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  • 8/2/2019 APO - ELEMENTOS GESTO RECURSOS HUMANOS

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    ELEMENTOS GESTO RECURSOS HUMANOS

    Falar hoje, em Gesto de Recursos Humanos ou em gesto das pessoas ou em Facilitao dos

    Processos Humanos, conforme a perspectiva que se considere mais adequada parece,

    inexoravelmente, conduzir-nos a alguns pontos aparentemente consensuais: o papel vital das

    pessoas para a organizao, a importncia do conhecimento e a capacidade de a organizaogerir em seu proveito, nestes tempos, como usamos designa-los, de acelerada mudana, esta

    complexidade.

    Uma das perspetivas dominantes, at muito recentemente, d pela designao de Gesto de

    pessoal. Nesta conceo, a funo Recursos Humanos (vista como uma atividade operacional)

    no assumia uma vertente de gesto. Era, em muitos casos, designada de Servio de Pessoal

    e tinha como objetivos o processamento de salrios, os aspetos legais relacionados com a

    contratao e o despedimento das pessoas. Nesta perspetiva, o enfoque era especialmente

    administrativo, legal e de relaes individuais e coletivas de trabalho.

    Objetivos dos Servios de Pessoal

    - Assegurar os aspetos legais relacionados com a contratao e a cessao dos vnculos

    laborais diretos ou subcontratados;

    - Assegurar que as pessoas recebem o salrio, com todo o contexto administrativo a montante

    e a jusante deste objetivo.

    A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNO DE SUPORTE ESTRATGIA

    ECONMICA DA ORGANIZAO

    As pessoas so consideradas como um recurso que deve ser otimizado e usado de forma

    eficiente. A funo Recursos Humanos passa a ser articulada com a estratgia econmica da

    empresa, porm, apenas atravs da sua interveno na fase de implementao da estratgia

    empresarial.

    Objetivos da Gesto de Recursos Humanos

    - Assegurar que as pessoas de uma organizao so utilizadas para que a empresa obtenha o

    maior lucro possvel em funo do seu desempenho.

    - Assegurar que as pessoas obtm recompensas materiais e imateriais em retribuio do seudesempenho.

    A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA ACTIVIDADE ESTRATGICA

    O modelo contingencial surge na dcada de 90, demonstrando que a estratgia econmica no

    independente da gesto de recursos Humanos e que esta pode ser, inclusivamente,

    facilmente moldada estratgia.

    Com esta conceo, possvel que sejam necessrias mudanas prvias das estruturas, cultura

    ou das prticas de Gesto de recursos Humanos, Para que a estratgia econmica seja vivel.

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    As estratgias evoluem, atravs de processos de discusso e desacordo que envolvem gestores

    de diversos nveis da organizao e que tornam impossvel saber qual a estratgia at que os

    resultados se tornem visveis.

    A Gesto de Recursos Humanos tem como objetivo gerir o fator humano como um recurso

    estratgico, integrando a estratgia de recursos humanos na estratgia global da organizao.

    PAPIS E RESPONSABILIDADES NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

    Analisando as responsabilidades da Gesto de Recursos Humanos, podemos verificar que ela

    assume duas vertentes a da organizao e a das pessoas. Assim, as suas principais

    responsabilidades so:

    - Ajudar a organizao a alcanar os seus objetivos e a realizar a sua misso;

    -Proporcionar organizao colaboradores competentes e motivados;

    -Fomentar o auto desenvolvimento;

    -Desenvolver e manter a satisfao e a qualidade de vida no trabalho;

    -Definir e manter politicas tica e socialmente responsveis;

    -Proporcionar competitividade organizao.

    Por outro lado, os Gestores de recursos Humanos tm como responsabilidades concretas:

    -A definio de polticas que ajudem a gerir o capital humano das organizaes as pessoas;

    -Coordenar as atividades administrativas inerentes gesto Administrativa de Recursos

    Humanos;

    -Garantir a consistncia e coerncia das polticas e prticas de Gesto de Recursos Humanos.

    TIPOLOGIA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

    De acordo com a tipologia a seguir apresentada, podemos falar numa Gesto De Recursos

    Humanos onde a formalizao dos procedimentos muito exgua, limitando-se aos mnimos

    requeridos legalmente, em contraposio com uma gesto funcional de recursos humanos

    onde existe uma maior estruturao das prticas, assumindo um maior grau de formalizao.

    Vantagens da tipologia de gesto de Recursos Humanos:

    Com base nesta tipologia possvel determinar qual o tipo de Gesto Recursos Humanos

    praticada na organizao e perspetivar possibilidades para mudar para outro perfil de Gesto,

    mais adequado estratgia da organizao.

    LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

    As atividades desenvolvidas so basicamente administrativas.

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    No existe formalizao dos procedimentos ao nvel das prticas de Gesto de Recursos

    Humanos;

    As atividades realizadas tm um impacto a curto prazo e referem-se basicamente a:

    processamento de salrios, gesto do absentismo, durao do tempo de trabalho e realizao

    e cessao de contratos;

    As relaes de trabalho esto baseadas e reguladas nos Contratos Coletivos de Trabalho,

    sendo as categorias e os salrios por estas definidos. dada uma primazia regulamentao

    jurdica e aplicao de normas internas;

    A gesto das pessoas da competncia da hierarquia.

    No existe um departamento de Recursos Humanos e no existe ningum dedicado

    exclusivamente s atividades relacionadas com a funo Recursos Humanos. A funo

    atribuda a colaboradores da rea administrativa.

    LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

    As atividades desenvolvidas ultrapassam o cariz administrativo, verificando-se um alargamento

    e enriquecimento das competncias da rea de Recursos Humanos.

    Existem polticas definidas relativamente a algumas prticas de Recursos Humanos cujas

    atividades so relacionadas e tm um impacto a curto e mdio prazo, nomeadamente:

    recrutamento e seleo, acolhimento, competncias e formao, sistemas de recompensas,

    avaliao do desempenho e gesto de carreiras;

    A relao estabelecida com a hierarquia assume-se ao nvel da consulta na preparao das

    decises.

    Existe um departamento responsvel pela funo que centraliza as prticas de recursos

    Humanos, transformando-se num rgo muito especialista. No existe uma preocupao de

    articulao com a estratgia global da empresa.

    LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS NA ABORDAGEM POR PROCESSOS

    Nesta dimenso assegurada uma integrao da Gesto de Recursos Humanos com a

    estratgia global da empresa numa lgica de processos:

    a) Recrutamento e Seleo: a interao entre as necessidades de recrutamento e a lgica de

    processos pode decorrer, por exemplo:

    - da previso de crescimento do negcio;

    - do incremento dos nveis de produo ou servio;

    - de reestruturaes organizacionais ou tecnolgicas;

    - de uma estratgia de internacionalizao.

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    b) Formao: a interao entre as necessidades de formao e a lgica de processos pode

    decorrer, por exemplo:

    - de alteraes que possam melhorar a concretizao da gesto e do funcionamento dos

    processos;

    - da introduo de novas tecnologias;

    -da necessidade de desenvolvimento de competncias transversais aos processos.

    c) Avaliao de Desempenho: os objetivos do desempenho podem ser determinados:

    - por cada processo;

    - ligando unidades funcionais distintas mas cooperantes/participantes num processo;

    - em sintonia direta com a satisfao dos clientes.

    d) Sistema de Recompensas: o sistema de recompensas pode ser composto por componentes

    fixas e variveis. Para alm do desempenho individual, a componente varivel pode depender,

    por exemplo:

    - do impacto dos diferentes processos na atividade global da empresa;

    - do resultado do negcio em termos de vendas;

    - do volume de faturao.

    e) Desenvolvimento de Competncias: podem ser construdos perfis de competncias emfuno dos processos existentes que, por exemplo, sirvam de suporte a:

    - processos de recrutamento e seleo;

    - avaliao de desempenho;

    - planos de desenvolvimento de carreiras internas.

    O departamento de Recursos Humanos estabelece parcerias internas para poder criar valor

    para os clientes externos.

    Exemplo de um Processo de desenvolvimento de Competncias

    Diagnstico de Necessidades de Formao

    Plano Anual de formao

    Formao Interna Formao Externa

    Avaliao de eficcia da formao

    - formao de integrao

    - formao para novas funes

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    - desenvolvimento de competncias

    LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS

    Nesta dimenso o foco da Gesto de Pessoas est colocado nas competncias. As atividades

    mais relevantes esto relacionadas com:

    A atrao e a reteno das pessoas com elevadas competncias, pois so elas que detm o

    conhecimento tcito e dominam o explcito;

    O recrutamento e seleo das pessoas baseiam-se na definio de perfis de competncias;

    A adequao dos sistemas de avaliao, reconhecimento e recompensas, tendo como base o

    critrio das competncias tcnicas e sociais.

    O departamento/responsvel de Recursos humanos promove o desenvolvimento das pessoas,

    pois este fundamental para a estratgia da organizao.

    ANLISE E QUALIFICAO DE FUNES

    ANLISE E DESCRIO DE FUNES

    A anlise de funes consiste num processo de recolha, anlise e sistematizaes de

    informao acerca de uma funo, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuies, bem

    como as competncias necessrias para o seu desempenho.

    A descrio de funes constitui um sumrio de tarefas, objetivos e responsabilidades de uma

    determinada funo. Se for relevante, tambm inclui informao sobre as condies de

    trabalho e a relao com outras funes.

    Uma anlise e descrio de funes adequada permitem:

    - A descrio das principais atividades o qu, porqu e como que o trabalho realizado

    (atribuies, mtodos e objetivos);

    - Identifica as principais tarefas de uma funo;

    - Descreve as competncias necessrias para desempenhar as atividades;

    - Fornece a importncia relativa dos componentes da funo.

    Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode conduzir a uma

    ambiguidade de papis, a problemas comunicacionais e a indefinio nos objectivos dos

    colaboradores.

    O PROCESSO DE ANLISE E DESCRIO DE FUNES

    O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:

    1. Determinao dos Objetivos

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    Os objetivos da anlise de funes devem estar associados ao plano estratgico da

    organizao. Algumas razes mais frequentes so a tecnologia e as necessidades de um

    ambiente competitivo que conduzem a mudanas na natureza do trabalho, pelo que se requer

    uma reavaliao das funes existentes; o surgimento de novas funes requer novas

    descries funcionais

    2. Identificao das funes a analisar

    A escolha destas funes , normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaes de ordem

    temporal e de recursos.

    3. Aceder ao trabalho anterior

    O acesso a informaes j existentes (caso da Classificao Nacional de Profisses), a

    descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa podem

    permitir dados de posicionamento para a organizao do projeto de anlise de funes.

    4. Escolha do mtodo a aplicar

    Para a realizao de uma anlise e descrio de funes pode selecionar-se um ou vrios

    mtodos. De igual forma, devem tambm selecionar-se os fatores de especializao a utilizar

    na anlise.

    - Mtodo da observao direta, o analista observa o colaborador a desempenhar as suas

    funes, tirando notas sobre o que est a observar, no deve interferir no objeto observado,

    deve ser o mais objetivo possvel para distinguir os comportamentos de natureza particular e

    tem de verificar se amostra obtida suficiente para generalizar.

    Vantagens

    Permite a observao visual do executante

    No requer a paragem do executante

    Desvantagens

    Apropriado para tarefas rotineiras

    No capta trabalho que no observvel

    Dispendioso

    - Mtodo da entrevista de Anlise Funcional, o analista entrevista o colaborador sobre a sua

    funo.

    Vantagens

    Possvel aplicao a todas as situaes

    Maior qualidade e fiabilidade de informao

    Desvantagens

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    Custo elevado ( => paragem de produo)

    Possvel confuso entre os factos e as opinies

    Condicionantes da entrevista

    A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realizao; pela sua durao; entidade

    que a efectua (credibilidade); factores culturais (possvel incompreenso dalgumas questes);

    factores conjunturais (maior ou menor pertinncia); factores mnemnicos (capacidade de o

    entrevistado recordar informaes relacionadas e reconstitutivas da realidade em anlise);

    factores cognitivos (remetem para o quadro de referncia do entrevistado e o conhecimento

    do tema); factores motivacionais; factores ligados ao entrevistador (caractersticas fsicas,

    quadros de referncia, competncia tcnica) e desconhecimento das tcnicas de entrevista.

    - Mtodo do questionrio, o analista recolhe dados atravs de um questionrio escrito.

    Vantagens

    Baixo custo

    Permite uma viso ampla do contedo da funo

    Rapidez na recolha dos dados

    Desvantagens

    Rigoroso planeamento do questionrio, para evitar imprecises

    Exigente preparao do instrumento de recolha de dados

    - Dirios, o analista fornece ao colaborador uma lista de itens sobre a funo e pede que este

    registe periodicamente a informao.

    Vantagens

    Retrato mais fiel da natureza do trabalho

    Informao recolhida como suporte para outros mtodos

    Menor tempo de recolha de informao

    Desvantagens

    Subjetividade, porque os registos so efetuados pelo prprio trabalhador

    Mais aplicvel a tarefas do que a eixos considerados fundamentais

    - Mtodo misto, combinao de dois ou mais mtodos, assim o analista anula as desvantagens

    e potenciar as vantagens de cada um.

    5. Preparao do Trabalho

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    Tendo em conta que as fazes anteriores se enquadravam no planeamento, existe um conjunto

    de elementos que no devem ser descurados na preparao da anlise e descrio de funes.

    Alguns destes elementos so a formao dos analistas que compes a equipa de trabalho ou

    at a sua seleo, caso exista elementos externos alocados a este projeto; a preparao do

    material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou outros materiais

    6. Recolha de dados

    Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as funes atravs

    do mtodo escolhido. A informao a recolher deve incidir sobre: - as atividades realizadas

    quais so as suas tarefas. Os dados devem incluir o como, porqu e quando a atividade

    executada; - as atividades do colaborador estes dados incluem os comportamentos, como

    sejam o processo de deciso, a comunicao, as aes de performance fsica; - as mquinas,

    equipamentos e ferramentas inclurem informao sobre o tipo de equipamento usado; - o

    contexto de trabalho exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condies de

    trabalho, incentivos financeiros, tipos de contacto com outras funes e razo dessescontactos; - requisitos humanos qualificaes, tais como habilitaes, formao, experincia

    de trabalho, atributos pessoais, como atitudes ou caractersticas fsicas e competncias

    comportamentais.

    7. Anlise e Redao das Funes

    Recolhidos os dados, estes tm de ser analisados e redigidos na forma de descrio e

    especificao de funes. A descrio das funes consiste em documentos escritos onde estas

    funes e as condies de trabalho aparecem redigidas. A descrio de uma funo pode ser

    composta pelos seguintes elementos: - identificao (nome do posto de trabalho, localizaogeogrfica do posto, departamento, identificao da chefia que a aprova), - organograma, -

    descrio sumria (pretende-se que em poucas palavras, se refira qual o contedo da funo,

    para que existe e o que a torna diferente das outras), - responsabilidade e tarefas (este

    constitui o cerne da descrio de funes. a parte mais difcil e mais morosa, sobretudo se

    tratar de uma nova funo da organizao. trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas

    efetuadas com mais regularidade) tarefas secundrias, - especificaes, - condies do

    exerccio.

    8. Reviso Peridica

    Constitui uma boa prtica de proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de

    funes. Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento

    com a reviso anula de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja revista

    ciclicamente normalmente, entre trs a cinco anos.

    Da anlise e qualificao de funes gesto das competncias

    Competncia a ao concreta que cada pessoa realiza e que adiciona valor a qualquer

    resultado requerido, num contexto determinado.

    Cadeia de Valor das Competncias o conjunto de fatores que vo influenciar esse resultado,este podem ser fatores pessoais, caractersticas especficas das pessoas, os seus traos, os seus

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    valores, as suas motivaes, etc., que, em princpio, capacitam a pessoa para exercer uma

    determinada competncia numa situao concreta ou fatores de suporte, constitudos pelas

    variveis externas pessoa, que, num dado momento, condicionam, favorvel ou

    desfavoravelmente, o exerccio dessa mesma competncia.

    Qualificao um qualquer conjunto de conhecimentos reconhecido e certificado por umainstituio devidamente habilitada para o efeito. Uma qualificao resulta do empenhamento

    e do processo de aprendizagem realizado por uma determinada pessoa, habilita-a para o

    desenvolvimento de competncias (aes) futuras relacionadas com essa qualificao que

    depende da credibilidade e do valor de mercado da instituio onde ela obtida.

    A QUALIFICAO DAS FUNES

    A qualificao das funes refere-se ao valor relativo que cada funo tem na estrutura de

    funes da organizao. Para determinar este valor, a anlise e descrio de funes constitui

    um primeiro passo indispensvel.

    A qualificao das funes pode trazer um conjunto de vantagens para a organizao:

    * pode ser aplicada a diferentes situaes sendo ajustada prpria organizao (dimenso,

    atividade, );

    * ajuda a criar estruturas salariais que permitam a comparao com o mercado;

    * de igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas;

    * implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial.

    MTODOS DE CLASSIFICAO/QUALIFICAO DE FUNES

    Quando se pretende operacionalizar a qualificao de funes, fala-se essencialmente de

    metodologias.

    Apresentamos alguns destes mtodos, tendo em considerao que estes tm em comum:

    - centrar-se em diferenas no prprio trabalho e no em diferenas entre as pessoas;

    - existirem critrios ou fatores predeterminados com base nas quais as funes so avaliadas;

    - a prtica de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funes so classificadas;

    - o resultado da classificao ser a determinao salarial e de outros itens do sistema de

    recompensas;

    - todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade, e serem o mais flexveis

    possveis.

    a) Mtodo do Escalonamento (job ranking)

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    O mtodo do escalonamento ou Job ranking um mtodo qualitativo e no analtico que

    consiste em dispor as funes numa lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de

    critrios que devem ser escolhidos a partir da anlise de funes.

    Este mtodo aplica-se predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que podem

    existir dificuldades de comparao entre funes se estas forem em nmero alargado.

    Vantagens

    Simplicidade

    Rapidez, no sentido de menor tempo e menos recursos

    Boa aceitao na organizao

    Desvantagens

    Por no ser quantitativo no d indicaes quanto ao grau de diferena entre as funes

    O grau de preciso no preciso

    b) Mtodo de comparao de fatores

    O mtodo de comparao de fatores uma tcnica analtica em que as funes so

    comparadas detalhadamente atravs de fatores de avaliao. Exemplos de fatores, tal como os

    refere o autor deste mtodo (Eugene Benge), so: os requisitos mentais, as habilidades

    requeridas, os requisitos fsicos, a responsabilidade e as condies de trabalho. A escolha

    destes fatores deve ser adaptada s respetivas funes.

    c) Mtodo da avaliao por pontos

    O mtodo de avaliao por pontos (sendo o mtodo Hay um dos sistemas mais conhecidos)

    constitui uma tcnica analtica e quantitativa com um conjunto de etapas.

    1. Escolhem-se os fatores de avaliao, que devem ser os fatores crticos para diferenciar as

    funes. Usualmente os fatores (genricos) so os seguintes: nvel de escolaridade, esforo

    fsico necessrio, requisitos fsicos, experincia anterior, iniciativa, etc.

    2. Procede-se ponderao dos fatores, de acordo com o grau de importncia que tm cada

    funo.

    3. Procede-se montagem de escala de pontos, com a atribuio de valores numricos

    (pontos) aos diversos graus de cada fator.

    4. Faz-se a montagem do Manual de avaliao, onde se define o significado de cada grau de

    cada um dos fatores de avaliao, assim como o nmero de pontos.

    5. Enceta-se a avaliao das funes atravs do manual de avaliao, onde se tornas um fator

    de cada vez e se comparam com ele todas as funes, anotando-se o grau de pontos naquele

    fator.

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    6. Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos monetrios.

    7. Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha para cada valor em pontos

    corresponde um valor nico de salrios.

    Apesar da avaliao por pontos parecer uma metodologia complexa esta constitui um dosmtodos mais divulgados e mais usados aquando da qualificao de funes. Este mtodo

    revela-se sobretudo, til na comparao de diferentes funes que contm os mesmos

    fatores, pressupondo a adaptao realidade de cada organizao.

    GESTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

    Carreira

    O conceito de carreira est focalizado, sobretudo, no indivduo e nas suas necessidades, no

    dever centrar-se apenas na perspetiva individual, devendo, antes, implicar uma anlise

    dinmica decorrente da relao entre a organizao e o indivduo.

    Da que se considere mais pertinente, e abrangente, utilizar o termo desenvolvimento de

    carreiras em detrimento de gesto de carreiras, o processo de avaliao, alinhamento e

    conciliao entre as necessidades, oportunidades e mudanas organizacionais e individuais,

    atravs do recurso a mltiplas abordagens e metodologias.

    Segundo Schein existem 5 fases numa carreira:

    - A fase de explorao, transio da escola para o mundo do trabalho fase que influenciada

    pelas escolhas, cujas opes iro interferir na vida profissional futura.

    - A fase do estabelecimento, quando se inicia a procura do 1 emprego.

    - A fase do desenvolvimento, situaes de transferncia, de promoes, o perodo de grande

    produtividade, com desempenhos de excelncia, novas ambies profissionais

    - A fase da maturao, o indivduo passa a desempenhar papis de mentor.

    - A fase de declnio, preparao formal para a reforma.

    A carreira do indivduo pode ser analisada segundo trs dimenses:

    - Movimentos Horizontais, que assentam em conceitos como a polivalncia e a rotao de

    postos de trabalho. Existem alteraes ao nvel dos contedos e dos processos de trabalho,

    aumentando a complexidade das tarefas e as competncias para as realizar.

    - Movimentos verticais, que implicam uma progresso e uma promoo na carreira, assentem

    num sistema de nveis hierrquicos.

    - Movimentos internos, que assentam em processos informais de obteno de influncia e

    poder. A pertena ou proximidade ao ncleo de poder e influncia na organizao, conduz a

    movimentos verticais.

    METODOLOGIAS

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    - Planos de sucesso, consistem na substituio, planeada, de colaboradores na organizao,

    assim devem concentrar-se no perfil das pessoas e no perfil dos cargos.

    - Aconselhamento e coaching, processo que permite aos indivduos utilizarem os seus recursos

    para gerir as suas carreiras.

    - Mentoring, relao de suporte entre um colaborador com menor experincia na funo e na

    organizao e um colaborador, normalmente, mais velho, mais experiente e com um cargo de

    gesto, que no seja o seu superior hierrquico. O mentor deve estar familiarizado com a

    organizao e ter capacidade de aconselhamento e orientao no desenvolvimento de

    carreiras, este pode ser formal ou informal.

    - Assessment Centre, uma metodologia, um conjunto de exerccios construdos e aplicados

    para avaliar as caractersticas pessoais dos indivduos como a sua adaptabilidade e

    flexibilidade, liderana, comunicao, planeamento e organizao.

    - Development Centre, uma metodologia que permite avaliar os colaboradores, permite

    diagnosticar as foras e fraquezas, em termos de competncias, estabelecendo-se uma

    plataforma para o futuro desenvolvimento; permite sinalizar colaboradores com potencial

    para futuras promoes e demonstra o investimento da organizao no desenvolvimento dos

    seus RH.

    - Plano de desenvolvimento pessoal, o plano de ao construdo para o desenvolvimento de

    competncias e conhecimentos. Este plano permite que o indivduo planeie o seu

    desenvolvimento a curto, mdio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, interesses e

    aspiraes.

    - Outplacement, um servio que a organizao coloca ao dispor do colaborador que vai

    deixar a empresa (normalmente, de forma involuntria), poder ter iniciativas como ajudar o

    colaborador na preparao de um curriculum vitae; elaborao de um projeto profissional,

    identificao de oportunidades de trabalho, aconselhamento e ajudar no restabelecimento da

    auto-estima.

    RECRUTAMENTO E SELECO

    O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

    potencialmente qualificados e capazes de ocupar lugares dentro da organizao.

    Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de trabalho de que

    existem oportunidades de emprego para determinadas funes.

    Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a organizao se aperceba de

    que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funes especficas,

    determinando partida, qual o perfil de competncias que interessa recrutar, tendo em conta

    os seus objetivos estratgicos e operacionais.

    O recrutamento e seleo tm custos diretos ou indiretos. Custos inerentes ao processo

    propriamente dito e custos de rotatividade ou da manuteno de colaboradores inadaptados

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    decorrentes de selees inadequadas. por isso, desse ponto de vista, uma prtica muito

    importante e que dever merecer particular ateno da parte da gesto.

    Consequncias da Contratao Inadequada de Colaboradores

    Tempo e Esforo

    * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho exigem um

    maior acompanhamento que os restantes;

    *Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com

    o trabalho de equipa e requerem maior esforo de formao.

    Produtividade

    * Os colaboradores com melhor desempenho no apreciam estar na mesma equipa de

    colaboradores com baixo desempenho.

    Criatividade

    *Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias;

    *Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque no as entendem.

    Imagem e Relaes Pblicas

    * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho do uma

    imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas.

    * Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a emprego.

    Substituio de Pessoas

    * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter

    um nvel mais elevado de absentismo.

    * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de

    mais formao.

    * So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a sada e a admissode novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau desempenho.

    Custos Adicionais

    * Existe o custo de recrutamento de novos colaboradores para substituir os colaboradores que

    saram por mau desempenho.

    * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais

    erros e provocam mais reclamaes.

    Tempo e Imagem de Dep. Rec.Humanos

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    * Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau

    desempenho.

    *Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que

    demonstraram mau desempenho.

    * Uma seleo deficiente reflete-se no departamento.

    Objetivos do Processo de Recrutamento e Seleo

    O fornecimento organizao de Recursos Humanos necessrio de forma a considerar a

    eficcia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o

    posto a ocupar;

    Garantir que o selecionado ocupar o lugar que mais lhe convm a si e organizao. (

    evidente que, quanto melhor for o trabalho feio na fase de recrutamento, procurando uma

    elaborao de meios e tcnicas que visem garantir que a organizao recruta os melhores,identificar os melhores candidatos ao mais baixo custo possvel e /ou, no limite, ser capaz de

    atrair candidatos, tanto melhor ser o resultado final).

    Mais pragmaticamente, porm, podemos dizer que o recrutamento e seleo so

    desencadeados em face de necessidades do seguinte tipo:

    - Substituio de colaborador;

    - Criao de novo cargo;

    - Aquisio de novas competncias:

    - Reforo das competncias j existentes;

    - Introduo/criao de um novo produto/servio;

    - Alterao de produto/servio j existente;

    - Introduo de nova tecnologia;

    - Reorganizao do trabalho;

    - Reforo Estratgico da empresa.

    Critrios de Recrutamento e Seleo

    Dependendo da estratgia da organizao, face ao recrutamento e seleo e ao acolhimento e

    integrao, ser de investidura (reforo das experincias anteriores e das competncias tcnicas

    do candidato) ou da desinvestida (reforo das competncias sociais e formao tcnica e do

    negocio dada no seio da organizao) e, igualmente, condicionados funo para a qual se

    est a proceder ao recrutamento e seleo, os critrios sero distintos.

    Alguns dos critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleo so os seguintes:

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    Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente, os

    conhecimentos especficos sobre o problema;

    Habilitaes Literrias, onde o percurso escolar altamente valorizado. Neste caso pode

    ainda, especificamente, valorizar-se no s o grau obtido como a instituio de ensino que o

    conferiu e a classificao obtida;

    Formao profissional, onde se valoriza a aquisio de competncias tcnicas especificas para

    o desempenho da funo;

    Experincia profissional, onde a experincia anterior j que representa, supostamente, uma

    mobilizao na prtica dos conhecimentos, relevada. Podem, nestes casos, ser avaliados os

    resultados obtidos nos desempenhos anteriores;

    Competncias tcnicas, independentemente do local e da forma de aquisio;

    Competncias sociais e de relacionamento;

    Local de residncia. Algumas empresas preferem empregar pessoas que no necessitem de

    grandes deslocaes entre a residncia e o emprego;

    Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de excluso. Esta

    descriminao positiva, para algumas funes, pode enquadrar-se na poltica de cidadania

    empresarial.

    Formas de Recrutamento

    O Recrutamento Interno

    O recrutamento interno refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao.

    Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que j trabalham

    na organizao, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas

    competncias mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a

    preencher. Estas movimentaes podem ser verticais conduzindo a promoes, horizontais

    quando existem transferncias de posto de trabalho, ou diagonais quando existe

    transferncia com promoo.

    O Recrutamento Externo

    O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organizao

    procura preench-lo com candidatos externos organizao. Este procedimento pode e deve

    ser antecedido de uma prospeo interna organizao.

    Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

    Vantagens

    * Mais econmico em termos monetrios e de tempo (os custos com a prospeo de

    candidatos, com empresas de seleo, a atribuio de remunerao motivante, etc.)

    * Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e integrao dos indivduos.

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    * Maior ndice de validade e de segurana porque se conhece as pessoas

    *Maior motivao dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira

    * Estimula a motivao para o auto aperfeioamento e aquisio de novas competncias

    * Aproveita os investimentos da empresa em formao, porque se evita a fuga de

    colaboradores.

    Desvantagens

    * Exige condies de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser

    promovidos.

    * Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral dos que no conseguiram o

    desenvolvimento de carreiras.

    * Princpio da incompetncia

    * Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se investir nas competncias do

    novo colaborador

    * A fixao no modus vivendi institudo e a relao continuada com as mesmas pessoas podem

    gerar incapacidade critica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de

    inovao.

    * Sem regresso (se existe promoo no existe retorno ao cargo anterior)

    Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

    Vantagens

    * Entrada de sangue novo (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas

    experincias para a empresa.

    * Renova e enriquece as pessoas da organizao

    *Aproveita os investimentos feitos, em formao, por outras empresas ou pelos prprioscandidatos

    * Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho

    *Identificao dos candidatos que permitem a constituio ou enriquecimento de uma base de

    candidaturas til para futuras oportunidades.

    Desvantagens

    * Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno.

    * Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos.

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    * fator de desmotivao quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as

    perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa.

    * Pode afetar a poltica salarial da empresa

    *Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa

    FONTES DE RECRUTAMENTO

    Selecionar o candidato certo pode ser difcil, muito moroso e caro. E pode ser ineficaz.

    Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o processo de

    recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel. Esta deciso , por isso,

    determinada por questes como:

    - O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo obriga,

    frequentemente, as medidas consonantes;

    - O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir a

    processos potencialmente mais oneroso;

    - O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no mercado para

    o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte;

    - A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para um lugar de

    responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento

    interno.

    Posto isto, vejamos quais as mais frequentes fontes de recrutamento utilizadas.

    No que se refere ao Recrutamento Interno:

    a) Transferncia

    Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores poderem encontrar novos

    desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal.

    b) Reconverso

    Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores, permite a

    ocupao de novos lugares na organizao, muitas vezes permitindo a extino de funes

    obsoletas sem recurso ao despedimento.

    c) Promoo

    Esta fonte de recrutamento e seleo esta intimamente relacionada com as praticas avaliao

    de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte d-se primazia ocupao de

    um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno organizao premiando-lhe

    o desempenho.

    Quanto ao Recrutamento Externo:

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    a) Recrutamento acadmico

    As empresas vo s escolas recruta candidatos com elevado potencial. Este recrutamento

    pode acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode acontecer por via de

    parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e

    permitindo um maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencialcandidato.

    b) Centros de Emprego

    Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para

    determinadas profisses.

    c) Empresas Especializadas

    As empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao

    contratante, selecionar um painel de candidatos a auxiliar na seleo. Uma das vantagensdesta fonte o facto de retirar de dentro da organizao a necessidade de gesto logstica do

    processo e do recurso a uma empresa com competncias especficas neste tipo de processo,

    que a organizao contratante normalmente no tem.

    d) Head-hunting

    Para funes chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato potencial

    ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao dos recursos para a

    sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a empresas

    especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organizao contratante.

    e) Anncio

    Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel pelo

    maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte devera ser especialmente cuidado, j

    que uma das fontes que mais expe a organizao.

    f) Candidaturas Espontneas

    Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam

    organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada vez mais frequente achegada dessas candidaturas por e-mail, em substituio da tradicional carta com curriculum

    vitae.

    g) Anteriores processos de Recrutamento

    Podem existir arquivos de currculos de candidatos que a empresa guarda de processos

    anteriores, que receberam uma opinio positiva, mas no chegaram a ser admitidos.

    h) Recrutamento on-line

    O recrutamento on-line refere-se a um conjunto de instrumentos que permitem a prospeo,

    receo e realizao de triagens de candidatos on-line. Permite desta forma, no apenas

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    introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto idade,

    habilitaes, residncia, etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliao de competncias no

    que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides intelectuais e

    competncias comportamentais, aproximando-se da e-selection.

    i) Informal

    Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui?. Tem

    custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes. frequentemente

    conhecida pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura pejorativa. Porm, esta fonte

    de aproveitar, de forma eficiente, as redes de contacto disponveis na organizao. A

    eficcia, neste caso, como nos outros, medida pelo desempenho no trabalho propriamente

    dito.

    SELECO

    A seleo um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo e as

    competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar necessrio

    obter informaes sobre a funo em causa, normalmente, atravs do responsvel funcional

    da rea onde a funo se enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de

    funes. Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs da anlise

    curricular e outros mtodos e tcnicas de seleo.

    MTODOS DE SELECO

    Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos objetivos,

    aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais osmtodos mais adequados para a seleo dos candidatos. Os mtodos devero ser ajustados

    funo para qual se est a selecionar. Com a certeza, porm, de que h mais adequados que

    outros para obter evidncias de determinados critrios.

    a) Mtodo Curricular

    Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal,

    profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das

    competncias (pelo menos das enunciadas) e dois feitos conseguidos.

    b) Testes Psicolgicos

    Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o

    desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e conhecimentos dos candidatos. A sua

    funo consiste em analisar as amostras do comportamento das pessoas examinando-as sob

    condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma

    amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas

    estatsticas.

    c)Testes de Personalidade

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    Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade. Traos

    determinados pelo carcter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Os

    testes de personalidade podem ser genricos os especficos. Os primeiros revelam traos

    gerais de personalidade e ma snteses global, enquanto os segundos pesquisam determinados

    traos ou aspetos de personalidade, como seja o equilibro emocional, frustraes, interesses,

    motivao, etc.

    d) Testes de Aptido Fsica

    Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido fsica para o

    desempenho da funo.

    e) Testes de Competncias Especificas (lnguas, tcnicos, etc.)

    So testes estruturados em torno de competncias prprias exigidas para o desempenho da

    funo e que as organizaes consideram necessrio testar.

    f) Testes de Simulao

    O ponto de partida dos testes de simulao o dramaa reconstituio de uma

    acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possvel do real.

    Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco, rodeado por

    outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a participar da cena. As

    tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.

    g) Entrevista.

    talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte das funes. Este mtodo

    permite:

    - Avaliar algumas competncias (nomeadamente comportamentais);

    - Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de problemas,

    - Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum;

    - Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies do candidato face a

    questes crticas de negcio e da funo;

    - Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspetivas de carreira e as

    possibilidades de desenvolvimento;

    - Preservar a imagem organizacional da empresa.

    Genericamente podemos falar de trs tipos de entrevista: a entrevista tradicional, a situacional

    e a comportamental.

    h) Assessment Centes

    O termo assessment centre no se refere a um stio fsico, mas descreve uma metodologia. Oassessment centre consiste num mtodo que permite estimar o nvel da adaptao a uma

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    determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas. Os assessment

    centres combinam vrias tcnicas e implicam a colaborao de mais de um avaliador. O

    assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente, da ter sido

    denominada de Rolls-Royce da seleo.

    O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

    No h, neste caso, como em nenhum outro de gesto, uma one-best way. A implementao

    de prticas de Gesto de Recursos Humanos ou sua alterao deve ser trabalhada no seio da

    prpria organizao e a imposio de modelos fortemente contraproducente j que,

    raramente, considera questes de natureza cultural, absolutamente determinantes para o

    sucesso do processo.

    No entanto, habitualmente, o procedimento de recrutamento e seleo segue um percurso

    mais ou menos standard que comea com a divulgao da vaga a preencher (exceto se a

    organizao tiver uma base de dados do candidato) e termina com a tomada de deciso acercada admisso. Antes do recrutamento e seleo dever ser realizada uma anlise de funes

    para que sejam identificadas as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias

    para o desempenho de uma funo.

    A prtica de recrutamento e seleo encontra-se relacionada com outras atividades da poltica

    de recursos humanos. Prticas como a anlise e descrio de funes, a avaliao de

    desempenho, a gesto de competncias, o desenvolvimento de carreiras, o sistema de

    recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como o recrutamento

    pode contribuir para as referidas tarefas.

    Refiram-se alguns exemplos demonstrativos desta influncia.

    Anlise e descrio de funes conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar da sua

    adequao s exigncias da funo;

    Anlise de desempenho no caso de uma empresa optar pela realizao de um recrutamento

    interno, e como forma de potenciar esse recrutamento, existe a convenincia de conhecer os

    resultados decorrentes da avaliao de desempenho, o que permite uma melhor adequao

    do perfil do individuo ao cargo;

    Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleo essencial o estabelecimento econformidade com o plano de remuneraes da empresa;

    Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito relevante para averiguar

    da trajetria mais adequada para o ocupante do cargo;

    Gesto de competncias conhecer os programas de formao em que o candidato participou

    e que resultado obteve auxilia no processo de recrutamento e seleo.

    O PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO

    Acolher um novo elemento, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores condies de integraopara que, o mais rpido possvel, se sinta membro da organizao. Porm, nem sempre as

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    organizaes atribuem importncia que este processo deve ter, no dedicando tempo nem

    recursos sua preparao e planeamento. Embora uma boa integrao possa, de facto, criar

    as primeiras bases para motivar e reter as pessoas.

    O processo de acolhimento e integrao inicia-se antes mesmo da admisso do novo

    colaborador pela organizao, assumindo uma considervel importncia durante a fazer derecrutamento e seleo. Nesta fase, existe uma partilha de informaes entre o candidato e o

    representante da organizao (tcnico de recursos humanos interno, tcnico ou consultor de

    recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades,

    competncias e valores para o desempenho da funo em causa; o representante da

    organizao e as particularidades referentes funo.

    Estas informaes so fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o incio da

    relao laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organizao e esta a perceber se

    aquele candidato ser o mais adequado para a funo.

    O processo de integrao visa, entre outros objetivos, dar a conhecer a organizao, acolher

    no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integrao na funo, e

    consciencializa-lo para a misso da organizao. Para alm dos aspetos centrados no novo

    colaborador, o processo de acolhimento e integrao dever contemplar a preocupao de

    responder ao grupo previamente existente. A incluso de um novo elemento acarreta anseio e

    dvidas normais junto dos quais j coexistem na organizao. O desconhecimento mtuo

    obriga a uma reconfigurao das relaes, e a mera interao com um novo elemento conduz,

    necessariamente, independentemente da coeso do grupo, a uma alterao imprevisvel nos

    padres de interao dominantes.

    No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo colaborador poder incluir:

    - A preparao do espao fsico e do respetivo material de apoio;

    - A preparao de toda a documentao necessria s formalidades administrativas;

    - O fornecimento, equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informaes que

    esclaream receios e/ou dvidas que a sua admisso possa suscitar.

    Os processos de integrao dos novos elementos nas organizaes podem assumir diversas

    formas independentes ou complementares:

    a) Distribuio de um Manual de Acolhimento ou de outros documentos apropriados ( p.e.

    manual de procedimentos, manual de qualidade)

    b) Turn around pela empresa, organizado de acordo com um plano prvio e que permita ao

    novo colaborador conhecer as diferentes reas funcionais da organizao. ( No Turn around

    pela empresa imprescindvel existir um primeiro contacto com o responsvel mximo pela

    organizao. Para alm de se tratar de um gesto que reconhece a importncia que a empresa

    atribui ao novo colaborador, uma oportunidade de ouvir o responsvel mximo da empresa

    falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da empresa. Este um mecanismo

    fundamental na criao e no reforo da motivao do novo colaborador).

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    c) Formao de acolhimento e integrao do novo colaborador. (A formao de acolhimento

    de noivos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para criar laos de identidade

    entre o colaborador e a organizao. Existem muitos casos especficos de empresas cuja

    atividade requer este tipo de formao. Por exemplo fornecedores de produtos, equipamento,

    necessitam de formao tcnica, para alm da formao de foro comportamental, aos

    colaboradores que esto a integrar a empresa pela primeira vez).

    SISTEMA DE RECOMPENSAS

    Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e diretrizes que a empresa define

    relativamente aos seus colaboradores, em matria de retribuies, quer seja de natureza

    material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e dever:

    - Assegurar a equidade interna;

    - Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade externa;

    - Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de fatores de mrito individual.

    A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratgia global da empresa.

    No caso de ser uma estratgia de investimento, se a competitividade salarial for negativa (ou

    seja, os salrios forem inferiores aos praticados no mercado) as consequncias sero nefastas

    para o futuro da empresa: seleo de pessoas inadequadas s funes, a empresa no

    consegue atrair e reter os melhores, fracos nveis de desempenho e desmotivao por

    insatisfao no trabalho.

    OBJECTIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS

    Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos. Vejamos alguns deles.

    Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas podem, ser

    utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais importncia,

    fortalecendo a cultura organizacional existente. Por exemplo, as recompensas de uma

    determinada empresa podem valorizar a inovao e a criatividade, apostando

    indiscutivelmente na criao de uma cultura de inovao. Por outro lado, se existe uma maior

    propenso para valorizar a antiguidade e a experincia, em princpio a empresa procura

    valorizar princpios tradicionais, relacionados com valores como a organizao e segurana.

    Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Assim, um sistema de recompensas

    que valorize as competncias e o contributo dos seus melhores colaboradores contribui para

    que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivao e o nvel de

    identidade com a mesma atravs da utilizao de recompensas de outro foro, que no apenas

    o financeiro.

    Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a produtividade, pois as

    pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que esto em consonncia com o

    tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas

    tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa.

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    Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da empresa,

    permitindo uma distino clara dos mesmos.

    TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS

    Os tipos de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:

    a) Categoria Profissional

    Os sistemas de recompensas construdos com base na categoria profissional seguem os

    Instrumentos da regulao Coletiva de trabalho e so, eminentemente, de natureza salarial e

    de compensaes acessrias fixas.

    b) Antiguidade

    A antiguidade um critrio ainda muito usado nas empresas. Porm, quase sempre causa

    problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidadeso os que renem os melhores desempenhos.

    c) Nveis de Responsabilidade

    O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por base uma anlise e

    qualificaes de funes. Este tem como objetivo analisar o contedo das funes e agrupa-las

    no mesmo nvel de responsabilidade.

    d) Desempenho

    O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma

    combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de desempenho que o colaborador tem.

    Assim, considerando dois colaboradores com o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter

    maior retribuio ser aquele que apresentar maior desempenho.

    e) Potencial

    Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores demonstra

    uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos, considerando como

    critrio base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma

    satisfatria, funes de nvel de responsabilidade superior ou atual. Podemos perguntar: Mas

    porqu considerar o potencial de responsabilidade como critrio de recompensas? De facto,

    facilita a gesto de carreiras, permite a reteno de talentos e conduz ao crescimento

    sustentado da empresa. Porm, pode recompensar-se antecipadamente as competncias de

    uma funo com maiores nveis de responsabilidades pode provocar conflitos e problemas de

    iniquidade salarial. Esta uma deciso muito difcil que a empresa deve tomar de acordo com

    as suas opes estratgicas.

    f) Resultados Individuais/coletivos

    O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma varivel ao nvel individual

    e coletivo. Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vrios nveis, tal como seapresenta no esquema, associando-lhe uma percentagem de retribuio varivel.

  • 8/2/2019 APO - ELEMENTOS GESTO RECURSOS HUMANOS

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    g) Mercado

    Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhando com o que

    praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes tm em conta as

    diretrizes e benefcios praticados por outras empresas, os cargos de referencia (que so os

    cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios daempresa.

    FACTORES QUE INFLUENCIAM OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

    Numa gesto estratgica de recompensas podem definir-se dois tipos de fatores de motivao:

    os positivos e os negativos.

    Em relao ao primeiro tipo, o sistema de recompensas aceite de forma generalizada quando

    existe uma poltica de credibilidade e transparncia do mesmo. Isto significa que necessrio

    haver uma informao clara e acessvel e que a comunicao dos princpios e variveis que

    fazem parte do sistema permita uma perceo de rigor na sua aplicao.

    Um outro fator de relativa importncia, em muitos casos associada a determinado tipo de

    funes, ou a tipos de gesto muito especficos, por exemplo, gesto por objetivos so as

    recompensas variveis. Neste caso, existe uma relao clara entre a retribuio e o

    desempenho, mas que necessita de estar apoiada num sistema credvel de

    incentivos/desempenho.

    Importa tambm referir a relevncia da criao de um sistema de gesto em que exista um

    equilbrio entre a satisfao dos objetivos individuais e a prossecuo dos objetivos

    organizacionais. Este poder conduzir a uma maior dedicao dos colaboradores,proporcionando-lhes, como contrapartida, um nvel de recompensas superior.

    Tambm o reconhecimento, componente fortemente motivadora ao nvel individual, e a

    realizao profissional so fatores de motivao importantes, uma vez que, aps cada etapa

    ultrapassada, identifica-se a vontade de conquistar novos e superiores nveis de realizao

    pessoal.

    Analisando os fatores de motivao de cariz negativos, podemos apontar em primeiro lugar, a

    falta de clareza, provocando insatisfao, lanando a dvida sobre a justia do sistema e

    conduzindo a um clima de desconfiana. A perceo da injustia mina o compromisso e aidentidade com a empresa e pode conduzir ao decrscimo da produtividade e da qualidade do

    trabalho.

    Um outro fator de grande importncia a equidade interna, pois a capacidade para explicar

    porque que as funes iguais, com contedos e desempenhos de igual qualidade, nveis de

    qualificao e competncias similares, correspondem a remuneraes claramente distintas

    provoca consequncias negativas para a organizao.

    Analisemos ainda o fator de equidade externo, pois este pode representar a falta de

    competitividade externa da empresa, se as suas prticas de recompensas tiverem desvios

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    (negativos) significativos em relao ao mercado, implicado a consequente perda de

    colaboradores crticos para o sucesso da empresa.

    Recompensas Extrnsecas e Intrnsecas

    Recompensas Extrnsecas

    As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em muitos casos, a forma

    de prmios monetrios. Alguns exemplos deste tipo de recompensas so: o salrio, os

    incentivos, os benefcios e os smbolos de estatuto.

    O salrio

    O salrio uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui o salrio

    base acrescido de subsdios de alimentao, de doena, entre outros -, e uma parcela

    varivel, atribuda em funo dos objetivos atingidos. O salrio pode ser definido por acordo

    com organizaes sindicais, por contratao coletiva, acordos da empresa, ou negociadosindividualmente; devero salvaguardar o cumprimento do princpio da equidade, a natureza e

    contedo funcional, bem como o nvel de responsabilidade exigido.

    Os benefcios

    Os benefcios so uma componente de retribuio que visa suprir as necessidades primrias e

    de segurana dos seus colaboradores. Os mais frequentes so os subsdios de doena,

    subsdios de transporte, seguros de sade, entre outros.

    Os smbolos de estatuto

    Os smbolos de estatuto tm como objetivo distinguir os cargos de gesto e chefias da

    organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura pessoal, motorista, carto de crdito, entre

    outros.

    Os incentivos

    Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente prmios monetrios, tal

    como as comisses e o bnus. Existem ainda, como incentivos, as stock options (opes de

    compra aes) e as phanton shares (unidades de participao no capital da organizao, para

    empresas no-cotadas em bolsa).

    Exemplos de recompensas extrnsecasComisses e Bnus

    Benefcios Sociais

    Smbolos de Estatuto

    Recompensas Intrnsecas

    As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no materiais intangveis. Somecanismos de reconhecimento, tais como:

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    - Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao onde se podem incluem

    menes honrosas para os melhores desempenhos;

    - Informaes na intranet ou no site da Internet da empresa;

    - Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa;

    - Eventos organizados para premiar os melhores perante as restante organizao ( por

    exemplo um jantar ou um encontro anual);

    - Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das tarefas atribudas;

    - Oportunidades de desenvolvimento profissional. Investimento em formao que permita

    uma evoluo profissional ou atribuio de tarefas exigentes para que o potencial de

    crescimento profissional seja estimulado ou a participao em grupos de trabalho ou

    envolvimento na definio dos objetivos da organizao;

    - Recompensas de carcter temporal, onde, em funo do desempenho, correspondam

    regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de ferias, isenes de horrios, etc.

    Exemplos de recompensas intrnsecasSer consultado em decises que ultrapassem a sua esfera habitual de ao

    Maior controlo da sua atividade

    Aumento de autonomia e responsabilizao

    Incremento dos desafios profissionais

    Possibilidade de exercer todo o leque das suas competncias

    Inovao ou criao de novos produtos, ideias ou procedimentos.

    E neste domnio que se verifica a complementaridade do sistema de recompensas com

    outras prticas de Recursos Humanos.

    De facto, recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de dimenses

    comportamentais, pela satisfao de necessidade de auto estima e auto realizao, e estes

    objetivos atingem-se mais eficazmente por via:

    do reconhecimento pblico da valia (avaliao do desempenho);

    da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto carreiras)

    pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da organizao (politica de

    comunicao);

    e pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto de competncias)

    AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO

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    Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao e gesto de desempenho dos

    colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar para a gesto das

    organizaes. Porm, a criao de um sistema de avaliao e gesto do desempenho

    individual, descontextualizado da estratgia global da organizao, pode se desastroso. Tal

    situao pode no s conduzir a organizao num sentido completamente diferente daquele

    que pretende seguir como o faz convencendo todos que esto na afazer o melhor possvel e,

    pior ainda, que esto a fazer sucesso!

    Incentivar os vendedores a vender, e faze-lo tendo por suporte um coerente sistema de

    avaliao de desempenho individual, devidamente articulado com mecanismos de

    recompensas atrativos, parece ser uma boa ideia para obter os melhores resultados.

    Mas indiferente fazer uma primeira venda ou fazer uma segunda venda a um cliente? Tem os

    mesmos custos para a empresa? O trabalho do comercial o mesmo?

    Fazer uma primeira venda , regra geral, mais caro que fazer uma segunda venda. Porm, aestratgia para se conseguir uma segunda venda em princpio mais conveniente para a

    empresa completamente distinta. A organizao do trabalho e at a natureza especfica

    das funes do comercial so necessariamente distintas.

    Neste sentido, a construo do sistema de avaliao de desempenho individual no pode estar

    descontextualizada da avaliao da organizao e, mais que tudo, dos seus objetivos

    estratgicos. Aqueles devem, por isso, ser instrumentos operacionais destes.

    por isso recomendvel considerar, para a construo, implementao e desenvolvimento de

    um Sistema de Avaliao e Gesto do Desempenho, o desencadeamento de um processo de

    questionamento da organizao. Qual a sua misso? Qual o seu rumo, os seus objetivos? De

    que forma o sucesso dessa estratgia pode ser espelhado numa bateria de indicadores? Quais

    so os processos organizacionais associados? Porque no considerar a criao de um Balanced

    Scorecard?

    SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

    Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para operacionalizar uma

    inteno estratgica. Por exemplo, a inteno estratgica poderia ser, aumentar a fidelizao

    de clientes, ou aumentar o n de segundas vendas a clientes j angariados- Desta forma

    teramos uma avaliao individual perfeitamente concertada com a orientao estratgica e,no limite, com a avaliao organizacional.

    Tendo respondido pergunta para qu?, importa agora, colocando-nos na tica do

    colaborador, responder pergunta porqu?: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me

    mais ativamente para o cumprimento dos objetivos?

    Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber como funciona, de ser capaz de

    responder a duas perguntas:

    - Para que que eu quero avaliar e gerir (e em que direo) o desempenho dos meus

    colaboradores?

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    - Que consequncias que o sistema ter?

    Um sistema de avaliao e gesto de desempenho tem, sempre, de ter consequncias. As mais

    evidentes so as mais diversas recompensas, mas h outras que podem passar, por exemplo,

    por inputs para o sistema de gesto de competncias. O que no pode acontecer a

    implementao de um sistema de avaliao e gesto de desempenho sem que da resulteconsequncias e sem que essas consequncias sejam claras e conhecidas por todos.

    A avaliao do desempenho permite, por um lado, medir o contributo individual e da equipa

    para a prossecuo dos objetivos estratgicos da organizao e, por outro, lado detetar

    lacunas de competncias ou antever possibilidades de desenvolvimento de competncias

    latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientaes estratgicas da

    empresa.

    Objectivos da Avaliao de Desempenho

    - Cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao, onde os objetivos individuais

    decorrem diretamente das grandes metas organizacionais (ex. aumento da perceo individual

    da organizao, levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par e passo, os sucessos

    e os fracassos da organizao)

    - Potenciar a inovao e a promoo da adaptao mudana organizacional (ex. identificar as

    oportunidades de desenvolvimento individual das competncias)

    - Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de comportamentos, visando a

    excelncia (ex. identificar os desempenhos excecionais, promoo dos melhores)

    - Melhoria da Comunicao Interna (ex. clarificar os objetivos organizacionais e as expectativas

    em relao aos indivduos, promover a comunicao, centrada em factos, dos diversos nveis

    hierrquicos).

    Os Critrios

    A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel. Os critrios de avaliao

    devero, o mais possvel, cumprir determinadas condies:

    - Serem quantificveis

    - Serem previamente negociados os recursos para atingir os objetivos

    - Exequveis.

    Exemplos de funes com critrios quantitativos mensurveis:

    - Produo volume de produo, custos, n de horas de produo.

    Diminuir os custos fixos em 10%

    - Vendas volume de vendas, n de novos clientes

    Aumentar o volume de vendas em 20% face ao ano passado

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    - Financeiro aplicaes financeiras realizadas, custos financeiros, taxas de juro conseguidas.

    Aumentar em 10% a taxa de retorno das aplicaes financeiras realizadas, durante o ano

    corrente e face ao ano anterior

    Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acercados objetivos pelos quais deve ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto

    de um processo de negociao entre o avaliador e o avaliado.

    Outro aspeto importante, com os critrios de avaliao, prende-se com a exequibilidade dos

    mesmos. E sobre este aspeto relevam-se dois aspetos.

    - Os critrios, como j dissemos, devem estar ajustados atividade e os objetivos devem ser

    razoveis e, por exemplo, considerarem os exerccios anteriores e/ou os recursos disponveis

    para a atividade;

    - Os critrios devem ser definidos de forma a garantir a possibilidade de alcanar os objetivos eno devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto , no devem ser definidos

    objetivos, com base em critrios que podero no ser disponibilizados, por exemplo, pela

    gesto.

    Os Avaliadores

    A deciso de quem avalia, que normalmente pouco relevada, na medida em que ,

    habitualmente, o chefe direto do colaborador que o faz, merece, contudo, tambm alguma

    reflexo que dever estar intimamente ligada com os objetivos estratgicos da avaliao.

    A escolha da fonte de avaliao depende, contudo, dos objetivos a que se pretende chegar e,

    sobretudo, em funo dos resultados que permite obter, a melhor relao entre os custos

    associados, os recursos afetos e o tempo disponvel.

    Vejamos melhor cada uma das fontes:

    A Auto Avaliao

    Segundo McGregor este tipo de avaliao poder ter vrias vantagens em relao s prticas

    tradicionais:

    - Permite um auto exame para melhor definir quer os seus pontos fracos quer os seus pontos

    fortes, pelo que se torna num colaborador ativo;

    - Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e no

    sobre o passado;

    - Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aes relativas aos objetivos, h uma

    diminuio de tendncia para apreciar a personalidade individual:

    - E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados que melhor podem

    avaliar o seu desempenho face funo exercida.

    Avaliao pelos Colegas

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    Latham e Wesley referem que a avaliao de desempenho pode ser feita pelos colegas que

    trabalham diretamente com o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel hierrquico). Estes

    autores consideram que existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo

    os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes elementos que podem

    preferencialmente observar a interao do avaliado com os colegas, com o chefe e com os

    seus subordinados.

    Avaliao pelos Subordinados

    Raras so as organizaes que recorrem avaliao feita pelos subordinados. Para Latham e

    Wesley, uma possvel justificao para esta escassez relaciona-se com a desadequao com os

    estilos de gesto da maioria das empresas tendo a gesto receio que este tipo de avaliao

    acabe por retirar poder s chefias. Caetano salienta ainda a possibilidade de os subordinados

    poderem distorcer as avaliaes por receio de represlias.

    Avaliao Por Mltiplas Fontes: a avaliao de 360 graus

    Na avaliao dos 360 graus, teoricamente, um colaborador avaliado pelo crculo de pessoas

    que afetam e so afetados pelo seu desempenho na organizao. Isto , pelos superiores

    hierrquicos, o prprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de avaliao

    tem como vantagem a possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu

    desempenho, tendo em considerao variadas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar

    o seu desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito

    mais ambicioso e complexo, pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que

    o sistema est implementado.

    Avaliao por chefia direta

    A chefia o melhor indivduo que possui as melhores condies para acompanhar e verificar o

    desempenho de cada trabalhador.

    PERIOCIDADE

    Quando abordamos o tpico de periodicidade, h que ter em conta que, muito

    frequentemente, avaliao de desempenho realizada informalmente. Ou seja, a avaliao

    realizada a qualquer momento, sem recurso a critrios nem mtodos de avaliao. Como

    refere Sekiou muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal devido aos custose problemas administrativos que a avaliao formal pode acarretar. Estamos, porm, em crer

    que a eficcia e eficincia desta opo diminuem visto que aumentam os efetivos da

    organizao e a complexidade do negcio.

    A periodicidade da avaliao coloca-se quando tratamos da avaliao formal. Quando existe a

    formalizao da avaliao, esta tem, normalmente, um carcter anual, para os nveis

    superiores da organizao, sendo habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De

    notar que em funes muito operacionais no incomum a aplicao de uma menor

    periodicidade da avaliao, entre as quais a trimestral ou a mensal. A escolha do momento de

    avaliao depende das preocupaes que prevalecem na altura da conceo do programa deavaliao, bem como do mtodo de avaliao e do contexto da organizao.

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    MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

    A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios mtodos que podem variar

    de empresa pela empresa e, mesmo dentro de uma mesma empresa. relativamente comum

    existirem diferentes mtodos dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do

    nvel hierrquico dos colaboradores.

    Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho

    Mtodos de Incidentes Crticos

    Baseia-se no facto de existirem certas caractersticas extremas do comportamento humano

    capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual a chefia

    direta analisa a e regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do desempenho

    dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no

    desempenho das pessoas.

    Mtodos de Comparao aos Pares

    Consiste em comparar os colaboradores, dois a dois, e anota-se na coluna da direita aquele

    que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se utilizar ainda fatores de avaliao.

    Mtodos de Auto Avaliao

    o mtodo pelo qual o prprio colaborador solicitado a fazer uma sincera anlise das suas

    prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar variveis sistemticas, inclusive

    formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do

    desempenho j descritos.

    Mtodos de avaliao Por Objetivos

    Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negoceiam os objetivos a alcanar,

    durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar

    alinhados com os objetivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem

    reunir-se e discutir o nvel de desempenho, podendo ser negociados os objetivos.

    Mtodos de Avaliao Por Resultados

    Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre resultados fixados para cada

    colaborador e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados

    permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do colaborador.

    Mtodos Mistos

    muito comum que as organizaes que se caracterizam pela complexidade recorram a uma

    mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho.

    Mtodos de Frases Descritivas

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    um mtodo que no exige obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala

    apenas as frases que caracterizam o desempenho do colaborador (sinal + ou s) e aqueles

    que realmente demonstram o oposto do seu desempenho (sinal + ou n)

    Mtodos de Pesquisa de Campo

    feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em avaliao de desempenho. O

    especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores e elabora o

    relatrio.

    Mtodo de Escolha Forada

    Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermdio de frases descritivas de

    determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

    Mtodos da Escala Grfica

    o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos

    cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar

    interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de

    fatores de avaliao previamente definidos e graduados.

    Mtodos Contemporneos de Avaliao de Desempenho

    As contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e

    organizacional requererem novas atuaes por parte das organizaes para manter a sua

    competitividade, o que conduz reformulao de modelos e prticas de gesto. A avaliao de

    desempenho, bem como uma prtica de marcada importncia na vida d organizao, necessita

    de deixar de olhar exclusivamente para as funes e tarefas desempenhadas pelos

    colaboradores, passando a centrar a sua ateno nas pessoas.

    Mtodo de Avaliao por Competncias

    A premissa bsica do mtodo de avaliao por competncias a de que o colaborador sabe

    ou pode aprender a identificar as sai prprias competncias, necessidades, pontos fortes,

    pontos fracos e metas. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que

    melhora para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de

    ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade daorganizao.

    Vantagens deste mtodo

    - Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores;

    - Ajuda a melhorar o desempenho da equipa;

    - Ajuda a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores;

    - Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados

    pessoais e da organizao.

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    Para realizar a avaliao de desempenho com base nas competncias, em primeiro lugar

    necessrio definir as competncias em relao a cada uma das funes existentes na

    organizao. Temos assim diferentes tipos de competncias.

    Competncias Conceptuais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se referem s

    tcnicas utilizadas

    Competncias Tcnicas: domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada

    rea de trabalho.

    Competncias Comportamentais: representam as atitudes e valores pessoais e permitem que

    as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz.

    ERROS MAIS COMUNS NA AVALIAO DE DESEMPENHO

    A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em especial, os mtodos

    tradicionais podem apresentar um conjunto de erros de avaliao que podem comprometeros efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho.

    Assim, necessrio ter conscincia das distores que involuntariamente se podem fazer ao

    avaliar pessoas, pois este um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na

    avaliao.

    Efeito Halo/Horn Tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspetos positivos ou

    negativos desse desempenho. Assim, quando o avaliador tem uma opinio favorvel acerca de

    uma caracterstica do colaborador, tem tendncia a considera-lo bom em todos os fatores

    (efeito Halo) e, se tem uma opinio desfavorvel relativamente a um comportamento docolaborador, tem tendncia a considera-lo negativamente em todos os fatores (efeito Horn).

    Tendncia central Tendncia para atribuir a nota mdia. O avaliador adota, normalmente

    duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou

    evita classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente.

    Efeito Retentividade Tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida

    profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situaes que

    aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliao.

    Erro Constante (Complacncia/Rigor Excessivo) Os avaliadores condescendentesestabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de

    desempenho elevados difceis de atingir.

    Erro de primeira impresso A primeira impresso que o avaliador forma do avaliado tem

    tendncia a permanecer a sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o avaliador formou, por

    exemplo, uma primeira ideia de que um colaborador pouco responsvel, essa impresso

    permanecer, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente

    responsvel.

    Erro de semelhana (projeo pessoal ou autoidentificao) Propenso a avaliar ocolaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os

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    colaboradores que se identificam consigo (Ex do mesmo meio social, frequncia da mesma

    universidade, caractersticas de personalidade semelhantes)

    Erro de fadiga/rotina Propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao,

    quando se tem muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer

    consideravelmente a avaliao.

    Incompreenso do significado de fatores Por incompreenso ou distoro do sentido do

    fator, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador.

    FEESBACK SOBRE O DESEMPENHO

    As entrevistas de avaliao de desempenho so, na larga maioria dos casos, a tcnica de

    feedback mais utilizada. At porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por exemplo, a

    estimulao da comunicao, o reforo positivo do desempenho e o alinhamento de

    perspetivas). Deixamos aqui algumas notas sobre o que pode ser um guio para uma

    entrevista (que dever ser uma conversa aberta) de avaliao de desempenho.

    Guio para uma entrevista de avaliao de desempenho no estruturada

    - Aspetos positivos da performance do avaliado;

    - Aspetos menos positivos a melhorar na performance;

    - Relao entre objetivos estabelecidos e objetivos alcanados;

    - Viso global do desempenho do colaborador;

    - Sugestes de melhoria;

    - Negociao dos recursos necessrios para atingir os objetivos;

    - Pontos de vista do avaliador e do avaliado (anlise de semelhana).

    A AVALIAO DE DESEMPENHO FACE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

    A avaliao de desempenho, no raras vezes, acaba por ser o motor de desenvolvimento de

    todas as outras prticas de Gesto de Recursos Humanos. Sobretudo em PMEs. E tal acontece

    porque a sua estrutura de relaes, com as outras prticas de gesto de Recursos Humanos,

    intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido.

    O sistema de avaliao de desempenho poder receber contributos de algumas prticas

    (inputs):

    - Recrutamento e seleo a avaliao efetuada, aquando da seleo do colaborador, poder

    auxiliar a aferio dos critrios de avaliao;

    - Anlise de descrio de funes a avaliao de desempenho tem como base uma anlise

    funcional, pois, teoricamente, no possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao a

    caracterizao da funo ocupada pelo avaliado;

  • 8/2/2019 APO - ELEMENTOS GESTO RECURSOS HUMANOS

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    - Gesto de competncias a formao recebida pelo colaborador pode trazer informao

    importante para o processo de avaliao;

    - Desenvolvimento de Carreiras definido um plano de carreiras, a avaliao de desempenho

    pode constituir um passo no sentido da progresso profissional.

    Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos a vrios nveis

    (outputs):

    - Serve para validar os mtodos de seleo usados pela empresa porque, se forem recrutados

    indivduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado, pode pensar-se que as

    metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas (recrutamento e seleo);

    - Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador

    progrida na escala salarial em que est colocado, em funo da avaliao que foi efetuada.

    Para alm disso, a avaliao pode premiar ou no os colaboradores (sistema de recompensas);

    - Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construo de planos de carreira e de

    sucesses (desenvolvimento de carreiras);

    - Diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria do desempenho do

    colaborador (gesto de competncias).