menadžersko i strateško odlučivanje

32
VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA BLACE SEMINARSKI RAD Donošenje odluka u menadžmentu Student: Profesor: Saša Stojanović 14/15 SP dr Kristina Cvetković Blace, 2016. god.

Upload: aleksandra-kostic

Post on 09-Jul-2016

112 views

Category:

Documents


13 download

DESCRIPTION

Seminarski

TRANSCRIPT

Page 1: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA

BLACE

SEMINARSKI RAD

Donošenje odluka u menadžmentu

Student: Profesor:

Saša Stojanović 14/15 SP dr Kristina Cvetković

Blace, 2016. god.

Page 2: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

2

SADRŽAJ

SADRŽAJ .................................................................................................................................................... 2

1. POJAM ODLUČIVANJA .................................................................................................................. 4

2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA .................................................................................................. 6

2.1. Vreme i međuljudski odnosi kod donošenja odluka ..................................................................... 8

2.2. Otkrivanje problema i prilika ........................................................................................................ 9

3. VRSTE ODLUKA ............................................................................................................................. 12

3.1. Strateške, taktičke i operativne odluke ....................................................................................... 12

3.2. Programirane i neprogramirane odluke ....................................................................................... 13

3.3. Individualne i gupne odluke ........................................................................................................ 14

4. FAKTORI ODLUČIVANJA ........................................................................................................... 17

4.1. Ograničenja u odlučivanju .......................................................................................................... 17

4.2. Okolina i uslovi donošenja odluka .............................................................................................. 21

4.3. Sposobnost menadžera ................................................................................................................ 24

4.4. Subjektivni faktori odlučivanja ................................................................................................... 25

5. MODELI DONOŠENJA ODLUKA ................................................................................................ 27

ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................... 31

LITERATURA .......................................................................................................................................... 32

Page 3: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

3

UVOD

Odlučivanje je jedan od osnovnih zadataka svakog menadžera, bez obzira na kom se

menadžerskom nivou ili funkciji nalazi. Menadžeri su stalno suočeni sa problemima odlučivanja.

Svaka menadžerska aktivnost započinje odlukom. Odluka uvek predstavlja reakciju na neko stanje,

na nešto što treba preduzeti ili promeniti.

Odluka je rezultat procesa odlučivanja tj. rezultat izbora između više alternativnih pravaca

delovanja orijentisanih ka ostvarenju cilja. Odluka predstavlja smer, putokaz, odnosno pravac

delovanja za onoga ko je mora sprovesti u život.

Izučavanje procesa donošenja odluka predstavlja danas jednu od najpopularnijih

istraživačkih oblasti u menadžmentu i upravljanju uopšte. Budući da je proces donošenja odluka

interdisciplinarnog karaktera, teorijska izučavanja ove oblasti disperzirana su kroz nekoliko

naučnih disciplina, kao što su matematika, statistika, operaciona istraživanja ekonomija,

psihologija i sociologija. Ono što karakteriše izučavanje i razvoj ovih disciplina jeste konfliktnost

rezultata.

Odluke mogu biti od strateškog značaja za kompaniju, ukoliko se vezuju za dugoročne

planove kompanije, Odluke mogu imati i taktički značaj ukoliko se vezuju za kratkoročne planove

kompanije. Osnovni model sastoji se iz 7 faza: definisanje problema, prikupljanje relevantnih

podataka, razvoj mogućih alternativnih rešenja, spoznavanje mogućih posledica donošenja odluke,

kritična faza u procesu odlučivanja to je faza opredeljenja za optimalnu, implementacija solucije,

utvrđivanje rezultata primene optimalne solucije.

Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog značaja za kompaniju, pa do onih koje

se donose rutinski i imaju relativno mali značaj u poslovanju kompanije. Strateške odluke su

dugoročne odluke kojima se utvrđuje misija kompanije na tržištu. Operativne odluke su

kratkoročne i zasnivaju se na malom broju varijabli,ovim odlukama se često definišu aktivnosti u

pojedinim fazama ostvarivanja strateške odluke. Adminastritativne odluke su obično prateće

odluke prilikom izvršenja strateških odnosa operativnih odluka

Pošto se većina odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti, dobro je imati

takve tehnike koje ce pomoći u predviđanju poslovne budućnosti.

Page 4: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

4

1. POJAM ODLUČIVANJA

Teorija odlučivanja je naučna disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi

odlučivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom životu dnevno donosi nove i nove

odluke. Odlučivanje u organizacijama odnosno poslovno odlučivanje fokus je ovog teksta, jer je

političko odlučivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti.

Odlučivanje je po samoj definiciji, proces koji traje određeno, duže ili kraće vreme, a završava

donošenjem odluke. Vremenski odlučivanje može trajati od delića sekunde pa sve do više godina.

Sposobnost donošenja odluka je veština za čiju su pretpostavku bitni vreme i iskustvo.

Cilj donošenja je iz izbora alternativnih rešenja pronaći najoptimalnije rešenje. Nakon

identifikacije problema pri odlučivanju bitno utiču uslovi i okolina. Odlučivati se možemo u

privatnom i poslovnom životu; no u privatnom životu ćemo se poslužiti intuicijom dok u

poslovnom ćemo problem rešiti sistematičnije. Rešavanje problema ima dugoročniji trag kao i

propratne rizike. Odlučivanje je odabir smera odnosno načina delovanja između više alternativa.

KAKO? GDE? KADA? ZA KOLIKO? KO?...

Odlučivanje je stalan proces koji bi trebao biti racionalan, logičan i potpuno sistematski. Pri

kojem biramo između mogućih rešenja, no raspon tih rešenja ne sme biti preuzak niti preširok.

Ispravno rešenje bilo bi ono koje ima više prednosti no slabosti. Konflikt se pojavljuje kao odnos

između neograničenih želja i ograničenih mogućnosti.

Teoretičari koji se bave teorijom odlučivanja su tokom XX i početkom XXI. veka razvili čitav

niz metoda i postupaka koji bi trebali olakšati odlučivanje te dovesti subjekte odlučivanja (osobe

koje odluku donose) u situaciju da što jednostavnije donesu za situaciju najkvalitetniju odluku.

Integralni proces odlučivanja jedna je od takvih metoda. Prolaženjem kroz faze integralnog

procesa odlučivanja, donosioc odluke koristi izvesne metode i postupke koji mu pojednostavljuju

donošenje konačne odluke, kao i nadzor i kontrolu izvođenja odluke. Kao što sam napomenuo,

integralni proces odlučivanja se sastoji od četiri faze:

1. Priprema odluke.

2. Donošenje odluke.

3. Srovođenje odluke.

4. Kontrola provođenja odluke

Priprema odluke

Faza pripreme odluke verovatno je najbitnija faza procesa odlučivanja. U njoj se donosioc

odluke informiše o problemu i ciljevima u odlučivanju, donose se moguće varijante rešenja

problema te se vrši njihova eliminacija.

Page 5: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

5

Dakle faza pripreme se sastoji od pet podfaza:

1. Identifikacija (dijagnostikovanje) problema

2. Definisanje zadatka (ciljeva)

3. Snimanje i analiza postojećeg stanja (skupljanje informacija)

4. Priprema varijanti rešenja

5. Vrednovanje svih varijanti rešenja

Identifikacija problema trenutak je spoznaje o postojanju problema kao i potrebe da se isti

reši. Zanimljiva je analogija dijagnostikovanja bolesti od strane doktora i ove podfaze procesa

odlučivanja. Ukoliko se bolest krivo dijagnostifikuje tada će uslediti i pogrešna terapija, stoga je

potrebno usmeriti pažnju na ispravnu identifikaciju problema.

Donošenje odluke

U fazi donošenja odluke izabere se jedna od prethodno pripremljenih varijanti rešenja. U

poslovnom sistemu foruma treba dakle omogućiti mehanizam koji će grupi koja se odluči na

donošenje odluke, omogućiti glasanje o pripremljenim varijantama. Ovde bih hteo napomenuti da

se odluke ne donose isključivo globalno, za sve korisnike foruma, već u skladu s pogledima.

Dakle, filteri trebaju omogućiti svojevrsno formiranje grupa ( projektnih timova, interesnih

skupina, e-Stranaka i sl.), koje će verovatno težiti zajedničkom mehanizmu odlučivanja.

Bitno je da informacijski sastav foruma omogućava korišćenje takvog mehanizma te da je

proces donošenja odluke, kao i svi ostali procesi na forumu, kao takav transparentan.

Transparentnost u donošenju odluka omogućava njihovu jednostavniju legitimaciju.

Sprovođenje odluke

Faza sprovođenja odluke je faza u kojoj se donešena odluka realizuje u stvarnosti. Pošto

se neke odluke, donešene na forumu, sasvim zasigurno neće moći realizovati informacijskom

tehnologijom, jasno je da pri implementaciji ne treba voditi računa o ovoj fazi.

Jedine odluke koje će se realizovati na forumu jesu globalne promene i nadogradnja, te

pravila i procedure ponašanja na forumu.

Kontrola sprovođenja odluke

U fazi kontrole sprovođenja odluke proverava se i prati provođenje odluke u delo. Ova faza

može uključivati praćenje rezultata odluke, praćenje ispravnosti implementacije i sl. Informacijski

sistem foruma trebao bi omogućiti potporu ovoj fazi u integralnom procesu odlučivanja. Dakle

potrebni su mehanizmi kojima će se odluke moći pratiti, meriti i kontrolisati od strane korisnika

foruma odnosno od strane izvođača odluke. Odluka omogućava njihovu jednostavniju

legitimaciju.

Page 6: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

6

2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA

Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan rezultat

da bi se dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke može biti pojedinac, ali i skup ljudi, formalan

ili neformalan, manji ili veći. U procesu odlučivanja, odredjivanje nosioca odluke predstavlja

determinišući faktor strukture i kvaliteta upravljačkih procesa.

Odluke se donose na različite načine: nekad je reč o vrlo jednostavnim procesima, a ponekad

je, da bi uopšte bile donete, neophodno vršiti izuzetno složene analize. Bez obzira na načine

donošenja, svaka odluka ima svoje opšte karakteristike vezane za posmatrani problem odlučivanja.

Reč je o tri međuzavisne i relevantne karakteristike :

- važnost odluke

- vreme i troškovi (vezani za donošenje odluke) i

- stepen složenosti.

Sve odluke nemaju istu važnost, a i posledice primene donetih odluka pri rešavanju različitih

ekonomskih, tehnoloških, socijalnih i sličnih problema, sasvim sigurno nemaju uvek istu težinu.

Upravo zbog toga i načini donošanja odluka (pripreme za odlučivanje) se razlikuju od slučaja do

slučaja, kao i metode koje se tom prilikom koriste. To pogotovo važi za situacije kada se

pretpostavlja da će se posledice donetih odluka protezati u dužem vremenskom periodu.

Vreme i troškovi su kao karakteristike svake odluke, a pogotovo poslovne, izuzetno značajni.

Odluke se moraju donositi na vreme, a period njihovog pripremanja i donošenja ne sme biti

neracionalno dug. Slične konstatacije se odnose i na troškove. Vrednost odluke svakako ne sme

biti manja od troškova nastalih pri njenom donošenju, ali sa ključnom napomenom da je cena

pogrešne odluke ipak najveća.

Menadžeri donose brojne i raznovrsne odluke koje utiču na efektivnost i efikasnost

organizacije, oni su po prirodi pozicije koju imaju u organizaciji odgovorni za njihove posledice.

Odgovornost za posledice simetrična je "skupu" ovlašćenja u okviru odredjenog nivoa

organizacije. Viši organizacioni nivo, viša odgovornost. Za menadžera odluka je sredstvo za

postizanje odredjenog rezultata ili rešavanje odredjenog problema.

Sama odluka je, pak, posledica izvesnog procesa na koji utiče veliki broj različitih faktora. U

organizacionom smislu odluke su odgovor na odredjeni problem(e). Proces odlučivanja je

variranje različitih alternativa i opredeljivanje za alternativu koja u datim okolnostima najviše

odgovara. On se sastoji iz više "postupaka" sekvencionalne prirode.

Page 7: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

7

Slika 1. Proces donošenja odluka

Pre donošenja odluka menadžeri treba da utvrde moguće alternative i da za njih vežu

moguće posledice (konsekvence). Ovo je nesumnjivo osetljiv istraživački posao koji treba da se

osloni na analitičke "instrumente" kojima se objašnjavaju interne i eksterne okolnosti organizacije,

njene mogućnosti i buduće potrebe. Kada se identifikuju alternative(a) nužno je da se sagledaju

njihove posledice, uzimajući u obzir uslove neizvesnosti, nesigurnosti i rizika.

Malo koja odluka može da se donese sa potpuno izvesnom posledicom. Menadžment

donosi odluke u uslovima rizika i neizvesnosti, u uslovima brzih i iznenadnih promena na tržištu,

kod proizvoda i proizvodnih tehnologija.

Kontrola i evaluacija (procena) podrazumevaju uporedjivanje ostvarenih i planiranih

rezultata, identifikovanje odstupanja, i predlog mera da se odstupanja svedu u okvir prihvatljivih

tolerancija. U slučaju da nisu postignuti planirani ciljevi nužno je vršiti odredjene promene u:

- setu razvijenih altemativa,

- proceni "vrednosti" alternativa,

- izboru altemative,

- implementaciji, i

- ciljevima organizacije.

Odluke se prilagodjavaju uslovima i dinamičkim zahtevima, koje uslovi nameću. Otuda

proces odlučivanja nije "skup" statičnih koraka već "skup" opštih pravila i procedura, koje se

prilagodjavaju konkretnim pravilima.

Dakle, sam čin donošenja odluke jeste važan, zato što na taj način određujemo pravac

delovanja pojedinca koji će donesenu odluku i realizovati. Međutim, iako se čin donošenja odluke

smatra završnim činom procesa odlučivanja shvaćenog u užem smislu smatramo da taj čin nije

Kontrola i procesi

Implementacija odluke

Izbor alternative

Procena alternativa

Razvoj alternativa

Indentifikovanje problema

Utvrđivanje ciljeva i merenje rezultata

Page 8: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

8

dovoljan i nema svrhu ukoliko se donesena odluka ne realizuje. Ono što se često dešava jeste

situacija gde pojedinac ili grupa koja je zadužena za donošenje odluka, ovaj proces i završava

samim činom donošenja odluke. Nikada ne krene korak dalje i ne sprovede odluku, tako da ne

možemo znati kakvi su ishodi izabrane opcije. Efikasnost menadžera jednog poreduzeća ne meri

se samo kvalitetom izabrane opcije, već i uspešnošću njene realizacije.

Karakteristike odluke koja je rezultat procesa odlučivanja su sledeće:

a) nedvosmislenost;

b) preciznost;

c) realnost;

d) jasnost;

e) pravovremenost;

f) objektivnost.

Donošenjem odluke uvek se rešava neki konflikt, tako da nema odluke koja nema svoje

pozitivne i negativne efekte. U poslovnom odlučivanju, odluka je lek, odnosno terapija koju treba

primenjivati. Budući da nema leka bez kontraindikacija, tako nema ni odluke koja realizacijom

daje samo pozitivne efekte. Umeće jednog donosioca odluke jeste da izabere odluku koja ima više

pozitivnih, a manje negativnih efekata od bilo koje druge odluke.

Svaka odluka bi trebala da sadrži:

a) subjekat, objekat, strukturu ili sastav na koji se odluka odnosi;

b) aktivnosti koje treba izvršiti da bi se data odluka realizovala;

c) ciljeve koje treba ostvariti da bi se odluka realizovala;

d) strukturu ograničenja ili limitirajućih faktora;

e) termine i rokove, kao i prostorne, vremenske i druge resurse i

f) sastav materijalno-tehničkog, finansijskog i drugog osiguranja realizacije

odluke.

2.1. Vreme i međuljudski odnosi kod donošenja odluka

Proces donošenja odluka se sastoji iz većeg broja faktora, od kojih su vreme i međuljudski

odnosi od primarnog značaja. Donošenje odluka je veza između okolnosti koje egzistiraju unutar

organizacije i delovanja koje organizaciju treba da odvedu u budućnost. Međutim, donošenje

odluka se u velikoj meri oslanja na prošlost; prethodna iskustva – pozitivna i negativna – igraju

veliku ulogu kada menadžeri odlučuju da li je određeno delovanje moguće ili adekvatno. Tako se

Page 9: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

9

planovi za budućnost delimično oslanjaju i na prethodno iskustvo. Na primer, 90-ih godina prošlog

veka, Nike je imao smanjen promet proizvoda, što je uticalo na to da se menadžeri usredsrede na

košarku i na Džordana.

Neke kulture u mnogo većoj meri od drugih pridaju važnost međuljudskim odnosima. Na

primer, Kinezi veruju da i najprostiji plan može da postane problematičan. Da bi se problemi rešili,

čovek mora da se osloni na splet različitih odnosa. Zato su Kinezi skloni opredeljenju za dugoročnu

i iskrenu saradnju, a manje se oslanjaju na savršene ugovore koji na izgled nemaju nikakvih

začkoljica. Kinezi smatraju da je potpisan ugovor samo kraj prve faze poslovne saradnje, a nikako

konačan dogovor. Svojim potpisom potpisnik se automatski deklarisao za „prijatelja“ koji će

uložiti maksimalne napore da sporazum „bude uspešan“, uprkos poteškoćama koje mogu da se

jave. Ovo nije samo poslovna obaveza već pitanje reputacije i časti.

Međutim, odluke koje menadžer donosi nisu izolovane od uticaja sredine. Dok menadžer

donosi svoju odluku, istovremeno drugi ljudi unutar organizacije ili izvan nje, u drugim

preduzećima, državnom aparatu i društvenim organizacijama, takođe donose odluke. Kada

menadžer predviđa posledice odluke koju će doneti, mora da bude svestan da će odluke drugih biti

vrlo verovatno u sukobu ili sadejstvu s njegovom. Ukratko, donošenje odluka je praksa koju

menadžeri sprovode i vezano je za odluke drugih.

2.2. Otkrivanje problema i prilika

Donošenje odluka je vezano za probleme. Problem se javlja kada se postojeće stanje

razlikuje od planiranog. U većini slučajeva problem je i prikrivena prilika. Kada se korisnik usluge

žali na sporu isporuku porudžbina, to je problem ali ujedno i prilika da se reorganizuju proizvodni

proces i usluge koje se pružaju kupcima. Zato se menadžeri suočavaju sa velikim brojem problema

i prilika za njihovo rešavanje.

Vilijam Paunds (William Pounds) tvrdi da je proces otkrivanja problema najčešće

neformalan i intuitivan. Četiri situacije najčešće upozoravaju menadžera na pojavu problema:

Odstupanje od prethodnog iskustva znači da se postojeća šema rada organizacije

negde raspala. Promet ostvaren ove godine zaostaje za prošlogodišnjim; izdaci su se

iznenada povećali; fluktuacija radnika raste. Ovakvi događaji ukazuju menadžeru da se

negde pojavio problem.

Odstupnje od zacrtanog plana znači da se predviđanja ili očekivanja menadžera ne

ispunjavaju. Nivo dobiti je niži od predviđenog; odeljenje je prekoračilo svoj budžet;

projekt se ne odvija po predviđenom planu. Ovo su okolnosti – koje menadžeru govore da

se nešto mora poduzeti da bi se ponovo uspostavila normalna realizacija plana.

Drugi ljudi su veoma često uzrok problema menadžera. Kupci se žale na korišćenje

isporuka; viši menadžeri određuju novi nivo učinka za odeljenje kojim menadžer rukovodi;

radnici daju otkaze. Veliki broj odluka koje menadžeri donose svakog dana vezan je za

probleme koje mu stvaraju drugi ljudi.

Page 10: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

10

Slika 2. Proces donošenja menadžerskih odluka

Konkurencija je ostvarila takve rezultate da se na njih mora automatski reagovati i

naći rešenje. Kada druge kompanije razviju nove procese ili unaprede proizvodni proces,

menadžer će moprati iznova da sagleda proces ili procedure u sopstvenoj organizaciji.

Aktivni menadžeri često predosete pojavu problema. Studija izvedena u Americi obuhvatila je

podatke o primerima iz prakse koji su se dobili od više menadžera velikih kompanija. Osamdeset

posto ovih menadžera je izjavilo da su osetili prisustvo većeg problema mnogo pre nego što se on

pokazao u finansijskim iskazima ili nekom drugom zvaničnom pokazatelju – pa čak i pre nego što

su im ga prezentovali drugi. Kao izvor informacija menadžeri su naveli „neformalnu komunikaciju

i intuiciju.“

Otkrivanje problema nije uvek jednostavno. Neki teoretičari su utvrdili neke od najčešćih

grešaka koje menadžeri prave kada predosećaju probleme. Navode tri osnovne kategorije grešaka

koje menadžeri prave: pogrešno povezivanje događaja, nerealna očekivanja i pogrešna procena

sopstvene ličnosti i statusa u društvu. Na primer, pokazalo se da su očekivanja menadžera u

pogledu proizvodnje glavnih kompijuterskih sklopova tokom šezdesetih i početkom sedamdesetih

godina prošlog veka bila pogršna; naime, nisu svi verovali da će ikada doći do značajnije potražnje

PC računara. Njihova očekivanja su bila potpuno suprotna od stvarnosti koja je usledila.

Ovo je primer gde se pokazalo da prethodno iskustvo nije uvek pouzdano za predskazivanje

budućeg toka događaja. Prethodna iskustva mogu da imaju značajnu ulogu kod donošenja odluka,

ali to ne znači da će se ono što se događalo u prošlosti nastaviti i u budućnosti.

Ne može se uvek pouzdano odrediti da li se menadžer u određenoj situaciji nalazi pred

problemom ili prilikom (ova dva pojma često su isprepletana). Na primer, propuštene prilike

stvaraju probleme organizaciji, a vrlo često se prilike otkrivaju dok se isražuje određeni problem.

Dejvid B. Glejčer, konsultant za menadžment, daje korisnu definiciju razlike između ova dva

pojma. Problem definiše kao nešto što remeti organizaciju da ostvari svoje ciljeve, a priliku kao

nešto što pruža šansu da se ciljevi premaše.

Dijalektički metod sagledavanja situacije, ponekad ga nazivaju i metod đavoljeg

zastupnika, koristan je za rešavanje problema i otkrivanje prilika. Koristeći ovaj metod osoba koja

donosi odluku utvrđuje moguća rešenja i pretpostavke na kojima se ta rešenje baziraju. Zatim za

Page 11: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

11

sve pretpostavke razmatra kontramogućnosti i razvija kontrarešenja za negativni aspekt

pretpostavke. Ovako se dolazi do većeg broja korisnih alternativnih rešenja i uočavaju se

prikrivene prilike.

Rešavanjem problema se bavi veoma veliki broj obimnih istraživanja, dok je broj posvećen

otkrivanju problema znatno manji, a broj ispitivanja u vezi s otkrivanjem prilika je beznačajan.

Međutim, kako Piter Draker objašnjava, ključ uspeha organizacije i menadžera leži u prilikama

mnogo više nego u problemima.

Page 12: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

12

Strateške

Taktičke

Operativne

Slika 3. Prema hijerarhiskom nivou

3. VRSTE ODLUKA

Razlika izmedju pojedinih radnih mesta ogleda se u tome kolika je važnost (značenje)

donesenih odluka. Tako razlikujemo strateške i izvršne odluke, zavisno o radnom mestu. Kod

izvršnih radnih mesta, u strukturi radnog vremena dominiraju izvršne odluke, za razliku od

menadžerskih radnih mesta, kod kojih dominiraju strateške odluke nad izvršnim. Udeo strateških

odluka zavisi o nivou manadžementa unutar organizacione strukture, pa što je radno mesto

menadžera su bliže organizacionom vrhu, udeo strateških odluka ce biti veci.

3.1. Strateške, taktičke i operativne odluke

S obzirom na važnost odnosno značaj jedne odluke u preduzeću, delimo ih na:

Strateške odluke, koje spadaju u najvažnije odluke u preduzeću. Njima se određuje

strategija preduzeća u budućnosti. Ovu vrstu odluka donose najviši organi upravljanja u

preduzeću, odnosno top menadžment preduzeća. Strateške odluke su okvir za donošenje

taktičkih odluka. Pogrešna strateška odluka može da ima velike posledice na poslovanje

preduzeća, pa je i odgovornost donosilaca ovih odluka velika. Zbog toga nije poželjno

služiti se analogijom prilikom donošenja ovih odluka. Od strateških odluka se očekuje

povećanje efektivnosti poslovanja preduzeća.

Taktičke odluke se razlikuju od strateških odluka po tome što su one osnova za realizovanje

strateških odluka. Dakle, njihovom realizacijom vrši se operacionalizacija strateških

odluka. Od taktičkih odluka se očekuje povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća.

Operativne odluke su odluke nižeg reda koje služe za realizaciju taktičkih odluka. To su u

najvećem broju slučajeva rutinske odluke koje se donose na nižem nivou menadžmenta

preduzeća i za rešavanje jednostavnijih problema u situacijama koje se stalno ponavljaju.

Page 13: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

13

3.2. Programirane i neprogramirane odluke

Prema karakteru problema koji se rešavaju odlukama mogu se podeliti na:

• programirane ili strukturisane (odnose se na poznati problem,postoji obilje informacija o

problemu,služe za rešavanje rutinskih problema , pa su već ranije donošene, postoje standardna

rešenja u vidu procedura ili rutina.). Programirane odluke se donose rutinski, bez velikog napora i

mogu se donositi na nižim nivoima u organizaciji na pr. (naručivanje nove količine materijala).

• neprogramirane ili nestrukturisane (njima se rešavaju nepoznati problemi, donosioci

odluka nemaju dovoljno informacija, zahtevaju veći napor , kreativnost, intuiciju, ovo odlučivanje

se ne može prepustiti nižim nivoima u organizaciji) Odlučivanje se sastoji u definisanju okruženja

i prirode problema, otkrivanju elemenata problema, njihovih odnosa i pronalaženju rešenja. Na pr.

direktor marketinga kako će reagovati na pojavu novog proizvoda kod konkurencije.

Kakve odluke donose menadžeri zavisi pre svega od prirode problema. Odluke koje se

odnose na struktuirane probleme i koje se i često se ponavljaju pri čemu sistemski rešavaju

postojeci problem, nazivaju se programirane. Ove odluke se oslanjaju na postojece propise i

procedure i donošenje ovih odluka često podrazumeva prenošenje ingerencija za sprovođenje

propisane odluke na niže nivoe koji kasnije implementiraju istu na slične problemske situacije.

Programirane odluke se donose u skladu s pisanim ili nepisanim politikama, procedurama

ili pravilima koji pojednostavljuju odlučivanje u situacijama koje se ponavljaju tako što su

alternative ograničene ili ih uopšte nema. Na primer, menadžeri retko brinu o nivou plate novog

službenika pošto organizacije uglavnom imaju skalu plata za sve poslove. Za rutinske probleme

postoji i rutinska procedura.

Programirane odluke se koriste da bi se rešavali problemi koji se ponavljaju bilo da su

složene ili jednostavne prirode. Ukoliko se problem ponavlja, a elementi iz kojih se sastoji se mogu

definisati, predvideti i analizirati, onda je on dobar kandidat za programiranu odluku. Na primer,

odluka koliku količinu određene robe treba imati na lageru može da zahteva obimno utvrđivanje

činjenica i predviđanja. Međutim, pažljivom analizom elemenata ovog problema može se doći do

niza rutinskih programiranih odluka.

Programirane odluke u izvesnoj meri ograničavaju slobodu pojedinca jer mu se daje mali

prostor za odlučivanje. Međutim, s druge strane, programirane odluke postoje upravo zato da bi

čovek bio slobodniji. Politike, pravila i procedure kojima se rukovodimo kod programiranih

odluka štede vreme i omogućavaju nam da pažnju posvetimo značajnijim poslovima. Na primer,

odluka o rešavanju reklamacija kupaca doneta svaka za sebe zahtevala bi da joj se posveti puno

vremena i bila bi skupa. Međutim, politika koja kaže da „je dozvoljena zamena svih kupljenih

stvari vraćenih u roku od 14 dana“ u velikoj meri pojednostavljuje problem. Radnik za pružanje

usluga kupcima se ovim postupkom oslobađa da vreme posveti komplikovanijim pitanjima.

Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojeci

sistem ne može odgovoriti, donose se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju

Page 14: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

14

jednokratno rešenje koje nije primenljivo za druge situacije, vec je svaki put potrebno iznova

donositi odluke.

Neprogramirane odluke uglavnom donosi viši menadžment I one po prirodi stvari

zahtevaju kreativnost u prosudjivanju I izlistavanju potencijalnih rešenja. Ove odluke su, na

pimer, odluke o investiranju, odluke o pokretanju nove proizvodne linije itd.

Neprogramirane odluke se donose za neobične ili nestandardne probleme. Ako se problem

nije često javljao da bi postao predmet neke zacrtane politike ili je toliko važan da traži poseban

tretman. Onda mu se pristupa kao neprogramiranom problemu. Probleme kao što je utvrđivanje

potencijala organizacije, šta da se uradi kada linije proizvoda kome prodaja pada, kako poboljšati

odnose sa sredinom u kojoj kompanije egzistira – u stvari svi značajni problemi s kojima se

menadžer suočava – uglavnom traže neprogramirane odluke.

Tabela 1. Opis programiranih i neprogramiranih odluka

Opis Programirane odluke Neprogramirane odluke

Vrste odluke Dobro stukturirane Loše strukturirane

Učestalost Rutinske Nove

Ciljevi Jasni Nejasni

Informacije Lako dostupne Nedostupne

Posledice Manje Veće

Organizacijski stepen Niži stepen Viši stepen

Vreme za rešenje Kratko Relativno dugo

Osnova za rešenje Pravila i dogovori Procena i kreativnost

Kako se ide naviše po organizacionoj hijerarhiji, donošenje neprogramskih odluka postaje

sve važnije. Ovo je razlog zašto većina programa za razvoj menadžmenta veliku pažnju posvećuje

podsticaju menadžerskih sposobnosti da donose neprogramirane odluke. Menadžeri se uče kako

da sistematično analiziraju probleme i donose logične odluke.

3.3. Individualne i gupne odluke

U zavisnosti od toga ko se pojavljuje u ulozi donosioca odluke razlikujemo:

• Individualne odluke, koje donosi pojedinac na svom radnom mestu. Ove odluke

razlikuju se po važnosti i značaju, a zavise i od radnog mesta koje zauzima pojedinac u ulozi

donosioca odluke.

• Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rešavanju nekog problema.

O odlukama upravnog odbora preduzeća možemo da govorimo kao o grupnim odlukama. Ovo su

veoma važne odluke za poslovanje preduzeća.

Page 15: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

15

• Kolektivne odluke su odluke najvećeg organa upravljanja - skupštine akcionara.

Ovo su odluke koje se tiču upravljanja preduzećem.

Racionalne odluke donosi savršeno racionalani pojedinac, odnosno osoba koja je u stanju

da precizno definiše problem, postavi jasne ciljeve i formira skup svih alternativa (opcija) kojima

se postavljeni ciljevi mogu dostići. Trebalo bi istaći da se u okviru normativne teorije ne postavlja

pitanje racionalnosti cilja, već samo načina da se cilj ostvari – izbora alternative za njegovo

dostizanje. Drugim rečima, u pitanju je instrumentalna racionalnost. Nepristrasnim prikupljanjem

i interpretacijom informacija, ovakav pojedinac utvrđuje karakteristike alternativa na osnovu kojih

procenjuje njihovu atraktivnost i vrši izbor.

Individualno odlučivanje karakteriše činjenica da odluke donosi jedna osoba, odnosno

pojedinac. Zbog same te činjenice individualno odlučivanje u velikoj se meri razlikuje od grupnog

odlučivanja. Razlika je najveća u pogledu broja broja učesnika u procesu odlučivanja, a iz nje

proizilaze i razlike u načinu odlučivanja, kao i u vremenu trajanja procesa odlučivanja.

.Individualno odlučivanje u pravilu je brže i jednostavnije, mada ne mora biti i lakše s obzirom

naodgovornost za pogrešne odluke snosi samo jedna osoba. Individualno odlučivanje, ako ga

posmatramo sa aspekta različitih pojedinaca kao donosioca odluka, može biti brže i sporije. Hoće

li individualno odlučivanje biti sporije ili brže, u prvom redu zavisi od znanja i sposobnosti osobe

koja donosi odluke. Individualno će se u pravilu odlučivati o jednostavnijim problemima za čije

je rešavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od manje važnosti za preduzeće, o onim

pitanjima o kojima se mora brzo odlučivati, kao i o onim odlukama koje pogađaju manji broj ljudi.

To, međutim, ne znač ikako se neće ponekad individualno odlučivati i o najsloženijim pitanjima i

problemima, čije će negativne posledice, zbog pogrešno donesene odluke, snositi svi zaposleni u

preduzeću. Menadžeri se razlikuju po brojnim osobinama, međutim, njihova je najvažnija osobina

upravo ona koja je vezana uz odlučivanje, to jest na način kako donose odluke, bolje reći, donose

li bolje ili lošije odluke. Mnoge poznate istorijske ličnosti, predsednici kompanija, državnici ili

vojskovođe upravo su to postali baš zato što su znali donositi dobre odluke. Ostali, koji su donosili

pogrešne poslovne odluke, istorija je zabeležila kao gubitnike.

Najvažnija prednosti individualnog odlučivanja je ta što je to brz proces odlučivanja s

obzirom na činjenicu da je pojedinac brži od grupe. Druga prednost individualnog odlučivanja

ogleda se u tome što se kod nekih važnih odluka preferira mišljenje jedne osobe, jednog stručnjaka,

koji je najkompetentniji kod odlučivanja o nekom problemu. Prednost individualnog odlučivanja

ogleda se i u tome što se time izbegavaju problemi grupnog odlučivanja, kao što je grupno

mišljenje, što inače usporava i otežava proces odlučivanja. Za razliku od prednosti najveća slabost

individualnog odlučivanja ogleda se u tome što pojedinac objektivno može generisati manji broj

ideja, kao i manji broj činilaca za rešavanje problema nego grupa, što je razumljivo s obzirom da

se grupa sastoji od većeg broja pojedinaca koji kao grupa, u pravilu, više znaju nego pojedinac.

Grupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja ili odlučivanja uopšte u koje

mu odluke donose grupe ljudi strukturirane po različitim osnovama. Osnova za formiranje grupa

može biti vlasništvo, menadžerske funkcije, zajednički rad na nekom poslu i slično.Veliki broj

odluka u preduzeću se donosi po osnovu grupnog odlučivanja. Grupne odluke donosi veći broj

pojedinaca koji zajednički rade na rešavanju nekog problema. O grupnom odlučivanju možemo

Page 16: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

16

govoriti kao o odlučivanju skupštine dioničara, nadzornog odbora,neke veće ili manje grupe

menadžera, odnosno zaposlenih. Pošto grupno odlučivanje angažuje veći broj pojedinaca,ono traje

duže od pojedinačnog odlučivanja. Veći broj učesnika u grupnom odlučivanju s jedne strane

demokratizira odlučivanje, a s druge ga čini sporijim i skupljim.Grupno odlučivanje ne bi trebalo

mešati sa participacijom radnika u procesu odlučivanja, jer grupno odlučivanje podrazumeva

uključivanje manjeg ili većeg broja članova organizacije,najčešće menadžera različitih razina u

procesu odlučivanja, za razliku od radničke participacije koja podrazumeva uključivanje radnika

u proces donošenja odluka.

Osnovna osobina grupnog odlučivanja je ta što odluke donosi dve ili više osoba, odnosno

manja ili veća grupa. Te grupe karakteriše sledeće: povezuju ih zajednički interesi; članovi grupe

moraju međusobno komunicirati; članovi grupe dele međusobne uloge za ostvarivanje zajedničkih

ciljeva grupe, itd. Koliko će grupa biti uspešna u odlučivanju, zavisi od ponašanja njenih članova,

a posebno vođe, koji mora biti u mogućnosti kombinovati njihove pojedinačne snage u jednu

zajedničku snagu orjentisanu na ostvarenje zajedničkih ciljeva. Znači, za uspeh grupnog

odlučivanja važan je sastav grupe koja donosi odluke, veličina te grupe, norme ponašanja u grupi

te postojanje kohezije između članova grupe koja odlučuje o nekom problemu. Svaki od ovih

faktora u većoj ili manjoj meri određuje uspešnost i kvalitet grupnog odlučivanja. S obzirom da u

grupnom odlučivanju odluke donosi veći broj članova, grupno odlučivanje biće različito od

individualnog, jer svaka osoba kao član grupe sa svojim znanjima, sposobnostima, ličnim

osobinama i temperamentom utiče na odlučivanje. Grupno odlučivanje u pravilu je sporiji i

složeniji način odlučivanja od individualnog odlučivanja, jer u njemu sudeluje veći broj članova

zbog proces odlučivanja i traje duže vreme. Ipak je naodređeni način grupno odlučivanje za

donosioca odluka lakši način odlučivanja s obzirom da odgovornost za odluke na sebe preuzima

grupa, a ne pojedinci.

Page 17: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

17

4. FAKTORI ODLUČIVANJA

Budući da je odlučivanje složen proces donošenja mnogobrojnih odluka, on je pod uticajem

brojnih faktora koji utiču na sam proces odlučivanja, a time i na kvalitet donešenih odluka.

U teoriji postoje razne podele faktora odlučivanja, ali je u najširoj upotrebi sledeća podela:

a) Ograničenja u odlučivanju;

b) Okolina odlučivanja;

c) Način odlučivanja i okolnosti u kojima se odlučuje;

d) Međusobni odnos različitih odluka;

e) Sposobnost menadžera da donosi odluke i

f) Subjektivni faktori odlučivanja.

4.1. Ograničenja u odlučivanju

Ono što svaki donosilac odluka mora sagledati pre nego što donese bilo kakvu odluku jesu

ograničenja sa kojima se suočava. Ograničenja u odlučivanju utiču na prostor u kome pojedinac

može da deluje u procesu donošenja odluka, ali i na broj alternativa za svaku odluku.

Neke od prepreka odlučivanja su:

a) Vizija tunela - objašnjenje vizije tunela biće dato kroz primer.

Prvi primer direktno objašnjava fenomen "vizije tunela" dok drugi to čini na indirektan način.

Zamislite da ste se našli u dugačkom tunelu. Napomenimo da se radi o tunelu kroz koji prolaze

isključivo vozovi. Hodajući dugo kroz mrak, vaše oči se polako navikavaju na tamu. Nakon

određenog vremena, na kraju tunela nazirete tračak svetla. Budući da je sva vaša pažnja bila

usmerena na krajnji cilj, a to je izlazak iz tunela, prva asocijacija na svetlo biće da je to kraj tunela

i da ćete konačno ugledati svetlost dana. Međutim, ono što možete u tom trenutku da zanemarite

jeste da to svetlo može da bude reflektovano od strane voza koji velikom brzinom ide vama u

susret. Kako ste sva svoja čula, svu svoju pažnju usmerili na to da što pre izađete iz tunela,

zanemarili ste opasnost koja je možda pred vama.

Ako ovu priču premestimo iz tunela u preduzeće ona može da se ispriča na sledeći način. U

preduzeću X izvršni direktor je na poslednjem sastanku sa menadžerima preduzeća zahtevao od

njih da, radi unapređenja poslovanja tog preduzeća, osmisle novi proizvod odnosno uslugu koja bi

ovom preduzeću obezbedila vodeću ulogu na tržištu u narednom periodu. Svako od menadžera je,

motivisan materijalnim i nematerijalnim nagradama, smislio šta bi to moglo da bude. Na sastanku

na kome je trebalo prezentovati ideje menadžera, izvršni direktor je zakasnio. Menadžeri su počeli

Page 18: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

18

da pričaju o svojim idejama. Saslušali su jedni druge. Ipak je svako od njih bio vezan za svoju

ideju i smatrao da je upravo ona ta koja može preduzeću da donese prosperitet.

I pored objektivnih faktora koji su neke od ovih ideja kategorisali kao potpuno neizvodljive,

oni su i dalje smatrali da imaju najbolje moguće rešenje. Njihov cilj je zamaglio realnu sliku tržišta

i realnu procenu ideje pre njenog izbora. Nakon ove priče ostaje utisak da "vizija tunela"

predstavlja ograničenje, samim tim nešto nepoželjno u našem ponašanju. Ipak, bilo bi dobro da

pokažemo da ovaj fenomen ima veliku primenu, naročito u sportu. Mi ćemo objasniti ovaj

fenomen na primeru golfa.

Golf nije igra u kojoj možete da razmišljate o svojim prethodnim promašajima i pogotcima

dok se spremate da udarite svoju sledeću lopticu - to je igra koja od vas zahteva da u tom trenutku

imate potpunu "viziju tunela". "Tunel vizija" vas tera da 100% usmerite svoju pažnju na pogodak,

a 0% na prošle, sadašnje i buduće prepreke. Dakle, u ovoj igri morate biti potpuno usmereni na

pogodak, pri čemu potpuno isključujete buku i druge prepreke koje mogu da utiču na uspešnost

udarca. Možete i sami da koristite vežbu, kako biste shvatili stanje u kojem se nalazi igrač golfa

pre samog udarca. Zamislite da gledate kroz mračan tunel pravo u rupu u koju treba ubaciti lopticu.

Možete da napravite "tunel" i rukama pri čemu sami određujete vaš cilj. Sve što možete da

vidite kroz tunel je rupa - vaš cilj. Tunel vas sprečava da vidite bilo šta drugo. Dakle, to je jedina

stvar na koju se vi fokusirate i ne možete da primetite prepreke i smetnje sa strane jer vam tunel to

onemogućava. U svetu sporta, "vizija tunela" se često koristi za postizanje izvanrednih rezultata

sportista. Oni ovaj fenomen najčešće zovu "fokus".

b) Prebrzo biranje alternative

Može da dovede do toga da nismo sagledali sve moguće opcije za rešavanje problema, zatim

da nismo prikupili dovoljno informacija da bismo mogli da dođemo do mogućih opcija, da smo

pogrešno vrednovali alternative koje nam stoje na raspolaganju itd. Sve ovo može da dovede do

toga da smo izabrali pogrešnu odluku, u smislu da ona neće dovesti do rešavanja problema (opcija

za koju smo se odlučili i nije opcija koja rešava naš problem; ona se nije smela naći u datom

procesu donošenja odluke kao jedna od mogućih opcija) ili neće rešiti problem na najbolji mogući

nači.

c) Uključivanje favorita

Ovo je pre svega ograničenje objektivnog donošenja odluka. Postupak donošenja odluka u

velikoj meri zavisi od toga da li je donosilac odluka pojedinac ili grupa. Ako je donosilac odluka

pojedinac, on će se, pri donošenju individualnih odluka, rukovoditi ličnim preferencijama. Ako je

donosilac odluka grupa, tada bi trebalo da svaki pojedinac koji ulazi u grupu svoje lične interese

prilagodi interesima grupe koja donosi kolektivnu odluku. Odnosno, ako je u pitanju odluka koju

pojedinac mora da donese u ime organizacije, onda se prevashodno rukovodi svojim viđenjem i

viđenjem ostalih u organizaciji. Međutim, često se dešava da interesi pojedinaca nisu u saglasnosti

sa interesima firme u kojoj rade, te stoga oni podređuju interese firme svojim interesima.

Page 19: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

19

Pored nabrojanih, najvažnija ograničenja u odlučivanju su:

a) ograničena sredstva;

b) ograničene raspoložive informacije i

c) ograničeno vreme.

Ograničena sredstva - pre nego što se odluči za neku od opcija u cilju rešavanja problema,

svaki donosilac odluka mora da sagleda kojim sredstvima raspolaže, odnosno da li za primenu

neke od opcija ima dovoljno sredstava za njenu realizaciju. Raspoloživost sredstava za realizaciju

neke od opcija je element koji bi donosilac odluke trebalo da ugradi još u fazi ocenjivanja

(evaluacije) alternativa. U svakom slučaju, izbor alternative se vrši po kriterijumu rešavanja

problema, ali i principu prioriteta. Odnosno, pri rešavanju problema, donosilac odluke će odbaciti

sve opcije rešenja problema za koje nema dovoljno sredstava.

Dostupne informacije - u situacijama kada ishod akcije zavisi od neizvesnih događaja, naša

prirodna reakcija je da nastojimo da otklonimo neizvesnost, odnosno da otkrijemo događaj koji će

se stvarno javiti. Ako je neizvesnost posledica našeg neznanja, onda je možemo otkloniti

prikupljanjem relevantnih informacija. Ipak, neizvesnost je sastavni deo života i sveta u kojem

živimo, pa se teško može sasvim otkloniti, ali je moguće ublažiti posljedice delovanja neizvesnosti.

Što je odluka koju donosimo značajnija, izraženija je naša sklonost da konačan izbor odložimo i

primenom različitih istraživanja, eksperimenata i simulacija, prikupimo dodatnu informaciju o

budućim događajima. Najčešće nam dodatne informacije otklanjaju samo dio neizvesnosti, jer se

po pravilu odnose samo na segmente složenog okruženja. Pored toga, dodatna informacija najčešće

nije savršeno pouzdana, bilo zbog izvora i/ili načina njenog prikupljanja.

Primer za to je lansiranje novog proizvoda preduzeća. Pre odluke o plasiranju novog proizvoda,

menadžer može da sprovede tržišno istraživanje i da na osnovu dobijenih informacija oceni nivo

prodaje datog proizvoda. Ipak, iako rezultati mogu da pokažu visok nivo tražnje za datim

proizvodom, ne isključuje se mogućnost potpunog promašaja prodaje tog proizvoda ako se on

zaista pusti u prodaju. Razlog za to jesu sami rezultati istraživanja. Dakle, dati nivo tražnje za

proizvodom dobijen je na bazi anketa, što ne znači da se to mora zaista desiti i u realnosti.

Istraživanje se vrši na uzorku, pa često ne možemo biti sigurni da su rezultati, do kojih smo na bazi

istraživanja došli, pouzdani. U ovom slučaju je važno imati reprezentativan uzorak. Ipak, i pored

nesavršenosti informacija dobijenih na bazi istraživanja, one su veoma korisne jer na bazi njih

korigujemo naša početna ubeđenja i donosimo odluku na osnovu revidiranih verovatnoća.

Informacija može da bude potpuna (savršena), ali i ne mora da bude takva. Savršene

informacije su one koje sa sigurnošću otkrivaju buduće stanje na tržištu, a uslove rizika pretvaraju

u uslove izvesnosti. Ono što je problem sa informacijama jeste da mi pre kupovine ne znamo njen

sadržaj. Drugim rečima, mi prvo treba da odlučimo da li kupujemo informaciju ili ne, a tek kada

je budemo kupili, saznaćemo buduće stanje na tržištu i efekte akcije koju ćemo u datim

okolnostima izabrati. Nepouzdana informacija je svaka informacija čija je pouzdanost manja od

100% i kojom korigujemo početne verovatnoće događaja.

Page 20: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

20

Raspoloživo vreme - vreme je specifičan resurs. Ono se troši nezavisno od naše volje, a u

vremenu u kome živimo "vreme je novac"! Veoma je važno na koji ćemo način da iskoristimo

vreme koje nam je na raspolaganju. Vreme je važan faktor odlučivanja. Menadžer preduzeća može

da donese pogrešnu odluku ako je donosi na brzinu, jer nema dovoljno vremena za donošenje

odluke, a nema mnogo iskustva u rešavanju problema na koji se odluka odnosi. Isti problem se

javlja kada se odluka donosi u kriznim situacijama, odnosno kada je menadžer u situaciji da mora

da donese odluku. Tada se javljaju sva ograničenja o kojima je već pisano. Postoji mogućnost da

se neka od faza procesa donošenja odluka ne obavi na najbolji mogući način, tako da u takvim

situacijama postoji rizik donošenja pogrešne odluke, odluke koja neće rešiti problem.

I pored toga što nije dobro donositi odluke u kratkom vremenskom roku, one se moraju doneti

u okviru određenog vremenskog perioda, jer nakon toga gube vrednost. I najbolja odluka je loša

ako se donese u pogrešnom trenutku. Postoji nekoliko razloga zašto je vreme veoma važan faktor

odlučivanja:

- Neki procesi su prirodno vremenski ograničeni, tako da odluke i poslove vezane za te

procese treba doneti u tačno određeno vreme. Primer za ovakve procese jeste rad u

poljoprivredi. Ako je problem kako da povećamo prinos našeg žitnog polja, rešićemo

ga izborom najboljeg semena. Za to su nam potrebne određene informacije, pre svega

o semenu koje je na datom tržištu raspoloživo. Prikupljanje informacija često iziskuje

mnogo vremena, tako da možemo da dođemo u situaciju da smo konačno odredili koje

seme daje najveće prinose, ali da smo u mesecu kada je za sijanje žita kasno. U ovakvoj

situciji bi nam se više isplatilo da smo uzeli prvo seme na koje smo naišli u

poljoprivrednoj apoteci, jer bi ono dalo kakav-takav prinos. U našem slučaju mi smo

doneli odluku koja je najbolja, ali je za njenu realizaciju kasno.

- Nekada priroda situacije u kojoj se nalazimo zahteva od nas da donesemo odluku što

pre možemo. Dakle, u ovoj situaciji mi nemamo vremena da prikupimo relevantne

informacije za donošenje odluke, niti da sve moguće opcije vrednujemo na

odgovarajući način.

- U slučaju kasnog donošenja odluke postoji mogućnost da odluka potpuno izgubi na

značaju.

Na vreme kao faktor odlučivanja utiče i iskustvo koje donosilac odluka ima u procesu

donošenja odluka. U zavisnosti od vremena koje mu stoji na raspolaganju, kao i u zavisnosti od

iskustva koje ima u procesu donošenja odluka, razlikujemo sledeće vrste odlučivanja:

Racionalno odlučivanje je odlučivanje koje donosilac odluke primenjuje u situaciji kada

nema mnogo iskustva u procesu donošenja odluka, ali zato ima dovoljno raspoloživog vremena

koje mu dozvoljava da sakupi sve relevantne informacije za donošenje odluke, ali i da pažljivo

vrednuje svaku od njih.

Page 21: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

21

Slika 4. Matrica raspoloživog vremena i iskustva

Programirano odlučivanje je prisutno u situacijama kada donosilac odluke već ima puno

iskustva u ovom procesu, a ima i dovoljno vremena za donošenje odluka. Programirane odluke su

rutinske odluke, dakle one odluke koje se donose na bazi već ustaljenih kriterijuma odlučivanja.

Odlučivanje na bazi prosuđivanja se donose u situacijama gde donosilac odluka ima puno

iskustva, ali nema dovoljno vremena za donošenje odluka. Stoga će se on pri donošenju odluke

potruditi da dati problem poveže sa nekim od prethodnih koje je do tada rešavao, jer nema vremena

da prikupi sve relevantne informacije, niti ima vremena da evaluira svaku opciju.

Intuitivno odlučivanje je odlučivanje u situaciji gde donosilac odluke ima malo vremena

na raspolaganju, a nema ni malo ili sasvim malo iskustva u procesu donošenja odluka. U privatnom

životu, kao i u poslovnoj praksi odluke donosimo na osnovu globalnih intuitivnih sudova, tj.

sudova koje formiramo na osnovu svih raspoloživih činjenica - znanja, iskustva i informacija.

Često ih nazivamo i zdravim razumom, koji smatramo pouzdanim vodičem do dobrog izbora.

Logika uvek dobro funkcioniše sve dok su pretpostavke validne i proces logičke dedukcije tačan.

Zdrav razum i logika koju koristimo mogu nas zavesti i navoditi pogrešnim odlukama, a posebna

opasnost se krije upravo u činjenici da nikada ne uviđamo da su oni pogrešni.

Racionalno

odlučivanje

Programirano

odlučivanje

Intuitivno

odlučivanje

Odlučivanje na osnovu

prosuđivanja

4.2. Okolina i uslovi donošenja odluka

Kod odlučivanja svi menadžeri moraju da odmere alternative, što podrazumeva i predviđanje

budućih događaja, što nije uvek lako, kao što je, na primer, reakcija konkurencije na novi cenovnik,

stopa kamate u narednom periodu ili pouzdanost novog dobavljača. Često se situacije za koje treba

doneti odluku kategorizuju po nepromenjivoj skali koja se kreće od sigurnosti (velika mogućnost

predviđanja), preko rizika, do nesigurnosti (veoma nepredvidivo) – slika 5.

Malo Puno

Iskustvo

Malo

Puno

Vre

me

Page 22: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

22

Slika 5. Uslovi pod kojima se donose odluke

SIGURNOST. Pod stanjem sigurnosti podrazumeva se da smo u poziciji u kojoj znamo naš

zadatak i imamo tačne, merljive, pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje razmatramo

RIZIK. Rizik se javlja kada nismo u stanju da sa sigurnošći predvidimo ishod neke alternative, ali

imamo dovoljno podataka da predvidimo nivo verovatnoće da će se željeno stanje ostvariti. (Ako

ste ikada bacali novčić da biste doneli odluku, znači da ste iskusili stanje verovatnoće).

NESIGURNOST. Pozicija nesigurnosti podrazumeva da se vrlo malo zna o alternativama i

njihovim ishodima. Nesigurnost se javlja iz dva razloga. Prvo, menadžeri mogu biti suočeni sa

spoljnim faktorima koji su delimično ili u potpunosti van njihove kontrole, kao što su vremenski

uslovi. Drugi od jednake važnosti, menadžeru nisu dostupni ključni podaci.

Jedan od činioca koji utiču na donošenje odluke jeste međusobna povezanost odluka

u preduzeću o čemu svaki donositelj odluka mora voditi računa. Međusobni odnos odluka na

pojedinim stepenima menadžmenta.

Kad govorimo o međusobnoj povezanosti odluka kao činiocu odlučivanja, mislimo na

horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u preduzeću. Pod horizontalnom povezanošću odluka

razumevamo odluke koje se donose na istoj visini menadžmenta, a međusobno su uslovljene. Pod

vertikalnom povezanošću odluka mislimo na odluke koje se donose na višim i nižim stepenima

menadžmenta u preduzeću. Kao što smo prethodno utvrdili, svaka odluka višeg menadžmenta

predstavlja okvir za donošenje odluka na nižim stepenima menadžmenta. Na kvalitetu poslovnog

odlučivanja utiče i to je li postignut optimalan ili suboptimalan odnos između različitih odluka po

važnosti na pojedinoj visini menadžmenta. Iz svega što je rečeno o međusobnoj povezanosti

odluka proizlazi zaključak kako je odlučivanje uopšte, pa tako i poslovno odlučivanje,

hijerarhijsko te kako na kvalitetu poslovnog odlučivanja utiče i “ hijerarhija” u odlučivanju koja

se mora respektirati. U okviru međusobnog odnosa odluka kao činioca odlučivanja treba

spomenuti i različite interese subjekata odlučivanja, počevši od vlasnika poduzeća preko

menadžmenta od izvršnih radnika. Vlasnici donose odluke najveće važnosti, menadžmenti

operacionalizira odluke vlasnika, a izvršni radnici sve to sprovode u život.

Page 23: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

23

Uvaženo mišljenje da su menadžeri lica koja rešavaju probleme može da stvori sliku

osobe koja sedi za svojim kancelarijskim stolom i hladnokrvno donosi odluke šta da preuzme u

vezi sa svakim problemom koji se javi. Realno gledano menadžeri se među sobom veoma razlikuju

jer stvari ne sagledavaju na isti način i ono što je za jedne problem za druge nije. Ova činjenica je

veoma bitna pošto iz nje proizilazi i da će se i načini na koji se menadžeri rešavati nastalu situaciju

u velikoj meri razlikovati.

Kolika je razlika između stvarnog i željenog stanja? Kako ta razlika djeluje na naše

šanse da postignemo ili premašimo ciljeve organizacije? Ukoliko ova razlika predstavlja problem,

koliko će napora biti potrebno da se reši? Kojom brzinom treba da reagujemo da bismo otklonili

problem ili iskoristili priliku? Ovo su neka od pitanja koja menadžeri najčešće postavljaju sebi

kada je potrebno da neku situaciju definišu kao problem ili priliku. Standard učinka koji menadžer

odredi za svoje organizacije pruža okvir u kome leži većina odgovora na ova pitanja. Da bi se na

ova pitanja dao pravi odgovor, menadžeri moraju da koriste svoju sposobnost rasuđivanja i pažnju

posvete i okolnostima u kojima organizacija egzistira, sa čime bi trebalo dobro da su upoznati.

Upravo je ovo razlog što je prikupljanje podataka, bilo formalnim ili neformalnim putem, od tako

velikog značaja za efikasnog menadžera.

Po određenim teoretičarima menadžmenta prikupljanje informacija prolazi kroz filter

koji čini subjektivna merila vrednosti menadžera, kao i njegovo poreklo. Vrednosti i poreklo

menadžera će uticati na to kom tipu problema i prilika će posvetiti pažnju i vreme. Ako je menadžer

prevashodno motivisan ekonomskim vrednostima najviše će se posvetiti problemima praktične

prirode, a koje se odnose na marketing, proizvodnju ili profit. Ukoliko naročitu pažnju poklanjaju

očuvanju životne sredine, najvjerovatnije je da će se posvetiti problemima i prilikama ekološkog

karaktera. Ukoliko su orjentisani na politiku, pažnju će posvetiti konkurenciji, bilo da je rec o

drugim organizacijama ili o ličnom napredovanju.

Poreklo i struktura menadžera takođe utiču na to šta on smatra problemom, a šta

prilikom. Studija o rukovodiocima konstatuje da menadžeri iz različitih odjeljenja definišu isti

problem na različite načine. U studiji je ilustrovano kako pojedini rukovodioci pokazuju

osetljivost prema problemu s aspekta odelenja u kome rade i tako probleme i prilike definišu iz

sopstvene perspektive. Na primer, menadžer za marketing zahteva visok nivo zaliha i situacija

kada je nivo zaliha mali predstavlja problem. Međutim, s tačke gledišta finansija velike zalihe su

problem i u većini slučajeva se teži niskom nivou zaliha.

ODREĐIVANJE PRIORITETA. Nijedan menadžer nije sposoban da reši sve probleme koji se

jave tokom dnevnog poslovanja. Zato je veoma važno da nauče da odrede prioritete. Ovi prioriteti

pomažu menadžeru da utvrdi kako brzo, kojim intenzitetom i s kim i u kojoj meri treba da sarađuje

da bi problem rešio. Dok razmatra sve ovo, od koristi će mu biti određena pitanja.

DA LI JE PROBLEM JEDNOSTAVNE PRIRODE? Menadžer koji svakom problemu posvećuje

isti nivo pažnje nikada neće uraditi sve što bi trebao da uradi. Većina problema ne zahteva posebnu

pažnju menadžera. Čak i ako se ispostavi da je odluka bila pogrešna, ona će se brzo i uz minimalni

izdatrak ispraviti. Da bi izbegli stanje prenatrpanosti nevažnim pitanjima, produktivni i efikasni

Page 24: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

24

menadžeri primenjuju studiozne tehnike za donošenje odluka samo za one probleme koji se bez

njih ne mogu rešiti.

DA LI SE PROBLEM MOŽE REŠITI SAM PO SEBI? Menadžeri su otkrili da će se ogroman

broj problema na koje gube vreme eliminisati ako se jednostavno ignorišu. Ovo je razlog zašto

menadžeri moraju probleme da rangiraju po važnosti. Oni koji se nađu na dnu spiska se najčešće

reše sami od sebe ili ih mogu rešiti drugi. Ukoliko se neki od ovih problema iskomplikuje, tada se

na spisku pomeraju na mesto gde su rangirani prioritetni problemi.

DA LI SAM JA DUŽAN DA DONESEM OVU ODLUKU? Kada je suočen sa važnim problemom

koji mora da reši donošenjem odluke, menadžer treba da utvrdi da li je on (ili ona) osoba odgovorna

za donošenje ove odluke. Ovde može biti od koristi jedno opšte pravilo: odluka doneta u vezi s

nekim problemom je bolja ukoliko potiče sa samog izvora problema. Najčešće su oni koji su u

direktnoj vezi s problemom u najboljem položaju da odluče kako da ga reše. Ovo pravilo ima dve

premise prosledi što je moguće manje odluka onima koji su na višim položajima u organizaciji i

prosledi što veći broj odluka onima koji su na nižim položajima

Kada menadžer prenese problema nekome na višem položaju da o njemu odluči, mora

da bude siguran da to ne radi samo zato što ga želi da prebaci na drugog i oslobodi se odgovornosti

umesto da mu posveti dužnu pažnju. Kako menadžer može da odredi da li da problem prenese na

viši nivo? Ukoliko mu osnovno pravilo i situacija ne daju odgovor, postoje i dodatna pitanja koja

može da postavi. Da li je pitanje takve prirode da se odnosi i na druga odelenja? Da li će bitno

uticati na područje za koje je odgovoran neko drugi? Da li su za rešenje potrebne informacije koje

su dostupne samo ljudima na višim nivoima? Da li može da utiče tako da se budžet odelenja znatno

prekorači? Da li je rešavanje ovog pitanja izvan odgovornosti menadžera i njegovog autoriteta.

Ukoliko je odgovor na neka od ovih pitanja DA, onda je to siguran pokazatelj da bi pitanje trebalo

da rešava neko lice na višem položaju u organizaciji.

Treba obratiti pažnju na to da ova pitanja ponovo impliciraju da menadžer odluku

donosi u skolopu odnosa s drugim ljudima. Izolovanost u okviru radnog mesta je nešto što nije ni

korisno ni realno za donošenje odluka.

4.3. Sposobnost menadžera

Jedan od najvažnijih faktora odlučivanja u preduzeću svakako je sposobnost menadžera donosi

kvalitetne odluke. Upravo ova sposobnost menadžera utiče na uspešnost poslovanja preduzeća.

Sposobnost menadžera da donosi prave odluke zavisi od nekoliko faktora, pre svega od: znanja i

iskustva menadžera, njegove sposobnosti da razume i shvati problem, kao i sposobnosti analize i

sinteze itd.

Što se iskustva menadžera tiče, ono može biti veoma važno prilikom donošenja odluka.

Međutim baziranje odlučivanja samo na iskustvu i osećajima za situaciju nema veliku vrednost

kada se menadžer nađe u nepoznatim situacijama. Pored iskustva, menadžer mora imati i intelekt,

ali i podršku zaposlenih u firmi u kojoj donosi odluke. Dakle, pored svih sposobnosti koje on

Page 25: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

25

pokazuje u procesu donošenja odluka, on mora biti i menadžer-lider, neko koga će svi podržati pri

sprovođenju donesene odluke. Zbog toga je važno uložiti dosta vremena u izgradnju međusobnih

veza sa zaposlenima preduzeća.

John Henry - Boston Red Sox (bezbol) - Početkom 2002. godine John Henry je kupio sa svojim

partnerima klub za 690 miliona dolara. Red Soxi nisu osvojili titulu od 1918. godine, i to je bilo

poznato kao "the most fabled curse in sports" (najpoznatija kletva u sportu). Henry je shvatio da

ukoliko želi da njegov klub bude konkurentan mora ga finansijski ojačati. Na taj način bi klub

mogao da se nosi sa New York Yankeesima (najveći rival i najtrofejniji i najbogatiji klub u

bezbolu). Postavili su dodatna sedišta na stadionu (koji je bio najstariji u ligi) kako bi povećali

kapacitet, a cena karte je bila najviša u ligi. I pred toga, rasprodali su svih 81 utakmica koje su

igrali kod kuće, što je prvi put u istoriji ovog kluba. Pored toga, sve domaće utakmice su prenosili

na svojoj kablovskoj mreži koja se plaća. Na taj način su postali drugi finansijski najmoćniji klub

sa 127 miliona dolara u toj sezoni (Yankees su imali 184 miliona). Napravili su i kompjutersku

bazu podataka koja prati statistike manje poznatih igrača i preporučuje ih za kupovinu. Godine

2004. su osvojili titulu, prvi put posle 1918. godine i 86 godina posta. Da bi "američki san" bio

potpun, u polufinalu su pobedili velike rivale New York Yankeese sa 4-3, iako su gubili sa 3-0. U

finalu su pobedili St. Louis Cardinalse sa 4-0 (iste noći je bilo i potpuno pomračenje meseca).

Steven Reinemund - PepsiCo - Kompaniju Pepsi čini više brendova od kojih su najpoznatiji

Pepsi, Gatorade (energetska pića), Tropicana (voćni sokovi) i Frito-Lay (čips, jedan od

najpoznatijih na svetu). U vreme kada se konstantno priča o zdravom životu, u vreme kada se vrlo

ozbiljno razmatraju tužbe protiv proizvođača junk-fooda (u prvom redu McDonald's i Burger

King) Pepsi je uspeo da iz godine u godinu ostvaruje dvocifreni rast (17% za prethodnu godinu,

dvostruko više od Coca-Cole). Reinemundova politika zapošljavanja i obučavanja ljudi se smatra

jednim od ključnih izvora Pepsijevog uspeha. Ti novi ljudi su uspeli da Pepsi brzo "probiju" na

tržište Indije i Kine što je i osnovni izvor rasta kompanije poslednjih godina. Da bi uspeli u tome

Pepsi je pokrenuo veoma agresivnu kampanju u koju je uključio neke od najpoznatijih svetskih

zvezda, kao što su Beyonce Knowles, Britney Spears, Jennifer Lopez, Shakira, David Beckham.

4.4. Subjektivni faktori odlučivanja

Kvalitet donešene odluke pored objektivnih, zavisi i od nekih subjektivnih faktora. Neki

od njih su:

Dobra i objektivna informisanost donosioca odluka - već smo naveli značaj koji

informacije imaju na proces donošenja odluka. Naglasili smo da nedostatak informacija

predstavlja ograničavajući faktor procesa donošenja odluka, ali isto tako i da pogrešne,

nepouzdane informacije nose sa sobom rizik izbora loše odluke koja neće rešiti problem ili

to neće učiniti na pravi način.

Obrazovanost - koja predstavlja spoj znanja, naučenog iskustva koje se može primeniti u

konkretnoj situaciji. Obrazovanost je povezana i sa fondom informacija koje donosilac

Page 26: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

26

odluka ima, ali je od velike važnosti i usko specijalizovana obrazovanost iz oblasti teorije

odlučivanja.

Motivisanost za odlučivanje - donosilac odluke mora da ima viziju kakav će značaj za njega

imati dobra poslovna odluka. To može biti materijalna satisfakcija od strane preduzeća, ali

istraživanja pokazuju da je za menadžera od posebnog značaja i nematerijalna satisfakcija.

Odgovornost za odluke - najbolji primer kakav uticaj ima (ne)postojanje odgovornosti za

donešene odluke jesu društvena preduzeća. Tu nije postojala odgovornost za donešene

odluke, tako da pojedinci koji su imali ovlašćenja da donose odluke u ime preduzeća

najčešće nisu bili motivisani da utroše previše vremena na sam proces donošenja dobre i

kvalitetne odluke.

Page 27: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

27

5. MODELI DONOŠENJA ODLUKA

Jedna od faza u procesu donošenja odluke pripada i formiranju modela za probleme koji se

rešavaju. Većina autora u faze procesa donošenja odluke ubraja i fazu formiranja modela, odnosno

fazu modeliranja. Pri tome broj i vrsta ostalih faza variraju od slučaja do slučaja. Samim tim

moramo biti svesni značaja koji se pridaje formiranju modela od strane onih koji se bave

problemima odlučivanja.

Reč model se u savremenom svetu koristi gotovo svakodnevno. Najčešće se pod modelom

podrazumeva apstrakcija nečega za šta mi verujemo da postoji kao deo realnosti. Mogli bismo

model da shvatimo kao pojednostvaljenu sliku stvarnosti. Ključna aktivnost svake naučne metode

jeste kreiranje modela. Možda je interesantno da navedemo činjenicu da su prvi modeli po pisanim

dokazima nastali još u vavilonskoj civilizaciji, početkom 750. godine pre nove ere. Naravno, reč

je o astronomskim modelima, koje su potom preuzeli i usavršili velikani grčke civilizacije, uvodeći

u njih razne matematičke procedure kojima su opisivali kretanje planeta (Aristotel). Nakon toga

razvijeni su različiti matematički modeli koji se koriste kao sredstvo za opis, objašnjavanje,

predviđanje i upravljanje pojavama u realnom svetu, te su sintetska apstrakcija realnosti. Oni mogu

da budu veoma jednostavni, ali i izuzetno složeni matematički modeli, a ono što im je zajedničko

jeste činjenica da nikada ne mogu da budu potpuno verna slika realnosti. Modeli moraju da

obuhvataju samo bitne osobine pojave koju predstavljaju, a da pri tom ne zanemare čitav niz detalja

te iste pojave.

Pri tome se ističu sledeće bitne koristi od korišćenja modela:

1. Modeli omogućavaju analizu i eksperimentisanje sa složenim problemima;

2. Obezbeđuju ekonomisanje resursima koji se koriste za analizu date pojave;

3. Vreme za analizu date pojave se značajno smanjuje i

4. Obezbeđuje se koncentrisanje na bitne karakteristike pojave.

Prilikom konstruisanja modela može se lako desiti da neka bitna osobina pojave koja se

ispituje bude zanemarena, pa bi tada slika jednog takvog problema bila više “iskrivljena u

ogledalu” nego što je to stvarno dozvoljeno. Stoga je ova faza procesa donošenja odluke veoma

važna i predstavlja kritičnu tačku ovog procesa, te treba biti oprezan. Onog trenutka kada se

uspešno pređe faza modeliranja, drastično se smanjuje i rizik donošenja odluke. I pored svih

navedenih aspekata objašnjavanja suštine problema, zaboravili smo da navedemo bitnu

komponentu modela.

Imajući u vidu vrlo široku definiciju modela (pojednostavljena slika stvarnosti), sasvim je

razumljivo da je do sada razvijen ogroman broj različitih modela. Stoga je njihova konačna

sistematizacija praktično nemoguća. Možemo navesti dve osnovne podele svih modela.

Prva podela prati osnovna razmišljanja koja nastaju u procesu formiranja. U osnovi se dele

na upravljačke modele i modele odlučivanja.

Page 28: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

28

Po drugoj podeli, modeli se klasifikuju na osnovu osam kriterijuma:

1. Funkcija (deskriptivni, prediktivni, normativni modeli);

2. Struktura (ikonički, analogni, simbolički modeli);

3. Stepen slučajnosti (deterministički, rizik, neizvesnost, konflikt);

4. Vremenska zavisnost (statički, dinamički);

5. Opštost (specijalizovani, opšti);

6. Stepen kvalifikacije (kvalitativni, kvantitativni);

7. Dimenzionalnsot (dvodimenzionalni, višedimenzionalni) i

8. Zatvorenost (zatvoreni, otvoreni).

Dakle, pri formiranju nekog modela polazi se od realnog problema za čije potrebe se model

i formira. Taj realni problem bi trebao da bude:

Primetljiv, odnosno takav da se mogu uočiti i razumeti njegove osnovne osobine i efekti.

Za pomenute osobine moraju se u modelu realnog problema pronaći mogućnosti

predviđanja tih osobina u budućnosti.

Merljiv, odnosno za uočene osnovne osobine mora se obezbediti mogućnost njihovog, što

je moguće tačnijeg, merenja.

Sistematski, odnosno za posmatranu realnost mora postojati kompleksna simultana

interakcija između skupa uzoraka, koji definišu realni problem i skupa efekata koji ga

karakterišu.

Nakon definisanja problema vrši se formiranje i klasifikovanje skupa uzoraka

(karakterističnih za posmatrani problem), skupa stanja sistema i skupa kriterijuma kao jednog od

ključnih elemenata procesa modeliranja.

Nakon toga, na osnovu svega što je prethodilo, vrši se predviđanje skupa stanja realnog

sistema, da bi se ono zatim uporedilo sa stanjem realnosti. Sasvim je jasno da na osnovu modela

ne možemo nikada da dobijemo rezultate potpuno iste sa onima koje ćemo kasnije dobiti u

realnosti. Ipak okvirna predviđanja kretanja nekih osnovnih pojava u realnosti su moguća

primenom modela. Na bazi statističkih testova možemo da ispitamo da li su odstupanja rezultata

dobijenih na bazi modela i onih koji su rezultat realnog kretanja pojava velika, jer ako jesu, tada

naš model nije dobro postavljen, odnosno na osnovu modela ne možemo sa potpunom jasnoćom

da kažemo kako će se ta pojava kretati u budućnosti. Ukoliko nakon statističkih testova dobijeni

odgovor ukazuje na to da model nije dobar za predviđanje, sledeći korak jeste revizija polaznih

hipoteza sve dok se ne dobije model koji možemo prihvatiti.

Nijedan pristup odlučivanju ne garantuje da će menadžer uvek doneti ispravnu odluku.

Međutim, velika je verovatnoća da će menadžeri koji koriste racionalni, inteligentni i sistematični

pristup u mnogo većoj meri stići do visokokvalitetnih odluka od drugih kojima je ovaj pristup

stran. Ovo verovanje određeni menadžeri koriste već dugo u svojoj praksi i uvek ih je vodilo

Page 29: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

29

ispravnim putem. Osnovni proces racionalnog donošenja odluka obuhvata četiri faze koje su

prikazane na slici 6.

Kada je reč o racionalnom modelu odlučivanja, obično stvaramo sliku osobe koja

kompijuterskom preciznošću donosi odluke. Međutim, stvarnost je nešto drugačija jer nam za

donošenje odluka najčešće nedostaje vreme i imamo mnogo manje podataka nego što je potrebno.

Tokom godina pojavila su se tri koncepta koja pomažu menadžerima da donose realne odluke:

Ograničena racionalnost – teorije da menadžeri donose najlogičnije odluke koje

mogu s obzirom na ograničenja koja im nameću nedovoljno posedovanje podataka i lične

sposobnosti.

Zadovoljavanje – tehnika donošenja odluka po kojoj menadžeri prihvata prvu

zadovoljavajuću odluku koja mu se ukaže.

Heuristika i predpostavke – metod donošenja odluka koji se oslanja na empirijska

iskustva, koristeći pravilo palca da bi došli do zaključaka ili odgovora.

Mnogi menadžeri upadaju u zamke pri donošenju odluka.

One zamke koje najviše utiču na kvalitetu i kreativnost odluka su:

1) Neprepoznavanje prioriteta

Nije čest slučaj da menadžeri satima odlučuje hoće li naručiti jednu ili dve kutije neke

boje ili sl. Takav pristup troši menadžerovo vreme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati što

je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije retko da se problemima velike

važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se menadžer bavi nevažnim pitanjima.

1. ISPITAJTE SITUACIJU

- Definišite problem

- Utvrdite uzrok

- Utvrdite cilj koji želite da

postignete odlukom

2. RAZMOTRITE

ALTERNATIVE

- Ispitajte sve mogućnosti

- Ne donosite ocenu

3. OCENITE ALTERNATIVE

I IZABERITE NAJBOLJU

- Ocenite alternative

- Izaberite najbolju

4. PRIMENITE I

NADGLEDAJTE

- Planirajte implementaciju

- Primenite plan

- Nadgledajte implementaciju i Slika 6. Proces racionalnog donošenja odluka

Page 30: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

30

Menadžeri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju naučiti postavljati

prioritete.

2) Kreiranje kriznih situacija

Neki menadžeri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada

osećaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspešni menadžeri znaju ostati mirni i jasno

razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

3) Nekonsultacija drugih

Neki menadžeri jednostavno ne žele savet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže

pomoć ili savet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi menadžeri, pogotovo oni stariji koji cene

protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savet jer

misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspešni menadžeri su sposobni pretpostaviti

zdrav razum vlastitom egu.

4) Nepriznavanje greške

Niko od nas nije u stanju doneti uvek najbolju odluku. Ako menadžer napravi grešku

najbolje je da je prizna i da učini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada menadžeri forsiraju svoju

lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu

da samo mali broj ljudi uvek priznaje vlastite pogreške.

5) Žaljenje za donešenim odlukama

Upravo suprotno četvrtoj,neki menadžeri uvek žale za odlukama koje su doneli, pa čak

i za onima koje su dobre. Oni gube vreme na razmišljanje “što bi bilo da...” umesto da se bave

sprovođenjem odluka.

6) Nekorišćenje iskustva prethodnika

Zašto bi svatko trebao izumeti točak? Ako je slična situacija odlučivanja postojala u

prošlosti, menadžer bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuđim.

7) Neprikupljanje i neproveravanje podataka koji su podloga za odlučivanje

Menadžeri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je

što je obično potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno

je lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.

Drugi problem je korišćenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka.

Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji veovati stvarima koje su u skladu s njihovim

verovanjima i životnim stavovima nego razmatrati činjenice.

8) Obećavanje nemogućeg

Menadžeri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Menadžeri to rade iz

manipulativnih razloga različite prirode, no treba imati na umu da takvo ponašanje ima i svoje

posledice. Najbolja praksa je ne davati prazna obećanja.

Page 31: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

31

ZAKLJUČAK

Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan

rezultat da bi se dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke može biti pojedinac, ali i skup ljudi,

formalan ili neformalan, manji ili veći. U procesu odlučivanja, odredjivanje nosioca odluke

predstavlja determinišući faktor strukture i kvaliteta upravljačkih procesa.

Jedna od osnovnih klasifikacija odluka je na strategijske, taktičke i operativne odluke.

Strategijske odluke donose velike efekte koji su rezultat samo jednog odlučivanja. Taktičke odluke

– zajedničko im je sa operativnim, a za razliku od strategijskih, da donose manje rezultate.

Operativne odluke – npr. svakodnevne odluke u proizvodnji, koje se donose u realizaciji

operativnog plana proizvodnje.

Da bi se ovaj proces odvijao u skladu sa potrebama racionalnog odlučivanja, za

odabiranje izmedju raspoloživih alternativa potrebno je unapred poznavati moguće rezultate u

budućnosti. Posebnu teškoću predstavlja činjenica da faktori koji opredeljuju neizvesnost rezultata

nisu samo internog karaktera već i eksternog, na koje nije moguće uticati i koji su često unapred

nepoznati. Problem se rešava na taj način što se odgovarajućim predvidjanjem sužava polje

mogućih neizvesnih alternativa, pa u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa.

Svakodnevno donosimo odluke, a da nismo u potpunosti svesni situacije u kojoj to

činimo. Ponekad odluke donosimo po automatizmu, ne vodeći računa kakve posledice će uslediti

njenim provođenjem. Da donosioci odluka ne bi strahovali za rezultate njihovog provođenja

neophodno je uzeti u obzir sve realne raspoložive podatke, obraditi ih sa stanovišta nauke i struke,

izvršiti evaluaciju i izbor najboljeg mogućeg rešenja u datom momentu koje će rezultirati

kvalitetnom odlukom kao osnovom za postizanje planiranog cilja.

Pre kada je to moguće poţrebno je u proces odlučivanja uključiti veći broj učesnika,

vodeći računa na ograničenost raspoloživog vremena i hitnost koja zahteva. Danas se od

savremenog menadžera zahteva maksimalno kvalitetno, efikasno i operativno odlučivanje.Od

mogućih neizvesnih alternativa, pa u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa, čije smo

moguće rezultate u budućnosti u stanju da predvidimo.

Page 32: Menadžersko i Strateško Odlučivanje

32

LITERATURA

[1] Donošenje odluka prema ciljevima, Nikola Perišić, Miloš Petković

[2] Menadžment i strategija, D.Đuričin,S.Janošević,Đ.Kaličanin

[3] Teorija odlučivanja, dr Rade Tanjga, mr Mitja Tanjga

[4] Organizaciono ponašanje, predavanje VII

[5] https://www.scribd.com/

[6] http://documents.tips/