menadžersko i strateško odlučivanje
DESCRIPTION
SeminarskiTRANSCRIPT
VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA
BLACE
SEMINARSKI RAD
Donošenje odluka u menadžmentu
Student: Profesor:
Saša Stojanović 14/15 SP dr Kristina Cvetković
Blace, 2016. god.
2
SADRŽAJ
SADRŽAJ .................................................................................................................................................... 2
1. POJAM ODLUČIVANJA .................................................................................................................. 4
2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA .................................................................................................. 6
2.1. Vreme i međuljudski odnosi kod donošenja odluka ..................................................................... 8
2.2. Otkrivanje problema i prilika ........................................................................................................ 9
3. VRSTE ODLUKA ............................................................................................................................. 12
3.1. Strateške, taktičke i operativne odluke ....................................................................................... 12
3.2. Programirane i neprogramirane odluke ....................................................................................... 13
3.3. Individualne i gupne odluke ........................................................................................................ 14
4. FAKTORI ODLUČIVANJA ........................................................................................................... 17
4.1. Ograničenja u odlučivanju .......................................................................................................... 17
4.2. Okolina i uslovi donošenja odluka .............................................................................................. 21
4.3. Sposobnost menadžera ................................................................................................................ 24
4.4. Subjektivni faktori odlučivanja ................................................................................................... 25
5. MODELI DONOŠENJA ODLUKA ................................................................................................ 27
ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................... 31
LITERATURA .......................................................................................................................................... 32
3
UVOD
Odlučivanje je jedan od osnovnih zadataka svakog menadžera, bez obzira na kom se
menadžerskom nivou ili funkciji nalazi. Menadžeri su stalno suočeni sa problemima odlučivanja.
Svaka menadžerska aktivnost započinje odlukom. Odluka uvek predstavlja reakciju na neko stanje,
na nešto što treba preduzeti ili promeniti.
Odluka je rezultat procesa odlučivanja tj. rezultat izbora između više alternativnih pravaca
delovanja orijentisanih ka ostvarenju cilja. Odluka predstavlja smer, putokaz, odnosno pravac
delovanja za onoga ko je mora sprovesti u život.
Izučavanje procesa donošenja odluka predstavlja danas jednu od najpopularnijih
istraživačkih oblasti u menadžmentu i upravljanju uopšte. Budući da je proces donošenja odluka
interdisciplinarnog karaktera, teorijska izučavanja ove oblasti disperzirana su kroz nekoliko
naučnih disciplina, kao što su matematika, statistika, operaciona istraživanja ekonomija,
psihologija i sociologija. Ono što karakteriše izučavanje i razvoj ovih disciplina jeste konfliktnost
rezultata.
Odluke mogu biti od strateškog značaja za kompaniju, ukoliko se vezuju za dugoročne
planove kompanije, Odluke mogu imati i taktički značaj ukoliko se vezuju za kratkoročne planove
kompanije. Osnovni model sastoji se iz 7 faza: definisanje problema, prikupljanje relevantnih
podataka, razvoj mogućih alternativnih rešenja, spoznavanje mogućih posledica donošenja odluke,
kritična faza u procesu odlučivanja to je faza opredeljenja za optimalnu, implementacija solucije,
utvrđivanje rezultata primene optimalne solucije.
Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog značaja za kompaniju, pa do onih koje
se donose rutinski i imaju relativno mali značaj u poslovanju kompanije. Strateške odluke su
dugoročne odluke kojima se utvrđuje misija kompanije na tržištu. Operativne odluke su
kratkoročne i zasnivaju se na malom broju varijabli,ovim odlukama se često definišu aktivnosti u
pojedinim fazama ostvarivanja strateške odluke. Adminastritativne odluke su obično prateće
odluke prilikom izvršenja strateških odnosa operativnih odluka
Pošto se većina odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti, dobro je imati
takve tehnike koje ce pomoći u predviđanju poslovne budućnosti.
4
1. POJAM ODLUČIVANJA
Teorija odlučivanja je naučna disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi
odlučivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom životu dnevno donosi nove i nove
odluke. Odlučivanje u organizacijama odnosno poslovno odlučivanje fokus je ovog teksta, jer je
političko odlučivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti.
Odlučivanje je po samoj definiciji, proces koji traje određeno, duže ili kraće vreme, a završava
donošenjem odluke. Vremenski odlučivanje može trajati od delića sekunde pa sve do više godina.
Sposobnost donošenja odluka je veština za čiju su pretpostavku bitni vreme i iskustvo.
Cilj donošenja je iz izbora alternativnih rešenja pronaći najoptimalnije rešenje. Nakon
identifikacije problema pri odlučivanju bitno utiču uslovi i okolina. Odlučivati se možemo u
privatnom i poslovnom životu; no u privatnom životu ćemo se poslužiti intuicijom dok u
poslovnom ćemo problem rešiti sistematičnije. Rešavanje problema ima dugoročniji trag kao i
propratne rizike. Odlučivanje je odabir smera odnosno načina delovanja između više alternativa.
KAKO? GDE? KADA? ZA KOLIKO? KO?...
Odlučivanje je stalan proces koji bi trebao biti racionalan, logičan i potpuno sistematski. Pri
kojem biramo između mogućih rešenja, no raspon tih rešenja ne sme biti preuzak niti preširok.
Ispravno rešenje bilo bi ono koje ima više prednosti no slabosti. Konflikt se pojavljuje kao odnos
između neograničenih želja i ograničenih mogućnosti.
Teoretičari koji se bave teorijom odlučivanja su tokom XX i početkom XXI. veka razvili čitav
niz metoda i postupaka koji bi trebali olakšati odlučivanje te dovesti subjekte odlučivanja (osobe
koje odluku donose) u situaciju da što jednostavnije donesu za situaciju najkvalitetniju odluku.
Integralni proces odlučivanja jedna je od takvih metoda. Prolaženjem kroz faze integralnog
procesa odlučivanja, donosioc odluke koristi izvesne metode i postupke koji mu pojednostavljuju
donošenje konačne odluke, kao i nadzor i kontrolu izvođenja odluke. Kao što sam napomenuo,
integralni proces odlučivanja se sastoji od četiri faze:
1. Priprema odluke.
2. Donošenje odluke.
3. Srovođenje odluke.
4. Kontrola provođenja odluke
Priprema odluke
Faza pripreme odluke verovatno je najbitnija faza procesa odlučivanja. U njoj se donosioc
odluke informiše o problemu i ciljevima u odlučivanju, donose se moguće varijante rešenja
problema te se vrši njihova eliminacija.
5
Dakle faza pripreme se sastoji od pet podfaza:
1. Identifikacija (dijagnostikovanje) problema
2. Definisanje zadatka (ciljeva)
3. Snimanje i analiza postojećeg stanja (skupljanje informacija)
4. Priprema varijanti rešenja
5. Vrednovanje svih varijanti rešenja
Identifikacija problema trenutak je spoznaje o postojanju problema kao i potrebe da se isti
reši. Zanimljiva je analogija dijagnostikovanja bolesti od strane doktora i ove podfaze procesa
odlučivanja. Ukoliko se bolest krivo dijagnostifikuje tada će uslediti i pogrešna terapija, stoga je
potrebno usmeriti pažnju na ispravnu identifikaciju problema.
Donošenje odluke
U fazi donošenja odluke izabere se jedna od prethodno pripremljenih varijanti rešenja. U
poslovnom sistemu foruma treba dakle omogućiti mehanizam koji će grupi koja se odluči na
donošenje odluke, omogućiti glasanje o pripremljenim varijantama. Ovde bih hteo napomenuti da
se odluke ne donose isključivo globalno, za sve korisnike foruma, već u skladu s pogledima.
Dakle, filteri trebaju omogućiti svojevrsno formiranje grupa ( projektnih timova, interesnih
skupina, e-Stranaka i sl.), koje će verovatno težiti zajedničkom mehanizmu odlučivanja.
Bitno je da informacijski sastav foruma omogućava korišćenje takvog mehanizma te da je
proces donošenja odluke, kao i svi ostali procesi na forumu, kao takav transparentan.
Transparentnost u donošenju odluka omogućava njihovu jednostavniju legitimaciju.
Sprovođenje odluke
Faza sprovođenja odluke je faza u kojoj se donešena odluka realizuje u stvarnosti. Pošto
se neke odluke, donešene na forumu, sasvim zasigurno neće moći realizovati informacijskom
tehnologijom, jasno je da pri implementaciji ne treba voditi računa o ovoj fazi.
Jedine odluke koje će se realizovati na forumu jesu globalne promene i nadogradnja, te
pravila i procedure ponašanja na forumu.
Kontrola sprovođenja odluke
U fazi kontrole sprovođenja odluke proverava se i prati provođenje odluke u delo. Ova faza
može uključivati praćenje rezultata odluke, praćenje ispravnosti implementacije i sl. Informacijski
sistem foruma trebao bi omogućiti potporu ovoj fazi u integralnom procesu odlučivanja. Dakle
potrebni su mehanizmi kojima će se odluke moći pratiti, meriti i kontrolisati od strane korisnika
foruma odnosno od strane izvođača odluke. Odluka omogućava njihovu jednostavniju
legitimaciju.
6
2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA
Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan rezultat
da bi se dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke može biti pojedinac, ali i skup ljudi, formalan
ili neformalan, manji ili veći. U procesu odlučivanja, odredjivanje nosioca odluke predstavlja
determinišući faktor strukture i kvaliteta upravljačkih procesa.
Odluke se donose na različite načine: nekad je reč o vrlo jednostavnim procesima, a ponekad
je, da bi uopšte bile donete, neophodno vršiti izuzetno složene analize. Bez obzira na načine
donošenja, svaka odluka ima svoje opšte karakteristike vezane za posmatrani problem odlučivanja.
Reč je o tri međuzavisne i relevantne karakteristike :
- važnost odluke
- vreme i troškovi (vezani za donošenje odluke) i
- stepen složenosti.
Sve odluke nemaju istu važnost, a i posledice primene donetih odluka pri rešavanju različitih
ekonomskih, tehnoloških, socijalnih i sličnih problema, sasvim sigurno nemaju uvek istu težinu.
Upravo zbog toga i načini donošanja odluka (pripreme za odlučivanje) se razlikuju od slučaja do
slučaja, kao i metode koje se tom prilikom koriste. To pogotovo važi za situacije kada se
pretpostavlja da će se posledice donetih odluka protezati u dužem vremenskom periodu.
Vreme i troškovi su kao karakteristike svake odluke, a pogotovo poslovne, izuzetno značajni.
Odluke se moraju donositi na vreme, a period njihovog pripremanja i donošenja ne sme biti
neracionalno dug. Slične konstatacije se odnose i na troškove. Vrednost odluke svakako ne sme
biti manja od troškova nastalih pri njenom donošenju, ali sa ključnom napomenom da je cena
pogrešne odluke ipak najveća.
Menadžeri donose brojne i raznovrsne odluke koje utiču na efektivnost i efikasnost
organizacije, oni su po prirodi pozicije koju imaju u organizaciji odgovorni za njihove posledice.
Odgovornost za posledice simetrična je "skupu" ovlašćenja u okviru odredjenog nivoa
organizacije. Viši organizacioni nivo, viša odgovornost. Za menadžera odluka je sredstvo za
postizanje odredjenog rezultata ili rešavanje odredjenog problema.
Sama odluka je, pak, posledica izvesnog procesa na koji utiče veliki broj različitih faktora. U
organizacionom smislu odluke su odgovor na odredjeni problem(e). Proces odlučivanja je
variranje različitih alternativa i opredeljivanje za alternativu koja u datim okolnostima najviše
odgovara. On se sastoji iz više "postupaka" sekvencionalne prirode.
7
Slika 1. Proces donošenja odluka
Pre donošenja odluka menadžeri treba da utvrde moguće alternative i da za njih vežu
moguće posledice (konsekvence). Ovo je nesumnjivo osetljiv istraživački posao koji treba da se
osloni na analitičke "instrumente" kojima se objašnjavaju interne i eksterne okolnosti organizacije,
njene mogućnosti i buduće potrebe. Kada se identifikuju alternative(a) nužno je da se sagledaju
njihove posledice, uzimajući u obzir uslove neizvesnosti, nesigurnosti i rizika.
Malo koja odluka može da se donese sa potpuno izvesnom posledicom. Menadžment
donosi odluke u uslovima rizika i neizvesnosti, u uslovima brzih i iznenadnih promena na tržištu,
kod proizvoda i proizvodnih tehnologija.
Kontrola i evaluacija (procena) podrazumevaju uporedjivanje ostvarenih i planiranih
rezultata, identifikovanje odstupanja, i predlog mera da se odstupanja svedu u okvir prihvatljivih
tolerancija. U slučaju da nisu postignuti planirani ciljevi nužno je vršiti odredjene promene u:
- setu razvijenih altemativa,
- proceni "vrednosti" alternativa,
- izboru altemative,
- implementaciji, i
- ciljevima organizacije.
Odluke se prilagodjavaju uslovima i dinamičkim zahtevima, koje uslovi nameću. Otuda
proces odlučivanja nije "skup" statičnih koraka već "skup" opštih pravila i procedura, koje se
prilagodjavaju konkretnim pravilima.
Dakle, sam čin donošenja odluke jeste važan, zato što na taj način određujemo pravac
delovanja pojedinca koji će donesenu odluku i realizovati. Međutim, iako se čin donošenja odluke
smatra završnim činom procesa odlučivanja shvaćenog u užem smislu smatramo da taj čin nije
Kontrola i procesi
Implementacija odluke
Izbor alternative
Procena alternativa
Razvoj alternativa
Indentifikovanje problema
Utvrđivanje ciljeva i merenje rezultata
8
dovoljan i nema svrhu ukoliko se donesena odluka ne realizuje. Ono što se često dešava jeste
situacija gde pojedinac ili grupa koja je zadužena za donošenje odluka, ovaj proces i završava
samim činom donošenja odluke. Nikada ne krene korak dalje i ne sprovede odluku, tako da ne
možemo znati kakvi su ishodi izabrane opcije. Efikasnost menadžera jednog poreduzeća ne meri
se samo kvalitetom izabrane opcije, već i uspešnošću njene realizacije.
Karakteristike odluke koja je rezultat procesa odlučivanja su sledeće:
a) nedvosmislenost;
b) preciznost;
c) realnost;
d) jasnost;
e) pravovremenost;
f) objektivnost.
Donošenjem odluke uvek se rešava neki konflikt, tako da nema odluke koja nema svoje
pozitivne i negativne efekte. U poslovnom odlučivanju, odluka je lek, odnosno terapija koju treba
primenjivati. Budući da nema leka bez kontraindikacija, tako nema ni odluke koja realizacijom
daje samo pozitivne efekte. Umeće jednog donosioca odluke jeste da izabere odluku koja ima više
pozitivnih, a manje negativnih efekata od bilo koje druge odluke.
Svaka odluka bi trebala da sadrži:
a) subjekat, objekat, strukturu ili sastav na koji se odluka odnosi;
b) aktivnosti koje treba izvršiti da bi se data odluka realizovala;
c) ciljeve koje treba ostvariti da bi se odluka realizovala;
d) strukturu ograničenja ili limitirajućih faktora;
e) termine i rokove, kao i prostorne, vremenske i druge resurse i
f) sastav materijalno-tehničkog, finansijskog i drugog osiguranja realizacije
odluke.
2.1. Vreme i međuljudski odnosi kod donošenja odluka
Proces donošenja odluka se sastoji iz većeg broja faktora, od kojih su vreme i međuljudski
odnosi od primarnog značaja. Donošenje odluka je veza između okolnosti koje egzistiraju unutar
organizacije i delovanja koje organizaciju treba da odvedu u budućnost. Međutim, donošenje
odluka se u velikoj meri oslanja na prošlost; prethodna iskustva – pozitivna i negativna – igraju
veliku ulogu kada menadžeri odlučuju da li je određeno delovanje moguće ili adekvatno. Tako se
9
planovi za budućnost delimično oslanjaju i na prethodno iskustvo. Na primer, 90-ih godina prošlog
veka, Nike je imao smanjen promet proizvoda, što je uticalo na to da se menadžeri usredsrede na
košarku i na Džordana.
Neke kulture u mnogo većoj meri od drugih pridaju važnost međuljudskim odnosima. Na
primer, Kinezi veruju da i najprostiji plan može da postane problematičan. Da bi se problemi rešili,
čovek mora da se osloni na splet različitih odnosa. Zato su Kinezi skloni opredeljenju za dugoročnu
i iskrenu saradnju, a manje se oslanjaju na savršene ugovore koji na izgled nemaju nikakvih
začkoljica. Kinezi smatraju da je potpisan ugovor samo kraj prve faze poslovne saradnje, a nikako
konačan dogovor. Svojim potpisom potpisnik se automatski deklarisao za „prijatelja“ koji će
uložiti maksimalne napore da sporazum „bude uspešan“, uprkos poteškoćama koje mogu da se
jave. Ovo nije samo poslovna obaveza već pitanje reputacije i časti.
Međutim, odluke koje menadžer donosi nisu izolovane od uticaja sredine. Dok menadžer
donosi svoju odluku, istovremeno drugi ljudi unutar organizacije ili izvan nje, u drugim
preduzećima, državnom aparatu i društvenim organizacijama, takođe donose odluke. Kada
menadžer predviđa posledice odluke koju će doneti, mora da bude svestan da će odluke drugih biti
vrlo verovatno u sukobu ili sadejstvu s njegovom. Ukratko, donošenje odluka je praksa koju
menadžeri sprovode i vezano je za odluke drugih.
2.2. Otkrivanje problema i prilika
Donošenje odluka je vezano za probleme. Problem se javlja kada se postojeće stanje
razlikuje od planiranog. U većini slučajeva problem je i prikrivena prilika. Kada se korisnik usluge
žali na sporu isporuku porudžbina, to je problem ali ujedno i prilika da se reorganizuju proizvodni
proces i usluge koje se pružaju kupcima. Zato se menadžeri suočavaju sa velikim brojem problema
i prilika za njihovo rešavanje.
Vilijam Paunds (William Pounds) tvrdi da je proces otkrivanja problema najčešće
neformalan i intuitivan. Četiri situacije najčešće upozoravaju menadžera na pojavu problema:
Odstupanje od prethodnog iskustva znači da se postojeća šema rada organizacije
negde raspala. Promet ostvaren ove godine zaostaje za prošlogodišnjim; izdaci su se
iznenada povećali; fluktuacija radnika raste. Ovakvi događaji ukazuju menadžeru da se
negde pojavio problem.
Odstupnje od zacrtanog plana znači da se predviđanja ili očekivanja menadžera ne
ispunjavaju. Nivo dobiti je niži od predviđenog; odeljenje je prekoračilo svoj budžet;
projekt se ne odvija po predviđenom planu. Ovo su okolnosti – koje menadžeru govore da
se nešto mora poduzeti da bi se ponovo uspostavila normalna realizacija plana.
Drugi ljudi su veoma često uzrok problema menadžera. Kupci se žale na korišćenje
isporuka; viši menadžeri određuju novi nivo učinka za odeljenje kojim menadžer rukovodi;
radnici daju otkaze. Veliki broj odluka koje menadžeri donose svakog dana vezan je za
probleme koje mu stvaraju drugi ljudi.
10
Slika 2. Proces donošenja menadžerskih odluka
Konkurencija je ostvarila takve rezultate da se na njih mora automatski reagovati i
naći rešenje. Kada druge kompanije razviju nove procese ili unaprede proizvodni proces,
menadžer će moprati iznova da sagleda proces ili procedure u sopstvenoj organizaciji.
Aktivni menadžeri često predosete pojavu problema. Studija izvedena u Americi obuhvatila je
podatke o primerima iz prakse koji su se dobili od više menadžera velikih kompanija. Osamdeset
posto ovih menadžera je izjavilo da su osetili prisustvo većeg problema mnogo pre nego što se on
pokazao u finansijskim iskazima ili nekom drugom zvaničnom pokazatelju – pa čak i pre nego što
su im ga prezentovali drugi. Kao izvor informacija menadžeri su naveli „neformalnu komunikaciju
i intuiciju.“
Otkrivanje problema nije uvek jednostavno. Neki teoretičari su utvrdili neke od najčešćih
grešaka koje menadžeri prave kada predosećaju probleme. Navode tri osnovne kategorije grešaka
koje menadžeri prave: pogrešno povezivanje događaja, nerealna očekivanja i pogrešna procena
sopstvene ličnosti i statusa u društvu. Na primer, pokazalo se da su očekivanja menadžera u
pogledu proizvodnje glavnih kompijuterskih sklopova tokom šezdesetih i početkom sedamdesetih
godina prošlog veka bila pogršna; naime, nisu svi verovali da će ikada doći do značajnije potražnje
PC računara. Njihova očekivanja su bila potpuno suprotna od stvarnosti koja je usledila.
Ovo je primer gde se pokazalo da prethodno iskustvo nije uvek pouzdano za predskazivanje
budućeg toka događaja. Prethodna iskustva mogu da imaju značajnu ulogu kod donošenja odluka,
ali to ne znači da će se ono što se događalo u prošlosti nastaviti i u budućnosti.
Ne može se uvek pouzdano odrediti da li se menadžer u određenoj situaciji nalazi pred
problemom ili prilikom (ova dva pojma često su isprepletana). Na primer, propuštene prilike
stvaraju probleme organizaciji, a vrlo često se prilike otkrivaju dok se isražuje određeni problem.
Dejvid B. Glejčer, konsultant za menadžment, daje korisnu definiciju razlike između ova dva
pojma. Problem definiše kao nešto što remeti organizaciju da ostvari svoje ciljeve, a priliku kao
nešto što pruža šansu da se ciljevi premaše.
Dijalektički metod sagledavanja situacije, ponekad ga nazivaju i metod đavoljeg
zastupnika, koristan je za rešavanje problema i otkrivanje prilika. Koristeći ovaj metod osoba koja
donosi odluku utvrđuje moguća rešenja i pretpostavke na kojima se ta rešenje baziraju. Zatim za
11
sve pretpostavke razmatra kontramogućnosti i razvija kontrarešenja za negativni aspekt
pretpostavke. Ovako se dolazi do većeg broja korisnih alternativnih rešenja i uočavaju se
prikrivene prilike.
Rešavanjem problema se bavi veoma veliki broj obimnih istraživanja, dok je broj posvećen
otkrivanju problema znatno manji, a broj ispitivanja u vezi s otkrivanjem prilika je beznačajan.
Međutim, kako Piter Draker objašnjava, ključ uspeha organizacije i menadžera leži u prilikama
mnogo više nego u problemima.
12
Strateške
Taktičke
Operativne
Slika 3. Prema hijerarhiskom nivou
3. VRSTE ODLUKA
Razlika izmedju pojedinih radnih mesta ogleda se u tome kolika je važnost (značenje)
donesenih odluka. Tako razlikujemo strateške i izvršne odluke, zavisno o radnom mestu. Kod
izvršnih radnih mesta, u strukturi radnog vremena dominiraju izvršne odluke, za razliku od
menadžerskih radnih mesta, kod kojih dominiraju strateške odluke nad izvršnim. Udeo strateških
odluka zavisi o nivou manadžementa unutar organizacione strukture, pa što je radno mesto
menadžera su bliže organizacionom vrhu, udeo strateških odluka ce biti veci.
3.1. Strateške, taktičke i operativne odluke
S obzirom na važnost odnosno značaj jedne odluke u preduzeću, delimo ih na:
Strateške odluke, koje spadaju u najvažnije odluke u preduzeću. Njima se određuje
strategija preduzeća u budućnosti. Ovu vrstu odluka donose najviši organi upravljanja u
preduzeću, odnosno top menadžment preduzeća. Strateške odluke su okvir za donošenje
taktičkih odluka. Pogrešna strateška odluka može da ima velike posledice na poslovanje
preduzeća, pa je i odgovornost donosilaca ovih odluka velika. Zbog toga nije poželjno
služiti se analogijom prilikom donošenja ovih odluka. Od strateških odluka se očekuje
povećanje efektivnosti poslovanja preduzeća.
Taktičke odluke se razlikuju od strateških odluka po tome što su one osnova za realizovanje
strateških odluka. Dakle, njihovom realizacijom vrši se operacionalizacija strateških
odluka. Od taktičkih odluka se očekuje povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća.
Operativne odluke su odluke nižeg reda koje služe za realizaciju taktičkih odluka. To su u
najvećem broju slučajeva rutinske odluke koje se donose na nižem nivou menadžmenta
preduzeća i za rešavanje jednostavnijih problema u situacijama koje se stalno ponavljaju.
13
3.2. Programirane i neprogramirane odluke
Prema karakteru problema koji se rešavaju odlukama mogu se podeliti na:
• programirane ili strukturisane (odnose se na poznati problem,postoji obilje informacija o
problemu,služe za rešavanje rutinskih problema , pa su već ranije donošene, postoje standardna
rešenja u vidu procedura ili rutina.). Programirane odluke se donose rutinski, bez velikog napora i
mogu se donositi na nižim nivoima u organizaciji na pr. (naručivanje nove količine materijala).
• neprogramirane ili nestrukturisane (njima se rešavaju nepoznati problemi, donosioci
odluka nemaju dovoljno informacija, zahtevaju veći napor , kreativnost, intuiciju, ovo odlučivanje
se ne može prepustiti nižim nivoima u organizaciji) Odlučivanje se sastoji u definisanju okruženja
i prirode problema, otkrivanju elemenata problema, njihovih odnosa i pronalaženju rešenja. Na pr.
direktor marketinga kako će reagovati na pojavu novog proizvoda kod konkurencije.
Kakve odluke donose menadžeri zavisi pre svega od prirode problema. Odluke koje se
odnose na struktuirane probleme i koje se i često se ponavljaju pri čemu sistemski rešavaju
postojeci problem, nazivaju se programirane. Ove odluke se oslanjaju na postojece propise i
procedure i donošenje ovih odluka često podrazumeva prenošenje ingerencija za sprovođenje
propisane odluke na niže nivoe koji kasnije implementiraju istu na slične problemske situacije.
Programirane odluke se donose u skladu s pisanim ili nepisanim politikama, procedurama
ili pravilima koji pojednostavljuju odlučivanje u situacijama koje se ponavljaju tako što su
alternative ograničene ili ih uopšte nema. Na primer, menadžeri retko brinu o nivou plate novog
službenika pošto organizacije uglavnom imaju skalu plata za sve poslove. Za rutinske probleme
postoji i rutinska procedura.
Programirane odluke se koriste da bi se rešavali problemi koji se ponavljaju bilo da su
složene ili jednostavne prirode. Ukoliko se problem ponavlja, a elementi iz kojih se sastoji se mogu
definisati, predvideti i analizirati, onda je on dobar kandidat za programiranu odluku. Na primer,
odluka koliku količinu određene robe treba imati na lageru može da zahteva obimno utvrđivanje
činjenica i predviđanja. Međutim, pažljivom analizom elemenata ovog problema može se doći do
niza rutinskih programiranih odluka.
Programirane odluke u izvesnoj meri ograničavaju slobodu pojedinca jer mu se daje mali
prostor za odlučivanje. Međutim, s druge strane, programirane odluke postoje upravo zato da bi
čovek bio slobodniji. Politike, pravila i procedure kojima se rukovodimo kod programiranih
odluka štede vreme i omogućavaju nam da pažnju posvetimo značajnijim poslovima. Na primer,
odluka o rešavanju reklamacija kupaca doneta svaka za sebe zahtevala bi da joj se posveti puno
vremena i bila bi skupa. Međutim, politika koja kaže da „je dozvoljena zamena svih kupljenih
stvari vraćenih u roku od 14 dana“ u velikoj meri pojednostavljuje problem. Radnik za pružanje
usluga kupcima se ovim postupkom oslobađa da vreme posveti komplikovanijim pitanjima.
Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojeci
sistem ne može odgovoriti, donose se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju
14
jednokratno rešenje koje nije primenljivo za druge situacije, vec je svaki put potrebno iznova
donositi odluke.
Neprogramirane odluke uglavnom donosi viši menadžment I one po prirodi stvari
zahtevaju kreativnost u prosudjivanju I izlistavanju potencijalnih rešenja. Ove odluke su, na
pimer, odluke o investiranju, odluke o pokretanju nove proizvodne linije itd.
Neprogramirane odluke se donose za neobične ili nestandardne probleme. Ako se problem
nije često javljao da bi postao predmet neke zacrtane politike ili je toliko važan da traži poseban
tretman. Onda mu se pristupa kao neprogramiranom problemu. Probleme kao što je utvrđivanje
potencijala organizacije, šta da se uradi kada linije proizvoda kome prodaja pada, kako poboljšati
odnose sa sredinom u kojoj kompanije egzistira – u stvari svi značajni problemi s kojima se
menadžer suočava – uglavnom traže neprogramirane odluke.
Tabela 1. Opis programiranih i neprogramiranih odluka
Opis Programirane odluke Neprogramirane odluke
Vrste odluke Dobro stukturirane Loše strukturirane
Učestalost Rutinske Nove
Ciljevi Jasni Nejasni
Informacije Lako dostupne Nedostupne
Posledice Manje Veće
Organizacijski stepen Niži stepen Viši stepen
Vreme za rešenje Kratko Relativno dugo
Osnova za rešenje Pravila i dogovori Procena i kreativnost
Kako se ide naviše po organizacionoj hijerarhiji, donošenje neprogramskih odluka postaje
sve važnije. Ovo je razlog zašto većina programa za razvoj menadžmenta veliku pažnju posvećuje
podsticaju menadžerskih sposobnosti da donose neprogramirane odluke. Menadžeri se uče kako
da sistematično analiziraju probleme i donose logične odluke.
3.3. Individualne i gupne odluke
U zavisnosti od toga ko se pojavljuje u ulozi donosioca odluke razlikujemo:
• Individualne odluke, koje donosi pojedinac na svom radnom mestu. Ove odluke
razlikuju se po važnosti i značaju, a zavise i od radnog mesta koje zauzima pojedinac u ulozi
donosioca odluke.
• Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rešavanju nekog problema.
O odlukama upravnog odbora preduzeća možemo da govorimo kao o grupnim odlukama. Ovo su
veoma važne odluke za poslovanje preduzeća.
15
• Kolektivne odluke su odluke najvećeg organa upravljanja - skupštine akcionara.
Ovo su odluke koje se tiču upravljanja preduzećem.
Racionalne odluke donosi savršeno racionalani pojedinac, odnosno osoba koja je u stanju
da precizno definiše problem, postavi jasne ciljeve i formira skup svih alternativa (opcija) kojima
se postavljeni ciljevi mogu dostići. Trebalo bi istaći da se u okviru normativne teorije ne postavlja
pitanje racionalnosti cilja, već samo načina da se cilj ostvari – izbora alternative za njegovo
dostizanje. Drugim rečima, u pitanju je instrumentalna racionalnost. Nepristrasnim prikupljanjem
i interpretacijom informacija, ovakav pojedinac utvrđuje karakteristike alternativa na osnovu kojih
procenjuje njihovu atraktivnost i vrši izbor.
Individualno odlučivanje karakteriše činjenica da odluke donosi jedna osoba, odnosno
pojedinac. Zbog same te činjenice individualno odlučivanje u velikoj se meri razlikuje od grupnog
odlučivanja. Razlika je najveća u pogledu broja broja učesnika u procesu odlučivanja, a iz nje
proizilaze i razlike u načinu odlučivanja, kao i u vremenu trajanja procesa odlučivanja.
.Individualno odlučivanje u pravilu je brže i jednostavnije, mada ne mora biti i lakše s obzirom
naodgovornost za pogrešne odluke snosi samo jedna osoba. Individualno odlučivanje, ako ga
posmatramo sa aspekta različitih pojedinaca kao donosioca odluka, može biti brže i sporije. Hoće
li individualno odlučivanje biti sporije ili brže, u prvom redu zavisi od znanja i sposobnosti osobe
koja donosi odluke. Individualno će se u pravilu odlučivati o jednostavnijim problemima za čije
je rešavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od manje važnosti za preduzeće, o onim
pitanjima o kojima se mora brzo odlučivati, kao i o onim odlukama koje pogađaju manji broj ljudi.
To, međutim, ne znač ikako se neće ponekad individualno odlučivati i o najsloženijim pitanjima i
problemima, čije će negativne posledice, zbog pogrešno donesene odluke, snositi svi zaposleni u
preduzeću. Menadžeri se razlikuju po brojnim osobinama, međutim, njihova je najvažnija osobina
upravo ona koja je vezana uz odlučivanje, to jest na način kako donose odluke, bolje reći, donose
li bolje ili lošije odluke. Mnoge poznate istorijske ličnosti, predsednici kompanija, državnici ili
vojskovođe upravo su to postali baš zato što su znali donositi dobre odluke. Ostali, koji su donosili
pogrešne poslovne odluke, istorija je zabeležila kao gubitnike.
Najvažnija prednosti individualnog odlučivanja je ta što je to brz proces odlučivanja s
obzirom na činjenicu da je pojedinac brži od grupe. Druga prednost individualnog odlučivanja
ogleda se u tome što se kod nekih važnih odluka preferira mišljenje jedne osobe, jednog stručnjaka,
koji je najkompetentniji kod odlučivanja o nekom problemu. Prednost individualnog odlučivanja
ogleda se i u tome što se time izbegavaju problemi grupnog odlučivanja, kao što je grupno
mišljenje, što inače usporava i otežava proces odlučivanja. Za razliku od prednosti najveća slabost
individualnog odlučivanja ogleda se u tome što pojedinac objektivno može generisati manji broj
ideja, kao i manji broj činilaca za rešavanje problema nego grupa, što je razumljivo s obzirom da
se grupa sastoji od većeg broja pojedinaca koji kao grupa, u pravilu, više znaju nego pojedinac.
Grupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja ili odlučivanja uopšte u koje
mu odluke donose grupe ljudi strukturirane po različitim osnovama. Osnova za formiranje grupa
može biti vlasništvo, menadžerske funkcije, zajednički rad na nekom poslu i slično.Veliki broj
odluka u preduzeću se donosi po osnovu grupnog odlučivanja. Grupne odluke donosi veći broj
pojedinaca koji zajednički rade na rešavanju nekog problema. O grupnom odlučivanju možemo
16
govoriti kao o odlučivanju skupštine dioničara, nadzornog odbora,neke veće ili manje grupe
menadžera, odnosno zaposlenih. Pošto grupno odlučivanje angažuje veći broj pojedinaca,ono traje
duže od pojedinačnog odlučivanja. Veći broj učesnika u grupnom odlučivanju s jedne strane
demokratizira odlučivanje, a s druge ga čini sporijim i skupljim.Grupno odlučivanje ne bi trebalo
mešati sa participacijom radnika u procesu odlučivanja, jer grupno odlučivanje podrazumeva
uključivanje manjeg ili većeg broja članova organizacije,najčešće menadžera različitih razina u
procesu odlučivanja, za razliku od radničke participacije koja podrazumeva uključivanje radnika
u proces donošenja odluka.
Osnovna osobina grupnog odlučivanja je ta što odluke donosi dve ili više osoba, odnosno
manja ili veća grupa. Te grupe karakteriše sledeće: povezuju ih zajednički interesi; članovi grupe
moraju međusobno komunicirati; članovi grupe dele međusobne uloge za ostvarivanje zajedničkih
ciljeva grupe, itd. Koliko će grupa biti uspešna u odlučivanju, zavisi od ponašanja njenih članova,
a posebno vođe, koji mora biti u mogućnosti kombinovati njihove pojedinačne snage u jednu
zajedničku snagu orjentisanu na ostvarenje zajedničkih ciljeva. Znači, za uspeh grupnog
odlučivanja važan je sastav grupe koja donosi odluke, veličina te grupe, norme ponašanja u grupi
te postojanje kohezije između članova grupe koja odlučuje o nekom problemu. Svaki od ovih
faktora u većoj ili manjoj meri određuje uspešnost i kvalitet grupnog odlučivanja. S obzirom da u
grupnom odlučivanju odluke donosi veći broj članova, grupno odlučivanje biće različito od
individualnog, jer svaka osoba kao član grupe sa svojim znanjima, sposobnostima, ličnim
osobinama i temperamentom utiče na odlučivanje. Grupno odlučivanje u pravilu je sporiji i
složeniji način odlučivanja od individualnog odlučivanja, jer u njemu sudeluje veći broj članova
zbog proces odlučivanja i traje duže vreme. Ipak je naodređeni način grupno odlučivanje za
donosioca odluka lakši način odlučivanja s obzirom da odgovornost za odluke na sebe preuzima
grupa, a ne pojedinci.
17
4. FAKTORI ODLUČIVANJA
Budući da je odlučivanje složen proces donošenja mnogobrojnih odluka, on je pod uticajem
brojnih faktora koji utiču na sam proces odlučivanja, a time i na kvalitet donešenih odluka.
U teoriji postoje razne podele faktora odlučivanja, ali je u najširoj upotrebi sledeća podela:
a) Ograničenja u odlučivanju;
b) Okolina odlučivanja;
c) Način odlučivanja i okolnosti u kojima se odlučuje;
d) Međusobni odnos različitih odluka;
e) Sposobnost menadžera da donosi odluke i
f) Subjektivni faktori odlučivanja.
4.1. Ograničenja u odlučivanju
Ono što svaki donosilac odluka mora sagledati pre nego što donese bilo kakvu odluku jesu
ograničenja sa kojima se suočava. Ograničenja u odlučivanju utiču na prostor u kome pojedinac
može da deluje u procesu donošenja odluka, ali i na broj alternativa za svaku odluku.
Neke od prepreka odlučivanja su:
a) Vizija tunela - objašnjenje vizije tunela biće dato kroz primer.
Prvi primer direktno objašnjava fenomen "vizije tunela" dok drugi to čini na indirektan način.
Zamislite da ste se našli u dugačkom tunelu. Napomenimo da se radi o tunelu kroz koji prolaze
isključivo vozovi. Hodajući dugo kroz mrak, vaše oči se polako navikavaju na tamu. Nakon
određenog vremena, na kraju tunela nazirete tračak svetla. Budući da je sva vaša pažnja bila
usmerena na krajnji cilj, a to je izlazak iz tunela, prva asocijacija na svetlo biće da je to kraj tunela
i da ćete konačno ugledati svetlost dana. Međutim, ono što možete u tom trenutku da zanemarite
jeste da to svetlo može da bude reflektovano od strane voza koji velikom brzinom ide vama u
susret. Kako ste sva svoja čula, svu svoju pažnju usmerili na to da što pre izađete iz tunela,
zanemarili ste opasnost koja je možda pred vama.
Ako ovu priču premestimo iz tunela u preduzeće ona može da se ispriča na sledeći način. U
preduzeću X izvršni direktor je na poslednjem sastanku sa menadžerima preduzeća zahtevao od
njih da, radi unapređenja poslovanja tog preduzeća, osmisle novi proizvod odnosno uslugu koja bi
ovom preduzeću obezbedila vodeću ulogu na tržištu u narednom periodu. Svako od menadžera je,
motivisan materijalnim i nematerijalnim nagradama, smislio šta bi to moglo da bude. Na sastanku
na kome je trebalo prezentovati ideje menadžera, izvršni direktor je zakasnio. Menadžeri su počeli
18
da pričaju o svojim idejama. Saslušali su jedni druge. Ipak je svako od njih bio vezan za svoju
ideju i smatrao da je upravo ona ta koja može preduzeću da donese prosperitet.
I pored objektivnih faktora koji su neke od ovih ideja kategorisali kao potpuno neizvodljive,
oni su i dalje smatrali da imaju najbolje moguće rešenje. Njihov cilj je zamaglio realnu sliku tržišta
i realnu procenu ideje pre njenog izbora. Nakon ove priče ostaje utisak da "vizija tunela"
predstavlja ograničenje, samim tim nešto nepoželjno u našem ponašanju. Ipak, bilo bi dobro da
pokažemo da ovaj fenomen ima veliku primenu, naročito u sportu. Mi ćemo objasniti ovaj
fenomen na primeru golfa.
Golf nije igra u kojoj možete da razmišljate o svojim prethodnim promašajima i pogotcima
dok se spremate da udarite svoju sledeću lopticu - to je igra koja od vas zahteva da u tom trenutku
imate potpunu "viziju tunela". "Tunel vizija" vas tera da 100% usmerite svoju pažnju na pogodak,
a 0% na prošle, sadašnje i buduće prepreke. Dakle, u ovoj igri morate biti potpuno usmereni na
pogodak, pri čemu potpuno isključujete buku i druge prepreke koje mogu da utiču na uspešnost
udarca. Možete i sami da koristite vežbu, kako biste shvatili stanje u kojem se nalazi igrač golfa
pre samog udarca. Zamislite da gledate kroz mračan tunel pravo u rupu u koju treba ubaciti lopticu.
Možete da napravite "tunel" i rukama pri čemu sami određujete vaš cilj. Sve što možete da
vidite kroz tunel je rupa - vaš cilj. Tunel vas sprečava da vidite bilo šta drugo. Dakle, to je jedina
stvar na koju se vi fokusirate i ne možete da primetite prepreke i smetnje sa strane jer vam tunel to
onemogućava. U svetu sporta, "vizija tunela" se često koristi za postizanje izvanrednih rezultata
sportista. Oni ovaj fenomen najčešće zovu "fokus".
b) Prebrzo biranje alternative
Može da dovede do toga da nismo sagledali sve moguće opcije za rešavanje problema, zatim
da nismo prikupili dovoljno informacija da bismo mogli da dođemo do mogućih opcija, da smo
pogrešno vrednovali alternative koje nam stoje na raspolaganju itd. Sve ovo može da dovede do
toga da smo izabrali pogrešnu odluku, u smislu da ona neće dovesti do rešavanja problema (opcija
za koju smo se odlučili i nije opcija koja rešava naš problem; ona se nije smela naći u datom
procesu donošenja odluke kao jedna od mogućih opcija) ili neće rešiti problem na najbolji mogući
nači.
c) Uključivanje favorita
Ovo je pre svega ograničenje objektivnog donošenja odluka. Postupak donošenja odluka u
velikoj meri zavisi od toga da li je donosilac odluka pojedinac ili grupa. Ako je donosilac odluka
pojedinac, on će se, pri donošenju individualnih odluka, rukovoditi ličnim preferencijama. Ako je
donosilac odluka grupa, tada bi trebalo da svaki pojedinac koji ulazi u grupu svoje lične interese
prilagodi interesima grupe koja donosi kolektivnu odluku. Odnosno, ako je u pitanju odluka koju
pojedinac mora da donese u ime organizacije, onda se prevashodno rukovodi svojim viđenjem i
viđenjem ostalih u organizaciji. Međutim, često se dešava da interesi pojedinaca nisu u saglasnosti
sa interesima firme u kojoj rade, te stoga oni podređuju interese firme svojim interesima.
19
Pored nabrojanih, najvažnija ograničenja u odlučivanju su:
a) ograničena sredstva;
b) ograničene raspoložive informacije i
c) ograničeno vreme.
Ograničena sredstva - pre nego što se odluči za neku od opcija u cilju rešavanja problema,
svaki donosilac odluka mora da sagleda kojim sredstvima raspolaže, odnosno da li za primenu
neke od opcija ima dovoljno sredstava za njenu realizaciju. Raspoloživost sredstava za realizaciju
neke od opcija je element koji bi donosilac odluke trebalo da ugradi još u fazi ocenjivanja
(evaluacije) alternativa. U svakom slučaju, izbor alternative se vrši po kriterijumu rešavanja
problema, ali i principu prioriteta. Odnosno, pri rešavanju problema, donosilac odluke će odbaciti
sve opcije rešenja problema za koje nema dovoljno sredstava.
Dostupne informacije - u situacijama kada ishod akcije zavisi od neizvesnih događaja, naša
prirodna reakcija je da nastojimo da otklonimo neizvesnost, odnosno da otkrijemo događaj koji će
se stvarno javiti. Ako je neizvesnost posledica našeg neznanja, onda je možemo otkloniti
prikupljanjem relevantnih informacija. Ipak, neizvesnost je sastavni deo života i sveta u kojem
živimo, pa se teško može sasvim otkloniti, ali je moguće ublažiti posljedice delovanja neizvesnosti.
Što je odluka koju donosimo značajnija, izraženija je naša sklonost da konačan izbor odložimo i
primenom različitih istraživanja, eksperimenata i simulacija, prikupimo dodatnu informaciju o
budućim događajima. Najčešće nam dodatne informacije otklanjaju samo dio neizvesnosti, jer se
po pravilu odnose samo na segmente složenog okruženja. Pored toga, dodatna informacija najčešće
nije savršeno pouzdana, bilo zbog izvora i/ili načina njenog prikupljanja.
Primer za to je lansiranje novog proizvoda preduzeća. Pre odluke o plasiranju novog proizvoda,
menadžer može da sprovede tržišno istraživanje i da na osnovu dobijenih informacija oceni nivo
prodaje datog proizvoda. Ipak, iako rezultati mogu da pokažu visok nivo tražnje za datim
proizvodom, ne isključuje se mogućnost potpunog promašaja prodaje tog proizvoda ako se on
zaista pusti u prodaju. Razlog za to jesu sami rezultati istraživanja. Dakle, dati nivo tražnje za
proizvodom dobijen je na bazi anketa, što ne znači da se to mora zaista desiti i u realnosti.
Istraživanje se vrši na uzorku, pa često ne možemo biti sigurni da su rezultati, do kojih smo na bazi
istraživanja došli, pouzdani. U ovom slučaju je važno imati reprezentativan uzorak. Ipak, i pored
nesavršenosti informacija dobijenih na bazi istraživanja, one su veoma korisne jer na bazi njih
korigujemo naša početna ubeđenja i donosimo odluku na osnovu revidiranih verovatnoća.
Informacija može da bude potpuna (savršena), ali i ne mora da bude takva. Savršene
informacije su one koje sa sigurnošću otkrivaju buduće stanje na tržištu, a uslove rizika pretvaraju
u uslove izvesnosti. Ono što je problem sa informacijama jeste da mi pre kupovine ne znamo njen
sadržaj. Drugim rečima, mi prvo treba da odlučimo da li kupujemo informaciju ili ne, a tek kada
je budemo kupili, saznaćemo buduće stanje na tržištu i efekte akcije koju ćemo u datim
okolnostima izabrati. Nepouzdana informacija je svaka informacija čija je pouzdanost manja od
100% i kojom korigujemo početne verovatnoće događaja.
20
Raspoloživo vreme - vreme je specifičan resurs. Ono se troši nezavisno od naše volje, a u
vremenu u kome živimo "vreme je novac"! Veoma je važno na koji ćemo način da iskoristimo
vreme koje nam je na raspolaganju. Vreme je važan faktor odlučivanja. Menadžer preduzeća može
da donese pogrešnu odluku ako je donosi na brzinu, jer nema dovoljno vremena za donošenje
odluke, a nema mnogo iskustva u rešavanju problema na koji se odluka odnosi. Isti problem se
javlja kada se odluka donosi u kriznim situacijama, odnosno kada je menadžer u situaciji da mora
da donese odluku. Tada se javljaju sva ograničenja o kojima je već pisano. Postoji mogućnost da
se neka od faza procesa donošenja odluka ne obavi na najbolji mogući način, tako da u takvim
situacijama postoji rizik donošenja pogrešne odluke, odluke koja neće rešiti problem.
I pored toga što nije dobro donositi odluke u kratkom vremenskom roku, one se moraju doneti
u okviru određenog vremenskog perioda, jer nakon toga gube vrednost. I najbolja odluka je loša
ako se donese u pogrešnom trenutku. Postoji nekoliko razloga zašto je vreme veoma važan faktor
odlučivanja:
- Neki procesi su prirodno vremenski ograničeni, tako da odluke i poslove vezane za te
procese treba doneti u tačno određeno vreme. Primer za ovakve procese jeste rad u
poljoprivredi. Ako je problem kako da povećamo prinos našeg žitnog polja, rešićemo
ga izborom najboljeg semena. Za to su nam potrebne određene informacije, pre svega
o semenu koje je na datom tržištu raspoloživo. Prikupljanje informacija često iziskuje
mnogo vremena, tako da možemo da dođemo u situaciju da smo konačno odredili koje
seme daje najveće prinose, ali da smo u mesecu kada je za sijanje žita kasno. U ovakvoj
situciji bi nam se više isplatilo da smo uzeli prvo seme na koje smo naišli u
poljoprivrednoj apoteci, jer bi ono dalo kakav-takav prinos. U našem slučaju mi smo
doneli odluku koja je najbolja, ali je za njenu realizaciju kasno.
- Nekada priroda situacije u kojoj se nalazimo zahteva od nas da donesemo odluku što
pre možemo. Dakle, u ovoj situaciji mi nemamo vremena da prikupimo relevantne
informacije za donošenje odluke, niti da sve moguće opcije vrednujemo na
odgovarajući način.
- U slučaju kasnog donošenja odluke postoji mogućnost da odluka potpuno izgubi na
značaju.
Na vreme kao faktor odlučivanja utiče i iskustvo koje donosilac odluka ima u procesu
donošenja odluka. U zavisnosti od vremena koje mu stoji na raspolaganju, kao i u zavisnosti od
iskustva koje ima u procesu donošenja odluka, razlikujemo sledeće vrste odlučivanja:
Racionalno odlučivanje je odlučivanje koje donosilac odluke primenjuje u situaciji kada
nema mnogo iskustva u procesu donošenja odluka, ali zato ima dovoljno raspoloživog vremena
koje mu dozvoljava da sakupi sve relevantne informacije za donošenje odluke, ali i da pažljivo
vrednuje svaku od njih.
21
Slika 4. Matrica raspoloživog vremena i iskustva
Programirano odlučivanje je prisutno u situacijama kada donosilac odluke već ima puno
iskustva u ovom procesu, a ima i dovoljno vremena za donošenje odluka. Programirane odluke su
rutinske odluke, dakle one odluke koje se donose na bazi već ustaljenih kriterijuma odlučivanja.
Odlučivanje na bazi prosuđivanja se donose u situacijama gde donosilac odluka ima puno
iskustva, ali nema dovoljno vremena za donošenje odluka. Stoga će se on pri donošenju odluke
potruditi da dati problem poveže sa nekim od prethodnih koje je do tada rešavao, jer nema vremena
da prikupi sve relevantne informacije, niti ima vremena da evaluira svaku opciju.
Intuitivno odlučivanje je odlučivanje u situaciji gde donosilac odluke ima malo vremena
na raspolaganju, a nema ni malo ili sasvim malo iskustva u procesu donošenja odluka. U privatnom
životu, kao i u poslovnoj praksi odluke donosimo na osnovu globalnih intuitivnih sudova, tj.
sudova koje formiramo na osnovu svih raspoloživih činjenica - znanja, iskustva i informacija.
Često ih nazivamo i zdravim razumom, koji smatramo pouzdanim vodičem do dobrog izbora.
Logika uvek dobro funkcioniše sve dok su pretpostavke validne i proces logičke dedukcije tačan.
Zdrav razum i logika koju koristimo mogu nas zavesti i navoditi pogrešnim odlukama, a posebna
opasnost se krije upravo u činjenici da nikada ne uviđamo da su oni pogrešni.
Racionalno
odlučivanje
Programirano
odlučivanje
Intuitivno
odlučivanje
Odlučivanje na osnovu
prosuđivanja
4.2. Okolina i uslovi donošenja odluka
Kod odlučivanja svi menadžeri moraju da odmere alternative, što podrazumeva i predviđanje
budućih događaja, što nije uvek lako, kao što je, na primer, reakcija konkurencije na novi cenovnik,
stopa kamate u narednom periodu ili pouzdanost novog dobavljača. Često se situacije za koje treba
doneti odluku kategorizuju po nepromenjivoj skali koja se kreće od sigurnosti (velika mogućnost
predviđanja), preko rizika, do nesigurnosti (veoma nepredvidivo) – slika 5.
Malo Puno
Iskustvo
Malo
Puno
Vre
me
22
Slika 5. Uslovi pod kojima se donose odluke
SIGURNOST. Pod stanjem sigurnosti podrazumeva se da smo u poziciji u kojoj znamo naš
zadatak i imamo tačne, merljive, pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje razmatramo
RIZIK. Rizik se javlja kada nismo u stanju da sa sigurnošći predvidimo ishod neke alternative, ali
imamo dovoljno podataka da predvidimo nivo verovatnoće da će se željeno stanje ostvariti. (Ako
ste ikada bacali novčić da biste doneli odluku, znači da ste iskusili stanje verovatnoće).
NESIGURNOST. Pozicija nesigurnosti podrazumeva da se vrlo malo zna o alternativama i
njihovim ishodima. Nesigurnost se javlja iz dva razloga. Prvo, menadžeri mogu biti suočeni sa
spoljnim faktorima koji su delimično ili u potpunosti van njihove kontrole, kao što su vremenski
uslovi. Drugi od jednake važnosti, menadžeru nisu dostupni ključni podaci.
Jedan od činioca koji utiču na donošenje odluke jeste međusobna povezanost odluka
u preduzeću o čemu svaki donositelj odluka mora voditi računa. Međusobni odnos odluka na
pojedinim stepenima menadžmenta.
Kad govorimo o međusobnoj povezanosti odluka kao činiocu odlučivanja, mislimo na
horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u preduzeću. Pod horizontalnom povezanošću odluka
razumevamo odluke koje se donose na istoj visini menadžmenta, a međusobno su uslovljene. Pod
vertikalnom povezanošću odluka mislimo na odluke koje se donose na višim i nižim stepenima
menadžmenta u preduzeću. Kao što smo prethodno utvrdili, svaka odluka višeg menadžmenta
predstavlja okvir za donošenje odluka na nižim stepenima menadžmenta. Na kvalitetu poslovnog
odlučivanja utiče i to je li postignut optimalan ili suboptimalan odnos između različitih odluka po
važnosti na pojedinoj visini menadžmenta. Iz svega što je rečeno o međusobnoj povezanosti
odluka proizlazi zaključak kako je odlučivanje uopšte, pa tako i poslovno odlučivanje,
hijerarhijsko te kako na kvalitetu poslovnog odlučivanja utiče i “ hijerarhija” u odlučivanju koja
se mora respektirati. U okviru međusobnog odnosa odluka kao činioca odlučivanja treba
spomenuti i različite interese subjekata odlučivanja, počevši od vlasnika poduzeća preko
menadžmenta od izvršnih radnika. Vlasnici donose odluke najveće važnosti, menadžmenti
operacionalizira odluke vlasnika, a izvršni radnici sve to sprovode u život.
23
Uvaženo mišljenje da su menadžeri lica koja rešavaju probleme može da stvori sliku
osobe koja sedi za svojim kancelarijskim stolom i hladnokrvno donosi odluke šta da preuzme u
vezi sa svakim problemom koji se javi. Realno gledano menadžeri se među sobom veoma razlikuju
jer stvari ne sagledavaju na isti način i ono što je za jedne problem za druge nije. Ova činjenica je
veoma bitna pošto iz nje proizilazi i da će se i načini na koji se menadžeri rešavati nastalu situaciju
u velikoj meri razlikovati.
Kolika je razlika između stvarnog i željenog stanja? Kako ta razlika djeluje na naše
šanse da postignemo ili premašimo ciljeve organizacije? Ukoliko ova razlika predstavlja problem,
koliko će napora biti potrebno da se reši? Kojom brzinom treba da reagujemo da bismo otklonili
problem ili iskoristili priliku? Ovo su neka od pitanja koja menadžeri najčešće postavljaju sebi
kada je potrebno da neku situaciju definišu kao problem ili priliku. Standard učinka koji menadžer
odredi za svoje organizacije pruža okvir u kome leži većina odgovora na ova pitanja. Da bi se na
ova pitanja dao pravi odgovor, menadžeri moraju da koriste svoju sposobnost rasuđivanja i pažnju
posvete i okolnostima u kojima organizacija egzistira, sa čime bi trebalo dobro da su upoznati.
Upravo je ovo razlog što je prikupljanje podataka, bilo formalnim ili neformalnim putem, od tako
velikog značaja za efikasnog menadžera.
Po određenim teoretičarima menadžmenta prikupljanje informacija prolazi kroz filter
koji čini subjektivna merila vrednosti menadžera, kao i njegovo poreklo. Vrednosti i poreklo
menadžera će uticati na to kom tipu problema i prilika će posvetiti pažnju i vreme. Ako je menadžer
prevashodno motivisan ekonomskim vrednostima najviše će se posvetiti problemima praktične
prirode, a koje se odnose na marketing, proizvodnju ili profit. Ukoliko naročitu pažnju poklanjaju
očuvanju životne sredine, najvjerovatnije je da će se posvetiti problemima i prilikama ekološkog
karaktera. Ukoliko su orjentisani na politiku, pažnju će posvetiti konkurenciji, bilo da je rec o
drugim organizacijama ili o ličnom napredovanju.
Poreklo i struktura menadžera takođe utiču na to šta on smatra problemom, a šta
prilikom. Studija o rukovodiocima konstatuje da menadžeri iz različitih odjeljenja definišu isti
problem na različite načine. U studiji je ilustrovano kako pojedini rukovodioci pokazuju
osetljivost prema problemu s aspekta odelenja u kome rade i tako probleme i prilike definišu iz
sopstvene perspektive. Na primer, menadžer za marketing zahteva visok nivo zaliha i situacija
kada je nivo zaliha mali predstavlja problem. Međutim, s tačke gledišta finansija velike zalihe su
problem i u većini slučajeva se teži niskom nivou zaliha.
ODREĐIVANJE PRIORITETA. Nijedan menadžer nije sposoban da reši sve probleme koji se
jave tokom dnevnog poslovanja. Zato je veoma važno da nauče da odrede prioritete. Ovi prioriteti
pomažu menadžeru da utvrdi kako brzo, kojim intenzitetom i s kim i u kojoj meri treba da sarađuje
da bi problem rešio. Dok razmatra sve ovo, od koristi će mu biti određena pitanja.
DA LI JE PROBLEM JEDNOSTAVNE PRIRODE? Menadžer koji svakom problemu posvećuje
isti nivo pažnje nikada neće uraditi sve što bi trebao da uradi. Većina problema ne zahteva posebnu
pažnju menadžera. Čak i ako se ispostavi da je odluka bila pogrešna, ona će se brzo i uz minimalni
izdatrak ispraviti. Da bi izbegli stanje prenatrpanosti nevažnim pitanjima, produktivni i efikasni
24
menadžeri primenjuju studiozne tehnike za donošenje odluka samo za one probleme koji se bez
njih ne mogu rešiti.
DA LI SE PROBLEM MOŽE REŠITI SAM PO SEBI? Menadžeri su otkrili da će se ogroman
broj problema na koje gube vreme eliminisati ako se jednostavno ignorišu. Ovo je razlog zašto
menadžeri moraju probleme da rangiraju po važnosti. Oni koji se nađu na dnu spiska se najčešće
reše sami od sebe ili ih mogu rešiti drugi. Ukoliko se neki od ovih problema iskomplikuje, tada se
na spisku pomeraju na mesto gde su rangirani prioritetni problemi.
DA LI SAM JA DUŽAN DA DONESEM OVU ODLUKU? Kada je suočen sa važnim problemom
koji mora da reši donošenjem odluke, menadžer treba da utvrdi da li je on (ili ona) osoba odgovorna
za donošenje ove odluke. Ovde može biti od koristi jedno opšte pravilo: odluka doneta u vezi s
nekim problemom je bolja ukoliko potiče sa samog izvora problema. Najčešće su oni koji su u
direktnoj vezi s problemom u najboljem položaju da odluče kako da ga reše. Ovo pravilo ima dve
premise prosledi što je moguće manje odluka onima koji su na višim položajima u organizaciji i
prosledi što veći broj odluka onima koji su na nižim položajima
Kada menadžer prenese problema nekome na višem položaju da o njemu odluči, mora
da bude siguran da to ne radi samo zato što ga želi da prebaci na drugog i oslobodi se odgovornosti
umesto da mu posveti dužnu pažnju. Kako menadžer može da odredi da li da problem prenese na
viši nivo? Ukoliko mu osnovno pravilo i situacija ne daju odgovor, postoje i dodatna pitanja koja
može da postavi. Da li je pitanje takve prirode da se odnosi i na druga odelenja? Da li će bitno
uticati na područje za koje je odgovoran neko drugi? Da li su za rešenje potrebne informacije koje
su dostupne samo ljudima na višim nivoima? Da li može da utiče tako da se budžet odelenja znatno
prekorači? Da li je rešavanje ovog pitanja izvan odgovornosti menadžera i njegovog autoriteta.
Ukoliko je odgovor na neka od ovih pitanja DA, onda je to siguran pokazatelj da bi pitanje trebalo
da rešava neko lice na višem položaju u organizaciji.
Treba obratiti pažnju na to da ova pitanja ponovo impliciraju da menadžer odluku
donosi u skolopu odnosa s drugim ljudima. Izolovanost u okviru radnog mesta je nešto što nije ni
korisno ni realno za donošenje odluka.
4.3. Sposobnost menadžera
Jedan od najvažnijih faktora odlučivanja u preduzeću svakako je sposobnost menadžera donosi
kvalitetne odluke. Upravo ova sposobnost menadžera utiče na uspešnost poslovanja preduzeća.
Sposobnost menadžera da donosi prave odluke zavisi od nekoliko faktora, pre svega od: znanja i
iskustva menadžera, njegove sposobnosti da razume i shvati problem, kao i sposobnosti analize i
sinteze itd.
Što se iskustva menadžera tiče, ono može biti veoma važno prilikom donošenja odluka.
Međutim baziranje odlučivanja samo na iskustvu i osećajima za situaciju nema veliku vrednost
kada se menadžer nađe u nepoznatim situacijama. Pored iskustva, menadžer mora imati i intelekt,
ali i podršku zaposlenih u firmi u kojoj donosi odluke. Dakle, pored svih sposobnosti koje on
25
pokazuje u procesu donošenja odluka, on mora biti i menadžer-lider, neko koga će svi podržati pri
sprovođenju donesene odluke. Zbog toga je važno uložiti dosta vremena u izgradnju međusobnih
veza sa zaposlenima preduzeća.
John Henry - Boston Red Sox (bezbol) - Početkom 2002. godine John Henry je kupio sa svojim
partnerima klub za 690 miliona dolara. Red Soxi nisu osvojili titulu od 1918. godine, i to je bilo
poznato kao "the most fabled curse in sports" (najpoznatija kletva u sportu). Henry je shvatio da
ukoliko želi da njegov klub bude konkurentan mora ga finansijski ojačati. Na taj način bi klub
mogao da se nosi sa New York Yankeesima (najveći rival i najtrofejniji i najbogatiji klub u
bezbolu). Postavili su dodatna sedišta na stadionu (koji je bio najstariji u ligi) kako bi povećali
kapacitet, a cena karte je bila najviša u ligi. I pred toga, rasprodali su svih 81 utakmica koje su
igrali kod kuće, što je prvi put u istoriji ovog kluba. Pored toga, sve domaće utakmice su prenosili
na svojoj kablovskoj mreži koja se plaća. Na taj način su postali drugi finansijski najmoćniji klub
sa 127 miliona dolara u toj sezoni (Yankees su imali 184 miliona). Napravili su i kompjutersku
bazu podataka koja prati statistike manje poznatih igrača i preporučuje ih za kupovinu. Godine
2004. su osvojili titulu, prvi put posle 1918. godine i 86 godina posta. Da bi "američki san" bio
potpun, u polufinalu su pobedili velike rivale New York Yankeese sa 4-3, iako su gubili sa 3-0. U
finalu su pobedili St. Louis Cardinalse sa 4-0 (iste noći je bilo i potpuno pomračenje meseca).
Steven Reinemund - PepsiCo - Kompaniju Pepsi čini više brendova od kojih su najpoznatiji
Pepsi, Gatorade (energetska pića), Tropicana (voćni sokovi) i Frito-Lay (čips, jedan od
najpoznatijih na svetu). U vreme kada se konstantno priča o zdravom životu, u vreme kada se vrlo
ozbiljno razmatraju tužbe protiv proizvođača junk-fooda (u prvom redu McDonald's i Burger
King) Pepsi je uspeo da iz godine u godinu ostvaruje dvocifreni rast (17% za prethodnu godinu,
dvostruko više od Coca-Cole). Reinemundova politika zapošljavanja i obučavanja ljudi se smatra
jednim od ključnih izvora Pepsijevog uspeha. Ti novi ljudi su uspeli da Pepsi brzo "probiju" na
tržište Indije i Kine što je i osnovni izvor rasta kompanije poslednjih godina. Da bi uspeli u tome
Pepsi je pokrenuo veoma agresivnu kampanju u koju je uključio neke od najpoznatijih svetskih
zvezda, kao što su Beyonce Knowles, Britney Spears, Jennifer Lopez, Shakira, David Beckham.
4.4. Subjektivni faktori odlučivanja
Kvalitet donešene odluke pored objektivnih, zavisi i od nekih subjektivnih faktora. Neki
od njih su:
Dobra i objektivna informisanost donosioca odluka - već smo naveli značaj koji
informacije imaju na proces donošenja odluka. Naglasili smo da nedostatak informacija
predstavlja ograničavajući faktor procesa donošenja odluka, ali isto tako i da pogrešne,
nepouzdane informacije nose sa sobom rizik izbora loše odluke koja neće rešiti problem ili
to neće učiniti na pravi način.
Obrazovanost - koja predstavlja spoj znanja, naučenog iskustva koje se može primeniti u
konkretnoj situaciji. Obrazovanost je povezana i sa fondom informacija koje donosilac
26
odluka ima, ali je od velike važnosti i usko specijalizovana obrazovanost iz oblasti teorije
odlučivanja.
Motivisanost za odlučivanje - donosilac odluke mora da ima viziju kakav će značaj za njega
imati dobra poslovna odluka. To može biti materijalna satisfakcija od strane preduzeća, ali
istraživanja pokazuju da je za menadžera od posebnog značaja i nematerijalna satisfakcija.
Odgovornost za odluke - najbolji primer kakav uticaj ima (ne)postojanje odgovornosti za
donešene odluke jesu društvena preduzeća. Tu nije postojala odgovornost za donešene
odluke, tako da pojedinci koji su imali ovlašćenja da donose odluke u ime preduzeća
najčešće nisu bili motivisani da utroše previše vremena na sam proces donošenja dobre i
kvalitetne odluke.
27
5. MODELI DONOŠENJA ODLUKA
Jedna od faza u procesu donošenja odluke pripada i formiranju modela za probleme koji se
rešavaju. Većina autora u faze procesa donošenja odluke ubraja i fazu formiranja modela, odnosno
fazu modeliranja. Pri tome broj i vrsta ostalih faza variraju od slučaja do slučaja. Samim tim
moramo biti svesni značaja koji se pridaje formiranju modela od strane onih koji se bave
problemima odlučivanja.
Reč model se u savremenom svetu koristi gotovo svakodnevno. Najčešće se pod modelom
podrazumeva apstrakcija nečega za šta mi verujemo da postoji kao deo realnosti. Mogli bismo
model da shvatimo kao pojednostvaljenu sliku stvarnosti. Ključna aktivnost svake naučne metode
jeste kreiranje modela. Možda je interesantno da navedemo činjenicu da su prvi modeli po pisanim
dokazima nastali još u vavilonskoj civilizaciji, početkom 750. godine pre nove ere. Naravno, reč
je o astronomskim modelima, koje su potom preuzeli i usavršili velikani grčke civilizacije, uvodeći
u njih razne matematičke procedure kojima su opisivali kretanje planeta (Aristotel). Nakon toga
razvijeni su različiti matematički modeli koji se koriste kao sredstvo za opis, objašnjavanje,
predviđanje i upravljanje pojavama u realnom svetu, te su sintetska apstrakcija realnosti. Oni mogu
da budu veoma jednostavni, ali i izuzetno složeni matematički modeli, a ono što im je zajedničko
jeste činjenica da nikada ne mogu da budu potpuno verna slika realnosti. Modeli moraju da
obuhvataju samo bitne osobine pojave koju predstavljaju, a da pri tom ne zanemare čitav niz detalja
te iste pojave.
Pri tome se ističu sledeće bitne koristi od korišćenja modela:
1. Modeli omogućavaju analizu i eksperimentisanje sa složenim problemima;
2. Obezbeđuju ekonomisanje resursima koji se koriste za analizu date pojave;
3. Vreme za analizu date pojave se značajno smanjuje i
4. Obezbeđuje se koncentrisanje na bitne karakteristike pojave.
Prilikom konstruisanja modela može se lako desiti da neka bitna osobina pojave koja se
ispituje bude zanemarena, pa bi tada slika jednog takvog problema bila više “iskrivljena u
ogledalu” nego što je to stvarno dozvoljeno. Stoga je ova faza procesa donošenja odluke veoma
važna i predstavlja kritičnu tačku ovog procesa, te treba biti oprezan. Onog trenutka kada se
uspešno pređe faza modeliranja, drastično se smanjuje i rizik donošenja odluke. I pored svih
navedenih aspekata objašnjavanja suštine problema, zaboravili smo da navedemo bitnu
komponentu modela.
Imajući u vidu vrlo široku definiciju modela (pojednostavljena slika stvarnosti), sasvim je
razumljivo da je do sada razvijen ogroman broj različitih modela. Stoga je njihova konačna
sistematizacija praktično nemoguća. Možemo navesti dve osnovne podele svih modela.
Prva podela prati osnovna razmišljanja koja nastaju u procesu formiranja. U osnovi se dele
na upravljačke modele i modele odlučivanja.
28
Po drugoj podeli, modeli se klasifikuju na osnovu osam kriterijuma:
1. Funkcija (deskriptivni, prediktivni, normativni modeli);
2. Struktura (ikonički, analogni, simbolički modeli);
3. Stepen slučajnosti (deterministički, rizik, neizvesnost, konflikt);
4. Vremenska zavisnost (statički, dinamički);
5. Opštost (specijalizovani, opšti);
6. Stepen kvalifikacije (kvalitativni, kvantitativni);
7. Dimenzionalnsot (dvodimenzionalni, višedimenzionalni) i
8. Zatvorenost (zatvoreni, otvoreni).
Dakle, pri formiranju nekog modela polazi se od realnog problema za čije potrebe se model
i formira. Taj realni problem bi trebao da bude:
Primetljiv, odnosno takav da se mogu uočiti i razumeti njegove osnovne osobine i efekti.
Za pomenute osobine moraju se u modelu realnog problema pronaći mogućnosti
predviđanja tih osobina u budućnosti.
Merljiv, odnosno za uočene osnovne osobine mora se obezbediti mogućnost njihovog, što
je moguće tačnijeg, merenja.
Sistematski, odnosno za posmatranu realnost mora postojati kompleksna simultana
interakcija između skupa uzoraka, koji definišu realni problem i skupa efekata koji ga
karakterišu.
Nakon definisanja problema vrši se formiranje i klasifikovanje skupa uzoraka
(karakterističnih za posmatrani problem), skupa stanja sistema i skupa kriterijuma kao jednog od
ključnih elemenata procesa modeliranja.
Nakon toga, na osnovu svega što je prethodilo, vrši se predviđanje skupa stanja realnog
sistema, da bi se ono zatim uporedilo sa stanjem realnosti. Sasvim je jasno da na osnovu modela
ne možemo nikada da dobijemo rezultate potpuno iste sa onima koje ćemo kasnije dobiti u
realnosti. Ipak okvirna predviđanja kretanja nekih osnovnih pojava u realnosti su moguća
primenom modela. Na bazi statističkih testova možemo da ispitamo da li su odstupanja rezultata
dobijenih na bazi modela i onih koji su rezultat realnog kretanja pojava velika, jer ako jesu, tada
naš model nije dobro postavljen, odnosno na osnovu modela ne možemo sa potpunom jasnoćom
da kažemo kako će se ta pojava kretati u budućnosti. Ukoliko nakon statističkih testova dobijeni
odgovor ukazuje na to da model nije dobar za predviđanje, sledeći korak jeste revizija polaznih
hipoteza sve dok se ne dobije model koji možemo prihvatiti.
Nijedan pristup odlučivanju ne garantuje da će menadžer uvek doneti ispravnu odluku.
Međutim, velika je verovatnoća da će menadžeri koji koriste racionalni, inteligentni i sistematični
pristup u mnogo većoj meri stići do visokokvalitetnih odluka od drugih kojima je ovaj pristup
stran. Ovo verovanje određeni menadžeri koriste već dugo u svojoj praksi i uvek ih je vodilo
29
ispravnim putem. Osnovni proces racionalnog donošenja odluka obuhvata četiri faze koje su
prikazane na slici 6.
Kada je reč o racionalnom modelu odlučivanja, obično stvaramo sliku osobe koja
kompijuterskom preciznošću donosi odluke. Međutim, stvarnost je nešto drugačija jer nam za
donošenje odluka najčešće nedostaje vreme i imamo mnogo manje podataka nego što je potrebno.
Tokom godina pojavila su se tri koncepta koja pomažu menadžerima da donose realne odluke:
Ograničena racionalnost – teorije da menadžeri donose najlogičnije odluke koje
mogu s obzirom na ograničenja koja im nameću nedovoljno posedovanje podataka i lične
sposobnosti.
Zadovoljavanje – tehnika donošenja odluka po kojoj menadžeri prihvata prvu
zadovoljavajuću odluku koja mu se ukaže.
Heuristika i predpostavke – metod donošenja odluka koji se oslanja na empirijska
iskustva, koristeći pravilo palca da bi došli do zaključaka ili odgovora.
Mnogi menadžeri upadaju u zamke pri donošenju odluka.
One zamke koje najviše utiču na kvalitetu i kreativnost odluka su:
1) Neprepoznavanje prioriteta
Nije čest slučaj da menadžeri satima odlučuje hoće li naručiti jednu ili dve kutije neke
boje ili sl. Takav pristup troši menadžerovo vreme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati što
je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije retko da se problemima velike
važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se menadžer bavi nevažnim pitanjima.
1. ISPITAJTE SITUACIJU
- Definišite problem
- Utvrdite uzrok
- Utvrdite cilj koji želite da
postignete odlukom
2. RAZMOTRITE
ALTERNATIVE
- Ispitajte sve mogućnosti
- Ne donosite ocenu
3. OCENITE ALTERNATIVE
I IZABERITE NAJBOLJU
- Ocenite alternative
- Izaberite najbolju
4. PRIMENITE I
NADGLEDAJTE
- Planirajte implementaciju
- Primenite plan
- Nadgledajte implementaciju i Slika 6. Proces racionalnog donošenja odluka
30
Menadžeri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju naučiti postavljati
prioritete.
2) Kreiranje kriznih situacija
Neki menadžeri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada
osećaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspešni menadžeri znaju ostati mirni i jasno
razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.
3) Nekonsultacija drugih
Neki menadžeri jednostavno ne žele savet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže
pomoć ili savet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi menadžeri, pogotovo oni stariji koji cene
protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savet jer
misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspešni menadžeri su sposobni pretpostaviti
zdrav razum vlastitom egu.
4) Nepriznavanje greške
Niko od nas nije u stanju doneti uvek najbolju odluku. Ako menadžer napravi grešku
najbolje je da je prizna i da učini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada menadžeri forsiraju svoju
lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu
da samo mali broj ljudi uvek priznaje vlastite pogreške.
5) Žaljenje za donešenim odlukama
Upravo suprotno četvrtoj,neki menadžeri uvek žale za odlukama koje su doneli, pa čak
i za onima koje su dobre. Oni gube vreme na razmišljanje “što bi bilo da...” umesto da se bave
sprovođenjem odluka.
6) Nekorišćenje iskustva prethodnika
Zašto bi svatko trebao izumeti točak? Ako je slična situacija odlučivanja postojala u
prošlosti, menadžer bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuđim.
7) Neprikupljanje i neproveravanje podataka koji su podloga za odlučivanje
Menadžeri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je
što je obično potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno
je lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.
Drugi problem je korišćenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka.
Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji veovati stvarima koje su u skladu s njihovim
verovanjima i životnim stavovima nego razmatrati činjenice.
8) Obećavanje nemogućeg
Menadžeri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Menadžeri to rade iz
manipulativnih razloga različite prirode, no treba imati na umu da takvo ponašanje ima i svoje
posledice. Najbolja praksa je ne davati prazna obećanja.
31
ZAKLJUČAK
Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan
rezultat da bi se dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke može biti pojedinac, ali i skup ljudi,
formalan ili neformalan, manji ili veći. U procesu odlučivanja, odredjivanje nosioca odluke
predstavlja determinišući faktor strukture i kvaliteta upravljačkih procesa.
Jedna od osnovnih klasifikacija odluka je na strategijske, taktičke i operativne odluke.
Strategijske odluke donose velike efekte koji su rezultat samo jednog odlučivanja. Taktičke odluke
– zajedničko im je sa operativnim, a za razliku od strategijskih, da donose manje rezultate.
Operativne odluke – npr. svakodnevne odluke u proizvodnji, koje se donose u realizaciji
operativnog plana proizvodnje.
Da bi se ovaj proces odvijao u skladu sa potrebama racionalnog odlučivanja, za
odabiranje izmedju raspoloživih alternativa potrebno je unapred poznavati moguće rezultate u
budućnosti. Posebnu teškoću predstavlja činjenica da faktori koji opredeljuju neizvesnost rezultata
nisu samo internog karaktera već i eksternog, na koje nije moguće uticati i koji su često unapred
nepoznati. Problem se rešava na taj način što se odgovarajućim predvidjanjem sužava polje
mogućih neizvesnih alternativa, pa u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa.
Svakodnevno donosimo odluke, a da nismo u potpunosti svesni situacije u kojoj to
činimo. Ponekad odluke donosimo po automatizmu, ne vodeći računa kakve posledice će uslediti
njenim provođenjem. Da donosioci odluka ne bi strahovali za rezultate njihovog provođenja
neophodno je uzeti u obzir sve realne raspoložive podatke, obraditi ih sa stanovišta nauke i struke,
izvršiti evaluaciju i izbor najboljeg mogućeg rešenja u datom momentu koje će rezultirati
kvalitetnom odlukom kao osnovom za postizanje planiranog cilja.
Pre kada je to moguće poţrebno je u proces odlučivanja uključiti veći broj učesnika,
vodeći računa na ograničenost raspoloživog vremena i hitnost koja zahteva. Danas se od
savremenog menadžera zahteva maksimalno kvalitetno, efikasno i operativno odlučivanje.Od
mogućih neizvesnih alternativa, pa u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa, čije smo
moguće rezultate u budućnosti u stanju da predvidimo.
32
LITERATURA
[1] Donošenje odluka prema ciljevima, Nikola Perišić, Miloš Petković
[2] Menadžment i strategija, D.Đuričin,S.Janošević,Đ.Kaličanin
[3] Teorija odlučivanja, dr Rade Tanjga, mr Mitja Tanjga
[4] Organizaciono ponašanje, predavanje VII
[5] https://www.scribd.com/
[6] http://documents.tips/