KRATKOROČNO ODLUČIVANJE Ivana Dražić Lutilsky 1

RELEVANTNE INFORMACIJE

Računovodstvene informacije imaju svoj “cost-benefit” pa zbog toga treba razlikovati relevantne od irelevantnih informacija za donošenje poslovnih odluka.

Uvjeti za relevantne informacije: konkurencija, profit se ostvaruje s nižim troškovima bez povećanja prodajne cijene….

2

KONCEPT RELEVANTNOSTI PRIMJENJUJE SE ZA DONOŠENJE NEKOLIKO TIPIČNIH ODLUKA:

1. Da li promijeniti proizvodnu metodu, proces ili ne?

2. Da li prihvatiti ili odbaciti narudžbu za proizvodima?

3. Koji proizvod favorizirati kada se proizvodi više proizvoda?

4. Da li neke dijelove za proizvod proizvoditi ili kupiti?

3

Računovodstvo mora pružiti menadžmentu poduzeća informacije o troškovima i prihodima koji će se razlikovati u donošenju alternativnih odluka.

Relevantni troškovi i prihodi su očekivani ili budući troškovi i prihodi koji će se razlikovati odabirom između alternativa.

4

U okviru inkrementalne analize mogu se razviti brojni modeli koji pomažu u procesu donošenja kvalitetnih odluka:

- Ukidanje segmenta - Traženje boljih alternativa - Učinci komplementarnosti i konkurentnosti - Odluka proizvesti ili kupiti - Vezana proizvodnja - Posebne narudžbe - Posebne narudžbe u uvjetima ograničenosti kapaciteta - Ograničena ponuda inputa

5

UKIDANJE SEGMENTA

U cilju povećanja ukupne profitabilnosti poduzeća, menadžment često donosi odluke o ukidanju jednog ili nekoliko neprofitabilnih segmenata poslovanja (odjela, proizvodnih linija i dr.), uz pretpostavku da nije riječ segmentu poslovanja od strateške važnosti.

Upravo u takvim odlukama, koncepti inkrementalne analize i oportunitetnih troškova imaju značajnu ulogu.

6

PRIMJER:

Pretpostavimo poduzeće koje je, uslijed povećane konkurencije, prisiljeno smanjiti prodajne cijene kućnim potrepštinama do točke u kojoj ostvaruje gubitak.

Da li bi poduzeće trebalo ukinuti odjel kućnih potrepština ili ne?

7

8

Odjeća Kućanski aparati Kućne potrepštine Ukupno

Prihod prodaje 40.000 30.000 15.000 85.000 Varijabilni troškovi 22.000 14.000 11.000 47.000 Granični prinos 18.000 16.000 4.000 38.000 Fiksni troškovi Izbježivi 4.000 3.000 1.500 8.500

Neizbježivi 8.000 6.000 3.000 17.000

Dobit (gubitak) 6.000 7 .000 (500) 12.500

Inkrementalna analiza odluke menadžmenta:

Ukidanje odjela

NE DA

Inkrementalna

analiza

Prihodi 15.000 0 15.000

Troškovi:

VT

FT izbježivi

FT neizbježivi

(11.000)

(1.500)

(3.000)

0

0

(3.000)

(11.000)

(1.500)

0

Dobit (gubitak) (500) (3.000) 2.500

Rezultat inkrementalne analize upućuje na zaključak da je profitabilnije zadržati odjel kućnih potrepština, nego ga ukinuti jer rezultira inkrementalnom dobiti od 2.500. 9

Isti rezultat, u okviru inkrementalne analize, može se dobiti i

kraćim putem:

Ukidanje odjela Inkrementalna

analiza NE DA

Inkrementalna marža kontribucije 4.000 0 4.000

Inkrementalni izbježivi troškovi (1.500) 0 (1.500)

Inkrementalna dobit 2.500 0 2.500

Odluku o zadržavanju odjela kućnih potrepština potvrđuje i analiza oportunitetnih troškova ovih dviju alternativa.

Oportunitetni troškovi ukidanja odjela kućnih potrepština jesu izgubljena korist zadržavanja tog odjela: 15.000 – 12.500 (neizbježivi FT isključeni) = 2.500.

Oportunitetni troškovi zadržavanja odjela kućnih potrepština jesu izgubljena korist ukidanja tog odjela: 0 – 0 (neizbježivi FT isključeni) = 0.

Fiksni troškovi odjela kućnih potrepština od 3.000 irelevantni su za odabir alternative, jer su neizbježivi.

10

TRAŽENJE BOLJIH ALTERNATIVA

Primjer:

Pretpostavimo da će prethodno poduzeće, ako ukine odjel kućnih potrepština, koristiti prostor za prodaju cipela.

Menadžment je procijenio da će takva odluka rezultirati prihodom od 20.000, VT 8.000 i izbježivim FT 3.000.

11

DJELOMIČNI IZVJEŠTAJ O USPJEŠNOSTI

POSLOVANJA PO SEGMENTIMA I UKUPNO

Odjeća Kućanski aparati Cipele Ukupno

Prihod prodaje 40.000 30.000 20.000 90.000

VT 22.000 14.000 8.000 44.000

Marža kontribucije 18.000 16.000 12.000 46.000

Izbježivi FT 4.000 3.000 3.000 10.000

Razlika 14.000 13.000 9.000 36.000

Neuzbježivi FT 17.000

Dobit (gubitak) 19.000

Izvještaj pokazuje da će ukidanjem odjela kućnih potrepština i uvođenjem odjela cipela poduzeće povećati svoju dobit za 6.500 (19.000 – 12.500).

12

Isti rezultat dobio bi se inkrementalnom analizom:

Cipele Kućne potr. Inkrem. anal.

Inkrementalni granični prinos 12.000 4.000 8.000

Inkrementalni izbježivi troškovi (3.000) (1.500) (1.500)

Inkrementalna dobit 9.000 2.500 6.500

I ovdje su neizbježivi fiksni troškovi irelevantni za odabir

alternative.

13

UČINCI KOMPLEMENTARNOSTI I

KONKURENTNOSTI

Mnoga poduzeća nude kupcima proizvode koji su međusobno komplementarni (oni kod kojih prodaja jednih može pridonijeti prodaji drugih, primjerice kava i šećer), ali i one koji su međusobno konkurentni (oni kod kojih prodaja jednih može ugroziti prodaju drugih, primjerice kava i čaj).

14

PRIMJER:

Menadžment je procijenio da postoji povezanost između prodaje odjeće i obuće te da će uvođenjem odjela cipela prodaja odjeće porasti za 5%.

Menadžment smatra da postoji međuzavisnost između prodaje kućanskih aparata i kućnih potrepština.

Procijenjeno je da će se, ukidanjem odjela kućnih potrepština, prodaja kućanskih aparata smanjiti za 10%.

15

INKREMENTALNA ANALIZA UČINAKA

OČEKIVANIH PROMJENA:

Inkrementalna dobit od ukidanja odjela kućnih potrepština i uvođenja odjela cipela (prethodni primjer)

6.500

Povećanje marže kontribucije odjeće (5% × 18.000) 900

Smanjenje marže kontribucije kućanskih aparata (10% × 16.000)

(1.600)

Inkrementalna dobit (korigirana učincima komplement. i konkurent.)

5.800

16

LIDER PROIZVOD

Poseban slučaj komplementarnog učinka jest postojanje lidera, učinkovitog «nositelja gubitka».

Riječ je o proizvodu ili liniji koja ostvaruje gubitak, no koja zbog pozitivnog učinka na prodaju nekog drugog proizvoda ili linije rezultira većom ukupnom dobiti.

17

PRIMJER DJELOMIČNOG IZVJEŠTAJA O

USPJEŠNOSTI POSLOVANJA PO SEGMENTIMA:

Pizza Piće Ukupno

Prihod prodaje 360 100 460

VT 120 40 160

Granični prinos 240 60 300

Plaće 80

Dobit (gubitak) 220

18

MENADŽMENT PROCJENJUJE DA ĆE SE, UKOLIKO SE UZ PIZZU DAJE BESPLATNO PIĆE, PRODAJA PIZZA UDVOSTRUČITI, POTROŠNJA PIĆA PORASTI 2,5 PUTA, A PLAĆE KONOBARA 1,5 PUTA.

Pizza (×2) Piće (×2,5) Ukupno

Prihod prodaje 720 --- 720

VT 240 100 340

Granični prinos 480 (100) 380

Plaće (×1,5) 120

Dobit (gubitak) 260

Analiza pokazuje da je proizvod s negativnim rezultatom (piće), osnovica prodaje ostalih proizvoda (pizze) i ne bi trebao biti odbačen. Besplatno piće jest, dakle, lider proizvod.

19

PROIZVESTI ILI KUPITI

Primjer:

Poduzeće proizvodi komponente za svoje finalne proizvode. Temeljem procijenjenih troškova proizvodnje i uobičajene razine proizvodnje od 20.000 komponenti, menadžment je dobio sljedeći izvještaj:

Izravni materijal (2 kn po komp.) 40.000

Izravni rad (5 kn po komp.) 100.000

Opći VT (3 kn po komp.) 60.000

FT (neizbježivi) 120.000

Ukupni troškovi proizvodnje 320.000 kn : 20.000 komp. = 16 kn po komp.

20

Ponuda dobavljača za kupnju istih komponenti je 14 kn po jedinici.

Da li prihvatiti ponudu?

Proizvesti Kupiti Diferen. analiza

Izravni materijal 40.000 --- 40.000

Izravni rad 100.000 --- 100.000

Opći VT 60.000 --- 60.000

Nabavna vrijednost --- 280.000 (280.000)

Relevantni troškovi 200.000 280.000 (80.000)

Rezultat analize pokazuje da će poduzeće, ukoliko se odluči za proizvodnju komponenti, uštedjeti 80.000.

21

VEZANA PROIZVODNJA

Kad se jednim proizvodnim procesom proizvode dva ili više različita proizvoda, takve proizvode zovemo vezani proizvodi, a njihovu proizvodnju vezana proizvodnja.

Slučaj vezane proizvodnje najčešće se javlja u procesnoj industriji.

22

Alternativna odluka svodi se na pitanje da li ići u daljnju proizvodnju proizvoda ili prodati proizvod na određenom stupnju dovršenosti, točci razdvajanja (split - off point).

Troškovi vezane proizvodnje nastali prije točke razdvajanja jesu povijesni i, stoga, irelevantni u donošenju odluke da li proizvod prodati na točci razdvajanja ili nastaviti s njegovom proizvodnjom.

23

PRIMJER:

Poduzeće proizvodi dva proizvoda u vezanoj proizvodnji, Alfa i Omega.

Od 1.000 kg sirovina može proizvesti 600 kg proizvoda Alfa i 400 kg proizvoda Omega.

Oba se proizvoda mogu prodati na točci razdvajanja, no može se i nastaviti s vezanom proizvodnjom.

Podaci o prihodima i troškovima za 1.000 kg:

Alfa (600 kg) Omega (400 kg)

Prihod prodaje na točci razdvajanja 1.200 1.600

Prihod prodaje nakon dodatnog procesa 3.600 2.000

VT dodatnog procesa 900 500

24

Inkrementalna analiza obiju alternativa za proizvod Alfa jest u korist daljnje proizvodnje:

Prodaja na točci razdv. Daljnja proizvodnja Inkrem. Analiza

Prihod prodaje 1.200 3.600 2.400

VT dodatnog procesa --- (900) (900)

Marža kontribucije 1.200 2.700 1.500

Slična analiza ukazuje da bi se proizvod Omega trebao prodati na točci razdvajanja:

Prodaja na točci razdv. Daljnja proizvodnja Inkrem. analiza

Prihod prodaje 1.600 2.000 400

VT dodatnog procesa --- (500) (500)

Marža kontribucije 1.600 1.500 (100)

25

POSEBNE (SPECIJALNE) NARUDŽBE

Posebne narudžbe jesu narudžbe za dodatnu količinu posla pod posebnim uvjetima (za posebnog kupca, po posebnoj cijeni, za posebnu količinu i dr.).

To su najčešće jednokratne narudžbe kupaca po nižoj cijeni od one koju je proizvođač odredio za proizvode proizvedene u redovnoj proizvodnji.

Kod takvih narudžbi, pretpostavka je da kapacitet nije u potpunosti iskorišten i da za dodatnu proizvodnju nisu potrebna nova ulaganja u postrojenje, opremu i ostale FT.

26

PRIMJER:

Pretpostavimo da je jedan od proizvoda poduzeća „G“ loptice za golf.

Poduzeće ima kapacitet proizvodnje 2 milijuna loptica mjesečno, no uobičajeno proizvodi samo 800.000 loptica mjesečno, budući je to količina koja se može prodati.

Redovna prodajna cijena loptica je 1,25 kn/kom. Troškovi proizvodnje za 800.000 loptica mjesečno iznose

480.000 kn ili 0,60 kn/kom od čega jedinični VT 0,20 knkom.

Pretpostavimo, da je poduzeće „G“ primilo posebnu narudžbu strane kompanije za kupnju 500.000 golf loptica mjesečno po 0,50 kn/kom.

27

DA LI BI PODUZEĆE TREBALO PRIHVATITI

POSEBNU NARUDŽBU STRANE KOMPANIJE?

Normalna

proizv. (800.000 loptica)

Proizvodnja sa spec.

narudžbom (1.300.000

loptica)

Inkrementalna analiza

Prihod prodaje: Red. prodaja (1,25 kn)

1.000.000 1.000.000 ---

Spec. narudž. (0,50 kn)

--- 250.000 250.000

Troškovi proizvodnje: VT (0,20 kn) (160.000) (260.000) (100.000) FT (320.000) (320.000) ---

Dobit 520.000 670.000 150.000

Rezultat analize pokazuje da će prihvaćanje specijalne narudžbe generirati inkrementalnu dobit od 150.000. 28

POSEBNE NARUDŽBE U UVJETIMA

OGRANIČENOSTI KAPACITETA

Primjer:

Kapacitet proizvodnje poduzeća „G“ je 1.150.000 loptica mjesečno, dok ostali uvjeti poslovanja ostaju neizmjenjeni.

Treba li poduzeće prihvatiti specijalnu narudžbu strane kompanije?

Prihvaćanje specijalne narudžbe od 500.000 loptica, smanjilo bi redovnu proizvodnju i prodaju za 150.000 loptica mjesečno.

29

Izgubljena marža kontribucije redovne prodaje:

Redovna jedinična prodajna cijena 1,25 Jedinični VT (0,20) Jedinična MK redovne prodaje 1,05 Izgubljeni broj jedinica prodaje (loptice) (150.000 kom)

Izgubljena MK redovne prodaje (157.500)

Inkrementalna analiza odluke menadžmenta:

Inkrementalna dobit od specijalne narudžbe (prethodni primjer)

150.000

Izgubljena MK redovne prodaje (157.500)

Inkrementalni gubitak prihvaćanja specijalne narudžbe (7.500)

30

OGRANIČENA PONUDA INPUTA

Primjer:

Poduzeće proizvodi drvene okvire i kutije za diskete, i može prodati svu količinu oba proizvoda koju proizvede.

Oba proizvoda se proizvode na istom stroju čije je iskorištenje ograničeno sa 100 strojnih sati tjedno (40 x 2,5 smjene).

Koji od ova dva proizvoda proizvoditi?

31

Podaci o proizvodnji ovih proizvoda su sljedeći:

Drveni okviri Kutije za diskete

Jedinična prodajna cijena 10 6 Jedinični VT 6 4

Jedinična marginalna kontribucija

4 2

Broj jedinica koje se mogu proizvesti po strojnom satu 60 kom 150 kom

Analiza razlike u jediničnom graničnom prinosu ukazuje da je proizvodnja kutija za diskete profitabilniji način uporabe raspoloživih strojnih sati:

Drveni okviri

Kutije za diskete

Max.tjedna proizvodnja (100 strojnih sati)

6.000 kom 15.000 kom

Jedinična marža kontribucije 4 2

Tjedna marža kontribucije 24.000 30.000

32

Do istog se zaključka dolazi i analizom razlika u broju jedinica koje se mogu proizvesti po jednom strojnom satu:

Drveni okviri

Kutije za diskete

Br. jed. koje se mogu proizvesti u 1 stroj. satu

60 kom 150 kom

Jedinična marža kontribucije 4 2

Marža kontribucije po strojnom satu 240 300

Analiza oportunitetnih troškova potvrđuje prethodne zaključke. Oportunitetni troškovi uporabe strojnog sata za proizvodnju drvenih okvira su 300 (izgubljena MK proizvodnje kutije za diskete), dok su oportunitetni troškovi uporabe strojnog sata za proizvodnju kutija za diskete svega 240 (izgubljena MK proizvodnje drvenih okvira).

33

TROŠKOVI KAO PODLOGA

ODLUČIVANJA O CIJENAMA 34

ODLUČIVANJE O CIJENAMA

Najvažniji dio svake poslovne strategije

Utjecaj kupaca

konkurencije

troškova (!!!)

Menadžment odlučuje na temelju

informacija o: troškovima istraživanja

troškovima razvoja proizvoda

troškovima proizvodnje

troškovima prodaje... 35

NAČINI ODREĐIVANJA PRODAJNIH

CIJENA:

1. KRATKOROČNO ODLUČIVANJE O CIJENAMA

2. DUGOROČNO ODLUČIVANJE O CIJENAMA

36

1. KRATKOROČNO ODLUČIVANJE

O CIJENAMA

Vremenski horizont kraći od 1 godine

Uključuje odluke:

utvrđivanje cijena specijalnih jednokratnih narudžbi

utvrđivanje prodajnog mix-a i volumena outputa na tržištu

Kratkoročno odlučivanje o cijenama je više oportunističko, odnosno, cijene padaju kada potražnja slabi a rastu kada potražnja jača.

37

KLJUČNE RAZLIKE UTJECAJA NA CIJENE

KRATKOROČNO

ODLUČIVANJE

DUGOROČNO

ODLUČIVANJE

Fiksni troškovi su

irelevantni

Fiksni troškovi se

mijenjaju i

relevantni su

Cijene ovise o

potražnji

Profit = stopa

povrata na ulaganja

38

KRATKOROČNO

ODLUČIVANJE O CIJENAMA Relevantni troškovi:

inkrementalni troškovi

uključuju direktne i indirektne varijabilne troškove

plus troškovi dobavljača i posrednički troškovi (kod specijalne narudžbe)

Irelevantni troškovi:

opći troškovi proizvodnje fiksni dio

39

PRIMJER 1.

Poduzeće «Alfa» proizvodi proizvode «A» s kapacitetom od 1.000.000 komada mjesečno.

Tekuća proizvodnja je 600 000 kom. proizvoda mjesečno. Prodajna cijena je 90 kn/kom.

Troškovi istraživanja, razvoja, oblikovanja proizvoda te troškovi prodaje su nevažni za odluku.

Svi varijabilni troškovi mijenjaju se prema veličini outputa koji je ujedno jednak prodajnoj količini.

Varijabilni i fiksni troškovi po jedinici proizvoda zasnovani na proizvodnji 600 000 kom. jesu sljedeći:

40

POZICIJA Varijabilni trošak/

kom

Fiksni trošak/ kom Ukupni trošak/ kom

TROŠKOVI

PROIZVODNJE

Troškovi direktnog

materijala

7 - 7

Troškovi pakiranja 18 - 18

Troškovi dir. rada 4 - 4

Opći trošk.

proizvodnje

6 13 19

UKUPNO TROŠK.

PROIZVODNJE

35 13 48

Troškovi marketinga 5 16 21

Distributivni troškovi 9 8 17

UKUPNI

TROŠKOVI

49 37 86

41

Kupac «Beta» traži ponudu od «Alfe» za 250 000 kom. proizvoda i to samo za sljedeća 4 mjeseca.

Proizvođač «Alfa» imat će i dalje fiksne troškove od 7 800 000 kn mjesečno plus 300 000 kn dodatnih troškova mjesečno ( za četiri sljedeća mjeseca) koji će biti fiksnog karaktera.

To su : 100 000 kn za materijalne troškove i 200 000 kn za troškove promjene na proizvodnoj liniji. Nema više nikakvih dodatnih troškova.

Menadžment poduzeća «Alfa» svjestan je da cijena iznad 45 kn/kom neće biti konkurentna budući da konkurencija raspolaže s neiskorištenim kapacitetom i efikasnijom tehnologijom i blizu je zaključivanja ugovora s «Betom».

Menadžment treba utvrditi i odlučiti koju cijenu može ponuditi kupcu «Beta» za narudžbu od 250 000 kom.

42

Jedinični trošak proizvoda relevantan za odluku o prodajnoj cijeni

Troškovi dir. materijala 250 000 kom x 7 kn/kom ……………………….1 750 000

Troškovi pakiranja 250 000 kom x 18 kn/kom …………………… 4 500 000

Troškovi dir. rada 250 000 kom x 4 kn/kom …………………… 1 000 000

Opći trošk proiz.- varijabilni 250 000 kom x 6 kn/kom……………………… 1 500 000

Inkrementalni opći troš. proizv.-fiksni :

Nabavke materijala ………………………100 000

Izmjene proizvodne linije ………………...200 000

Ukupno inkrementalni troškovi ……………………………………………….. 300 000

Ukupni relevantni troškovi 9 050 000

Relevantni trošak po jedinici proizvoda = 9 050 000/ 250 000 kom = 36,20 kn/kom.

43

Ukupni inkrementalni troškovi za očekivanu proizvodnju 250 000 kom iznose 9 050 000 kn ili 36,20 kn/kom.

To je ujedno i najniža prodajna cijena ispod koje bi poduzeće «Alfa» poslovalo s gubitkom.

Svakom cijenom iznad 36,20 kn/kom poboljšat će svoju profitabilnost kratkoročno jer u jedinične troškove nije uračunao jedinične opće troškove proizvodnje (13 kn/kom).

Tako bi prihvaćanje cijene od 40 kn/kom osiguralo dodatno povećanje operativne dobiti za 950 000 kn (40 – 36,20 x 250 000).

Naime, trošak proizvodnje dodatne količine od 250 000 kom nije 48 kn/kom već 36,20 jer je riječ kod dodatne narudžbe samo o inkrementalnim troškovima koji ne uključuju 13 kn/kom općih troškova proizvodnje-fiksni dio.

44

2. DUGOROČNO ODLUČIVANJE O

CIJENAMA

temelj strateškog odlučivanja

stabilnost cijena & predvidivost

preferencije kupaca

bolji odnosi kupac-prodavatelj

smanjeni napori stalnog praćenja tržišta

poboljšano planiranje

45

Kod dugoročnog odlučivanja o cijenama moguća dva pristupa:

1. TRŽIŠNI PRISTUP

Što kupci žele?

Reakcija konkurencije?

Kojom cijenom izlazimo na tržište?

2. TROŠKOVNI PRISTUP ( TROŠAK PLUS )

Koji su troškovi proizvodnje proizvoda?

Koja prodajna cijena će pokriti troškove i osigurati potrebnu stopu povrata?

46

Odlučivanje o cijenama važan dio poslovne politike i strategije

Relevantne informacije o troškovima

Kratkoročne odluke ( ne uzimaju FT )

Dugoročne odluke ( uzimaju FT )

Primjena tržišnog i troškovnog pristupa neovisna o vremenskom horizontu

47