macrovisão da gestão de recursos humanos

A.A.Macrovisão da Gestão de Macrovisão da Gestão de

Recursos HumanosRecursos Humanos

“Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos,

títulos ou postos organizacionais...”

Jack Welch

1965 – 1985 Gerente de RH

Da burocracia para os indivíduos

e suas relações com sindicatos e a

sociedade

Fases Evolutivas da Gestão de Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no BrasilPessoas no Brasil

Contábil

Antes 1930 Custos

Legal

Tecnicista

Administrativa

EstratégicaEstratégica

1930 – 1950 Leis CLT

1950 – 1965 Recrutamento

seleção, cargos e salários. Gerente

de relações industriais

1985 – Atual do tático para o estratégico

Segunda Onda

1860 - 1970

Terceira Onda

1975 - 1995

Quarta Onda

2000...

Gerencie usando

mecanismos como: regras, procedimentos e supervisão

constante .

Gerencie usando

mecanismos do mercado: o lucro com

centro e preço competitivos .

Auto-gerenciamento

através do aumento

progressivo do conhecimento e

do empowerment

Industrial Tecnológica Conhecimento

A Visão Evolutiva das Organizações A Visão Evolutiva das Organizações e o Significado do Trabalhoe o Significado do Trabalho

Organizações – Novas FormasOrganizações – Novas Formas

Ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais

Intensificação dos canais de comunicação laterais Conhecimento: fator chave na

geração de valor Maior autonomia e responsabilidade

Necessidades Necessidades do negóciodo negócio

Necessidades Necessidades das pessoasdas pessoas

Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial

Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho

As pessoas são recursos ou parceiros da organização?

PESSOAS COMO RECURSOSPESSOAS COMO RECURSOS

• Empregados isolados nos cargos• Horário rigidamente estabelecido• Preocupação com normas e regras• Subordinação ao chefe• Fidelização a organização

• Dependência da chefia• Alienação à organização• Ênfase na especialização• Executoras de tarefas• Ênfase nas destrezas manuais

PESSOAS COMO PARCEIROS• Colaboradores agrupados em equipes• Metas negociadas e compartilhadas• Preocupação com resultados• Atendimento e satisfação do cliente• Vinculação à missão e à visão• Interdependência com colegas e • Equipes• Participação e comprometimento• Ênfase na ética e na responsabilidade• Fornecedoras de atividade• Ênfase no conhecimento

• Inteligência e talento

Gestão de Pessoas

Processos de Agregar pessoas

Processos de Aplicar pessoas

Processos de Recompensar

Pessoas

Processos de manterpessoas

Processos de monitorar

pessoas

Recrutamento Seleção

•Modelagem do trabalho

•Avaliação do desempenho

•Remuneração•Benefícios•Incentivos

TreinamentoDesenvolvimento

Aprendizagem

•Banco de Dados

•Sistemas deInformações

gerenciais

Os processos de gestão de pessoas ou ARHOs processos de gestão de pessoas ou ARH

Gerenciamento Integrado de RHGerenciamento Integrado de RH

Manter

Gerenciamento estratégico

Motivar e Reter

Desligar e Realinhar

Treinar e Desenvolver

Atrair e Recrutar

Estratégia de Implementação

Gerenciamento estratégicode RHDesligar

Atrair

Treinar e Desenvolver

Motivar e Reter

Head Hunters Universidades

Universidades

Administração de Salários e Benefícios

Consultores

Empresas de Outplacement

Empresas de Eventos

Empresas de T&D

Recrutamento e SeleçãoAgências

Bases da política de recursos humanosBases da política de recursos humanos

Provisão de RecursosHumanos

Pesquisa de Mercado

Recrutamento

Seleção

Integração

• Pesquisa e análise do mercado de R.H.• Onde recrutar (fontes de Recrutamento)

• Como recrutar (técnicas de recrutamento)• Prioridade do recrutamento interno sobre o externo

• Critérios de seleção e Padrões de qualidade• Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal• Técnicas de seleção• Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de Integração de novos participantes ao ambiente interno da organização


Aplicação de Recursos Humanos

Análise e descriçãoDe cargos

Planejamentoe alocação

de R.H.

Plano de carreiras

Avaliação do desempenho

• Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel

• Determinação da quantidade de Recursos Humanos necessária e alocação desses Recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização

• Determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização

• Planos e sistemáticas para continua avaliação de qualidade e adequação dos recursos humanos


Manutenção de Recursos

Humanos

Administração De Salários

Plano de Benefícios

sociais

Higiene e Segurança do trabalho

Relações Sindicais

• Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno.• Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial externo.

• Política salarial• Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade e necessidades dos participantes da organização

• Critérios de criação e desenvolvimento condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos

• Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos

• Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos.

• Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização

• Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional


DesenvolvimentoDe Recursos

humanos

Treinamento

Desenvolvimento De Recursos

Humanos

DesenvolvimentoOrganizacional


Monitoração De Recursos Humanos

Banco de Dados

Sistemas de Informação

Auditoria de RecursosHumanos

• Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis

• Meios a veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos

• Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e procedimentos de recursos humanos

Arquitetura estratégica de R.H.Arquitetura estratégica de R.H.

A função de RH

Profissionais da Área de RH comcompetênciasestratégicas

O sistema de RH

Políticas e Práticas de alto

desempenhoestrategicamente

alinhadas

Comportamento de Empregados

Competências, motivações e

comportamentos correlatos

estrategicamente enfocados

Definições – Chave na Formulação da ARHDefinições – Chave na Formulação da ARH

Conceito Definição Questão-Chave Resultado

Missão Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor

O que o RH está tentando realizar enquanto função

Postura principal:RH como parceiro, RH como parte da solução

Visão Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor a empresa

O que o RH pode fazer para adicionar e garantir atendimento aos clientes

Resultados Almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar

Valores Afirmação daquilo que é importante para RH

O que o RH acredita ser sua função?

Princípios nos quais o RH se fundamenta

Definições – Chave na Formulação da ARH

Conceito Definição Questão-Chave Resultado

Envolvidos Afirmação sobre quem o Rh atende

Quais os elementos atendidos pelo RH

Clientes e expectativas (gerentes, funcionários)

Iniciativas Quais os programas e serviços oferecidos

Sistemas e Práticas para adicionar valor

Diagnóstico organizacional

Prioridades Quais as prioridades que a ARH abordará

Quais os sistemas e práticas para criar valor?

Objetivos organizacionais e onde alocar recursos

Ações Plano de ação para a implementação

Sistemas e práticas que a ARH irá conceber e executar

Plano de Ação de Rh

Medidas Afirmação sobre aquilo porque o RH é responsável

Quais os parâmetros de avaliação a utilizar como identificador de sucesso?

Benchmarking e identificador de desempenho

A função de Staff e a responsabilidade de linha na A função de Staff e a responsabilidade de linha na Gestão de PessoasGestão de Pessoas

Função de Staff

Órgão De R.H.

•Cuidar das políticas de RH•Prestar Assessoria e suporte•Dar consultoria interna de RH•Proporcionar serviços de RH•Dar orientação de RH•Cuidar da Estratégia de RH

Responsabilidade da linha

Gestão de pessoas (gestores de linha)

•Cuidar da sua equipe de pessoas•Tomar decisões sobre subordinados•Executar as ações de RH•Cumprir metas de RH•Alcançar resultados de RH•Cuidar da tática e operações

RH tradicional E-RH

Uso intensivo do papel Redução no uso de papel

Habilidades individuais são os mais importantes

Habilidades, gerenciamento da informação e conhecimento de tecnologias são essenciais

Bancos de dados e disseminação de informações são ponto-chave

Gerenciamento estratégico crítico de RH

Área de RH voltada ao desempenho de funções

Área de RH assume funções de consultoria e assessoria

Processos tradicionais como entrevistas e avaliações face a face

Utilização de recursos tecnológicos para testes e entrevistas on-line

Profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas

Profissionais de RH são proativos e requisitam inovações

RH tradicional versus e-RH

B.B.Mercado de Trabalho e Mercado de Trabalho e

Mercado de Recursos Mercado de Recursos Humanos Humanos

Mercado de TrabalhoMercado de Trabalho

Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações

As situações do mercado As situações do mercado de trabalhode trabalho

Oferta Procura

Mercado de trabalho

Abundância de oportunidades de emprego

Escassez de oportunidades de emprego

http://creative.gettyimages.com/source/Search/39','1','


Mercado de trabalho em :Mercado de trabalho em :Oferta - As empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher

as posições em aberto. - As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER.

Procura - As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam

empregos no mercado. - As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos

investimentos em benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais baixas

Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho

Crescimento econômico Natureza e qualidade dos postos de trabalho Produtividade Inserção no mercado internacional

Na Era da Informação,migração:

• Do emprego na indústria para o setor de serviços;• Do assalariamento legal para o ilegal• Do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e aumento do trabalho autônomo

Mercado de Recursos Humanos

Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.

Situação do mercado Situação do mercado de Recursos Humanosde Recursos Humanos

Mercado de RH

Oferta Procura

As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho



C.C.Descrição e Análise de Descrição e Análise de

CargosCargos

A Estrutura Organizacional

• Como são determinados os cargos de uma empresa?

• O que é hierarquia?• Qual a diferença entre função e cargo?• Como se desenha um organograma?

Cargo e Função

• Os cargos são posições hierárquicas formais às quais são atribuídas responsabilidades e autoridade específica.

• Função é a denominação do conjunto de atividades que um colaborador deve exercer.

Organograma

• O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma organização. Estabelece, portanto, a relação de subordinação entre os colaboradores.

Níveis hierárquicosEst

raté

gic

oEst

raté

gic

oTáti

co

Táti

co

Gere

nci

al

Gere

nci

al

Opera

cional

Opera

cional

Descrição de CargosDescrição de Cargos

• É um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e difere dos outros cargos.

• As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante.

Descrição De CargosDescrição De Cargos

Ela define:

O que QuandoComoOndePor que

O ocupante faz


Descrição do CargoTítulo do Cargo: Data de Emissão:

__/__/__Data de Revisão:__/__/__

Código:Departamento: Diretoria:Descrição Sumária:

Descrição Detalhada:

Análise de CargosAnálise de Cargos

Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado

• Conhecimentos• Habilidades• Capacidades Do

ocupante

Diferença Entre Descrição e Análise De Diferença Entre Descrição e Análise De CargosCargos

Descrição do Cargo

Aspectos Instrínsecos

1. Título do Cargo

2. Posição do Cargo no organograma

3. Conteúdo do Cargo Tarefas

ou Atribuições

Diárias

Semanais

Mensais

Anuais

Esporádicas

Nível do Cargo

Subordinação

Supervisão

Comunicações colaterias

=

Diferença Entre Descrição e Análise De Cargos

Análise do Cargo Aspectos

IntrínsecosFatores de

especificações

Requisitos mentais

Requisitos físicos

Responsabilidades

envolvidas

Condições de trabalho

Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias

Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária

Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros

Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos

=

Métodos de coleta de dados para descrição e Métodos de coleta de dados para descrição e análise de cargosanálise de cargos

Observação diretaQuestionárioEntrevista diretaMétodos mistos

Fases da Análise de CargosFases da Análise de Cargos

Planejamento

Preparação

Execução

Fases do PlanejamentoFases do Planejamento

Determinação dos cargos a serem descritosElaboração do organograma de cargosElaboração do cronograma de trabalhoEscolha do método de análise a ser utilizadoSeleção dos fatores de especificaçãoDimensionamento dos fatores de especificaçõesGraduação dos fatores de especificações

Preparação

Recrutamento, seleção e treinamento de analistas

Preparação do material a ser utilizado

Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido)

Coleta de dados prévios

ExecuçãoExecução

Coleta dos dadosTriagem dos dadosRedação provisória da análise do cargoApresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação ou retificaçãoRedação definitivaApresentação da redação definitiva para aprovação final

A Análise do Cargo é usada:

– Recrutamento Pessoal– Determinação de Perfil– Seleção de Pessoal– Treinamento– Administração de Salários– Estímulo e Motivação– Guia para o supervisor

D.D.Recrutamento e Recrutamento e

SeleçãoSeleção

Exemplo de um processo de seleção

Requisitar pessoal

Definir estratégia

Buscar candidatos

Triar candidatos

Evento:-Desligamento-Promoção-Transferência-Aumento do quadro-Perfil da posição-Aprovação/budget

-Recrutamentointerno X externo-in house X Outsorcing-Critérios, etapas e critérios de seleção

-Bancos de dados-Anúncio(internoe externo)

Entrevistar candidatos

Escolher candidato

Efetivar oferta para candidato

Comunicar os resultados aos candidatos não

escolhidos-Especialistade RH-Requisitantes da área

-Exame médico(se necessário)-Negociaçãosalarial-Avaliaçãocadastral

2 3 4

1

1

1

5 6 7 8

Provisão/Atração de Pessoas

Recrutamento e Seleção

Definição do perfil da posição e do profissional desejado

Recrutamento

Seleção

Definição do Perfil da Posição e do Profissional Desejado

Identificação das tarefas e responsabilidadesResultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo ocupante da posiçãoHabilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o ocupante da posição deve possuirCaracterísticas pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente geral da empresa

Recrutamento

Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo profissional

É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse por algum profissional específico

“De acordo com o art.5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT, não é permitido anúncio de emprego no qual haja referência

quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar, ou qualquer palavra que possa ser interpretada como fator

discriminatório, salvo quando a natureza da atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.”

Fonte: O Estado de São Paulo. Ce2 Empregos. 27 janeiro 2008.

Recrutamento

Interno

Externo

Vagas preenchidas pelos Próprios funcionários

atuais

Prós e Contras

Prós e Contras

Vagas preenchidas com a admissão de

candidatos externos

Fontes de Recrutamento Fontes de Recrutamento (in house x outsourcing)(in house x outsourcing)

consulta ao cadastro e candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site);

escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;

entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);

anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades);

cadastros de outros recrutadores e grupos informais;

intercâmbio entre empresas;

sites especializados em oferta de candidatos;

empresas de outplacement;

anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;

agências de emprego/headhunters


O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou

apresentando o seu currículo.



Currículo

É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego

Deve ser:- Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato.- Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente formatado

Como Elaborar um Bom Currículo

É dispensável:

- Número de documentos- Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve

ser tratado durante a entrevista)- Raça, religião, filiação partidária- Salário pretendido (só quando

solicitado no recrutamento)- Referências profissionais (só quando solicitado em fase

final de seleção)

Como Elaborar um Bom Currículo

Seqüência de apresentação

- Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, e-mail)

- Objetivo conciso- Breve sumário de qualificações- Formação acadêmica- Experiência profissional relevante

(com datas e nomes das empresas)- Conhecimentos de informática e idiomas

Seleção

Processo de escolher o melhor candidato para o cargo

É um filtro que permite

o ingresso apenas das

pessoas que tem as

características desejadas

pela organização

Fatores críticos de sucesso do processo seletivo

Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH

Informações sobre as atividades e habilidades da posição

Contato com a área requisitante durante todo o processo

Ética: - divulgação de detalhes da posição;

- comunicação de resultados

A seleção como um processo de comparação

Especificações do cargo ou competências Desejadas.

O que o cargo requer ou competências desejadas.

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição da Competência.

Versus

Características do Candidato.

O que o candidato oferece.

Técnicas de seleção parasaber quais as condiçõespessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada

Interdepen-dência com outras tarefas

Interdepen-dência com outras pessoas

Execução da tarefa em si

Identificação das características

pessoais do candidato

Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Aptidão numérica Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo

Atenção dispersa e abrangente Visão de conjunto Facilidade de coordenação Espírito de integração Resistência à frustração Iniciativa própria

Relacionamento humano Habilidade Interpessoal Colaboração e cooperação Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação

Categorias de técnicas de seleção

Entrevistade seleção

•Entrevista dirigida (com roteiro Preestabelecido)•Entrevista livre (sem roteiro definido)

Provas deconhecimentos

ou de capacidade

Gerais: - Cultura geral - Línguas Específicas : - Conhecimentos técnicos - Cultura Profissional

Testes Psicológicos

Testes de Aptidões: - Gerais - Específicas

Categorias de técnicas de seleçãoCategorias de técnicas de seleção

Testes de Personalidade

Expressivos PMKProjetivos Rorshcarch Teste da árvore

TATInventários de motivação de interesses

Técnicas desimulação

Psicodrama

Dramatização (Role Playing)

PROCESSO DE SELEÇÃO RAZÕES P/ REJEIÇÃO

1 – Solicitação de emprego Qualificações Insuficientes

2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes

3 – Provas e testes de seleção Baixos Resultados

4 - EntrevistasComportamentos ou atitudes

desaconselháveis

5 – Exame médico Inabilidade física para o trabalho

6 –Análise e decisão final Baixo potencial geral

Os Quatro Estágios de Uma Entrevista

Preparação:– Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para

o candidato;– Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e

questões padronizadas;– Fazer perguntas estratégicas.

Os Quatro Estágios de Uma Entrevista

Abertura

Questionamento e discussões

Conclusão

Fui chamado para entrevista: E agora?

É importante preparar-se adequadamente, procurando manter a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas competências

Aspectos observados nas Entrevistas

Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive

Quociente de inteligência e emocionalEstilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de motivação, ambição, persistência, etc

Árvore das competências gerenciaisÁrvore das competências gerenciais

M OTIVAÇÃO

Habilidades

Conhecimentos

Atitudes

Capacidades

Técnicas

Talentos

Informações

Procedimentos

Fatos e conceitos

Valores Princípios Pontos de Vista Opiniões Percepções

Atitudes, Habilidades e Conhecimentos

Boa comunicação – expressão verbal, fluência e capacidade de ouvir

- Tenha domínio do assunto abordado- Use vocabulário apropriado- Demonstre um interesse real pela

situação: envolva-se com o momento


Perspicácia– Identificar novas oportunidades,

perceber o que está subliminar

Argumentação– Capacidade de negociar e

persuadir

Flexibilidade – Adaptar-se aos diferentes tipos de

situações novas

Perseverança/Determinação– Manter a continuidade em suas

ações, superando obstáculos


Assertividade- Demonstre auto confiança e alto nível de energia

Disciplina e Organização- Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré-

determinados Concentração

- Manter o controle emocional


Fique Atento

A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito...

A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade oferece

Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la por você

E.E.Socialização Socialização

Organizacional Organizacional

Socialização Organizacional

Constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos candidatos.

Funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional

Objetivos do programa Objetivos do programa de socializaçãode socialização

1. Reduzir a ansiedade

2. Reduzir a rotatividade

3. Economizar tempo

4. Desenvolver expectativas

Métodos de Socialização

Os mais utilizados são:

1 – Processo Seletivo2 – Conteúdo do cargo3 – Supervisor como tutor 4 – Grupo de Trabalho 5 – Programa de Integração

Os principais itens de um programa de Os principais itens de um programa de socializaçãosocialização

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Assuntos Organizacionais

Os principais itens de um programa de Os principais itens de um programa de socializaçãosocialização

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamento salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Benefícios oferecidos

1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalhoRelacionamento

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo 2. Funcionário3. Visão geral do cargo4. Tarefas5. Objetivos do cargo6. Metas e resultados a alcançar

Deveres do novo participante

F.F.Gestão e Avaliação Gestão e Avaliação

de Desempenhode Desempenho

Avaliação de DesempenhoAvaliação de Desempenho

É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o desempenho de outras, utilizando:

– Observação de amostras representativas do desempenho e produtos

– Critérios de avaliação– Instrumentos e escalas de avaliação– Entrevistas de avaliação

QuestõesQuestões

Quais os objetivos esperados pela

organização quando se propõe a fazer

Avaliação de Desempenho?

Quais os impactos da Avaliação de

Desempenho nos funcionários?

Avaliação de Desempenho

A empresa busca avaliar:

– Resultados alcançados, tendo como parâmetros os padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e Contribuições à evolução da Empresa.

Tipos de AvaliaçãoTipos de Avaliação

360º: envolve chefias, subordinados, pares e clientes;

Convencional: de cima para baixo;

Reversa: de cima para baixo e de baixo para cima;

Benefícios e beneficiários da Avaliação.

Organização

Dados sobre o desempenho organizacional

Dados de planejamento de RH

Melhor comunicação

Melhor desempenho organizacional

Avaliado

Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, levando a melhorá-lo

Oportunidade para discutir problemas/queixas

Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes

Avaliador

Melhor desempenho da equipe

Retificação de problema

Retorno sobre si mesmo

Objetividade

Justiça

Utilidade

Avaliação Avaliação EficazEficaz

DESEMPENHO

PAPÉIS TAREFAS

NORMAS ROTINAS

VALORES PADRÕES

Análise das Expressões

DESEMPENHO

Condições Ambiente

Saber Fazer Habilidades

Querer Fazer Motivação

Condições, Habilidades e MotivaçãoCondições, Habilidades e Motivação

Condições Antecedentes: eventos ambientais necessários à execução eficaz da tarefa.

Condições Conseqüentes: todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais, organizacionais) que podem manter, fortalecer (ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo.

Habilidades:: conjunto de características do repertório do indivíduo relacionado às suas capacidades, conhecimentos e atitudes, que confere competência ao indivíduo.

Motivação:: conjunto de razões que justificam as ações dos indivíduos.

MATERIAL AMBIENTE FÍSICO

EQUIPAMENTO INFORMAÇÃO

FEEDBACK PUNIÇÃO RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL

DD

Fatores que Afetam o Desempenho

Problemas no Uso da Avaliação

Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação.

Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais.

Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados esperados em outros níveis (grupos e organização).

Manejo inadequado dos procedimentos.

Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.

Subutilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional.

Sentimentos de injustiça (erros psicométricos).

Falta de conseqüências favoráveis associadas ao desempenho exemplar.

Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.

Despreparo de avaliadores e avaliados.

Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação.

Problemas no Uso da Avaliação

Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados esperados).

Garantir a participação dos atores (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das informações provenientes das avaliações.

Principais Estratégias para Superação dos Problemas

Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos, gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação.

Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos julgamentos (360 graus).

Principais Estratégias para Superação dos Problemas

Procedimentos de Avaliação Medidas Baseadas em Julgamento:

– Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o desempenho de outras pessoas.

Medidas Baseadas em Resultados: – Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra pessoa;– Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade);– Não requerem abstração ou síntese,– São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados (resultados, tempo p/completar a tarefa).

Procedimentos de Avaliação:Procedimentos de Avaliação:Medidas Baseadas em JulgamentoMedidas Baseadas em Julgamento

1. Baseadas em critério: possibilitam a avaliação do desempenho de uma pessoa sem referir-se ao de outra.

1.1. Escalas Gráficas 1.2. Escalas Ancoradas em Comportamento (BARS) 1.3. Escalas Mistas (MSS) 1.4. Escolha Forçada 1.5. Listas de Verificação1.6. Escalas de Observação Comportamental (BOS)

Medidas Baseadas em Julgamento

Escalas Gráficas

– Procedimentos por meios dos quais o avaliador assinala, em um continuum de adjetivos, o seu julgamento sobre os traços ou características do avaliado

– Fáceis de compreender e utilizar– Muito suscetíveis aos erros distribucionais devido à ambigüidade

das definições e/ou abrangência da característica medida– Dificultam todas as fases da avaliação: observação, formulação de

julgamento e feedback, por referirem-se, muitas vezes, a aspectos irrelevantes ou não relacionados ao desempenho exemplar no trabalho

Escalas de Observação Comportamental BOS Procedimentos por meios dos quais o avaliador indica em uma lista de

descrições de comportamentos, a freqüência com que o indivíduo foi observado apresentando o comportamento descrito em cada item

– Incluem indicadores de desempenho satisfatório e insatisfatório distribuídos no instrumento

– As dimensões e as respectivas definições não constam dos instrumentos– Os itens são distribuídos aleatoriamente no instrumento, de modo que o

avaliador não sabe a qual dimensão pertence cada item– O(s) escore(s) final(is) corresponde(m) à soma de escores atribuídos aos

itens pertencentes a cada dimensão


2. Medidas Baseadas em Normas: possibilitam a avaliação do desempenho de pessoas, comparando-as umas às outras.

2.1.Comparações Binárias

2.2.Classificação

2.3. Distribuição Forçada

Procedimentos de Avaliação:Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em JulgamentoMedidas Baseadas em Julgamento

Referentes a Normas

Distribuição forçada– Procedimento por meio do qual o avaliador seleciona

os melhores, os piores e os de desempenho médio, a partir de percentuais pré-estabelecidos para cada categoria

– 10% péssimos– 20% abaixo da média– 40% médios– 20% acima da média – 10% excelentes



Referentes a Normas - Críticas:

– Não há informação sobre um nível absoluto de desempenho, nem sobre o nível de similaridade entre dois indivíduos;

– Não se sabe se o melhor de um grupo é, em termos absolutos, excelente, médio ou péssimo colaborador;

– Não se sabe se dois indivíduos colocados em posições adjacentes na classificação são muito similares ou muito diferentes entre si em seus níveis de desempenho;

– Há problemas de comparabilidade, quando diferentes grupos de avaliados diferem quanto ao tamanho.

Procedimentos de AvaliaçãoProcedimentos de Avaliação


• Requerem abstração,• Coleta de informações,

ponderação,• Análise e síntese.• Os indicadores referem-se

ao conceito de desempenho individual

Medidas Baseadas em Resultados• Não requerem abstração• Não requerem síntese• São diretas, contáveis, observáveis;• Possibilitam comparação direta entre indivíduos;• Algumas não estão diretamente relacionadas ao conceito de desempenho, mas ao de eficácia geral.

Perfil do Avaliador na Gestão do ProcessoPerfil do Avaliador na Gestão do Processo de de AcompanhamentoAcompanhamento

1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado.2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas).3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho.4. Registrar incidentes críticos.5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho. 6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao desempenho exemplar. 7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado), comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos.8. Discutir resultados e recomeçar o processo.

Treinamento de Avaliadores:Treinamento de Avaliadores:Entrevista de Entrevista de FeedbackFeedback

Comunicação e discussão dos resultados:– escores– pontos fortes– pontos fracos– recomendações para melhorar desempenho – planejamento de ações para remover obstáculos e

dificuldades• condições ambientais • habilidades• motivação

Estratégias para evitar ou solucionar problemas de desempenho.

Acordo entre avaliador e avaliado sobre quais são os problemas e suas soluções.

Compromisso firmado entre chefe e colaborador de melhorar seus desempenhos com base no plano de ação.

Treinamento de Avaliadores: Treinamento de Avaliadores: Plano de ação e Gestão do DesempenhoPlano de ação e Gestão do Desempenho

Dramatização de EntrevistasEstudos de caso - Diagnóstico de Problemas de DesempenhoApresentação esquemática do modelo de gestão de desempenhoDiscussão em grupoRole Playing Exposição OralUso Dirigido dos Instrumentos

Treinamento de Avaliadores:Treinamento de Avaliadores: Estratégias InstrucionaisEstratégias Instrucionais

Resultados esperadosResultados esperados

Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição de papeis, autocontrole e auto-avaliação.);

Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e não nas características de personalidade.);

Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptidões.)

G.G.Treinamento e Treinamento e

DesenvolvimentoDesenvolvimento

Globalização

Alta concorrência

Instabilidade financeira e mercadológica

Sobrevivência e sucesso das organizações dependendo principalmente do foco em clientes

Panorama AtualPanorama Atual

“o que o cliente quer?”“o que posso oferecer de melhor para ele?”

“como tornar esses clientes defensores de marcas ou parceiros?”

TreinamentoTreinamento

ONTEM

- Meio para adequar cada pessoa a seu

cargo

HOJE:

- Um meio para alavancar o desempenho no cargo

- Meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, mais criativas, mais inovadoras, para atingirmos melhor os objetivos organizacionais

Educação Desenvolvimento Treinamento

Definição

Processo por meio do qual o potencial de capacidade do homem é estimulado e aumentado

Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a resolução de novas e diferentes situações

Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na aquisição de habilidades relacionadas à sua tarefa

Objetivo

Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver com sucesso, mais a habilidade de manejar com eficácia novos dados e situações mutáveis

Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para o desempenho de tarefas futuras, em um processo de crescimento contínuo

Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas, necessárias para desempenhar tarefas, dentro de padrões de produtividade estabelecidos

Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento


Enfoque

Pessoa – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual

Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo futuro – preventivo. É um meio de se evitar que apareça um problema de produção

Necessidade da tarefa/cargo atual – é um meio de se resolver um problema de produção

Responsabilidade

Sistemas escolar público e privado

Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento

Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento



Resultado esperado

Pessoas que continuamente adquirem e eficazmente processam novas informações

Pessoas preparadas para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na qualidade, quantidade e época necessárias

Pessoas que desempenham tarefas específicas, atendendo aos padrões de produtividade, de maneira a realizar metas preestabelecidas

Tempo Longo prazo Médio/longo prazo Curto prazo


T&D em produtos T&D em serviços

Escopo mais restrito ao produto. Estar treinado é:- dominar as características do produto, suas possibilidades de utilização e manutenção.

Escopo ampliado em função das múltiplas possibilidades de fenômenos que podem ocorrer no relacionamento ‘real’ com o cliente. Estar treinado é:- entender o porquê dos processos adotados e que cada cliente é único.

T&D em produtos X T&D em serviços


Foco na padronização e consistência – repetição de modelos. Limites rígidos diante de qualquer variabilidade. Estar treinado é dominar plenamente tais limites e, quando algo for solicitado fora do estabelecido, saber dizer educadamente: “Sinto muito, mas não pode, não foi feito para isso!”

Foco na plasticidade. A partir da aplicação de modelos e de scripts, estar treinado é, além de dominá-los, estar aberto para valorizar a interação com o cliente, e nos limites do possível, atendê-lo fora do script. Em um jantar, o cardápio pode estar definido, mas é bom ter alternativas porque há pessoas com gostos diferentes, alérgicas e até com limites religiosos.



Alto controle das variáveis. As pessoas, se bem treinadas, devem obedecer ao que foi definido. Rotinas foram feitas para ser seguidas, não modificadas para atender a quaisquer propostas inconvenientes de clientes.

Menor controle das variáveis. Estar bem treinado é entender que atendentes e clientes são pessoas dotadas de individualidade, capazes de exprimir preferências, emoções e sentimentos. Portanto, temos sempre de pensar e sentir nas interações.


T&D em produtos T&D em serviçosFoco em conhecimentos, habilidades e na prática de valores como responsabilidade, disciplina e determinação.

Foco no entendimento do serviço e do cliente e na prática de valores como respeito, profissionalismo e transparência, cultivando atitudes para servir melhor, como empatia, iniciativa e criatividade.

Estar bem treinado é agir com precisão, de acordo com o que foi planejado.

Estar bem treinado é saber usar adequadamente a razão, a sensibilidade e a emoção, buscando o que for melhor para o cliente e a empresa, equilibrando qualidade e custos.


T&D em produtos T&D em serviçosUso intensivo de abordagens e técnicas cognitivas. Técnicas vivencias, quando usadas, contribuem para demonstrar por que as normas são fundamentais e devem ser seguidas.

Uso intensivo de abordagens técnicas vivenciais voltadas para o entendimento das pessoas e das relações.

Formação e treinamento são considerados custos inevitáveis para o desenvolvimento e lançamento de um produto.

Formação e treinamento são investimentos prioritários se a empresa quiser desenvolver seus diferenciais competitivos e alcançar resultados sustentáveis.


Os 4 tipos de mudanças de Os 4 tipos de mudanças de comportamento através do treinamentocomportamento através do treinamento

Treinamento

Aumentar o conhecimento das pessoas:Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes

Melhorar as habilidades e destrezas:Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos:Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração:Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos

Transmissão de Informações

Desenvolvimento de Habilidade

Desenvolvimento de Atitudes

Desenvolvimento de conceitos

O processo de treinamentoO processo de treinamento

1 – Levantamento de necessidades

de treinamento

4 – Avaliação dos Resultados do treinamento

2 – Desenho do programa

de treinamento

3 – Aplicação de programas

de treinamento

O processo de treinamentoO processo de treinamentoNECESSIDADES A SATISFAZER

DESENHO DO TREINAMENTO

CONDUÇÃO DO TREINAMENTO

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia

Implementação ou ação Avaliação e controle

Objetivos da Organização Programação de Treinamento

Condução e aplicação do programa de treinamento através de:

Monitoração do processo

Competências necessárias Quem treinar Gerente de linha Avaliação e medição de resultados

Problemas de produção Como treinar Assessoria de RH Comparação da situação atual com a anterior

Problemas de pessoal Em que treinar Por ambos Análise de custo/benefício

Resultado da avaliação do desempenho

Onde treinar Por terceiros

Quando treinar

Diagnóstico organizacional Determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos,atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos peloscargos, especificações e mudanças nos cargos

Objetivos a serem utilizadosna avaliação do programa de treinamento

Análise Organizacional

Análise dos recursos humanos

Análise dos cargos

Análise do treinamento

Levantamento de necessidades de treinamentoLevantamento de necessidades de treinamento

Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e gerentesQuestionários com perguntas diretas e indiretasAvaliação de desempenhoPesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação internaDiscussões em grupoExames de conhecimento específicoCursos gerenciais

Meios de LevantamentoMeios de Levantamento

As EntrevistasAs Entrevistas

Vantagens Podem revelar causas,

sentimentos e possíveis soluções para os problemas

Podem alterar a percepção do indivíduo, dando início à solução do problema

Podem trazer um maior envolvimento dos interessados

Desvantagens Exigem entrevistadores

capacitados para conseguir os dados relevantes

Possibilidade de distorções Dificuldade de análise Duração (tempo)

Os QuestionáriosOs Questionários

Vantagens Podem atingir grande

número de pessoas Custo baixo Tempo de pesquisa bastante

curto “Anônimos” podem permitir

livre expressão de idéias e opiniões

Desvantagens Tempo e conhecimentos

específicos para a elaboração Baixo nível de envolvimento Podem gerar temor e

mascarar a expressão de idéias e opiniões

A Programação de treinamentoA Programação de treinamento

QUEM DEVE SER TREINADO

COMO TREINAR

EM QUE TREINAR

POR QUEM

ONDE TREINAR

QUANDO TREINAR

PARA QUE TREINAR

Treinandos

Métodos de treinamentosou Recursos instrucionaisAssunto ou conteúdo dotreinamento

Instrutor ou treinador

Local de treinamento

Época ou horário do treinamento

Objetivos de treinamento

Fatores que podem afetar a execução do treinamento:

– Qualidade dos treinandos (seleção adequada)– Qualidade dos instrutores– Qualidade do material e das técnicas utilizadas– Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento– Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos

Execução e Treinamento

Técnicas de treinamentoTécnicas de treinamento

Quanto ao uso

Quanto aotempo (Época)

Quanto aolocal

Orientadas para o conteúdo

Orientadas para oprocesso

Mistas (conteúdo e processo)

Antes do ingresso na empresa

Após o ingresso na empresa

No local de trabalho

Fora do local de trabalho

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador

Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos

Estudo de casos, jogos e simulações, Conferências e várias técnicas on-the-job

Programa de indução ou de integração à empresa

Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço)

Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.

Rodízio: – Planejamento de carreira com instrumentos de

desenvolvimento e recolocação interna

Estágio:– Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela

teoria e começa a aprender através da prática

Delegação:– Destinada principalmente à aprendizagem de

comportamentos gerenciais e de orientação geral

Aprendizagem PráticaAprendizagem Prática

Aprender FazendoAprender Fazendo

Vantagens

• Economia de tempo, espaço e investimento

• Possíveis resultados a curto prazo

• Avaliação imediata do treinando (aprendeu ou não?)

Desvantagens

• Limitação de criatividade (o treinando acredita que aquela é a única forma correta de ação)

• Maior possibilidade de acidentes e perda de material

Explanação Oral:– Passagem de conceitos por palestras

Painel: – Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si

(participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica)

Simpósio:– Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e

complementação

Aprendizagem ConceitualAprendizagem Conceitual

Método ConceitualMétodo Conceitual

Vantagens• Atinge grande número de

treinandos• Possibilidade de

desenvolvimento de uma visão mais global e completa

• Aprofundamento de conhecimentos estudados

Desvantagens• Não garante a transferência

da aprendizagem para a situação de realidade

• Não atinge a área de atitudes e de comportamento

• Dependência excessiva do comunicador

Dramatizações: – Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou

problema do dia-a-dia

Jogos de empresa:– Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano

Case Study:– Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos

ocorridos em empresas

Aprendizagem por SimulaçãoAprendizagem por Simulação

Aprendizagem por SimulaçãoAprendizagem por Simulação

Vantagens

• Correção durante a simulação

• Segurança (trata-se de uma simulação e não de um caso real)

• Desenvolvimento de habilidades

Desvantagens

• Mascaramento da realidade• Envolvimento não profundo• Número de participantes é

pequeno em comparação aos outros métodos

Counseling: – Aconselhamento psicológico individual

Training-group:– Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra

definida, proporcionando um feedback mais completo

Dinâmica de grupo:– Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento

individual e grupal

Desenvolvimento PsicológicoDesenvolvimento Psicológico

Aprendizagem ComportamentalAprendizagem Comportamental

Vantagens

• Criatividade é geralmente estimulada e incentivada

• Aprofundamento comportamental (tanto do indivíduo quanto do grupo)

Desvantagens

• Resultados a médio e longo prazo

• Necessidade de continuidade do processo

• Possíveis situações de conflito

Critérios PrioritáriosCritérios Prioritários

Objetivos Instrucionais

• Assimilação de informações• Aceitação de normas de

trabalho• Habilidades decisórias• Conhecimentos técnicos• Trabalho em grupo

População atendida

• Nível de escolaridade• Posição na hierarquia• Tempo na organização• Expectativas dos treinandos

Critérios de seleção de métodos e técnicas

Objetivos da empresa

Disponibilidade de tempo para o treinamento

Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?)

Recursos humanos e materiais

Motivos:

– Verificar se os objetivos foram atingidos– Verificar se o processo deve continuar no futuro com

possíveis alterações ou não– Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe)– Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a

organização

Avaliação de T & D

1. Avaliação da reação:– Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido

2. Avaliação da aprendizagem:– Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada

3. Avaliação de resultado intermediário:– Como anda o treinamento?

4. Avaliação de resultados finais: – Verifica resultados em comparação com as metas iniciais

Etapas da AvaliaçãoEtapas da Avaliação

O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar.

Lembre-se:

H.H.Consolidação das Consolidação das

Leis do TrabalhadorLeis do Trabalhador

Propter

Não tem material sobre esse Módulo.

• Este módulo será conduzido pelo professor da disciplina, com atividades para que se tenha uma visão geral da CLT.

• O texto de referência para estudo é a CLT (vide material de apoio).

I.I.

RH Estratégico: agente de RH Estratégico: agente de mudançasmudanças

DESAFIOS COMPETITIVOS RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

GLOBALIZAÇAOGLOBALIZAÇAO

TECNOLOGIATECNOLOGIA

GERENCIAMENTO DE MUDANÇASGERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO

CAPACIDADE DE REAÇÃOCAPACIDADE DE REAÇÃO

CONTENÇÃO DE CUSTOSCONTENÇÃO DE CUSTOS

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

RECRUTAMENTORECRUTAMENTO

SELEÇÃO DE PESSOALSELEÇÃO DE PESSOAL

PLANO DE CARGOPLANO DE CARGO

TREINAMENTO/DESENTREINAMENTO/DESENVOLVIMENTOVOLVIMENTO

AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO

COMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕES

REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO

BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS

RELAÇÕES DE TRABALHORELAÇÕES DE TRABALHO

O Papel do RH na GlobalizaçãoO Papel do RH na Globalização

Descobrir e garimpar habilidades Descobrir e garimpar habilidades necessárias para concorrer necessárias para concorrer

globalmenteglobalmente

Desenvolver recursos humanos Desenvolver recursos humanos que fiquem a vontade e que fiquem a vontade e

compreendam as diferenças compreendam as diferenças culturais e regionaisculturais e regionais

Avaliar qual a % da equipe atual Avaliar qual a % da equipe atual possui estas habilidadespossui estas habilidades

Desenvolver contratação de Desenvolver contratação de profissionais que sintam-se a profissionais que sintam-se a

vontade com questões globaisvontade com questões globais

Desenvolver ferramentas de incentivo Desenvolver ferramentas de incentivo para funcionários que terão que se para funcionários que terão que se

deslocar por todo o planeta (ex-deslocar por todo o planeta (ex-patriados)patriados)

Concentração na função de RHConcentração na função de RH Especialização das funçõesEspecialização das funções Vários níveis hierárquicosVários níveis hierárquicos Introversão e isolamentoIntroversão e isolamento

Rotina operacional e burocráticaRotina operacional e burocrática Preservação da cultura Preservação da cultura

organizacionalorganizacional Ênfase nos meios e procedimentosÊnfase nos meios e procedimentos

Busca da eficiência internaBusca da eficiência interna Visão voltada para o presente e Visão voltada para o presente e

passadopassado Administrar recursos humanosAdministrar recursos humanos

Fazer tudo sozinhaFazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionaisÊnfase nos controles operacionais

Apoio no core business da áreaApoio no core business da área Gerenciamento de processosGerenciamento de processos Enxugamento e Enxugamento e downsizingdownsizing Benchmarking e extroversãoBenchmarking e extroversão

Consultoria e visão estratégicaConsultoria e visão estratégica Inovação e mudança culturalInovação e mudança cultural

Ênfase nos objetivos e resultadosÊnfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacionalBusca da eficácia organizacional

Visão voltada para o futuro Visão voltada para o futuro e destinoe destino

Assessorar na gestão com pessoasAssessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipesAjudar os gerentes e equipes

Ênfase na liberdade e participaçãoÊnfase na liberdade e participação

As novas características da ARHAs novas características da ARHANTESANTES AGORAAGORA

AgoraAgoraAntesAntes

Capital IntelectualCapital Intelectual

Capital Humano Capital Humano (Competências individuais)(Competências individuais)

Capital EstruturalCapital Estrutural(estrutura interna e externa)(estrutura interna e externa)

““O intangível mais valorizado pelos O intangível mais valorizado pelos analistas financeiros é a Capacidade de analistas financeiros é a Capacidade de

implementar a estratégia”implementar a estratégia”

Papel do RHPapel do RH

Treinamentos com uma Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de perspectiva de cadeia de

valorvalor

Todas as atividades de RH são Todas as atividades de RH são rigorosamente redefinidas segundo os rigorosamente redefinidas segundo os

critérios do consumidorcritérios do consumidor

O RH deverá aprender a criar O RH deverá aprender a criar organizações que operem ao longo da organizações que operem ao longo da

cadeia de valorcadeia de valor

Papel do RHPapel do RH

Criar processos e treinar pessoal para se conectarem Criar processos e treinar pessoal para se conectarem rapidamente com as necessidades dos clientesrapidamente com as necessidades dos clientes

Formação de competência ou equipes de introdução de Formação de competência ou equipes de introdução de produtos que juntas identificam as principais produtos que juntas identificam as principais competências e geradoras de novas receitascompetências e geradoras de novas receitas

Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e joint venture´s joint venture´s no desafio principal que é ajustar a no desafio principal que é ajustar a

incompatibilidade culturalincompatibilidade cultural

Foco na CapacidadeFoco na Capacidade

Construir Construir ConfiabilidadeConfiabilidade

Abolir fronteiras Abolir fronteiras hierárquicashierárquicas

Adquirir Adquirir capacidade de capacidade de

mudançamudançaAprender com a Aprender com a

mudançamudança

CAPACIDADECAPACIDADE OPERACIONALOPERACIONAL COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE

TALENTOS TALENTOS INDIVIDUAISINDIVIDUAIS

e RHe RH

Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança quando exercem as funções:

– Liderar a transformação , realizando-a primeiro na função de RH

– Catalisador da mudança e projetista de sistemas da mudança– Acompanhar a mudança com os gerentes de linha.

J. Remuneração J. Remuneração

Subsistema de Manutenção de Subsistema de Manutenção de PessoasPessoas

Administração de Recursos HumanosAdministração de Recursos Humanos

Subsistema Subsistema de Provisão de Provisão de Recursos de Recursos

HumanosHumanos

Subsistema Subsistema de Aplicação de Aplicação de Recursos de Recursos

HumanosHumanos

Subsistema Subsistema de de

Manutenção Manutenção de Recursos de Recursos

Humanos Humanos


DesenvolvimDesenvolvimento de ento de

Recursos Recursos Humanos Humanos


Monitoração Monitoração de Recursos de Recursos Humanos Humanos

Compensação (Remuneração) Benefícios Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Sociais Higiene e Segurança no

Trabalho Relações SindicaisTrabalho Relações Sindicais

Cada Cada FUNCIONÁRIOFUNCIONÁRIOInvestirá com:Investirá com:

•TrabalhoTrabalho•DedicaçãoDedicação

•Esforço pessoalEsforço pessoal•Seus conhecimentosSeus conhecimentos

•Suas habilidadesSuas habilidades

DESDE QUEDESDE QUE Receba uma Receba uma retribuiçãoretribuiçãoadequadaadequada

As As EMPRESASEMPRESASInvestirão Investirão

em:em:

• Recompensas paraRecompensas para as pessoasas pessoas

DESDE QUEDESDE QUEReceba uma Receba uma

contribuição ao contribuição ao Alcance dosAlcance dos

seus objetivosseus objetivos

Tipos de Recompensas

Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro E ou prejuízo)

Vinculadas ao tempo de serviço

Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial

Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais

Aspectos Importantes de um Sistema de Recompensas e Punições

Proporcionar reforço positivoRelacionar-se com resultados esperadosRelacionar-se com a concepção ampliada de cargo

Teoria da EquidadeTeoria da Equidade

==Minhas recompensasMinhas recompensas

Minhas ContribuiçõesMinhas Contribuições

Recompensas dos outrosRecompensas dos outros

Contribuições dos outrosContribuições dos outros

Resultados esperados de um Sistema de Gestão de $alários

Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionaisServir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionaisPossibilitar a manutenção e incremento da competência organizacionalSustentar o comprometimento dos profissionais

Características necessárias de um Sistema de Gestão e $alários

Flexibilidade

Simplicidade

Transparência

Integração

Tipos De CompensaçãoTipos De Compensação

Recompensas Recompensas OrganizacionaisOrganizacionaisRecompensas Recompensas

OrganizacionaisOrganizacionais

FinanceirasFinanceirasFinanceirasFinanceiras

Não Não FinanceirasFinanceiras

Não Não FinanceirasFinanceiras

DiretasDiretasDiretasDiretas

IndiretasIndiretasIndiretasIndiretas

• Salário DiretoSalário Direto• PrêmiosPrêmios

• ComissõesComissões

• Salário DiretoSalário Direto• PrêmiosPrêmios

• ComissõesComissões

• DSR (para horistas)DSR (para horistas)• FériasFérias

• GratificaçõesGratificações• GorjetasGorjetas

• Horas extrasHoras extras• 13° Salário13° Salário• AdicionaisAdicionais

• Decorrências FinanceirasDecorrências Financeirasdos benefícios concedidosdos benefícios concedidos

• DSR (para horistas)DSR (para horistas)• FériasFérias

• GratificaçõesGratificações• GorjetasGorjetas

• Horas extrasHoras extras• 13° Salário13° Salário• AdicionaisAdicionais

• Decorrências FinanceirasDecorrências Financeirasdos benefícios concedidosdos benefícios concedidos

• Oportunidades de desenvolvimentoOportunidades de desenvolvimento• Reconhecimento e auto-estimaReconhecimento e auto-estima

• Segurança no empregoSegurança no emprego• Qualidade de vida no trabalhoQualidade de vida no trabalho

• Orgulho da empresa e do trabalhoOrgulho da empresa e do trabalho• PromoçõesPromoções

• Liberdade e autonomia no trabalhoLiberdade e autonomia no trabalho

• Oportunidades de desenvolvimentoOportunidades de desenvolvimento• Reconhecimento e auto-estimaReconhecimento e auto-estima

• Segurança no empregoSegurança no emprego• Qualidade de vida no trabalhoQualidade de vida no trabalho

• Orgulho da empresa e do trabalhoOrgulho da empresa e do trabalho• PromoçõesPromoções

• Liberdade e autonomia no trabalhoLiberdade e autonomia no trabalho

Tipos de Tipos de $$aláriosalários

• Salário Nominal Salário Nominal Consta dos documentos legaisConsta dos documentos legais

• Salário Real Salário Real Poder AquisitivoPoder Aquisitivo

• Salário Efetivo Salário Efetivo Valor descontadas asValor descontadas as

obrigações legaisobrigações legais • Salário Complessivo Salário Complessivo Valor com toda e qualquer Valor com toda e qualquer

parcela adicional parcela adicional (ex.: hora extra)(ex.: hora extra)

• Salário Profissional Salário Profissional Expresso em leiExpresso em lei

• Salário Relativo Salário Relativo Valor comparativo com Valor comparativo com outro saláriooutro salário

• Salário Absoluto Salário Absoluto Montante recebido Montante recebido pelo empregadopelo empregado

Composto Composto $$alarialalarial

Fatores Fatores InternosInternos

• Tipologia dos cargos na organizaçãoTipologia dos cargos na organização

• Política salarial da organizaçãoPolítica salarial da organização

• Política de RH da OrganizaçãoPolítica de RH da Organização

• Capacidade financeira e desempenho geral da organizaçãoCapacidade financeira e desempenho geral da organização

• Competitividade da OrganizaçãoCompetitividade da Organização

Fatores Fatores ExternosExternos

• Situação do mercado de trabalhoSituação do mercado de trabalho

• Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida)Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida)

• Sindicatos e negociações coletivasSindicatos e negociações coletivas

• Legislação trabalhistaLegislação trabalhista

• Situação do mercado de clientesSituação do mercado de clientes

• Concorrência no mercadoConcorrência no mercado

Etapas de um programa de Etapas de um programa de Gestão de Gestão de $$aláriosalários

Análise Da FunçãoDescrição De CargosAvaliação De CargosPesquisa SalarialEstrutura SalarialPolítica Salarial

O Sistema De Administração De SaláriosO Sistema De Administração De Salários

Estruturas Estruturas SalariaisSalariais

Equilíbrio Equilíbrio InternoInterno

Equilíbrio Equilíbrio ExternoExterno

Avaliação Avaliação de cargosde cargos

ClassificaçãoClassificação de cargosde cargos

Pesquisa Pesquisa salarialsalarial

Política de RHPolítica de RH da Organizaçãoda Organização

PolíticaPolíticasalarial da salarial da

organizaçãoorganização

Descrição de cargosDescrição de cargos

Descrição Descrição do Cargodo Cargo

Aspectos Aspectos IntrínsecosIntrínsecos

1.1. Título do CargoTítulo do Cargo

2.2. Posição do Posição do Cargo no Cargo no

organogramaorganograma

3. Conteúdo do 3. Conteúdo do CargoCargo

TarefasTarefas

ouou

AtribuiçõesAtribuições

DiáriasDiárias

SemanaisSemanais

MensaisMensais

AnuaisAnuais

EsporádicasEsporádicas

Nível do CargoNível do Cargo

SubordinaçãoSubordinação

SupervisãoSupervisão

Comunicações Comunicações colateriascolaterias

==

Análise De CargosAnálise De Cargos

Análise Análise do Cargodo Cargo Aspectos Aspectos

IntrínsecosIntrínsecosFatores de Fatores de

especificaçõesespecificações

Requisitos Requisitos mentaismentais

Requisitos Requisitos físicosfísicos

ResponsabilidaResponsabilidades envolvidasdes envolvidas

Condições de Condições de trabalhotrabalho

Instrução Essencial necessária Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Experiência anterior necessária

Iniciativa necessária Iniciativa necessária Aptidões necessáriasAptidões necessárias

Esforço físico necessário Esforço físico necessário Concentração necessária Concentração necessária

Contemplação física necessáriaContemplação física necessária

Por supervisão de pessoal Por Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por métodos e processos Por

dinheiro, títulos ou documentos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por informações confidenciais Por

segurança de terceirossegurança de terceiros

Ambiente de trabalho Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos Riscos Envolvidos

==

Avaliação e Avaliação e Classificação de CargosClassificação de Cargos

Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos

Métodos de Avaliação de CargosMétodos de Avaliação de Cargos

Escalonamento de cargosCategorias predeterminadasComparação por fatoresPontos

Método do EscalonamentoMétodo do Escalonamento

Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou

Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido

Método de Escalonamento por Cargos de Método de Escalonamento por Cargos de ReferênciaReferência

++++----

$$$$ Cargos de Cargos de ReferênciaReferênciaCargos de Cargos de ReferênciaReferência

Critérios de EscalonamentoCritérios de EscalonamentoCritérios de EscalonamentoCritérios de Escalonamento

SaláriosSaláriosSaláriosSalários

Método de Categorias PredeterminadasMétodo de Categorias Predeterminadas

Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do escalonamento simples

Ex: – Cargos não qualificados– Cargos qualificados– Cargos especializados

Método das Categorias Método das Categorias PredeterminadasPredeterminadas

Categoria 1 Cargos Não qualificados

Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo pouca precisão e experiência restrita

Categoria 2 Cargos Qualificados Requerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica no desempenho de tarefas de certa variedade e dificuldade

Categoria 3 Cargos Especializados

Requerem espírito analítico e criados para a solução de problemas técnicos e complexos e desenvolvimento de métodos

Método de Comparação de FatoresMétodo de Comparação de Fatores

Escolha dos fatores de avaliaçãoDefinição de cada um dos fatoresEscolha dos cargos de referênciaEscalonamento dos fatores de avaliaçãoAvaliação dos fatores nos cargos de referênciaMontagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatoresMontagem da escala comparativa de cargos

Escalonamento dos Fatores de Escalonamento dos Fatores de AvaliaçãoAvaliação

Ordem de Escalonamento

Limpador Recepcionista

12345

Requisitos FísicosCondições de TrabalhoHabilidades RequeridasResponsabilidadeRequisitos Mentais

Habilidades requeridasResponsabilidadeRequisitos mentaisRequisitos FísicosCondições de trabalho

Avaliação dos Fatores nos Cargos de Avaliação dos Fatores nos Cargos de ReferênciaReferência

Fatores de Avaliação Recepcionista ($) Limpador ($)

Requisitos MentaisHabilidades RequeridasRequisitos FísicosResponsabilidadeCondições de Trabalho

140,00300,00100,00180,00 80,00

$800,00

40,0080,00140,0060,0080,00

$400,00

Montagem da Matriz de Montagem da Matriz de EscalonamentoEscalonamento

Ordem Escalonamento

Requisitos Mentais

Habilidades Requeridas

Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho

1 Limpador (40) Recepcionista (80)

2 Recepcionista (80)

Limpador (60)


Limpador (80)

4 Recepcionista (180) Limpador (100)


Limpador (100)

Escala Comparativa dos CargosEscala Comparativa dos Cargos

Valores em $ Requisitos Mentais

Habilidades Requeridas

Requisitos Físicos

Responsabilidade

Condições de Trabalho

20406080

100120140160180200220240260280300

Limpador

Recepcionista

Limpador

Recepcionista

Recepcionista

Limpador

Limpador

Recepcionista

RecepcionistaLimpador

EtapasEtapas

Seleção dos cargos-chaveSeleção dos fatores de avaliaçãoGraduação dos fatores de avaliaçãoAvaliação dos cargos-chavePonderação dos fatores de avaliaçãoAvaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional

Cargos-ChavesCargos-Chaves

Devem:

Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantesRepresentar todas as áreas da empresaPossuir numerosos ocupantes

Fatores de AvaliaçãoFatores de Avaliação

Devem:

Ser comuns a maioria dos cargos Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados

Grupos de Fatores de AvaliaçãoGrupos de Fatores de Avaliação

Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa e engenhosidade

Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou visual

Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais

Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos

Graduação dos FatoresGraduação dos Fatores de Avaliação de Avaliação

Parte AEscalonamento dos Cargos-Chave no fator

experiência

Parte B Definição e Graduação

do fator ExperiênciaEscalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição

6 Auditor Sênior (6anos) F Acima de 5 anos

5 Auditor Pleno (4 anos)Técnico contabilidade Sênior (4 anos)

E De 3 a 5 anos

4 Comprador (2 anos)Técnico contabilidade (2 anos)Analista de cargos pleno (2 anos)

D De 1 a 3 anos

3 Analista de cargos Júnior (1 ano) C DE 6 meses a 1 ano

2 Auxiliar pessoal (6 meses)Auxiliar contabilidade (5 meses)

B De 3 a 6 meses

1 Datilógrafo (3 meses)Contínuo (3 meses)

A Até 3 meses

Métodos de PonderaçãoMétodos de Ponderação

Método do consenso Método da ponderação estatística

Método do ConsensoMétodo do Consenso

Fator Membros do Comitê Ponderação Final1 2 3

Instrução 20 15 25 20

Experiência 25 15 20 20

Responsabilidade por erros

15 15 15 15

Responsabilidade por contatos

13 8 9 10

TOTAL 100 100 100 100

Método da Método da Ponderação EstatísticaPonderação Estatística

Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamenteAtribuição de pontos pelos graus dos fatoresAvaliação dos cargos-chaveAnálise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos fatoresAtribuição final dos pontos pelos graus dos fatores

Atribuição de Pesos pelos FatoresAtribuição de Pesos pelos Fatores

Instrução 30%X150 = 45 pontos

Experiência 25%X150 = 37,5 pontos

Solicitação Mental 20%X150 = 30 pontos

Supervisão 10%X150 = 15 pontos

Respons. por resultados 10%X150 = 15 pontos

Condições Ambientais 5%X150 = 7,5 pontos

Fórmulas para Distribuição dos Pontos Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Grauspelos Graus

Progressão Aritmética

q = an - a1 n - 1

an= valor do último termoa1 = valor do 1º termon = nº de graus do fator

Fórmulas para Distribuição dos Pontos Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Grauspelos Graus

PROGRESSÃO GEOMÉTRICA

n - 1q = an a1

n = nº graus do fatoran = valor do último termoa1 = valor do 1º termo

Atribuição de Pontos pelos Graus dos Atribuição de Pontos pelos Graus dos FatoresFatores

Fatores Grau1 Grau2 Grau3 Grau4 Grau5 Grau6 Grau7 Peso %

Instrução 45 65 93 135 194 280 405 30

Experiência 37 57 89 139 216 338 25

Solicitação Mental

30 43 62 90 130 187 270 20

Supervisão 15 26 45 78 135 10

Respons. Resultados

15 23 36 56 87 135 10

Condições Ambientais

8 11 16 23 33 47 67 5

TOTAL 150 1350 100

Marras, p. 110Marras, p. 110

Fases:Fases:

Seleção dos cargos de referência Seleção das empresas participantes Coleta dos dados Tabulação e tratamento dos dados

Seleção dos Cargos de ReferênciaSeleção dos Cargos de Referência

Devem:

Representar os vários pontos da curva salarialSer facilmente identificáveis no mercadoRepresentar os vários setores de atividade da empresa

Critérios para Seleção das Empresas Critérios para Seleção das Empresas ParticipantesParticipantes

Localização geográficaRamo de atividade da empresaTamanho da empresaPolítica salarial da empresa

Coleta de DadosColeta de Dados

QuestionáriosVisitas à empresaReunião com especialistas em saláriosTelefonemas entre especialistas em salários

Estrutura salarial

– Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma política previamente desenhada

Passos para o Desenho de uma Passos para o Desenho de uma Estrutura Estrutura $$alarialalarial

Curva de referência

Definição das faixas salariais

Amplitude das faixas salariais

Sobreposição das faixas salariais

Cálculo dos níveis

Cálculo da Reta Cálculo da Reta $$alarialalarial

Cálculo da reta dos mínimos quadrados

Y’ = a + bx

Y’ = salários ajustados pela reta dos mínimos quadradosA = CONSTANTE QUE INDICA O VALOR DE Y QUANDO X = OB = GRAU DE INCLINAÇÃO DA RETAX = pontos de cada cargo (obtidos na avaliação de cargos)

Cargo Pontos Média de Mercado (R$)

Mensageiro 152 350,00

Auxiliar de Escritório 170 420,00

Auxiliar de Pessoal 185 450,00

... ... ...

... ... ...

... ... ...

Gerente de Suprimentos

1.150 3.500,00

Gerente de Vendas 1.280 4.000,00

Gerente Financeiro 1.450 4.500,00

N° obs. x y x² xy y²1 152 350,00 23.104 53.200 122.500

2 170 420,00 28.900 71.400 176.400

3 185 450,00 34.225 83.250 202.500

... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ...16 1.150 3.500,00 1.322.500 4.025.000 12.250.000

17 1.280 4.000,00 1.638.400 5.120.000 16.000.000

18 1.450 4.500,00 2.102.500 6.525.000 20.250.000

11.983 33.940,00 10.639.799 31.211.660 91.997.400

∑x ∑ ∑ ∑ ∑

Curva de ReferênciaCurva de Referência

500500

45004500

Definição das Faixas $alariaisDefinição das Faixas $alariais

N-1• R = b A

A = ponto inicialB = ponto finalN = nº termos ( faixas + 1)R = coeficiente de progressão


Cálculo Pontos Faixa150 X 1,3894 = 208 150 A 208 1

209 X 1,3894 = 289 209 A 289 2

290 X 1,3894 = 402 290 A 402 3

403 X 1,3894 = 559 403 A 559 4

560 X 1,3894 = 776 560 A 776 5

777 X 1,3894 = 1.079 777 A 1.079 6

1.080 X 1,3894 = 1.500 1.080 A 1.500 7


Após a construção das faixas salariais se faz necessário calcular os salários associados a cada faixa. Utiliza-se a mesma fórmula aplicada para o cálculo do intervalo de pontos associados a cada faixa salarial.


Faixa n° Valor Inicial Vezes o multiplicador

Valor Final

1 216,00 1,5468 335,00

2 335,00 1,5468 518,00

3 518,00 1,5468 801,00

4 801,00 1,5468 1.239,00

5 1.239,00 1,5468 1.916,00

6 1.916,00 1,5468 2.964,00

7 2.964,00 1,5468 4.585,00

Amplitude das Faixas $alariaisAmplitude das Faixas $alariais

Normalmente a amplitude das faixas salariais varia entre:

Ela existe para propiciar progresso salarial dentro do grau. A amplitude pode ser variável num mesmo plano.

ee

Cálculo dos NíveisCálculo dos Níveis

As subdivisões internas de cada faixa (níveis) são obtidas utilizando a mesma fórmula de cálculo empregada para as faixas.

472,05

421,47

376,32

336,00

300,00

742,78

663,20

592,14

528,70

472,05

1.168,79

1.043,56

931,75

831,92

742,78

1.839,11

1.642,06

1.466,13

1.309,04

1.168,79

2.893,88

2.583,82

2.306,98

2.059,81

1.839,11

4.553,58

4.065,70

3.630,09

3.241,15

2.893,88

Sobreposição das Sobreposição das Faixas Faixas $$alariaisalariais

Sobreposição das faixas é quanto os salários de um grau superam os dos graus mais elevados.

SalárioSalário

SalárioSalário

Situação A Situação A Sobreposição InexistenteSobreposição Inexistente

Situação BSituação BSobreposição Normal Sobreposição Normal

GrausGraus

GrausGraus

Sobreposição das faixas $alariaisSobreposição das faixas $alariais

Criado por Edward N. Hay, na década de 1950.Criado por Edward N. Hay, na década de 1950.

Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Perfil.Perfil.

É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado em todo o mundo.em todo o mundo.

Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com milhares de empresas em todos os continente.milhares de empresas em todos os continente.

É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a outros métodos existentes. outros métodos existentes.

O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY

é composto por três fatores: conhecimento (know-how), é composto por três fatores: conhecimento (know-how), solução de problemas e responsabilidades (accountability).solução de problemas e responsabilidades (accountability).


Know-HowKnow-How

Solução de problemasSolução de problemas

AccontabilityAccontability

O SABERO SABER

O PENSARO PENSAR

O AGIRO AGIR

Know-howKnow-how

Solução de Solução de problemasproblemas

AccountabilityAccountability

KH gerencialKH gerencialHabilidades em Habilidades em

relações humanasrelações humanasKH técnicoKH técnico

Tipos de Tipos de desafiodesafio

Restrição ao Restrição ao raciocínioraciocínio Liberdade Liberdade

para atuarpara atuar

ImpactoImpacto

MagnitudeMagnitude

FATORES DO SISTEMA HAYFATORES DO SISTEMA HAY

O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY O O know-howknow-how soma total de todo tipo de conhecimento, soma total de todo tipo de conhecimento,

habilidade e experiência adquirida, necessário para um habilidade e experiência adquirida, necessário para um desempenho aceitável. Composto de:desempenho aceitável. Composto de:

a)a) know-how técnico- relaciona-se aos aspectos técnicos do cargo, know-how técnico- relaciona-se aos aspectos técnicos do cargo, obtidos a partir de um processo formal de aprendizagem, obtidos a partir de um processo formal de aprendizagem,

complementado pelo exercício dos cargos e/ou acúmulo de complementado pelo exercício dos cargos e/ou acúmulo de conhecimentos dos aspectos técnicos do cargo decorrente da conhecimentos dos aspectos técnicos do cargo decorrente da experiência e vivência propiciados pelo exercício de atividades;experiência e vivência propiciados pelo exercício de atividades;

b)b) know-how gerencial – know-how gerencial – refere-se ao conhecimento requerido para refere-se ao conhecimento requerido para harmonizar, integrar e administrar atividades e funções e envolve harmonizar, integrar e administrar atividades e funções e envolve

o planejamento, organização, direção e controle de atividade o planejamento, organização, direção e controle de atividade realizadas pela própria pessoa e/ou por outras pessoas;realizadas pela própria pessoa e/ou por outras pessoas;

c) habilidades em relações humanas- c) habilidades em relações humanas- trata-se do conjunto de habilidade requeridas trata-se do conjunto de habilidade requeridas para trabalhar eficazmente com outras pessoas, dentro e fora da para trabalhar eficazmente com outras pessoas, dentro e fora da

organização, de forma a produzir os resultados esperados. organização, de forma a produzir os resultados esperados.



A A solução de problemassolução de problemas corresponde ao uso “automático” do corresponde ao uso “automático” do know-how requerido para identificar, definir, e resolver know-how requerido para identificar, definir, e resolver

problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas dimensões:dimensões:

a)a) restrições ao raciocínio- são as limitações impostas ao uso do restrições ao raciocínio- são as limitações impostas ao uso do raciocínio por força das normas, regras, padrões, procedimentos, raciocínio por força das normas, regras, padrões, procedimentos, política e pela própria supervisão. Quanto menor as instruções e política e pela própria supervisão. Quanto menor as instruções e

políticas, maior é a necessidade de solução de problemas;políticas, maior é a necessidade de solução de problemas;

b)b) desafios- é a complexidade e a variedade das tarefas requeridas e desafios- é a complexidade e a variedade das tarefas requeridas e o grau em que inovação e originalidade são necessárias.o grau em que inovação e originalidade são necessárias.


A A accountability accountability (traduzido para o português por (traduzido para o português por responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é

responsável por ações e suas conseqüências:responsável por ações e suas conseqüências:

a)a) liberdade para atuar- representada pela autonomia de ação liberdade para atuar- representada pela autonomia de ação atribuída ao cargo;atribuída ao cargo;

b)b) natureza do impacto- concernente ao grau em que a posição natureza do impacto- concernente ao grau em que a posição impacta diretamente os resultados finais;impacta diretamente os resultados finais;

c)c) magnitude- expressão dos impactos que os cargos exercem magnitude- expressão dos impactos que os cargos exercem individualmente sobre os valores monetários da empresa.individualmente sobre os valores monetários da empresa.

É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.

Política $alarialPolítica $alarial

Define-se:

– Salário de admissão– Promoção horizontal– Promoção vertical– Reclassificação

Promoção HorizontalPromoção Horizontal

Salário de AdmissãoSalário de Admissão

Promoção VerticalPromoção Vertical

ReclassificaçãoReclassificação

SalárioSalário

GrauGrau

Representação gráfica dos Representação gráfica dos instrumentos da política salarialinstrumentos da política salarial

Critério Avaliação de Cargos

Remuneração por habilidade

Remuneração por competências

Base de comparação

Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências

Quantificação Graduação e pesos para cada fator

Níveis de habilidades Níveis de competência

Conversão em pagamento

Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração

Certificação e valoração no mercado

Certificação e valoração no mercado

Vantagens Pagamento baseado no valor do trabalho realizado

FlexibilidadeRedução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo

Flexibilidade Recompensaao desenvolvimento

Desvantagens Burocratização potencial inflexibilidade Homogeinização

Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática Pode tornar-se obsoleta

IndefiniçãoDifícil de medirPode tornar-se obsoleta

As várias formas de remuneraçãoAs várias formas de remuneração

Remuneração EstratégicaRemuneração Estratégica

Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações

Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro)visão de futuro)

Os trabalhadores recebem Os trabalhadores recebem um um plusplus na medida de sua na medida de sua

contribuição para o contribuição para o sucesso do negóciosucesso do negócio

Remuneração EstratégicaRemuneração Estratégica

É a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneraçãoÉ a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração

Atrelado a uma certa forma de Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de avanço, de desenvolvimento de

médio e longo prazosmédio e longo prazos

Busca complementar o sistema Busca complementar o sistema de pontos.de pontos.

Modelos praticados no mercadoModelos praticados no mercado

Remuneração por habilidade

Participação acionária

Distribuição de ganhos

PLR - Participação nos lucros e resultados

Remuneração por habilidadeRemuneração por habilidade

Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema

Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira

Pouco praticado no mercado, pois requer: - programa de T & D - investimentos consideráveis por parte da empresa.

Participação acionáriaParticipação acionária

Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa;Executivos “sócios” Mais ComprometidosAplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes);

Ex: Oferece opções para

gerentes

Diretores executivosDiretores executivos

Após 3 anos as ações podem ser Após 3 anos as ações podem ser convertidas em dinheiroconvertidas em dinheiro

Distribuição de ganhosDistribuição de ganhos

Praticado principalmente nas linhas de produção.

Produtividade

Visa Redução de custos

de processo


Exs:Exs:Mantém programas especiais como premiação (em Mantém programas especiais como premiação (em

dinheiro) das melhores idéias do mês.dinheiro) das melhores idéias do mês.

Programa QIdéia. Se a sugestão for implantada e a Programa QIdéia. Se a sugestão for implantada e a economia mensurável, o autor ganha 10% dela. Se economia mensurável, o autor ganha 10% dela. Se

o resultado não for mensurável, a idéia vale o resultado não for mensurável, a idéia vale R$100,00.R$100,00.

PLR Participação nos Lucros e Resultados

Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.

Art.1º - Regula a PLR como instrumento Art.1º - Regula a PLR como instrumento de integração entre o capital e trabalho de integração entre o capital e trabalho

e como incentivo à produtividadee como incentivo à produtividade

PLR Participação nos Lucros PLR Participação nos Lucros e Resultadose Resultados

Lei 10.101Lei 10.101

Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b) representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b)

convenção ou acordo coletivo.convenção ou acordo coletivo.

Dos instrumentos decorrentes da negociação Dos instrumentos decorrentes da negociação devem constar regras claras e objetivas devem constar regras claras e objetivas quanto aos índices de produtividade e quanto aos índices de produtividade e qualidade ou lucratividade da empresa.qualidade ou lucratividade da empresa.

Da mesma forma para programas de metas, Da mesma forma para programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.resultados e prazos, pactuados previamente.

PLR Participação nos Lucros PLR Participação nos Lucros e Resultadose Resultados

Lei 10.101Lei 10.101

Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.

É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.duas vezes no mesmo ano civil.

As participações serão tributadas As participações serão tributadas na fonte em separado dos demaisna fonte em separado dos demaisrendimentos recebidos no mês, rendimentos recebidos no mês,

cabendo a empresa a cabendo a empresa a responsabilidade pela retenção e responsabilidade pela retenção e

pelo recolhimento do imposto.pelo recolhimento do imposto.

Diferença entre Participação nos Diferença entre Participação nos Lucros e ResultadosLucros e Resultados

Participação nos lucros:Participação nos lucros:

Partilha de uma parte do lucro Partilha de uma parte do lucro da empresa entre os da empresa entre os

funcionários.funcionários.Críticas:Críticas:

- o lucro é resultado da gestão - o lucro é resultado da gestão global da empresa e de global da empresa e de

possíveis “manipulações” possíveis “manipulações” contábeis.contábeis.

- não estabelece vínculo de - não estabelece vínculo de causa e efeito explícitocausa e efeito explícito entre as entre as

metas atingidas e o valor metas atingidas e o valor recebido.recebido.

Participação nos resultados:Participação nos resultados:

Partilha dos resultados obtidos Partilha dos resultados obtidos pelo atingimento pelo atingimento

de metas previamente de metas previamente negociadas com os negociadas com os

empregados.empregados.

- estabelece vínculo explícito - estabelece vínculo explícito de causa e efeito.de causa e efeito.

Distribuição de LucrosDistribuição de Lucros• EX:

Em 2005 foi em média de 2 saláriosEm 2005 foi em média de 2 salários

Em 2005 foi de pelo menos 4 salários Em 2005 foi de pelo menos 4 salários extras e alguns chegaram a receber 18 extras e alguns chegaram a receber 18

salários.salários.

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0001/2413/Abn-Amro_Bank.eps

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0015/1450/BV_Financeira.cdr

Participação nos ResultadosParticipação nos ResultadosO programa:O programa:

- Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos estratégicos da empresa.estratégicos da empresa.

- Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados operacionaisoperacionais

- Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro ( resultado = lucro ) predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro ( resultado = lucro )

excetuando-se os programas de distribuição de ganhos.excetuando-se os programas de distribuição de ganhos.

- Atualmente é a mais usada no mercado brasileiroAtualmente é a mais usada no mercado brasileiro

Incentivar a busca da qualidade total

Otimizar a produtividade

Vantagens Da Remuneração por resultados

Reforça os valores culturais do grupo

Alavanca uma redução geométrica dos custos

Incentiva a produção individual e grupal

Gestores receberam até 8,6 salários e os demais Gestores receberam até 8,6 salários e os demais funcionários até 3,2 salários.funcionários até 3,2 salários.

Pagou até 2 salários extras.Pagou até 2 salários extras.

Em média, 1,8 salários adicional. Em média, 1,8 salários adicional. O teto é de 3 salários.O teto é de 3 salários.

De 2 a 5 salários.De 2 a 5 salários.

Exs:Exs:

Pagaram até 2 salários extras.Pagaram até 2 salários extras.

Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0004/6519/Bunge.eps

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0004/8026/Cargill.eps

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0014/7738/Xerox.ai

Unimed Blumenau – 1 salário a mais por semestreUnimed Blumenau – 1 salário a mais por semestre

Empregados – de 1 a 2 salários nominaisEmpregados – de 1 a 2 salários nominaisExecutivos – de 2 a 3 salários a mais.Executivos – de 2 a 3 salários a mais.

- adicional de até 7% para quem tem - adicional de até 7% para quem tem 20 anos de casa.20 anos de casa.

- 2 salários extras como participação nos lucros.- 2 salários extras como participação nos lucros.

- média de 2 salários de participação nos lucros- média de 2 salários de participação nos lucros

Lideranças: Lideranças: - Coodernadores = 3,2 salários- Coodernadores = 3,2 salários

- Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários- Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários- Diretores executivos = 8 salários a mais.- Diretores executivos = 8 salários a mais.

Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.

Carreira como:Carreira como:Avanço de encarreiramento emAvanço de encarreiramento em

uma empresa = mobilidade ascendenteuma empresa = mobilidade ascendente

Uma profissão, ocupações com um padrão específicoUma profissão, ocupações com um padrão específicode avanços, como advogados, médicos, professoresde avanços, como advogados, médicos, professores

Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma pessoa, que fazem parte da sua história individualpessoa, que fazem parte da sua história individual

Uma seqüência de experiências de papéis relaciona-Uma seqüência de experiências de papéis relaciona-dos, isto é, as percepções subjetivas, suas aspiraçõesdos, isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações

A totalidade de cargos desempenhados duranteA totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma empresaa vida de trabalho de uma empresa

Transição da Relação Empregado X Transição da Relação Empregado X EmpresaEmpresa

• Relação emprego mais estável

• Abundância de oportunidades para média gerência

• Emprego por toda a vida• Promoção a cada dois anos• Plano de carreira oferecido e

controlado pelas empresas

• Algumas trocas de emprego• Organização mais enxuta• Empregável por toda a vida• Movimentação lateral

• Auto gerenciamento de carreira

Mudanças no contrato de trabalhoMudanças no contrato de trabalho

• Estabilidade/previsibilidade• Permanência• Aumento do nº de funcionários• Padrões rígidos de trabalho• Relação vitalícia• Valorização da lealdade• Paternalismo• Compromisso com a empresa• Empresa define benefícios• Segurança de emprego• Crescimento linear da carreira• Onetime learning

• Mudanças/incertezas• Temporariedade• Diminuição do nº de funcionários,

maior produtividade• Padrões flexíveis de trabalho• Aposentadoria gradual• Valorização da performance e perfil• Autoconfiança / responsabilidade• Compromisso consigo também• Empresa define contribuições• Desenvolvimento e realização• Carreiras múltiplas• Aprendizado permanente

Carreira sem fronteirasCarreira sem fronteiras

...” uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário de um simples emprego.” ( De Fillipi e Arthur, 1994

- - Seqüência individualmente percebida de Seqüência individualmente percebida de atitudes e comportamentos associados a atitudes e comportamentos associados a

experiências e atividades profissionais ao longo experiências e atividades profissionais ao longo da vidada vida

Interligando as necessidades Interligando as necessidades organizacionais e individuaisorganizacionais e individuais

Necessidades Necessidades OrganizacionaisOrganizacionais

Quais os maiores desafiosQuais os maiores desafiosestratégicos da organizaçãoestratégicos da organização

nos próximos dois ou trêsnos próximos dois ou trêsanos?anos?

• Quais as necessidades críticas Quais as necessidades críticas e os desafios que a organizaçãoe os desafios que a organização enfrentará nos próximos dois ouenfrentará nos próximos dois ou

três anos?três anos?• Quais os conhecimentos, Quais os conhecimentos,

habilidades e competências que habilidades e competências que serão necessários para enfrentar serão necessários para enfrentar

tais desafios?tais desafios?• Quais os níveis de capacitação queQuais os níveis de capacitação que

serão requeridos?serão requeridos?• A organização dispõe de pessoas A organização dispõe de pessoas necessárias para enfrentar essesnecessárias para enfrentar esses

desafios críticos?desafios críticos?

Necessidades Individuais Necessidades Individuais de carreirade carreira

Como eu posso localizar Como eu posso localizar oportunidades de carreira dentro oportunidades de carreira dentro

de minha organização?de minha organização?

• Que utilizem minhas forças e Que utilizem minhas forças e potencialidades?potencialidades?

• Que satisfaçam a minhas Que satisfaçam a minhas necessidades de crescimentonecessidades de crescimento

profissional?profissional?• Que proporcionem desafios?Que proporcionem desafios?

• Que se alinhem com meus valores?Que se alinhem com meus valores?• Que se alinhem com meus interesses Que se alinhem com meus interesses

pessoais?pessoais?• Que satisfaçam a meu estiloQue satisfaçam a meu estilo

pessoal?pessoal?

IntegraçãoIntegração

Como as pessoas Como as pessoas desenvolvem desenvolvem

a si mesmas dea si mesmas de maneira quemaneira que

integrem integrem sua eficácia e sua eficácia e

satisfação com o satisfação com o alcance de alcance de objetivos objetivos

organizacionais organizacionais estratégicos?estratégicos?

Planos de Carreira nas org. Planos de Carreira nas org. horizontaishorizontais

Plano de Carreira em De um lado promoção vertical tradicional De outro encarreiramento lateral

através da aquisição de diferentes experiências, habilidades e competências

YY

BRAÇOBRAÇO GERENCIALGERENCIAL

BRAÇO BRAÇO TÉCNICOTÉCNICO

Diretor de Diretor de LaboratórioLaboratório

GerenteGerente de projetosde projetos

Líder de Líder de grupogrupo

PesquisadorPesquisadorAssociadoAssociado

PesquisadorPesquisador

Cientista de Cientista de Pesquisa SrPesquisa Sr

Cientista Cientista de Pesquisade Pesquisa

Cientista de ProjetoCientista de Projeto

CientistaCientista

Cientista JrCientista Jr

Cientista Cientista TraineeTrainee

BASEBASE

Coach:Coach:

Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, ou consultor externo.ou consultor externo.

Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira.Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos

de carreira.de carreira.

MentoringMentoring uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa

entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em ou pares que se envolvem em

assessoria, modelagem de assessoria, modelagem de papel, contatos de papel, contatos de

compartilhamento de apoio geral compartilhamento de apoio geral

A carreira deve ser A carreira deve ser pensada, portanto, como pensada, portanto, como

uma estrada que está uma estrada que está sempre sendo construída sempre sendo construída

pela pessoa e pela empresapela pessoa e pela empresa

Ações da ARH quanto aos planos de Ações da ARH quanto aos planos de CarreiraCarreira

1 - Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização.

2 – Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas.

3 – Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito

4 – Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se conhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira (como promoções, transferências, etc)

K. Benefícios Sociais K. Benefícios Sociais

BenefíciosBenefícios

É o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários, que atende a dois objetivos: o da organização e o dos indivíduos

Sua Origem

Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais

Legislação trabalhista e previdenciária imposta

Atração e retenção de recursos humanos

Impostos atribuídos às empresas

Tipos

No exercício do cargo (gratificações, seguro de vida, prêmios)

Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, transporte)

Fora da empresa (recreação, atividades comunitárias)

Os Benefícios podem ser classificados de Os Benefícios podem ser classificados de acordo com:acordo com:

11 – Sua exigência – Sua exigênciaLegaisLegais

EspontâneosEspontâneos

22 – Sua natureza – Sua naturezaMonetários Monetários

Não monetáriosNão monetários

33 – Seus objetivos – Seus objetivosAssistenciaisAssistenciais

SupletivosSupletivosRecreativosRecreativos

Tipos de Benefícios

13° Salário Férias Aposentadoria Seguro acidentes de trabalho Auxílio – doença Salário – família Salário – maternidade Horas extras Adicional trabalho noturno

Gratificação Seguro de vida em grupo Refeições Empréstimos Assistência médico – hospitalar mediante convênio Complementação de aposentadoria

Legais ExigíveisLegais Exigíveis EspontâneosEspontâneos


13° Salário Férias Aposentadoria Complementação da aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença Reembolso ou financiamento de remédios

Horário móvel de entrada e saída Refeitórios Assistência médico-hospitalar e odontológica Serviço social e aconselhamento Clube ou Grêmio Seguro de Vida em grupo Condução ou transporte casa - empresa

Monetários Monetários Não Monetários Não Monetários

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.ideas.upv.es/congreso/Restaurante%2520Artes.jpg&imgrefurl=http://www.ideas.upv.es/congreso/hoteles.html&h=557&w=768&sz=72&tbnid=D1S0kOH7pW4J:&tbnh=102&tbnw=141&hl=pt-BR&start=1&prev=/images%3Fq%3Drestaurante%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D


Assistência Médico – hospitalar Assistência Odontológica Assistência financeira Reembolso de medicamentos Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementação de aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado etc

Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado a pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria etc.

AssistenciaisAssistenciais SupletivosSupletivosRecreativosRecreativos

Grêmio ou clube Colônia de Férias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Música ambiente etc.

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://empleo.universia.es/contenidosHTML/emprendedores/plan_empresa/img/juridico.jpg&imgrefurl=http://empleo.universia.es/contenidosHTML/emprendedores/plan_empresa/plan_juridico.htm&h=261&w=220&sz=7&tbnid=ZTb0X95YLWYJ:&tbnh=107&tbnw=90&hl=pt-BR&start=2&prev=/images%3Fq%3Djuridico%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D

Tipos de BenefíciosTipos de Benefícios

AssistenciaisAssistenciais SupletivosSupletivosRecreativosRecreativos

Necessidade de Necessidade de segurançasegurança

Necessidades Necessidades fisiológicasfisiológicas

Necessidade de Necessidade de participaçãoparticipação


Necessidades de Necessidades de participaçãoparticipação

Necessidade de Necessidade de reconhecimentoreconhecimento Necessidade de Necessidade de aceitação socialaceitação social Necessidade de Necessidade de

prestígioprestígio


Necessidades de Necessidades de participaçãoparticipação

Necessidade de Necessidade de segurançasegurança

Necessidade de Necessidade de aceitação socialaceitação social Necessidade de Necessidade de

prestígioprestígio

Benefícios – Exemplos:Benefícios – Exemplos:

campo de futebolcampo de futebol

área de lazer com churrasqueiraárea de lazer com churrasqueira

sala de descompressão, com sofás, sala de descompressão, com sofás, televisão, música ambiente e café. televisão, música ambiente e café.

plano de saúde com reembolso para filhos de plano de saúde com reembolso para filhos de até 24 anos e cônjuge. até 24 anos e cônjuge.

complementação de salário em caso de complementação de salário em caso de afastamento por problemas de saúde.afastamento por problemas de saúde.

bolsa de estudo para os funcionários desde o bolsa de estudo para os funcionários desde o ensino fundamental até a pós-graduação e ensino fundamental até a pós-graduação e

especializações.especializações.

http://www.synteko.com.br/index.asp


cesta básicacesta básica

plano odontológico gratuitoplano odontológico gratuito

previdência privadaprevidência privada

Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo funcionário, funcionário,

a empresa deposita R$0,50a empresa deposita R$0,50

assistência médica e odontológicaassistência médica e odontológica

plano de previdência privadaplano de previdência privada

seguro de vidaseguro de vida

empréstimo para situações de emergência.empréstimo para situações de emergência.


assistência médica e odontológica 100% assistência médica e odontológica 100% subsidiada para todossubsidiada para todos

cesta básica mensal gratuitacesta básica mensal gratuita

licença maternidade de 6 meses.licença maternidade de 6 meses.

MASA MASA ((braço do grupo braço do grupo

americano Flextronics – americano Flextronics – fabricante de peças fabricante de peças

plásticasplásticas))

Planos Flexíveis de BenefíciosPlanos Flexíveis de Benefícios

Opção de escolha

Requer: - uma empresa transparente - empregados responsáveis - relação aberta entre as partes

Composição dos Planos dos Planos

Considerar os fatores:

– Número de empregados– Nível sócio-econômico do pessoal– Política salarial da empresa– Distribuição etária – Proporção entre homens e

mulheres, solteiros e casados– Localização da empresa– Infra estrutura da comunidade

Composição dos Planos

Diferentes planos para diferentes grupos hierárquicos da estrutura organizacional

No nível estratégico esses benefícios chegam a ser equivalentes ao salário nominal

Critérios para Planejamento

Objetivos– Redução da rotatividade e do absenteísmo.– Elevação do moral– Realce da segurança

Critérios

Custo do programaCapacidade de pagamentoNecessidade realPoder do sindicatoResponsabilidade social Considerações sobre impostosReação da força de trabalhoRelações públicas

Princípio do Retorno do Investimento

A contribuição para a organização deve ser igual aos custos ou pelo menos compensá-los

Produtividade

Recrutar e reter funcionários

PrevidênciaPrevidência

SocialSocial• Valor da aposentadoria calculado pelo INSSValor da aposentadoria calculado pelo INSS

PrivadaPrivada

• Previdência AbertaPrevidência Aberta• Previdência fechadaPrevidência fechada

• FAPIFAPI• PGBLPGBL

L.L.Higiene, segurança e Higiene, segurança e

qualidade de vida qualidade de vida

Higiene do trabalhoHigiene do trabalho

Relacionada as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

O ambiente de trabalho deve envolver

Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre visão, audição, tato, olfato e paladar

Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.

Principais itens do programa de H. T.

1 – Ambiente físico de trabalho

Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.

Temperatura = manutenção de níveis adequados.

Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

Principais itens do programa de H. T.

2 - Ambiente psicológico de trabalho

Relacionamentos humanos agradáveis Tipo de atividade agradável e motivadora Estilo de gerência democrático e participativo Eliminação de possíveis

fontes de estresse

3 - Aplicação de princípios de ergonomia

Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.

Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.

Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

4 - Saúde ocupacional

Está relacionada com a assistência médica preventiva

Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.

Programa de controle médico de saúde ocupacional

Exames Exames médicos médicos EXÍGIDOSEXÍGIDOS

AdmissionalAdmissional PeriódicoPeriódico

Retorno ao trabalho quando ocorre Retorno ao trabalho quando ocorre afastamento superior a 30 dias de afastamento superior a 30 dias de

mudança efetiva de função, antes damudança efetiva de função, antes datransferênciatransferência DemissionalDemissional

AçõesAções EXECUTADASEXECUTADAS

Programas de proteção da saúde dos Programas de proteção da saúde dos funcionáriosfuncionários

Palestras de medicina preventivaPalestras de medicina preventiva Elaboração do mapa de riscos ambientaisElaboração do mapa de riscos ambientais

Relatório anual e arquivos de exames Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames médicos com avaliação clínica e exames

complementarescomplementares

Problemas de saúde nas organizações

Os principais relacionam-se com:

1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc.

2. AIDS3. Estresse no trabalho4. Exposição a produtos químicos perigosos

como ácidos, asbestos, etc.5. Exposição a condições ambientais frias,

quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas.

6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso

7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos

8. Automedicação sem cuidados médicos adequados

Os estressores na vida de cada pessoaOs estressores na vida de cada pessoa SobrecargaSobrecarga

RigidezRigidez MonotoniaMonotonia

ProgramaçãoProgramação

Ambigüidade Ambigüidade ConflitoConflito

ResponsabilidadeResponsabilidade Falta de apoioFalta de apoio

Comunicação pobreComunicação pobre Pouca participaçãoPouca participação Pouca coordenaçãoPouca coordenação

RigidezRigidez

Família Família EconomiaEconomia

Vida particularVida particular Comunidade Comunidade

SuperioresSuperiores SubordinadosSubordinados

ColegasColegas ClientesClientes

EstressoresEstressores individuaisindividuais

NecessidadesNecessidadesAspiraçõesAspirações

Estabilidade EmocionalEstabilidade EmocionalExperiênciasExperiênciasFlexibilidadeFlexibilidade

Tolerância à ambiguidadeTolerância à ambiguidadeAuto-estimaAuto-estima

Padrão de comportamentoPadrão de comportamento

Estressores Estressores AmbientaisAmbientais

ConseqüênciasConseqüênciasdisfuncionaisdisfuncionais

CargoCargo

PapelPapel

CulturaCultura

FatoresFatoresExternosExternos

Relaciona -Relaciona -mentosmentos

FadigaFadiga AnsiedadeAnsiedade

PreocupaçãoPreocupação Culpa Culpa

AcidenteAcidente ErrosErros

Esquecimento Esquecimento Pouca Pouca

concentraçãoconcentração Erros de decisãoErros de decisão

Cansaço Cansaço Pressão AltaPressão Alta

InsôniaInsônia DoençasDoenças

AbsenteísmoAbsenteísmo RotatividadeRotatividade

Baixa produtividadeBaixa produtividade Baixa QualidadeBaixa Qualidade

SubjetivoSubjetivo

Comporta –Comporta –mentalmental

CognitivoCognitivo

FisiológicoFisiológico

Organi -Organi -zacionalzacional

Segurança no trabalhoSegurança no trabalho

Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas

Classificação dos acidentes no trabalho

Acidente no Acidente no trabalhotrabalho

Acidente sem Acidente sem AfastamentoAfastamento do trabalhodo trabalho

Acidente com Acidente com AfastamentoAfastamento do trabalhodo trabalho

Incapacidade Incapacidade parcial parcial

permanentepermanente

IncapacidadeIncapacidadetotal total

permanentepermanenteMorteMorteIncapacidade Incapacidade

temporáriatemporária

O acidenteO acidenteNão deve serNão deve ser

registradoregistrado

O acidenteO acidentedeve serdeve ser

registradoregistrado

Acidentes no trabalhoAcidentes no trabalho

CAUSAS PREVENÇÃO

Condições inseguras

Eliminação das condições inseguras:•Mapeamento das áreas de risco•Análise profunda dos acidentes•Apoio irrestrito da alta administração

Atosinseguros

Redução dos atos inseguros•Processos de seleção de pessoal•Comunicação interna•Treinamento•Reforço positivo

Qualidade de vida no trabalho ( QVT )Qualidade de vida no trabalho ( QVT )

Envolve Envolve

aspectos:aspectos:

• FísicosFísicos

• AmbientaisAmbientais

• PsicológicosPsicológicos

Do ambiente de trabalhoDo ambiente de trabalho

“ “Para satisfazer o cliente Para satisfazer o cliente externo, as empresas precisam externo, as empresas precisam

antes satisfazer o seu cliente antes satisfazer o seu cliente interno”interno”

QVTQVT

Representa o grau em que os membros da organização

são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais

através do seu trabalho na

empresa.

Componentes da QVTComponentes da QVTSatisfação com o trabalho executadoAs possibilidades de futuro na organização O reconhecimento pelos resultados alcançadosO salário percebidoOs benefícios auferidosO relacionamento humano dentro do grupo e da empresaO ambiente psicológico e físico do trabalhoA liberdade e responsabilidade de tomar decisõesAs possibilidades de participar

Programa de bem-estar dos funcionários

Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários.Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando uma melhoria no padrão de saúde.

Componentes dos Programas de bem-estar dos funcionários

Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde

Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada,fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.

Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde

Exemplos:Exemplos:

palestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresapalestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresa

programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal.programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal.

massagem 2 vezes por semanamassagem 2 vezes por semana

salas de descanso para homens e mulheressalas de descanso para homens e mulheres

ginástica laboralginástica laboral

loja de conveniência dentro da empresaloja de conveniência dentro da empresa

sala de leiturasala de leitura

sala de acesso à internetsala de acesso à internet

MASAMASA((braço do grupo americano Flextronics – braço do grupo americano Flextronics – fabricante de peças plásticasfabricante de peças plásticas))

Exemplos:Exemplos:

massagem, na sede da empresa toda sexta-feiramassagem, na sede da empresa toda sexta-feira

faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários.faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários.

financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial.financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial.

M.M.Relações com Pessoas Relações com Pessoas

Relação com as pessoasRelação com as pessoas

A manutenção de pessoas impõe constantesA manutenção de pessoas impõe constantes

Relações com pessoasRelações com pessoas

Relações internasRelações internas(cotidianas com os(cotidianas com os

própriospróprios colaboradores ) colaboradores )

Relações externasRelações externas(com os (com os representantes representantes

dos colaboradores como osdos colaboradores como ossindicatos)sindicatos)

Relações com colaboradoresRelações com colaboradores

Atividades associadas ao tratamento e movimentação dos colaboradores.

Relacionados à:

- promoções - afastamentos por aposentadoria - disciplina e medidas disciplinares - transferências - demissões

Políticas de demissãoPolíticas de demissão

Para minimizar os efeitos da demissão adoção de:

a) Política de demissão seletiva = define critérios para escolha dos que serão demitidos.

b) Outplacement = cuidar da recolocação dos demitidos através das empresas especializadas.

c) Plano de demissão voluntária (PDV) = oferece incentivos como indenização maior, extensão do plano de benefícios por algum tempo adicional ao desligamento, oferta de outplacement, etc.

A abordagem progressiva da ação disciplinar

O funcionário cometeO funcionário comete uma falta graveuma falta grave

O funcionário comete O funcionário comete outra falta grave outra falta grave

semelhantesemelhante

O funcionário comete O funcionário comete mais outra falta grave mais outra falta grave


O funcionário comete O funcionário comete mais outra falta grave mais outra falta grave


Recebe uma advertência verbal do Recebe uma advertência verbal do Superior para que não repita outra Superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá umafalta semelhante, senão terá uma

punição mais severapunição mais severa

Recebe uma advertência escrita do Recebe uma advertência escrita do Superior a qual adverte que aSuperior a qual adverte que a

repetição da falta grave terá uma repetição da falta grave terá uma punição mais severapunição mais severa

Recebe uma suspensão do trabalho, Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração por uma semana. sem remuneração por uma semana. Recebe também outra advertênciaRecebe também outra advertência

escrita de que uma falta graveescrita de que uma falta grave semelhante provocará sua demissãosemelhante provocará sua demissão

É demitido sumariamente da É demitido sumariamente da empresa por justa causaempresa por justa causa

Advertência verbalAdvertência verbal

Advertência EscritaAdvertência Escrita

SuspensãoSuspensão

DemissãoDemissão

Comportamento ImpróprioComportamento Impróprio Ação disciplinarAção disciplinar

Conflitos trabalhistasConflitos trabalhistasDivergências entre empresas e sindicatosEnvolvem vários tipos de reivindicações como:

Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc.Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc.

Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de reajuste, de aumento real, etc.reajuste, de aumento real, etc.

Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc.Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc.

Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, etc.subsidiada ou gratuita, etc.

Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc. Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc.

Políticas de Relações trabalhistasPolíticas de Relações trabalhistas

As políticas da empresa em relação aos sindicatos.Espelha a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administração da empresa, influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político de governo e pela conjuntura econômica do país.

Política

- Paternalista- Paternalista- Autocrática- Autocrática

- de Reciprocidade- de Reciprocidade- Participativa- Participativa

MEIOS DE AÇÃOMEIOS DE AÇÃO

SINDICALSINDICAL

GreveGreve Formas ilícitas de pressão Formas ilícitas de pressão

sindicalsindical Greve simbólicaGreve simbólica

Greve de advertênciaGreve de advertência Greve de zeloGreve de zelo

Operação tartarugaOperação tartaruga Paralisação – relâmpagoParalisação – relâmpago

Faltas ou atrasosFaltas ou atrasos Paralisação de fornecedoresParalisação de fornecedores Banimento de horas extrasBanimento de horas extras

PATRONALPATRONAL

LocauteLocaute: fechamento : fechamento temporário da empresa, temporário da empresa,

determinado por seus determinado por seus dirigentes ou pelo Sindicato dirigentes ou pelo Sindicato

PatronalPatronal

Lista NegraLista Negra: meio ilícito de : meio ilícito de coação.coação.

Meios de representação dos Meios de representação dos trabalhadores na organizaçãotrabalhadores na organização

Representação Representação dosdos

trabalhadores trabalhadores na organizaçãona organização

Direta ouDireta ou Anti-SindicalAnti-Sindical

Indireta ou Indireta ou RepresentaçãoRepresentação

sindicalsindical

Conselhos Conselhos de fábricade fábrica

Co-gestãoCo-gestão

Auto-gestãoAuto-gestão

N.N.Sistemas de Sistemas de

Informações Informações de RH de RH

BANCO DE DADOSBANCO DE DADOS

É um sistema de armazenamento eÉ um sistema de armazenamento eacumulação de dadosacumulação de dados

devidamente devidamente codificados e codificados e

disponíveis para disponíveis para o processamentoo processamento

e obtenção de e obtenção de informaçõesinformações

Insumos básicos para o Insumos básicos para o banco de dadosbanco de dados

Identificação pessoal:Identificação pessoal:• Nome, endereçoNome, endereço

• Data e local do nascimentoData e local do nascimento• NacionalidadeNacionalidade

• Filiação, Estado CivilFiliação, Estado Civil• Nome da esposa e filhosNome da esposa e filhos

• Data e local de nascimento da Data e local de nascimento da esposa e filhosesposa e filhos

Dados pessoais:Dados pessoais:• Empresas onde trabalhouEmpresas onde trabalhou

• Datas de admissão e demissãoDatas de admissão e demissão• EndereçosEndereços

• Cargos ocupadosCargos ocupados• Salários percebidosSalários percebidos

• Escolas onde estudouEscolas onde estudou• Cursos feitos e completadosCursos feitos e completados• Datas de início e conclusãoDatas de início e conclusão

Dados de Progresso:Dados de Progresso:• Cargos ocupadosCargos ocupados

• Progresso na carreiraProgresso na carreira• Avaliação do desempenhoAvaliação do desempenho• Cursos internos efetuadosCursos internos efetuados• Cursos externos efetuadosCursos externos efetuados

• Resultados nos testes de seleçãoResultados nos testes de seleção• ConhecimentosConhecimentos

• Habilidades e capacidadesHabilidades e capacidades

Dados de Admissão:Dados de Admissão:• Data de admissãoData de admissão

• Cargo Inicial, salário inicialCargo Inicial, salário inicial• Nº de dependentesNº de dependentes

• Empresas onde trabalhouEmpresas onde trabalhou• Nº de registroNº de registro

• Nº de conta bancáriaNº de conta bancária• Equipe de trabalhoEquipe de trabalho

Cadastro de pessoalCadastro de pessoal:: com dados pessoais sobre cada funcionário.com dados pessoais sobre cada funcionário.

Cadastro de cargos:Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. com dados sobre os ocupantes de cada cargo.

Cadastro de seções:Cadastro de seções: com dados de funcionários de cada seção, com dados de funcionários de cada seção, departamento e divisão.departamento e divisão.

Cadastro de remuneração:Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e com dados sobre os salários e

incentivos salariais.incentivos salariais.

ARH requer a utilização de vários bancos de dados ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:interligados:

Cadastro de benefícios:Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais. com dados sobre os benefícios e serviços sociais.

Cadastro de treinamento :Cadastro de treinamento : com dados sobre programas de treinamento. com dados sobre programas de treinamento.

Cadastro de candidatos:Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego. com dados sobre candidatos a emprego.

Cadastro médico :Cadastro médico : com dados sobre consultas e exames médicos de com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc.admissão, exames periódicos etc.

Outros cadastros:Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.

ARH requer a utilização de vários bancos de dados ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:interligados:

Sistema de informações de ARH (S.I.)Sistema de informações de ARH (S.I.)

Sistema planejado para colher, Sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar processar, armazenar e disseminar

informações a respeitoinformações a respeitodos recursos humanos, dos recursos humanos,

de modo a permitir a tomada de modo a permitir a tomada de decisões eficazes de decisões eficazes

pelos envolvidospelos envolvidos


Sistema de informações de ARHSistema de informações de ARH

•Serve para análises e ações da área de RHServe para análises e ações da área de RH

•Inicia-se com o levantamento das Inicia-se com o levantamento das necessidades de informação da ARHnecessidades de informação da ARH

UsuáriosUsuários

Órgão de RHÓrgão de RH

Gerentes de linhaGerentes de linha

FuncionáriosFuncionários


Aspectos geralmente Aspectos geralmente cobertos pelos S.I. de RHcobertos pelos S.I. de RH

1 -1 - Base informacional para implementação do planejamento Base informacional para implementação do planejamento estratégico de RH.estratégico de RH.

2 -2 - Formulação de objetivos e programas de ação em RH. Formulação de objetivos e programas de ação em RH.3 -3 - Registros e controles de pessoal para operacionalização de Registros e controles de pessoal para operacionalização de

folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc.folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc.4 -4 - Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais,

benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho,

área médica, como base para o processo decisório gerencial.área médica, como base para o processo decisório gerencial.5 -5 - Relatórios sobre cargos e seções. Relatórios sobre cargos e seções.

6 -6 - Outras informações gerenciais relevantes para Outras informações gerenciais relevantes para a empresa e as pessoas.a empresa e as pessoas.

Sistema de Informação GerencialSistema de Informação Gerencial

AcessoAcesso dodo

GerenteGerente

• Qual é o cargo do funcionário?Qual é o cargo do funcionário?• Qual é sua experiência profissional?Qual é sua experiência profissional?

• Quais são suas habilidades e conhecimentos?Quais são suas habilidades e conhecimentos?• Quais os programas de treinamento feitos?Quais os programas de treinamento feitos?

• Quais suas avaliações de desempenho?Quais suas avaliações de desempenho?• Quais os cargos já ocupados na empresaQuais os cargos já ocupados na empresa• Quais as metas e objetivos a alcançar?Quais as metas e objetivos a alcançar?

• Quais os progressos já feitos?Quais os progressos já feitos?• Quanto falta para completar as metas?Quanto falta para completar as metas?

• Quais as características pessoais?Quais as características pessoais?• Pode receber novas responsabilidades?Pode receber novas responsabilidades?• Deve receber supervisão mais estreita?Deve receber supervisão mais estreita?

• Quais as tarefas já executadas pelo funcionário?Quais as tarefas já executadas pelo funcionário?• Que tarefas poderia receber no futuro?Que tarefas poderia receber no futuro?• Qual o potencial de desenvolvimentoQual o potencial de desenvolvimento

• Quanto ganha o funcionário?Quanto ganha o funcionário?• Quando foi admitido na empresa?Quando foi admitido na empresa?• Quando deverá entrar em férias?Quando deverá entrar em férias?

Saíd

a de

Info

rmaç

ãoSa

ída

de In

form

ação

AcessoAcesso dodo

Funcio-Funcio-nárionário

•Qual é meu cargo?Qual é meu cargo?•Qual é minha faixa salarial?Qual é minha faixa salarial?

•Quais são minhas possibilidades de carreira?Quais são minhas possibilidades de carreira?•Quais os programas de treinamento a fazer?Quais os programas de treinamento a fazer?

•Quais são minhas avaliações de desempenho?Quais são minhas avaliações de desempenho?•Quais são os cargos que já ocupei na empresa?Quais são os cargos que já ocupei na empresa?

•Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar?Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar?•Quais os progressos que já fiz?Quais os progressos que já fiz?

•Quanta falta para completar as metas?Quanta falta para completar as metas?•Quanto eu tenho de depósitos no FGTS?Quanto eu tenho de depósitos no FGTS?

•Como está minha situação previdenciária?Como está minha situação previdenciária?•Quanto eu tenho de depósitos no PIS?Quanto eu tenho de depósitos no PIS?

•Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?•Qual a minha situação na empresa?Qual a minha situação na empresa?

•Qual o meu potencial de desenvolvimento?Qual o meu potencial de desenvolvimento?

• Qual o meu salário mensal?Qual o meu salário mensal?•Quanto deverei ganhar este mês?Quanto deverei ganhar este mês?•Quantas horas de trabalho já fiz?Quantas horas de trabalho já fiz?

Saíd

a de

Info

rmaç

ões

Saíd

a de

Info

rmaç

ões

Sistema de informações aos funcionáriosSistema de informações aos funcionários

O.O.Tendências em Gestão Tendências em Gestão

de RH de RH

Balanço Social

Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos.

http://www.cieerj.org.br/noticiee/boletim01/img/selo_ibase_newsletter.gif

Em geral o balanço social inclui informações sobre:

EmpregoRemuneraçãoProdutividade do pessoalDisfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas)Relações trabalhistas

Principais indicadores de ação publicadosPrincipais indicadores de ação publicados

• Folha de pagamentoFolha de pagamento• Gastos com Gastos com alimentaçãoalimentação

• Encargos sociais Encargos sociais compulsórioscompulsórios

• Gastos com saúdeGastos com saúde• Participação dos Participação dos

empregadosempregados nos lucros ounos lucros ou

resultadosresultados

• Impostos pagosImpostos pagos• Investimentos em Investimentos em

cidadania e meio cidadania e meio ambienteambiente

• Lucro líquidoLucro líquido• DividendosDividendos

• Lucro reinvestidoLucro reinvestido

• Número deNúmero de empregados e suaempregados e sua

evoluçãoevolução• Distribuição por idadeDistribuição por idade

• Tempo de Tempo de permanênciapermanência

• SexoSexo• Renda auferidaRenda auferida• Portadores de Portadores de características características

especiaisespeciais

LABORIAISLABORIAIS SOCIAISSOCIAIS DO QUADRODO QUADRO FUNCIONALFUNCIONAL

ProjetosProjetos e programas publicados e programas publicadosSão publicados projetos desenvolvidos em áreasSão publicados projetos desenvolvidos em áreas

como:como:

Educação e Educação e comprometimentocomprometimento

•Projetos de ensinoProjetos de ensino•Desenvolvimento de RHDesenvolvimento de RH

•TreinamentoTreinamento•AutogestãoAutogestão

http://www.natura.net/port/universo/resp_corporativa/2004/rap/index.asp

Programas de:Programas de:• Criação Criação

• Gestão compartilhadaGestão compartilhada• Participação nosParticipação nos

resultadosresultados

São publicados projetos desenvolvidos em São publicados projetos desenvolvidos em áreas como:áreas como:

Cultura de ResultadosCultura de Resultados

http://www.promon.com.br/portugues/index.asp

Qualidade de vidaQualidade de vida

São publicados projetos desenvolvidos São publicados projetos desenvolvidos em áreas como:em áreas como:

•Projetos de saúdeProjetos de saúde•Atendimento psicossocialAtendimento psicossocial•Cooperativa de consumoCooperativa de consumo

•Atividades sociais, esportivas e culturaisAtividades sociais, esportivas e culturais

http://www.embraerexecutivejets.com/english/content/aircraft/design_legacy_executive.asp?strLink=cockpit

http://www.embraer.com.br/portugues/content/home

Por que fazer o Balanço Social?

Porque ... é éticoagrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa, o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidoresdiminui os riscos através de uma conduta ética e transparenteé um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar a responsabilidade social da empresa em seus negóciosé um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresainova e transforma, mudando a antiga visão da empresa.

macrovisão da gestão de recursos humanos

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