači da donositelji odluka vrše izbor na način koji ovisi o njihovim osobnim kvalitetima, a izbor obavljaju prema približno uspješnom modelu stvarne situacije uvažavajući sva ograničenja u odlučivanju.Poslovno odlučivanje se dominantno odvija po modelu administrativnog čovjeka u okolnostima subjektivne racionalnosti. To znači da donositelj odluka ne inzistira niti ne traži najbolje moguće rješenje, jer ne posjeduje ni sve moguće parametre za izbor najboljeg rješenja, već se zadovoljava sa zadovoljavajućim rješenjem. Polazeći od Simonovog modela odlučivanja u savremenim uvjetima poslovanja koje karakterizira informacijska tehnologija, telekomunikacije i globalizacije poslovanja i odlučivanje postaje još složenije.

Problemi u odlučivanju

Jedan od najtežih problema u odlučivanju poseno kad je riječ o menadžerskom odlučivanju, predstavlja različito, ekstremno ponašanje menadžera u procesu odlučivanja. Tu su moguće dvije krajnosti. Jedan broj menadžera ponaša se u odlučivanju vrlo ležerno tj. tako kao da ne uočava problem, a niti je svjestan težine problema o kojemu se odlučuje. Takvi menadžeri vrlo lako odlučuju jer uopće nisu ni svjesni posljedica pogrešne odluke, međutim ovaj tip menadžera ne mora biti negativan. Drugi tip menadžera odlučuje jednostavno i lako, ovaj tip odlučuje polako i sporo jer svakom pa i najmanjem problemu posvećuje nepotreban višak pažnje. To je tip menadžera koji uvijek ide na sigurno međutim ovaj tip odlučivanja ne bi trebao biti pravilo. Najpoželjniji tip menadžera bio bi onaj koji bi se kretao između ove dvije krajnosti.Odlučivanje može biti lakše i teže. Sasvim je razumljivo kako će lakše biti donijeti odluku ako se radi o rješavanju nekog jdnostavnijeg problema nego ako treba odlučivati o nekom složenom, uz to još i sofisticiranom problemu koji zahtijeva specifična znanja i duže vrijeme za odlučivanje.Z. Baračkai ističe da svako odlučivanje započinje uočavanjem problema. Pojava problema prvi je znak za početak procesa odlučivanja. Dok nema problema nema ni razloga za odlučivanje. Kad govorimo o problemima koji izazivaju potrebu za odlučivanjem treba razlikovati dvije stvari: nastajanje problema i uočavanje problema. Idealno bi bilo kada bi se trenutak nastajanja i trenutak uočavanja problema vremenski poklapali. U zavisnosti od vremenskog raskoraka između ovih trenutaka odlučivanje će biti lakše ili teže. Ako je taj vremenski raskorak manji ili kraći, odlučivanje će biti lakše i ako je taj raskorak veći tj. duži odlučivanje će biti teže. SLIKA

Na slici su prikazane tri situacije u kojima se donositelj odluka može naći. Situacija AA najpovoljnija je za odlučivanje s obzirom da se u njoj vremenski poklapa trenutak nastanka s trenutkom uočavanja problema. Onaj menadžer koji ima takvu mogućnost uočavanja problema u samom njegovom nastanku može se smatrati sposobnim menadžerom koji će u ovom slučaju lako odlučivati. Situacija AB predstavlja stanje koje ukazuje na određeni

vremenski pomak između nastanka i uočavanja problema. Radi se o menadžeru koji reagira sporije oo onoga iz prethodne situacije, pa će za njega rješavanje problema biti teže. Najnepovoljnija situacija za odlučivanje je AC u kojoj je najveći vremenski razmak između trenutka nastanka i uočavanja problema, a u ovoj situaciji će odlučivanje biti najteže, a ponekad će biti i nemoguće donijeti zadovoljavajuću odluku.Ono što može približiti ove dvije tačke zavisi od znanja, sposobnosti, vještina i iskustva donositelja odluka.Jedan od problema s kojim se suočava svaki donositelj odluka jest raskorak između želja i mogućnosti. Naime želje su u pravilu veće od mogućnosti odnosno sredstava koje stoje na raspolaganju, pa je odlučivanje teže, jer pogrešna odluka u tim uvjetima može imati velike negativne posljedice, ali vrijedi i obrnuto ako su želje manje od mogućnosti odlučivanje je lakše a mogućnost donošenja pogrešnih odluka manja. SLIKA

Prema slici najpoželjnija je ona situacija odlučivanja koja je obilježena poljem 2.2 dok je najnepovoljnija situacija odlučivanja ona koja je obilježena poljem 1.1.Problem suviše velikog raskoraka između želja i mogućnosti može se riješiti na jedan od dva moguća načina:

- Povećanjem raspoloživih sredstava(automatski se povećava stepen zadovoljstva želja odnosno potreba) – može se smatrati poželjnim načinom

- Ograničavanjem želja i potreba(čime postojeći resursi postaju uglavnom dovoljni za njihovo zadovoljavanje) – najčešće je ovo stvarnost tj. realnost.

Odlučivanje u turbulentnoj okolini

S obzirom da okolina preduzeća može biti stabilna i nestabilna tako će i odlučivanje biti teže u nestabilnoj okolini. Isto tako će odlučivanje biti teže u složenoj nego u jednostavnoj okolini.Preduzeća visokih tehnologija su najosjetljivija na promjene u okolini, a posebno da ne zapadnu zbog neke nepravovremene odluke u tehnološki diskontinuitet ili da se ne pretvore u okoštala preduzećaPostavlja se pitanje kako prepoznati uspješne od neuspješnih menadžera.

Uspješni menadžeri, odnosno uspješna preduzeća mogu se prepoznati po sljedećim karakteristikama:

- Uspješni menadžeri hvataju informaciju u pravom trenutku kako bi dobro mogli razviti intuitivno sagledavanje problema. Oni često održavaju aktivne sastanke, a stalno prate statistiku o zalihama, troškovima, prihodima, profitu i sl. kako bi stalno bili u toku sa svim promjenama koje se događaju u preduzeću.

- Uspješni menadžeri generiraju veći broj alternativa rješenja problema, ali opet ne pretjerano velik kako to ne bi usporilo proces odlučivanja. Spori i neuspješni menadžeri generiraju samo jedno rješenje i ne prelaze na drugo sve dok to prvo ne propadne.

- Uspješni menadžeri traže savjete i konsultacije od svojih saradnika i ostalih zaposlenih, koji ima mogu biti od pomoći.

- Uspješni menadžeri konzultiraju širi krug članova organizacije samo u onom slučaju ako to ne usporava proces odlučivanja. U protivnom će odluku donijeti sam menadžer.

- Uspješni menadžeri, s obzirom da brzo odlučuju, lakše će provesti odluke koje proizlaze jedna iz druge, koje su inače međusobno povezane. Kad je brzina odlučivanja kritičan faktor u odlučivanju, tada je sporo odlučivanje jednako lošem odlučivanju.

Pogreške u odlučivanju

Sama činjenica dase u procesu odlučivanja generira manji ili veći broj alternativa rješenja problema upućuje na zaključak da je moguće govoriti o najmanje n-1 mogućih pogrešaka u procesu odlučivanja. Slovo n predstavlja mogući broj alternativa rješenja jednog problema a 1 predstavlja optimalnu varijantu rješenja problema.Međutim, broj mogućih pogrešaka u odlučivanju povećava se posebno u odlučivanju u okolini brzih promjena kao i u odl u uvjetima velike neizvjesnosti. Odluke koje se donose u uvjetima velike neizvjesnosti takve su da menadžer nije u mogućnosti procijeniti ispravnost odluke. On pravi izbor na temelju iterativnog traženja rješenja prema načelu pokušaja i pogreške. Eksperimentiranje pomaže menadžeru da se barem približi ispravnoj odluci, ako ne i da je pronađe. R. L. Daft ističe da je puno opasnije os same pogreške u odlučivanju unzistiranje menadžera na provođenju te pogrešne odluke. To može biti iz razloga što se menadžeri boje priznati pogrešku, a drugi je što se u modernom menadžmentu cijeni dosljednost i postojanost menadžera pa mnogi misle kako bi priznavši pogrešku izgubili na ugledu.

Kontigencijski (situacijski) pristup odlučivanju

Ovaj pristup kombinira dva faktora odnosno dvije organizacijske dimenzije i to suglasnost oko ciljeva i tehnička znanja o načinu ostvarivanja ciljeva. Dakle radi se o procesu odlučivanju u kojem sudjeluje veći broj menadžera koji se moraju dogovoriti odnosno usaglasiti u pogledu toga kojim će ciljevima odnosno rezultatima težiti. Suglasnost menadžmenta oko ciljeva organizacije može se kretati u rasponu od potpunog slaganja do potpunog neslaganja. Neslaganje prolongira proces odlučivanja i može imati dalekosežne negativne posljedice koje je ponekad nemoguće ispraviti.Na problem postizanja suglasnosti oko ciljeva možemo naići u diverzificiranim preduzećem s velikim brojem proizvoda, tržišta, odnosno područja djelatnosti na relaciji definiranja zajedničkih ciljeva ali i pojedinačnih ciljeva preduzeća.Pored toga potrebno je posjedovati tehnička znanja u pogledu načina na koji se cilj ostvaruje. Tehnička znanja mogu se kretati u rasponu od potpunog znanja do potpunog neznanja. Tehničko znanje je vrlo važno jer ako ga nema odlučivat će se na temelju intuicije i metode pokušaja i pogreške. SLIKA

Situacija 1 – visoka suglasnost oko ciljeva i visoka razina tehničkih znanja omogućavaju korištenje racionalne procedure odlučivanja. Lako se definiraju alternative a isto se tako lako izabire optimalno tj. najbolje rješenje. Postoji mala nesigurnost i u fazi identifikacije problema kao i u fazi rješavanja problema.Situacija 2 – niska suglasnost oko ciljeva i visoka razina tehničkog znanja predstavlja nepovoljnu situaciju odlučivanja posebno u fazi identifikacije problema jer se problem teško identificira. U toj fazi dolazi do sukoba između različitih mišljenja koja se međusobno iskljjučuju. Dogovor se ostvaruje cjenkanjem i kompromisima.Situacija 3 – visoka suglasnost oko ciljeva koji su jasno određeni ali menadžmentu nedostaju tehnička znanja o načinu ostvarivanja tih ciljeva. U ovoj situaciji menadžeri odlučuju na temelju prošlih iskustava iz istih ili sličnih situacija a koriste se modelom pokušaja i pegreške.Situacija 4 – najnepovoljnija situacija za odlučivanje u kojoj postoji niska suglasnost oko ciljeva kao i niska razina tehničkih znanja. U ovoj situaciji menadžer osjeća veliku nesigurnost ne samo u fazi identifikacije problema već i u fazi rješavanja problema. Odlučuje se na bazi intuicije. Odlučivanje u ovoj situaciji naziva se još i odlučivanje po modelu ¨kante za otpatke“ u kojoj se nalazi svi problemi, moguća rješenja, sudionici odlučivanja, kao i različite mogućnosti odabira najboljih rješenja do kojih se dolazi u ovoj situaciji intuicijom.

Radi bolje preglednosti mogućih modela odlučivanja, u različitim situacijama u preduzećima u kojima postoji potpuno suglasje odnosno nesuglasje oko ciljeva koje treba ostvariti i problema koje treba rješiti, kao i metode rješavanja problema na slici su prikazana četiri tipična modela odlučivanja.

Svaki od modela odgovara određenoj situaciji odnosno određenim uvjetima. Kada se izmjeni situacija odnosno uvjeti doći će i do promjene modela. Zato u ovim slučajevima ne možemo govoriti o boljim ili lošijim modelima već samo o odgovarajućim odnosno neodgovarajućim modelima odlučivanja.

Autokratski stil odlučivanja

To je način odlučivanja kod kojeg jedna osoba ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju. Svi ostali zaposleni u preduzeću samo su izvršitelji odluka glavnog menadžera odnosno direktora. Takvim autokratskim odlučivanjem glavni direktori preduzeća preuzimaju kompletnu odgovornost, ovlast i moć u odlučivanu. Ovaj stil odlučivanja može biti djelotvoran u manjim preduzećima s manjim brojem zaposlenih. Međutim ako se radi o većim preduzećima marginaliziranje srednjeg menadžmenta u procesu odlučivanja može dovesti u pitanje uspješnost poslovanja cijelog preduzeća. Ovim stilom odlučivanja u velikim preduzećima glavni direktor kao donositelj odluka suviše se opterećuje s operativnim i rutinskim odlukama, koje bi inače dominantno trebale donositi srednja i niža razina menadžmenta.

Demokratski (participacijsko – demokratski) stil odlučivanja

Ovaj stil karakterizira uključivanje ne samo nižih razina menadžmenta, već i saradnika kao i zaposlenih u preduzeću u proces odlučivanja. U ovom stilu odlučivanja donositelj odluka konzultira suradnike odnosno podređene prije nego što donese odluku. Stvarni demokratski stil odlučivanja podrazumijeva: postojanje više razina odlučivanja u preduzeću, stvarnu moć u odlučivanju nižih razina menadžmenta, poštivanje hijerarhije odlučivanja, jasno razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže razine menadžmenta i sl.

Premda nijedan od ova dva načina nije superioran, ipak prednost pripada demokratskom stilu odlučivanja, posebno u današnjim modernim kompanijama koje karakterizira upotreba visoke tehnologije kao i diverzifikacija proizvodnje i decentralizacija organizacijske strukture preduzeća. Demokratski stil odlučivanja rezultira većim zadovoljstvom zaposlenih, a to dovodi i do većeg učinka preduzeća.S obzirom na stil odlučivanja treba reći kako se uspješnim menadžerima ne smatra onaj koji odluke donosi sam, već onaj koji stvara takvu klimu u međusobnim odnosima s podređenima da im omogućava razvijanje samostalnosti i odgovornosti u odlučivanju. On ne donosi odluku za svoje podređene već ih uči kako mogu rješiti probleme na poslu sami tj. kako mogu sami donijeti odluku.Oba ova stila odlučivanja temelje se na intuitivnom i znanstvenom odlučivanju. Kao svojevrstan stil odlučivanja koji se može koristiti u svim situacijama odlučivanja možemo pomenuti i taktiku odugovlačenja u donošenju odluka.

Faktori o kojima ovisi izbor stila odlučivanja

Koji će od stilova upotrijebiti pored ostalog ovisi i o dva ključna faktora. Jedan je količina informacija koju menadžer koristi u odlučivanju a drugi je broj alternativa za rješavanje problema. Ova dva faktora različito će se odraziti na stil odlučivanja u ovisnosti od toga odlučuju li menadžeri na temelju malo ili puno informacija, odnosno donosi li odluku samo na bazi jednog generiranog rješenja problema ili odlučuju na temelju izbora između više alternativa rješenja problema.S obzirom na količinu informacija koje menadžeri koriste u odlučivanju oni se dijele na maksimaliste i minimaliste. Maksimalistima je potrebna velika količina relevantnih informacija za odlučivanje dok su minimalisti osobe koje brzo reagiraju i kojima treba tek toliko informacija kako bi mogli donijeti odluku.Razina odlučivanja u preduzeću na određeni način opredjeljuje hoće li menadžer na toj razini biti maksimalist ili minimalist u pogledu količine potrebnih informacija za odlučivanje.Kada se radi o drugom faktoru i tu možemo razlikovati maksimaliste i minimaliste s obzirom na broj alternativa rješenja problema. I tu treba pronaći mjeru jer ni brojne alternative ne mogu biti garancija optimalnog izbora.

Kombiniranjem manjeg ili većeg broja informacija ili alternativa može se doći do sljedećih stilova:

- Odlučan stil (upotreba minimuma informacija i jedne mogućnosti rješavanja problema)

- Fleksibilan stil ( brzo odlučivanje u kojem donositelj često mijenja fokus informacija kako bi svestranije sagledao različite alternative)

- Hijerarhijski stil (upotreba mnoštva informacija i analiza kako bi donositelj kreirao jednu određenu mogućnost rješenja problema)

- Integrativni stil (upotreba velikog broja informacija kako bi se razvilo što je moguće više alternativa)

- Sistemski stil (najkompleksniji i koji preferira veliku količinu informacija kako bi se lakše sagledale različite perspektive i alternative rješenja problema).

O različitim stilovima odlučivanja može se govoriti i sa aspekta načina razmišljanja donositelja odluka tj. razmišlja li on racionalno ili intuitivno kao i s obzirom na njegov stepen tolerancije neodređenosti u odlučivanju. SLIKA

Direktivni stil – koristit će donositelj odluka koji razmišljaju na racionalan način, ali koji imaju nizak stepen tolerancije neodređenosti u odlučivanju. Oni odlučuju na temelju broja informacija, a na raspolaganju im je svega nekoliko alternativa. Oni odlučuju vrlo brzo i fokusiraju se na kratkoročne odluke.Analitički stil – znatno viši stepen tolerancije neodređenosti nego što je to slučaj kod direktivnog odlučivanja. On treba više informacija i više alternativa. Ovaj stil karakterizira oprezno odlučivanje sa sposobnošću prilagodbe novim situacijama.Konceptualni stil – karakterizira ga širina i otvorenost za brojne alternative rješavanja problema. Ovi donositelji odluka orijentirani su na dugoročne odluke i vrlo su sposobni za pronalaženje kreativnih solucija za rješavanje problema.Biheviorni stil – karakterizira ga odlučivanje koje uključuje i druge u proces donošenja odluka.

Definiranje odluke

Dok odlučivanje predstavlja proces, odluka predstavlja rezultat tog procesa odlučivanja. U procesu odlučivanja, koje traje duže ili kraće vrijeme i odvija se po fazama, u zadnjoj fazi tog procesa donosi se doluka koja predstavlja rezultat tog procesa. Čim se odluka donese proces odlučivanja u užem smislu riječi može se smatrati i završenim.Odluka je izbor između više alternativa pravaca djelovanja orjentiranih ka ostvarenju cilja. Odluka predstavlja izbor jedne od više mogućnosti nastojeći da to bude optimalan izbor. Odluka je neka specifična akcija odabrana od nekoliko raspoloživih. Odluku bismo najjednostavnije mogli definisati kao izbor između više alternativa.Odluka predstavlja rezultat procesa izbora između više mogućnosti rješenja problema. Dakle, odluka je stanje tj. rezultat nekog procesa odlučivanja, dok izbor može biti shvaćen kao proces izabiranja jedne od alternativa.Odluka predstavlja smjer, putokaz odnosno pravac djelovanja ili akcije za onoga tko je mora provesti u život, i njome se otklanjaju sve dileme, opcije i alternative i sada se sva pažnja mora usmjeravati na njeno sprovođenje.

Da bi odluka mogla djelotvorno rješiti problem ona mora biti u prvom redu nedvosmislena, precizna, realna i jasna, a prije svega mora biti donesena na vrijeme.Odluka je nerijetko rezultat trenutne emotivne reakcije donositelja odluke. Svaka odluka bi trebala sadržavati : a) subjekt, objekt, strukturu ili sastav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizovati, b) aktivnosti koje treba izvršiti radi realizacije odluke, c) sastav ciljeva koje treba ostvariti kroz realizaciju odluke, d) sastav ograničenja ili limitirajućih faktora, e) termine i rokove, te prostorne, vremenske kao i dr resurse i f) sastav materijalno – tehničkog, finansijskog i dr osiguranja realizacije odluke.

Potreba za donošenjem odluke postoji u svim vrstama poslova i u svim organizacijama. Svi zaposleni donose neke odluke, ali se izdvajaju menadžeri kao donositelji poslovnih odluka koje utiču na kupce, dioničare, zaposlene i širu javnost.Mescon, Albert i Khedouri ističu kako je vrlo teško a ponekad i gotovo nemoguće donijeti odluku koja će imati samo pozitivne efekte kao krajnji rezultat. Naime, donošenjem odluka uvijek se rješava neki konflikt i doista nema odluke koja nema svoje pozitivne i negativne aspekte.

Vrste odluka

H. Simon razlikuje programirane i neprogramirane odlluke. Programirane su one koje se koriste za rješavanje rutinskih problema i to u situacijama koje se ponavljaju. One se temelje na ustaljenim kriterijima odlučivanja. Kod ovih odluka postupak odnosno koraci u odlučivanju su poznati s obzirom na ranija iskustva u donošenju istovrsnih odluka.Neprogramirane se primjenjuju u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju, tj. u novim situacijama koje se javljaju prvi put. U procesu donošenja ovih odluka nema poznatih postupaka i modela donošenja odluka već je svaka situacija slučaj za sebe i treba je rješiti individualno.

Jedna od uobičajenih podjela odluka jest podjela na rutinske i nerutinske odluke. Rutinske odluke su dominantno u domeni odlučivanja nižih razina menadžmenta, za razliku od nerutinskih koje bi trebale biti dominantno u nadležnosti top menadžmenta. Srednja razina menadžmenta trebala bi donositi podjednako i rutinske i nerutinske odluke.

Wiliam J. Gore dijeli odluke na rutinske, adaptivne i inovativne. Rutinske se mogu izjednačiti s programiranim tj. s odlukama koje se donose po ustaljenim kriterijama odlučivanja. Adaptivne se više bave problemima nego samim zadatkom, dok inovativne znače velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu ciljeva, svrhe i politike preduzeća.

D. Hellriegel i J.W.Jr.Scolum razlikuju rutinske, adaptivne i inovativne odluke. Rutinske su svakodnevne koje se ponavljaju a spadaju u sastavni dio posla pojedinih radnih mjesta i izvršitelja na tim radnim mjestima. Što je razina na kojoj se radno mjesto nalazi viša, to broj ovih odluka mora biti manji i obrnuto. Inovativne su one koje se ne ponavljaju a zahtijevaju kreativno mišljenje i napor pojedinaca ili skupina.

Mary Jo Hatch odluke dijeli na institucijske, organizacijske i operativne. Institucijske donose menadžeri najviše razine menadžmenta, a tiču se poslovne strategije preduzeća kao i odnosa preduzeća s okolinom. Organizacijske su u domeni srednje razine menadžmenta, a odnose se na problematiku diferencijacije u preduzeću kao i integracije između dijelova preduzeća. Operativne su odluke najniže razine menadžmenta i tiču se redovnih svakodnevnih aktivnosti u preduzeću.

Dahl i Lindblom razlikuju strukturirane i nestrukturirane odluke. Strukturirane su one koje se donose u okviru određene strukture pa su i uvjetovane tom strukturom, i one su najčešće programirane odluke koje se donose na nižim razinama menadžmenta. Nestrukturirane se donose u situacijma gdje nema stalnih uloga ni linija komunikacija i one su najčešće naprogramirane koje se donose na razini top menadžmenta.

E. Pusić razlikuje taktičke i interesne odluke te vezane i slobodne odluke.

S. Marjanović dijeli odluke: 1. prema cilju koji treba postići mogu biti investicijske, kadrovske, komarcijalne, finansijske2. prema donositelju mogu biti individualne i kolektivne3. prema funkcijama u preduzeću mogu biti upravljačke, organizacijske, rukovoditeljske, izvršne i kontrolne4. prema načinu donošenja mogu biti programirane, rutinske, inicijativne i istraživačke5. prema načinu izvršenja mogu biti strateške, operativne, uopćene, načelne, bitne i uvjetne.

J. Kralj odluke dijeli na političke (koje su ujedno i egzistencijalne jer presudno utiču na poslovanje preduzeća) i operativne (za koje postoje određena pravila po kojima se donose, a pomoću njih se omogućava oživotvorenje zacrtane politike).

D. Gorupić odluke dijeli na usmjeravajuće, programske i izvršno – operativne. Usmjeravajuće su one koje određuju pravac, ciljeve i ograničenja aktivnosti. Programske određuju program ostvarivanja aktivnosti u smislu usmjeravajućih odluka. Izvršno – operativne određuju neposrednu aktivnost u izvršavanju programskih odluka.

Perko – Šeparović odluke dijeli na odluke po stepenu svoje općenitosti, po stepenu svoje složenosti, po važnosti i po pravilima na osnovi kojih se donose.

Moguće je razlikovati odluke : a) s obzirom na njihovu važnost odnosno značenje (strateške, taktičke i operativne), b) s obzirom na nositelje – subjekte odlučivanja(odluke organa upravljanja – vlasnika preduzeća, skupštine dioničara ili nadzornih organa, odluke menadžmenta – uprave, predsjednika uprave, direktora preduzeća i menadžera svih razina i izvršne odluke – svih zaposlenih na njihovim

radnim mjestima) i c) s obzirom na razinu odlučivanja(odluke najviše razine menadžmenta, srednje razine i odluke najniže razine menadžmenta).

Strateške odluke – najvažnije odluke u preduzeću, njima se određuje strategija preduzeća, kao i ciljevi preduzeća u budućnosti. Ovu vrstu odluka donose najviši organi upravljanja u preduzeću tj. top menadžment preduzeća. Ove odluke predstavljaju okvir unutar kojeg se moraju kretati taktičke odluke. Pogrešna strateška odluka može imati dalekosežne negativne posljedice za preduzeće, zbog čega je odgovornost donositelja strateških odluka vrlo velika.Taktičke odluke – predstavljaju odluke nižeg reda putem kojih se realiziraju strateške odluke. Putem ovih odluka vrši se operacionalizacija strateških odluka. Ove odluke su uvijek jednodimenzionalne, jer je situacija za njih data, a i zahtijevi koji se njima postavljaju su jasni. Dok se od strateških odluka očekuje da podignu razinu efektivnosti preduzeća, kao agregatne veličine uspješnosti preduzeća, od taktičkih se odluka očekuje povećanje efikasnosti preduzeća tj. što veći output u odnosu na input.Operativne odluke – odluke najnižeg reda putem kojih se realiziraju taktičke odluke, premda ih u određenom manjem postotku donose i više razine . One su najčešće programirane, koriste se za rješavanje rutinskih problema u situacijama koje se ponavljaju.

H. Koontz i H. Weichrich smatraju kako je kategoriziranje odluka po važnosti potrebno od onog trenutka od kada menadžeri ne trebaju više donositi samo korektne već i ekonomične odluke. U tom pogledu više se pažnje treba posvetiti : odlukama s većim troškovima, odlukama s vžnijim programima, odlukama koje se naknadno ne mogu mijenjati, odlukama koje se donose s sigurnim uvjetima, odlukama koje su ovisne o mjerljivim faktorima, odlukama koje su donesene u situacijama gdje su važna mišljenja ljudi.

Individualne odluke – odluke koje donose pojedinci na svojim radnim mjestima. One se razlikuju po važnosti i značenju u ovisnosti od toga koji ih pojedinac donosi, s obzirom na radno mjesto koje zauzima u organizaciji. Nije svejedno je li taj pojedinac poslovođa, voditelj odjela, voditelj sektora ili direktor preduzeća.Skupne odluke – donosi veći broj pojedinaca koji rade na rješavanju nekog problema. O odlukama nadzornog odbora ili uprave možemo govoriti kao o skupnim odlukama. Ove odluke spadaju u važne odluke.Kolektivne odluke – odluke najvećeg organa upravljanja u preduzeću – skupštine dioničara. Ona donosi prave upravljačke odluke odnosno egzistencijalne tj. odluke političke prirode.

Odnos pojedinih razina menadžmenta i vrsta odluka po važnosti možemo prikazati na SLICI

Prema jednom provedenom empirijskom istraživanju u kojem je obuhvaćeno 37 menadžera najviše razine došlo se do zaključaka da 21% vremena za odlučivanje, koje troše menadžeri najviše razine menadžmenta otpada na strateške odluke, a čak 57% na operativne i rutinske odluke. Ostatak od 22% odnosi se na taktičke odluke. Ako na to dodamo podatak kako ima i takvih glavnih direktora kod kojih na strateške odluke otpada svega 2% vremena od ukupno raspoloživog vremena za odlučivanje, a čak 70% vremena troše na operativne i rutinske odluke to onda znači kako se top menadžment naših preduzeća ne bavi pitanjima i problemima kojima bi se inače trebao baviti. Podatak iz ovog istraživanja jest znak da glavni direktori preduzeća odnosno predsjednici i članovi uprave nisu spremni delegirati ovlasti i odgovornost na niže razine menadžmenta.