5. managersko odlučivanje

1

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

II. DioUpravljanje radom i organizacijama: planiranje, organiziranje, controlling

V. Odlučivanje managementa

VI. Funkcija planiranja

VII. Strateško planiranje

VIII. Funkcija organiziranja

IX. Oblikovanje organizacija

X. Funkcija kontrole (controlling)

Sveobuhvatan slučaj

5. Managersko

Odlučivanje


CILJEVI UČENJA Nakon ove teme očekuje se da studenti znaju:

� DEFINIRATIprogramirane i neprogramirane odluke.

� OPISATIkako su vrste odluka što ih donose manageri usko povezane s njihovom razinom u organizaciji.

� RASPRAVLJATI proces odlučivanja.

� USPOREDITI pojedinačno i skupno (grupno) odlučivanje.

� IDENTIFICIRATI glavne izvore lociranja problema koji zahtjevajuodlučivanje.


VRSTE MANAGERSKIH ODLUKATablica Vrste managerskih odluka

Posao: Obrada isplatnih vaučera.

Koledž: Obrada prijavnih obrazaca.

Bolnice: Priprema pacijenta za operaciju.

Vlada: Uporaba motornog vozila u državnom vlasništvu

Pravila.

Standardni operativni postupci.

Politike.

Ponovljivi, rutinski.

Posao: Uvoñenje novog proizvoda.

Koledž: Izgradnja novih učionica.

Bolnice: Reakcija na regionalnu epidemiju bolesti.

Vlada: Rješavanje problema spiralne inflacije.

Kreativno rješavanje problema.

Složeni, novi.

PrimjeriPostupciProblemOdluka

Programirana

Neprogramirana


� Vrste odluka i razina managementa

Vršna

Srednja

Niža

Razina

Managementa

Vrste problema

Široke, nestrukturirane,rijetke, s mnogo

neizvjesnosti

I strukturirane inestrukturirane

Česte, strukturirane,repetitivne, rutinske,

s mnogo izvjesnosti

Neprogramiraneodluke

Programiraneodluke


PROCES ODLUČIVANJA

� Identifikacija problema• Signali upozorenja

• Izvori poteškoća u identifikaciji problema

• Problemi percepcije

• Definiranje problema rješenjima

• Identificiranje simptoma kao problema

• Vrste problema

� Razvojne alternative

2


� Vrednovanje alternativa• Uvjeti izvjesnosti

• Uvjeti rizika

• Uvjeti neizvjesnosti

• Donositelj odluka optimist

• Donositelj odluka pesimist

• Donositelj odluka minimizator žaljenja

• Donositelj odluka po kriteriju nedostatnog promišljanja

� Izbor alternative

� Primjena (implementacija) odluke

� Kontrola i vrednovanje (evaluacija)

Slika Proces odlučivanja

Razvij alternativnarješenja

Vrednuj alternativnarješenja

Uvjeti rizika

Izaberialternativu

Provediodluku

Vrednuj ikontroliraj

Identificiraj i definiraj problem

Uvjetineizvjesnosti

Uvjetiizvjesnosti

Provjeri

Provjeri

Provjeri


INDIVIDUALNO ODLUČIVANJE

� Vrednote

� Osobnost

� Sklonost prema riziku

� Potencijal nesuglasja

SKUPNO (GRUPNO) ODLUČIVANJE

� Pojedinačno (individualno) nasuprot

skupnom (grupnom) odlučivanju

Metoda korištenja skupnih resursa

Slika Vjerojatni odnosi izmeñu kakvoće skupnog odlučivanja i metode korištenja

KoncenzusVećinska kontrola

Manjinska

Kontrola

Prosječna

Pojedinačna

Pojedinačna

Manje

Više


� Kreativnost u skupnom odlučivanju

� Tehnike poticanja kreativnosti

• ‘mozgovna oluja’ (Brainstorming)

• Delphi tehnika

• Nominalna skupna tehnika (NGT)

SAŽETAK KLJUČNIH POJMOVATablica Izložak 1

____________________________________________________________________

Indeks pojedinačne točnostiIndeks skupne točnostiProsjek indeksa pojedinačne točnosti za skupinuIndeks najniže pojedinačne točnosti (točan redoslijed)

______________________________________________________

_____________________________________________

___________________________

______________________________________________________

_____________________________________________

___________________________

____________________________________________________________

__________________________________________________

______________________________

Sekstant (optički instrument koji se koristi u navigaciji)Ogledalo za brijanjePosuda za vodu kapaciteta pet galonaMreža protiv komaracaJedan sanduk s obrocima hrane za Vojske SADZemljovidi Pacifičkog oceanaJastuk za sjedenje (splav odobrena od strane Obalne straže)Dvogalonska kanta s mješavinom plinskog uljaMali tranzistorski prijamnikSredstvo odbijanja za morske pseDvadeset kvadratnih stopa neprozirne plastikeČetvrtina galona 160-stupnjeva jačine ruma iz PortorikaPetnaest stopa najlonskog užetaPribor za ribolov

(3)

Ključ

rangiranja

(2)

Skupno rangiranje

(1)

Pojedinačno

rangiranjePozicija

Radni papir

3


� Planiranje i odlučivanje – faze managerske aktivnosti. Svaka faza planiranja uključuje i odlučivanje.

� Efektivnost planova – odreñena kvalitetom managerskih odluka.

� Ocjenjivanje i nagrañivanje ma-nagera – temeljem važnosti, broja i rezultata njihovih odluka. Donošenje odluka –najvrjednija managerskavještina.

� Odluke – programirane i nepro-gramirane. Svaka vrsta odluke – različiti postupci.

� Primjena na vrlo različite situacije.

� Odlučivanje je proces koji se sastoji iz mnogo faza. Aktualni izbor samo jedna od faza.

� Odluke – prije sredstva nego ciljevi. Odgovori managera na probleme i rezultate procesa promišljanja i razmatranja.

� Izbor različitih alternativa u istoj situaciji zbog razlika u managerskim vrednotama i u pristupima riziku.

� Skupne odluke superiorne su individualnim. Postoje i izuzeci, a i samo donošenje skupnih odluka može prouzročiti poteškoće.

� Donošenje neprogramiranih odluka u najvećoj se mjeri dogaña u skupnim situacijama. Unapreñenje efektivnosti skupnih odluka: ‘mozgovna oluja’, Delfi tehnika i nominalna skupna tehnika.

SAŽETAK KLJUČNIH POJMOVA

6. Funkcija planiranja



� DEFINIRATI

funkciju planiranja u terminima managerskih odgovornosti i odluka.

� OPISATI

četiri osnovna elementa funkcije planiranja.

� RASPRAVLJATI

zbog čega funkcija planiranja mora započeti s postavljanjem ciljeva.

� USPOREDITI

argumente za i protiv alternativnih sredstava za provoñenje plana.

� IDENTIFICIRATI

najkorisniju prognostičku tehniku za pojedinu kostalaciju uvjeta.

FOKUS PLANIRANJAELEMENTI PLANIRANJAZNAČAJ PLANIRANJA

Slika Planska funkcija

� Koordinacijski napori� Pripremanje za promjene� Razvoj standarda djelotvornosti� Razvoj managera

Ciljevi Akcije Resursi Primjena

Rezultati ostvarivanja

PredviñanjaProračuni

Planski proces

POSTAVLJANJE CILJEVA I PRIORITETA

� Prioritetni ciljevi� Vremenski okvir za postavljanje ciljeva� Konflikti meñu ciljevima

Ustupci-radi-ustupaka su:1. Kratkoročni profiti nasuprot dugoročnom rastu2. Profitna marža nasuprot konkurentnoj prednosti3. Snage direktne prodaje nasuprot snagama razvoja4. Veća penetracija na postojeća tržišta nasuprotrazvijanju novih tržišta

5. Ostvarivanje dugoročnog rasta kroz srodne poslove nasuprot ostvarivanju kroz nesrodne poslove

6. Profitni ciljevi nasuprot neprofitnim ciljevima (tj. Socijalna odgovornost)

7. Rast nasuprot stabilnosti8. Okolina u uvjetima niskog rizika nasuprotokolini sa visokim rizikom priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

� Mjerenje ciljeva

Peter Drucker, ciljevi u područjima organizacijskog djelovanja:1. Istraživanje tržišta2. Inovacije3. Produktivnost4. Materijalni i financijski resursi5. Profitabilnost6. Managerska izvršenja i odgovornost7. Izvršenja i zadaci radnika i njihov stav8. Socijalna odgovornost

Ciljevi profitabilnostiMarketinški ciljeviCiljevi produktivnostiMaterijalni i financijski ciljeviOstali ciljevi

4

� Primjer ciljeva u planiranjuTablica Odabrane mjere ciljeva

1. Tekući odnos2. Obrtanje (promet) obrtnog kapitala3. Pokazatelj odnosa duga prema vlasničkoj glavnici4. Obrtanje potraživanja5. Obrtanje zaliha

Fizički i financijski

1. Pokazatelj odnosa outputa prema troškovima radne snage2. Pokazatelj odnosa outputa prema troškovima kapitala3. Pokazatelj odnosa dodane vrijednosti prema prodaji4. Pokazatelj odnosa dodane vrijednosti prema profitu

Produktivnost

1. Tržišni udjel2. Obujam prodaje3. Stopa razvoja novih proizvoda4. Broj prodavaonica

Marketing

1. Pokazatelj odnosa profita prema prodaji2. Pokazatelj odnosa profita prema ukupnoj aktivi3. Pokazatelj odnosa profita prema kapitalu

ProfitabilnostMoguće mjereCilj


SMJEROVI DJELOVANJA

Izvješće se podnosi na dan 1. Studenog

Utvrñeni broj odabire se 1. siječnja

a.Razviti sustav vrednovanja doprinosa koncem godine

b.Izabrati 10 managera za pohañanje škole za izvršne rukovoditelje što ih plaća industrija

3. Razviti srednje managere za izvršne položaje

Postotak zamjenskih kupnji

Postotak početnih kupnji

a.Zadržati 75% starih potrošača

b.Ostvariti 25% potrošača koji prvi put kupuju

2. Ostvariti 40% učešća na tržištu

Prihod od kamataa.Zaraditi maksimalni prinos na neiskorištene fondove

1. Postići 15% prinosa na investicije

Mogući indikatoriMogući sekundarni cilj

CiljTablica Razvoj ciljeva I. dio

Instalirati do 1. Kolovoza Pokazatelj odnosa outputaprema ukupnom broju radnih sati.

a.Povećati produktivnost za 5% instaliranjem novog stroja za štancanje

6. Proizvoditi sve proizvode onoliko efikasno koliko je to moguće

Pokazatelj odnosa otkaza prema ukupnom broju zaposlenika.

Upitnici za utvrñivanje sklonosti podijeljeni svim zaposlenicima.

a.Unaprijediti razinu zadovoljstva za 15% u svim funkcionalnim područjima do konca godine

7. Održati i unaprijediti zadovoljstvo zaposlenika do razine sukladne našoj vlastitoj kao i drugim sličnim industrijama

Kompletirati 50% instalacije do 1. siječnja

Pokazatelj odnosa izgubljenih radnih dana u odnosu na ukupan broj radnih dana.

a.Automatizirati procese punjenja u pogonu B

b.Smanjiti ozljede u pogonu za 10% do konca godine

5. Osigurati radne uvjete koji značajno nadilaze sigurnosne razine u industriji

Do 1. Travnja na otvoru elektrostatički mjeriti polutanteu veličini 125 funti/sat

a.Smanjiti zagañenje zraka za 15%

4. Pomoć pri osiguranju da će se održavati čisti zrak u svim geografskim područjima u kojima poduzeće ima svoje pogone

Mogući indikatoriMogući sekundarni cilj

Cilj

Tablica Razvoj ciljeva II. dio


• Predviñanje obujma prodaje

1. Predosjećaji

2. Istraživanje tržišta

3. Analiza vremenskih serija

4. Ekonometrijski modeli

IZVORICiljevi managementa za organizaciju

�Prognoziranje prodanih količina

�Prognoziranje prihoda (u novcu)

Proračun prodaje

�Dobit od kamata

�Mješovita dobit

Druga dobit

�Proračunska bilanca stanja

�Potporni proračuni

Financijski proračun

�Kamate na zajmove

�Drugo

�Za svaki djelatni odjel

�Troškovi promocije

�Prodajni izdaci po teritorijima

�Jedinice koje treba proizvesti

�Troškovi materijala

�Direktni troškovi radne snage

�Tvornički opći troškovi

Proračun mješovitih izdataka

Proračun upravnih izdataka

Proračun marketinga

Proračun proizvodnje

Manje

Rezultira u

Slika Proces budžetiranja priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

� Promjenjivo budžetiranje

� Pokretno budžetiranje

Tablica Hipotetički promjenjivi budžet

2.2001.8001.4001.000Planirani profit

5.8005.2004.6004.000Ukupni troškovi

1.0001.0001.0001.000Fiksni troškovi

4.8004.2003.6003.000Varijabilni troškovi (po 3,00$ po jed.)

8.0007.0006.0005.000Prodaja (po 5,00$ po jedinici)

1.6001.4001.2001.000Output (u jedinicama)

5


IZVRŠENJE, PROVEDBA PLANOVA

� Autoritet

� Uvjeravanje

� Politika1. Fleksibilnost

2. Opsežnost

3. Koordinacija

4. Etika

5. Jasnoća


OSNOVNI POJMOVI PLANIRANJA

� Osnovni managerski pojmovi u planiranju

� Elementi planiranja:

� Ciljevi

� Akcije

� Resursi

� Provedba

� Osnovne managerske odluke vezane uz odreñeni element planiranja

Osnovni managerski pojmovi u planiranju I

1. Koji ciljevi će biti traženi?

2. Koja je relativna važnost svakog cilja?

3. Koji su odnosi meñu ciljevima?

4. Kada bi svaki od ciljeva trebao biti ostvaren?

5. Kako svaki cilj može biti mjeren?

6. Koja će osoba ili organizacijska jedinica biti zadužena za postizanje cilja?

Ciljevi

Osnovne managerske odlukeElement planiranja


Osnovni managerski pojmovi u planiranju II

1. Koje važne akcije se tiču uspješnog ostvarivanja ciljeva?

2. Koje informacije postoje u svezi s odreñenom akcijom?

3. Koja je pogodna tehnika za predviñanje budućeg stanja svake važne akcije?

4. Koja bi osoba ili organizacijska jedinica trebala biti zadužena za odreñenu akciju?

Akcije



Osnovni managerski pojmovi u planiranju III

1. Koji bi resursi trebali biti uključeni u plan Y?

2. Kakvi su meñusobni odnosi izmeñu različitih resursa?

3. Koje tehnike sastavljanja proračuna se mogu koristiti?

4. Koja bi osoba ili organizacijska jedinica trebala biti zadužena za pripremu proračuna?

Resursi



Osnovni managerski pojmovi u planiranju IV

1. Da li plan može biti proveden putem autoriteta ili uvjeravanjem?

2. Koje su politike potrebne za provedbu cjelokupnog plana?

3. Do koje su mjere obuhvatne, fleksibilne, koordinativne, etične i jasno napisane?

4. Na koga ili na koju organizacijsku jedinicu bi trebala utjecati politika?

Provedba


6

� Funkcija planiranja obuhvaća one managerske aktivnosti koje rezultiraju unaprijed odreñenim tokovima aktivnosti. Planiranje se obvezno orijentira na budućnost, a zadatak je managementa da pripremi organizaciju za budućnost.

� Planiranje obuhvaća donošenje odluka o1. ciljevima,

2. akcijama

3. resursima, i

4. izvedbi.

� Planiranjem, managementusmjerava svoj trud, priprema se za promjene, razvija standarde djelovanja, i bavi se razvojem.

� (I.) Ciljevi su izjave o budućim stanjima, koja ako se ostvare planer smatra zadovoljavajućim ili optimalnim.Sve vrste ciljeva imaju tri osnovne karakteristike:� prioritet,� vrijeme, i� mjere.

� Ciljevi bi trebali biti mjerljivi, i odnositi se na determinante koje su važne za organizacijsko poslovanje. Treba postaviti ciljeve za profitabilnost, marke-ting, proizvodnost, materijalne i financijske resurse, inovacije, managersko ponašanje, stavo-ve zaposlenih i društvenu odgovornost.

SAŽETAK KLJUČNIH TOČAKA I


� (II.) Za ostvarenje ciljeva treba definirati tokove djelovanja i akcije, na koje se odnose pojmovi – strategija i tektika. Meñu važnijim tokovima aktivnosti su predviñanje buduće potražnje za otputom organizacije i buduća dostupnost resursa.

� (III.) Zahtjevi za resursima u nekom planu moraju biti predviñeni i točno odreñeni, što se vrši proračunima.

� (IV.) Implementacija (provedba) – faza koja se bavi činjenicom da planove obično izvode drugi ljudi.

Djelotvorne politike proizvode planirane tijekove aktivnosti.

� Planiranje primjenjuju i velika i mala poduzeća.

SAŽETAK KLJUČNIH TOČAKA II

7. Strateško planiranje



� DEFINIRATI

strateško planiranje u smislu smjera koje ono daje cijeloj organizaciji.

� OPISATI

kako se isprepliću misija (temeljno poslanje) i strategije organizacije.

� RASPRAVLJATI

razloge za rast značenja strateškog planiranja posljednjih godina.

� USPOREDITI

organizacijske i operativne ciljeve.

� USTANOVITI

odgovarajuće strategije za svaki tip poduzeća naveden u matrici portfelja.


RAST STRATEŠKOG PLANIRANJA

Slika Proces strateškog planiranja

Okruženje

•Gospodarstvo•Tehnologija•Društvo•Politika i pravo•Dostupni resursi•Potrošači ili klijenti

Strateški plan organizacije

Organizacijskamisija

Ciljeviorganizacije

Strategijeorganizacije

Plan portfeljaorganizacije


PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA

� Misija organizacije

Razvoj izjave misije: ključni elementi

1. Povijest

2. Različite sposobnosti

3. Okolina

Značajke izjave misije1. Usmjerenje na tržišta radije

nego na proizvod

2. Ostvarljiva

3. Motivirajuća

4. Specifična

7


Tablica Sadašnje objave misije

Želja da se investira u bilo kojem području koje može donijeti odgovarajući profit i rast, a u kojem ta organizacija ima ili može steći potrebna sposobnosti i znanja.

6. Proizvoñač malih ureñaja

Primjena svih zakonskih odredbi koje se odnose na zakone i odredbe državnog zdravstvenog vijeća o javnom zdravstvu, nadgledanje i pomoć županijskim i regionalnim tijelima i obavljanje ostalih poslova kojima štiti i unapreñuje zdravlje ljudi.

5. Ministarstvo zdravlja

Razvoj i plasiranje neprehrambenih proizvoda za trgovine hranom.

4. Proizvoñač papirne konfekcije

Pretvaranje novih tehnologija u komercijalne proizvode.3. Složeni sustavi

Proizvoditi izabrani spektar kvalitetnih usluga za organizacije i pojedince s ciljem da zadovolji njihove stalne financijske potrebe

2. Kreditni sindikat

Naš je posao rješavanje problema. Naš je posao pomagati rješavanje administrativnih, znanstvenih i ljudskih problema.

1. Proizvoñač uredske opreme

MisijaOrganizacija

Tablica Objava misije koja uključuje organizacijske politike

Osnovna je svrha ove organizacije, i svih njezinih odluka i akcija, dostići i održati sljedeće:

1. Stalne visoke profite koji je stavljaju meñu najviše organizacije po stopi povrata

investiranog kapitala.

2. Stalan rast profita i prodaje, kao i investicija sa stopom većom od one u ukupnoj

nacionalnoj ekonomiji.

3. Podjednaka distribucija dobitka, stalno rastuće produktivnosti managementa,

kapitala i rada meñu dioničarima, djelatnicima i širom javnošću.

4. Svjetsko oblikovanje, proizvodnja i marketing proizvoda i usluga koji su upotrebljivi

i korisni njihovim klijentima, društvu i ljudskom rodu.

5. Stalno odgovaranje potrebama klijenata i javnosti, stvaranje suvremenih

proizvodnih asortimana koji su prvi po kvaliteti i stalno se usavršavaju, novih

proizvoda i novih usluga koji svi zajedno zadovoljavaju kupca ili klijenta.

6. Vitalni i dinamičan asortiman proizvoda postignut stalnim uvoñenjem novih

proizvoda i poslovnih poteza, kao i trenutno ukidanje starih proizvoda i poslova

kada njihova ekonomska vrijednost mjerena profitom postane nezadovoljavajuća.

7. Najviši etički standardi u voñenju njezinih poslova.

8. Okolina u kojoj svi zaposleni mogu, potaknuti su i stimulirani da rade stalno

najbolje što mogu i dostignu najvišu moguću razinu zadovoljstva u poslu.


� Ciljevi organizacijeDobro oblikovani ciljevi organizacije

1. mogu se pretvoriti u pojedinačne akcije,

2. daju smjer i služe kao početna točka za specifičnije i detaljnije ciljeve na nižim razinama organizacije,

3. uspostavljaju dugoročne prioritete za organizaciju,

4. olakšavaju kontrolu managementa, jer služe kao standardi za evaluaciju ukupne organizacijske uspješnosti.


Tablica Primjer ciljeva organizacije: Proizvodna tvrtka

Uočiti ključna područja razine i sukcesije

managementa.

6. Uspješnost i

odgovornost

Održati zadovoljstvo zaposlenih na istoj razini kao i u

drugim organizacijama u ovoj grani.

7. Uspješnost i odnos

radnika

Primjereno odgovarati kada god je to moguće na

društvena očekivanja i potrebe okoline/okoliša.

8. Društvena

odgovornost

Postići godišnji povrat na investicije od najmanje 15%.5. Profitabilnost

Zaštiti i održavati sve resurse – opremu objekte, zalihe

i fondove.

4. Fizički i financijski

resursi

Proizvoditi sve proizvode djelotvorno kako je

izmjereno u produktivnosti radne snage.

3. Produktivnost

Biti vodeći proizvoñač novih proizvoda trošenjem

minimuma od 7% od prodaje na razvoj.

2. Inovacije

Postići da ime postane broj 1 u svom dijelu tržišnog

udjela.

1. Položaj na tržištu

Mogući ciljPodručje rada

� Strategije organizacijeStrategije prodora na tržište

Slika Matrica proizvoda-tržišta

Strategije razvoja tržišta

Strategije razvoja proizvoda

Urazličivanje (Diversifikacija)

Plan portfelja organizacije

DiversifikacijaTržišni razvojNovi

potrošači

Razvoj proizvodaTržišna

penetracijaPostojeći potrošači

Novi

proizvodi

Postojeći

proizvodi

Proizvodi

Tržišta


Matrica poslovnog portfelja

Strateške poslovne jedinice (SPJ) – svaki odjel, linija proizvoda itd. koji se može smatrati poslom:� Ima odreñenu misiju.

� Ima svoje konkurente.

� Ima jedinstveni posao i zbir meñusobno povezanih poslova.

� Može se planirati donekle nezavisno od drugih poslova cijele organizacije.

8

Slika Matrica poslovnog portfelja

1. ‘Zvijezde’ – SPJ s velikim udjelom ili visoko rastućim tržištem,

2. ‘Zlatne koke’ često vode na tržištu, ali njihovo tržište ne raste dovoljno brzo,

3. ‘Upitnici’ – SPJ s malim udjelom na tržištu i s velikim rastom,

4. ‘Psi’ – SPJ koje imaju mali udjel na tržištu s malim rastom.

‘Psi’‘Krave muzare’

‘Zlatne koke’

‘Upitnici’‘Zvijezde’Visoka

Stopa tržišnog rasta

Niska

Visok Nizak

Relativni tržišni udjel

Strateški izbori

Graditi

Držati

Žeti

Odbaciti

STRATEŠKO PLANIRANJE: KORIŠTENJE PROCESA� Povezivanje strateškog plana i izvedbenih planova� Povezivanje ciljeva i strategija organizacije s izvedbenim

ciljevima i strategijama

�Misija

�Ciljevi

�Strategije

�Plan portfelja

Strategijski plan

Plan kapaciteta�Ciljevi

�Prognostika

�Proračuni

�Strategije i programi

�Politike

Financijski plan�Ciljevi

�Prognostika

�Proračuni


�Politike

Kadrovski plan�Ciljevi

�Prognostika

�Proračuni


�Politike

Marketinški plan�Ciljevi

�Prognostika

�Proračuni


�Politike

Plan proizvodnje�Ciljevi

�Prognostika

�Proračuni


�Politike

Operativni plan

Doprinose postizanju

Slika Sveze izmeñu strategijskog i operativnih planova organizacije

Slika Hijerarhija ciljeva i strategija u organizaciji

Jedan organizacijski cilj (cilj profitabilnosti)

Postići godišnju stopu prinosa na investicije od najmanje 15%

Povećati stopu kupnji postojećih potrošača za 10% do konca godine

1. Tržišna penetracija

Naći nove potrošače za postojeće proizvode

2. Tržišni razvoj

Povećati stopu kupnji postojećih potrošača za 10% do konca godine

1. Ciljevi marketinškog

odjela

Oblikovati dodatna obilježja u proizvodu koji će potaknuti nove uporabe kod postojećih kupaca

2. Ciljevi odjela

proizvodnje

Do konca go-dine povećati tržišni udjel za 5% privlače-njem novih tržišnih segme-nata za posto-jeću uporabu

3. Ciljevi marketinškog

odjela

Oblikovati dodatna obilježja u proizvodu koji će novim uporabama potaknuti nova tržišta

4. Ciljevi odjela

proizvodnje

Specifični tijek akcije što ga poduzimaju odjeli, oblikovan za postizanje operativnih ciljeva

Četiri moguća operativna cilja izvedena iz strateškog plana

Dvije moguće organizacijske strategije iz matrice proizvoda – tržišta

Marketinške strategije i programi

Proizvodne strategije i programi

Marketinške strategije i programi

Proizvodne strategije i programi priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

� Strateško planiranje uključuje cijelu organizaciju specificirajući odnos organizacije prema njezinoj okolini u smislu:� misije,� ciljeva,� strategija i� plana portfelja.

�Misija organizacije specificira osnovnu svrhu organizacije, razlog njezinog postojanja.

� Objava misije – definicija onoga što organizacija teži postati na dulji rok.Treba uzeti u obzir (1) povijest organizacije te (2) sposobnosti koje tu organizaciju razlikuju od drugih i (3) okolinu.

Objava misije se treba usmjeriti više na tržišta nego na proizvode te treba biti realna, motivacijska i specifična.

� Ciljevi organizacije proizlaze iz misije.

� Strategije organizacije pred-stavljaju općenite načine za realizaciju ciljeva organizacije.

� Razvoj strategije – razmišljanje o načinu na koji treba postaviti kompaniju da bi ona bila jedinstvena u postojećem tržištu ili da bi zauzela nova tržišta.



� Četiri osnovne strategije rasta:1. prodor na tržište,

2. razvoj tržišta,

3. razvoj proizvoda i

4. diversifikacija.

� Portfelji organizacije pred-stavljaju relativnu snagu svake strateške poslovne jedinice i relativne stope rasta one grane industrije u kojoj ta poslovna jedinica konkurira.

� Analiza portfelja sugerira korporacijske strategije zasnovane na postavljanju strateških poslovnih jedinica na matricu portfelja.

� Izvedbeni ciljevi i strategijetemelje se na ciljevima i strategijama korporacije.

SAŽETAK KLJUČNIH TOČAKA II SLUČAJStrateško planiranje u obiteljskom dućanu

1. Nacionalna ekonomija će nastaviti rasti unatoč recesiji krajem 80-tih.

2. Poslijeratna generacija baby booma će ući u srednje godine.

3. Realne plaće će rasti.

4. Obiteljski će prihodi rasti, a broj zaposlenih supruga će se povećati, naročito meñu ženama sa višim i visokim obrazovanjem.

5. Budući da se trend provoñenja sve više vremena kod kuće (coconing) pojačava, povećat će se intenzivnije potrebe za kućanskim proizvodima i uslugama, a smanjit će se potreba za proizvodima i uslugama za pojednice.

6. Zarade žena će predstavljati puno veći dio ukupnog osobnog dohotka.

7. Parovi u zreloj dobi (preko 55 godina) kontrolirat će 75% nacionalne imovine.

Trendovi koji utječu na maloprodajuIzložak 1:

9

8. Funkcija

organiziranja



� DEFINIRATI

funkcije organiziranja s obzirom na potrebne odluke managementa.

� OPISATI

učinke raspona kontrole na managere i na organizaciju.

� RASPRAVLJATI

odnose izmeñu funkcija planiranja i organiziranja.

� USPOREDITI

dvije organizacije na temelju dimenzija strukture.

� USTANOVITI

na koje se načine mogu opisati razlike izmeñu radnih mjesta.


DIMENZIJE STRUKTURE

� Formalizacija

� Centralizacija

� Složenost


Tablica Razlikovanje izmeñu funkcije organizacije, organizacijske strukture i dimenzija organizacije

Odnosi se razlikovanje organizacijskih obilježja:

Kompleksnost

Formalizacija

Centralizacija

Odnosi se na rezultate managerskihodluka, kao odrazu:

Oblikovanja poslova što specificiraju zahtjeve posla, aktivnosti, rezultate i ovlaštenja.

Organizacijski odjeli što sadrže posebne vrste i broj poslova.

Odnosi se na odluke što ih manageridonose o:

� Specijalizaciji poslova

� Delegiranju ovlaštenja

� Odjelskoj osnovici

� Veličini odjela

Dimenzije organizacije

Organizacijska struktura

Funkcija organiziranja

PODJELA RADA� Prednosti specijaliziranih radnih mjesta:

1. Brzo obučavanje za zamjenu za one koji odlaze u mirovinu, u druge odjele ili su zbog nekog razloga odsutni,

2. Zaposleni može postati vrlo uspješan u izvoñenju tih zadataka.

Nizak VisokStupanj specijalizacije

Troškovi po jedinici outputa

Visoki

Niski

Slika Ekonomija specijalizacijepriredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

� Specijalizacija rada na razini radnih mjesta

Aspekti razlikovanja radnih mjesta:1. Tempo rada

2. Repetitivnost posla

3. Potrebne vještine

4. Specificiranost metoda

5. Potrebna pozornost

10


Specijalizacija

1. Kontrola tempa

2. Raznolikost

3. Zahtijeva mnogo vještina

4. Nespecificirane metode

5. Zahtijeva pozornost

1. Nema kontrole nad tempom

2. Repetitivnost

3. Potrebno malo vještina

4. Specificirane metode

5. Ne zahtijeva pozornost

MalaVelika

� Timski pristup oblikovanju posla


DELEGIRANJE OVLASTI

�Zašto delegirati ovlasti?

�Relativno visoko delegiranje ovlasti potiče razvoj profesionalnih managera.

�Obimno delegiranje ovlasti može stvoriti konkurentnu klimu u organizaciji.

� Značajna konkurencija postoji samo kad pojedinci imaju ovlasti raditi one stvari koje im omogućavaju uspjeh.

�Manageri koji imaju relativno velike ovlasti takoñer imaju veću autonomiju, zadovoljavajući tako svoju želju da učestvuju u rješavanju problema.

�Zašto se ovlasti ne bi trebale delegirati?

�Manageri moraju biti obučeni donositi odluke koje idu uz delegiranu ovlast. Formalni programi obuke mogu biti vrlo skupi, a taj trošak veći nego korist od toga.

�Mnogi manageri su naviknuti donositi odluke i vjeruju da se delegiranjem ovlasti gubi kontrola.

�Nastaju administrativni troškovi jer se moraju stvoriti novi ili izmijenjeni sustavi mjerenja djelotvornosti kako bi vrhovni management imao informaciju o učincima odluka koje su donijeli njihovi podreñeni.

�Decentralizacija znači udvostručavanje funkcija.

� Delegiranje ovlasti na meñunarodnoj razini

� Ovlašćivanje (Empowerment): specijalizacija i delegiranje

Slika Sveza izmeñu ovlašćivanja, specijalizacije i delegiranja

Nisko Visoko

Delegiranje

Niska

Visoka

Specijalizacija

Ovlašćivanje


TEMELJ ZA NASTAJANJE ODJELA

� Stvaranje odjela na temelju funkcije

Svaki od pet funkcionalnih odjela provodi dodijeljeni mu dio ukupnog posla.

A. Funkcionalne linije

Marketing Proizvodnja Financije Osoblje Istraživanjei razvoj

Predsjednik


� Stvaranje odjela na temelju procesa

B. Procesne linije

Rezanje nastrugu

Obradamaterijala

Bojanje

Predsjednik

11

� Stvaranje odjela na temelju proizvoda

Svaki od pet produktnih odjela proizvodi i prodaje specifični proizvod.

A. Produktne linije

Sapunskiproizvodi

Proizvodi začišćenje

Margarinskiproizvodi

Rafiniraniproizvodi

Pakiraniuljani

proizvodi

Šef operacija

Manager

� Podjela na odjele na temelju kupaca

Svaki od dva potrošačka odjela podmiruje potrebe za proizvodima i uslugama posebne skupine potrošača.

B. Linije potrošača

Odjel za potrošna dobra Odjel za industrijskadobra

Potpredsjednik zamarketing

Predsjednik

� Podjela na odjele na temelju geografskog područja

Svaki od tri regionalna odjela proizvodi i prodaje proizvode u dodijeljenom geografskom području.

C. Geografske linije

Potpredsjednik zaJužnu regiju

Proizvodnja Distribucija Industrijski odnosi

Potpredsjednik zaregiju Srednjeg

Zapada

Potpredsjednik zaregiju Zapadne

obale

Predsjednik


� Podjela na odjele na temelju kupaca� Podjela na odjele na temelju geografskog područja� Višestruki temelji podjele u odjele

Slika Oblikovanje organizacije korištenjem mješovite departmentalizacije

Potpredsjednikproizvod A

Odjel zaZapadnu obalu

Odjel zaIstočnu obalu

Marketinškiodjel

Proizvodnja Finaliziranje

Proizvodniodjel

Aktivnostipovezane smanagerskim

Aktivnostipovezane s

nemanagerskim

Kadrovskiodjel

Potpredsjednikproizvod B

Potpredsjednikproizvod C

Predsjednik


� Podjela na odjele na kombiniranom temelju

Matrična organizacija

Slika Matrične organizacije

Projekt ili proizvod D

Projekt ili proizvod E

Projekt ili proizvod C

Projekt ili proizvod B

Projekt ili proizvod A

FinancijeInženjeringMarketingProizvodnja

FunkcijeProjekti, proizvodi


Slika Potpuno razvijena matrična organizacija

� Podjela na odjele u multinacionalnim korporacijama

Manager za subproduktprehrambene žitarice

Manager za subproduktžitarice za djecu

Manager za subproduktžitarice za obitelj

Potpredsjednik zaupravljanjeproizvodom

Potpredsjednik zainženjering

Potpredsjednik zaproizvodnju

Potpredsjednik zamarketing

Predsjednik

12


RASPON KONTROLE

� Raspon kontrole i smanjivanje obujma organizacijeA. Uzak raspon kontrole

Supervizor (8) Supervizor (8) Supervizor (8)

Viši supervizor (3)

Supervizor (8) Supervizor (8) Supervizor (8)

Viši supervizor (3)

Predsjednik

Slika Sveza raspona kontrole i organizacijske strukture


B. Širok raspon kontrole

Slika Sveza raspona kontrole i organizacijske strukture

Viši supervizor (24) Viši supervizor (24)

Predsjednik

SAŽETAK ODNOSA IZMEðU ORGANIZACIJSKIH DIMENZIJA I ORGANIZACIJSKIH ODLUKA

�FormalizacijaFormalizacija je rezultat:1.Visoke specijalizacije rada, koja zahtijeva pisana pravila i

utvrñene postupke rada.2.Centralizacije ovlasti koja zahtijeva nadzor.3.Uspostavljanja odjela temeljenih na funkciji, odnosno procesu

tj. Na sličnosti poslova.4.Uskog raspona kontrole, koji potiče neposredni nadzor i

pridržavanje dogovorenih standarda uspješnosti.

�CentralizacijaOdnosi izmeñu centralizacije i četiri odluke na osnovi kojih se

organizacija oblikuje su sljedeći:1.Što je viša specijalizacija rada, to je veća centralizacija.2.Što je manje ovlasti delegirano, to je veća centralizacija.3.Što se više koriste odjeli temeljeni na funkciji i procesu, to je

veća centralizacija.4.Što je širi raspon kontrole, to je manja centralizacija priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

� SloženostOdnosi izmeñu složenosti (horizontalne i vertikalne

diferencijacije) i četiri odluke koje oblikuju organizaciju su sljedeći:

1. Što je veća specijalizacija rada, to je veća složenost..2. Što je veće delegiranje ovlasti, to je manje složena

organizacija..3. Što se više kao temelj organiziranja koristi područje, kupac

ili proizvod to je manja složenost.4. Uski raspon kontrole nalazimo kod velike složenosti.


� Struktura organizacije –razmjerno čvrsti i stabilni odnosi izmeñu poslova i skupina poslova.

� Prvenstveni cilj organizacijske strukture – utjecati na ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postigla veća uspješnost.

�Mjerljiva obilježja ili dimenzije strukture:1. Složenost, stupanj razmjerne specijaliziranosti poslova u organizaciji,

2. Centralizacija, stupanj zadržavanja ovlasti na razinama višeg managementa,

3. Formalizacija, stupanj u kojem politika, pravila i utvrñeni postupci postoje u pisanom obliku.

� Organizacijsku strukturu utvrñuju ključne odluke managementa:� podjela rada,

� delegiranje ovlasti,

� okupljanje poslova po odjelima i

� odreñivanje raspona kontrola.

� Razdioba cjelokupnog zadatkau manje povezane zadatke ili poslove prvenstveno ovisi o tehničkim i ekonomskim prednostima specijalizacije rada.

� Davanje ovlasti omogućuje pojedincu donošenje odluke i traži da se one provode bez odobrenja višeg managementa.



� Okupljanje poslova u odjelezahtijeva izbor zajedničkog temelja kao što su funkcija, proces, proizvod, kupac ili geografsko područje.

�Matrični oblik temelji se na funkciji i procesu.

Glavni nedostatak: stvaranje dvostrukih kanala podreñenosti za one članove koji pripadaju proizvodnim odjelima i skupinama.

� Optimalni raspon kontrole – ne može se utvrditi na podlozi odreñenog broja podreñenih.

� Prosječan raspon kontrole nužno se širi kao posljedica smanjenog broja managera u odnosu na ostale zaposlene.

SAŽETAK KLJUČNIH TOČAKA II

5. managersko odlučivanje

Documents