gestão estratégica de recursos humanos

UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PAULO ROBERTO CAMPELO FONSECA E FONSECA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO

FINANCEIRO DAS EMPRESAS S.A NO BRASIL: uma visão baseada em recursos

(RBV)

São Luís 2011




(RBV)

Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Maranhão, para obtenção de grau de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientador: Profº. Ms. Sérgio Sampaio

Cutrim.

São Luís 2011


Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Gestão estratégica de recursos humanos e o

desepenho financeiro das empresas S.A no Brasil: Uma visão baseada em recursos (RBV) / Paulo Roberto Campelo Fonseca e Fonseca. – São Luís, 2011.

102 f. : il. Orientador: Ségio Sampaio Cutrim. Monografia (Graduação) – Universidade Federal do

Maranhão, Curso de Administração, 2011. 1. Empresa – Desempenho financeiro 2. Gestão estratégica - Recursos humanos 3. Recursos - Visão baseada I. Título.

CDU 658.14/.17



(RBV)

Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Maranhão, para obtenção de grau de Bacharel em Administração de Empresas.

Aprovado em:____/____/____

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________

Profº. Ms. Sérgio Sampaio Cutrim

_________________________________________________

Profº. Ms. Ricardo André Barbosa Carreira

_________________________________________________

Profª. Esp . Ana Marilia Lemos

Dedico este trabalho a Jesus, "Em quem

estão escondidos todos os tesouros da

sabedoria e da ciência." (Colossenses 2 : 3),

o qual me ajudou a realizar este trabalho, a

minha família, Florimar Fonseca (Mãe),

Paulino Fonseca (Pai) e Jessica Fonseca

(Irmã) pelo incentivo em amor, a Renilma

Pinheiro, fiel companheira, e ao orientador

Profº. Ms. Sérgio Sampaio Cutrim pelos

conhecimentos proporcionados.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, meu Pai por me dar a vida, a Jesus, meu Senhor por me salvar e ao

Espirito Santo de Deus, meu Consolador, pelos dons que me concedeu para efetivar a

execução deste trabalho, a minha família, minha mãe, Florimar Campelo, meu pai,

Paulino Bispo e minha irmã, Jessica campelo, pelo incentivo e apoio ao meu

crescimento em amor, me dando todas as condições necessárias para que eu pudesse

chegar ao término deste trabalho, a minha avó Heocenir de Santa Clara, por ser minha

segunda mãe me dando carinho e amor, as minhas tias, Florileia, Florilene e Beatriz

pelo cuidado e carinho, a minha noiva, Renilma de Sousa Pinheiro, por ter me

incentivado a escrever o artigo que originou esta monografia, por ser minha ajudadora,

amiga, companheira, me levantando nos momentos difíceis e sempre me incentivando

a crescer academicamente, profissionalmente e espiritualmente, aos meus amigos do

Curso de Administração da UFMA pelo companheirismo, em especial aos amigos,

Tiago Miranda, Vivaldo Gonçalves, James Marques, Vinicius Botelho, Vinicius Muniz,

Rayces Pinheiro e Renato Caldas, a querida Ranna Pinheiro por quem tenho tanto

carinho, aos amigos do Núcleo de Biodiesel da UFMA, aos irmãos da Igreja Evangélica

Palavra da Vida, as coordenadoras do curso de administração, Profª Maria Raimunda

Marques Mendes e Profª Vilma Moraes Heluy pelo incentivo e dedicação, e ao meu

orientador Profº. Ms. Sérgio Sampaio Cutrim pelos conhecimentos proporcionados e

efetivação do verdadeiro papel de educador.

“Em todo trabalho há proveito, mas ficar

só em palavras leva à pobreza.”

Provérbios 14:23

RESUMO

Com as crescentes mudanças no ambiente e competitividade por mercados, as

organizações têm buscado estratégias para alcançar vantagens competitivas que as

diferenciem da concorrência e lhes proporcionem retornos financeiros. Tais estratégias

podem advir de uma visão baseada em recursos, tendo os recursos humanos como

recursos estratégicos, fontes de vantagem competitiva. Neste sentido tem se

relacionado à obtenção de vantagem competitiva e altos desempenhos financeiros a

forma como os recursos humanos são geridos, o que se resume em uma gestão

estratégica de recursos humanos. A partir deste enfoque, este trabalho procura

observar a gestão estratégica de recursos humanos como fonte de vantagens

competitivas e de altos desempenhos financeiros. Para tanto, foi realizado inicialmente,

uma revisão da literatura com o objetivo de constatar afirmações e levantar questões a

respeito da influência da gestão estratégica de recursos humanos na diferença de

desempenho financeiro das organizações. Foi também realizada uma pesquisa para

observar na prática as constatações da revisão de literatura, a qual identificou que

empresas que desenvolvem práticas e políticas de gestão estratégica de recursos

humanos obtêm melhores desempenhos financeiros.

Palavras-chave: Desempenho financeiro. Gestão estratégica de recursos humanos.

Visão baseada em recursos.

ABSTRACT

With the growing changes in the environment and competitiveness in markets,

organizations have pursued strategies to achieve competitive advantages that

differentiate from the competition and provide them financial returns. Such strategies

can be derived from a resource-based view, and human resources as strategic

resources, sources of competitive advantage. This direction has been related to

obtaining competitive advantage and high financial performance the way human

resources are managed, which lies in a strategic management of human resources.

From this perspective, this work seeks to observe the strategic management of human

resources as a source of competitive advantage and high financial performance. To that

end, we initially performed a literature review in order to verify statements and raise

questions about the influence of the strategic management of human resources in the

difference in financial performance of organizations. Was also conducted a research to

observe in practice the findings of a literature review which revealed that companies

develop policies and practices of strategic management of human resources achieve

better financial performance.

Keywords: Financial performance. Strategic human resource management. Resource-

based view.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: As 5 (cinco) forças competitivas de Porter. .................................................... 25

Figura 2: Pirâmide de Criação de Resultado .................................................................... 40

Figura 3: Produção do Output conhecimento .................................................................. 43

Figura 4: Componentes do capital intelectual .................................................................. 59

Figura 5: Resumo da metodologia da pesquisa utilizada ............................................. 65

Figura 6: Quantidades de empresas por grupo de estudo ........................................... 66

Figura 7: Gráfico de ilustrações dos resultados .............................................................. 67

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Fatores motivacionais e higiênicos de Hersberg .......................................... 48

Tabela 2: Diferença entre linha e staff ................................................................................ 49

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AT - Ativo Total

CBV - Competence Based View

CI - Capital Intelectual

FIA - Fundação Instituto de Administração

GERH - Gestão Estratégica de Recursos Humanos

I - Imitabilidade

IFT - Índice de Felicidade no Trabalho

IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho

IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas

KBV - Knowledge Based View

LL – Lucro Líquido

PL – Patrimônio Líquido

R - Raridade,

RBV- Resource Based View

RH – Recursos Humanos

RL – Receita Líquida

RSA - Retorno Sobre o Ativo

RSPL - Retorno Sobre o Patrimônio Líquido

RSV - Retorno Sobre Vendas

S - Substitutibilidade,

SWOT – Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças)

V - Valor,

VC - Valor Contábil

VM - Valor de Mercado

VRIO - Valor, Raridade, Inimitabilidade e Organização

VRIS – Valor, Raridade, Inimitabilidade e Substitutibilidade

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 13

1.1 Justificativa e importância do estudo .................................................................. 15

1.2 Objetivos ................................................................................................................. 16

1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 16

1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 16

1.3 Organização do trabalho ....................................................................................... 17

2. DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE

ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................... 18

2.1 Contexto histórico .................................................................................................. 18

2.2 Estratégias empresariais ....................................................................................... 19

3. RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL ............................................................................................................. 23

3.1 Histórico do RBV .................................................................................................... 23

3.2 RBV: Organização como um conjunto de recursos ............................................ 27

3.3 Resource Based View como vantagem competitiva ........................................... 30

4. RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS

ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................... 36

4.1 Aprendizagem Organizacional .............................................................................. 38

5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 46

5.1 Administração participativa .................................................................................. 51

5.2 Teoria da expectativa ............................................................................................. 53

5.3 Parceiros estratégicos e a gestão do capital intelectual .................................... 55

5.3.1 Mensuração do capital intelectual ..................................................................... 60

6. METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................... 62

7. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA ............................. 66

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 70

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 74

APÊNDICES ................................................................................................................... 81

ANEXOS ........................................................................................................................ 89

INTRODUÇÃO 13

Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 13

1. INTRODUÇÃO

Em um mundo globalizado e competitivo, as organizações buscam cada vez

mais formas de alcançarem os seus objetivos com eficiência e eficácia, aumentando o

seu desempenho através da geração de vantagens competitivas. Para isso, as

organizações buscam cada vez mais um recurso chamado “conhecimento”, a fim de

utilizá-lo para a tomada de decisões.

Este conhecimento é produzido pelas organizações e seus stakeholders,

conjunto de indivíduos que possuem interesses diretos e indiretos na organização,

dentre os quais se encontra os colaboradores, o verdadeiro recurso das organizações

(DRUCKER, 2008). Esses são os que produzem e prospeccionam na massa

exorbitante de informação produzida todos os dias, as informações relevantes para a

formulação de estratégias que gerem vantagens competitivas e altos desempenhos

financeiros, o que é um dos maiores objetivos organizacionais.

A seleção dos meios para se chegar até os objetivos de uma organização

são chamados de estratégias (MAXIMIANO, 2006). Uma das estratégias mais

discutidas e adotadas no cenário da sociedade do conhecimento para se alcançar os

objetivos organizacionais é a visão baseada em recursos (RBV), ou seja, basear as

suas tomadas de decisões e formulações de estratégias, nos recursos que agregam

vantagem competitiva a organização (WERNEFELT, 1984) estando estes disponíveis

na organização e no contexto onde esta se insere.

A formulação da estratégia empresarial depende dos tomadores de decisão

que, de acordo com Barnad (1979), são os responsáveis pelo estabelecimento dos

propósitos e objetivos da organização. As Estratégias e decisões dependem

exclusivamente da visão e da área do conhecimento em que o colaborador da

organização esta capacitado, por isso, a organização tem que ter uma visão holística e

sistêmica dos interesses dos departamentos e setores, e dos recursos humanos que os

INTRODUÇÃO 14


gerenciam, para assim identificar a cultura da organização e a motivação que seus

colaboradores possuem para o alcance dos objetivos propostos.

O cumprimento dos objetivos propostos, ou seja, o cumprimento da missão

das organizações coincide com o alto desempenho das mesmas, já que a missão é o

motivo da sua existência, a razão do seu existir. Para que as organizações possam ter

um alto desempenho financeiro é necessário que esteja incutido nos colaboradores, a

missão, visão e valores da organização, para que estas sejam cumpridas.

Para que isso aconteça é necessária uma boa gestão de recursos humanos,

pois o conhecimento necessário para efetivação das estratégias provém da sinergia

que ocorre entre os colaboradores no ambiente empresarial, e este conhecimento é

desenvolvido através do processo de aprendizagem organizacional, que pode ser

entendido como um conjunto de informações associadas à experiência (know-how), à

intuição, cultura organizacional e valores que geram conhecimento (Fleury ; Oliveira Jr.,

2001).

Logo, percebe-se que não basta ter o recurso conhecimento, sem gerenciá-

lo de forma adequada, de forma que promova resultados, e sendo o conhecimento um

recurso que provém dos colaboradores, é necessário gerenciar os recursos humanos

para promover através destes, vantagens competitivas e um alto desempenho

financeiro.

Sendo as organizações norteadas pelas estratégias e tomadas de decisões

de seus colaboradores, que as fazem com base na aprendizagem organizacional, o

principal recurso a ser gerenciado é o recurso humano e o conhecimento que esse

produz, detém e administra, para que a organização não perca o foco da sua missão,

visão e posicionamento adotados, e alcance altos desempenhos financeiros.

INTRODUÇÃO 15


1.1 Justificativa e importância do estudo

No contexto acadêmico e dentro das organizações entre os profissionais de

determinados setores do conhecimento, há uma grande diferença de crenças e

ideologias no que tange a promoção de alto desempenho financeiro às organizações

através dos recursos humanos. Diante deste paradigma e mediante a divergência entre

autores como Wernerfelt (1984) e Porter (1986), que preconizam diferentes justificativas

para a diferença de desempenho entre organizações surgiu em mim à vontade de

através de pesquisa dirimir esta dúvida e verificar quais dos recursos ou fatores é o

principal promovedor de vantagens competitivas, de um alto desempenho e de retornos

financeiros as organizações, e com isso identificar o motivo da diferença de

desempenho entre organizações.

A discussão sobre os fatores que promovem altos desempenhos nas

organizações tem assumido lugar de destaque no debate contemporâneo, levando

muitos teóricos a assumirem diferentes conceitos e posicionamentos, como por

exemplo:

- Porter (1986) advoga que a posição da organização dentro da indústria é o

determinante do alto desempenho organizacional. (Teoria do posicionamento

estratégico).

- Wernerfelt (1984) preconiza que os recursos e capacidades das

organizações são as fontes de alto desempenho organizacional. (Teoria da visão

baseada em recursos).

- Mascarenhas (2008) defende que a gestão de pessoas é o que nos leva a

entender a diferença de desempenho entre organizações.

“De coadjuvante à explicação do sucesso das empresas, a gestão de

pessoas passa a ser considerada uma função fundamental para a compreensão e

geração de níveis superiores de resultados organizacionais”. (MASCARENHAS, 2008,

p. 98)

INTRODUÇÃO 16


No contexto dessa grande diversidade de idéias e posicionamentos é de

grande relevância a consecução desse trabalho que não se limita somente em um

simples estudo científico, mas visa obter dados e informações que respondam a

questões empresariais, como: A diferença de desempenho entre as organizações é

propiciada pela gestão estratégica de recursos humanos?

1.2 Objetivos

Neste trabalho os objetivos são divididos em duas categorias: objetivo geral

e objetivos específicos.

1.2.1 Objetivo geral

Demonstrar que a gestão estratégica de recursos humanos é o principal fator

propiciador da diferença de desempenho entre organizações.

1.2.2 Objetivos específicos

- Levantar as fontes propiciadoras de vantagens competitivas para as

organizações;

- Identificar as principais causas da diferença de desempenho entre as

organizações.

INTRODUÇÃO 17


- Comparar o desempenho (resultado financeiro) das melhores empresas em

gestão de pessoas com o desempenho de outras empresas que não são reconhecidas

como melhores em gestão de pessoas;

1.3 Organização do trabalho

Este trabalho está estruturado em seis capítulos, excluindo-se esta

introdução e as considerações finais. O primeiro capítulo argumenta a respeito das

decisões estratégicas como causa da diferenciação entre organizações; o segundo

capítulo nos remete a abordagem do Resource Based View (RBV) como ferramenta de

estratégia empresarial; o terceiro capítulo expõe o conceito e considerações a respeito

dos recursos humanos como recursos estratégicos das organizações, fontes de

vantagem competitiva; o quarto capítulo, diz respeito à gestão estratégica dos recursos

humanos, como podem ser usados os recursos humanos para promover altos

desempenhos financeiros; o quinto capítulo faz referência à metodologia de pesquisa

empreendida e no sexto capítulo são apresentados e analisados os resultados da

pesquisa realizada.

DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE

ORGANIZAÇÕES 18


2. DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE

ORGANIZAÇÕES

2.1 Contexto histórico

Após a revolução industrial as organizações se preocupavam apenas em

produzir o máximo possível, no menor tempo e a custos baixos. Por isso a única

preocupação das organizações era criar métodos e ferramentas que proporcionassem

uma maior eficiência da produção, o que posteriormente, levaria ao fabrico dos

automóveis em cadeia de Henry Ford e aos princípios da organização cientifica de F.

Taylor. Nessa fase as organizações dedicavam-se a produção apenas de produtos de

primeira necessidade.

Com o passar do tempo as organizações verificaram que não poder-se-ia

apenas olhar para as suas questões internas, já que começaram a existir variáveis

ambientais que as pressionavam. Com o surgimento da concorrência e da maior

exigência por parte dos consumidores, as organizações começaram a explorar outros

mercados, avaliando as outras necessidades ainda não supridas. É nesta fase que as

organizações começam a olhar para o ambiente onde estão inseridas e a estudá-lo,

com o objetivo de extrair informações deste, que lhes permitam alcançar eficiência,

eficácia e obtenção de lucros. Não se tenta mais nesta fase impor o produto, como fazia

Henry Ford com o seu automóvel modelo T, sendo comercializado apenas na cor preta.

Com o aumento exorbitante da concorrência, as organizações são obrigadas

a elaborarem estratégias para venderem seus produtos e ganhar mercado, com o

intuito de se manterem vivas. É nesse contexto que se volta o estudo para o lado

interno das organizações, só que aliado as informações obtidas no âmbito externo das

mesmas. As organizações começam a avaliar os recursos disponíveis e a gerenciá-los

de forma a suprir as necessidades e exigências do mercado, procurando um diferencial


ORGANIZAÇÕES 19


que lhes dê vantagens competitivas. Com esse intuito, surgem os estudos das

“estratégias empresariais” e dentro desse contexto, os estudos da "visão baseada em

recursos", abordagem esta que consiste na agregação de valor e na avaliação dos

recursos que a organização detém, para a partir destes, elaborar estratégias que

possam lhes proporcionar vantagens competitivas através da diferenciação correlação

a seus concorrentes.

2.2 Estratégias empresariais

Com a globalização e a crescente concorrência nos mercados surgiram os

estudos a cerca das estratégias empresariais levando assim, as organizações a

buscarem formas de geração de vantagens competitivas sustentáveis e explicações

para as diferenças de desempenho entre as organizações.

Um dos maiores objetivos da estratégia empresarial é promover vantagens

competitivas, o que se traduz em retornos financeiros, de forma a manter as

organizações vivas no ambiente onde si inserem, como conceitua Oliveira (1991, p.27),

afirmando que a “estratégia empresarial se resume na ligação e ajustamento da

organização ao ambiente”. Ou seja, não são os mais fortes que sobrevivem (os

detentores de capital financeiro), mas sim aqueles que conseguem se adaptar ao meio

(que possuem a capacidade de aprender a aprender, os inovadores). O ambiente

pressiona as organizações através de variáveis que são contornadas através das

estratégias, que são os meios (caminhos) para se chegar até os objetivos de uma

organização (MAXIMIANO, 2006).

Quando se fala em estabelecer um caminho para alcançar os objetivos da

organização, automaticamente está se afirmando que serão tomadas decisões

(ALMEIDA, 1994). Atualmente as decisões tomadas nas organizações podem levá-las

ao sucesso ou ao fracasso, dependendo se estas decisões são ou não estratégicas,


ORGANIZAÇÕES 20


pois a vantagem competitiva, que é fruto de uma decisão estratégica bem aplicada,

promoverá um alto desempenho as organizações. “As decisões importantes, as

decisões que realmente são importantes, são estratégicas” (DRUCKER, 1954 apud

MAXIMIANO, 2006, p. 330).

As decisões importantes, as decisões estratégicas, são aquelas que são

tomadas com base no posicionamento da organização, com base em suas estratégias.

Andrews (2001) preconiza que a estratégia empresarial é a base para a tomada de

decisões de uma empresa, e que a mesma revela seus objetivos, propósitos e os

planos utilizados para efetivação desses objetivos.

Cabe taxar que a formulação da estratégia empresarial depende de uma

forma geral dos tomadores de decisão, ou seja, dos recursos humanos das

organizações, que são os responsáveis pelo estabelecimento dos propósitos, metas e

objetivos da organização (BARNARD, 1979).

Sendo a estratégia empresarial efetivada pelos tomadores de decisão, esta

deve ser baseada na rapidez da aprendizagem como diferencial competitivo. Pois a

capacidade de aprender é um dos principais aspectos a serem desenvolvidos por

organizações em ambientes competitivos mais dinâmicos (PAIVA; FENSTERSEIFER;

ROTH, 2000). Como também ressalta Teece, Pisano e Schuen (1997) ao

desenvolverem o conceito de “capacidades dinâmicas”, ou seja, capacidade de uma

organização aprender, adaptar-se, mudar e renovar-se com o tempo.

Em um ambiente de contingências e de grande mudança, ou seja, em um

mercado dinâmico, as organizações devem sempre buscar a inovação, buscando

aprender a aprender a manter o desenvolvimento sustentável, gerando vantagens

competitivas por meio da contínua transformação dos seus recursos, entre estes, o

conhecimento gerado pela organização, como advoga Hamel (2000), a inovação é a

vantagem competitiva do novo milênio. Pois, se ter recursos valiosos, nem sempre é um

fator determinante para manter o desenvolvimento da organização, como pode-se citar

a variável tecnológica, ilustrada por Teece, Pisano e Schuen (1997), como exemplo de

que, organizações dos setores de tecnologia que possuem valiosos recursos


ORGANIZAÇÕES 21


tecnológicos protegidos por patentes, nem sempre conseguem sustentar vantagens

competitivas a médio e longo prazos.

Como argumenta Teece, Pisano e Schuen (1997), a capacidade dinâmica,

gera vantagens competitivas de maneira sustentável quando existem nas organizações,

capacidade gerencial de articular e reconfigurar recursos continuamente de maneira a

sustentar posições favoráveis de mercado.

Para que as organizações possuam essa capacidade de inovar seus

recursos é necessário que haja um processo de aprendizagem e de agregação de

conhecimentos gerando uma base de informações para os tomadores de decisão

elaborar as estratégias, com o papel de promover vantagens competitivas, propiciando

assim, um desempenho superior aos dos seus concorrentes.

De acordo com Barney (1991), a vantagem competitiva compreende a

implementação de uma estratégia que agregue valor à organização, sem que nenhum

outro concorrente implemente simultaneamente a mesma estratégia, ou ainda outra

estratégia que produza benefícios equivalentes. Para isso, a organização precisa ser

detentora de recursos raros e únicos, como é o caso de uma informação ou

conhecimento que ninguém possui no mercado.

Neste contexto é preciso analisar-se não somente o lado interno da empresa,

mas também as variáveis externas, pois as análises dos fatores mercadológicos e dos

recursos necessários para competir em uma determinada posição, são aspectos

importantes para a implementação de uma estratégia competitiva (MINTZBERG;

QUINN, 2001). Ou seja, analisar e prospeccionar informações a respeito dos recursos

no ambiente interno e externo das organizações para gerar conhecimentos que sirvam

de base para a tomada de decisões é um importante aspecto para implementar

estratégias que propiciem vantagens competitivas.

A própria estratégia empresarial incorpora em si mesma, uma perspectiva

baseada em recursos (CONNER, 1991). Como em conformidade argumenta Leask

(2004) que, as empresas elaboram suas estratégias baseadas primordialmente em sua

combinação de recursos e nas oportunidades de mercado que elas identificam. Sendo


ORGANIZAÇÕES 22


assim, “são os recursos e capacidades das organizações os determinantes primários da

estratégia empresarial e de vantagens competitivas que propiciem alto desempenho as

organizações” (GRANT, 2005, p.133).

Uma das correntes que preconiza que os recursos e as capacidades

organizacionais são os determinantes primários da geração de vantagens competitivas

que efetivam a diferença de desempenho entre organizações é a Resource Based View

(RBV).

RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL 23


3. RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

3.1 Histórico do RBV

As contribuições para o estudo das estratégias empresariais para se obter

uma organização dinâmica e flexível as variáveis ambientais, e que possa, em meio às

pressões da concorrência sobreviver advêm de várias fontes e correntes de

pensamento, como podem ser citadas: Resource based view (RBV), estudo dos

recursos da empresa e suas características; Knowledge based view (KBV), destaque

ao recurso do conhecimento; Competence based view (CBV), estuda as competências

ou capacidades da empresa; Dynamic Capabilities, o estudo da administração das

competências organizacionais em meio às turbulências da concorrência. Entretanto,

nos últimos anos tem se dado um enfoque particular numa corrente ainda emergente: a

Resource Based View (RBV) (RAMOS RODRIGUEZ; RUIZ NAVARRO, 2004).

Como já estudado o objetivo da estratégia empresarial é agregar vantagens

competitivas as organizações para que estas se diferenciem dos seus concorrentes e

possam obter altos retornos financeiros (lucratividade). Entretanto, um dos maiores

anseios dos executivos e empreendedores é explicar e compreender quais são as

fontes de vantagens competitivas que diferenciam as organizações uma das outras.

Sendo assim, o grande desafio ainda é responder questões como: Por que as

organizações alcançam sucesso ou falham? Por que existem diferenças de

desempenho entre organizações? (PROENÇA, 1999). A Visão Baseada em Recursos

(RBV) e o desenvolvimento dos seus estudos continuam a ser uma esperança no

sentido de obter resposta para estas questões (KAY et al, 2003).


EMPRESARIAL 24


A Resource based view (RBV), expressão que traduzida para o português

significa "visão baseada em recursos", tem suas bases em Edith Penrose (1959), que

corroborou com a formulação de conceitos tais como:

- Uma firma (organização) pode ser vista como uma coleção de recursos;

- O caminho de crescimento de uma determinada firma (organização) pode

ser otimizado, requerendo a combinação de recursos internos e externos à firma, numa

seqüência particular;

- O processo de crescimento de uma firma (organização) é dependente de

suas características de gestão, da sua experiência adquirida e da capacidade de

aprendizado.

Já o desenvolvimento da RBV vem por meio de vários trabalhos acadêmicos

realizados por Wernerfelt (1984) com a proposição de que, a teoria da visão baseada

em recursos nasceu a partir da necessidade de desenvolver ferramentas para se

analisar a posição da organização em meio a seus concorrentes mediante o valor dos

recursos disponíveis.

Entretanto, o vocabulário "visão baseada em recursos" só veio a se

incorporar a área da administração a partir da publicação de um artigo na Havarde

Business Review por Prahalad e Hamel (1990) e do livro "Competindo pelo futuro" em

1995.

A abordagem da visão baseada em recursos na década de 90, que

preconiza que a diferença de desempenho entre as organizações advém de recursos

específicos, veio a romper com a proposição de Porter na década de 80, que atribui à

diferença de desempenho entres as organizações a fatores externos e ao seu

posicionamento no mercado (escola do posicionamento), preceito este porteriano, que

condenava a gestão de recursos humanos a um segundo plano no que concerne à

explicação do desempenho financeiro das organizações.

Na visão da “Escola do Posicionamento”, que tem por principal autor, Michael

Porter, o alto desempenho organizacional advém da formulação de estratégias que

possuem suas bases em um conjunto de ferramentas analíticas. Ou seja, a estratégia é


EMPRESARIAL 25


formulada com base na análise de mercados, da concorrência e da posição relativa de

cada organização em sua indústria ou segmento de mercado em que atua. A escola do

posicionamento é considerada por Fleury (2004) uma abordagem “de fora para dentro”

(insid-out).

Nessa visão o posicionamento estratégico no mercado é que propicia a

diferenciação de desempenho entre organizações. Segundo Porter (1990) o

posicionamento estratégico consiste em encontrar uma posição dentro da indústria

onde a organização possa melhor se defender de 5 (cinco) forças competitivas ou

influenciá-las ao seu favor.

As 5 (cinco) forças competitivas supracitadas descritas por Porter são: a

rivalidade entre os concorrentes existentes, a possibilidade de entrada de novos

concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos clientes e

o poder de negociação dos fornecedores.

Figura 1: As 5 (cinco) forças competitivas de Porter.

Fonte: PORTER (1990)

Concorrentes

Potenciais

Fornecedores Clientes

Produtos

Substitutos

Concorrentes na

Indústria

Rivalidade entre

os Concorrentes


EMPRESARIAL 26


Percebe-se que a escola do posicionamento preocupa-se apenas com os

fatores externos, as ameaças e oportunidades, esquecendo assim, os recursos

organizacionais e os seus colaboradores. Já a Resource Based View segundo Fleury

(2004) possui uma visão “de dentro para fora” dando mais ênfase as forças e fraquezas

da organização, e juntamente com estas, verificando as ameaças e oportunidades para

gerar vantagens competitivas por meio dos recursos estratégicos.

[…] Para entendermos o desempenho das organizações, a teoria dos recursos

acredita ser necessário analisarmos não somente a estrutura, as oportunidades

e as ameaças do ambiente competitivo, isto é, o cenário externo, mas

enfatizarmos os pontos fortes e fracos característicos da empresa, que

poderiam ser discutidos em termos de recursos dessa companhia.

(MASCARENHAS, 2008, p.99)

Em concordância com a abordagem da visão baseada em recursos, Stalk,

Evans e Shulman (1992) abordam que o sucesso das organizações depende não dos

fatores externos e de seu posicionamento no mercado, mas da dinâmica de seu

comportamento, ou seja, da capacidade de utilizar os recursos disponíveis de forma

estratégica para engendrar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.

Quando a economia era relativamente estática, a estratégia podia se dar ao

luxo de ser estática. Em um mundo caracterizado por produtos duráveis,

necessidades estáveis do consumidor, mercados nacionais e regionais bem

definidos e concorrentes claramente identificados, a competição era uma

“guerra de posições” [...] [...] Hoje, a competição é uma “guerra de movimentos”

na qual o sucesso depende da previsão das tendências de mercado e da

resposta rápida às mudanças nas necessidades dos clientes. Os concorrentes

bem sucedidos entram e saem rapidamente de produtos, mercados e por vezes

até de negócios inteiros [...] Neste ambiente, a essência da Estratégia não é a

estrutura da indústria, mas sim a dinâmica de seu comportamento. (Stalk;

Evans; Shulman, 1992, p.62)


EMPRESARIAL 27


Portanto, a Visão Baseada em Recursos (RBV) vem afirmar que a fonte de

vantagem competitiva, reside muito mais nos recursos da organização (WERNERFELT,

1984) do que na atratividade da indústria como advogado por Poter (1986).

3.2 RBV: Organização como um conjunto de recursos

Na visão de Wernerfelt (1984) as organizações dentro do contexto da

Resource Based View são vistas como um conjunto de recursos e capacidades que não

podem ser livremente compradas e vendidas no mercado. Segundo Prahalad e Hamel

(1990) a firma (organização) é considerada como um conjunto de competências e

capacidades. Grant (2005) preconiza que as organizações são um aglomerado de

recursos e capacidades, as quais se fazem determinantes primários da estratégia e do

desempenho das organizações.

Partindo do pressuposto de que os recursos são elementos internos à

organização, Wernerfelt (1984) define como recursos de uma organização todos os

ativos tangíveis e intangíveis tais como, máquinas, marcas, conhecimento em

tecnologia, habilidades pessoais empregadas, procedimentos eficientes, etc.

Vários estudiosos, dentre os de maior proeminência Grant (1991), Galbreath

e Galvin (2004) postulam que os recursos são ativos que podem ser identificáveis,

mensuráveis e quantificáveis, possíveis de serem contabilizados e registrados como

balanços empresariais (recursos tangíveis) ou não claramente identificáveis, não físicos

ou não financeiros, que raramente são incluídos no balanço empresarial (recursos

intangíveis), e que estão vinculados continuamente ou parcialmente as organizações.

Os recursos tangíveis podem ser facilmente transmitidos e transferidos, pois

possuem essência física. Os recursos financeiros são exemplos de recursos tangíveis

(STONER, 1985).


EMPRESARIAL 28


Já os recursos intangíveis são tácitos, ou seja, são difíceis de definir e

transferir. Podemos citar a marca, a cultura organizacional, dentre outros, como

exemplo de recursos organizacionais intangíveis. São também exemplos de recursos

intangíveis: a reputação e o conhecimento tecnológico (PEREIRA; CSILLAG, 2003);

direitos de propriedade intelectual (FAISAL et al, 2007) e etc.

Podemos verificar que alguns destes recursos intangíveis fazem alusão aos

recursos humanos, como por exemplo, o conhecimento tecnológico e o direito a

propriedade intelectual. O conhecimento tecnológico diz respeito ao conhecimento

tácito, que não pode ser transferido facilmente, pois esta na cabeça dos recursos

humanos (colaboradores organizacionais), assim como também o direito a propriedade

intelectual, que diz respeito, ao direito concedido por uma criação mental, para que se

faça o uso da mesma de forma exclusiva em determinado intervalo de tempo por

determinada organização. As organizações utilizam o direito à propriedade intelectual,

como estratégia para que seus recursos intangíveis, geradores de vantagens

competitivas, não possam ser utilizados pelos concorrentes potenciais.

Por ter tais atributos, os recursos intangíveis se tornam mais raros, difíceis de

imitação e substituição do que os recursos tangíveis. Por isso, os recursos intangíveis

são elementos de base central para gerar e manter vantagens competitivas nas

organizações (HULT et al, 2008).

Neste contexto, encontram-se o conhecimento e a aprendizagem

organizacional gerada, e gerenciada pelos recursos humanos como recursos

intangíveis propiciadores de vantagem competitiva e de alto desempenho

organizacional.

Pike, Roos e Marr (2005), propõem que os recursos intangíveis são

categorizados em três grupos principais:

a) Humanos: Recursos intrínsecos a pessoas como sua criatividade,

comportamento, educação e capacidades.

b) Organizacionais: recursos desenvolvidos pela empresa como: marca,

imagem, know-how, cultura, sistemas e estratégias.


EMPRESARIAL 29


c) Relacionais: recursos externos que a empresa necessita ou que afetam a

empresa como: fornecedores, clientes, reguladores, parceiros, dentre outros.

E os recursos tangíveis são categorizados em monetários e físicos (PIKE;

ROOS; MARR, 2005):

a) Monetários: dinheiro da empresa ou outro bem financeiro equivalente que

possa ser convertido em dinheiro pela empresa.

b) Físicos: propriedades da empresa, prédios, equipamentos, materiais e

produtos.

Já autores como Penrose (1959) apud Leask (2004) e Barney (1991) citam

três tipos de recursos:

a) Recursos físicos: a tecnologia utilizada nas organizações, às instalações

e os equipamentos da organização, as matérias-primas e sua localização geográfica.

b) Recursos humanos: consistem no treinamento, na experiência, na

inteligência, nas relações e nos comportamentos dos trabalhadores.

c) Recursos organizacionais: consistem na cultura organizacional, na

marca, nas patentes, normas e estratégias organizacionais.

Miller e Shamsie (1986) classificam recursos em duas categorias, a saber:

a) Recursos baseados em propriedade: São os recursos que as

organizações dispõem que são protegidos em termos legais, impedindo que os

concorrentes venham a replicá-los. Estes recursos garantem vantagem competitiva e

desempenho superior à organização até o momento em que sejam desvalorizados pelo

mercado.

b) Recursos baseados em conhecimento: são os recursos que não podem

ser facilmente imitados, pois por serem tácitos, de difícil compreensão e por estarem

incutidos nos colaboradores organizacionais agregam em si valor, gerando vantagem

competitiva para as organizações. Organizações que possuem um vasto conhecimento

(recurso intangível) possuem um grande diferencial competitivo, pois este conhecimento

encontra-se disfarçado entre os talentos organizacionais, e as organizações

concorrentes em uma visão holística não conseguem enxergar as partes processos que


EMPRESARIAL 30


geram o todo, mas somente o todo que gera o alto desempenho organizacional, e por

isso não conseguem imitar ou copiar os recursos intangíveis.

Sendo assim, os recursos da firma são todos os ativos, capacidades

organizacionais, processos organizacionais, informações e conhecimentos controlados

por uma firma que permitem criar e implementar estratégias que melhorem sua

eficiência e eficácia, e promovam sustentabilidade por mais tempo (DAFT, 1983 apud

BARNEY, 1991).

3.3 Resource Based View como vantagem competitiva

Os estudos da estratégia visão baseada em recursos se desenvolveram em

prol de buscar explicações a cerca de como direcionar as organizações a alcançar

vantagens competitivas (KAY, 1993).

Como afirma Pfeffer (1994), o sucesso das organizações é atribuído a

capacidade que estas possuem de criarem vantagens que as permitem se

diferenciarem dos seus concorrentes, o que gera lucros consideráveis as organizações.

Sendo assim, observa-se que a teoria da visão baseada em recursos (RBV) tem seu

enfoque central nas vantagens competitivas advindas dos recursos e competências que

as organizações geram e controlam. O que possibilita vantagens competitivas é a

diferenciação de recursos entre as organizações e a forma como elas gerenciam e

controlam estes recursos a fim de obter lucros (BARNEY, 1991).

Barney (1991) expõe que a vantagem competitiva compreende a

implementação de uma estratégia que nenhum outro concorrente esteja aplicando

simultaneamente ou uma estratégia que não propicie os mesmos benefícios, buscando

com isso angariar valor a empresa.

Quando a empresa agrega valor a seus recursos ela se posiciona no

ambiente onde esta inserida de forma estratégica procurando defender-se de seus


EMPRESARIAL 31


concorrentes e de todas as variáveis ambientais que pressionam a organização. Para

que a organização possa criar essa posição sustentável, de forma a exceder por meio

de vantagens competitivas, o desempenho de seus concorrentes, Barney (1991),

estudioso de grande proeminência e relevância no contexto das estratégias, afirma que

os recursos organizacionais devem ter os seguintes atributos: valor, raridade,

inimitabilidade e substitutibilidade.

Valor: o recurso é fonte de vantagem competitiva, tornando possível o

aproveitamento de oportunidades ou a neutralização de ameaças presentes no

ambiente da organização;

Raridade: o recurso é escasso e não presente em nenhuma organização

concorrente ou potencialmente concorrente. Recursos Intangíveis como o

conhecimento são tipicamente raros;

Inimitabilidade: o recurso não é passível de imitação. Patentes,

conhecimentos tácitos e outros tipos de recursos são de difícil imitação, isto é, não

podem ser possuídos pelos concorrentes com facilidade e a baixos custos.

Substitutibilidade: o recurso não pode ser facilmente substituído por outro

tipo de recurso utilizado para realizar a mesma finalidade.

Estes atributos, (V) valor, (R) raridade, (I) inimitabilidade e (S)

substitutibilidade, são considerados uma das bases do estudo da visão baseada em

recursos (RBV), constituindo assim, o conhecido conceito de VRIS.

Em concordância com Barney (1991), Collis e Montgomery (1995) enfatizam

que o que revela a vantagem competitiva de uma empresa correlação a seus

concorrentes é a sua diferenciação quanto aos recursos que são considerados valiosos,

e que estes assim se tornam quando após vários estudos de mercado externos

constatam-se as seguintes características nos mesmos: inimitabilidade, durabilidade,

apropriabilidade, substitutibilidade e superioridade competitiva.

Característica 1 – Inimitabilidade - A inimitabilidade consiste na

possibilidade de o recurso não ser passível de imitação. Dentre os fatores que tornam

difícil a imitação dos recursos pelos concorrentes, na perspectiva do resource based


EMPRESARIAL 32


view, encontram-se os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de

mecanismos legais e institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de

propriedade), além de fatores econômicos e organizacionais.

A não imitabilidade de um recurso tem como conseqüência um fluxo

lucrativo, pois o recurso se torna raro e valioso, ganhando assim, uma expressiva quota

de mercado. Se o recurso possuído pela organização pode ser facilmente copiado pela

concorrência, o valor gerado pelo mesmo possui apenas um caráter temporário.

Devido à sua capacidade de limitar a competição, o recurso não imitável

situa-se numa zona central de criação de valor para as organizações. No entanto, como

a inimitabilidade dos recursos pode ser corroída pela concorrência, os gestores, a fim

de manter essa inimitabilidade, podem realizar a construção de estratégias em torno

dos recursos que possuem ao menos uma das seguintes características:

a) Unicidade física (physical uniqueness): estado ou qualidade única de

cada recurso; cada ser humano possui uma história de vida e experiências que o

tornam único.

b) Dependência de caminho (path dependency): os recursos são únicos e

raros devido aos acontecimentos ao longo de seu caminho, os quais geram uma

acumulação única; cada profissional ao longo de sua vida acumula conhecimentos

mediante suas experiências de vida, experiências acadêmicas, dentre outras, o que o

torna raro e único. Ex: quadros de arte.

c) Ambigüidade causal (causal ambiguity): os recursos podem ser

copiados individualmente, porém, a relação existente entre os mesmos é particular a

cada organização. Frequentemente, os recursos que possuem uma ambigüidade

causal constituem as capacitações da empresa; uma organização pode até ter um

profissional que possa ser copiado, imitado, como por exemplo, um médico

cardiologista, que facilmente pode ser encontrado no mercado de trabalho, mas suas

capacidades aliadas às capacidades dos outros profissionais, da cultura organizacional

e de outras especificidades da organização onde ele esta situado, o faz único e raro.


EMPRESARIAL 33


d) Dissuasão econômica (economic deterrence): ocorre quando uma

empresa supera um competidor realizando um investimento relativamente alto num

ativo, o qual não é replicado por esse competidor devido ao potencial de mercado

limitado. Atualmente a estratégia utilizada pelas organizações é investir em treinamento

e em especialização de seus colaboradores para que estes possam ser capacitados a

manipular e trabalhar com recursos que a organização detém que já possuem

unicidade física, e por isso, torna-se oneroso empreender um investimento neste tipo de

ativo pelos concorrentes.

Característica 2 – Durabilidade - A durabilidade do recurso diz respeito ao

tempo de depreciação deste recurso. Devido à dinamicidade do mercado e ao fato de

que a maior parte dos recursos possui uma “vida” limitada (geração de lucros

temporários), parte-se da premissa de que quanto mais durável for um recurso para a

empresa, mais valioso ele será. A questão chave está em verificar se o recurso pode ou

não manter uma vantagem competitiva por um longo período de tempo.

A maior parte dos recursos humanos possui uma “vida” limitada (geração de

lucros temporários). As organizações implementam um longo e oneroso processo de

recrutamento, seleção e treinamento de profissionais para que estes possam

permanecer na organização. A quantidade de tempo em que esse profissional

permanece na organização é fonte de vantagem competitiva, pois a organização não

terá gastos com o processo de recrutamento, seleção e treinamento constantemente, e

a permanência deste profissional é crucial para que a sua experiência gerada e sua

aprendizagem pessoal não sejam utilizadas por outra organização concorrente.

Característica 3 – Apropriabilidade - A apropriabilidade visa medir como o

recurso é capaz de capturar rentabilidade do mercado. Nem sempre todos os lucros

provenientes de um recurso de propriedade de uma organização retornam, em sua

íntegra, para essa mesma organização. Na verdade, esse valor pode estar diluído entre

os diversos players que fazem parte do sistema de valores da empresa, o qual

compreende as cadeias de valor dos fornecedores, da empresa em si, dos canais de

distribuição dos clientes da empresa (PORTER, 1990). Por exemplo, a notoriedade


EMPRESARIAL 34


duma marca deve acrescentar valor à empresa, entretanto, o valor pode difundir-se por

entre os diversos stakeholders da empresa.

Podemos notar a apropriabilidade no caso dos profissionais das empresas

de consultoria onde o seu conhecimento é aplicado em outras organizações, ou seja, o

desempenho deste profissional e o fruto do seu trabalho são divididos com os diversos

players que fazem parte do sistema de valores da organização. Cabe também neste

contexto argumentar a respeito, da apropriação do conhecimento dos recursos

humanos pelas organizações, que por meio de contratos se apossam dos projetos e

criações dos seus colaboradores, imputando estes, como propriedade não do criador,

mas da organização onde o criador presta seus serviços. Esta apropriação

(patenteação) deste recurso, o conhecimento dos recursos humanos, é uma estratégia

utilizada pelas organizações para que seus concorrentes, não se apropriem de

inovações tecnológicas e criações, dada a possível ida de seus colaboradores para

estas organizações. Ou seja, as organizações concorrentes podem até se apropriar dos

colaboradores, mas não irão se apropriar dos projetos e tecnologias que estes já

desenvolveram, pois agora estes projetos não pertencem mais a eles, mas sim, a

organização que se apropriou dos mesmos.

Característica 4 – Substitutibilidade - A substitubilidade acontece quando

há a possibilidade de outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma

finalidade, ou seja, qual é o potencial de impacto causado por recursos substitutos, em

relação aos recursos em utilização pela organização.

Os profissionais de determinada área do conhecimento podem ser facilmente

substituídos, desde que, estes não tenham uma especificidade rara. Atualmente, em

um mercado onde a empregabilidade está em baixa, já que, há oferta de empregos,

mas carência de mão de obra qualificada, os colaboradores das organizações acabam

não podendo ser substituídos tão facilmente, e por isso, se tornam recursos valiosos.

Característica 5 - Superioridade competitiva - A superioridade competitiva

acontece quando o recurso pode ser considerado realmente o melhor da indústria.


EMPRESARIAL 35


Talvez o maior erro dos gestores na avaliação de recursos da organização

seja avaliá-los apenas internamente, não os comparando com os de seus concorrentes.

Como forma de evitar a futilidade de determinados recursos essenciais das

organizações, pode-se desagregar os recursos das mesmas através da subdivisão das

categorias amplas, a fim de explorar a especificidade desses recursos. Essa

desagregação é o ponto-chave para a identificação de recursos competitivamente

superiores, mesmo que às vezes a especificidade de um recurso não seja superior

isoladamente, porém, quando combinada, formam-se recursos valiosos.

Como já salientado a superioridade competitiva dos recursos humanos, será

preconizada pela especificidade de sua capacitação e experiências. No contexto atual,

as organizações buscam profissionais interdisciplinares e polivalentes, que detenham

conhecimento em todas as áreas e sejam capazes de desempenhar várias funções

dentro de uma organização. Quando uma organização consegue os melhores recursos

humanos do mercado esta possui superioridade competitiva através destes recursos.

Sendo assim, a Visão Baseada em Recursos (RBV) defende que as

organizações são um conjunto de recursos, que ao possuírem as características

supracitadas geram vantagens competitivas para a organização, quando os mesmos

por sua capacidade e competências, são os melhores do mercado, não podendo ser

substituídos, imitados e apropriados facilmente pelos concorrentes. Dentre os recursos

organizacionais temos os recursos humanos, que ao se tornarem valiosos por

possuírem tais atributos (características), geram vantagens competitivas tornando-se os

recursos estratégicos das organizações.

RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS

ORGANIZAÇÕES 36


4. RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS

ORGANIZAÇÕES

O termo “recursos humanos” pode adquirir vários significados, dentre os

quais podemos citar “colaboradores da organização” ou “área (setor) da organização

que realiza a gestão dos colaboradores”. Entretanto, no contexto da gestão

organizacional conceituamos os recursos humanos como os recursos tangíveis que as

organizações dispõem para planejar, executar e controlar os objetivos organizacionais.

Estes recursos são constituídos por pessoas que envolvidos com a cultura, estratégias,

missão e stakeholders organizacionais tornam-se parte da organização, fazendo-se

parceiros organizacionais.

“Uma empresa (ou qualquer outra instituição) tem apenas um verdadeiro

recurso: Pessoas” (DRUCKER, 2008, p.28). Em conformidade Gil (2001, p.91) em sua

proposição afirma que “as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõe

as organizações”. Corroborando com as afirmações de Drucker e Gil, Albuquerque

(1988) apud Marras (2005, p.26) preconiza que os “recursos humanos são os ativos

mais importantes na atualidade”.

Em síntese podemos conceituar “recursos humanos” como os recursos que

provêem dos humanos, ou seja, em uma organização tudo que advém de seus

colaboradores são recursos humanos. Entretanto, no que tange aos colaboradores

organizacionais, os recursos humanos não dizem respeito aos recursos particulares de

cada colaborador, nem a junção destes recursos, pois os mesmos são mais que a

junção das partes. Os recursos humanos advêm do todo e não da junção das partes,

como podemos verificar no conceito de Gestalt (teoria da forma) de Wertheimer (1924)

apud Maximiano (2006), que preconiza que o todo é maior que a soma das partes,

como descrito na síntese da sua teoria:


ORGANIZAÇÕES 37


A fórmula fundamental da teoria da Gestalt pode ser expressa da maneira a

seguir. Há todos ou totalidades, cujo comportamento não é determinado por

seus elementos individuais. Ao contrário, as partes-processos é que são

determinadas pela natureza intrínseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder

definir a natureza desses todos. (WERTHEIMER, 1924 apud MAXIMIANO,

2006, p.314)

O sucesso ou a vantagem competitiva não são gerados por meio de recursos

de colaboradores individuais, mas da interação entre si do conjunto de recursos dos

colaboradores mais as experiências organizacionais, cultura e conhecimentos

organizacionais. Ou seja, a vantagem competitiva se origina de grupos de indivíduos

com qualidades e capacidades distintas trabalhando em sinergia e não de profissionais

isolados cujo desempenho atrai ofertas de outras organizações no mercado de trabalho

(MASCARENHAS, 2008).

“Em termos estritos, nunca são os recursos em si que constituem os insumos

do processo produtivo, mas apenas os serviços que eles podem prestar”. (PENROSE,

2006, p.62)

O que torna os recursos humanos recursos estratégicos são os serviços que

eles podem prestar, ou seja, as vantagens competitivas que eles podem agregar para a

organização. Não se pode afirmar que uma organização com muitos colaboradores

possui vantagem competitiva sobre outra organização que tenha menos colaboradores,

pois não são os colaboradores em si que geram vantagens competitivas, mas o fruto de

suas decisões, ações e conhecimentos. Os recursos humanos se tornam recursos

estratégicos para a organização quando os mesmos por meio dos seus esforços,

conhecimentos e pró-atividade, geram recursos superiores para a organização, tais

como, confiabilidade dos clientes, qualidade do produto e serviços, dentre outros.

As pessoas são consideradas um dos maiores recursos estratégicos das

organizações, pois as mesmas são o veículo ou meio utilizado para se alcançar à

missão organizacional. São pessoas que tomam decisões e criam estratégias (recursos


ORGANIZAÇÕES 38


organizacionais), e angariam recursos físicos para promover um bom desempenho

sustentável nas organizações através do alcance dos seus objetivos.

Wernerfelt (1984, p. 172) define recurso como “qualquer coisa que possa ser

pensada como uma força ou fraqueza de uma dada firma”. Quando dentro da análise

SWOT, análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, temos como força

(ponto forte) os recursos humanos, ou seja, os parceiros organizacionais e seus frutos,

estes são considerados recursos estratégicos. Os recursos humanos podem ser uma

força ou fraqueza, mas os mesmos são recursos estratégicos quando adquirirem ou

desenvolvem recursos superiores ou uma combinação superior de recursos. Sendo

assim, o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam

superiores aos dos seus concorrentes.

Quando uma organização reúne um aglomerado de profissionais de diversas

áreas do conhecimento, a mesma está desenvolvendo um recurso superior, o

conhecimento do todo, que aliado a experiência e cultura organizacionais geram a

aprendizagem organizacional. Esta quando superior a dos seus concorrentes vem

promover vantagens competitivas a organização.

Um dos recursos estratégicos desenvolvidos pelos recursos humanos

através da sinergia que envolve o todo é a aprendizagem organizacional, um recurso

estratégico que gera vantagens competitivas e altos desempenhos financeiros as

organizações.

4.1 Aprendizagem Organizacional

Para se adentrar no estudo da aprendizagem organizacional, primeiramente

é necessário se distinguir conhecimento de informações e de dados, como salienta

Silva, Soffner e Pinhão (2003) ao explicar que os mesmos não são sinônimos. Dados


ORGANIZAÇÕES 39


são registros de símbolos quantificáveis, como por exemplo, a palavra “Guanabara”.

Dados não servem para a tomada de decisão.

Informações são um conjunto de dados que transmitem ao receptor uma

mensagem, como por exemplo, “Ônibus Guanabara”. Somente a palavra “Guanabara”

não nos transmite informação, pois esta palavra não nos passa uma mensagem. Esta

palavra poderia nos remeter a uma série de mensagens, como por exemplo: “Praia da

Guanabara” ou “Guanabara Shoping” ou “Banco Guanabara”.

Já o conhecimento é a junção da informação central (informação captada no

meio exterior) com as informações correlatas a informação central, que já estão

incutidas no ser humano. Quando temos outras informações intrínsecas à mensagem

que recebemos, o conjunto do todo destas é conhecimento. Por exemplo, tomando o

exemplo supracitado da informação “Ônibus Guanabara”. Quando temos as seguintes

respostas para as perguntas: os ônibus Guanabara fazem viagens para onde? Os

ônibus são luxuosos? Qual o preço da passagem? No momento que se possui este

conjunto de (respostas) informações processadas, possui-se conhecimento.

São pessoas que processam dados, informações e geram conhecimento que

serve de base para a tomada de decisão nas organizações. Dados não servem de base

para tomada de decisões, informações não servem de base para tomada de decisões

estratégicas, mas o conhecimento é o principal ativo necessário para a tomada de

decisões estratégicas que geram vantagens competitivas, ou seja, resultados. Esta

criação de resultados pode ser observada na Figura 2.


ORGANIZAÇÕES 40


Figura 2: Pirâmide de Criação de Resultado

Fonte: Adaptado de CASSAPO (2011) apud COSTA (2005).

Segundo Morgan (1996), em suas metáforas as organizações podem ser

vistas como um cérebro, ou seja, as organizações podem ter a capacidade e a

competência que o cérebro humano possui que é de aprender a aprender. Em meio às

contingências e turbulências do ambiente, as organizações têm que aprender a

aprender, a solucionar os problemas impostos pelas variáveis ambientais que as

pressionam, tais como, variáveis políticas, variáveis ambientais, variáveis econômicas,

variáveis sociais e etc.

As soluções para se dirimir ou reagir às variáveis ambientais são em primeira

instância preconizadas pela alta administração da organização, pelo setor considerado

como o cérebro da organização, nos remetendo assim, ao conhecimento das pessoas

como os recursos utilizados para formular estratégias e solucionar problemas

organizacionais.

A alta administração é que toma as decisões mais importantes na

organização, sempre levando em conta informações levantadas no seu contexto


ORGANIZAÇÕES 41


histórico, na experiência de seus colaboradores, e no estudo da realidade, do ambiente

em que a organização esta inserida. As informações que são a base para a tomada de

decisão e formulação de estratégias nas organizações, geram uma aprendizagem

organizacional, que podemos conceituar cognitivamente, como “processo de

aperfeiçoamento de ações da organização por meio de um melhor conhecimento e

compreensão da realidade” (FIOL ; LYLES, 1985, p. 803).

A aprendizagem organizacional provém dos colaboradores, dos grupos de

trabalho e da organização e consiste na interação entre estes. A aprendizagem

organizacional é mais que simplesmente a soma da aprendizagem de seus

colaboradores. Por isso, a organização tem que tomar como base o todo, tendo uma

visão holística para prospeccionar informações concretas, pois a abordagem

interpretativa de Geertz (1997) propõe a idéia de que os dados disponíveis podem ser

percebidos e interpretados de formas diferentes pelos membros da organização.

Por isso, se utiliza nas organizações uma ferramenta chamada

“brainstorming”, ferramenta esta desenvolvida por Alex Osborn em 1939, como método

para resolução criativa de problemas. O brainstorming consiste na reunião de

colaboradores de diversas áreas do conhecimento para proporem idéias que venham a

resolver determinado problema exposto. Com conhecimentos, experiências, visões,

percepções e interpretações diferentes acerca do problema exposto, os colaboradores

geram a partir das diversas idéias e soluções propostas, conhecimento, que se torna

um recurso valioso, pois nem sempre o mesmo pode ser adquirido por outras

organizações concorrentes.

Relacionada à aprendizagem organizacional está à capacidade de os grupos

repensarem continuamente seus modelos mentais e competências existentes,

questionando sua relevância para, caso contrário, desenvolver novas

competências ou até mesmo um novo modelo de negócios. (MASCARENHAS,

2008, p.112)


ORGANIZAÇÕES 42


A aprendizagem organizacional advém do todo e não da junção das partes,

como podemos verificar no conceito já exposto da Gestalt (teoria da forma) de

Wertheimer (1924) apud Maximiano (2006), que preconiza que o todo é maior que a

soma das partes. Sendo assim, a decisão tem que ser tomada com base não somente

em informações absorvidas dos setores, mas com base no conhecimento que é gerado

da junção das informações recolhidas do ambiente interno e externo, com experiências

passadas, e com o conhecimento dos membros da organização. Pois o conhecimento

organizacional é dividido em duas partes, Know-how e informação, sendo know-how a

experiência acumulada e informação, o que esta disponível no ambiente externo e

interno quanto a dados, fatos, etc. (OLIVEIRA, JR., 2001).

Partindo do pressuposto básico da teoria dos sistemas de que as

organizações não são auto-suficientes e nem independentes, mas que trocam recursos

com o meio envolvente, todos os elementos exteriores a organização que mantém com

ela uma relação de interdependência, verifica-se a real necessidade destas trocarem

informações com o seu ambiente externo (meio envolvente), pois somente a troca de

informações entre a organização e o meio envolvente propiciará meios de efetivar

desenvolvimento sustentável a esta.

As organizações prospeccionam e captam informações (inputs) no meio

envolvente e enviam conhecimento (outputs) para o mesmo. Neste contexto, as

organizações precisam processar todas essas informações, inputs, de forma a

selecioná-las, interpretá-las e utilizá-las na geração da aprendizagem organizacional

necessária para a tomada de decisões estratégicas. Sendo assim, não seria possível

pensar na execução desse processo sem a participação do ser humano. São os

colaboradores que prospeccionam as informações no meio envolvente, que selecionam

as informações mais relevantes e que as transformam em conhecimento quando as

envolvem com as suas experiências e conhecimentos já retidos. São os colaboradores

que em conformidade com a missão organizacional utilizam este conhecimento gerado

para tomar decisões e criar estratégias que gerem vantagens competitivas e

consequentemente o desenvolvimento sustentável das organizações.


ORGANIZAÇÕES 43


O processo de aprendizagem organizacional efetiva-se com a entrada de

informação (inputs) nas organizações, sendo estas somadas à cultura organizacional,

ao know-how organizacional (experiências adquiridas) e a soma dos conhecimentos

interculturais dos colaboradores.

Este processo de aprendizagem organizacional gera conhecimento, que será

utilizado para tomar decisões estratégicas e criar estratégias que tragam resultados a

organização, bem como a criação de novas tecnologias. A organização envia para o

meio envolvente conhecimento na forma de novas tecnologias, patentes, novos

produtos e serviços e etc. O processo de produção da aprendizagem organizacional

pode ser visto na Figura 3.

Figura 3: Produção do Output conhecimento

Fonte: DO AUTOR.

É nesse contexto que se evidencia a capacidade de “aprender a aprender”

das organizações, pois elas aprendem a fazer a ligação entre informações passadas e

informações presentes para aprender a partir da junção destas, a solucionar problemas

novos, jamais presenciados. Para isso, essas organizações se utilizam de ferramentas,

tais como, o feedback, conhecimento produzido através da verificação do desempenho

da organização e o benchmarking, que “é a busca das melhores práticas da

Meio Envolvente Organização Meio Envolvente


ORGANIZAÇÕES 44


administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas”

(MAXIMIANO, 2006, p. 338).

Dentre estas melhores práticas de administração, está a administração de

recursos humanos e do conhecimento que elas produzem com uma visão baseada em

recursos. Para que a organização possa construir a habilidade de coletar, sistematizar,

socializar, utilizar e reter novos conhecimentos em prol da coletividade é preciso se

efetivar uma boa gestão de recursos humanos, e se ter a visão de que os

colaboradores são recursos valiosos que constituem uma learning organization

(organização que aprende), que para obter sucesso, deve aprender a lidar com a

mudança contínua (SENGE, 1992).

Quando a organização consegue efetuar uma boa administração dos seus

colaboradores e do conhecimento que estes produzem, a mesma gera vantagem

competitiva, através de seus recursos humanos que passam a serem detentores de

características tais como, valiosos, raros, inimitáveis, não negociáveis, não

substituíveis, e específicos da organização (BARNEY, 1991).

Organizações detentoras de um mesmo capital, mesmos recursos físicos e

situadas em um mesmo setor, não conseguem chegar aos mesmos resultados, pois

possuem colaboradores e conhecimentos diferentes. Por isso, o capital não é o único

recurso estratégico a ser gerenciado, pois o processo de desenvolvimento sustentável

de uma organização é dependente das características da administração, da sua

experiência adquirida e da capacidade de aprendizado (RUGMAN; VERBEKE, 2002).

O desenvolvimento sustentável e “a vantagem competitiva sustentável são

presenciados nas organizações quando os esforços dos concorrentes para tornar a

vantagem competitiva redundante são cessados” (RUMELT, 1984, p. 562), ou seja,

quando os concorrentes não possuem mais a capacidade de imitar, de negociar ou de

substituir os profissionais e os conhecimentos que a organização detém.

Paiva, Fensterseifer e Roth (2000), destacam o conhecimento organizacional

como um dos mais significativos recursos estratégicos sob as condições competitivas

atuais. Para que os recursos humanos sejam recursos estratégicos nas organizações é


ORGANIZAÇÕES 45


necessário o desenvolvimento da aprendizagem organizacional e de uma política de

gestão estratégica dos recursos humanos, para que estes atuem em sinergia com os

objetivos propostos pela organização. O modelo de gestão estratégica dos recursos

humanos como vantagem competitiva, pode ser definindo como “todas as praticas e

políticas que afetam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e

implantar as necessidades estratégicas de um negócio” (FISCHER, 2002 apud

MASCARENHAS, 2008, p.127).

Sendo assim, para que os recursos humanos sejam recursos estratégicos a

organização deve-se promover uma política de gestão estratégica de recursos

humanos baseada na aprendizagem organizacional, no VRIS de Barney (1991) e no

estudo dos recursos valiosos (inimitabilidade, durabilidade, apropriabilidade,

substitutabilidade e superioridade competitiva) de Collis e Montgomery (1995)

direcionando as ações da área de RH e dos gestores de recursos humanos ao

desenvolvimento destas características nos colaboradores e tomadores de decisões

organizacionais, assim como, da aprendizagem organizacional, em prol da geração de

desempenhos financeiros superiores.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 46


5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Para Barney e Wrigth (1998), a teoria da RBV seria um referencial capaz de

responder a uma antiga necessidade dos profissionais de RH: explicar, em termos

econômicos, como as pessoas geram vantagens competitivas para a organização, bem

como o papel da função do RH na geração de desempenhos financeiros superiores. No

contexto da RBV a fonte geradora de vantagens competitivas e de retornos financeiros

as organizações está baseada no valor agregado aos seus recursos, dentre os quais,

se destaca o recurso humano, como o principal ativo estratégico das organizações.

Sendo assim, é necessário efetivar-se uma gestão deste recurso de forma estratégica,

buscando-se os meios para que os recursos humanos possam alcançar um alto valor

agregado e trazer retornos financeiros as organizações.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 61) “a gestão estratégica numa

organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente

acerca do que deve ser feito a longo prazo.” Pode-se afirmar que a gestão estratégica

de recursos humanos, diz respeito a tomar decisões a respeito dos meios que se

adotarão para se alcançar um desenvolvimento sustentável que promova alto

desempenho organizacional por meio de pessoas.

Truss e Gratton (1994, p. 663) conceituam a gestão estratégica de recursos

humanos como “a união da gestão de recursos humanos com as metas e objetivos

estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas

organizacionais que encorajam a inovação e flexibilidade”.

Partindo deste pressuposto advogado por Truss e Gratton, de que os

recursos humanos devem possuir uma inter-relação direta com os objetivos

estratégicos da organização, é necessário se tirar o setor de recursos humanos do

posicionamento de nível operacional e colocá-lo em um nível estratégico, no nível de

diretoria.

A gestão de recursos humanos ainda vigente na maioria das organizações é

baseada em uma estrutura organizacional orientada para a prestação de serviços



operacionais, como por exemplo, recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de

desempenho, administração da remuneração e benefícios, ambulatório, etc. Por isso o

departamento de recursos humanos dentro das organizações é visto como uma área

geradora de despesas, por ter cunho meramente operacional, já que não se encontra

posicionada nos organogramas no nível estratégico, impossibilitando o setor de RH de

atuar no cenário político das organizações.

Assim, o que a área de RH precisa para ser estratégica é: entender o negócio,

e poder dizer aos seus clientes internos o seguinte: colega, eu entendo que o

caminho é esse, pelas razões que acabo de expor. Agora, a decisão é sua,

porque, no fundo quem faz a gestão de pessoal é você. (MARRAS, 2005,

p.138)

As organizações que possuem o setor de RH no nível operacional são tidas

como ultrapassadas (MARRAS, 2005), pois atendem apenas aos anseios básicos dos

trabalhadores, deixando de lado os fatores motivacionais. Neste tipo de gestão a

preocupação esta voltada somente para atender aos “fatores higiênicos” preconizados

por Frederick Herzberg em sua teoria dos dois fatores (fatores higiênicos e fatores

motivacionais). O fator higiênico esta intrínseco ao ambiente de trabalho e não ao

conteúdo do trabalho, fator este que em sua ausência produz insatisfação e em sua

presença gera somente não-insatisfação nos colaboradores organizacionais. Podemos

ver a diferença entre os fatores motivacionais e fatores higiênicos preconizados por

Hersberg na Tabela 1.



Tabela 1: Fatores motivacionais e higiênicos de Hersberg

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

Sentido de realização de algo importante. Estilo de supervisão do chefe.

Exercício de responsabilidade. Relações pessoais com os colegas.

Possibilidade de crescimento. Salário.

Orgulho e sentimento de prestígio

decorrentes da profissão.

Políticas de administração de pessoal.

Reconhecimento pelo trabalho bem feito. Condições físicas e segurança do

trabalho.

Fonte: MAXIMIANO, 2006, p. 268.

Para que as organizações possam alcançar altos desempenhos é preciso

incorporar a área de RH no setor estratégico das organizações, a fim de promover

políticas de gestão de recursos humanos voltadas para a formulação de estratégias

com base na aprendizagem organizacional, tendo os colaboradores, recursos humanos,

como recursos valiosos da organização, empreendendo esforços para produzir em seus

colaboradores os fatores motivacionais. “[…] Para ser estratégica a área de RH precisa

efetivamente ter assento no grupo executivo da empresa […]” (MARRAS, 2005, p.138).

Ou seja, a área de RH deve ser tirada do posicionamento de nível operacional, em linha

e ser colocada no nível estratégico, em staff.

Chiavenato (1999) apud Marras (2005) define essa diferença entre “linha” e

“staff” da seguinte maneira, conforme ilustrado na Tabela 2:



Tabela 2: Diferença entre linha e staff

Aspectos Linha Staff

Papel Principal É quem decide. É quem assessora.

Atuação É quem cuida da execução. É quem dá consultoria.

Tipo de atividade Comando, ação, trabalho

de campo.

Recomendação,

alternativas, trabalho de

gabinete.

Responsabilidade Pela operação, pelos

resultados.

Pelo planejamento, pelas

sugestões.

Exemplo Gerentes de departamento. Gerente de RH.

Fonte: CHIAVENATO (1999) apud MARRAS (2005), p. 26.

As organizações que adotam este posicionamento de terem suas áreas de

gestão de RH no nível estratégico, em staff, são chamadas por Marras (2005) de

“Organizações Inovadoras”, pois, inovam no modo de gerir os seus recursos valiosos,

que são os colaboradores organizacionais, propiciando assim, um diferencial

competitivo em meio aos concorrentes.

As bases para a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) estão

em aliar as suas estratégias com as estratégias organizacionais, ou seja, tomar

decisões de acordo com a missão da organização, focando a criação das estratégias e

políticas de RH em conjunto com a criação das estratégias organizacionais (estratégias

de negócios).

As estratégias de negócio e as políticas de pessoal de RH devem estar

integradas entre si, assim como os valores dos gerentes de linha devem estar alinhados

com a filosofia de pessoal, para que seja assegurado a implementação da gestão

estratégica de recursos humanos (GUEST; HOQUE, 1994). Em termos mais



abrangentes, isto significa dizer que a Gestão Estratégica de Recursos Humanos

(GERH) tem a missão de formular e implementar as estratégias da organização

(YOUNDT et al, 1996).

Para cumprir sua missão a GERH deve primeiramente se posicionar dentro

da visão sistêmica, para entender todo o corpo organizacional adotando segundo Ulrich

(2000) quatro papeis fundamentais para que a área de RH traga retornos financeiros

para a organização, os quais são: parceiro estratégico, especialista administrativo,

defensor dos funcionários e agente de mudanças.

Parceiro estratégico: o RH deve estimular e liderar discussões a respeito do

modo como a organização deveria ser organizada a fim de alcançar a sua missão;

Especialista administrativo: posicionar-se não mais como normatizadores

e fiscalizadores, mas efetivar estratégias que certifiquem a plena execução do trabalho

rotineiro;

Defensor dos funcionários: O RH deve ser responsável por orientar e

treinar a gerência das demais áreas, no que diz respeito à importância de se motivar os

colaboradores organizacionais e como fazê-lo;

Agente de mudanças: o RH deve aprender a aprender a efetivar mudanças

através da introjecção e exposição de seus objetivos aos colaboradores organizacionais

evitando à possível rejeição e resistência as mudanças que são cruciais para o

desenvolvimento sustentável e promoção de altos desempenhos (retornos financeiros).

Gerir estrategicamente os recursos humanos a fim de trazer retornos

financeiros para a organização é tratar os recursos humanos como recursos valiosos e

como parte da organização, tendo estes como os principais tomadores de decisões

estratégicas. Para isso o RH necessita efetivar estratégias, tais como, a administração

participativa e o uso da teoria da expectativa para promover motivação nos

colaboradores fazendo estes serem parceiros estratégicos.



5.1 Administração participativa

Ao colocar-se o setor de RH no nível estratégico, o fator motivacional,

intrínseco ao conteúdo do trabalho, far-se-á presente na organização, pois essa

metamorfose, passagem do setor de Recursos Humanos do operacional para o

estratégico, propiciará o desenvolvimento da administração participativa, “filosofia ou

doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre

a administração das organizações” (MAXIMIANO, 2006, p. 371).

Quando os colaboradores começarem a serem informados a respeito do que

ocorre na administração da organização, ao terem suas opiniões e sugestões ouvidas e

participarem do grupo de tomadores de decisão na organização, será suprido nestes os

fatores motivacionais dos grupos “necessidades sociais”, “necessidade de estima” e

“necessidades de auto-realização”, descritos por Abraham Maslow em sua hierarquia

das necessidades humanas.

Para que estes fatores motivacionais que causam satisfação nos

colaboradores sejam sustentados é necessária a efetivação das estratégias de

administração participativa, citadas por Maximiano (2006), as quais são: informação,

envolvimento no processo decisório e participação nos resultados.

Informação: Os colaboradores para se sentirem motivados a alcançarem os

objetivos organizacionais necessitam não somente saber o que fazer, mas saber o

porquê estão fazendo determinado tipo de atividade. Para isso é necessário que as

informações sejam disponibilizadas a todos e que todos os departamentos possam ter

flexibilidade para exercer comunicação entre si, pois a organização é como um sistema

que possui sub-sistemas (departamentos e setores) que são interdependentes entre si

e juntos formam o todo. Com o setor de RH no nível estratégico as informações

necessárias para a efetivação de decisões com qualidade estarão à disposição do

setor, evitando a alienação dos colaboradores e o desperdício intelectual, e assim,

promovendo a satisfação e motivação dos colaboradores, que agora se sentirão parte

do corpo da organização.



Envolvimento no processo decisório: Segundo Maximiano (2006), há dois

tipos principais de decisões participativas: decisões consultivas e decisões

compartilhadas. No cenário da inclusão do setor de RH no nível estratégico, o gestor de

RH deve fazer parte no contexto da administração participativa de decisões

compartilhadas, ou seja, ter poder de voto, tendo as decisões da organização tomadas

por um grupo em consenso e não por uma única pessoa. O maior motivo de

desmotivação e conflitos nas organizações é talvez quando também dentro do contexto

da administração participativa o gestor de RH participa de decisões compartilhadas, ou

seja, decisões onde apenas é solicitada a sua opinião, sendo de direito daquele que

solicita a opinião (tomador de decisão) concordar ou não com a mesma, sendo do

tomador de decisão a decisão final. Mesmo estando o setor de RH como staff

prestando assessoria e consultoria, a decisão participativa a ser adotada dentro do

contexto da administração participativa deve ser decisões compartilhadas. Dentro do

contexto do envolvimento decisório do setor de RH, verifica-se também o modelo do

empowerment, que segundo Maximiano (2006, p. 20) é uma mudança de paradigma

onde há “transferência de poderes de decisão para funcionários operacionais”. Ou seja,

o setor de RH que outrora se estabelecia em nível operacional agora no contexto da

administração participativa deve atuar no nível estratégico, tendo autoridade não só

para opinar, mas para tomar decisões, participando de forma efetiva no cenário político

da organização. A organização deve autorizar o gerente de RH a resolver de forma

flexível e autônoma os problemas da organização, como advoga Tachizawa, Ferreira e

Fortuna (2004, p. 36) em seu conceito de empowerment: “Trata-se de autorizar os

colaboradores a resolverem com maior autonomia os problemas de seu dia-a-dia

profissional, de modo a oferecer respostas rápidas e eficazes aos clientes internos e

externos”.

Participação nos resultados: Existem várias modalidades de participação

dos colaboradores nos resultados da organização, os mesmos podem participar dos

lucros, da propriedade da organização, de comissões de vendas, de salários adicionais

(abonos) por atingimento de metas, de prêmios por sugestões ou idéias que resultem

em ganhos financeiros para a organização, de distribuição de ações, dentre outros.



Essas modalidades são efetivadas para que os colaboradores organizacionais sintam-

se motivados a exercerem suas atividades como preconiza Hampton (1990, p.155) “os

funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas

organizacionais se puderem, ao mesmo tempo em que contribuem, satisfazer suas

necessidades”. Outro pressuposto, para a implementação da participação nos

resultados da organização é o de levar os colaboradores a entenderem o processo de

trabalho da organização onde atuam para buscarem através desse conhecimento

atingir as metas estabelecidas, propor sugestões, buscando o continuo

desenvolvimento de altos desempenhos, fazendo com que assim, ganhe a organização

através dos objetivos atingidos e os colaboradores pelos adicionais financeiros

recebidos (PONTES, 1995).

Com os colaborares motivados a organização aumenta a sua capacidade de

obtenção de lucros, pois o comprometimento e a sinergia gerada entre os

colaboradores pela administração participativa é o diferencial que agrega valor e gera

altos desempenhos organizacionais.

Por isso a implementação das estratégias de administração participativa,

supracitadas (informação, envolvimento no processo decisório e participação nos

resultados) se fazem necessárias para que os colaboradores se sintam motivados, ou

seja, agreguem valor ao resultado proposto pelo setor estratégico da organização, para

assim produzirem esforços que alcancem altos desempenhos organizacionais. Com

altos desempenhos as organizações alcançarão os resultados esperados (retornos

financeiros).

5.2 Teoria da expectativa

Marras (2005) advoga, que a única forma de alcançar lucros é através do

investimento em recursos humanos, pois o diferencial competitivo é ser detentor de

colaboradores comprometidos com os objetivos da organização.



A linha de pensamento dominante nas organizações modernas é a de que é

preciso investir seriamente nos recursos humanos que compõem a empresa, se

o objetivo for o de aumentar a capacidade do lucro, pois o diferencial somente

virá por um maior comprometimento dos trabalhadores. (MARRAS, 2005, p.

128)

Este maior comprometimento dos trabalhadores proposto por Marras para se

aumentar a capacidade de lucro advém de uma teoria hedonista, segundo a qual as

pessoas escolhem os seus comportamentos em função da expectativa de sua

satisfação. É o que propõe dentro do enfoque comportamental a Teoria da Expectativa

formulada por Victor H. Vroom.

Segundo Maximiano (2006, p. 252) a teoria da expectativa preconiza que “o

esforço depende do resultado que se deseja alcançar”. Maximiano (2006) exemplifica a

teoria da expectativa através de um estudante que quer entrar na universidade. Entrar

na universidade é a “recompensa ou resultado” almejado pelo estudante, que para

alcançar este resultado precisa passar no vestibular, o que caracteriza o “desempenho”.

Para obter um bom desempenho, ou seja, passar no vestibular, o estudante tem que

efetivar um estudo intensivo, que é o “esforço” necessário para se alcançar o

desempenho. Sendo assim, de acordo com Maximiano (2006, p. 253) a motivação

necessária que os colaboradores devem ter para se esforçarem de forma a alcançar um

bom desempenho e chegar ao resultado esperado pode ser descrita pela formula:

“Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído

ao resultado”.

Então, a Teoria da Expectativa preconiza que colaboradores motivados

geram maiores esforços, que propiciarão altos desempenhos, gerando assim os

resultados esperados, ou planejados pelo setor estratégico da organização.

Com a efetivação da administração participativa e da teoria da expectativa,

os colaboradores organizacionais sentem-se parte da organização, tendendo a lutar

para que os objetivos propostos sejam efetivados, contribuindo assim, através de seus

esforços e conhecimentos com o desenvolvimento sustentável da organização. Desta

forma os recursos humanos tornam-se parceiros estratégicos da organização.



5.3 Parceiros estratégicos e a gestão do capital intelectual

Os parceiros estratégicos, não são meramente os colaboradores

organizacionais, mas os colaboradores que ajudam a organização na elaboração,

execução e controle das estratégias organizacionais. São aqueles que desenvolvem

recursos estratégicos a fim de alcançar os objetivos da organização.

Para que a organização tenha um bom desempenho financeiro ela precisa

transformar colaboradores organizacionais em parceiros estratégicos, trazendo os

colaboradores para dentro do cenário político e estratégico da organização. Isso é

realizado quando é aplicada a administração participativa, a teoria da expectativa,

dentre outras políticas estratégicas de gestão para motivar os colaboradores a se

tornarem parceiros estratégicos, fazendo estes efetivarem esforços para contribuir com

o alcance dos objetivos propostos.

Dentro do contexto da Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) a

área de RH vem a ser uma parceira estratégica quando a mesma faz uma conexão

entre as estratégias do setor de RH e as estratégias de negócio, como preconiza

Mascarenhas (2008, p. 158, grifo nosso): “A área [de RH] deveria assumir o papel de

parceiro da alta administração na implantação das estratégias, adaptando suas

diretrizes e políticas às estratégias corporativas.”

Entretanto, não basta somente fazer parte do cenário político da organização

para que o RH seja um parceiro estratégico, é necessário também desenvolver

estratégias que venham a preencher os requisitos do estudo dos recursos valiosos

(inimitabilidade, durabilidade, apropriabilidade, substitutabilidade e superioridade

competitiva) de Collis e Montgomery (1995), bem como do modelo V.R.I.S (valor,

raridade, inimitabilidade e substitutabilidade) de Barney (1991), que posteriormente foi

alterado para o modelo V.R.I.O (valor, raridade, inimitabilidade e organização) de

Barney (2007) haja visto haver uma proximidade entre o conceito de imitação e

substituição.



[…]os gestores de RH deveriam formular políticas capazes de contribuir para a

valorização e diferenciação do capital humano e organizacional, levando-os a

preencher os requisitos do modelo V.R.I.O, o que significa desenvolver

capacidades organizacionais para a avaliação da relevância e do impacto de

certas políticas, dadas as realidades específicas. (MASCARENHAS, 2008,

p.159)

Os recursos humanos como parceiros estratégicos são tidos como fontes de

vantagem competitiva e de rentabilidade pela visão baseada em recursos, pois os

mesmos não podem ser facilmente imitados, apropriados ou substituídos por

organizações potencialmente concorrentes. Por isso, Mascarenhas (2008, p. 159)

afirma que “[…] a área de RH deveria construir barreiras à mobilidade de recursos

estratégicos […]”, ou seja, elaborar políticas para reter os recursos valiosos na

organização (apropriabilidade) evitando que estes venham a utilizar os conhecimentos

adquiridos durante seu percurso organizacional em outras organizações potencialmente

concorrentes.

Com o RH no nível estratégico (em staff), motivado a participar da

formulação e implementação das estratégias empresarias e desenvolvendo políticas

estratégicas para transformar os recursos humanos em recursos valiosos,

colaboradores em parceiros estratégicos, o mesmo passa a ser incumbido de uma das

mais importantes e mais complexas funções, ser o responsável por efetivar o processo

de aprendizagem organizacional, um dos recursos estratégicos produzido pelos

recursos humanos, (MOHRMAN; LAWLER III, 1995).

Nesse sentido consiste na função do RH, como parceiro estratégico, ser o

fator principal de geração de vantagens competitivas através da criação da

aprendizagem organizacional. Ou seja, a gestão estratégica de recursos humanos visa

dentro de uma visão baseada em recursos (RBV) propor meios de alcançar altos

desempenhos financeiros através da utilização dos recursos estratégicos, os

colaboradores, posicionando-os como os ativos valiosos e parceiros estratégicos da

organização, investindo nestes recursos para através deles gerarem outros recursos

valiosos, dentre estes, o conhecimento por meio da aprendizagem organizacional.



Gerir estrategicamente os recursos humanos é gerir o conhecimento que

estes possuem, por isso, a principal missão da Gestão Estratégica de Recursos

Humanos (GERH) é administrar o conhecimento do todo, colocando o setor de RH no

nível estratégico, efetivando uma política onde a “[…] missão da administração de RH é

atrair, desenvolver e reter talentos dentro da organização, pois dessa maneira ocorre a

vantagem competitiva para a empresa” (MARRAS, 2005, p. 137), ou seja, resultados

econômicos em potencial.

Neste contexto entra o estudo do capital intelectual, como afirma Stewart

(1998) “a informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de

nossa era”. Ou seja, o grande diferencial competitivo das organizações de sucesso não

está localizado em seus ativos físicos e financeiros, mas sim no seu capital intelectual

(ativo intangível).

Stewart (1998, p. 13) afirma que “capital intelectual é a soma do

conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem

competitiva”. Entretanto, o conceito de capital intelectual vai além da proposição de

Stewart, pois o todo, ou seja, o capital intelectual consiste na soma do conhecimento

das partes integrantes da organização (conhecimento dos colaboradores) mais a

gestão do conjunto desses conhecimentos (aprendizagem organizacional). O conceito

de capital intelectual parte do pressuposto de que a organização é um organismo vivo e

sistêmico que possui várias partes interdependentes entre si.

Edvinsson e Malone (1998), através de uma metáfora explicam melhor este

organismo vivo, o descrevendo como uma árvore, onde o tronco, galhos e folhas,

correspondem aos ativos físicos (tangíveis) que são demonstrados contabilmente.

Entretanto, a raiz, a parte que esta oculta visivelmente, corresponde ao capital

intelectual (ativo intangível) que é o que da vida e sustentação a árvore (organização).

Para maior entendimento do que seria o capital intelectual, Edvinsson e

Malone (1998), através de uma pesquisa realizada pela Skandia, uma companhia de

seguros sob coordenação de Sveiby, propôs dois fatores que explicam o capital

intelectual: capital humano e capital estrutural.



Capital humano: faz alusão ao conhecimento, a experiência, o poder de

inovação e a habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do

dia-a-dia. Inclui também valores, cultura e filosofia organizacionais. O maior patrimônio

da organização é o capital humano, que é o valor das pessoas (CHIAVENATO, 2005).

Capital estrutural: consiste nos hardwares, softwares, bancos de dados,

nas patentes, em resumo, tudo o que apóia os recursos humanos na efetivação da sua

produtividade. Ao contrário do capital humano, o capital estrutural pode ser possuído e,

portanto, negociado.

Edvinsson e Malone (1998) advogam que o capital intelectual consiste na

soma do capital humano com o capital estrutural. O capital estrutural ainda se subdivide

em capital de clientes e capital organizacional, sendo o capital de clientes

correspondente ao relacionamento da organização com seus clientes e o capital

organizacional aos investimentos da organização em sistemas de informação, filosofia

administrativa e instrumentos gerenciais. Ainda segundo Edvinsson e Malone (1998), o

capital organizacional, é desdobrado em capital de inovação e capital de processos.

Capital de inovação consiste na capacidade de aprender a aprender (renovação) e nos

resultados da inovação. O capital de processos é constituído por processos, técnicas e

ferramentas voltadas aos parceiros organizacionais, propiciadores da ampliação da

eficiência na produção ou prestação de serviços. Tal estrutura podemos verificar na

figura 4.



Figura 4: Componentes do capital intelectual

Fonte: EDVINSSON e MALONE (1997).

Como afirma Stewart (1998, p.113), o Capital Intelectual de uma organização

reside nas mentes das pessoas as quais estarão dispostas ou não a compartilhar seus

conhecimentos em detrimento do ambiente interno da organização, ou seja, da

participação e da expectativa que estes recursos possuem na organização. Por isso

gerir o capital intelectual de forma estratégica é gerir estrategicamente os recursos

humanos da organização.

A gestão estratégica dos recursos humanos tem como missão gerir o capital

intelectual para promover vantagens competitivas e trazer consideráveis retornos

financeiros as organizações, entretanto, para gerir tal capital é necessário antes

mensurá-lo para a partir de então elaborar estratégias para se angariar vantagens

competitivas através deste capital.

Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estrutural

Capital de

Relacionamento

Capital

Organizacional

Inovação

Processos



5.3.1 Mensuração do capital intelectual

Há uma grande dificuldade em gerenciar e acompanhar o capital intelectual,

pois o mesmo não pode ser visto nos sistemas de contabilidade tradicionais. Edvinsson

e Malone (1998) relatam que o sistema de contabilidade tradicional não tem conseguido

acompanhar a inovação no mundo dos negócios, pois para se tomar decisões

estratégicas são necessários informações e conhecimentos mais profundos. Isto tem

motivado pesquisadores a desenvolverem formas e métodos de mensurar o capital

intelectual.

Ainda que o capital intelectual seja um ativo intangível, o mesmo pode ser

mensurado. Esta mensuração pode contribuir com as informações fornecidas pela

contabilidade tradicional, agregando informações importantes para a tomada de decisão

e criação de estratégias para alcançar o desenvolvimento sustentável da organização.

Alguns pesquisadores formularam alguns modelos de mensuração do capital

intelectual, dos quais exporemos dois: diferença entre o valor de mercado e o valor

contábil; e navegador do capital intelectual.

Diferença entre o valor de mercado e o valor contábil - Este modelo

salienta que ao se tomar por base às demonstrações financeiras de uma organização, o

valor do Capital Intelectual seria determinado pela diferença entre o valor contábil e o

valor de mercado de uma empresa, sendo: valor contábil (VC) o valor expressos no

Balanço Patrimonial (Patrimônio Líquido da organização), o valor de mercado (VM) o

valor das ações negociadas em Bolsas de Valores (preço por ação multiplicado pelo

número total de ações do capital da empresa) e o valor do capital intelectual (CI) o valor

dado pela diferença entre estes dois referenciados valores.

Sendo assim, este modelo consiste na aplicação de uma simples equação,

conforme instrui Stewart (1998): (CI) = (VM) – (VC). Por ser um modelo de fácil

aplicação, haja vista, a facilidade na coleta dos dados utilizados em sua aplicação, este

modelo é um dos mais aplicados, como afirma Góis (2000).



Entretanto, o seu uso tem como ponto desfavorável o fato de que o Valor

Contábil e o Valor de Mercado podem estar subestimados por causa de influências de

contabilidades não auditadas ou adulteradas e do mercado, como por exemplo,

mudanças na política monetária, e carga tributária (variáveis externas), mudanças as

quais influenciam o mercado de ações, podendo ocasionar quedas nas cotações das

negociações realizadas nas bolsas de valores interferindo assim no resultado final, já

que ambos os valores são os seus determinantes. Esse fato prejudica de forma

substancial a avaliação do capital intelectual e conseguintemente do uso desses

resultados na tomada de decisões e criação de estratégias que possam angariar

vantagens competitivas para a organização.

Navegador do capital intelectual - Este modelo defende a idéia de que o

capital intelectual de uma organização é representado por várias perspectivas, ou seja,

por um conjunto maior de variáveis, como preconiza Stewart (1998).

O autor supracitado demonstra o capital intelectual através de um gráfico do

tipo circular, cortado por várias linhas, em forma de uma tela de radar.

Este conjunto de variáveis apresentado no gráfico circular pelo modelo

Navegador para mensurar o capital intelectual consiste nas seguintes medições:

Medição do valor geral dos ativos intangíveis (diferença entre o valor de

mercado e o valor contábil);

Medições do capital humano;

Medições do capital estrutural;

Medições do capital do cliente (satisfação do cliente medida através da

lealdade do cliente, volume de negócios, dentre outros).

O navegador tem como vantagem a fácil visualização e acompanhamento da

evolução do capital intelectual e conseguinte do desempenho da organização, haja

vista, sua visualização e acompanhamento serem efetivadas através de gráfico.

Entretanto, é necessário se ter cuidado na escolha dos índices de desempenho,

adequando-os à estratégia empresarial.

METODOLOGIA DA PESQUISA 62


6. METODOLOGIA DA PESQUISA

O presente estudo consistiu na efetivação de uma pesquisa bibliográfica

explicativa, levando em consideração o método dedutivo, utilizando-se a Revista

Exame/Você S/A, edição especial, 2010 – “150 melhores empresas para você

trabalhar” e o site eletrônico do Bmfbovespa.

Este estudo teve como principal proposta buscar responder a seguinte

questão: quais são as empresas que possuem os melhores desempenhos financeiros?

As empresas que efetivam Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) ou as

empresas que não buscam tal posicionamento?

Para o estudo foram coletados dados necessários para se calcular os índices

financeiros das empresas, os quais foram obtidos junto ao site do Bmfbovespa.

Verifica-se que esta pesquisa utilizou-se de dados secundários, os quais se

referem ao ranking das 150 melhores empresas para se trabalhar disponibilizado na

Revista Você S/A – 2010 (anexo A), às empresas listadas no Ibovespa (anexo B) e às

demonstrações financeiras das empresas estudas divulgadas pelo site Bmfbovespa.

Os dados disponibilizados no ranking das 150 melhores empresas para se

trabalhar da Revista Você S/A, foram obtidos através de pesquisa efetivada através da

Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de Estudos em

Gestão de Pessoas (PROGEP), que desde 2006 é o responsável pela metodologia da

pesquisa.

A metodologia de pesquisa do FIA consiste em montar um ranking das 150

melhores empresas para se trabalhar no Brasil, através do estudo do Índice de

Felicidade no Trabalho (IFT) aplicado nas empresas que se inscrevem na pesquisa. O

IFT é obtido através dos índices dispostos a seguir:

IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (70% do IFT):

formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio

de pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional com uma amostra de

empregados da empresa (LAUDO TÉCNICO VOCÊ S/A, 2011).



IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas (20% do IFT): formado

por dados relativos ao que a empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio

de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus

processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), além do

Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP) (LAUDO TÉCNICO VOCÊ

S/A, 2011).

Nota de Visita dos Jornalistas (10% do IFT): consiste na nota dada a partir

de entrevistas realizadas por jornalistas aos colaboradores das organizações

participantes da pesquisa (LAUDO TÉCNICO VOCÊ S/A, 2011).

A nota do Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) é dada segundo a fórmula a

seguir: IFT = (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1) (LAUDO TÉCNICO VOCÊ

S/A, 2011).

O Índice Bovespa (Ibovespa) utilizado nesse estudo consiste no mais

importante indicador do desempenho médio das cotações do mercado de ações

brasileiro, ou seja, o Índice Bovespa é formado pelas ações com maior volume

negociado nos últimos meses. Foi utilizada nesse trabalho a amostra das empresas que

constavam nesse índice.

Os índices financeiros utilizados na pesquisa foram: Retorno Sobre Vendas

(RSV), Retorno Sobre o Ativo (RSA) e Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (RSPL),

sendo:

Retorno Sobre Vendas (RSV) – Índice que faz uma comparação entre o

lucro líquido (LL) e receitas líquidas (RL) do período, indicando qual o percentual de

lucro que é obtido em relação ao faturamento da empresa. O retorno sobre vendas se

dá pela formula:

RSV = (LL/RL) x 100.

Retorno Sobre o Ativo (RSA) – Índice que compara o lucro líquido (LL) em

relação ao ativo total (AT). Este índice indica o valor em R$ do lucro líquido da

empresa no período para cada R$ 100,00 investido pela empresa no ativo total, ou seja,

representa a lucratividade da empresa. O retorno sobre o ativo se dá pela formula:

RSA = (LL/AT) x 100.



Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (RSPL) – Índice que compara o lucro

líquido (LL) em relação ao patrimônio líquido (PL). Este índice indica o valor em R$ do

lucro líquido da empresa no período para cada R$ 100,00 investido pelos proprietários

ou acionistas na empresa, ou seja, representa a lucratividade para os proprietários ou

acionistas da empresa. O retorno sobre o patrimônio líquido se dá pela formula:

RSPL = (LL/PL) x 100.

Para se obter tais índices foram coletados no site do Bmfbovespa, no

Balanço Patrimonial Ativo e Passivo, e na Demonstração de Resultado do Exercício das

empresas usadas na amostra estudada: o lucro líquido (LL), receita líquida (RL), o ativo

total (AT) e o patrimônio líquido (PL). Estes índices coletados no site bmfbovespa, são

referentes ao período de 31/03/2011 (último demonstrativo contábil disponível).



Figura 5: Resumo da metodologia da pesquisa utilizada

Sendo assim, esta pesquisa pode ser tida como documental, pois Gil (2006,

p. 66) preconiza que este tipo de pesquisa “consiste na exploração das fontes

documentais e existem documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram

analisados, ex-relatórios de empresas”.

APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA 66


7. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA

Com base nas empresas listadas na Revista Você S/A, edição especial,

2010 (total de 150 empresas) e das empresas listadas no Índice Bovespa (total de 62

empresas), foram formados dois grupos amostrais para estudo (Grupo A e Grupo B),

sendo o Grupo (A) - empresas que constavam na publicação da Revista Você S/A,

edição especial, 2010 e no Índice Bovespa, e o Grupo (B) - empresas que constavam

no Ibovespa, mas não estavam citadas na amostra de 150 empresas da Revista Você

S/A. A relação da quantidade de empresas por grupo está expressa na Figura 6.

Figura 6: Quantidades de empresas por grupo de estudo

Mediante a definição da amostra de empresas dos grupos (A) (apêndice A) e

(B) (apêndice B), e partindo-se da hipótese de que o desempenho financeiro das

empresas do Grupo (A) é melhor se comparado com as empresas do Grupo (B)

tabulou-se os dados e calculou-se no programa Microsoft Office Excel 2007, os índices



financeiros: Retorno Sobre Vendas (RSV); Retorno Sobre o Ativo (RSA) e Retorno

Sobre o Patrimônio Líquido (RSPL), chegando-se aos resultados descritos na figura 7.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Média RSV Média RSA Média RSPLGrupo A 95% 4% 12%

Grupo B 70% 2% 3%

Figura 7: Gráfico de ilustrações dos resultados

Segundo a figura 7 (sete) podemos constatar que o RSV, o RSA e o RSPL

do Grupo (A) são maiores que o RSV, o RSA e o RSPL do Grupo (B), ou seja, a

lucratividade e o retorno financeiro aos acionistas das empresas que são melhores para

se trabalhar, empresas que aplicam a gestão estratégica de recursos humanos, tendo

os recursos humanos como os ativos mais importantes da organização, são melhores

que os das empresas que possuem os melhores índices de desempenho médio das

cotações do mercado de ações brasileiro no Ibovespa. O retorno sobre vendas (RSV)

do conjunto de empresas do Grupo (A) chega a ser 25% superior ao do Grupo (B),

assim como o retorno sobre patrimônio líquido (RSPL) das empresas do Grupo (A) é de

9% superiores ao do Grupo (B) demonstrando que as organizações que colocam os



recursos humanos como os principais ativos da organização chegam a resultados

superiores.

Muitas das organizações analisadas no Grupo (B) podem até possuir uma

rentabilidade dentro do planejado e um grande volume de ações negociadas,

entretanto, não conseguem atingir os seus objetivos principais, ou seja, a sua missão

que é acima de tudo ter um desenvolvimento sustentável pautado em retornos

financeiros constantes. Foi observado conforme o anexo 01 que na amostra de 53

(cinquenta e três) empresas do Grupo (B) houve 08 (oito) empresas com o seu Lucro

Líquido negativo, ocasionando 08 (oito) empresas com índices negativos quanto ao

retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL), ou seja, empresas que não dão um bom

retorno financeiro aos seus acionistas. Estes casos de empresas com lucro líquido e

(RSPL) negativos não foram constatados na amostra do Grupo (A), demonstrando

assim, que empresas que adotam uma política de gestão estratégica de recursos

humanos são mais propensas a terem retornos financeiros sustentáveis.

O motivo de o valor contábil da organização ser bom não demonstra que a

mesma tenha alcançado sua missão ou esteja promovendo desenvolvimento

sustentável em longo prazo.

[...] muitos aspectos da vida da empresa fogem às simples considerações

contábeis. Os resultados demonstrados no balanço econômico podem parecer

brilhantes e promissores e, contudo, os verdadeiros objetivos da empresa talvez

não tenham sido atingidos (HUMES, 1999).

Por isso é necessário mensurar o capital intelectual, ou seja, a soma do

capital estrutural (patrimônio líquido) com o capital humano (conhecimento dos

colaboradores e criação de vantagens competitivas) para se ter uma dimensão real do

desempenho da organização, tomando este desempenho como feedback para criar

estratégias que promovam o desempenho sustentável da organização, ou seja, o

aumento contínuo dos seus retornos financeiros.



Com essa grande necessidade de mensurar o capital humano, necessário

para mensurar o capital intelectual, pesquisas têm sido realizadas, a fim de ajudar a

entender que tipo de estratégias devem ser adotadas para que as organizações

possam através dos recursos humanos promover altos desempenhos financeiros,

partindo do pressuposto de que organizações que possuem um maior capital humano,

possuem um maior capital intelectual e portanto maior desempenho financeiro.

Sendo assim, essa pesquisa nesse intuito pôde constatar que existe uma

potencial diferença de desempenho financeiro entre organizações que adotam a política

de gestão estratégica de recursos humanos (promoção do capital humano) e as que

não adotam tal política.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 70


8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Partindo das várias discussões sobre o que leva uma organização a se

diferenciar de seus concorrentes e a produzir altos desempenhos financeiros, este

trabalho levantou a seguinte hipótese: a gestão estratégica de recursos humanos é a

maior causa da diferença de desempenho financeiro entre as organizações. Partindo

desta hipótese este trabalho tentou demonstrar através do levantamento bibliográfico e

de uma pesquisa, que a gestão estratégica de recursos humanos é o principal fator

propiciador de vantagens competitivas e do desenvolvimento sustentável das

organizações.

Mediante o levantamento bibliográfico efetivado as organizações para

obterem bons desempenhos financeiros e se diferenciarem dos seus concorrentes,

precisam ter uma visão baseada em recursos, tomando os recursos disponíveis como

base para tomar decisões estratégicas, traçando assim o caminho que a organização

deve seguir para alcançar seus objetivos. Dentre estes recursos, o recurso humano é o

principal recurso que a organização possui, sendo este fonte de vantagem competitiva,

quando: o mesmo agrega valor a empresa, é raro, não pode ser facilmente substituído

no mercado e nem apropriado por outras empresas potencialmente concorrentes.

Sendo os recursos humanos a principal fonte de vantagem competitiva é

necessário efetivar-se uma gestão desses recursos para se obter o melhor

desempenho deles, criando políticas de gestão estratégica de recursos humanos.

A gestão estratégica dos recursos humanos visa transformar os

colaboradores em parceiros estratégicos, em colaboradores que estão inseridos dentro

do contexto político e decisório da organização, ajudando esta a criar estratégias para

alcançar os seus objetivos. É nesse contexto que se utiliza a ferramenta da

administração participativa para fazer com que os colaboradores organizacionais se

sintam parte do corpo da organização, efetivando esforços para que os objetivos sejam

cumpridos, trazendo desenvolvimento para a organização.



A gestão estratégica de recursos humanos visa também gerir os recursos

que as pessoas produzem dentro da organização, sendo um dos mais importantes, o

conhecimento. O diferencial competitivo das organizações se dá através da gestão do

recurso conhecimento. Essa gestão do conhecimento é efetivada através da

aprendizagem organizacional, que consiste no conhecimento do todo, gerado pela

junção dos conhecimentos dos colaboradores, de suas experiências, da cultura

organizacional mais todo o conhecimento já produzido pela organização.

Para que a organização venha a ter altos desempenhos financeiros à mesma

precisa criar formas de utilizar a aprendizagem organizacional, bem como o máximo da

capacidade de desempenho dos seus colaboradores e do conhecimento que estes

produzem.

Sendo assim, o recurso humano é o principal recurso a ser gerenciado, pois

o mesmo é fonte de vantagem competitiva que propicia sustentabilidade e

desempenhos financeiros as organizações.

Vale ressaltar que o presente estudo defendeu que o recurso humano é o

principal recurso a ser gerenciado, pois o mesmo é fonte de vantagem competitiva

quando gerido de forma estratégica, mas que não preconizou a não preocupação com

os demais recursos, pois a administração deve adotar o enfoque sistêmico, tendo a

organização como um conjunto de subsistemas interdependentes entre si, ou seja, para

que os recursos humanos possam gerar vantagem competitiva para a organização,

estes devem estar em uma visão holística associados com os recursos físicos e

recursos organizacionais. Mais sendo o recurso humano o responsável pelo

gerenciamento dos recursos físicos e organizacionais, este através da aprendizagem

organizacional cria políticas estratégicas de gestão para obter desenvolvimento

sustentável, nos remetendo assim as capacidades dos recursos humanos como o fator

determinante da formulação de estratégias e do alto desempenho financeiro das

organizações.

Este trabalho veio ajudar a corroborar com a resolução da questão que

permeia pelos pensamentos dos empreendedores e executivos, a qual é: a gestão

estratégica de recursos humanos é a umas das principais causas da diferença de



desempenho financeiro entre as organizações? Foi obtida a resposta de que a gestão

estratégica dos recursos humanos e dos recursos que estes produzem, dentre estes, o

conhecimento, é o principal fator propiciador de altos desempenhos financeiros, através

da pesquisa realizada neste trabalho, a qual consistiu em avaliar a diferença de

desempenho entre as organizações tidas como melhores para se trabalhar (melhores

em gestão de recursos humanos) que estavam no Ibovespa e as que possuem os

melhores índices de desempenho médio nas cotações do mercado de ações brasileiro

no Ibovespa, mas que não estavam no rol das empresas consideradas as melhores em

gestão de recursos humanos.

O resultado da pesquisa constatou a hipótese levantada, mostrando que as

empresas que adotam uma política de gestão estratégica de recursos humanos,

tratando os seus colaboradores como os ativos mais importantes da organização e

como parte da organização, inserindo-os no contexto político e estratégico da

organização, possuem maior desempenho financeiro do que as organizações que não

efetivam políticas de gestão estratégica de recursos humanos, tais como: administração

participativa, fomento a criação da aprendizagem organizacional, transformação dos

colaboradores em parceiros estratégicos, dentre outras.

Foi obtido através da pesquisa realizada que o retorno sobre vendas (RSV)

do conjunto de empresas do grupo (A) - que praticam a gestão estratégica de recursos

humanos e que estavam no Ibovespa - chega a ser 25% superior ao das empresas que

estavam no grupo (B) – empresas que estavam no Ibovespa, mas não constavam

dentre as melhores em gestão de recursos humanos. Foi obtido também que o retorno

sobre patrimônio líquido (RSPL) das empresas do Grupo (A) é de 9% superiores ao do

Grupo (B) demonstrando que as organizações que colocam os recursos humanos como

os principais ativos da organização e promovem a gestão estratégica de recursos

humanos promovem melhores retornos aos seus acionistas e chegam a resultados

superiores.

Entretanto este trabalho possui algumas limitações quanto à pesquisa

realizada, dentre as quais podemos destacar o fato de que os dados são limitados por

incluírem análises somente das informações das 150 melhores empresas para você



trabalhar publicadas na Revista Você S/A edição especial de 2010 e das empresas

tidas no Ibovespa. Este fato impossibilitou realizar qualquer tipo de comparação com

outras empresas, principalmente no que tange ao estudo da evolução dos resultados; a

escolha dos indicadores de desempenho financeiro utilizados neste trabalho foram os

indicadores mais importantes que medem o retorno aos acionistas e a empresa,

podendo-se em trabalhos futuros fazer um estudo mais completo com outros índices

financeiros; e foram utilizadas poucas técnicas estatísticas.

A pesquisa abre um leque de oportunidades para que trabalhos sejam

efetivados nas temáticas abordadas neste trabalho, tais como: capital intelectual, visão

baseada em recursos, aprendizagem organizacional, desempenho financeiro e gestão

estratégica de recursos humanos; bem como para aprofundar a pesquisa realizada

agregando no rol da amostra um maior número de empresas, especificando mais o

campo de estudo por setores geográficos ou segmentos de mercado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 74


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICES 81


APÊNDICES

Nº

Posição

segund

o a

revista

você

S/A

EMPRESA LL (Lucro

Líquido)

RL (Receita

Líquida) AT (Ativo total)

PL (Patrimônio

Líquido)

RSV

(LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(P

L)*100

)

1 13 AMBEV R$ 2.088.674,00 R$ 2.300.733,00 R$ 37.384.838,00 R$ 24.140.591,00 90,7830% 5,5870

%

8,6521

%

2 15 BRADESCO R$ 2.702.039,00 R$ 3.870.148,00 R$

674.900.262,00 R$ 51.296.963,00 69,8175%

0,4004

%

5,2674

%

3 21 CPFL

ENERGIA R$ 459.780,00 R$ 463.601,00 R$ 7.505.400,00 R$ 5.031.787,00 99,1758%

6,1260

%

9,1375

%

4 27 EMBRAER R$ 174.376,00 R$ 130.192,00 R$ 12.582.059,00 R$ 5.031.787,00 133,9376% 1,3859

%

3,4655

%

5 29 GERDAU R$ 390.803,00 R$ 389.725,00 R$ 23.678.928,00 R$ 19.264.533,00 100,2766% 1,6504

%

2,0286

%

6 37 LOJAS

RENNER R$ 47.587,00 R$ 57.802,00 R$ 1.798.862,00 R$ 1.798.862,00 82,3276%

2,6454

%

2,6454

%

7 57 VIVO R$ 710.206,00 R$ 752.674,00 R$ 14.109.167,00 R$ 9.011.273,00 94,3577% 5,0336

%

7,8813

%

8 72 CIELO R$ 424.655,00 R$ 510.983,00 R$ 3.739.745,00 R$ 887.601,00 83,1055% 11,3552

%

47,843

0%

9 86 REDECARD R$ 281.266,00 R$ 277.877,00 R$ 23.096.161,00 R$ 1.682.600,00 101,2196% 1,2178

%

16,716

2%

Média 95,0001%

3,9335

%

11,515

2%

AP

ÊN

DIC

E A

- Gru

po

(A) - e

mp

res

as q

ue

co

nsta

va

m n

a p

ub

licaç

ão

da

Rev

ista

Vo

cê S

/A, e

diç

ão

es

pecia

l, 201

0 e

no

Ibo

ve

sp

a

.

8

82

CÓDIG

O

Nº EMPRESA LL (Lucro

Líquido)

RL (Receita

Líquida)

AT (Ativo

total)

PL

(Patrimônio

Líquido)

RSV (LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(PL)

*100)

ALLL3 1 ALL AMER LAT R$ 515,00 R$ 21.626,00

R$

5.203.161,00

R$

3.837.277,00 2,3814% 0,0099% 0,0134%

BTOW

3 2 B2W VAREJO

-R$

4.310,00 R$ 62.103,00

R$

2.889.400,00 R$ 251.212,00 -6,9401% -0,1492%

-

1,7157%

BVMF3 3 BMFBOVESPA

R$

270.756,00

R$

319.803,00

R$

23.826.930,00

R$

19.357.978,00 84,6634% 1,1363% 1,3987%

BRAP4 4 BRADESPAR

R$

623.784,00

R$

642.368,00

R$

8.745.184,00

R$

7.448.087,00 97,1070% 7,1329% 8,3751%

BBAS3 5 BRASIL

R$

18.543,00 R$ 14.487,00

R$

718.858,00 R$ 646.156,00 127,9975% 2,5795% 2,8697%

BRTO4 6 BRASIL TELEC

R$

93.389,00

R$

465.896,00

R$

24.709.268,00

R$

11.429.877,00 20,0450% 0,3780% 0,8171%

BRKM5 7 BRASKEM

R$

308.226,00

R$

393.597,00

R$

30.552.070,00

R$

10.777.916,00 78,3100% 1,0089% 2,8598%

BRFS3 8 BRF FOODS

R$

383.468,00

R$

440.196,00

R$

19.246.231,00

R$

14.012.917,0 87,1130% 1,9924% 2,7365%

BISA3 9 BROOKFIELD

-R$

6.027,00 R$ 62.306,00

R$

2.388.514,00 R$ 277.271,00 -9,6732% -0,2523%

-

2,1737%

AP

ÊN

DIC

E

B

- G

rup

o

(B)

- e

mp

res

as

q

ue

co

ns

tav

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n

o

Ibo

ve

sp

a,

ma

s

nã

o

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n

a

am

os

tra

de

15

0

em

pre

sa

s

da

Rev

ista

Vo

cê S

/A.

8

83

CÓDIG

O


Líquido)

RL (Receita

Líquida)

AT (Ativo

total)

PL

(Patrimônio

Líquido)

RSV

(LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(PL)

*100)

CCRO3 10 CCR AS R$ 172.390 R$ 163.268 R$ 4.652.777 R$ 3.354.795 105,5871% 3,7051% 5,1386%

CMIG4 11 CEMIG

R$

246.375,0 R$ 502.490,0

R$

12.616.883,0

R$

5.297.872,0 49,0308% 1,9527% 4,6505%

CESP6 12 CESP

R$

60.991,0 R$ 222.974,0

R$

18.649.331,0

R$

10.510.942,0 27,3534% 0,3270% 0,5803%

CPLE6 13 COPEL R$ 379.481 R$ 377.649

R$

12.949.068

R$

11.407.962,0 100,4851% 2,9306% 3,3265%

CSAN3 14 COSAN R$ 27.903 R$ 13.544

R$

10.002.589

R$

4.687.826,0 206,0174% 0,2790% 0,5952%

CYRE3 15 CYRELA REALT R$ 74.181 R$ 113.176 R$ 6.944.852

R$

4.395.026,0 65,5448% 1,0681% 1,6878%

DTEX3 16 DURATEX R$ 76.761 R$ 113.290 R$ 5.519.820

R$

3.519.712,0 67,7562% 1,3906% 2,1809%

ECOD3 17 ECODIESEL -R$ 865 -R$ 739 R$ 794.762 R$ 688.246,0 117,0501% -0,1088%

-

0,1257%

ELET3 18 ELETROBRAS R$ 799.752 R$ 754.202

R$

109.741.681

R$

26.156.567,0 106,0395% 0,7288%

3,0576%

AP

ÊN

DIC

E B

-

Gru

po

(B

) -

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pre

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c

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ão

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das

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am

os

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e 1

50

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pre

sa

s d

a R

ev

ista

Vo

cê

S/A

.

8

84

CÓDIG

O


Líquido)

RL (Receita

Líquida)

AT (Ativo

total)

PL

(Patrimônio

Líquido)

RSV

(LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(PL)

*100)

ELPL4 19 ELETROPAULO R$ 281.890 R$ 423.929

R$

11.727.032

R$

4.033.812,0 66,4946% 2,4038% 6,9882%

FIBR3 20 FIBRIA R$ 386.890 R$ 86.826

R$

27.399.930

R$

15.768.303,00 445,5923% 1,4120% 2,4536%

GFSA3 21 GAFISA R$ 13.706 R$ 34.417 R$ 7.053.543

R$

3.740.619,00 39,8233% 0,1943% 0,3664%

GOAU4 22 GOL R$ 31.934 R$ 35.220 R$ 4.243.856

R$

2.984.935,00 90,6701% 0,7525% 1,0698%

HYPE3 23 HYPERMARCAS R$ 32.938 R$ 131.382

R$

12.370.950

R$

6.737.438,00 25,0704% 0,2663% 0,4889%

ITSA4 24 ITAUSA

R$

1.260.000 R$ 1.264.000

R$

28.657.000

R$

26.583.000,00 99,6835% 4,3968% 4,7399%

ITUB4 25 ITAUUNIBANCO

R$

2.875.827,0

0

R$

2.523.075,00

R$

82.272.806,00

R$

72.842.306,00 113,9810% 3,4955% 3,9480%

JBSS3 26 JBS

R$

146.968,00

R$

432.576,00

R$

34.549.152,00

R$

17.517.208,00 33,9751% 0,4254% 0,8390%

KLBN4 27 KLABIN S/A

R$

140.202,00

R$

167.362,00

R$

11.420.103,00

R$

5.132.943,00 83,7717% 1,2277%

2,7314%

AP

ÊN

DIC

E B

-

Gru

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(B)

- e

mp

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on

sta

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am

os

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e 1

50

em

pre

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Vo

cê

S/A

.

8

85

CÓDIG

O


Líquido)

RL (Receita

Líquida)

AT (Ativo

total)

PL

(Patrimônio

Líquido)

RSV

(LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(PL)

*100)

LIGT3 28 LIGHT S/A

R$

166.325,00

R$

164.845,00

R$

3.637.540,00

R$

3.496.469,00 100,8978% 4,5725% 4,7569%

LLXL3 29 LLX LOG

-R$

1.179,00

-R$

18.258,00

R$

958.341,00

R$

941.156,00 6,4574% -0,1230%

-

0,1253%

LAME4 30 LOJAS AMERIC

R$

57.124,00

R$

141.209,00

R$

4.237.103,00

R$

557.235,00 40,4535% 1,3482%

10,2513

%

MRFG3 31 MARFRIG

R$

23.502,00

R$

82.040,00

R$

13.185.534,00

R$

6.292.923,00 28,6470% 0,1782% 0,3735%

MMXM

3 32 MMX MINER

R$

63.781,00

R$

32.339,00

R$

2.723.854,00

R$

2.585.235,00 197,2263% 2,3416% 2,4671%

MRVE3 33 MRV

R$

152.560,00

R$

149.281,00

R$

6.099.247,00

R$

3.028.604,00 102,1965% 2,5013% 5,0373%

NATU3 34 NATURA

R$

150.517,00

R$

218.735,00

R$

2.845.577,00

R$

980.929,00 68,8125% 5,2895%

15,3443

%

OGXP3 35

OGX

PETROLEO

-R$

33.884,00

-R$

47.549,00

R$

9.186.302,00

R$

9.179.996,00 71,2612% -0,3689%

-

0,3691%

PCAR4 36 P.ACUCAR-CBD

R$

132.400,00

R$

288.651,00

R$

16.060.711,00

R$

7.235.548,00 45,8685% 0,8244%

1,8299%

AP

ÊN

DIC

E B

- Gru

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(B) - e

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50

e

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V

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S/A

.

8

86

CÓDIG

O


Líquido)

RL (Receita

Líquida)

AT (Ativo

total)

PL

(Patrimônio

Líquido)

RSV

(LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(PL)

*100)

PDGR3 37 PDG REALT

R$

228.823,00

R$

213.980,00

R$

8.737.622,00

R$

6.139.215,00 106,9366% 2,6188% 3,7272%

PETR3 38 PETROBRAS

R$

10.844.876,

00

R$

11.754.758,00

R$

473.268.340,0

0

R$

315.202.897,0

0 92,2595% 2,2915% 3,4406%

RSID3 40 ROSSI RESID

R$

78.137,00

R$

68.172,00

R$

5.555.566,00

R$

2.602.755,00 114,6174% 1,4065% 3,0021%

SBSP3 41 SABESP

R$

182.793,00

R$

429.361,00

R$

24.054.453,00

R$

9.864.593,00 42,5733% 0,7599% 1,8530%

SANB1

1 42

SANTANDER

BR

R$

1.013.340,0

0

R$

1.375.157,00

R$

409.095.189,0

0

R$

65.193.367,00 73,6890% 0,2477% 1,5544%

CSNA3 43 SID NACIONAL

R$

617.519,00

R$

1.046.497,00

R$

40.067.801,00

R$

8.253.931,00 59,0082% 1,5412% 7,4815%

CRUZ3 44 SOUZA CRUZ

R$

415.098,00

R$

589.577,00

R$

5.201.792,00

R$

1.722.490,00 70,4061% 7,9799%

24,0987

%

TAMM4 45 TAM S/A

R$

128.820,00

R$

131.523,00

R$

3.065.637,00

R$

2.557.103,00 97,9448% 4,2021% 5,0377%

AP

ÊN

DIC

E B

-

Gru

po

(B

) -

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sa

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sta

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o Ib

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os

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e 1

50

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s d

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Vo

cê

S/A

.

87

CÓDIG

O


Líquido)

RL (Receita

Líquida)

AT (Ativo

total)

PL

(Patrimônio

Líquido)

RSV

(LL/RL

*100)

RSA

(LL/AT

*100)

RSPL

(LL/(PL)

*100)

TNLP3 46 TELEMAR

-R$

169.795,00

-R$

153.975,00

R$

15.970.025,00

R$

13.495.953,00 110,2744% -1,0632%

-

1,2581%

TMAR5 47 TELEMAR N L

-R$

203.799,00

R$

547.257,00

R$

55.576.647,00

R$

20.418.102,00 -37,2401% -0,3667%

-

0,9981%

TLPP4 48 TELESP

R$

418.337,00

R$

669.232,00

R$

20.331.399,00

R$

10.397.887,00 62,5100% 2,0576% 4,0233%

TCSL3 49 TIM PART S/A

R$

213.254,00

R$

212.947,00

R$

11.071.532,00

R$

10.519.257,00 100,1442% 1,9261% 2,0273%

TRPL4 50 TRAN PAULIST

R$

205.844,00

R$

299.036,00

R$

6.699.846,00

R$

4.523.311,00 68,8359% 3,0724% 4,5507%

UGPA4 51 ULTRAPAR

R$

193.015,00

R$

188.651,00

R$

6.520.670,00

R$

5.280.783,00 102,3133% 2,9600% 3,6550%

USIM3 52 USIMINAS

-R$

26.090,00

R$

97.782,00

R$

29.587.544,00

R$

17.521.187,00 -26,6818% -0,0882%

-

0,1489%

VALE3 53 VALE

R$

11.290.983,

00

R$

13.441.825,00

R$

195.482.370,0

0

R$

122.698.095,0

0 83,9989% 5,7760% 9,2022%

Média 79,01% 1,7802% 3,2829%

AP

ÊN

DIC

E B

- Gru

po

(B) - e

mp

resa

s q

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co

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o Ib

ov

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cita

das

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os

tra d

e 1

50

em

pre

sa

s d

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Vo

cê

S/A

.

8

88

ANEXOS 89


ANEXOS

ANEXOS 90


ANEXO A - 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (melhores em Gestão de

Pessoas)

Posição 150 Melhores Empresas para Você

Trabalhar (melhores em Gestão de

Pessoas)

1º Whirlpool Latin America

2º Volvo

3º Caterpillar

4º BV Financeira

5º Sama

6º Laboratório Sabin

7º Gazin

8º Eurofarma

9º Coelce

10º Dupont

11º 3m

12º Amanco

13º AmBev

14º ArcelorMittal

15º Bradesco

16º Basf

17º Cargill

18º CNH

19º Cecrisa

20º Copacol

21º CPFL ENERGIA

23º DOW

24º ECORODOVIAS

ANEXOS 91




Pessoas)

25º ELECTROLUX

26º ELETROSUL

27º EMBRAER

28º FRAS-LEN

29º GERDAU

30º GRUPO BOTICARIO

31º GRUPO CERRADINHO

32º GVT

33º HOSPITAL ALBERT EINSTEIN

34º INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA

35º KOLBENSCHMIDTPIERBURG

36º LOJAS COLOMBO

37º LOJAS RENNER

38º MAGAZINE LUIZA

39º MAPFRE SEGUROS

40º MONSANTO

41º NEXTEL

42º PASCHOALOTTO

43º PEPSICO

44º PLASCAR

45º PREZUNIC

46º RTE RODONAVES

47º SAGA

48º SAMARCO

49º SANOFI AVENTIS

ANEXOS 92




Pessoas)

50º SCHLUMBERGER

51º SERASA EXPERIAN

52º SIEMENS

53º TECHINT

54º TENARISCONFAB

55º TIGRE

56º UNILEVER

57º VIVO

58º VOTORANTIM

59º ZEMA

60º ALBRAS

61º AON

62º ARVINMERITOR

63º BALAROTI

64º BANCO VOTORANTIM

65º BICBANCO

66º BRASCABOS

67º BRASILATA

68º UNIMED

69º CERTEL

70º CHEMTECH

71º CIET

72º CIELO

73º CLEAN

74º COATS TEXTIL

ANEXOS 93




Pessoas)

75º COLGATE PALMOLIVE

76º CONSORCIO NACIONAL EMBRACON

77º CP PROMOTORA

78º CREDICITRUS

79º DUAS RODAS INDUSTRIAL

80º INTELBRAS

81º LANDIS+GYR

82º LOSANGO

83º MTP TUBOS

84º PAINCO

85º PROMON

86º REDECARD

87º SAP

88º SERVIMED

89º SKF

90º SOROCABA REFRESCOS

91º SYNGENTA

92º TECFIL

93º TETRA PAK

94º TICKET SERVICOS

95º TORTUGA

96º UeM

97º UNIMED PORTO ALEGRE

98º UNIMED RIO

ANEXOS 94




Pessoas)

99º UNISC

100º WEBER QUARTZOLIT

101º AFFINIA

102º AGRO AMAZONIA PRODUTOS

AGROPECUARIOS

103º AGRO AMAZONIA SISTEMAS

MECANIZADOS

104º AMIL RESGATE SAUDE

105º ATLANTICO

106º BRASILPREV

107º CACIQUE

108º CARBOCLORO

109º CASA SOL

110º CEAGRO BUSINESS

111º CISCO

112º EMBALAGENS JAGUARE

113º FMC QUIMICA

114º FUNDACAO PRO RIM

115º GENZYME

116º GOOGLE

117º GRUPO DISLUB EQUADOR

118º IHARA

119º INSTITUTO DE PESQUISA ELDORADO

120º IRIZAR

121º IVIA

ANEXOS 95




Pessoas)

122º LATAPACK BALL

123º MARELLI

124º METAL AR

125º MOINHO GLOBO

126º NET SOLUTIONS

127º NIVEA

128º NOVO NORDISK

129º PERKINS

130º PHITO FORMULAS

131º PORMADE PORTAS

132º PORTAL EDUCACAO

133º PRUDENTIAL DO BRASIL

134º QUANTIQ

135º RHEDE RECICLAR

136º SALINAS DO MARAGOGI RESORT

137º SONOVO GREENPACK

138º SÃO BERNADO

139º SÃO BERNADO SAUDE

140º SAP LABS LATIN AMERICA

141º SOL INFORMATICA

142º SONDA KAIZEN

143º UNIMED CARUARU

144º UNIMED CIRCUITO DAS AGUAS

145º UNIMED FEDERACAO RIO

146º UNIMED MISSOES

ANEXOS 96




Pessoas)

147º UNIMED SUL CAPIXABA

148º UNIMED VALES DO TAQUARI E RIO

PARDO

149º VISA VALE

150º ZANZINI MOVEIS

Fonte: Revista Exame Você S/A, edição especial de 2011- 150 melhores empresas para você trabalhar.

ANEXOS 97


ANEXO B – Índice Bovespa (IBOVESPA)

Nº Código Ação Tipo

Qtde.

Teórica Part. (%)

Quantidade

Teórica Total 3.786,35 100

1 ALLL3 ALL AMER LAT

ON

NM 48,25539555 0,998

2 AMBV4 AMBEV PN 14,1677806 1,085

3 BBAS3 BRASIL

ON

NM 71,48077882 3,045

4 BBDC4 BRADESCO

PN

ED

N1 64,7211689 3,103

5 BISA3 BROOKFIELD

ON

NM 56,45710052 0,772

6 BRAP4 BRADESPAR

PN

N1 14,09716646 0,872

7 BRFS3 BRF FOODS

ON

NM 26,09827265 1,141

8 BRKM5 BRASKEM

PNA

N1 18,31070635 0,706

9 BRTO4 BRASIL TELEC PN 15,6048103 0,389

10 BTOW3 B2W VAREJO

ON

NM 17,27718898 0,595

11 BVMF3 BMFBOVESPA

ON

NM 211,2476055 3,717

12 CCRO3 CCR AS

ON

NM 10,33686751 0,76

ANEXOS 98


Nº

Código Ação Tipo Qtde.

Teórica Part. (%)

13 CESP6 CESP

PNB

N1 12,49173414 0,594

14 CIEL3 CIELO

ON

EG

NM 24,79809743 1,541

15 CMIG4 CEMIG

PN

N1 22,49978519 1,08

16 CPFE3 CPFL ENERGIA

ON

NM 6,011294748 0,43

17 CPLE6 COPEL

PNB

N1 9,709586267 0,629

18 CRUZ3 SOUZA CRUZ ON 16,40500394 0,496

19 CSAN3 COSAN

ON

NM 20,3466567 0,784

20 CSNA3 SID NACIONAL ON 54,99469035 1,839

21 CYRE3 CYRELA REALT

ON

NM 77,93040833 2,052

22 DTEX3 DURATEX

ON

NM 27,47666906 0,559

23 ECOD3 ECODIESEL

ON

NM 496,1517084 0,547

24 ELET3 ELETROBRAS

ON

N1 18,6868907 0,647

ANEXOS 99


Nº

Código Ação Tipo Qtde.

Teórica Part. (%)

25 ELET6 ELETROBRAS

PNB

N1 13,86170992 0,614

26 ELPL4 ELETROPAULO

PN

N2 12,35695946 0,683

27 EMBR3 EMBRAER

ON

NM 30,00557507 0,567

28 FIBR3 FIBRIA

ON

NM 30,68216861 1,118

29 GFSA3 GAFISA

ON

NM 116,7089583 1,569

30 GGBR4 GERDAU

PN

N1 108,5673231 2,835

31 GOAU4 GERDAU MET

PN

N1 23,78269618 0,774

32 GOLL4 GOL

PN

N2 22,78438014 0,731

33 HYPE3 HYPERMARCAS

ON

NM 37,81406825 0,923

34 ITSA4 ITAUSA

PN

ED

N1 110,3457378 2,015

35 ITUB4 ITAUUNIBANCO

PN

ED

N1 73,86404766 4,116

ANEXOS 100



Qtde.

Teórica Part. (%)

36 JBSS3 JBS

ON

ES

NM 125,6828635 1,099

37 KLBN4 KLABIN S/A

PN

N1 55,73051494 0,511

38 LAME4 LOJAS AMERIC PN 51,68825203 1,265

39 LIGT3 LIGHT S/A

ON

NM 13,6144466 0,594

40 LLXL3 LLX LOG

ON

NM 75,31313444 0,564

41 LREN3 LOJAS RENNER

ON

NM 13,16792509 1,257

42 MMXM3 MMX MINER

ON

NM 86,32579801 1,249

43 MRFG3 MARFRIG

ON

NM 29,9898131 0,659

44 MRVE3 MRV

ON

NM 73,88816032 1,7

45 NATU3 NATURA

ON

NM 13,52330349 0,87

46 OGXP3

OGX

PETROLEO

ON

NM 191,6700061 4,701

47 PCAR4 P.ACUCAR-CBD

PN

N1 8,954933218 0,917

48 PDGR3 PDG REALT

ON

NM 178,8960899 2,755

ANEXOS 101



Qtde.

Teórica Part. (%)

49 PETR3 PETROBRAS ON 68,9123114 2,82

50 PETR4 PETROBRAS PN 266,670472 9,856

51 RDCD3 REDECARD

ON

NM 34,43592995 1,274

52 RSID3 ROSSI RESID

ON

NM 50,86256718 1,138

53 SANB11

SANTANDER

BR

UNT

ED

N2 39,51474114 1,082

54 SBSP3 SABESP

ON

NM 4,344075834 0,332

55 TAMM4 TAM S/A

PN

N2 13,82392072 0,733

56 TCSL3 TIM PART S/A ON 13,03814464 0,182

57 TCSL4 TIM PART S/A PN 73,77759148 0,883

58 TLPP4 TELESP PN 2,578341856 0,185

59 TMAR5 TELEMAR N L PNA 1,948024338 0,173

60 TNLP3 TELEMAR

ON

ED 4,654549016 0,229

61 TNLP4 TELEMAR

PN

ED 20,78386034 0,882

62 TRPL4 TRAN PAULIST

PN

N1 2,493580527 0,195

ANEXOS 102



Qtde.

Teórica Part. (%)

63 UGPA4 ULTRAPAR

PN

N1 11,19807768 0,473

64 USIM3 USIMINAS

ON

N1 13,78910627 0,479

65 USIM5 USIMINAS

PNA

N1 116,7416684 2,734

66 VALE3 VALE

ON

N1 35,02164642 2,691

67 VALE5 VALE

PNA

N1 149,0300123 10,305

68 VIVO4 VIVO PN 7,958546502 0,887

Fonte:http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoCarteiraTeorica.aspx?Indice=IBOVESPA&idioma=

pt-br

gestão estratégica de recursos humanos

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