POSLOVNO ODLUČIVANJE –IMAM!!!!

1. TEMATSKA CJELINA

Uvod u odlučivanje

Pojam i definiranje odlučivanja

Odlučivanje je prisutno u svakodnevnom životu, u profesionalnom i privatnom. Svaka ljudska aktivnost je posljedica nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona sama odlučivanje.

Sposobnost donošenja odluka se uči i usavršava s vremenom i iskustvom.

Struktura radnog vremena zaposlenih

Vrste odluka koje se donose na pojedinim razinama menadžmenta

Definiranje odlučivanja

Weichrich i Koontz – Proces odlučivanja je izbor načina djelovanja između više alternativa.

Daft – Proces odlučivanja je proces identifikacije problema i proces rješavanja problema.

Bass i Simon – Proces identifikacije skupine mogućih inačica i izbor najpovoljnije od njih.

Donositelji odluka

S obzirom na sposobnost odlučivanja donositelji odluka mogu pripadati slijedećim tipovima donositelja odluke:

“Tip koji ne zna da ne zna”,

“Tip koji zna da ne zna”,

“Tip koji ne zna da zna”,

“Tip koji zna da zna”.

Koji je tip najopasniji za odlučivanje?

Koji je tip najpoželjniji?

Koji je tip nesiguran u odlučivanju?

Definiranje odlučivanja

Odlučivanje je proces stvaranja odluka koji se sastoji od odgovora na tri pitanja:

Što je problem koji odlučivanjem treba riješiti?

Koje akcije odnosno koja rješenja nam stoje na raspolaganju za rješavanje problema?

Koje rješenje problema je najbolje?

Znanstveni pogled na odlučivanje

Osnovni znanstveni pogledi:

Ponašanje po “ modelu ekonomskog čovjeka”

Ponašanje po “modelu administrativnog čovjeka”

Ponašanje po “modelu ekonomskog čovjeka”

Najvažnija pretpostavka je ta da su donositelji odluka u procesu odlučivanja u potpunosti racionalni = izabiru onu mogućnost koja će postići najbolji rezultat uz postojeće uvjete.

“Objektivna racionalnost” temelji se na pretpostavci poznavanja svih mogućnosti u odlučivanju.

Model se temelji na normativnoj ili matematičkoj teoriji odlučivanja.

Najutjecajniji zastupnik bio je Max Weber.

Ponašanje po “modelu administrativnog čovjeka”

Polazi od modela ekonomskog čovjeka kao temelja tj. načina na koji bi donositelj odluka trebao odlučivati, ali percipira, prihvaća i tumači način donošenja odluke u realnim uvjetima koji se obično ne temelji na potpunoj racionalnosti u odlučivanju.

“Subjektivna racionalnost” temelji se na pretpostavki da donositelji odluka vrše izbor na način koji ovisi o njihovim osobnim kvalitetama, a izbor obavljaju prema približnom, uspješnom modelu stvarne situacije, uvažavajući sva ograničenja u odlučivanju.

Najutjecajniji zastupnik i uvoditelj je bio H. Simon.

Znanstveni pogled na odlučivanje

Poslovno odlučivanje dominantno se odvija po modelu administrativnog čovjeka u okolnostima subjektivne racionalnosti.

Donositelj odluke traži najbolje moguće rješenje s obzirom na parametre koje posjeduje - zadovoljavajuće rješenje.

Jedan od načina pojednostavljenja problema pretvorbe subjektivne racionalnosti u objektivnu racionalnost je pronalaženje kritičnih faktora uspjeha koji pomažu donositeljima odluka da postanu racionalniji, na taj način da smanjuju broj faktora koje treba uzeti u razmatranje pri donošenju odluka.

Odnos između želja i mogućnosti u odlučivanju

Odlučivanje u turbulentnoj okolini

TURBULENTNA OKOLINA = OKOLINA BRZIH PROMJENA

Uspješni menadžeri u okolini brzih promjena imaju slijedeće karakteristike:

Uspješni donositelji odluka hvataju inf. u pravom trenutku, kako bi mogli razviti dobro intuitivno sagledavanje problema.

Generiraju veći broj alternativnih rješenja problema.

Traže savjete i konzultacije svojih suradnika.

Konzultiraju širi krug članova organizacije, samo u onom slučaju ako to ne usporava proces odlučivanja.

Lakše će donositelji odluka provesti odluke koje proizlaze jedna iz druge, odnosno ako su povezane.

Greške u odlučivanju

Broj mogućih grešaka se povećava u odlučivanju u okolini brzih promjena i u uvjetima velike neizvjesnosti.

U uvjetima neizvjesnosti donositelj odluke nije u mogućnosti procijeniti ispravnost odluke, radi izbor na temelju iterativnog traženja rješenja prema načelu pokušaja i pogreške.

Menadžer u tim okolnostima mora biti podržan od strane viših razina menadžmenta ili uprave

R. Townsend opisuje takvu situaciju na slijedeći način:

“Bebe uče hodati padajući. Ako istučete bebu svaki put kada padne, neće baš žudjeti da prohoda.”

Opasnije od same greške u odlučivanju je inzistiranje donositelja odluke na provođenju pogrešne odluke.

Strah menadžera da ne izgube svoj ugled i položaj u organizaciji.

Fenomen pod nazivom “Skrivanje smeća pod tepih”.

Kontingencijski pristup odlučivanju

U kontingencijskom (situacijskom) pristupu odlučivanju se kombiniraju dvije ORGANIZACIJSKE DIMENZIJE:

SUGLASNOST OKO CILJEVA

TEHNIČKA ZNANJA O NAČINU OSTVARIVANJA CILJEVA

Za USPJEŠNO POSLOVANJE potrebno je postići suglasnost oko ciljeva i potrebno je posjedovanje tehničkih znanja kako ostvariti ciljeve.

ODNOS SUGLASNOSTI OKO CILJEVA I RAZINE TEHNIČKIH ZNANJA:

SITUACIJA 1: visoka suglasnost oko ciljeva

visoka razina tehničkih znanja

SITUACIJA 2: niska suglasnost oko ciljeva

visoka razina tehničkih znanja

SITUACIJA 3: visoka suglasnost oko ciljeva

niska razina tehničkih znanja

SITUACIJA 4: niska suglasnost oko ciljeva

niska razina tehničkih znanja

Stilovi odlučivanja ZATVORITE OČI I ZAMISLITE MENADŽERA KOJI DONOSI ODLUKU

(U PROCESU JE ODLUČIVANJA)!

Trajanje: pola minute

Pitanja:

U kakvom prostoru se nalazi vaš imaginarni menadžer? Opišite.

Da li je vaš menadžer žena ili muškarac?

Da li je okružen osobama ili sam?

Što radi?

*uobičajeni odgovori:

Menadžer je obično uglađen muškarac u odijelu, donosi odluke na sastancima ili u svom uredu.

Najviše odluka menadžeri donose na neformalnim mjestima kao što su: parkiralište, hodnici, restorani za vrijeme ručka itd.

* Uobičajeni odgovori:

Menadžer je obično uglađen muškarac u odijelu, donosi odluke na sastancima ili u svom uredu.

Najviše odluka menadžeri donose na neformalnim mjestima kao što su: parkiralište, hodnici, restorani za vrijeme ručka itd.

Stilovi odlučivanja

Postoje mnogi stilovi odlučivanja, ali se svi kreću između

2 OSNOVNA stila odlučivanja:

AUTOKRATSKI STIL

DEMOKRATSKI STIL

Stilovi odlučivanja proizlaze iz:

KARAKTERISTIKA MENADŽERA

KARAKTERISTIKA SURADNIKA

SITUACIJE U KOJOJ SE DONOSE ODLUKE

Autokratski stil odlučivanja

Jedna osoba ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju.

Svi ostali zaposleni su samo izvršitelji odluka glavnog menadžera.

Prihvatljiv stil odlučivanja u izvanrednim situacijama.

Demokratski stil odlučivanja

Uključuje niže razine menadžmenta, suradnike i ostale zaposlenike u odlučivanje.

Menadžer prvo konzultira suradnike prije nego što donese odluku – PARTICIPACIJSKO DEMOKRATSKI STIL.

Velika prednost: rezultira zadovoljstvom zaposlenih što

dovodi do većeg učinka poduzeća.

Osnovne značajke:

Postojanje više razina odlučivanja

Stvarna moć u odlučivanju nižih razina

Poštivanje hijerarhije odlučivanja

Jasno razgraničavanje odluka po nižoj i višoj razini menadžmenta

Stilovi odlučivanja

Stilovi odlučivanja s aspekta načina razmišljanja (racionalno ili intuitivno) i s obzirom na njegov stupanj tolerancije neodređenosti u odlučivanju:

DIREKTIVNI STIL ODLUČIVANJA

ANALITIČKO ODLUČIVANJE

KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA

BIHEVIORALNI STIL ODLUČIVANJA

FAZE INTEGRALNOG PROCESA ODLUČIVANJA

Proces odlučivanja

Odlučivanje je niz aktivnosti koje su povezane, međusobno uvjetovane, slijede jedna iza druge, a čiji je krajnji rezultat donošenje odluke.

S obzirom na složenost procesa odlučivanja -SUSTAVSKI PRISTUP – aktivnosti se raščlanjuju na veći ili manji broj podaktivnosti koje efikasno funkcioniraju samo kao cjelina.

Faze

integralnog procesa odlučivanja

1. PRIPREMA ODLUKE – podfaze:

a) Identifikacija problema

b) Definiranje zadatka

c) Snimanje i analiza postojećeg stanja

d) Traženje alternativnih rješenja problema

e) Vrednovanje svih alternativnih rješenja

2. DONOŠENJE ODLUKE

3. PROVOĐENJE ODLUKE

4. KONTROLA PROVOĐENJA ODLUKE

Proces odlučivanja – Identifikacija problema -

Probleme treba otkriti, prepoznati i sprovesti jer o dobroj identifikaciji problema ovisi uspjeh cjelokupnog PO.

Primjer

Kao problem u nekom poduzeću identificirali smo stalan pad prodaje naših proizvoda na nekom tržištu. Postavlja se pitanje kako ćemo taj problem riješiti, odnosno kako zaustaviti negativne trendove?

Proces odlučivanja – Definiranje zadatka -

Određivanje onoga što nam je činiti odnosno što je to što mi procesom odlučivanja želimo postići?

Primjer

U ovoj fazi moramo definirati zadatak koji može biti formuliran u početku kao “zaustavljanje daljnjeg pada prodaje naših proizvoda”, a kasnije, nakon zaustavljanja negativnog trenda, i “postupni rast prodaje”.

Proces odlučivanja - Snimanje i analiza postojećeg stanja -

Utvrđuje se ono što imamo na raspolaganju za rješavanje problema koji želimo riješiti, analiziramo postojeće materijalne resurse, kadrovske potencijale i ostala sredstva koja nam stoje na raspolaganju.

Primjer

U ovoj fazi bi se obavila:

analiza raspoloživih kapaciteta prodaje,

analiza prodajne mreže,

analiza kadrovskog potencijala,

detaljna analiza podbačaja prodaje po pojedinim segmentima tržišta.

Proces odlučivanja - Traženje, generiranje alternativnih rješenja problema -

Inventarizacija mogućih alternativnih rješenja problema.

Veći broj alternativa predstavlja i veću mogućnost za izbor najboljeg rješenja, ali povećava i troškove u fazi vrednovanja alternativa.

Kod određivanja broja alternativa rješenja problema postoje i određena ograničenja – vrijeme i važnost same odluke.

Primjer

Moguće alternative za zaustavljanje pada prodaje proizvoda kao i povećanje prodaje mogu biti:

a) Kreditiranje kupaca

b) Prodaja uz popust

c) Pojačana propagandna aktivnost

d) Osvajanje novih tržišta ili novih segmenata tržišta

e) Poboljšanje kvalitete proizvoda

f) Poboljšanje usluge i odnosa prema kupcima

g) Kombiniranje nekih od ovih mogućnosti za rješavanje problema pada prodaje naših proizvoda na tržištu

Proces odlučivanja - Vrednovanje svih alternativnih rješenja problema -

Svaka alternativa ima svoje prednosti i nedostatke koji se mogu procjenjivati na različite načine:

Pravljenje lista s prednostima i nedostacima svake alternative.

Određivanje očekivane isplativosti svake pojedine alternative s obzirom na: troškove, korist i vjerojatnost da će se očekivana isplativost ostvariti.

Metode za višekriterijsko odlučivanje

Ostale metode – npr. cost-benefit analiza

Primjer

U ovoj fazi vrednovanja alternativa bit će potrebno izračunati:

a) Kreditiranje kupaca

Koliko poduzeće financijski stoji kreditiranje kupaca i do koje granice sredstava poduzeće može ići u kreditiranje?

b) Prodaja uz popust

Što za poduzeće financijski znači prodaja uz popust, tj. u kakvom su odnosu snižavanje prodajnih cijena proizvoda i povećanje količine prodaje i uz koju vjerojatnost se može očekivati porast prodaje?

c) Osvajanje novih tržišta ili novih segmenata tržišta

Koliko poduzeće koštaju ulaganja u osvajanje novih tržišta odnosno novih segmenata tržišta i u kakvom je to odnosu na očekivani porast prodaje i s kojom vjerojatnošću?

d) Poboljšanje kvalitete proizvoda

Koliki su troškovi ulaganja u povećanje kvalitete proizvoda, kao i očekivani prihodi od rasta prodaje?

e) Poboljšanje usluge i odnosa prema kupcima

Kolika su ulaganja potrebna za poboljšanje usluge i uopće odnosa prema kupcima, kao i koliki se porast prodaje, s tim u vezi može očekivati?

f) Kombiniranje nekih od ovih mogućnosti za rješavanje problema

Koja bi kombinacija navedenih alternativa, sa stajališta odnosa troškova i koristi kao i stupnja vjerojatnosti, bila optimalna za poduzeće?

Proces odlučivanja - Faza DONOŠENJA ODLUKE -

U fazi odabiranja najpovoljnije alternative, nije moguće uvijek izabrati maksimalno rješenje.

Često se odlučuje pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama i tada se progresivno povećava vjerojatnost pogreške.

Proces odlučivanja - Faza PROVOĐENJA ODLUKE i faza KONTROLE PROVOĐENJA ODLUKE -

Uspješni menadžeri moraju voditi brigu i o pravilnom provođenju odluke, implementaciji najboljeg rješenja, jer bez provođenja odluke i od najbolje donesene odluke neće biti ništa.

Paralelno s provođenjem odluke teče i proces kontrole, kao posljednja faza u procesu odlučivanja.

2. TEMATSKA CJELINA

Vrste odlukaDefiniranje odluke

Izbor između više varijanti, dvije alternative

Izbor jedne od više mogućnosti, nastojeći da to bude optimalan izbor

Neka specifična akcija izabrana od nekoliko raspoloživih

Kakva odluka mora biti?

Da bi odluka mogla djelotvorno riješiti problem mora biti:

NEDVOSMISLENA

PRECIZNA

REALNA

JASNA

DONESENA NA VRIJEME

Odluka je često rezultat emotivne reakcije

Odluka je često rezultat trenutne emotivne reakcije donositelja odluke:

Emotivno stanje

Raspoloženje

Sklonosti

Simpatija

Antipatija

...

Što svaka odluka treba sadržavati?

Subjekt, objekt, strukturu ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizirati

Aktivnosti koje treba izvršiti radi realizacije odluke

Sustav ciljeva koje treba ostvariti kroz realizaciju odluke

Sustav ograničenja ili limitirajućih faktora

Termine, rokove, prostorne, vremenske kao i druge resurse

Sustav materijalno-tehničkog, financijskog i drugog osiguranja realizacije odluke

Vrste odluka- H. SIMON -

PROGRAMIRANE ODLUKE

Za rješavanje rutinskih problema i to u situacijama koje se ponavljaju

Na ustaljenim kriterijima odlučivanja

S obzirom na ranija iskustva koraci u odlučivanju su poznati

NEPROGRAMIRANE ODLUKE

U situacijama koje nisu redovite

i ne ponavljaju se

Javljaju se prvi put i svaka situacija je slučaj za sebe te se rješava individualno

Vrste odluka- WILIAM J. GORE -

RUTINSKE ODLUKE

ustaljeni kriteriji odlučivanja

izvršitelji ih svakodnevno donose, ponavljajući ih

postotak rutinskih odluka na pojedinim radnim mjestima obrnuto je proporcionalan razini na kojoj se radno mjesto nalazi

INOVATIVNE ODLUKE

znače velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu ciljeva, svrhe i politike poduzeća

zahtijevaju kreativno mišljenje i napor pojedinaca i/ili grupa

ADAPTIVNE ODLUKE

Više se bave problemima nego samim zadatkom

Vrste

odluka- DAHL i LINDBLOM -

S aspekta prirode problema o kojem se odlučuje:

STRUKTURIRANE

donose se u okviru neke strukture i uvjetovane su tom strukturom

to su najčešće programirane odluke na nižim razinama menadžmenta

NESTRUKTURIRANE

donose se u situacijama gdje nema stalnih uloga ni linija komunikacija

neprogramirane odluke na razini top menadžmenta

Kriteriji za razlikovanje odluka

S obzirom na njihovu važnost odnosno značenje odluke

S obzirom na nositelje – subjekte odlučivanja

S obzirom na razinu odlučivanja koja donosi pojedine vrste odluka

Vrste odluka s obzirom na važnost

STRATEŠKE

Najznačajnije odluke

Određuju strategiju i ciljeve u budućnosti

Donosi ih top menadžment

Trebaju podići razinu efektivnosti (učinkovitosti) poduzeća (učinkovitost = postizanje ciljeva)

TAKTIČKE

Odluke nižeg reda

Preko njih se realiziraju strateške odluke

One su jednodimenzionalne – poznata situacija i zahtjevi

Trebaju podići razinu efikasnosti (djelotvornost = postizanje ciljeva najmanjom količinom resursa; veći output u odnosu na input)

Vrste odluka s obzirom na važnost

OPERATIVNE

Odluke najnižeg reda

Preko njih se realiziraju taktičke odluke

Najčešće su programirane

Koriste se za rješavanje rutinskih problema

Vrste odluka s obzirom na subjekte odlučivanja

Odluke organa upravljanja

(vlasnik, skupština dioničara)

Odluke menadžmenta

(upravni odbor, predsjednik, direktor, menadžeri svih razina)

Izvršne odluke (odluke svih zaposlenih na njihovim radnim mjestima)

Vrste odluka s obzirom na subjekte odlučivanja

Subjekti odlučivanja mogu biti pojedinci, grupe, kolektiv pa se razlikuju:

INDIVIDUALNE ODLUKE

Donose ih pojedinci na svojim radnim mjestima

Razlikuju se po važnosti i značenju (tko i na kojoj razini)

GRUPNE ODLUKE

Donosi ih veći broj pojedinaca koji rade na rješavanju nekog problema

KOLEKTIVNE ODLUKE

Odluke najvećeg organa upravljanja u poduzeću – SKUPŠTINE DIONIČARA – donosi prave upravljačke odluke, egzistencijalne odluke

Vrste odluka s obzirom na razine odlučivanja

Odluke najviše razine menadžmenta

u najvećem postotku bi se trebale donositi strateške odluke

Odluke srednje razine menadžmenta

u najvećem postotku bi se trebale donositi taktičke odluke

Odluke najniže razine menadžmenta

u najvećem postotku bi se trebale donositi operativne odluke

TEORIJE ODLUČIVANJA

Interdisciplinarni karakter teorije odlučivanja

Znanstveno proučavanje odlučivanja počinje tek 30-ih godina 20. stoljeća.

Odlučivanjem se počinju baviti i druge biheviorističke znanosti – nastaje INTERDISCIPLINARNO TIJELO teorije odlučivanja.

Teorija odlučivanja postaje područje gdje se susreću ekonomija, matematika, statistika, psihologija, sociologija, organizacijska teorija, filozofija i druge znanosti.

Povezanost TO s drugim znanstvenim disciplinama

Organizacijska psihologija – čovjek je sociološko-psihološko biće i upravo to je vrlo važan faktor koji utječe na odlučivanje.

Pravo – subjekti odlučivanja moraju poznavati određene pravne zakone da bi mogli donositi odluke.

Ekonomika – poznavanje ekonomskih zakona, zakona tržišta, financijskog poslovanja je neizbježno pri donošenju određenih odluka.

Informatika – bez razvoja informatike i primjene elektroničkih pomagala, te moderno izgrađenog IS-a nezamislivo je kvalitetno odlučivanje.

Teorije odlučivanja

Polazeći od interdisciplinarnog karaktera, teorije odlučivanja moguće je podijeliti na:

NORMATIVNU

DESKRIPTIVNU

PRESKRIPTIVNU

Normativna teorija odlučivanja

Zasniva se na ekonomiji, matematici i statistici.

Bavi se utvrđivanjem kako idealna, super-racionalna osoba treba misliti i djelovati.

Pretpostavlja potpunu racionalnost donositelja odluke → RACIONALNI MODEL ODLUČIVANJA.

Preskriptivna teorija odlučivanja

Razvijena tijekom poslijeratnog razdoblja kao proširenje normativne teorije u područje rješavanja realnih problema odlučivanja.

Savladava jaz između teorije u odlučivanju i stvarnog ponašanja prilikom donošenja odluke.

Naziva se još Kvantitativna teorija odlučivanja ili Management science.

Pitanja na koja preskriptivna teorija odgovara …

Što pojedinac treba činiti da poboljša svoje izbore?

Koji su misaoni modeli i konceptualne sheme korisni u odlučivanju realne osobe?

Kako najbolje savjetovati različite ljude s različitim psihičkim i emotivnim karakteristikama, s različitim sposobnostima i željama?

Deskriptivna teorija odlučivanja

Pokušava opisati ono što se zbiva u realnoj situaciji odlučivanja bez stvaranja vrijednosnih sudova o kvaliteti odluke.

Bitna značajka: često korištenje eksperimenta.

Ne postoji jedinstvena deskriptivna teorija, ona je doprinos više znanstvenih disciplina – psihologije, socijalne psihologije, sociologije...

Pitanja na koja odgovara deskriptivna teorija …

Kako ljudi misle i kako se ponašaju?

Kako ljudi percipiraju neizvjesnost, kako uče i kako prilagođavaju svoje ponašanje?

Kako razrješavaju svoje interne konflikte?

Kakav je utjecaj kulturnog okruženja, tradicije, iskustva i sl. na odlučivanje?

Kako se ponašanje osoba može opisati?

Temeljni koncepti teorije odlučivanja

Interdisciplinarni pristup odlučivanju vodi do različitih modela odlučivanja.

Modeli odlučivanja koji sadrže koncepte relevantne za poslovno odlučivanje:

RACIONALNI MODEL

ORGANIZACIJSKI ili BIHEVIORISTIČKI MODEL

PROCESNI MODEL

Racionalni model

Sadrži srž normativne (klasične) ekonomske teorije.

Najznačajnija karakteristika: zanemarivanje utjecaja okoline.

Karakteristike racionalnog modela

Jedna osoba donosi odluku.

Donositelj odluke ima samo jedan, fiksni cilj koji se može kvantificirati

Donositelj odluke posjeduje savršeno znanje, tj. na raspolaganju ima sve informacije relevantne za proces izbora, što rezultira u specifikaciji svih mogućih varijanti za ostvarenje cilja

Skup potencijalnih posljedica je konačan, može se anticipirati i evaluirati (rangirati) u terminima stabilnog, dobro definiranog cilja

Potencijalna “stanja prirode” sadrže raščlanjivanje nesigurnosti bez mogućnosti neanticipiranih iznenađenja

Temeljne pretpostavke racionalnog modela su:

POTPUNA RACIONALNOST

OPTIMALNOST

Potpuna racionalnost

Ovaj model počiva na savršenoj i sveznajućoj racionalnosti.

Stremi maksimizaciji korisnosti na razini pojedinca i maksimizaciji profita na razini organizacije.

Optimalnost

Ekonomija teži maksimizaciji korisnosti, to je specifični oblik racionalnosti, te se time osigurava i optimalnost tako utemeljenih izbora.

Kritika potpune racionalnosti

Ciljevi donositelja odluke nisu fiksni i ne postoji samo jedan cilj.

Pretpostavka o savršenoj informiranosti je neodrživa.

Ljudska bića su podložna kognitivnim ograničenjima.

Nerealno je pretpostaviti nepostojanje ograničenja u vremenu i novcu.

Nije u potpunosti moguće kvantificirati varijante.

Ograničena racionalnost

Ograničena racionalnost obuhvaća:

Kognitivna ograničenja

Vremenska ograničenja

Troškovna ograničenja

Imperfektnost informacija

Organizacijski ili bihevioristički model odlučivanja

Predstavlja uvođenje ideja i pretpostavki deskriptivne teorije.

Ukazuje na bihevioristička ograničenja i ograničenja okoline pod čijim utjecajem djeluje menadžer.

Organizacijski model prepoznaje složenost i nesigurnost okoline.

Karakteristike organizacijskog ili biheviorističkog modela odlučivanja

Mnogostruki, promjenjivi ciljevi – ciljevi prihvatljive razine

Aproksimativno, sekvencijsko razmatranje varijanti

Izbjegavanje nesigurnosti poštovanjem uobičajenih procedura i politika reagiranja na povratnu vezu, umjesto predviđanja okoline

U donošenju i implementaciji izbora organizacije koriste standardne operativne procedure

Temeljne značajke:

OGRANIČENA RACIONALNOST

ZADOVOLJAVAJUĆE PONAŠANJE

Naglašena je kratkoročna priroda organizacijskog modela i shvaćanje organizacije kao "vatrogasnog odjela".

Organizacijski model se u velikoj mjeri oslanja na opće procedure (pravila).

Nedostaci:

KRATKOROČNA ORJENTACIJA

PREVELIKO OSLANJANJE NA PRAVILA I PROCEDURE

Procesni model odlučivanja

Procesni model je sjedinjeni doprinos racionalnog i organizacijskog modela.

Predstavlja praktični pristup odlučivanju.

Procesni model odlučivanja

Temeljne značajke procesnog modela:

Usmjerenost na dugoročne rezultate

Korištenje kvantitativnih disciplina

U svakoj fazi se uzimaju u obzir kognitivna, psihološka te ostala ograničenja.

3. TEMATSKA CJELINA

ZAMKE U ODLUČIVANJU Na odlučivanje utječu mnogi psihološki i socijalni faktori:

Strah

Samopouzdanje (ili manjak istog)

Nervoza

Introvertiranost

Odnosi s ljudima

Interpersonalna komunikacija

Emocije

Antipatija, simpatija

...

Uvod

Najučestalije greške koje utječu na kvalitetu odluka:

neprepoznavanje prioriteta

nekonzultiranje drugih

nekorištenje iskustva prethodnika

nepriznavanje pogreške

obećavanje nemogućega

žaljenje za donesenim odlukama

neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odlučivanje

Zamke u odlučivanju

Psihološke zamke koje utječu na odlučivanje:

Zamka sidrenja

Status-quo zamka

Zamka prethodnih odluka (tzv. sunk-cost zamka)

Zamka potvrđivanja

Zamka formuliranja problema

Zamka procjena i predviđanja

ZAMKA SIDRENJA

Naš um pridodaje preveliku važnost prvoj informaciji koju primi ili prvoj alternativi koja se generira

Ona ostaje usidrena u glavi i nesvjesno utječe na naše daljnje razmišljanje:

Prva impresija

Prvi zaključak

Optimizam pamćenja

Kako izbjeći zamku sidrenja?

Donositelji odluka koji su svjesni opasnosti od sidrenih zamki, mogu smanjiti njihov utjecaj →

problem treba sagledati iz različitih perspektiva

samostalno razmišljati o problemu, a tek kasnije se konzultirati

biti otvoren za različite opcije („open-minded“)

biti oprezan sa savjetnicima i konzultantima

prepoznati i izbjeći sidrene zamke u pregovorima

STATUS-QUO ZAMKA

Donositelji odluka se boje preuzimanja odgovornosti u uvjetima nesigurnosti i rizika, te se zbog toga vrlo često odlučuju na status-quo (nepoduzimanje akcija)

Vrednovanje alternativa i izbor alternative nije pod našom kontrolom i u skladu s našim mišljenjem, međutim mi ne utječemo na izbor ni na provedbu odabrane alternative

Odmaknuti se od statusa-quo stanja znači poduzeti određene akcije, a to znači i preuzimanje određene odgovornosti na sebe → izlažemo se mogućim kritikama i naknadnom žaljenju zbog posljedica!

Kako izbjeći zamku status – quo?

uvijek treba imati na umu koji su naši ciljevi i ispitati kako SQ djeluje na njih

nikada ne razmišljati o SQ kao jedinoj alternativi

uvijek gledati SQ iz perspektive budućnosti i sadašnjosti

motivirati se na donošenje odluka i realizaciju kako bi se ostvario napredak prema cljevima

ZAMKA PRETHODNIH ODLUKA (SUNK-COST ZAMKA)

Donošenje odluka kojima se opravdavaju odluke iz prošlosti

Iako takve odluke više nemaju velikog utjecaja na sadašnjost, donositelj odluke je pod njihovim utjecajem, te ga navode na krivi smjer

Sve prošle odluke trebalo bi svjesno analizirati kako ranije pogrešno donesene odluke ne bi utjecale na sadašnje odluke.

Ovo su neke tehnike koje pomažu:

Potražiti i pažljivo saslušati koje poglede imaju suradnici koji nisu bili uključeni u donošenje prijašnjih odluka pa je stoga malo vjerojatno da su pod njihovim utjecajem.

Otkriti zašto je priznavanje prijašnjih pogrešaka toliko teško.

Da li se problem skriva u povrijeđenom samopoštovanju pojedinca?

Spoznaja da i dobre odluke mogu imati loše posljedice koje nisu greška donositelja odluke i da čak ni najbolji i najiskusniji menađeri nisu nepogrešivi u prosudbi.

Pomažu i riječi Warrena Buffeta koji je rekao:“Kad se nađete u rupi, najbolje što možete učiniti je da prestanete kopati.“

Kako izbjeći zamku prethodnih odluka?

postaviti si pitanje – da li razmišljam o lošim prošlim odlukama zbog toga što štete mojem egu i statusu te samopouzdanju?

biti oprezan sa mišljenjima svojih podređenih

ne stvarati radno okružje koje se temelji na strahu od neuspjeha

ZAMKA POTVRĐIVANJA

uvažavanje informacija koje podupiru naše mišljenje, a izbjegavanje onih informacija koje ga ne podupiru

treba uzeti u obzir sve informacije i one koje podupiru i one koje ne podupiru naše zaključke/naš izbor alternative

Kako izbjeći zamku potvrđivanja?

provjeriti da li su informacije uvažene kod evaluacije alternativa

ništa ne prihvaćati “zdravo za gotovo”

pronaći kontraargumente protiv vlastitog stava/mišljenja

biti iskren glede svojih motiva

ne okruživati se ljudima koji povlađuju

ZAMKA FORMULIRANJA

prvi korak prilikom donošenja odluke je formuliranje identificiranog problema, ali je to ujedno i najopasniji korak

pogrešna formulacija problema može itekako utjecati na odluke koje donosimo

Dvije vrste formulacije:

Dobit protiv gubitka

Različite polazne točke

Formuliranje – dobit vs. gubitak

Zamislite da ste čovjek koji upravlja pomorskim dobrima zaduženi za minimiziranje gubitka tereta sa tri teglenice potopljene jučer kod obala Aljaske.

Svaka teglenica sadržavala je teret u vrijednosti od 200.000 dolara što će predstavljati gubitak ako teret ne bude spašen u roku od 72 sata.

Vlasnik službe za spašavanje daje Vam dvije opcije koje isto koštaju:

Plan A: Ovaj plan spasit će teret jedne teglenice, vrijednost 200.000 dolara

Plan B: Ovaj plan ima vjerojatnost od 1/3 za spašavanje tereta sve tri teglenice, vrijednost 600.000 dolara, ali ima i vjerojatnost od 2/5 da neće spasiti ništa.

VAŠA ODLUKA?

Koji plan je bolji?

71% ispitanika odabralo je „manje rizičan“ plan A koji jamči spašavanje tereta jedne teglenice.

Vlasnik službe za spašavanje daje Vam dvije opcije:

Plan C: Ovaj plan rezultira gubitkom dvije od tri teglenice, vrijednost 400.000 dolara

Plan D: Ovaj plan ima vjerojatnost od 2/3 da rezultira gubitkom cijelog tereta i svih 600.000 dolara, ali ima i vjerojatnost 1/3 da neće doći do gubitka tereta.

VAŠA ODLUKA?

TRIK!!!

Parovi alternativa su potpuno jednaki, dakle plan A je jednak planu C, a plan B je jednak planu D, samo su drugačije uobličeni J

Kod druge grupe 80% ispitanika odabralo je plan D.

Formuliranje u odnosu na različite referentne točke

Imate 2.000 kuna u džepu. Hoćete li prihvatiti okladu s 50% izgleda da nakon oklade imate 1.700 kn i s 50% izgleda da imate 2.500 kuna?

Imate 2.000 kuna u džepu. Hoćete li prihvatiti okladu s 50% izgleda dobivanja 500 kn i 50% izgleda gubitka 300 kuna?

Kako zaobići zamku formuliranja?

Pokušati preformulirati problem

Formulirati problem na način koji kombinira dobitke i gubitke ili objedinjava različite referentne točke, kao na primjer:

Ako imate 2000 kn u džepu biste li prihvatili ponudu od 50% šanse gubitka 300 kn što rezultira stanjem od 1700 kn i 50% šanse dobitka 500 kn što rezultira stanjem od 2500 kn?

Kako izbjeći zamku formuliranja?

pokušati redefinirati problem i sagledati ga iz različitih aspekata

formulirati problem na način da bude neutralan glede dobiti i gubitka ili prihvatiti različite polazne točke

treba se zapitati kako se razmišljanje može promijeniti ukoliko se problem postavi na drugačiji način

ZAMKA PROCJENA I PREDVIĐANJA

Važna povratna informacija o točnosti naše procjene (predviđanja)

Tri vrste zamki:

Zamka prevelikog samopouzdanja

Zamka opreznosti

Zamka prisjećanja

Kako izbjeći zamku procjene i predviđanja?

disciplinirani pristup u procjeni i predviđanjima

zamke prevelikog samopouzdanja – započeti procjenjivanje razmatranjem ekstrema, uključiti i svoje suradnike u taj proces

zamka opreznosti –nakon iznošenja svojih procjena zatražiti iskrene povratne informacije

zamka prisjećanja - preispitati svoje pretpostavke, koristiti statističke podatke i ne povoditi se dojmovima

Greške u odlučivanju

Zašto nastaju greške u odlučivanju?

Primjenom i analitičkog i intuitivnog pristupa moguća je pojava pogrešaka u odlučivanju menadžera.

Pogreške u odlučivanju često nastaju u uvjetima nesigurnosti i rizika u kojima je potrebno donijeti odluku, zbog nedovoljno vremena i premalo informacija za donošenje odluke.

Pogreške mogu nastati i zbog:

utjecaja emocija umjesto logičkog prosuđivanja,

odlučivanja na temelju osobnih preferencija,

izbjegavanja odgovornosti,

prevelike autoritativnosti,

lošeg upravljanja informacijama i dr.

Najučestalije pogreške prema Hammondu, Keeneyu, Raiffi

Kao osam najčešćih pogrešaka koje se pojavljuju u odlučivanju navodi se:

odlučivanje o pogrešnom problemu,

pogrešno identificiranje ključnih kriterija i ciljeva,

nedovoljno dobro definiranje kvalitetnih i kreativnih alternativa,

zanemarivanje ključnih posljedica generiranih alternativa,

neadekvatne mogućnosti kompromisa,

zanemarivanje nesigurnosti u odlučivanju,

zanemarivanje tolerancije rizika,

zanemarivanje povezanosti odluka – zavisnost odluka kroz vrijeme

KAKO SMANJITI UČESTALOST POJAVLJIVANJA POGREŠAKA U ODLUČIVANJU ??????

Kako smanjiti pogreške?

• Broj pogrešaka moguće je smanjiti:

Analitičkim, racionalnim, proaktivnim pristupom odlučivanju, vodeći računa o emocijama koje utječu na odlučivanje, o karakteristikama donositelja odluke, te o ograničenjima, neizvjesnostima i rizicima u procesu donošenja odluke!!!!!!

Utjecaj emocija na odlučivanje

Emocije i vrijednosti imaju posebno velik utjecaj na odlučivanje.

Emocije utječu na:

(a) proces odlučivanja, odnosno na način obrade informacija (u što se ubrajaju pravila za prosuđivanje informacije, veća ili manja cjelovitost informacija koje su razmatrane, slijed pretraživanja/obrade informacija)

(b) zamišljenu strukturu informacijskog ili problemskog prostora, tj. na važnost ili vrijednost koja se pridaje pojedinim informacijama, percipirane veze između informacija, pri čemu treba istaknuti da i struktura problema utječe na pojavu određenih emocija koje potom djeluju na proces odlučivanja

Emocije i druge karakteristike pojedinca djeluju na pojavu neodlučnosti koja otežava pronalaženje i primjenu djelotvornih pristupa rješavanju organizacijskih problema

Istraživanja pokazuju da se proces odlučivanja odvija kroz interakciju proračunatog prosuđivanja i emocionalnih činitelja koji utječu na procjenu vrijednosti pojedinih elemenata vezanih kako uz obrađivane informacije povezane s problemom, tako i uz potencijalne ishode odluke, a utjecaj je prisutan i na tumačenje vjerojatnosti pojedinih ishoda odluke i s njima povezanih rizika.

Poznato je da su jedne osobe prilikom odlučivanja sklone izbjegavanju rizika, dok ga druge preferiraju, kao i da je prosuđivanje u situacijama koje su vezane uz rizik ponekad nekonzistentno u usporedbi s objektivnim proračunima.

Utjecaj činitelja konteksta na pojavu greški u odlučivanju

Brojni su činitelji konteksta u kojem se donosi odluka koji utječu na odlučivanje u realnim uvjetima:

• loše strukturirani problemi

• neizvjesno i dinamično okruženje

• promjenljivi i loše definirani ciljevi

• stres zbog pomanjkanja vremena

• visoki ulozi/rizici

• organizacijski ciljevi i norme

Ograničenja u spoznajnim mogućnostima

Pogreške pojedinaca prilikom odlučivanja također mogu biti uzrokovane ograničenjima u njihovim spoznajnim mogućnostima

takve je nedostatke osoba koje prosuđuju moguće umanjiti:

odgovarajućim treningom

podrškom u prosuđivanju

neposrednijim pristupom informacijama o okruženju u kojem treba riješiti određeni problem i donijeti odluku

Utjecaj stila odlučivanja na greške

Stil odlučivanja može imati utjecaj na pojavu pogrešaka pri čemu kod osoba koje odlučuju može biti:

racionalni stil kojeg karakterizira logički i strukturiran pristup donošenju odluka,

intuitivni stil koji se temelji na oslanjanju na (pred)osjećaje i dojmove,

spontani stil koji je vezan uz naglo ili impulzivno odlučivanje,

izbjegavajući stil koji rezultira odgađanjem ili nedonošenjem odluka,

zavisan stil kojeg karakterizira ovisnost o tuđim smjernicama i pomoći u odlučivanju te uključivanje drugih u donošenje odluka

Utjecaj socijalnih činitelja na odlučivanje

Potrebno je istaknuti da se odluke koje pojedine osobe donose privatno mogu bitno razlikovati od odluka koje zastupaju i na koje se obvezuju pred drugima ili u javnom okruženju!!!

Na odlučivanje pojedinca u znatnoj mjeri utječu socijalni činitelji kao što su želja da se sačuva ili poboljša osobni imidž i percipirani "identitet" u očima drugih te stekne moć i materijalna dobra.

Top-menadžeri koji su izgradili natprosječan osobni imidž u korporacijama čiji je imidž također natprosječan :

ponekad se izlažu pogreškama zbog pritiska da uspiju te se ponekad upuštaju u visoko rizične aktivnosti ili se igraju “skrivanje smeća pod tepih”

ne treba zanemariti i moguću vezu između ishitrenih odluka i korupcije

Zanemarivanje dobrih rješenja

Donositelji odluka u organizacijama zbog različitih razloga vezanih uz privatnu ili organizacijsku "politiku" nerijetko "igraju igre"

Primjeri takvih igara mogu biti:

(a) način prezentiranja problema na"uokviren" subjektivan i suboptimalan način, ali u skladu s interesima određenog donositelja odluke

(b) isticanje kriterija za evaluaciju odluke koji su više u skladu sa strategijom određenih interesnih skupina, npr. kvantitativni kriteriji vezani uz financijske pokazatelje mogu biti pretpostavljeni kvalitativnim kriterijima koji se odnose primjerice na organizacijsku klimu

(c) zlouporaba analogija u prezentiranju problema, kao npr. površna usporedba neke novopredložene odluke s drugom naizgled sličnom odlukom koja je u nekoj ranijoj situaciji dovela do dobrog ili lošeg ishoda

(d) podržavanje naizgled racionalnog prosuđivanja zasnovanog na nedovoljno provjerenim pretpostavkama koje uzimaju "zdravo za gotovo".

Subjektivni činitelji koji utječu na pojavu pogrešaka u odlučivanju menadžera

Istraživanje – problem

Problem istraživanja: utvrditi koliko su različiti činitelji koji mogu utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju prisutni u poslovnom okruženju menadžera.

Istraživanje - metoda

Kvalitativnom analizom literature iz područja menadžmenta, organizacijskog ponašanja i odlučivanja identificirane su brojne vrste pogrešaka u odlučivanju i potencijalni uzroci takvih pogrešaka u organizacijskom okruženju.

oblikovana je lista činitelja te je izrađen anketni upitnik koji je sadržavao 44 tvrdnje.

Anketa je primijenjena na prigodnom uzorku od 128 menadžera na nižoj, srednjoj i visokoj razini upravljanja.

Ispitanici su na tvrdnje u upitniku odgovarali koristeći skalu Likertovog tipa sa sljedećim ponuđenim odgovorima:

1 - vrlo mala/neznatna vjerojatnost;

2 - mala vjerojatnost;

3 - umjerena/prosječna vjerojatnost;

4 - velika vjerojatnost;

5 - vrlo velika vjerojatnost.

Anketa je sadržavala i pitanja vezana uz razinu menadžmenta, godine radnog staža menadžera i ukupan broj zaposlenika u tvrtki anketiranog menadžera.

Istraživanje - ispitanici

Ispitanici u istraživanju bili su hrvatski menadžeri:

niže (50 ispitanika ili 39%),

srednje (54 ispitanika ili 42%) i

više razine (20 ispitanika ili 16%),

pri čemu treba istaknuti da na anketno pitanje povezano s položajem u tvrtki nisu odgovorila 4 ispitanika (3%).

Ispitanici su u prosjeku imali 18 godina radnog staža.

Njihove tvrtke imale su sljedeći broj zaposlenika:

1-10 zaposlenika bilo je u tvrtkama 25% anketiranih menadžera,

11-20 zaposlenika bilo je u tvrtkama 25% menadžera,

21-50 zaposlenika bilo je u tvrtkama 19% menadžera,

51-100 zaposlenika bilo je u tvrtkama 13% anketiranih menadžera

100 i više zaposlenika bilo je u tvrtkama u kojima je radilo 8% anketiranih menadžera.

Istraživanje - rezultati

Rang lista činitelja koji utječu na pojavu poteškoća ili pogrešaka u odlučivanju prema prosječnim procjenama vjerojatnosti njihovog pojavljivanja u poslovnom okruženju menadžera (N=128)

M = aritmetička sredina

Istraživanjem je utvrđeno da najvišu vjerojatnost pojavljivanja u poslovnom okruženju menadžera imaju sljedeći činitelji:

1. izbjegavanje priznavanja pogreške od strane menadžera (M=3,30),

2. preveliko povjerenje u dobivene poslovne informacije (M=3,29),

3. ocjenjivanje ideje ili prijedloga za rješenje problema bez njene analize ili razrade (M=3,29),

4. izbor određene alternative pod utjecajem emocija (M=3,23)

5. donošenje odluke bez da se vodi računa o resursima i drugim potrebnim preduvjetima za njeno provođenje (M=3,20).

Za sva 44 činitelja dobivena je visoka vjerojatnost pojavljivanja pa tako najnižu vjerojatnost pojavljivanja imaju tvrdnje s rangom od 35. do 44. koje imaju aritmetičku sredinu u rasponu od 2,77 do 2,93.

Prosječna vjerojatnost pojavljivanja određenog činitelja koji bi mogao utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju u poslovnom okruženju menadžera bila je u rasponu od 2.77 do 3.30

Na taj način je potvrđena prva hipoteza (H1) i to u odnosu na sve promatrane činitelje koji mogu utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju.

Na temelju dobivene najviše procjene vjerojatnosti pojavljivanja (tvrdnje s rangom od 1. do 10. i aritmetičkom sredinom u rasponu od 3,13 do 3,30) moguće je zaključiti da su najvjerojatniji potencijalni uzroci pogrešaka vezani uz: različite faze donošenja odluke, kao i uz vrlo različite pojave od neprimjerenog političkog ponašanja i negativnog utjecaja emocija na osobu koja odlučuje, do nedostatka motivacije i neprikladnih kognitivnih strategija u analizi problemskog prostora.

I tvrdnje s najnižom vjerojatnosti pojavljivanja (tvrdnje s rangom od 35.-44. i aritmetičkom sredinom u rasponu od 2,77 do 2,93). odnose se na različite faze u procesu donošenja odluka, kao i na pojave kao što su ishitrenost i krizno upravljanje, neadekvatna uporaba informacija i političko ponašanje.

Iz navedenih razloga moguće je prihvatiti drugu hipotezu (H2) u ovom istraživanju prema kojoj su različite vrste činitelja koji mogu utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju u nejednakoj mjeri prisutni u poslovnom okruženju menadžera.

Kako bi se izvršila kategorizacija činitelja koji mogu uzrokovati pogreške u odlučivanju u poslovnom okruženju menadžera provedena je faktorska analiza metodom glavnih komponenata uz varimax rotaciju (SPSS)

Prema dobivenim preliminarnim rezultatima faktorske analize, izvori pogrešaka mogli bi biti vezani uz: loše upravljanje informacijama i nedostatak istih, krizno upravljanje i odlučivanje pod vremenskim pritiskom, izbjegavanje kritike ili negativnih posljedica osobnog djelovanja te široki spektar poteškoća u prosuđivanju u slučaju kompleksnih problema i negativnog utjecaja emocija.

Utvrđena su četiri faktora kategorizacije činitelja:

F1 - dominantno politički, emocionalni ili kognitivni činitelji,

F2 - činitelji vezani uz loše upravljanje informacijama,

F3 – činitelji povezani s kriznim upravljanjem

F4 - činitelji vezani uz izbjegavanje negativnih posljedica osobnog djelovanja.

Kako pokušati izbjeći pogreške u odlučivanju?

Proces upravljanja ljudskim pogreškama može uključiti:

(a) razumijevanje prirode ljudske pogreške,

(b) oblikovanje sustava upravljanja koji prepoznaju postojanje ljudske pogreške,

(c) utjecanje na smanjenje ljudskih pogrešaka kroz organizacijsko učenje pri čemu je kontinuirano unapređenje organizacijskih sustava i procedura vjerojatno najdjelotvorniji i dugoročan način

Da bi proces odlučivanja bio uspješan, moraju se precizno definirati kriteriji i alternative

te njihovi prioriteti, moraju se u proces odlučivanja uključiti i objektivni i subjektivni faktori te se oni analitički uskladiti s intuitivnim razmišljanjem, u procesu odlučivanja je potrebno koristiti toliko informacija i analiza koliko je potrebno da bi se donijela kvalitetna odluka, te je važno voditi računa o karakteristikama menadžera i drugih participanata u procesu odlučivanja.

4. TEMATSKA CJELINA

ODLUČIVANJE U RAZLIČITIM ORGANIZACIJSKIM STRUKTURAMAOrganizacijska struktura

Organizacijska struktura je jedinstveni sustav svih organizacijskih dijelova poduzeća (P.Drucker).

Kvalitetna organizacijska struktura osigurava:

ostvarivanje ciljeva organizacije

optimalnu podjelu rada

efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa

jasno definiranje odgovornosti

efikasan rad u timovima

odgovarajući sustav informiranja i komuniciranja

Elementi organizacijske strukture

Elementi organizacijske strukture (H. Mintzberg):

operativni dio (izvršni radnici)

strateški dio (top menadžeri)

srednji dio (menadžeri srednje razine)

tehnostruktura (stručnjaci izvan formalne organizacijske strukture rukovođenja s visokom razinom znanja)

štabni dio (osoblje koje pomaže linijskom menadžmentu)

Prevladavajuće organizacijske strukture

Jednostavna organizacijska struktura

Funkcionalna organizacijska struktura

Divizionalna organizacijska struktura

Projektna organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura

Jednostavna organizacijska struktura

vrlo plitka hijerarhija zbog malog opsega zadatka

nema tehnostrukture ni štabnog osoblja

stabilna je i jednostavna

primjer su manja obiteljska poduzeća ili gospodarstva ili manja poduzeća s jednim vlasnikom

menadžer je u pravilu i vlasnik i on sam snosi odgovornost

sigurnost je vezana za obitelj, a tako i raspodjela odgovornosti i dobiti

promjene rijetke

Odlučivanje u jednostavnoj organizacijskoj

strukturi

autokratski stil odlučivanja

odlučivanje pozicionirano na samom vrhu hijerarhije

svi zaposlenici odgovorni isključivo direktoru poduzeća

sve odluke u poduzeću donosi direktor, sva odgovornost na jednoj osobi

jedna osoba mora učinkovito djelovati na svim područjima

Prednosti i nedostaci jednostavne organizacijske strukture

mala kompleksnost, složenost

niski stupanj formalizacije

visoki stupanj centralizacije

osnovni koordinacijski mehanizam: neposredni nadzor

prednosti:

fleksibilnost,

brzi protok informacija

nedostaci:

raspoloživost resursa,

potreba za koncentracijom znanja na jednoj osobi,

kod novih ulaganja potrebno združivanje radi znanja i financija,

manja mogućnost preživljavanja kriznih situacija od većih poduzeća

Funkcijska organizacijska struktura

najstariji i najčešće korišten oblik organizacijske strukture

primjenjuje se u većini organizacija nakon osnivanja

podjela rada u organizaciji, grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova, te formiranje organizacijskih jedinica prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u organizaciji

glavni naglasak na obavljanju poslova ne na menadžmentu

pogodna za poduzeća u stabilnim uvjetima poslovanja

Odlučivanje u funkcijskoj organizacijskoj strukturi

na čelu odlučivanja u poduzeću je direktor

on donosi strateške odluke

poduzeće je podijeljeno na nekoliko malih odjela koji djeluju sami za sebe

na čelu tih odjela su opet direktori koji brinu za svoj odjel i odgovorni su glavnom direktoru

odluke u tim odjelima su centralizirane, a odjeli nisu međusobno povezani

Prednosti funkcijske organizacijske strukture

visoki stupanj specijalizacije i podjele rada

stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije

jednoobrazne metode i postupci

racionalna upotreba prostora i opreme

niski režijski troškovi

fleksibilnost komponiranja strukture

Nedostaci funkcijske organizacijske strukture

sporo prilagođavanje promjenama u okolini

rascjepkanost poslova i problem njihove koordinacije

isključiva odgovornost top menadžmenta za postizanje ciljeva poduzeća

sporo i neadekvatno donošenje odluka

razvučenost linija koordinacije i komunikacije - smanjena je komunikacija i kooperacija između odjela

odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za poslovni rezultat

Divizijska organizacijska struktura

osnovna karakteristika: podjela rada, grupiranje poslova i formiranje organizacijskih jedinica s aspekta proizvoda, usluga, proizvodne jedinice, programa, geografskog područja, skupina potrošača

predmetna (proizvodna ili uslužna) organizacijska struktura - podjela rada, grupiranje poslova i formiranje organizacijskih jedinica prema proizvodima i uslugama

teritorijalna (geografska) organizacijska struktura - podjela rada, grupiranje poslova i formiranje organizacijskih jedinica prema geografskim područjima

organizacijska struktura orijentirana prema potrošačima - podjela rada, grupiranje poslova i formiranje organizacijskih jedinica prema skupinama potrošača

Odlučivanje u divizijskoj organizacijskoj strukturi

poduzeće je podijeljeno na više "manjih" poduzeća

funkcije su organizirane decentralizirano na razini poslovnih jedinica, svaka poslovna jedinica ima karakter profitnog centra

vodstvo profitnog centra je autonomno kod organiziranja rada i poslovanja te je odgovorno za troškove i prihode

poduzeće nije u potpunosti decentralizirano

na zajedničkoj razini se organiziraju sve funkcije koje su zajedničke svim jedinicama, a sve važne odluke, tj. one odluke koje vrijede za cijelo poduzeće donosi direktor

Prednosti divizijske organizacijske strukture

osiguravanje fleksibilnosti na promjene u nestabilnoj okolini,

poticanje brige za potrebe kupaca,

njegovanje orijentacije prema cjelokupnom rezultatu i klijentima,

dozvoljavanje jedinicama da se prilagode razlikama u proizvodima, regijama, klijentima,

omogućavanje jednostavnog i preciznog određivanja odgovornosti za probleme proizvoda

Nedostaci divizijske organizacijske strukture

udvostručenje resursa i funkcija među divizijama,

dozvoljavanje promoviranja odjelnih ciljeva nasuprot ukupnim ciljevima poduzeća,

slaba koordinacija između divizija,

ograničavanje unapređivanja karijere specijalista njihovim promicanjem izvan odjela,

postavljanje zahtjeva višestruke uloge na ljude i stvaranje stresa,

gubitak kontrole od strane vrhovnog menadžmenta

Matrična organizacijska struktura

uključuje klasičnu podjelu na organizacijske jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom

dvodimenzionalna jer se prilikom grupiranja zadataka uključuju dvije dimenzije

razlikuju se tri matrična oblika:

oblik gdje se uzimaju u obzir funkcije i predmeti

oblik gdje se uzimaju u obzir funkcije i teritoriji

oblik gdje se uzimaju u obzir predmeti i teritoriji

u matričnoj org. strukturi na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a na drugoj funkcionalna organizacijska struktura

povoljna za brzo reagiranje na promjene u okolini organizacije

uspješno korištenje sposobnosti svih članova organizacije

ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po “vertikali”

upravljanje i odlučivanje ostvaruje se po “horizontali”

dvostruka odgovornost članova projektnog tima

Odlučivanje u matričnoj organizacijskoj strukturi

prikladna za rješavanje kompleksnih problema

decentralizirano odlučivanje

široka mreža komunikacije omogućuje procesiranje velikog obujma informacija

viša razina menadžmenta nije opterećena operativnim odlukama

mogućnost konflikta između dvije strane matrice

mogućnost postizanja dominacije moći jedne strane matrice

upravljanje iz dva smjera - nema jedinstvenog delegiranja odgovornosti

menadžeri koji “dijele” podređene mogu se boriti za prevlast

Prednosti

fleksibilnost

koordinacija

poboljšano komuniciranje

veća iskorištenost resursa

veća motiviranost zaposlenih

odanost organizaciji

mogućnost konflikata

dvostruka odgovornost i sukob interesa horizontale i vertikale

sporije odlučivanje

povećani troškovi

Projektna organizacijska struktura

privremena organizacijska struktura, uspostavlja se za realizaciju određenog problema

nastoji na jednom mjestu sakupiti najsposobnije ljude da bi se riješio neki složeni zadatak u određenom vremenu, uz određene troškove i uz traćženu kvalitetu obavljenog rada

kad je projekt završen projektni tim se raspušta

nikad nije osnovna, već se dodaje nekoj drugoj strukturi

razlikuju se:

model individualne projektne organizacije

model čiste projektne organizacije

Razlikuju se:

Model

individualne projektne organizacije

Model čiste projektne organizacije

Razlika je u tome što se kod individualne projektne strukture projekt izvršava u dijelovima u različitim funkcijskim jedinicama.

Prednosti projektne organizacijske strukture

fleksibilnost

raspoloživost specijaliziranih i funkcijskih znanja

interdisciplinarna suradnja

stručnost raspoloživa za sve zadatke projekta

odlučivanje je djelomično decentralizirano na razini obrade informacije i primjene odgovarajućih znanja

brz je protok informacija

Nedostaci projektne organizacijske strukture

mogući su nesporazumi između vrhovnog menadžmenta i projektnog menadžmenta

nije moguće raditi bez razumijevanja i suradnje sudionika u projektnom timu

mogući su konflikti ukoliko ne postoji koordinacija između projektnog tima i vanjskih konzultanata

otežana je prilagodba na projektnu strukturu i ponovna adaptacija kod povratka na stalnu organizacijsku strukturu

potrebna je dodatno usavršavanje kadrova što povećava troškove poslovanja

Organizacijska struktura - Promjene i odlučivanje

Organizacijska struktura

• O.s. se sastoji od hijerarhijski (obično) povezanih entiteta koji surađuju i doprinose ostvarivanju određenog cilja

• Pod entitetima se podrazumijevaju ogranci, odjeli, radne grupe i pojedinci

• O.s. omogućuje raspoređivanje odgovornosti za različite funkcije i procese na različite entitete u organizaciji

• O.s. utječe na način na koji djeluju entiteti od kojih se sastoji

Organizacijska struktura i odlučivanje

• O.s. nije nepromjenjiva kroz životni vijek organizacije

• Različiti oblici organizacije različito utječu na funkcionalno odlučivanje

• Organizacijska struktura i menadžersko odlučivanje trebaju biti usklađeni

Upravljanje

* vanjsko okruženje

Organizacijska struktura – životni ciklus

• Glavne varijable koje određuju o.s. su formalizacija, centralizacija i strukturalna diferencijacija.

• U početku često neelaborirana struktura

• Faze životnog ciklusa organizacije:

Snaga

Poduzetništvo

Birokracija

Divizija

Matrična organizacija

Organizacijska struktura – evolucijafunkcijska divizijskapoduzetnička birokratska

Mintzberg- Razvijena konačna struktura – matrična

Promjene organizacijske strukture – okolnosti

Organizacijska struktura permanentno je u stanju promjena uzrokovanih varijablama:

• veličina

• inovacije

• zadovoljstvo

Nesposobnost menadžmenta da razumije problem organizacijskog razvoja dovodi do “zamrzavanja” organizacijske strukture.

Vanjski utjecaji na organizacijske promjene

• Okruženje djeluje na o.s. i time posredno na odlučivanje

• Promjene organizacijske strukture dovode do toga da se pojedini menadžeri nađu na razini odlučivanja koja prelazi njihove kompetencije i mogućnosti

Slučaj – UK uslužna tvrtka

• Organizacijska struktura i njezin efekt na menadžersko odlučivanje u stanju 1

Slučaj – UK uslužna tvrtka

• Organizacijska struktura i njezin efekt na menadžersko odlučivanje u stanju 1

Slučaj – stanje 1

Karakteristike menadžerskog odlučivanja u stanju 1

Slučaj – UK uslužna tvrtka

• Organizacijska struktura i njezin efekt na menadžersko odlučivanje u stanju 2

Slučaj – stanje 2

Karakteristike menadžerskog odlučivanja u stanju 2

Slučaj – UK uslužna tvrtka

• Organizacijska struktura i njezin efekt na menadžersko odlučivanje u stanju 3

Slučaj – stanje 3

Karakteristike menadžerskog odlučivanja u stanju 3

Slučaj – zaključak

• Na početku je divizija A djelovala unutar centralizirane strukture

• Divizijska struktura razvijala se oko kontrole

• Nakon godinu dana organizacija je decentralizirana

• Porast menadžerske odgovornosti

• Glavni efekt strukturalnih promjena na menadžersko odlučivanje je pomak sa centralizirane kontrole na odgovornost divizijskih menadžera

• Iskočili su menadžeri koji su prihvatili izazov i prilagodili se

• Dijelu menadžera odgovaralo je da budu i dalje vođeni od strane višeg menadžmenta

• Usklađivanje između organizacijske strukture, menadžerskog odlučivanja i razvoja funkcijskih menadžera je trajan proces

ETIKA U ODLUČIVANJUPojam etike i poslovna etika

• Etimološki, riječ etika dolazi od grčke riječi ethos i u najranijim je vremenima (u tekstovima Homera i Hezioda) označavala način kako je neko živo biće naviklo živjeti u svojoj životnoj sredini.

• Etika je filozofska disciplina koja proučava moral, njegovo podrijetlo, djelovanje i smisao.

• Ona ima zadatak ne samo da nas upozna s tim što je moral, koje su njegove osnovne komponente, nego i da zauzme kritičko motrište prema postojećoj moralnoj praksi.

• Etička pitanja se mogu definirati kao ona koja se odnose na siva područja između onog što se prihvaća kao ispravno i pogrešno.

• Etička pitanja sudionika kao kompleks interakcija između njihovih uloga, profesionalnih stremljenja, radnih odnosa, osobnih kvaliteta i individualnih postavki.

• Etika traži umske načine orijentiranja i principe ljudskog djelovanja.

• Etika nastoji dati odgovore na pitanja: kako živjeti, kako se vladati, kako djelovati?

• Ta pitanja traže odgovore prema temeljnim principima, vrijednostima i normama, te prema pravilima morala.

• Poslovanje se, ako se želi nazivati etičkim, mora zasnivati na temeljnim principima opće etike i života kako pojedinca, tako i društva.

Postavljanje etičkog standarda

Dva su osnovna problema u identificiranju etičkih standarda:

• Na čemu temeljimo naše etičke standarde?

• Kako se ti standardi primjenjuju na specifične situacije s kojima se susrećemo?

Etički standard

• Etika može biti bazirana i na osjećajima, religiji, prihvaćenim normama ili znanosti.

Donošenje odluka

• Poduzetnička je etika u normativnom smislu znanost o pravilnom postupanju i odlučivanju poduzetnika o egzistencijalnim pitanjima, u kojima orijentacija na ekonomsko-racionalne motive nije dovoljna.

• Treba naglasiti kako je poduzetnička etika posebice etika osobnosti.

Odgovornost

• Postupati etički odgovorno znači slijediti glas svoje savjesti, odgovoriti mu s da, kad potiče i opominje na činjenje dobrog i izbjegavanje lošeg.

• Odgovornost je nova osnovna riječ koja u općoj moralnoj svijesti stupa na mjesto koje je dosad zauzimala obveza.

• Bitna je pretpostavka odgovornosti sloboda. Nema odgovornosti bez slobode, a to istodobno znači dostojanstvo i teret.

• Odgovornost sadržava dakle, hrabrost i rizik da čovjek u stanovitom smislu „postane krivcem" za ono što radi ili zbog onog za što se obvezao da će učiniti kao dobro, a završilo se kao zlo.

Zašto se javljaju etički problemi?

• Karakter donositelja odluke

• Osobni ciljevi u sukobu s organizacijskim ciljevima

• Stavovi i vrijednosti menadžera

• Pritisak konkurencije

• Razlike u kulturama

Pet načela moći etike

• SVRHA

• PONOS

• STRPLJENJE

• UPORNOST

• PERSPEKTIVA

Zaključak

Usvajanje poslovne etike kao načina razmišljanja, življenja i poslovanja danas je sigurno jedno od najboljih i najizglednijih rješenja za hvatanje priključka sa suvremenim svijetom i realizaciju svih naših nastojanja, želja i ciljeva.

5.TEMATSKA CJELINA

Kreativnost i poslovno odlučivanje Inteligencija i kreativnost

• Inteligencija - važna za temeljito promišljanje i za razvijanje tehnika za rješavanje problema

• Kreativnost – nužna za razvoj novih ideja i alternativa u definiranju problema i kreiranju teorija

• Inteligencija - važna za detaljno analiziranje problema

• Kreativnost – važna za sintezu i postizanje više razine apstrakcije problema

• Kreativnost nije posljedica inteligencije, talenta ili vještine – ona dolazi kao posljedica znatiželje, otvorenog razmišljanja, intuicije, povezivanja naoko nepovezanih entiteta

• J.D. Couger (1995); Creative Problem Solving and Opportunity Finding

Povezanost inteligencije i kreativnosti:

• I i k su samo umjereno povezane osobine

• I i k su strogo povezane do IQ 120 (prag nestajanja povezanosti)

• U opuštenom i neograničenom okruženju I i k ne izgledaju povezano

Faktori koji karakteriziraju kreativnost (Saaty)

(1) Originalnost i jedinstvenost

(2) Lateralno razmišljanje (novi načini gledanja na problem)

(3) Odgovaranje na vječna pitanja

(4) Generiranje novih ideja

(5) Lukavost

(6) Primjenjivost i korisnost

(7) Poboljšanje kvalitete života

(8) Poboljšanje razumijevanja

(9) Povećanje efikasnosti

(10) Estetska vrijednost

Kreativnost i odlučivanje

Problem: sadašnja situacija u RH i standardna (?) rješenja - prostor za kreativnost (?)

Fraze tipa “kriza = prilika”

Dobro odlučivanje uključuje kreiranje novih i korisnih alternativa.

Posebna vrijednost – specificiranje novih ciljeva.

• Kontradikcija: zadatak mendžera je da izgradi stabilnu organizaciju, a istovremeno se očekuje mogućnost brzog prihvaćanja inovacija i brze prilagodbe

• Potreba: Većina velikih USA korporacija u 80-tim počela s radionicama za poticanje kreativnosti

Kreativnost – definicija (?)

Lakše je nabrojiti indikatore kreativnosti i prepoznati posljedice kreativnog čina nego nju definirati!

Teorija kreativnosti

• Povezanost s teorijom samopotvrđivanja (Maslow (1954)- sposobnost točnog poimanja stvarnosti, objektivne komparacije, spontanost, gledanje na stvari na jednostavan, svjež način)

• Ove kvalitete pomažu čak i osobama bez posebnog talenta da djeluju kreativno

• Psihoanalitički pristup (Kris, Kubie, Rugg)

• K je rezultat podsvjesnih mentalnih aktivnosti

• Biheviorističke teorije (Maltzman, Skinner)

• K ponašanje je odaziv na poticaje iz okruženja

• Kognitivni pristup (Campbell, Mednick)

• K proizlazi iz kapaciteta za neobične i nove koncepte – manifestacija općeg procesa kroz koji se usvajaju nova znanja

• K osobe proizvode brojne varijacije u kojima se povezuju elementi problema koji se rješava – u tome pomaže životno iskustvo

Kreativni proces – faze priprema

Priprema – učenje o problemu, povezano sa:

– strukturiranjem problema,

– naporima za razumijevanje osnovnih ciljeva,

– prepoznavanjem raspoloživih alternativa,

– odlukama koje treba donijeti,

– nesigurnostima

Kreativni proces - inkubacija

Inkubacija – pripremljen donositelj odluke direktno ili indirektno traži puteve prema novim alternativama (generiranju, razvoju)

- nesvjesna obrada poznatih podataka i informacija

- primjeri znanstvenih “otkrića u snu”

- nova i neobična povezivanja podataka i info

- malo čvrstih dokaza za vezu nesvjesnog i kreativnosti!

Kreativni proces - iluminacija

- “stvari se poslože” – postajemo svjesni novog mogućeg rješenja problema, povezanosti svih bitnih elemenata (“aha” efekt, “eureka”)

- Iluminacija se može smatrati i kulminacijom faze inkubacije

Kreativni proces - verifikacija

- U ovoj fazi provjerava se da li je rješenje koje se pojavilo u prethodnoj fazi zaista dobro.

- da li su zadovoljena sva ograničenja

- u kojoj mjeri se postižu željeni ciljevi

Prepreke za kreativnost

Prepreke – okvir i percepcija

• Proizlazi iz načina na koji shvaćamo problem, definiramo ga i rješavamo ga

Primjeri

- Monah i penjanje na planinu

- Kava – mlijeko

1. Stereotipi – zapažanja se klasificiraju u kategorije, većinom dobro funkcionira

- ako se primijeni na novu pojavu (objekt) dolazi do interferencije s dobrom procjenom

2. Sugerirana pretpostavka – (nine-dot puzzle) na problem se gleda s pretpostavkom koja nije eksplicite oblikovana i netočna je

3. Nemogućnost razumijevanja problema na različitim razinama – različite manifestacije

- Izoliranje konteksta u kojem se rješava problem

- Prekomjerno fokusiranje na detalje - “od drveća se ne vidi šuma”

4. Nesposobnost da se problem vidi iz perspektive drugih

- Važno kada su uključeni i drugi sudionici

- Na problem treba gledati i kroz drugi sustav vrijednosti

- Kreativna rješenja moraju zadovoljiti i konfliktne ciljeve

- Nemogućnost razumijevanja tuđih vrijednosti utječe na razvoj rješenja problema

Prepreke – vrijednosna blokada

• Naše vrijednosti i ciljevi utječu na sposobnost traženja kreativnih alternativa u situacijama odlučivanja

1. Strah od preuzimanja rizika

- temeljni koncept u odlučivanju je odbojnost prema riziku

- mnoge alternative se niti ne razmatraju jer se prerano procijene prerizičnima

2. Status quo

• odlučivanje podrazumijeva razmatranje barem jedne alternative koja se razlikuje od s.q.

• sposobnost da se stvari mijenjaju i da se prihvaćaju promjene bitno je svojstvo dobrog menadžera

3. Realnost nasuprot fantaziji

- kreativne osobe moraju biti u stanju kontrolirati maštu

- postoje brojne vježbe za poticanje maštovitosti

4. Procjenjivanje i kritiziranje

- vlastite vrijednosti se nameću drugima

Prepreke – kulturalne

Odluke se donose u društvenom i kulturalnom okruženju:

1. Tabui

– postoje različiti “standardi” poput prihvatljivih oblika ponašanja, prihvatljivosti po osobinama (rasa, vjera, regionalna pripadnost...)

2. Snaga tradicije

• promjene su u sukobu s intencijom održavanja tradicije

3. Logika i razum nasuprot humoru, fantaziji i umjetničkom razmišljanju

• postoji jasan otpor prema osjećajima i intuiciji u poslovnom odlučivanju

• naglasak je na analitičkom zaključivanju

Prepreke – organizacijske

• Različite organizacije imaju različitu organizacijsku kulturu strog utjecaj na odlučivanje

Organizacija u kojoj se tolerira kritiziranje, procjenjivanje ideja, održavaju stereotipi i odbojnost prema riziku, reducira kreativni potencijal pojedinaca.

• Prirodna tendencija organizacije je da uvodi rutine, smanjuje neizvjesnost, povećava predvidivost, centralizira funkcije i kontrole, u suprotnosti je sa kreativnošću.

• Individualna kreativnost zahtijeva tri sastojka: ekspertizu u domeni, vještinu kreativnog razmišljanja i unutarnju motivaciju da se stvari obavljaju dobro.

Kreativnost - tehnike

Mogu se svrstati u tri kategorije (McFadzean):

1. Čuvanje paradigme

2. Mijenjanje paradigme

3. Razbijanje paradigme

Tehnike kreativnosti

Tehnike - čuvanje

paradigme

• Ne mijenjaju se granice unutar kojih se rješava problem

Metode:

brainstorming

brainwriting

Tehnike- transformiranja paradigme

Traži se da sudionik mijenja paradigmu, širi ju.

Primjer – internet (telefon i računalo)

Tehnike- razbijanje paradigme

Kreativne ideje se produciraju unošenjem novih elemenata u problemsku situaciju

Brainstorming i brainwriting

• Tehnika Brainstorming ima nedostatke (napr. gotovo uvijek dva do tri člana nastoje dominirati) zbog kojih je brainwriting bolja – mjereno brojem i kvalitetom inovativnih ideja koje se razvijaju

Poboljšanja – brainwriting, SIL, stepplader

SIL- Succesive Integration of Problem Elements

Karakteristike tehnika kreativnosti

Kreativnost –kako biti kreativan? Razuman čovjek se nastoji prilagoditi svijetu. Nerazuman čovjek nastoji prilagoditi svijet sebi. Upravo zato čitav napredak dugujemo “nerazumnom” čovjeku.

George Bernard Shaw dramski pisac

INTELIGENCIJA i KREATIVNOST

INTELIGENCIJA

• mentalna sposobnost za učenje i razumijevanje

KREATIVNOST

• sposobnost izražavanja svoje imaginacije (stvaralačke mašte) i originalnosti, ali i rutinskih vještina u rješavanju problema.

INTELIGENCIJA ne ograničava KREATIVNOST !!!

KREATIVNOST zahtjeva INTELIGENCIJU, ali do određene razine (mogućnosti prikupljanja i primjene ideja).

Beethoven – muzički genije, ali “tužna priča” u aritmetici J.

KREATIVNOST

• se može stimulirati (čak i naučiti kako biti kreativan!)

Specijalizacija je za insekte!!!

• Robert Anson Heinlein (američki novelist i pisac znanstvene fantastike)

KAKO BITI KREATIVAN ?

1. Nikada se nemoj zadovoljiti s jednom idejom i uvjeravati sam sebe da ne postoje bolja rješenja!

Tražiti i druga rješenja koristeći tehnike kreativnosti dok ne postanete zadovoljni s brojem generiranih alternativa.

2. Izađi iz kutije!!!

“Get outside of the box”!

Ne treba se bojati pogrešaka. Poticati način razmišljanja koji inicijalno nema smisla. Možda nas dovede do najboljeg rješenja!

3. Suspendiraj procjene!

Budi pozitivan, fleksibilan, otvoren i maštovit.

Kasnije koristi svoje analitičke vještine u procjenjivanju, ali pokušaj koristiti kreativnost na početku.

4. Kreiraj SIGURNO okruženje za kreativnost!

Nagrađuj inovacije i upornost, a ne samu dobru primjenu i implementaciju.

5. Kreni i učini!

Ne biti pasivan, ne odugovlači, pokreni se i riskiraj.

Einstein je rekao da su noge kotači naše kreativnosti.

6.Budi praktičan i fleksibilan!

Pokušaj interpretirati temu na više načina!

7. Nakon razmišljanja, pokušaj podijeliti svoje mišljenje s nekim drugim i traži sugestije, možda je to upravo ono što ti je potrebno!

U diskusiji se isto može doći do kreativnih rješenja.

8. Nemoj sprečavati svoje tijelo da surađuje s tvojim mislima. Nemoj se naprezati uzalud.

9. Ukoliko ne uspiješ iz prve, nemoj odustajati, pokušavaj ponovno! Kreativnost je 99% upornosti i samo 1% inspiracije.

10. Zašto kreativnost? Ti moraš živjeti sam sa sobom do kraja života, zašto život ne učiniti uzbudljivim, maštovitim, inspirativnim i obećavajućim.

Koraci do kreativnosti:

• Brainstorming/Brainwriting • Sinektika • Morfološka analiza • Prioritizacija• ...• Web izvor za tehnike kreativnosti:

http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques

Kreativnost je ostvarenje našeg potencijala.

KREATIVNOST uključuje:

Originalnost

Novitete (neobične stvari)

Izražajnost (valjanost)

Eleganciju

Veličanstvenost

-dalje na prezentaciji slijede razne vježbice J

6. TEMATSKA CJELINA

KONFLIKTI U ODLUČIVANJUDEFINICIJA KONFLIKTA

• Tri elementa:

– Potrebne su dvije strane

– Strane mogu biti pojedinci ili grupe

– Postojanje suprotstavljajućih interesa

• Definicije:

– Međusobna suprotstavljanja različitih potreba, želja, osjećaja i djelovanja

– Svjesno suprotstavljanje ponašanja jednog aktera ili više njih, ponašanju drugog ili drugih aktera

• Shvaćanja konflikta:

– Oblik interakcije (borbe) između pojedinaca ili grupa

– Situacija u kojoj jedna strana može postići svoje ciljeve samo na račun druge strane

Koji su mogući uzroci konflikta u poslovanju?

UZROCI KONFLIKATA

• Nedostatak sredstava/resursa

• Razlike u percepcijama i vrijednostima

• Razlike u ciljevima

• Osobni stil pojedinca

• Promjena uloga, ovlaštenja ili statusa

• Slaba i nedovoljna komunikacija

• Organizacijsko preklapanje

• Neadekvatan sustav nagrađivanja

VRSTE KONFLIKATA

• Glavni kriterij podjele su sudionici:

• Intrapersonalni konflikti

• Interpersonalni konflikti

• Intragrupni konflikti

• Intergrupni konflikti

• Interorganizacijski konflikti

Intrapersonalni konflikt predstavlja konflikt koji pojedinac osjeća sam u sebi.

Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacijske jedinice, projekta i slično.

Interpersonalni konflikt je najuobičajenija vrsta konflikta.

Ovdje se radi o konfliktu između dva ili više pojedinaca.

Intergrupni konflikt sličan je interpersonalnom konfliktu, s razlikom što su akteri ovog konflikta grupe, organizacijske jedinice, dijelovi poduzeća.

Koje faze možete prepoznati u konfliktu ?

FAZE KONFLIKATA

• Faza prikrivenog ili internog konflikta

• Faza percipiranog konflikta

• Faza u kojoj se konflikt osjeća

• Faza u kojoj se konflikt manifestira

• Posljedična faza

Elementi konfliktne situacije

• Raniji odnosi sudionika

• Ponašanje tijekom konflikta

• Socijalna sredina

• Promatrači

• Strategija rješavanja

• Posljedica

RJEŠAVANJE KONFLIKATA

Poznavanje situacije, vrijeme nastanka i raspoloživo vrijeme za rješavanje

Mogući izbori u rješavanju:

Izbjegavanje

“Rekapitulacija”

Upotreba autoriteta

Najčešće situacije:

“win – lose”

“lose – lose”

“win – win”

Tehnike rješavanja intergrupnih konflikata:

Izbjegavanje

Kompromis

Rješavanje problema

Superordiniranje ciljeva

Ekspanzija resursa

Izglađivanje konflikata

Autoritarni nalozi

Alterniranje ljudske varijable

Alterniranje strukturalnih varijabli

Identifikacija zajedničkog protivnika

Tehnike simuliranja intragrupnih konflikata:

Komuniciranje

Uključivanje vanjskih osoba u grupu

Alterniranje organizacijske strukture

Stimuliranje takmičenja

Tri važne činjenice:

Konflikt je neizbježan

Premalo konflikata jednako je problematično kao i previše

Ne postoji idealan način rješavanja konflikata

“Metoda đavoljeg odvjetnika”

Koji su pozitivni, a koji negativni učinci konflikata?

UČINCI KONFLIKATA

• Pozitivni:

– Poticanje novih ideja, rješenja i kreativnosti

• Negativni:

– Rast troškova, smanjivanje djelotvornosti organizacije i narušeni međuljudski odnosi

PRAKTIČNI SAVJETI

• Naučite prihvatiti različitosti

• Komunicirajte otvoreno, jasno, izravno i konstruktivno

• Naučite slušati

• Naučite zatražiti pomoć

• Imajte povjerenja u svoje suradnike/kolege

• Naučite gledati stvari iz tuđe perspektive

• Izvucite korist iz konflikta

• Tražite rješenje na obostranu korist

Primjer: Bush protiv SadDama, Iraka i ostatka svijeta

• Argumentirajući odluku da krene u rat protiv Iraka, G.W.Bush je rekao da Saddam Hussein posjeduje oružje za masovno uništavanje koje bi mogao dati teroristima. Naglasio je da Saddam mrzi Ameriku, a njegov režim destabilizira Srednji istok.

• Snažan otpor i neslaganje članica Vijeća sigurnosti UN-a zbog mogućeg rata

konflikt Busha i njegovih neistomišljenika kod odluke o napadu na Irak

Neke od država koje su bile izričito protiv rata: Francuska, Njemačka, Rusija, Egipat i Kina

Mnoge slavne osobe otvoreno su se sukobljavale s Bushom (M. Moore; "Fahrenheit 9/11“)

Protesti diljem svijeta

Invazija na Irak krenula 20.ožujka 2003

Ostvarenje glavnog cilja – 13.prosinca 2003 – uhićenje iračkog diktatora Saddama

Kontroverze u slučaju rata u Iraku

Povod sukoba – onemogućiti razvoj oružja za masovno uništenje

ORUŽJE NIKAD PRONAĐENO

Mnogi stručnjaci smatraju kao motiv drugi razlog – kontrola bogatog izvora nafte u Iraku

Posljedice

SAD je do 29. rujna 2006. potrošio 379 milijardi $ na rat u Iraku

Gotovo 1.000 $ troškova po stanovniku SAD-a

Do 21. listopada 2006. poginulo je 3.029 vojnika koalicije ( od toga 2.791 američkih, 119 britanskih, 33 talijanskih, 18 ukrajinskih i dr. )

Broj poginulih civila još uvijek upitan - neki stručnjaci tvrde da dosegnut broj od preko 600.000 (2,5% stanovništva)

Nestabilnost regije

U javnost je procurilo izvješće obavještajaca kako je rat u Iraku pridonio stvaranju nove generacije terorista!!!

Opravdanost konflikta pri odlučivanju G.W.Busha s ostatkom Svijeta ???

7. TEMATSKA CJELINA

PREGOVARANJEPregovaranje

Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad svaka strana može blokirati postizanje cilja druge strane).

Pregovaranje je proces komuniciranja – u stilu korak naprijed, korak nazad – s ciljem dostizanja zajedničke odluke.

Smisao pregovaranja

Krenete li u pregovarački pohod naoružani argumentima, podacima, pa čak i smicalicama i pod svaku cijenu nastojite da rezultat pregovora bude isključivo vama po volji, tada znajte da ste krenuli ste u krivom smjeru.

Pregovori se mogu smatrati uspješnim samo onda kada su obje pregovaračke strane zadovoljne ishodom.

Priprema

Lukavo pripremiti strategiju u kojoj su jasno razdvojeni ciljevi koji se žele postići od pojedinosti koje se mogu “žrtvovati” suprotnoj strani u skladu s načelom “uvijek spremni prihvatiti KOMPROMIS”.

Pregovarač mora znati svoje ciljeve i svoje mogućnosti da bi mogao odrediti i svoja očekivanja.

Taktika pregovaranja ne smije biti negativna niti se svoditi na nagovor.

Psihološki tipovi pregovarača

Dominantni pregovarači

nastoje dominirati pregovorima

koriste grubu taktiku, skloni su zapovijedanju

pobijaju tuđe argumente najčešće galamom

najčešće je njihov pregovor u biti nagovor

Ekstrovertirani pregovarači

imaju sličan pristup kao dominantni, no puno su površniji

brzim i kratkim pregovorom nastoje ostvariti samo svoje ciljeve, pridodajući prekomjernu pozornost izgledu i materijalnom okruženju

Introvertirani pregovarači

ne povjeravaju se

nemaju povjerenja u nikoga

rijetko uopće pristaju na pregovore

jako teško se otvaraju

Glumci

pregovarači koji koriste sve vrste glume, od prepoznatljivog imidža, do nesvakidašnjeg ponašanja.

Nevinašca

ugodni, pristojni pregovarači

izgledaju kao da bi sve učinili samo da se pregovor okonča u miru

traje li vam pregovor više od 5 minuta naišli ste na opasnog pregovarača koji može stvoriti osjećaj vaše smirenosti i uvjerenosti da će pristati na sve, a u biti vas je doveo u podređen položaj

Filozofi

prepoznat ćete ih po nepredvidivosti - sad su ZA sad su PROTIV nečega

izgledaju kao da ne znaju što hoće, ali jako dobro znaju

da biste uštedjeli vrijeme i živce nametnite im argumente i jasne ciljeve

Čuvari

konzervativni pregovarači, zdravog razuma, vjeruju u tradicionalne vrijednosti

cilj im je da rezultat pregovora bude pozitivan, da obje strane budu zadovoljne i ne vole nagovor

Pregovaranje

Pokušajte predvidjeti:

stadije pregovaranja,

imati svoj cilj pregovora,

prepoznati kada pregovor izlazi iz predviđenih okvira ili kad ne ide po planu

Uvijek trebate imati:

elastičan i prilagodljiv plan

kontrolirajte smjer razgovora prema određenom cilju

jasne ciljeve i uvijek ciljati visoko, ciljati na najbolji mogući rezultat

Kada započinje pregovaranje?

Pregovori započinju u onom trenutku kad ste se pojavili u vidnom polju svojih sugovornika (vaš izgled, vaše kretnje i odijevanje poslali su prve poruke).

Da biste ostavili prvi dobar dojam imate malo vremena.

Pregovor se zasniva na komunikaciji (zvukovnoj, riječima i glasovima, i pokretima, znakovima tijela, slikom – prezentacijska tehnika).

• Istraživanja američkih psihologa dovela su do spoznaje da simpatija kod prvog susreta nastaje:

zbog prijateljskog izraza lica (55%),

zbog prijateljskog tona glasa (38%)

zbog sadržaja izgovorenog (7%)

• Savjeti:

Neka vam govor bude razumljiv, privlačan i pouzdan.

Gledajte sugovornika, održavajte kontakt očima, ali izbjegavajte buljenje.

Izbjegavajte prekidanje sugovornika, dopustite mu da se do kraja i slobodno izrazi.

Postavljajte pitanja vezana uz činjenice kako biste razjasnili svoja zapažanja.

Pregovori

Dobro pripremljen govor, ali loše prezentiran imat će manje uspjeha od loše pripremljenog, ali dobro izvedenog govora

Voditi računa o:

Značenju riječi

Brizi za sugovornika

Govor bez slušanja jednosmjerna je ulica

Osjećaju za vrijeme

Neverbalnoj komunikaciji

Protivniku popustite onda kada mu apetiti splasnu s razine želja na raznu realnih potreba

Ako se to učini prerano, izašlo se u susret njegovim povišenim željama i doveli smo se do nepotrebnog gubitka

Pravila pregovora

Polazni zahtjevi uvijek budu veći od onog što se želi pregovorima postići

Time dobivamo:

Veći manevarski prostor i pritisak na njihove nade

Naš propust je njemu dobitak (na neki način se osjeća zadovoljniji)

Nikad se ne izlazi sa zahtjevom: “Tražim pošteno koliko mi treba”.

“Pričekajte da oni objave svoju ponudu. Bez nervoze! Nije najvažnije kolika je vrijednost ponude, već što se njome hoće! Tu je prava opasnost! Obrana se provodi uvijek na isti način: Osmotrite – Prepoznajte – Nađite prave odgovore – Krenite s pravom protuakcijom!”

“Snizite njihova očekivanja! Kasnije ćete im dati manji ustupak. Pružite im dostojanstven otpor, “pritisnite” im planove, srušite im neutemeljene nade, limitirajte očekivanja…”

Preporuke

Stvaranje povjerenja

Uvjerite sebe u snagu svoje pouzdanosti i uvjerit ćete i druge da ste osoba kojoj mogu vjerovati.

Predstavite sa kao pouzdana, kompetentna, organizirana i efikasna osoba koja zna ostvariti svoje ciljeve, ali i omogućiti sugovorniku da ostvari svoje.

Najlakše je prevariti nekoga tko vam vjeruje, ali jednom kad izgubite povjerenje teško ćete ga vratiti.

Stvaranje osjećaja važnosti

Netko to može nazvati hvaljenjem, netko laskanjem a netko i ulizivanjem.

Hvalite druge ljude u njihovoj nazočnosti, hvalite lijepe kako su pametni, a pametne kako su lijepi.

Pronađite nešto na sugovorniku čemu se zaista divite i hvalite to do neba.

Laskajte ljudima, povjerite im tajnu, da pokažete da su vrijedni povjerenja.

Miješajte gorčinu sa slatkim, jer uključite li malo kriticizma s pohvalom djelovat ćete iskrenije.

Uspoređujte ih s boljima.

Stvaranje opuštene atmosfere

Osjećaj povjerenja i osobne važnosti mogu dovesti do opuštanja i zadovoljstva.

Opušten i zadovoljan čovjek lakše će pristajati na uvjete pregovora i dovesti vas do cilja.

Stvorite opuštenu atmosferu tako da odaberete smirujuću boju zidova, laganu muziku u pozadini, vaš glas neka bude smiren, razumljiv i ugodan.

Briga za sugovornika

Omogućite sugovornicima lakše shvaćanje vaših riječi, ponavljajući važnije činjenice kako bi ih lakše shvatili.

Izbjegavajte mumljanje, i ponavljanje raznih poštapalica kao “hmm”, “ovaj” i “znate”.

Koristite topli i blagi humor i dobro raspoloženje.

Iako će vas pojedini sugovornici slušati samo jednom i nikad više, dobar dojam o vama i zadovoljstvo uspješno okončanim pregovorima, može pridonijeti širenju dobrog mišljenja o vama kao kvalitetnom pregovaraču.

Kod pregovaranja:

nemojte emotivno reagirati,

nemojte pretjerivati,

nemojte izgubiti strpljenje,

nemojte biti neugodni, provocirati i nemojte vrijeđati;

nikada nemojte pristati na nešto što ne želite;

imajte na umu uvijek ono što smatrate minimumom dogovora koji vas čini zadovoljnim, a ukoliko se to ne dogodi, uvijek možete ustati i otići.

PregovaranjePregovaranje

Pregovaranje je proces koji koristimo da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada netko drugi kontrolira ono što želimo.

Putem pregovora bi obje strane trebale zadovoljiti svoje potrebe i to pravednom podjelom.

Za pregovaranje se kaže da je to „davanje i uzimanje uz pristanak“.

Komuniciranje u pregovaranju:

Da bi pregovaranje bilo uspješno, strane u pregovorima prolaze kroz:

1. proces identifikacije ciljeva

2. komuniciranje

3. pripremu i prihvaćanje zaključaka.

Temeljna pitanja koja si pregovarači trebaju postaviti:

Što zapravo želite?

Zašto bi druga strana trebala s vama pregovarati?

Koje su vaše alternative?

Proces pregovora se sastoji od ukupno četiri koraka:

1. priprema,

2. diskusija,

3. faza ponude,

4. postizanje ili nepostizanje dogovora.

Planiranje pregovora

Jedna od mogućih tehnika za planiranje pregovora je tehnika umnih mapa.

70-tih godina razvio ju je Tony Buzan

Umna mapa služi za vizualno prikazivanje ideja, zadataka, planova i sl., kako u procesu učenja, tako i u planiranju poslovnih aktivnosti.

Umna mapa

Način izrade mape je sljedeći:

1. centralni pojam se stavlja u središte slike te se od njega granaju grane misli i ideja, do nivoa koji odabere sam autor mape.

Važna je vlastita kreativnost i znanje o nekom problemu.

UMNA MAPA - PRIMJER

Pregovaračke tehnike

Pregovaračke tehnike su postupci koji pomažu pregovaračima u nalaženju odgovora na pitanje

„Kako voditi uspješan proces pregovora?“.

Kod odabira pregovaračkih tehnika je važno voditi računa o fizičkoj udaljenosti među sugovornicima kod komunikacije licem u lice.

Mehanizmi kontrole su ovdje posebno važni, pošto burne emocionalne reakcije mogu negativno utjecati na pregovore.

Postavljanje jasnih ciljeva i pismeno praćenje pregovora može biti pregovaračima vrlo korisna pomoć.

Pregovaračke tehnike

«Dobar dečko-loš dečko»

Kod ove tehnike pregovaranja jedan od članova tima igra ulogu dobrog i pomagajućeg člana tima te na taj način nastoji pridobiti drugu stranu za svoje ciljeve. Drugi član tima se ponaša suprotno.

Divide et impera ili «Podijeli pa vladaj»

Tehnika u kojoj jedna strana nastoji razbiti jedinstvo druge strane te na taj način ostvariti ciljeve.

Final offer ili posljednja ponuda

Ova tehnika sadrži opasnost od prekida pregovora, ali se često koristi jer stavlja protivničku stranu u situaciju da zbog nemogućnosti izbora pristane na ponuđeno.

Dodatni zahtjevi u posljednji čas

U trenutku kada su pregovori već skoro gotovi, jedna od strana izađe sa novim zahtjevom, računajući da pregovori neće propasti kad je već sve dogovoreno.

Probni balon

Prijedlog koji nije izrečen s namjerom da bude prihvaćen, već s namjerom da se ispitaju moguće reakcije druge strane.

Pozivanje na «praksu»

Pozivajući se na dosadašnja iskustva iz prakse, iskusni pregovarači nastoje pridobiti drugu stranu za svoje ciljeve.

Strategije pregovaranja

Strategije u procesu pregovora označavaju uporabu bitnih i temeljnih organizacijskih psiholoških čimbenika koji mogu poslužiti ostvarenju zadanih ciljeva.

Ovisno o cilju, uvjetima i sudionicima pregovora, pregovaračke strane odabiru neku od mogućih strategija.

Strategije pregovaranja

Principijelno pregovaranje - najšire, karakteriziraju ga dobri međuljudski odnosi i operativna rješenja;

Tvrdo pregovaranje – osobina mu je jednostrana korist;

Meko pregovaranje – rezultat može biti bilo koja vrijednost, a usmjereno je na dobre međuljudske odnose i dugoročnu korist;

Pozicijsko pregovaranje – daje jednostavna gotova rješenja i jednostavnu korist;

Fiktivno pregovaranje – kod ove vrste pregovora dogovara se sporazum koji se niti ne planira postići niti provesti.

Osobine ličnosti pregovarača

Peterodimenzionalni model ličnosti [Costa i McCray, 1992], koji ličnost dijeli u pet dimenzija:

1. ekstroverzija nasuprot introverziji,

2. neoroticizam – karakterizira ga napetost, sramežljivost, neraspoloženje i zabrinutost nasuprot stabilnosti;

3. savjesnost – takove osobe su efikasne, organizirane, spremne pomoći;

4. ugodnost – oni su topli, pristojni i velikodušni te

5. otvorenost ka iskustvima – spremnost na učenje, široki interesi i neprestana želja da se isproba nešto novo.

Ovisno o tipu ličnosti, osobe će komunicirati tijekom poslovnih pregovora te je potrebno uzeti u obzir individualne razlike i uvažavati ih prema načelima tolerancije.

Pritisci u pregovorima

1. nedostatak vremena

2. mogućnost prekida pregovora

3. pogrešne ili nepravovremene informacije

4. ultimatum koji jedna strana u pregovorima

postavlja drugoj

5. «uzmi ili ostavi» - pozicija u kojoj se jedna strana fiksira na samo jedno moguće rješenje i ne odstupa od njega

6. «vrući krumpir» - vrsta pritisaka kod kojih problematični dijelovi pregovora uzrokuju zastoj i mogućnost nenalaženja rješenja.

Postizanje kompromisa

Kako strane postižu kompromis kada djeluju u svrhu samointeresa?

U ekstremnim slučajevima, ne može se postići sporazum kojim obje strane pobjeđuju, ali u većini slučajeva, postoji mogućnost obostranog sporazuma.

Sposobnosti argumentacije i pregovaranja su ključne za postizanje takvih sporazuma.

Neverbalna komunikacija – nesvjesni pokreti -

otvorenost misli i pristupa - otvorene ruke i nezakopčani sako ili kaput

zabrinutost - ruke prekrižene na grudima, prekrižene potkoljenice, noge preko naslona fotelje, upiranje kažiprsta

razmišljanje i analiziranje - geste okretanja dlana prema licu, pokrivanje glave, zurenje preko naočala, skidanje naočala i njihovo čišćenje, držanje naočala u zubima

povjerenje - ruke u džepovima s palčevima van džepa

nervoza i nesigurnost - nakašljavanje, zviždukanje, pokrivanje usta dlanom za vrijeme govora, glačanje hlača ili suknje dok sjedite, lomljenje dlanova, pušenje, vrtenje na stolici, izbjegavanje pogleda sugovornika, premetanje kovanica u džepu i sl.

frustracija - kratki udisaji, čvrsto spojeni dlanovi, češljanje kose prstima, glasni zvukovi, savijanje dlanova, pokazivanje kažiprstom

dosada - besmisleni pokreti npr. gledanje u prazno, prekrižene noge i pokreti stopalom, bubnjanje prstima po stolu, spajanje dlanova

teritorijalna dominacija - noge na stolu, noge na stolcu, ruke na potiljku i ljuljanje prema nazad, ljuljanje prema naprijed i stavljanje stvari na svoje mjesto

prihvaćanje - dlanovi na grudima, geste dodirivanja, približavanje, otvorene ruke i dlanovi

očekivanje - trljanje dlanovima, prekriženi prsti, žongliranje kovanicama i približavanje