FACULDADE INTERNACIONAL SIGNORELLI

GESTO DE RECURSOS HUMANOSPRINCPIOS DOUTRINRIOS ESSENCIAIS MOTIVAO E LIDERANA NA ORGANIZAONome do aluno: Daniela de Oliveira Cruz

Orientador: Eric Henrique Ferreira Jordo

Maca

20/05/2014

FACULDADE INTERCIONAL SIGNORELLI

GESTO DE RECURSOS HUMANOSDANIELA DE OLIVEIRA CRUZProjeto de Pesquisa do Curso de Ps Graduao em Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Internacional Signorelli, apresentado como Trabalho de Concluso de Curso. Rio de Janeiro

20 de Maio de 2014

CRUZ, Daniela De Oliveira. Princpios Doutrinrios Essenciais Motivao e Liderana na Organizao. Faculdade Internacional Signorelli, Especializao em Gesto de Recursos Humanos, 2014, Monografia Ps- Graduao Especialista em Gesto de Recursos Humanos.BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________Orientador Prof. Eric Henrique Ferreira Jordo______________________________________________________ Prof.

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Prof.

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Prof.

Monografia aprovada em ___de___________de_____Maio de 2014

DEDICATRIA

Dedico este trabalho primeiramente a Deus,

por ser essencial em minha vida e a minha famlia

pelo apoio na realizao de mais um sonho. Maio de 2014

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado sade e fora nesta caminhada, a minha famlia, amigos e por todos aqueles que durante esse perodo me ajudaram a concretizar esse curso. Agradeo ao orientador Eric Henrique Ferreira Jordo pelo suporte e correes.CRUZ, Daniela De Oliveira. Princpios Doutrinrios Essenciais Motivao e Liderana na Organizao. Monografia de Ps- Graduao (Especializao) em Gesto de Recursos Humanos, orientado pelo Prof. Eric Henrique Ferreira Jordo.

RESUMO

A liderana e a motivao so recursos base em todas as organizaes. O gestor deve ser um lder capaz de relacionar-se com as pessoas que trabalham com ele, motivando-as. A liderana um modo de influncia e um ajuste interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou produzir o comportamento em outra, de maneira intencional. A liderana est relacionada ao incentivo que possa provocar motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. No mbito da administrao, uma pessoa motivada significa algum que demonstra elevado grau de disposio para cumprir uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. Assim a conduta do lder de extrema importncia na orientao dos liderados, interagindo de forma a fortalecer o vnculo entre a organizao e a equipe de trabalho, motivando-as com mtodos modernos, e instituindo com sabedoria uma gerncia voltada e pactuada com a qualidade de produtos e servios a serem ofertados aos consumidores em geral.

PALAVRAS-CHAVE: Motivao, Liderana e Organizao.CRUZ, Daniela De Oliveira. Princpios Doutrinrios Essenciais Motivao e Liderana na Organizao. Monografia de Ps- Graduao (Especializao) em Gesto de Recursos Humanos, orientado pelo Prof. Eric Henrique Ferreira Jordo.ABSTRACT

Leadership and motivation are based resources in all organizations. The manager must be a leader who can relate to people who work with him, motivating them. Leadership is a way of interpersonal influence and is a setting in which a person acts to modify or produce the behavior in another, intentionally. Leadership is related to incentive motivation that may cause the people to carry out the mission, vision and business objectives. Within the administration, a motivated person means someone who demonstrates a high degree of willingness to accomplish a task or activity of any kind. Thus the behavior of the leader is of utmost importance in guiding led interacting in order to strengthen the bond between the organization and the work team, motivating them with modern methods, and instituting a management unit wisely directed and agreed with the quality of products and services to be offered to consumers in general.KEYWORDS: Motivation, Leadership and Organization.

SUMRIO

1.INTRODUO

08

2.JUSTIFICATIVA

13

3.OBJETIVO GERAL

15

4.OBJETIVOS ESPECFICOS

15

5.METODOLOGIA

16

6.CAPTULO I

176.1-Motivao nas Empresas Organizacional

17

6.2-A Teoria Motivacional de Maslow

21

6.3-A importncia da Motivao para alcanar resultados

22

6.4-Motivao e Liderana

247.CAPTULO II

297.1-O exerccio da Liderana nas Empresas Organizacionais

29

7.2-Conceitos de Liderana

30

7.3-A relevncia da condio gerencial na liderana

31

7.4-Liderana e Motivao

32

7.5-Estilos de Liderana

337.6-Teorias Situacionais

36

7.7-Teoria de Contingncia de Fiedler

37

7.8-Parfrase Situacional de Liderana de Tannenbaum e Schmidt

388. CONSIDERAES FINAIS

41

9.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

441. INTRODUODiversos princpios doutrinrios so preponderantes ao curso ora desenvolvido que versa sobre Gesto de Pessoas, tambm conhecido como Recursos Humanos. Contudo dois so extremamente relevantes para que uma empresa organizacional atinja os seus objetivos e metas, quais sejam: Liderana e Motivao.

Assim, podemos assinalar como nosso tema para presente estudo: Princpios Doutrinrios Essenciais Motivao e Liderana na Organizao.

A motivao exercitada pela liderana o elemento prevalecente para atingir a excelncia e consequentemente obter o objetivo central que a qualidade dos produtos e servios nas empresas organizacionais.

A motivao , pois um mecanismo que compreende compromisso, empenho, persistncia, autoestima, dispondo-se num conjunto de metas orientadas com o esprito motivador da liderana sobre seus subordinados, para buscar os fins primordiais da empresa organizacional.

Este antecedente permitir uma avaliao no decorrer das atividades desenvolvidas permitindo ao lder vislumbrar a motivao do seu grupo de trabalho.

Por meio da qualidade dos servios, uma empresa organizacional, conforme o desempenho da liderana, passa a ter conhecimento dos fatores que influenciaram a motivao do grupo de trabalho bem como, a postura humana num esforo comum, para que a finalidade essencial da organizao empresarial alcance os anseios dos seus consumidores.

Por ser um sistema cooperativo racional, a organizao somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. (Chiavenato, 2012, pg. 224).

Desse modo, os reflexos da motivao, reconhecendo- se os resultados extraordinrios de um grupo de trabalho estimula uma equipe a desfechos vantajosos. Reconhecimento e encorajamento so valores que promovem a autoestima dos funcionrios, resultando em maior produtividade e aproximam a empresa organizacional das metas e objetivos.

Weiszflog (2004) define motivao como espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano. Assim sendo a motivao tem origem em fatores internos da pessoa, relaciona-se com sua maneira de ser, seus interesses e agrados. As tarefas deixam de representar um encargo, uma forma para adquirir uma recompensa, para tornar-se uma recompensa a si mesmo.No ambiente de trabalho, obtm mais sucesso as pessoas que esto motivadas internamente. O lder da empresa pode ajudar o funcionrio a identificar as tarefas que vo ao encontro dos seus interesses para que o grupo de trabalho atinja os objetivos pretendidos.

Com a multinacionalizao, a concorrncia entre as empresas expande-se em velocidade cada vez maior. Isto faz com que as empresas precisem aprimorar muito sua competitividade como condio a permanncia no mercado. fundamental que as empresas tenham funcionrios habilitados para potencializar o uso do capital e que saibam ampliar e aplicar conhecimentos e tecnologias relacionados com o ser humano a fim de motivar as pessoas para que alcancem as finalidades organizacionais.

Com intento de aguar as empresas aos ativos humanos, percebe-se a cada dia o maior interesse das organizaes em impulsionar a motivao em favor de resultados, isto ocorre por meio de treinamentos, dinmicas, palestras etc. A motivao deve ser integrada cultura organizacional sendo exercida frequentemente nas relaes com as pessoas envolvidas no processo.Para proporcionar uma contnua e elevada motivao no trabalho, o projeto do cargo deve ser flexvel e gradativamente desafiante, no sentido de acompanhar o desenvolvimento pessoal e profissional da pessoa. (Chiavenato, 2009, pg. 255).A permanncia da motivao no trabalho envolve a vivncia de desenvolvimento prprio, do reconhecimento profissional e necessidades de autorealizao. Certificado que a motivao algo inerente pessoa, interno, impossvel motivar um indivduo, mais plausvel gerar um ambiente atravs do qual uma pessoa se sinta motivada.

Liderana se manifesta sempre de maneira perplexa vida humana. A liderana se far presente em qualquer conjuntura, porm ningum poder discriminar ou apreender algo que venha sugerir uma excepcional liderana. Caracterizarmos variadas culturas no mundo ps-moderno, todavia, no podemos ignorar as primitivas, impe-se assinalar que a liderana se faz presente nas pessoas, independe de raas e ideologias distintas, ela se encontra na sociedade. No basta se espelhar na histria, na criao do mundo, as Escrituras Salgadas explica que os prprios animais, os primatas, o homem, a mitologia grega, os romanos ou outra sociedade, exibiu seus lderes.

Mesmo onde as pessoas no tenham apontado chefes ou mtodos, h sempre um lder dando incio a um processo com mecanismos e representao significativa decidindo com posies determinantes estabelecendo regras, tomando decises a frente de uma equipe.A liderana um fenmeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela definida como uma influncia interpessoal exercida em dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. (Chiavenato, 2012, pg. 130).

A ausncia de credibilidade quanto eficcia da liderana se tornou um dos pontos que repercute negativamente no desempenho das empresas organizacionais. A inexistncia do lder eficiente para motivar grupos de trabalho encorajando-os a caminhos desordenados nas organizaes, levam pessoas a no se encontrarem em determinados trabalhos, aguardando um indicativo do lder para alcanarem o prximo nvel. Transferir obstinao aos cooperadores preponderante, ao contrrio, parte do grupo entra num processo de instabilidade.

O gerenciamento moderno est vinculado ao sucesso das empresas organizacionais, pois o trabalho elaborado em equipe, sem, contudo desprezar os valores individuais resultam em produtividade nos servios, e obviamente comprova a eficcia da liderana.A motivao de uma pessoa e seu esforo motivado podero influenci-la a perceber que suas aes podem alterar seu nvel de desempenho. (Chiavenato, 2012, pg.237).A motivao reflete a essncia comportamental do ser humano, ela sempre originria

de uma necessidade. A motivao sem dvida resultado das carncias insatisfeitas atinentes s pessoas.

Para o mundo ps-moderno, vital uma corrida irrestrita para alcanar conhecimentos atravs da pesquisa em todos os campos cientficos, uma persistente divulgao de tais conhecimentos via informatizao.

A caracterstica crucial de um lder sempre se colocar na condio de exemplo para a empresa organizacional, passando para seus subordinados uma vida responsvel, coerente com o seu estado de esprito, a sua voz deve reverberar com otimismo, preponderando sempre pelo positivismo, expressando algo a ser compreendido pelas pessoas comandadas.

Em consequncia das modificaes pelas quais passam as empresas organizacionais na atualidade, aparece em evidncia a pessoa do lder, como figura significativa. Anteriormente desempenhando o papel de conduzir a equipe de trabalho, usando metodologia como o poder para delegar ordens, atualmente a liderana exerce um meio mais interativo que permite melhorar relacionamento entre a organizao e os cooperadores. Num contexto de Gesto de Pessoas, necessrio que elas vejam-se mais como colaboradores do que como subordinados, pois requer sua adeso aos objetivos, polticas e misso da organizao. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como lideres, j que a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio pessoal e na aceitao dos subordinados.

(Gil, 2006, pg. 221).

A motivao nos conduz continuamente a decises a serem fixadas em determinados momentos e contextos, as ideias apresentadas pelo administrador, so direcionadas para concesso de benefcios, considerando as necessidades de seus colaboradores.

A efetividade de um lder passa necessariamente por mudana ininterrupta no que tange a forma de se dirigir, objetivando o alcance de seus receptores. As palavras usadas com as pessoas devem destacar os benefcios e prazerosamente preencher a necessidades de compartilhar, de reconhecer e oferecer segurana financeira e emocional.

As mudanas incessantes da economia, em funo da globalizao suscitam novas metodologias e novas tcnicas durante todo o tempo, at com ameaas constantes, impondo ainda mais, uma gesto centralizada para os grupos de trabalho motivados, com a participao e consequentemente com a autoestima elevada, para dimensionar a qualidade de produtos e servios.

Vislumbrando uma dimenso para o amanh, a motivao dever ser o fator indispensvel para a execuo das atividades profissionais, mas contribuindo expressivamente para maior produtividade e consequentemente melhor qualidade dos produtos e servios ofertados pelas organizaes, considerando inclusive o acrscimo das mesmas num mercado voltado para uma concorrncia de grande proporo. Apontamos ainda a necessidade de perseguir meios no sentido de reciclar as pessoas colaboradoras, proporcionando-lhes oportunidades na participao de cursos diferenciados e significativos, visando a autoafirmao na continuidade que dentro desse processo de competitividade cresce a cada dia em meio a sociedade empresarial estabelecida e que requer modificaes constantes.

O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais se seguem consequncias em decorrncias de diferentes aes. (Chiavenato, 2012, pg. 230).

Neste caminho, afixao de uma poltica de pesquisas buscando condies significativas para a realidade, aplicabilidade de procedimentos motivacionais dos colaboradores da empresa organizacional, faz-se necessrios para um gerenciamento direcionado para os objetivos centrais, podendo apontar a qualidade e a excelncia dos servios e produtos.

2. JUSTIFICATIVA

O mecanismo restringido implantado atravs da Teoria Clssica da Administrao se evidenciou com um conceito de Gesto, pela qual o ser humano se apresentava como um instrumento. Em um processo admissional, as pessoas eram avaliadas no ato do contrato mecanicamente, percepo do funcionrio, a significncia era voltada para a severa obedincia execuo das atividades e submisso ao chefe, que se caracteriza como um recurso centralizador.

As empresas organizacionais procuravam a efetivao maior no que tange a produtividade, porm, se esqueciam de valorizar os empregados, pois assentavam o entendimento em que a remunerao era o principal fator para estimular os mesmos, operava de forma regular, e sistemtica, desprezando o comprometimento que se relaciona o valor e a capacidade demonstrada pelo empregado contratado.

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores; 2. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem; 3. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana; 4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. (Chiavenato, 2012, pg. 12)

Com a idealizao ps-moderna em que a sociedade revela o conhecimento, a Teoria das Relaes Humanas passou a ter uma viso diferenciada, aplicando uma consubstanciada valorizao da pessoa nas organizaes. A qualidade de produtos e servios tornou-se fatores de reconhecimento pelas organizaes, fruto da motivao individual e incremento de atividades praticadas em equipe ou grupos de trabalho, tendo como lema principal a configurao do lder que com conhecimentos, habilidades e inventividade motiva os seus colaboradores, assegurando a organizao, resultados positivos.

A cooperao, o afinco associados responsabilidade nas decises, modificaram o empregado considerado como um simples trabalhador na estrutura organizacional. As empresas organizacionais requerem ateno especial para vislumbrarem o futuro da sociedade como consumidora dos produtos e servios, mantendo um nvel de pessoal nos diversos departamentos das empresas capacitadas para no s atuarem como gestores pretendendo metas a serem cumpridas, como tambm atentarem para a competitividade em todos os mbitos, cativando assim a clientela.

Cada pessoa possui motivos ou necessidades que condicionam seu comportamento e que so pessoais e individuais, pois so determinados por fatores que formam a personalidade, por traos biolgicos e psicolgicos e pelas caractersticas adquiridas pela experincia pessoal e aprendizagem de cada pessoa. Ademais, cada um pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente em diferentes pocas ou situao. (Chiavenato, 2012, pg. 232)

A liderana de uma empresa organizacional deve fomentar cursos de reciclagem, tencionando subsidiar a organizao, com o escopo principal de adquirir maior e melhor qualidade de servios e produtos, assim fatores ligados motivao iro influenciar positivamente no comportamento humano e consequentemente impulsionando o trabalho e suas metas atendendo satisfatoriamente os clientes.

As organizaes precisam criar um clima que favorea a manuteno dos relacionamentos produtivos e harmoniosos, construdos por meio de parcerias entre a administrao e os empregados, onde o trabalho em equipe passa florescer e os empregados sejam efetivamente valorizados como partes interessadas da organizao. (Bengtson e Jrvstrand, 2006, pg. 7).

Para visualizar o futuro, a motivao investida no contexto da empresa organizacional contribuir para entusiasmar o trabalho e consequentemente no resultado da qualidade dos produtos e servios. Desse modo, aconselhvel a aplicabilidade de cursos com fins motivadores capacitando o grupo de trabalho, e dotando-os de competncias diferenciadas sustentando a manuteno no processo de competitividade, junto ao mercado consumidor.

A justificativa desenvolvida impe a necessidade de um estudo significativo para atingir a realidade que possa encaminhar as pessoas a uma motivao na empresa organizacional, favorecendo a excelncia da qualidade dos servios e produtos.

3. OBJETIVO GERAL Identificar e analisar os benefcios do exerccio da motivao pelos lderes na equipe de trabalho.

4. OBJETIVOS ESPECFICOS1 Analisar os princpios da Teoria das Relaes Humanas nas organizaes;

2 Dimensionar a importncia do incentivo ao aperfeioamento profissional dos empregados nas empresas organizacionais;

3 Mostrar o referencial positivo para a competitividade das empresas organizacionais;

4 Apontar as mais importantes necessidades humanas para alimentar os requisitos de motivao necessrios ao xito das atividades as quais as organizaes desenvolvem;

5 Evidenciar a qualidade de vida, como fator prevalecente no local de trabalho;

6 Averiguar atravs de estudos, os fatores que motivam e influenciam a qualidade no ambiente de trabalho que atestam a produtividade das pessoas na organizao;

7 Executar a valorizao das pessoas, atravs da motivao;

8 Nomear as teorias concernentes motivao, indicando a sua importncia na empresa organizacional;

9 Frisar a motivao como principal fator para o desempenho das atividades;

10 Expor a razo maior da motivao e a relevncia das pessoas motivadas;

11 Comunicar a importncia de a liderana propiciar um clima harmonioso para atingir as metas organizacionais;

5. METODOLOGIAA metodologia a ser investida para composio do trabalho referente monografia limita-se na descrio fundamentada em pesquisa bibliogrfica que constitui uma etapa fundamental que influenciar todas as etapas do estudo, na medida em que se dar embasamento terico. A pesquisa consistir em levantamento, seleo, fichamento e reteno de informaes originadas de trabalhos publicados por doutrinadores notveis no mbito da motivao das empresas organizacionais. Ser imprescindvel a investigao em livros, revistas, informatizao de matrias pertinentes ao curso Gesto de Recursos Humanos e a reviso da literatura, baseada em critrios pr-estabelecidos, a fim de separar os artigos que tm validade para o tema daqueles que no tem.

O acesso bibliografia ser feito de dois modos: manualmente e eletronicamente. O primeiro consiste em pesquisar diretamente nos livros de referncias disponveis em biblioteca e o outro mtodo ser conseguir as informaes na internet.

Em relao s informaes encontradas sero realizados tambm comentrios pessoais sobre a qualidade do contedo lido, como as suas principais concluses, a importncia desse estudo para o desenvolvimento da liderana e o impacto da motivao nas empresas organizacionais.

Comentar os entraves atuais para alcance dos objetivos das organizaes, como a desvalorizao do homem no trabalho, desencorajamento do trabalho em equipe e ausncia de recompensas aps a obteno dos resultados.

A realizao desse estudo receber contribuio do tutor do curso de ps- graduao em Gesto de Recursos Humanos que direcionar o aluno para o desenvolvimento de um trabalho pertinente e meritrio.6. CAPTULO I6.1- MOTIVAO NAS EMPRESAS ORGANIZACIONAISO assunto motivao no trabalho pode ser declarado como recente, porque antes da Revoluo Industrial, aplicavam-se somente as punies, causando um clima de medo entre os trabalhadores. Eles eram manipulados, tratados como objetos, instrudos sobre como e quando fazer, sem a oportunidade de opinar ou propor mudanas no ambiente de trabalho. Desse jeito, a criatividade era totalmente desprezada e somente era levado em considerao deciso dos gerentes.

Aps o advento da Revoluo Industrial, comeou-se a falar em motivao e recompensas para incentivar a produtividade. As pessoas continuavam sendo manipuladas, mas de uma forma diferenciada. As organizaes compreenderam que o ser humano no trabalho mais complexo do que se esperava e passaram a fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e importncia, porque somente bons salrios no eram mais satisfatrios.

Os trabalhadores passaram a pleitear a participao nas decises. Atualmente, o reconhecimento e satisfao das necessidades sociais esto em alta e os funcionrios passaram a ser o principal ativo e o departamento de Recursos Humanos foi desenvolvido especialmente em razo deles.

Um dos maiores desafios das empresas ter pessoas motivadas, satisfeitas e felizes. Inmeras pesquisas vm sendo concebidas e diversas teorias tentam esclarecer o que leva as pessoas a agir para atingir seus objetivos. A partir dos vrios estudos realizados no sculo XX e incio do sculo XXI, podemos observar que a industrializao da sociedade, o desenvolvimento da automao, as tarefas repetitivas e rotineiras, a diviso do trabalho, a importncia dada burocracia conduzem os indivduos insatisfao e sensao de alienao em seus trabalhos. (SILVA; RODRIGUES, 2007) A motivao concebida tendo como metas e objetivos, seus principais ensinamentos para o xito de uma empresa organizacional, transita por procedimentos atravs dos quais o lder surge como pea preponderante na aplicabilidade de requisitos como: o direcionamento, a condescendncia, a eficcia e, sobretudo os mtodos a serem tomados junto s pessoas que participam de uma equipe de trabalho.Etimologicamente a palavra motivao originria do latim movere que consiste em mover, contudo, no simplesmente modificar uma determinada coisa ou objeto de um lugar para outro, evidentemente estamos lidando com problemas que compreendem pessoas ligadas ao trabalho desenvolvido por uma empresa organizacional.

As pessoas so constitudas por instintos e personalidades diferentes uma das outras, isso no implica em afirmar que as mesmas sejam difceis de serem lideradas, ao contrrio, so constitudas tambm de inteligncia e virtudes cabendo ao lder responsabilidade de descobrir os dons e talentos que cada integrante do grupo possuidor, conferindo as tarefas prprias da empresa organizacional ao perfil expressado atravs da qualificao e capacitao de seus liderados, adequando-os as atividades a serem desenvolvidas.A motivao constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano. Para compreender-se o comportamento das pessoas tornar-se necessrio conhecer sua motivao. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. (Chiavenato, 2008, pg. 107)Considerando o comportamento diferenciado entre o ser humano, a necessidade da aplicabilidade de mtodos envolventes, faz com que a motivao seja revezada de uma pessoa pra outra, as perspectivas se tornam variveis, implicando os diversos nveis de atitude e comportamento, os valores em seus diversos nveis geram complexidade no decurso do tempo.

Em alguns momentos atravs dos quais a motivao se faz presente vida das pessoas, uma nova possibilidade vislumbrada para alcanar nveis elevados de realizao pessoal, a isso podemos chamar de autoestima.

Destacamos a prtica nas empresas organizacionais, no que tange a investimentos no meramente na rea tecnolgica, mas, sobretudo, no aprimoramento atravs de cursos de reciclagem propensos para a capacitao das pessoas dotando-as de qualificao especifica em suas respectivas reas de trabalho.

H de ser elucidado que a compensao extrnseca e intrnseca gera a motivao s pessoas, as empresas organizacionais mais dinmicas usam desse expediente para motivar seus liderados. Verifica-se assim, a satisfao no trabalho e consequentemente o interesse nas decises das pessoas em desempenhar suas atividades e garantir o emprego. A prtica de apontamentos de dados limitados administrao informada aos empregados, atravs de demonstrativos, gerando no seio da empresa uma satisfao coletiva, indicando o desenvolvimento da organizao junto aos competidores do mercado.Como cada pessoa tem suas prprias orientaes motivacionais, no parece fcil para muitos compreender o outro e valorizar com justeza suas intenes e motivos prprios. (Bergamini, 2008, pg. 24)Compreende-se, pois, ser a motivao um processo em exerccio constante que se desenvolve no interior de cada pessoa, proporcionando ao lder subsdios para atingir as necessidades e consequentemente obter resultados satisfatrios.

Assim, dirigentes e gestores podem encaminhar diversas reaes comportamentais, usando mtodos de conscientizao a ser inserido em um planejamento que ambicionam para o xito de uma empresa organizacional as figuras lder X liderado esto interligadas.

A perspectiva mais natural para se compreender a motivao humana parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua histria de vida particular, ou, melhor, aquilo que se pode chamar de realidade motivacional. (Bergamini, 2008, pg. 26)O ser humano tem na motivao um fator notvel que reflete positivamente na conduo comportamental. impossvel entender com preciso o conceito da motivao quando a mesma se desenvolve com aspectos diferenciados.De modo geral tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provido do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. (Chiavenato, 2008, pg. 87)Os autores mencionados explicam conceitos bem subjetivos a respeito da motivao, entretanto, observa-se uma concordncia de que cada pessoa dotada de seus prprios e especficos motivos, anseios e necessidades. Tais requisitos induzem ao raciocnio de que nada pode se fazer para atingir motivao de uma pessoa a no ser atravs de um envolvimento da mesma, de natureza espontnea.

A motivao executada com sabedoria, garante ao lder um entendimento ntido para conduzir as pessoas a serem prestimosas em suas aes contagiando toda a equipe de trabalho. O potencial externado pelas pessoas passa a ser percebido pelo lder, que de forma talentosa e motivadora extrai do ambiente de trabalho as condies necessrias para elevar a autoestima e satisfao profissional.

Vrias so as teorias que abordam sobre a motivao das pessoas em relao ao trabalho. Esta demonstrao de complexidade sobre esse tema faz com que as empresas organizacionais e as pessoas se agregam em torno de um s fundamento e se aprofundam em estudos que objetivam uma s meta.

As pessoas que desenvolvem suas atividades prazerosamente esto fundamentadas na motivao, pois os reflexos dessa motivao resultam positivamente no crescimento da organizao. A atualizao de uma empresa organizacional passa necessariamente pela valorizao do ser humano, implantando uma politica de gesto de qualidade. H necessidade impretervel de motivar, capacitar o grupo de trabalho fazendo com que os mesmos se sintam como parte componente da organizao. Assim o liderado se sente valorizado profissionalmente, e com participao ativa e sustentvel.

inegvel que as pessoas so diferentes quanto motivao, suas necessidades so modificadas de individuo para individuo, gerando padres diferenciados de comportamento.

A atividade comportamental, face s diferenas singulares fator comum a todas as pessoas, entretanto, os nveis de comportamento so variveis, pois sucedem do mesmo processo entre as pessoas.

No contexto organizacional a luta pela igualdade se mostra como fora motivadora em funo do surgimento de insatisfaes promovidas por tratamentos desiguais dentro do grupo, onde o reconhecimento no que tange ao desempenho da pessoa seja observado e recompensado de forma congnere.

A ansiedade gera um estado de tenso orgnica nas pessoas. Eis, a oportunidade exata para aplicar a motivao, devolvendo quela pessoa um espirito de satisfao interior, segurana e autoestima.

Desse modo, a motivao passa a ser um fator intrnseco s pessoas, sendo largamente influenciada por origens externas ao individuo ou pela sua atividade profissional na empresa organizacional. O lder ou gestor deve assimilar do ambiente de trabalho as circunstncias externas para atingir a satisfao profissional, tornando mais suscetvel as organizaes alcanarem pessoas qualificadas. Assim, a identidade com fatores eficazes para aplicar a motivao dos liderados e controlar as tcnicas prprias para trabalhar, torna-se uma tarefa expressiva para os lideres.6.2 A TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLOWMaslow se evidenciou em decorrncia da sua teoria, Teoria Motivacional, que prima pela hierarquia das necessidades humanas. Seus princpios norteavam as relaes humanas e esto firmados na importncia e influncia. Esses princpios esto baseados nas necessidades bsicas fisiolgicas tendo como pendo as mais sofisticadas e intelectualizadas autorealizao.

Discorre sobre uma teoria especial para ser aplicada no ambiente de trabalho, pois, estabelece normas atravs das quais as pessoas no necessitam de compensaes financeiras, mas, sobretudo de considerao e reconhecimento junto ao grupo de trabalho, especialmente da liderana. Norteados por esses princpios os gestores ao conceberem seus cronogramas nas organizaes, necessariamente definem a hierarquia para aplicar em sua estrutura, condies de trabalho ajustando as pessoas s atividades prprias da empresa organizacional, preenchendo assim as necessidades dos liderados e consequentemente atingindo resultados satisfatrios tornando a equipe cada vez mais motivada.

A hierarquia das necessidades humanas orientadas por Maslow so classificados em primrias e secundrias, as primeiras, podemos inserir as necessidades fisiolgicas, segurana e sociais e a segunda, podemos citar a autoestima e necessidades de autorealizao.

Depreendemos que a hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow de natureza prtica, aplicada em um momento Taylorista, porm, contribuindo historicamente para o enaltecimento e valorizao das equipes de trabalho e dos sistemas motivacionais implantados pelas organizaes. Desse modo a teoria de Maslow se tornou exmia, principalmente por premiar o ser humano integralizando-os nos planos de ao para o crescimento das organizaes.Fundamenta-se, pois, a ratificao de que a teoria de Maslow supre as necessidades inerentes ao ser humano e preceitua hierarquia das necessidades.A teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos: Uma necessidade satisfeita no motivadora do comportamento. Apenas as necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais. O indivduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiolgicas, que so necessidades inatas ou hereditrias. De incio, seu comportamento exclusivamente voltado para satisfao dessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc. A partir de uma certa idade, o indivduo ingressa em uma longa trajetria de aprendizagem de novos padres de necessidades. Surgem as necessidades de segurana, bem como as fisiolgicas, constituem as necessidades primrias do indivduo, voltadas para sua conservao pessoal. (Chiavenato, 2008, pg. 112)Vale salientar que na proporo que o indivduo passa a satisfazer suas necessidades fisiolgicas e de segurana, aparecem sutilmente s necessidades secundrias: sociais, de estima e de autorrealizao. Depreende-se que as necessidades de estima so suplementares s necessidades sociais, enquanto as de autorrealizao complementam s da estima. Os nveis mais elevados de necessidade s aparecem quando os nveis mais baixos se apresentam controlados e satisfeitos pelo homem. Assim, as necessidades de autorrealizao, e as necessidades de estima importam em uma conquista individual.

As necessidades fisiolgicas tambm denominadas biolgicas exigem satisfao clnica e contnua, para garantir a sobrevivncia do indivduo. Elas norteiam a vida do homem desde o nascimento. Portanto, as necessidades esto relacionadas com subsistncia do indivduo.6.3- A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA ALCANAR RESULTADOS

Em tempos de constante concorrncia entre as empresas organizacionais, a motivao das pessoas se torna cada vez mais imprescindvel. As metas e objetivos so motivados para exercer suas atividades. A motivao torna-se o principal elemento para a produtividade na organizao. O reconhecimento do ser humano invoca a equipe de trabalho a um comprometimento, conduzindo-os a participar em momentos definidores face s complexidades dos problemas administrativos que surgem.

Nas ltimas dcadas, com o surgimento da tecnologia, as empresas organizacionais transitaram por transformaes considerveis. Elton Mayo impulsionou a revoluo denominada Escola das Relaes Humanas, indicando a influncia da motivao humana em relao s metas e objetivos auferidos, quando se aplica na organizao o esprito de equipe no desenvolvimento das atividades. A primazia dos produtos e servios fruto da motivao das pessoas, pois, as mesmas atuam de forma a corresponder suas necessidades, tornando-se uma equipe enrgica, perseverante e construindo um ambiente de trabalho altamente motivado.Quando o lder possui conhecimento individualizado dos seguidores, ele est em condies de os ajudar no processo de ajustamento, que s se torna vivel a partir da caracterizao das formas particulares de cada um interagir com seu meio ambiente. (Bergamini, 2008, pg. 37)

Todo gerente deve repensar seu papel no processo de motivar e incentivar pessoas. A liderana tem de inspirar pessoas pelas ideias e pelo exemplo. As ideias devem ser seguidas, mas o lder tem que dar o exemplo em sua prpria conduta. Alm disto o gerente deve ser um agente mediador e reflexivo na conduo de processos organizacionais, ouvindo, ponderando e buscando uma aplicao. A competncia a resposta da transformao do nosso esforo em resultados positivos.

Em termos de metas imperativo avaliar a equipe e proporcionar a ela alvos possveis de serem alcanados, e aps o resultado traar outras estratgias para as novas metas. Gerentes devem estipular metas onde a maioria da equipe possam alcanar, pois, toda equipe tem de chegar junta ao objetivo final. Todo processo de motivao tem de envolver a equipe, deve ter continuidade, estratgias compatveis e gerenciamento de resultados.

Uma das habilidades necessrias ao gerente que ele tenha amplo conhecimento de sua equipe. Ele pode fazer isto investindo em seus colaboradores um teste de aptido. Todo gerente deve dominar primorosamente as competncias e aptides dos membros da equipe, assim poder melhor conferir as atividades e colocar os desafios certos nas mos de pessoas certas.A valorizao das pessoas ocorre quando a motivao desempenhada por natureza direta, possibilitando resultados positivos atravs da equipe de trabalho nas organizaes. A liderana de uma organizao deve motivar as pessoas at atingir um nvel de comprometimento das mesmas com as metas a serem obtidas, conhecendo as necessidades e expectativas comportamentais de cada trabalhador.Ter recursos para oferecer fatores de satisfao que sejam verdadeiros elementos complementares dessas expectativas, facilitando, assim, que se d o ato motivacional. No to simples quanto se possa imaginar preencher eficazmente essas, duas condies bsicas de motivao. (Chiavenato, 2008, pg.115)Est suficientemente claro, que as empresas organizacionais para perdurarem necessitam do ser humano para alcanarem resultados positivos, para isso devem investir no aprimoramento das pessoas, promovendo cursos de reciclagem, motivando-as, apostando dessa forma na parceria sadia entre pessoas X empresa.6.4- MOTIVAO E LIDERANA

A liderana se alicera em um conjunto de criatividade e habilidades que devem ser injetadas ao desenvolvimento de uma empresa organizacional, atravs do lder.

A liderana deve ser composta de capacidade e determinao nas decises tornando-se assim, um dos principais elementos para o desenvolvimento das empresas organizacionais. A inexistncia de um lder preparado para motivar um grupo de trabalho levando-os a perceber metas e objetivos positivos s organizaes, contribui para que os liderados se sintam atabalhoados em suas atividades, sem elaborar o necessrio para alcanar um patamar apetecvel. Assim, a presena de um lder verdadeiro, ativo nas iniciativas, solcito, passa para os liderados a autoconfiana; estimulo no desempenho das tarefas prprias da organizao, e consequentemente os reflexos so positivos quanto produtividade.

Uma gerncia moderna executada por um lder contribui para que uma organizao consiga resultados desejveis quanto produtividade, as justificativas esto demonstradas no trabalho em equipe e no desempenho individual, tendo seus reflexos na qualidade de produtos e servios.A gerncia tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e delega o operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num mundo cada vez mais voltado para os valores individuais, em que se busca muito alm da aptido fsica dos colaboradores, uma nova forma de dirigir empresas se impe. (...) Esperava-se, do lder de ontem, que ele aprendesse pela organizao, deixando ao restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje, uma liderana que procure entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e incentivando o pensamento e a ao integradora em todos os nveis.

Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas quantitativas de produo, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que tm de melhor, em benefcio delas prprias, na medida em que realizam seus potenciais, e da organizao com que colaboram. (NETO, 2010, p. 1).A motivao algo atinente ao comportamento humano, pois procedente da necessidade, consequncia da insatisfao interior das pessoas.

O que se vislumbra para o futuro, basear habitualmente o conhecimento visando continuamente uma melhoria nas pesquisas e um profundo estudo no domnio das cincias humanas, biolgicas associado a uma acentuada proclamao desses conhecimentos atravs da informatizao. A liderana de uma organizao deve essencialmente se apresentar como um exemplo, se comprometendo consistentemente com a sua vocao, com vises aplicveis as necessidades primordiais organizao. Um lder deve conquistar a admirao dos liderados. O bom lder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seus progressos e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao que realmente cada um capaz de fazer. Nessa circunstncia, a comunicao aberta o mais notvel. O lder tambm tem que saber que a humildade no sinal de fraqueza.A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o lder. E isso significa mais do que apenas ajuda-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores lderes ajudam os liderados no s em relao carreira, mas tambm em relao vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e no apenas bons profissionais. Os lderes potencializam os liderados. E isso muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organizao. (MAXVEL, 2008, p.96).Tambm vale mencionar que poucos lderes chegam ao topo sozinhos, sem ter ajuda de outras pessoas. O lder deve contribuir para o crescimento dos outros, pois juntos podero seguir em frente, conduzindo-os ao lugar que almejaram alcanar, esse o verdadeiro esprito de equipe. Maxwell (2008, p.17) argumenta que os bons lderes levam outros consigo para o topo. Promover a ascenso de outros requisito fundamental para a liderana eficaz.

Atuando desse modo, o lder s tem a ganhar, porque as pessoas tm mais interesse em trabalhar para algum que as ajuda a atingir o xito. Alm disso, o lder alcana muita credibilidade porque fortalece e agrega valor equipe, abandonando sentimentos como a insegurana e o cime. Em virtude das modificaes pelas quais percorrem as organizaes no mundo moderno, aparece com destaque a figura relevante do lder, se apresentando para o grupo de trabalho com o uso de tcnicas e mtodos mais participativos interagindo as pessoas na relao entre a organizao e os liderados.

A motivao o fator que compele as decises a serem tomadas, um lder deve estar sempre voltado para os benefcios e necessidades da equipe de trabalho, desse modo, h necessidade de adotar novas ideias, pois, com efetividade transforma permanentemente a sua forma de tratamento na conduo de seu pessoal.

Noticirios jornalsticos reforam a globalizao econmica, evidenciando que as alteraes constantes exigem aplicabilidade de novos mtodos e novas tecnologias a todo instante, para bloquear as ameaas sempre presentes. Assim, as organizaes devem conservar-se atentas para uma gesto inclinada para o pessoal motivado, participativo e com a autoestima elevada, na expectativa de melhorar a qualidade de produtos e servios.

As pessoas so dotadas de necessidades diferenciadas, o que nos faz tomar decises e aes absolutamente individualizadas de cada pessoa ao nosso redor. O lder que perceber isso ter muito mais clareza para exercer sua liderana, com xito e entusiasmo. Hoje, as organizaes almejam lderes habilidosos, positivos e cooperadores e, acima de tudo, seres humanos que tomem decises procedentes e tenham condutas corretas.

A motivao pode ser definida como o mais significativo impulso vida funcional do trabalhador na tomada de decises, levando-o a satisfao de suas necessidades e consequentemente aquisio de metas organizacionais.O ideal cada pessoa desenvolver dentro de si a automotivao, mas o papel do lder nesse processo essencial, porque a partir do momento que conhece sua equipe, tem a chance de exercer com mais facilidade seu papel assim como provocar um novo nimo, ganhar a confiana do seu liderado, conduzindo-os onde no poderiam ir sozinhos, influenci-los a fazer aquilo que se acham inaptos de realizar, tornar-se um exemplo, provocar o esforo e empenho, buscando o comprometimento para atingir os resultados. Os indicadores de motivao que conduziam a comportamentos objetivamente relacionados a trabalho concretizado so os de nvel superior, e os que sinalizavam ao comportamento de desestmulo em relao ao desenvolvimento do trabalho so os denominados de nvel inferior.Lamentavelmente o gerente pode se deparar com algumas pessoas nas organizaes que mantm uma atitude desanimadora, executam seu servio sem qualquer nimo, no sabem o que querem e no se dedicam ao trabalho, somente continuam na empresa para receber um salrio, sendo uma tarefa muito difcil para o lder e para a equipe relacionar-se com algum assim. H pessoas que jamais sero motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes da vida, nunca agindo ativamente em nada. As organizaes esto abarrotadas destes indivduos. Eles se prendem aos seus empregos, fazem o que mandam elas fazerem, no perguntam, no argumentam, no questionam, s executam. Satisfeitas ou no com sua condio, elas so assim e dificilmente mudaro. No h programa motivacional que tenha efeito sobre estas pessoas. (CHRISTY, 2009, p.20) A motivao se torna consequncia dentro de uma equipe quando o lder por meio das suas caractersticas executa seu papel de forma eficiente, fazendo com que todos ao seu redor devido convivncia, comecem a adotar a postura similar podendo vir a se tornarem lderes desenvolvendo as habilidades que lhe so atribudas.

Entretanto, um lder s pode ser bem sucedido se contar com uma boa equipe e atualmente, esse um dos maiores desafios. Para conseguir o comprometimento e a excelncia nas tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, precisa ter conhecimento da motivao humana para inspirar e possibilitar um constante aperfeioamento e treinamento para melhorar o desempenho dos liderados. Uma equipe motivada autoconfiante, responsvel e comprometida com os resultados.Inovar um cenrio adequado cabe ao lder, influenciando os trabalhadores e oportunizando aos mesmos um ambiente favorvel. Esse momento ocorre via influencia do lder junto ao comportamento dos executivos nas organizaes. Vale ressaltar que o lder o grande influenciador de mudanas que ocorrem nas empresas organizacionais, promovendo, articulando, interagindo, enfim, buscando sempre um relacionamento no sistema organizacional.O gerente em nenhum momento deve ter um de ambiente especfico. Ele deve criar esse ambiente, em conjunto com a equipe. Toda equipe tem de ser ouvida, pois atravs da diversidade das pessoas que nos aproximamos da verdade de nossas empresas. Constituir um ambiente ter conhecimento pleno daquilo que solicitamos aos outros para fazerem. dar o exemplo e mostrar os resultados, enaltecendo assim toda a equipe. Toda gerncia deve ser holstica e aperfeioar essa viso sistmica.Na organizao, motivao est associada a sentimentos e atitudes relativas s condies de trabalho em geral. Concedendo certeza ao indivduo que est no caminho daquilo que se pode esperar alcanar. Sendo assim, o lder deve empenhar-se e considerar de fundamental importncia apresentar motivao, algo que tem poder de criar no indivduo um estmulo que o leva a organizar o seu procedimento para poder satisfazer uma necessidade pessoal.So muitas as habilidades que o lder deve desenvolver para ter sucesso e o comprometimento da sua equipe. O aperfeioamento acontece diariamente quando busca o crescimento e atenta s mudanas que ocorrem. As habilidades citadas sugerem uma caminhada junto com os funcionrios para compreend-los melhor e propiciar a motivao. Alguns outros aspectos esto voltados intrinsicamente para a pessoa do lder, que deve demonstrar poder e coragem, mas tambm humildade e confiana.

Como ele frente, servindo de exemplo para os demais, ele necessita ser o que quer que os outros sejam. As pessoas se comprometem mais facilmente com quem autoconfiante.As razes apresentadas que versam sobre motivao e liderana ocorrem na aplicabilidade dos princpios da igualdade entre os objetivos concernentes a motivao da equipe de trabalho, tendo no lder mediador o desenvolvimento de uma retorica capaz de desencadear a confiabilidade entre os lderes.

Concluindo, a motivao e a liderana constituem os elementos fundamentais nas expectativas de produtividade e nos objetivos a serem alcanados dentro da organizao empresarial.7. CAPTULO II

7.1 O EXERCCIO DA LIDERANA NAS EMPRESAS ORGANIZACIONAIS

A liderana investida nas empresas organizacionais deve ser marcada pelo dinamismo, tendo no lder o cerne da dinmica e sua aplicabilidade nas diversas relaes com os empregados subordinados hierarquicamente. As aes e diligncias originadas do lder constituem a dinmica do controle dos cargos e funes competindo a uns mandar e outros obedecer. Os gestores, supervisores definiam e os subordinados denominados tambm como comandados acatavam.

Os ensinamentos doutrinrios do livro O Monge e o Executivo Narra uma histria sobre a essncia da liderana (pg. 25/26), James Hunter indica conceitos bem atualizados:

Liderana a habilidade de inspirar pessoas para trabalharem com aprazimento visando atingir aos objetivos detectados como sendo para o bem comum. Poder Faculdade de compelir ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa escolhesse no o fazer. Autoridade Habilidade de guiar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.Em tempos modernos as teorias atualizadas de gesto organizacional como: reciclagem do aprendizado, qualidade total, reengenharia etc., impe condies indispensveis substituio da direo organizacional firmada na autoridade enrgica sobre a participao do subordinado.

H necessidade imprescindvel de o lder apreciar a estrutura organizacional, os seus subordinados, as qualificaes e habilidades de cada um, vislumbrando um mecanismo de entusiasmo, sentimentos, divergncias, circunstncias, produtividade e compromisso com eles mesmos abrangendo a organizao tornando-os participativos, ativos, diligentes e consequentemente produtivos na vida profissional, pessoal e social.As organizaes so constitudas de muitas pessoas que trabalham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes nveis organizacionais. Muitas dessas pessoas ocupam posies nos diversos nveis administrativos como diretores, gerentes ou supervisores para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsveis pela atividade conjunta de vrios indivduos. Isso implica necessariamente em lderes. Uma multiplicidade deles. Mais do que isso: lideranas de lideranas. A liderana um processo-chave em toda organizao e tem sido uma preocupao constante tanto das organizaes que dela necessitam, como tambm de tericos e pesquisadores. (Chiavenato, 2008, pg. 446).Verifica-se uma dependncia das organizaes em relao s pessoas e estas carecem de lderes para exercer suas atividades profissionais. Os lderes so de mxima importncia no mbito organizacional. O desempenho enrgico do lder, inicialmente, preencher todas as necessidades de seus liderados, seja na rea fsica ou psicolgica, proporcionando-lhes segurana no campo pessoal e profissional, para que os mesmos alcancem a totalidade de suas competncias e possam atingir as metas preconcebidas.

Se considerarmos a figura do lder quanto ao mago, conclumos que ele no trabalha para a organizao e sim para os seus comandados. Estes sim so quem trabalham para a organizao, so eles que produzem os resultados.

7.2 CONCEITOS DE LIDERANA

A liderana equivale a um processo que abrange a administrao em todas as perspectivas, apresenta-se em todas as partes da sociedade: na famlia, nas instituies religiosas, nas instituies de ensino, nas empresas organizacionais, na poltica e demais instituies de classes sociais. Sua exteriorizao se d quando uma pessoa comea um processo de influncia sobre outra, ou de um grupo, visando conseguir objetivos.

Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos expedientes organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administrador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de comportamento mais participativo que envolva deciso conjunta com seus subordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou democrtico e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. (Chiavenato, 2008, pg.446).A liderana caracterizada pelo poder pessoal em determinadas circunstncias, por meio dela que pessoas so influenciadas nos relacionamentos. A influncia munida de caracterstica interpessoal na qual uma pessoa atravs de aes modifica o comportamento de outra de forma intencional. nessa condio que aparece a figura do lder, influenciando os liderados. A influncia est vinculada ao conceito de poder e de autoridade. O poder se constitui no potencial de influncia de uma pessoa sobre outra. Em uma organizao o poder pode influenciar o controle de aes e decises desde que exercido com competncia entre as pessoas.

A autoridade se apresenta de natureza fundamentada, pois quem a desenvolve possuidora de poder em virtude da posio que ocupa no contexto organizacional. o que podemos descrever como poder legal e socialmente aceito. Um lder que ocupa uma posio elevada em uma organizao detentor de poder de fato, o que podemos intitular de poder de posio.

Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar uma finalidade especifica um lder. (Maximiano, 2008, pg. 277).

Face aos conceitos de liderana assinalados, percebe-se que o lder ostenta um desempenho elementar na organizao. Liderar , pois, investigar astuciosamente as virtudes motivacionais do ser humano, conhecendo a base de relacionamento entre as pessoas.

7.3 A RELEVNCIA DA CONDIO GERENCIAL NA LIDERANA.

Na poca atual, os lderes buscam obter a confiabilidade de seus liderados, com habilidades e atitudes voltadas para um relacionamento e orientaes amplas de sua equipe de trabalho, assim, alcanam uma produtividade eficiente e cumprimento das atividades desenvolvidas pela empresa organizacional. Sendo o mercado precisado de transformaes definitivas, a natureza de liderana no mbito da organizao exige de seus lderes transparncia nas aes e decises fazendo imperar o que realmente necessitam, apresentando projetos participativos nos processos de mudana envolvendo todos os membros do grupo de trabalho.

A liderana uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um lder se no consegue que as outras faam aquilo que ela pretende que faam, nem ser bem-sucedida se os seus seguidores no a percebem como um meio de satisfazer suas prprias aspiraes pessoais ou atingir seus objetivos. O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. (Chiavenato, 2012, pg. 131).Percebe-se que a liderana no deve ser confundida com direo, muito menos com gerncia. Um lder se destaca pela perfeita administrao. Legitimamente um lder deve se apresentar no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes. Pois elas requerem lderes em todos os seus nveis e reas de atuao.

A liderana pode ser definida como um fenmeno social que acontece to somente nos grupos sociais e nas organizaes. Ela investida com o propsito de influenciar e interagir pessoas em determinada circunstncia, se apresentado atravs de um processo de comunicao humana visando consecuo de vrios objetivos.

7.4- LIDERANA E MOTIVAO

A liderana e a motivao se encontram estritamente ligadas, assim, o desempenho do lder requer conceitos motivacionais para aplicar a equipe de trabalho. O desempenho satisfatrio depende do estado de motivao do liderado. A motivao um sentimento intrnseco s pessoas, a vontade de desempenhar uma tarefa flui do interior das pessoas. A motivao ocorre pela influncia exercida atravs do lder, observando as caractersticas interpessoais como: personalidade, dons, habilidades etc. Assim, a responsabilidade do lder cada vez mais reclamada, no sentido de mover as pessoas levando-as a um estado de satisfao na aquisio dos resultados, tendo o lder a responsabilidade no direcionamento, na motivao para dinamizar o esprito comportamental das pessoas.

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. (...) mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. (Chiavenato, 2011, pg.83)Referirmo-nos aos ensinamentos do autor acima, apreende-se que o lder tem a incumbncia de conhecer o potencial interno das pessoas no que concerne a motivao, bem como, deve extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a autoestima e consequentemente o contentamento profissional.7.5 ESTILOS DE LIDERANA

A teoria que versa sobre os Estilos de Liderana, torna possvel compreender que estudiosos e pesquisadores reconheciam que a liderana passa por um processo de aprendizagem, inclusive, que tal teoria analisa a liderana apoiada nos estudos comportamentais do lder que pode conseguir capacitao no sentido de aplicar influncia sobre outros.

A teoria sobre estilos de liderana estuda o que o lder faz, ou seja, suas maneiras e seus estilos de comportamento para liderar. (Chiavenato, 2011, pg. 112).Depreende-se, pois, que os vrios estilos de liderana so capazes de inspirar a mudana de comportamento das pessoas, quando executada por um lder.

Um estilo de liderana um conjunto de comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os subordinados. (Spector, 2012, Pg. 336)

O desempenho do lder influencia os subordinados, entretanto, em algumas circunstncias o lder apresenta comportamentos distintos aplicando o mesmo estilo. H lderes que procuram em seus subordinados, opinies sobre certa deciso a ser tomada, outros rejeitam a participao dos subordinados em decises.

Diversos estudos foram efetivados para indicar atitudes a serem associadas aos reflexos da liderana. Tais estudos classificam as dimenses da liderana de naturezas diferenciadas, no entanto, elas so conhecidas como: a forma estrutural para dar incio e orientao atividade a ser desenvolvida, atravs da qual diz respeito ao comportamento do lder ao planejar a relao entre ele e os demais integrantes do grupo, alicerando padres de organizao bem definidos, condutores de comunicao e aplicabilidade de procedimentos; Todavia a orientao para o subordinado que expressa um comportamento com indicativos de relacionamento de amizade mtua, respeito e companheirismo humano nas relaes entre o lder e os componentes do grupo.

Pesquisadores concluram que havia duas classes gerais de comportamento de superviso: o comportamento orientado para o funcionrio, visando a satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, e comportamento orientado para tarefas. Voltado para superviso cuidadosa dos mtodos dos funcionrios e para a execuo de tarefas etc. (...) a dimenso de considerao muito parecida com a do comportamento orientado para o funcionrio, no sentido de que ambas as dimenses se voltam para as necessidades individuais e sociais dos trabalhadores. (...) o comportamento de estrutura iniciadora como o comportamento orientado para a tarefa, porque ambos dizem respeito ao esclarecimento de processos de trabalho e expectativas. (Wagner III e Hollenbeck, 2012, pg. 249).Face assero dos autores, assimila-se a estrutura introdutria como um estilo de liderana focado to somente com a produo, nos lembrando do estilo autocrtico. Entretanto o posicionamento revela um estilo de liderana voltado para as pessoas, onde o lder se volta mais para s necessidades dos subordinados, contribuindo com a satisfao dos mesmos, lembrando o estilo democrtico. As pesquisas realizadas na Universidade de Michigan depreendem que o grupo orientado para as pessoas extraem resultados mais positivos.

Consequentemente, beneficiam o modelo democrtico, em relao ao autocrtico.O lder mostra-se preocupado com o subordinado e com o bem estar. O tratamento nico para toda a equipe e os membros participam bastante. J na dimenso da estrutura de iniciao, o lder no participativo, ele expe para a equipe como ele quer que funcione algo, tudo deve ser do jeito dele e a equipe no pode opinar, pois prevalece a ideia dele. (Spector, 2012, pg. 337). O doutrinador esclarece atravs da figura dois, diversos itens que indicam as dimenses de considerao e iniciao. Esta denominada de Questionamento de Descrio do Comportamento do Lder, cujas informaes tm a iniciativa dos subordinados que preenchem um questionrio, declarando seus supervisores de acordo com estudos realizados pela Universidade de Ohio Stale, entre diversas avaliaes, so classificados oito itens, os quais esto especificados abaixo:Itens da Considerao Ele amigvel e acessvel.

Ele faz pequenas coisas para que a participao no grupo seja agradvel

Ele coloca em prtica sugesto feita pelo grupo.

Ele trata todos os membros do grupo como iguais.Itens da Estrutura de Iniciao Ele deixa que o grupo saiba o que esperado dele.

Ele encoraja a utilizao de procedimentos uniformes.

Ele experimenta suas ideias no grupo.

Ele deixa suas atitudes claras para o grupo.Fonte: Spector, Paul E. Psicologia nas organizaes. 4 Ed. Saraiva, 2012, pg. 337

Ainda atravs da figura dois, o doutrinador sugere que possvel depreender os conceitos da considerao e da estrutura de iniciao. Na considerao, o lder interativo em relao equipe, preterindo o ambiente de comunho. Enquanto na estrutura de iniciao ele impele como deve ser realizada alguma coisa.

Entre as teorias que explicam a liderana atravs de estilos de comportamento, a mais conhecida refere-se a trs estilos diferentes: autocrtico (o lder impe ordem ao grupo, alm de centralizar as decises); liberal ou laissez-faire (o lder delega totalmente as decises ao grupo, deixando-o totalmente vontade e sem controle algum); e democrtico ou participativo (o lder conduz e orienta o grupo, incentivando as pessoas a participarem das decises). (Chiavenato, 2011, pg.117).A aplicabilidade do estilo autocrtico nas empresas organizacionais do mercado atual se tornou mprobo, embora alguns lderes tentem empregar esta prtica de coagir as pessoas com atitudes dominadoras e centralizadoras. Esse comportamento compromete a produtividade, tendo em vista os reflexos negativos que envolvem os liderados.

A dependncia dos subordinados a seus lderes no a prtica recomendada pelos doutrinadores, pois, os mesmos se sentem tolhidos de tomar iniciativa e colocar em prtica suas criatividades, alm disso, prejudica consideravelmente a motivao de cada um deles.Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. (Santanna, 2013)O estilo de liderana liberal aplicada nas empresas corre o risco de no dar certo, pois se trata de um estilo revestido de liberdade em excesso, causando srios problemas empresa. Um grupo de trabalho s se desenvolve com a aplicao disciplinar e bem dirigida, nesse caso o lder que atua sem determinar limites no possibilita tal prtica. Despontando assim, decises negativas repercutindo no desempenho baixo das atividades dos liderados.

O estilo de pedir a opinio e discutir sobre diferentes assuntos chamado de participativo. Atravs da participao dos subordinados pode ocorrer um melhor desempenho e satisfao no trabalho. Nesse estilo democrtico, os membros sentem-se importantes para a organizao ao serem incentivados a participar das decises, podendo apresentar uma melhor qualidade de trabalho. (Spector, 2012 pg.66).Consoante aos preceitos dos doutrinadores, o estilo de liderana autocrtico demonstra preocupao no que tange a produtividade, enquanto o estilo democrtico se preocupa tanto com a produtividade quanto com as pessoas; o estilo liberal no demonstra interesse nem com a produtividade nem com as pessoas. Entretanto em determinadas situaes, o lder capaz de colocar em ao os trs estilos: autocrtico, democrtico e liberal, dependendo dele, dos subordinados e da circunstncia em que se encontrarem. Assim, o lder pode determinar a execuo da tarefa, questionar antes de decidir e apresentar sugestes para a realizao das tarefas a serem desenvolvidas.

7.6- TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANAConsistem nas teorias que visam explicitar a liderana em um contexto mais dimensionado. Entendem que no h um nico estilo ou caracterstica de liderana a ser aplicada em qualquer circunstncia. Para cada circunstncia deve ser aplicado um estilo diferente de liderana, capaz de atingir a capacidade dos subordinados. Para a aplicabilidade da liderana situacional, o lder deve entender a impossibilidade do uso de um mesmo estilo de liderana s pessoas incipientes e sem a experincia devida em relao quelas j dotadas de conhecimento e consequentemente experientes. Entretanto, para os mais experientes o lder deve acompanh-los respaldando-os, motivando-os e encorajando-os, objetivando a superao de obstculos, uma vez que os mesmos j so detentores de habilidades, no necessitando de orientao de como devem realizar suas atividades, pois dominam com disposio e comprometimento at alcanar os objetivos.

Um lder pode desempenhar suas funes com competncia em uma equipe, e em outra no alcanar o mesmo resultado, pois depender do relacionamento existente entre ele, os membros da equipe e a situao ou tarefa a ser executada. Assim cabe ao lder adequar-se situao em circunstncias diversas. Entende-se, pois, que o estilo e as caractersticas variam de acordo com a situao.

Ter ateno quanto situao para que seja tomada a deciso adequada torna-se imprescindvel para o lder. De acordo com a situao que se encontra, ele passa a avaliar cada indivduo, analisando seu desempenho e interagindo com ele, deste modo, procura suprir as suas necessidades. Sendo assim, o lder dever adotar estratgias que motive e integre a equipe com a mente voltada para os objetivos e metas organizacionais, adaptando o seu estilo de liderana conforme as necessidades diferenciadas dos membros (Spector, 2012, pg. 68).

Por meio das teorias situacionais ou contingenciais, o lder se contrape com diversos tipos de liderana, atravs dos quais conseguem dar suas contribuies no que tange a anlise das circunstncias, classificando a alternativa mais aplicvel quele momento. Assim, pesquisadores no decurso do tempo, estudaram vrios atalhos que contribuem no processo de liderana. Todavia, na sequncia sero verificadas por ordem, as mais relevantes teorias situacionais de liderana, como: a Teoria de Contingncia de Fiedler; a Abordagem Situacional de Tannenbaum e Schmidt (com o Continuum de Padres de Liderana); e a Teoria Situacional ou Ciclo Vital de Hersey e Blanchard.7.7 TEORIA DE CONTINGNCIA DE FIEDLER.

As remodelagens nos estilos de liderana advm, em conformidade a diversificao das teorias inquiridas por vrios estudiosos sobre o assunto, ora desenvolvido (liderana). A Teoria de Contingncia de Fiedler ampara-se na ideia de que o lder controla e influencia os subordinados especialmente quando os relacionamentos possuem um grau positivo de conscientizao e apoio; quando a atividade contm um grau de estruturao elevado, pois as metas e a execuo encontram-se estipuladas; e quando ele exerce uma autoridade intransigente, ou seja, tudo carece do grau em que a circunstncia se apresenta oferecendo-o controle e influncia.

Os subordinados enquadrados nesta teoria eram contratados pelo seu supervisor atravs de um teste, se os mesmos fossem classificados com uma avaliao baixa, eram desclassificados, esta varivel tornou-se conhecida como colega de trabalho com menor aceitao. (CTPM). Consequentemente, este lder destacava-se pela orientao para realizao das tarefas.

Na Teoria de Fiedler o desempenho da liderana depende muito mais das caractersticas da situao que do lder e que o poder e a influncia que o lder tem, depender do controle situacional. Tal controle tem como caractersticas. (Spector, 2012, pg. 90).A aludida Teoria no adquiriu apoio plausvel pelos estudiosos, hipoteticamente por no encorajar a alterao do estilo mediante a situao, e sim por adequar a situao ao estilo, respeitando um cronograma de deciso.

Observa-se que a Teoria de Fiedler, destaca a situao e o lder, de forma envolvente prevalecendo o que o lder quer, dentro de um paradigma, compreende-se pois, ser voltada para estrutura da atividade desenvolvida. O lder no se apresenta de natureza verstil. O que ele almeja a aquisio de bons seguidores com um bom relacionamento; metas e meios transparentes, estrutura elevada; com um grau de poder elevado, pois tudo isso o beneficia no sentido de ser um lder habilitado. Assim, passaremos a abordar a Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt.7.8 PARFRASE SITUACIONAL DE LIDERANA DE TANNENBAUM E SCHMIDT. Trata-se de uma Teoria, em que os padres de liderana, surgiram como precursor em termos de modelo situacional. As decises somente so efetivadas pelos lderes aps a apreciao de trs foras, tais como: aquelas que exercem no administrador; as foras que operam no subordinado e as que atuam na situao. Por meio da avaliao dessas foras, os lderes podero definir o padro de liderana a ser aplicado aos subordinados, analisando quelas que reclamam um estilo autocrtico ou democrtico.

A abordagem situacional colaborou para que o perfil do lder se modificasse de tal maneira que para o mesmo colocar em prtica suas decises, deveria conferir de forma ampla a situao real. Consequentemente, o novo lder obteve um lastro maior de alternativas para aplicar uma mudana da situao adaptando-a ao seu estilo, podendo, entretanto alterar seu estilo adequando-se a situao. Alm de tudo, o mesmo deve ter a capacidade de inovar um clima, objetivando evitar conflitos, propiciando aos liderados o desejo para o comprometimento com as responsabilidades, gerando desse modo novas lideranas.Atravs do contnuo de liderana, os lderes podiam fazer uma anlise de seu comportamento dentro de um contexto com vrias alternativas, sem ter que escolher um estilo certo ou errado. Para os autores, o contnuo um meio do lder tomar deciso atravs de diversos caminhos alternativos, porm ele deve considerar as foras em si prprio (como seus valores e confiana nos seguidores), nos subordinados, (como sua capacidade de resolver problemas e a sua expectativa com respeito a participar das decises) e na situao (como o tipo de organizao e a presso do tempo). (Megginson, Mosley e Pietri, 1998, pg. 32)As citadas foras, analisadas pelo lder agem ao mesmo tempo. Atravs delas, ele capaz de adotar diversos estilos de liderana para diversos subordinados, ou individualmente. Assim, o autor demonstra as variveis de cada fora, que podem ser notadas conforme descrio abaixo: (figura 3).

1. Foras na Situao - Tipo de empresa e seus valores e tradies

- Eficincia do grupo de subordinados

- Problema a ser removido2. Estilo de liderana a ser dotado a - Fora no Gerente -Valores pessoais do gerente

-Suas convices pessoais

-Confiana nos subordinados

-Inclinaes sobre como liderar

-Tolerncia para a ambiguidade

b - Fora nos subordinados -Necessidade de autonomia

-Desejo de assumir responsabilidade

-Tolerncia para a incerteza

-Sua compreenso do problema

-Seus conhecimentos e experincia

-Desejo de participar nas decises

Fonte: Chiavenato (2011, pg. 141)

Figura 3 As foras que condicionam os padres de liderana.

A figura trs nos apresenta um demonstrativo explcito no que tange as situaes que influenciam na tomada de deciso. Cada fora contm varivel que, na maioria das vezes, so indiscutveis. Diante disto, o lder deve adequar o estilo de liderana de modo a analisar cada uma delas, pensando sempre que elas agem paralelamente. Em determinadas situaes o lder deparar com dificuldades ao analisar cada fora, aplicando equilbrio sua fora, abrangendo seus valores confiana nos subordinados, a fora da situao, descrita atravs da cultura da empresa, e a fora do subordinado manifestada com o envolvimento do mesmo.

Por intermdio da citao dos autores, existem vrios elementos que influenciam e devem ser examinados antes do lder tomar deciso. A fora exercitada pelo lder salienta-se a confiana nos subordinados, o lder deve conhecer bem o subordinado, vendo-o com capacidade para sanar os problemas, ofertando-lhe liberdade para momentos que exige tomada de deciso, atuando dessa forma os reflexos da produo do trabalho sero atribudos a ambos, garantindo o bom relacionamento na empresa.

Em relao fora desenvolvida pelo subordinado, o lder dever acompanhar com ateno no que diz respeito ao entendimento e aceitao das metas e objetivos da organizao. Elas devem ser transmitidas de modo claro e objetivo, extinguindo qualquer dvida quanto conquista de um resultado lucrativo para organizao.

Face s trs foras expressas cabe ao lder disseminar a harmonia, interagindo as pessoas, escolhendo por adotar um padro de liderana apropriado para a situao. Com percepo e capacidade o lder pode aplicar a atuao das foras antes de tomar as decises, demonstrando sua eficcia, equilbrio, capacidade de liderar, coroando com xito toda a equipe de trabalho que integra a Empresa Organizacional.

8. CONSIDERAES FINAISNo decorrer da execuo do trabalho ficou evidenciado de forma convincente, ser a motivao o meio norteador para efetivar os motivos, ou seja, os pressupostos para o trabalhador desenvolver com efetividade e exultao tudo o que se aguarda entre uma equipe ou grupo de trabalho de forma recproca, tendo sempre como alvo o xito da empresa organizacional e seus reflexos direcionados para a sociedade como consumidora dos produtos e servios. A motivao certamente o fator primordial para o desenvolvimento da empresa organizacional no mundo ps-moderno onde o uso da tecnologia surge para juntamente com a mo de obra das pessoas vencerem as barreiras e desafios no campo organizacional.

Apreendemos durante o curso que a liderana de uma empresa organizacional tem a incumbncia de motivar seus colaboradores para alcanar dos mesmos, maior dedicao e comprometimento com as atividades desenvolvidas, construindo uma equipe mais produtiva e participativa nos empreendimentos, instituindo um sistema de trabalho onde os colaboradores se sintam satisfeitos no cumprimento de suas tarefas, descaracterizando sempre a ideia de autoritarismo e imperativismo.

O reconhecimento fator hegemnico para tornar a pessoa mais motivada, notadamente, quando a iniciativa parte da liderana da instituio e direcionada aos colaboradores. o reconhecimento dos resultados positivos atinentes execuo das tarefas que enche o esprito dos colaboradores de satisfao. O incentivo aos acertos frequentes colabora para elevar a autoestima e impelir os colaboradores a tomarem iniciativas na consecuo das tarefas, tais fatores concorrem para a autoafirmao do empregado, pois o mesmo passa a ter segurana no trabalho se sentindo til empresa.

As necessidades humanas ou motivos aparecem com mpeto interno que influenciam as pessoas ditando seus ideais e dirigindo o modo comportamental diante dos transtornos e circunstncias que rompem nas organizaes. Elas surgem como fontes internas de motivao das pessoas. Individualmente as pessoas so dotadas de motivos prprios, especficos, de anseios e necessidades.

O lder deve ser entusiasta, conduzindo seus liderados a alcanar metas e objetivos. Quanto maior o contingente de liderados maior deve ser o exerccio da influncia atravs do lder, tornando a organizao mais produtiva e mais voltada para a realizao das metas.

Lderes so aqueles dotados de viso organizacional, pois dirigem pessoas e empresas com a finalidade vital de alcanar metas e objetivos, pois so formadores de opinio, promotores de eventos, pesquisando sempre inovaes para o bom seguimento e crescimento da organizao. So mecanismos estratgicos que atravs da convenincia no so percebidos, todavia so detalhistas s pequenas realidades preponderantes cujos resultados podem satisfazer ou frustrar o mais importante planejamento.

De forma ampla, ter a percepo de analisar a razo das pessoas realizarem o que fazem no ambiente de trabalho no algo fcil para o lder. O que favorece so as informaes a respeito do valor da motivao para subsidiar o administrador coerente, que comea a aplicar tcnicas e prticas eficazes, contribuindo para dinamizar o esforo e desempenho da equipe de trabalho.

relevante ser elucidado que a motivao o dispositivo que o lder dispe para orientar seus liderados, fazendo com que os mesmos sintam-se bem no desenvolvimento de suas atividades.

A obrigatoriedade impele uma deficincia interna do colaborador e gera uma situao de tenso no organismo. Eis ento o ciclo motivacional. Os ensinamentos doutrinrios a respeito do contedo da motivao visam oferecer um entendimento abrangente das necessidades. Podemos mencionar como exemplo, a doutrina da hierarquia das necessidades, que aponta as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, autoestima e de autorealizao.

A influncia uma negociao interpessoal, atravs da qual uma pessoa exerce aes para modificar ou promover o estado comportamental da pessoa, de modo intencional.

Assim, a motivao encontra-se bloqueada no interior das pessoas podendo ser amplamente influenciada por origens externas ao indivduo ou atravs do seu desempenho na organizao. O lder deve conhecer mtodos para colher do ambiente de trabalho as condies externas para promover a autoestima profissional.

No campo organizacional, os colaboradores devem participar de decises que os afetem interiormente, com o objetivo de motiv-los a aditar a produtividade e o comprometimento com as metas a serem alcanadas. A motivao e a satisfao do colaborador no ambiente de trabalho so de fundamental relevncia para o desenvolvimento da organizao.

Congregar a gratificao ao desempenho torna-se altamente importante, pois os colaboradores verificam essa relao com satisfao e autoestima elevada, tendo seus reflexos nos resultados positivos.

Apesar dos nmeros exibidos atravs de pesquisas a respeito da motivao, no h concluses tcnicas e cientificas que revelam resultados sobre o assunto. As organizaes se esforam para compor um grupo de trabalho motivado, porm se defrontam com dificuldades para encontrar caminhos para a motivao.

Frente os contatos diretos para tratar do assunto, constatou-se que no atravs do autoritarismo que os lideres exercem em funo da posio diferenciada, que integra o organograma da organizao, do poder que lhes deferido, da seriedade em gerir os colaboradores, todavia, a clarividncia positiva desses seguidores que determina o lder a agir dessa forma.

O sistema autocrtico ocorre quando a escolha do lder se d atravs do processo de eleio efetivada entre os que compem o grupo de trabalho. A posio oficializada no oferece segurana ao desempenho do lder. Cargo e desempenho no podem ser confundidos.

O ambiente motivacional do vnculo da liderana passa a ser relevante no mbito organizacional quando estudado de modo intenso. indispensvel no desempenho da liderana, o conhecimento individual das pessoas de hierarquia inferior, para saber como conduzi-las s aes a serem executadas.

Essas consideraes finais nos mostra de forma certa, que o reconhecimento, o elogio aos servios cumpridos com dedicao e satisfao atravs dos colaboradores, os tornam completos profissionalmente, conduzindo a empresa organizacional a atingir suas metas e objetivos juntos aos consumidores e sociedade em geral. Entretanto, esses resultados dependem fundamentalmente de uma liderana exercitada com eficcia e primazia em sua aplicabilidade.

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