livro - gestÃo prÁtica de recursos humanos

Gestão Prática de Recursos Humanos © - pág. 1

GESTÃO PRÁTICA DE RECURSOS HUMANOS ©

Autor: Júlio César Zanluca

Distribuição: www.GUIATRABALHISTA.com.br

Atenção: esta obra é atualizável. Recomendamos baixá-la periodicamente em seu computador, utilizando a mesma senha, no endereço www.portaltributario.com.br/downloads

Dica: para pesquisar rapidamente uma palavra, tecle CTRL+L

Sumário: (clique no título para acessar o tema desejado)

IntroduçãoPrincípios de Relações Humanas

Empatia e Estilo de ComunicaçãoComo Melhorar Nossos RelacionamentosRede de Relacionamentos

Relacionamentos Internos na OrganizaçãoDiretoria, Sócios ou Outros Detentores de “Poder”Os Colegas do Próprio SetorDemais Seções – Chefes, Encarregados, etc.Quadro de AvisosJornal Interno

Relacionamentos Externos da OrganizaçãoOs Sindicatos

Acordos, Convenções e Dissídios ColetivosComissões de Conciliação Prévia

Fiscalização Trabalhista e PrevidenciáriaChantagem e “Propostas”

Guarda de Documentos - PrazosTreinamento

Objetivos do TreinamentoEtapas do Processo de Treinamento

Avaliação de Desempenho IndividualIniciando o ProcessoTreinando e Envolvendo as ChefiasModelo de Ficha de Avaliação de DesempenhoA Avaliação

Cargos e SaláriosAvaliação de CargosDescrição dos CargosPrincípios para DescriçãoModelo de Questionário de Descrição de CargosModelo de Ficha de Descrição de CargoAvaliação de Salários

Participação nos ResultadosBenefícios

Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT)Auxílio-Creche

www.guiatrabalhista.com.br

http://www.portaltributario.com.br/downloads

http://www.GUIATRABALHISTA.com.br/


Vale-TransportePrevidência PrivadaAssistência Médica e OdontológicaClube e Atividades RecreativasConvênios de DescontosSeguro de VidaLicenças-Remuneradas

Recrutamento e Seleção de PessoalFases do Recrutamento e SeleçãoDefinição do Perfil do Cargo a Ser PreenchidoIniciando o Recrutamento

Opções de RecrutamentoRecrutamento InternoRecrutamento ExternoSeleção dos Currículos

Entrevista de SeleçãoSelecionando Entre os CandidatosO ConviteA Ética na Contratação

Integração do Colaborador na OrganizaçãoDesligamento de Pessoal

Preparação de ProcedimentosA Atuação do Gestor de RH no Processo DemissionalProcedimentos Burocráticos e Legais na Demissão

Comunicação de Aviso PrévioDemissão por Justa CausaHomologação da RescisãoOutros Procedimentos

Procedimentos para Evitar Reclamatórias TrabalhistasRotatividade de Pessoal (Turn-Over)AbsenteísmoProcedimentos Trabalhistas

Férias Individuais13º SalárioAtestado MédicoAcordo de Compensação de HorasAviso PrévioEstágio ProfissionalFérias ColetivasGuarda de Documentos - PrazosLicença MaternidadeSalários – Prazo de PagamentoCIPAFaltas Justificadas



INTRODUÇÃO A preocupação do autor não foi elaborar um tratado teórico ou abordar conceitos sobre administração de RH, mas evidenciar como, de forma prática, as ações do gestor podem produzir ganhos e eficiência para a organização.

Observar que todos os exemplos são meramente ilustrativos. Em situações reais, verificar a adequação dos cálculos à efetiva realidade ocorrida e legislação vigente à época (relativamente aos cálculos trabalhistas).

Esta é uma obra com direitos autorais REGISTRADOS, não podendo ser reproduzida, distribuída, comercializada por qualquer meio sem autorização por escrito do detentor dos direitos autorais. Permitida a reprodução de apenas 1 (uma) cópia para uso exclusivo e pessoal do adquirente.

PRINCÍPIOS DE RELAÇÕES HUMANAS

Inevitavelmente, em qualquer profissão e quase em qualquer outra atividade, o ser humano necessita estar em relacionamento com seus semelhantes.

Quando este relacionamento é harmonioso, contributivo, espontâneo, gera-se satisfação e progresso.

Ao contrário, quando é conflitoso, surgem obstáculos aos desenvolvimentos das atividades, gerando “emperramento” nos propósitos a alcançar.

Mas o que são “relações humanas”?

É a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivíduos se encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham idéias e tarefas, gera-se um convívio que poderá resultar em cooperação, em atritos, comparações, etc.

Para quê estudar relações humanas?

A fim de minimizar os entraves nas relações pessoais e permitir que haja maior satisfação das pessoas envolvidas no processo de convivência.

Há dois tipos de relações humanas:

1. Comunicação interpessoal: é o relacionamento entre pessoas, caracterizada através dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

2. Comunicação intrapessoal: é a comunicação que mantemos conosco mesmo. É o diálogo interior. Exemplos: oração, meditação, etc.

Neste capítulo, o autor estará determinado em analisar e desenvolver a comunicação interpessoal, especificamente voltado à gestão de pessoas, abordando o tema de forma não acadêmica, mas na prática, permitindo assim uma assimilação mais rápida deste assunto por qualquer pessoa.



Verificamos algumas ações de relacionamentos com pessoas, uns benéficos e outros maléficos:

AÇÕES NEGATIVAS:

COMODISMO: torna tudo “morno” e sem salJULGAMENTO: destrói imediatamente qualquer relacionamentoIRRITAÇÃO: transfere a carga de algo errado para outra pessoaLEVIANDADE: desconsidera que os outros têm sentimentos e preocupaçõesMENTIRA: acaba com a confiança entre duas pessoasCRÍTICAS: forma uma “muralha da China” nos relacionamentos

AÇÕES POSITIVAS:

ACEITAÇÃO: compreende que as pessoas são falhas e precisam de ajudaOUVIR: permite entender os sentimentos dos outrosPACIÊNCIA: permite suportar uns aos outrosELOGIAR: auxilia nos laços de simpatia mútuaINTERESSAR-SE: mostra a outra pessoa que ela pode “contar conosco”SORRIR: o exercício mais relaxante e simpático que Deus criou

Vamos analisar porque todos nós temos a ganhar com a melhoria de nossos relacionamentos e diversas formas de fazê-lo.

Reflexões:

1. "Antes de criticar alguém, pesquise porque a pessoa agiu/age daquela forma"2. "Entender porque as pessoas agem de determinada forma não é concordar com suas

atitudes"3. "Relacionar-se com outros custa nosso tempo e paciência. Mas vale a pena, porque

nós nos tornamos mais úteis aos nossos semelhantes."

“EMPATIA” e ESTILO DE COMUNICAÇÃO

A seguir, as conclusões que chegou um grupo de psicólogos, num treinamento de Relações Humanas:

1. Grande parte do nosso trabalho é feito por meio do contato com os outros, quer como indivíduos, quer como grupo.

2. A eficiência em lidar com outras pessoas, é muitas vezes prejudicada pela falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal.

3. As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano.

4. A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender e aperfeiçoar a sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas relações interpessoais.



Às vezes nós não compreendemos por que temos certos tipos de comportamentos ou atitudes. Não tentamos verificar que isso pode acontecer, por que temos dentro de nós conflitos que não conseguimos resolver. Esses conflitos íntimos impedem nossa maneira eficiente de agir.

Exemplo: o chefe “briga” com o subordinado, porque o patrão exige “eficiência” da equipe.

Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudará a agir com mais eficiência no relacionamento interpessoal e na compreensão intrapessoal.

A compreensão dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relações Humanas) é a aptidão para sentir o que os outros pensam e sentem, sem portanto, envolver-se com tais sentimentos. Esta aptidão denomina-se empatia.

ESTILO DE COMUNICAÇÃO

Qualquer gestor de pessoas deve ter muito cuidado com seu estilo de comunicação, caso contrário, seu estilo pode ser o responsável pelo desinteresse do grupo com o qual você trabalha, podendo até, afastá-lo do mesmo.

“Estilo de comunicação” nada mais é do que o conjunto das qualidades de expressão, características de um emissor em comunicação.

Exemplos: “estilo autoritário”, aquele que dá ordens, sem se preocupar com os sentimentos ou opiniões dos outros; estilo “zombador”, só quer rebaixar o que os outros pensam, etc.

Podemos sintetizar as qualidades de um bom estilo de comunicação em 7 características:

1. DIRETO: procura falar frases simples, indo direto ao assunto (não fica “enrolando”).2. DESEMBARAÇADO: é “leve”, sem palavras “difíceis” ou “gírias”.3. EQUILIBRADO: procura ouvir tanto quanto falar e não interrompe a conversa dos

outros.4. ADEQUADO: procura não agredir os sentimentos ou opiniões divergentes.5. CALMO: ritmo de voz pausado e volume médio.6. RECEPTIVO: aceita objeções, procurando descobrir quais os motivos para tais.7. POSITIVO: expressa algo que beneficia o receptor da mensagem (ouvinte), elogia.

COMO MELHORAR NOSSOS RELACIONAMENTOS

Seguem algumas regras básicas de como melhorar nosso trato pessoal e possibilitar relacionamentos mais saudáveis, comunicativos e produtivos, em qualquer ambiente:

Cumprimente as pessoas. Nada há tão agradável e animado, quanto uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de “sorrisos amáveis”.



Sorria para as pessoas. Acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.

Chame as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir seu próprio nome.

Seja amigo prestativo. Se você quiser ter amigos, seja amigo.

Seja cordial. Fale e haja com toda sinceridade.

Interesse-se sinceramente pelos outros.

Seja generoso ao elogiar, cauteloso ao criticar. Os líderes elogiam, sabem encorajar, dar confiança e elevar os outros.

Considere os sentimentos dos outros. Existem três lados numa controvérsia: o seu, o da outra pessoa, e o lado de quem está certo.

Ouça, aprenda e saiba reconhecer o valor dos outros.

Preste favores, sem esperar nada em troca.

Ao dizer “não”, o faça com delicadeza.

Nunca devolva um ataque verbal. Nessas horas, é melhor ficar calado do que dizer bobagens e alterar os ânimos.

Não se meta onde não é chamado, a não ser que suas responsabilidades o obriguem a tal.

Jamais passe comentários negativos.

REDE DE RELACIONAMENTOS

Uma rede de relacionamentos é mais do que uma “relação de amigos”. Trata-se de uma teia de pessoas, ligadas entre si pelas mais diferentes formas de relacionamento (coleguismo, amizade, profissionalismo, lazer, parentesco, vizinhança, etc).

Cada vez que ampliarmos nossa rede de relacionamentos, mais oportunidades teremos de realizar-nos como pessoas humanas, de sermos úteis, de termos satisfação e alegria.

Por exemplo: numa viagem para o Rio de Janeiro, se você conhece pessoas naquela cidade, poderá obter boas “dicas” dos pontos turísticos, desfrutando assim muito melhor sua viagem.

Outro exemplo: você gostaria de formar uma biblioteca comunitária em seu bairro. Se você tem uma rede de relacionamentos, facilmente conseguirá várias obras usadas como doações. Com um pouco de boa vontade, logo terá um acervo mínimo para iniciar o projeto!



Como aumentar nossa rede de relacionamentos?

1. Converse com estranhos ou pessoas que nunca conversou antes. Os mais acessíveis a estes novos contatos são os adolescentes e os idosos.

2. Lembre-se de pessoas que há muito tempo você não conversa. Mande uma carta, telefone, ou vá pessoalmente.

3. Combine algum tipo de atividade com seus colegas de estudo, igreja ou profissão, tipo: assistir um filme juntos, “churrascada”, etc.

4. Tenha uma agenda e anote todos os nomes de seus conhecidos, seus endereços e telefones. Guarde os cartões de visita que receber e procure visitá-los periodicamente.

5. Quando for a algum seminário, curso ou viagem, procure conhecer novas pessoas, anotando o nome, telefone e endereço.

1. Aproxime-se dos novos vizinhos e tente reestabelecer contato com os antigos.2. Nas viagens, converse com as pessoas e conheça uma variedade de novas idéias,

relacionamentos e amizades!

Uma boa rede de relacionamentos poderá facilitar em muito as seguintes atividades:

1. Arrumar um novo emprego.2. Referências pessoais para algum negócio.3. Criar uma equipe para projetos comunitários.4. Conhecer novas pessoas.5. Obter muitas informações como: concursos públicos, impostos, questões trabalhistas

e previdenciárias, dúvidas sobre leis, orientações sobre financiamentos, etc.

Quem tem muitos relacionamentos, tende a ter mais facilidade em desenvolver suas atividades.

Por exemplo: um excursionista que procure novos pontos para explorar poderá ter muitas dicas e informações sobre lugares até então desconhecidos, etc.

RELACIONAMENTOS INTERNOS NA ORGANIZAÇÃO

No dia-a-dia da gestão de RH, possivelmente o gestor deverá manter os seguintes relacionamentos dentro da organização:

1. O relacionamento com a diretoria ou os sócios da empresa, ou aqueles que detêm o poder de mando/controle.

2. O relacionamento com colegas do próprio setor (RH).3. O relacionamento com as demais seções (empregados).4. Pessoas eventuais (autônomos, empreiteiros, etc.).5. Serviços terceirizados que tenham corpo de trabalho na própria organização.

Os interesses e responsabilidades de cada um destes grupos são bastante distintos, mas poderíamos sintetizar, afirmando que todos estão unidos em um único objetivo comum: o progresso e bem estar, decorrente do trabalho cooperativo e da plena utilização do capital disponível.



Se não houvesse divisão de trabalho, especialização, teríamos uma baixa produtividade em nossas empresas e economia como um todo. Um trabalho produtivo, um progresso constante e maiores rendas dependem da cooperação, interação e harmonia entre os integrantes de determinada organização.

Para o detentor do capital (sócio), o desempenho melhor ou pior de sua equipe resultará em maior ou menor lucro. Portanto, o capitalista não despreza a gestão de RH (ou pelo menos não deveria desprezar), pois sabe que o ser humano é movido por motivação, e o trabalho é a essência de toda atividade produtiva.

Para as pessoas executoras (diretores, gerentes, chefes, encarregados, empregados em geral, colaboradores terceirizados, autônomos), o capital representa os mecanismos postos à sua disposição, para execução das diversas tarefas especializadas, e a maximização do seu uso poderá representar uma significativa produtividade, resultando em renda (salários, benefícios, participações nos lucros, gratificações, honorários, etc.)

Evidentemente que os interesses pessoais podem se sobrepor ao interesse coletivo. Como exemplo, temos o sócio da empresa, que enxerga os funcionários como mera fonte de trabalho para conseguir o objetivo de sua pessoa: retirada de lucros.

Portanto, o gestor de RH deve ter, como prioridade, que o relacionamento interno entre os diversos grupos seja harmonioso, atendendo-se à legislação, à ética e ao bem-estar comum.

Não estou afirmando aqui que o gestor de RH não deve ter em mente o “lucro”, ou os “objetivos” de uma organização. Mas, sem harmonia, colaboração, cooperação e boa vontade, os “lucros” ou “objetivos” certamente serão menores ou menos atingidos!

Vou apresentar a seguir idéias de ações e relacionamentos do gestor de RH com os grupos internos da organização ou empresa:

DIRETORIA, SÓCIOS OU OUTROS DETENTORES DO “PODER”

Numa empresa típica, familiar, quem manda é o “dono”, o capitalista, aquele que aplicou seu capital e age no intuito de lucro.

O capitalismo é uma forma de desenvolvimento social, quando o resultado de sua busca (lucro) representa fomento de investimentos, empregos e renda para todos.

Poucos ainda crêem que o “mal” do mundo moderno é o capital. A maioria das pessoas, inclusive no Brasil, está consciente que capital deve existir, precisa ser aplicado, e depende de pessoas para ser ativo e retornar à sociedade, em forma de lucros, salários, benefícios, tributos e rendas. Capital representa recursos monetários, máquinas, equipamentos, investimentos, ativos intangíveis (marcas, patentes, conhecimentos técnicos), etc. que são aplicados para gerar produtos e serviços.

Só quem já começou uma firma do “zero” sabe quanta faz falta o capital!

Mas aqui começam os problemas, pois nem sempre o interesse do investidor combina com o interesse das pessoas que o utilizarão.



Conscientemente, todos nós utilizamos capitais constantemente: eu, neste momento, estou escrevendo neste computador, que é um capital aplicado por mim, decorrente de poupança aplicada e retirada de minhas rendas profissionais. Você, está lendo este livro, seja através do computador (capital aplicado por você ou por seu empregador, ou ainda por outrem) ou por meio impresso (utilizou-se a impressora, o computador para ler a obra, e o papel – tudo investimento de capital).

Capital não é palavrão, é necessidade!

O gestor de RH precisa ter um trato especial com aqueles que detêm o capital, pois muito de seu trabalho poderá ir por “água a baixo” se não obtiver respaldo destes.

Jamais visualize os diretores e/ou sócios como “exploradores”, e sim, como devem ser tratados: respeitosamente, pois são detentores do capital ou (no caso dos diretores) aqueles que decidem pelos detentores do capital.

A sua primeira tarefa é conquistar confiança deste grupo, detentor do capital ou que detém o poder de decisão sobre seu uso.

Basicamente, um gestor de RH conquistará esta confiança pela informação, qualidade e segurança de suas decisões. Confiança não se conquista em um dia, se constrói, se consolida por ações contínuas, moderadas e sábias.

Informação, porque buscará apresentar os fatos realisticamente, sem “puxar” para o lado dos empregados nem ser ostensivamente e excessivamente tendencioso para defender a “empresa”. Manterá informado seus superiores dos seus atos e decisões. Comunicar-se-á periodicamente, agendando reuniões e expondo seus pontos de vista, sem insistir em demasia em temas delicados, procurando cientificar-se de seus limites de gestão, compreendendo que conflitos devem ser mediados, já que não podem ser totalmente evitados.

Qualidade, porque informação lhe trará capacidade para decidir corretamente. Na dúvida, consultará colegas, observará, ponderará e buscará a melhor solução. Por exemplo, um gestor de RH que conhece bem a legislação trabalhista irá possibilitar um trabalho de maior resultado à organização, já que evitará tomar decisões que prejudiquem o empregado ou o empregador, evitando assim conflitos trabalhistas e contingências previdenciárias.

Segurança de decisões, porque as mesmas decorrerão de sua capacidade e experiência profissional. Um gestor de RH inseguro, tímido, que não transmita confiança ao redor é e será um profissional fracassado. Segurança não significa autoritarismo, e sim, firmeza – característica essencial para quem lida com conflitos diários.

A tática do gestor de RH não é “puxar o saco” de seus superiores, mas demonstrar, de forma clara e contínua, que está ali para obter o melhor das pessoas – não pela persuasão ou manipulação – mas pela motivação!

Um gestor de RH que fale a verdade (sempre com delicadeza e tato), certamente irá conquistar respeito da diretoria ou dos sócios. Nunca deve ocultar problemas ou desafios. É melhor apresentá-los e encará-los logo.



Junto com um problema, apresentará uma possível solução – a que seja mais justa, rápida e segura (nem sempre a mais evidente!).

Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salários pagos pela empresa estão inferiores aos salários pagos pelo mercado, na mesma região em que está instalada.

Deve o gestor de RH expor imediatamente o problema a seus superiores?

Não, porque não basta uma informação geral (“os nossos salários estão abaixo do mercado...”). É preciso especificar:

1. Qual o percentual (%) de defasagem?2. Esta diferença está gerando algum descontentamento imediato? Quantas pessoas

pediram demissão nos últimos 3 meses com base neste descontentamento?3. Qual a situação dos concorrentes situados na praça? Estão com preços mais

elevados e por isso podem pagar melhores salários aos seus funcionários?4. A data-base está próxima e poderá corrigir estas distorções?5. Pode-se escalonar os aumentos, para que o impacto financeiro sobre a empresa

seja minimizado?6. Há alguma outra explicação para esta defasagem? Os benefícios e incentivos aos

funcionários compensam, ainda que em parte, tal diferença?7. Quantos % do custo dos produtos (ou serviços) tal diferença constitui? (Neste

item, o gestor de RH precisará de cooperação do setor de custos e/ou contabilidade, para coletar os dados).

Outra idéia interessante é o gestor fazer um relatório trimestral, bem sucinto (no máximo 3 páginas) para a diretoria, de sua gestão, avaliando:

Nível interno de motivação do pessoal. Índices de rotatividade dos contratados. Sugestões para melhoria de relacionamento entre patrões-empregados (desde

que tais sugestões impliquem em investimentos). Resultados objetivos obtidos no trimestre (exemplo: “o índice de reclamações

trabalhistas caiu 40%, pela utilização das comissões de conciliação prévia”, etc.) Outras ações (segurança do trabalho, atendimento à legislação trabalhista, etc.).

Uma diretoria que perceba que o gestor de RH está comprometido com a organização e ao mesmo tempo busque soluções permanentes para o convívio capital-trabalho certamente será respeitado e valorizado!

OS COLEGAS DO PRÓPRIO SETOR

Numa organização maior, normalmente o setor/departamento de RH é constituído de 2 ou mais pessoas.

Presumindo que você é o “chefe” deste setor, então você precisa, primeiramente, ter um bom nível de relacionamento com seus próprios pares, antes de empreender ações eficazes em outros setores.



Infelizmente, a inveja, o comodismo e outras atitudes negativas humanas existem em qualquer lugar, e não seria no setor de RH que elas “evaporariam”, só por você estar ali!

Novamente, a regra de ouro é “confiança”. Inspire confiança nos seus colegas. Leia muito e informe-se sobre o dia-a-dia (rotinas trabalhistas). Não deixe de fazer e coordenar reuniões rápidas (não reuniões de cobrança, mas reuniões de acompanhamento) com sua equipe. Questione. Deixe as pessoas darem opiniões.

Não existe regra fácil para trato com pessoas “difíceis” e “problemáticas”. Há gestores que preferem formar suas próprias equipes, simplesmente “limpando” (transferindo de setor ou demitindo) aqueles que não coadunam com sua visão.

Mas uma pessoa problemática pode esconder atrás de si uma grande capacidade profissional e motivacional oculta. Por exemplo: aquele colega que chega atrasado diariamente e se irrita com você, pode estar, na verdade, escondendo seu desgosto por suas capacidades estarem sendo subestimadas! Esta pessoa pode ser um ótimo profissional, mas os serviços rotineiros do RH (guias, carimbos, etc.) o deixam exasperado, pois não enxerga um “futuro” pela frente.

O melhor neste caso é tentar uma conversa franca e honesta com a pessoa. Talvez em um outro setor da empresa haja necessidade de uma pessoa dinâmica, para um novo tipo de trabalho. Então, uma transferência talvez seja a solução.

Objetivamente: sem uma equipe de trabalho coesa e motivada, seu trabalho vai ficar impossível! Não adianta prometer resultados à diretoria e não poder contar com os prazos e compromissos cumpridos, por falta de eficiência de sua equipe.

Os problemas do setor de RH podem ser decorrentes de:

1. Falta de treinamento – há quanto tempo não se faz uma reciclagem no conhecimento do pessoal? Há algum plano ou verba para treinamento? Nem sempre precisa se gastar muito, pode-se simplesmente fazer o treinamento de forma interna.

2. Estagnação pessoal – funcionários há anos sem promoção ou aumento salarial real (acima da inflação) tendem a se acomodar no seu “cantinho” e fazer somente o mínimo possível. Estão à espera da “aposentadoria”. Se for viável recuperar a motivação, combatendo as causas que a originaram, então tudo bem – se não – é melhor fazer a transferência ou, em últimos casos, a demissão. Você não conseguirá nada com pessoas que não querem nada!

3. Subordinação do RH a outros setores – quando o RH não é independente, está subordinado a um outro setor (por exemplo, administração financeira) a coisa complica. Se você não tem um mínimo de autonomia, você não é um gestor, é um encarregado!

4. Falta de pessoal e recursos – os softwares de controle de folha e rotinas de pessoal são atualizados e eficientes? O número de pessoas que atuam no setor é inferior ao mínimo necessário? Quando lhe faltam recursos, o resultado tende a ser muito menor!



Faça uma avaliação objetiva de sua equipe. Arrume a casa, e você verá que, com colegas motivados, treinados e cooperadores, seu sucesso na gestão de RH terá maiores possibilidades de ocorrer!

DEMAIS SEÇÕES – CHEFES, ENCARREGADOS, ETC.

Talvez mais que qualquer outro profissional, o gestor de RH precisa cooperar e ter a cooperação de todos os setores da organização.

Isto porque sua função exige articular políticas que abrangerão todos os colaboradores. Não há como “expurgar” aquela seção, por que o encarregado é um “chato” e nunca coopera!

Basicamente, precisa conseguir uma fluente comunicação com as chefias.

Uma boa idéia é comunicar-se periodicamente com cada seção, com uma visita rápida (e programada) para conhecer os detalhes do trabalho realizado, verificar o ambiente e as condições do mesmo, ouvir sugestões, etc.

Não se trata de “meter o nariz onde não é chamado”, mas de demonstrar interesse em conhecer, de forma ampla, as características da organização, sua estrutura e pessoal.

Deve-se apresentar e ser conhecido pessoalmente pelos respectivos encarregados. Claro, isto numa empresa média ou pequena. Numa empresa grande somente após anos de convívio e gestão é que irá ser conhecido pelos chefes e encarregados dos diversos setores.

Um gestor de RH que fica 8 horas por dia trancado em seu escritório, desfrutando do ar condicionado, mexendo com papéis, memorandos e outras “prioridades”, não é um gestor, é um burocrata! É o sujeito da “cúpula de vidro”, envolto em sua redoma e seu mundo particular – um tipo que não irá alcançar qualquer resultado – a não ser aumentar a conta de luz do setor!

Novamente, tato e bom relacionamento pessoal são imprescindíveis. Vá devagar, pois você sempre encontrará pessoas que acharão seu tipo “abelhudo”. É melhor conquistar a confiança gradativamente, não impondo.

Uma das técnicas utilizadas para romper o gelo pode ser a “informação em miniatura”. Trata-se de informar, pessoalmente, uma novidade boa (por exemplo, o índice de aumento da data – base) para cada chefia. Quem não gosta de receber notícias boas?

Espera aí! E se o aumento da data-base foi ruim? Bom, seu dever é informar. Bom ou ruim, a comunicação precisa ser levada àqueles que trabalham com pessoas. “Esconder o jogo”, por causa de uma má notícia, pode ser pior!

No caso da notícia ser ruim (por exemplo, o aumento é menor que a expectativa geral da empresa), tente calibrar com outras informações simultâneas (desde que sejam verdadeiras, é claro): a hora extra passou de 50 para 60%, houve aumento de benefício do reembolso-creche, etc.



Existem gestores que implantam uma espécie de “jornal interno das chefias”. Seria uma coletânea de dicas, informes sobre direitos trabalhistas, planos e metas do RH (como o estabelecimento de novos benefícios), levadas exclusivamente, e em primeira mão, diretamente às chefias. Mas muito cuidado com o que você escrever, seja simples e direto, não faça promessas, coloque coisas concretas, como, por exemplo: “Novo Convênio – a empresa firmou convênio com a Farmácia João Silva, da Rua Antenor Salomão, 59 – nossos funcionários poderão ter desconto de 20% nas compras conveniadas e pagamento mediante desconto em folha. Para utilizar o convênio, os empregados precisam solicitar adesão no setor de RH, com Silvério. O horário de atendimento é das 13 às 15 horas.”

A comunicação deve ser prioridade entre o gestor de RH e as chefias. Nada de esperar a “rádio peão” disparar as novidades. Qual o chefe que não se irrita quando um subordinado vem lhe dizer do aumento de salário negociado com o Sindicato, que ele próprio desconhece? Então fica aquele clima de que “a empresa me esconde o jogo de tudo” – típica situação de emperramento da confiança e da boa-vontade.

Por aí você conclui que o gestor não deve ser omisso em buscar informações importantes e detalhadas. Deve acompanhar (e, se possível, participar) as negociações com o Sindicato Laboral, para conhecer os termos e condições propostas – inclusive para sugerir ou não o acatamento pelas empresas. Um gestor que limita-se a ler os termos da Convenção Coletiva de Trabalho vai sempre estar atrasado – pois a “rádio peão” já fez sua comunicação para a firma inteira do aumento!

Quando as chefias sabem que o gestor de RH é uma pessoa ativa, envolvida (ou pelo menos que esteja acompanhando) nas negociações da data-base, o respeitará – pois uma pessoa informada tem um certo “poder” intrínseco e latente!

Neste tópico, fiz um destaque especial para a “data-base” e os “aumentos de salários”. É óbvio que as chefias não se interessam somente por estes assuntos, mas eles são muitíssimos importantes! Afinal, após um ano com salário “congelado”, quem não precisa de um aumento?

Mas existem outros assuntos sensíveis para as chefias, como benefícios, transferências, promoções, etc.

Se um chefe foi promovido para gerente, isto é uma notícia importante. Você, como gestor de RH, precisa ser o primeiro a comunicar as mudanças. Quando o assunto é transferência, idem. Por isso, esteja atento às decisões de gerentes e diretores. Eles detém o poder das decisões. Peça-lhes que comuniquem tais mudanças (explicando-lhes que o objetivo é melhorar a comunicação interna com as chefias da organização).

Notícias mais expressivas, como a contratação de novos executivos (diretores e gerentes), precisam ter aprovação dos superiores, antes de serem divulgadas. Afinal, o sigilo é a alma de algumas contratações, e a divulgação da notícia antes da transferência definitiva do profissional pode provocar constrangimentos indesejáveis.

Mas comunicação não é só tratar de mudanças: você pode informar situações comuns, como mudança na legislação do imposto de renda (correção da tabela), dicas sobre cursos e seminários gratuitos na cidade, etc.



Faça-se conhecido na organização – não se esconda! Um gestor de RH é um “homem público”, pois sua prioridade é relacionamento humano. Comunicação, versatilidade, empatia e confiança são qualidades a serem desenvolvidas e exercidas por um gestor de sucesso!

QUADRO DE AVISOS

O Quadro de Avisos nada mais é que um mural, onde se podem incluir comunicações e informações para os empregados.

O local do quadro deve ser visível e de fácil acesso.

A vantagem do quadro de avisos é que permite uma comunicação mais rápida e informal com os empregados.

O ideal é ter 2 quadros de avisos:

1. O oficial, onde só poderão ser afixados avisos e comunicações do departamento de RH, sendo vedado a inclusão de anúncios. Também se incluirão no mesmo o quadro de horário de trabalho, cópia da guia do GPS, etc.2. O geral, onde se poderão incluir avisos dos colaboradores, relativos a anúncios (venda de veículo, casa, salgadinhos, etc.), aniversários e ofertas.

No quadro geral, todas as comunicações devem ser previamente aprovadas pelo departamento de RH, e afixadas pelos mesmos. Geralmente, fixa-se um prazo máximo de exposição (de 3 a 7 dias, dependendo do caso). Isto para que o quadro não fique tomado ou com uma aparência desorganizada/desleixada.

JORNAL INTERNO

Dependendo da quantidade de pessoas na organização, pode ser interessante a elaboração de um “jornal interno”, de tiragem quinzenal ou mensal.

No jornal interno poderão ser apresentadas notícias e informações sobre:

1. Torneios Esportivos.2. Recomendações de Segurança.3. Informações Interessantes (tipo “dicas para fazer o imposto de renda”).4. Comunicados Oficiais da Organização (Férias Coletivas, etc.).5. Benefícios e Convênios à disposição do quadro funcional, etc.6. Seção de Humor e Passatempos.7. Seção Infantil (para que os filhos dos funcionários também desfrutem do jornal, valorizando assim a comunicação empresa-família).8. Receitas culinárias, etc.9. Entrevistas com empregados que se destacaram (em esportes ou competições, etc.)

A elaboração do jornal interno, de preferência, deve ser responsabilidade do departamento de RH.



Observar a necessidade de uma correta redação (acentuação, ortografia, gramática, etc.), pois um jornal interno cheio de erros será motivo de piada. Mas o texto não deve ser técnico, formal. De preferência, utilizar o linguajar comum (sem trivialidades).

O custo de manutenção de um jornal interno se justifica desde que seja um canal bem utilizado entre o RH e os colaboradores. Aceite sugestões das pessoas, assim o jornal se tornará participativo. Quem sabe você não descobre um “repórter nato” entre as muitas pessoas que estão na sua organização?

Se alguém lançar um livro – noticie! Um colaborador ganhou uma medalha em esportes? Não deixe de registrar! O setor de produção ganhou uma premiação extra por apresentar um plano de economia de desperdícios que deu resultados? Elogie! As pessoas gostam de saber o que está acontecendo na organização, e precisam saber que alguém está notando seus esforços!

O filho de um funcionário destacou-se como melhor violonista no concurso da cidade? Faça uma reportagem especial! Gaste um pouco de tempo com notícias sobre pessoas e suas famílias, e você verá os bons resultados – qual é a pessoa que não se orgulha de ter seu nome ou de seu filho bem citado num jornal?

O custo será pequeno, em relação aos benefícios!

RELACIONAMENTOS EXTERNOS

São amplas e variadas as necessidades de relacionamentos externos à organização. Afora os relacionamentos comerciais típicos (relações de compra e venda), poderíamos citar os que afetam, especificamente, a gestão de RH:

1. Sindicatos (Patronal e Laboral)2. Fiscalização do Trabalho e Previdenciária3. Órgãos de Administração Pública (Ministério do Trabalho, INSS)4. Empresas de serviços terceirizados (limpeza, segurança, etc.)

Tais relacionamentos não necessariamente serão responsabilidade única e exclusiva do RH, mas precisarão de gestão, para que haja adequado tratamento. Um mau relacionamento com o sindicato laboral, por exemplo, pode gerar conflitos, insatisfações e problemas internos, além de desgaste e perda de credibilidade da gestão.

OS SINDICATOS

Os sindicatos constituem-se em entidades que representam o interesse de seus associados, em negociações ou reivindicações coletivas.

Os sindicatos laborais são os representantes dos trabalhadores.

Já os sindicatos patronais, como o próprio nome diz, representam os “patrões”, ou as empresas.

Os órgãos de representação laboral e patronal são importantíssimos, gostemos ou não deles.



Independentemente de nossa experiência e opinião pessoal, os sindicatos cumprem seu papel – nem sempre perfeitamente, é claro – e cabe ao gestor de RH respeitar seus representantes – mesmo que não concorde com suas opiniões.

Evidentemente, o primeiro cuidado é evitar a ingerência de qualquer sindicato na organização. Representação sindical é algo constitucional e necessário. Mas representação não quer dizer intromissão.

O sindicato laboral deve ser convidado pelo gestor de RH para conhecer as iniciativas da empresa, sem que isto represente uma “carta branca” para os líderes sindicais adentrarem na empresa quando quiserem ou “xeretarem”. O respeito mútuo entre sindicalistas e gestores é uma premissa para um relacionamento saudável e duradouro.

Já o sindicato patronal pode oferecer vários serviços (como assistência jurídica) que podem ser interessantes para o gestor. Além disso, conhecer as deliberações e assembléias do respectivo sindicato podem facilitar um intercâmbio mais amplo de informações – por exemplo, como o sindicato enxerga as reivindicações laborais, quais as perspectivas de ampliações de convênios, etc.

CONFLITOS DE REIVINDICAÇÕES SALARIAIS

As maiores causas de conflitos entre sindicatos laborais e patronais são as reivindicações salariais.

O gestor de RH precisa estar atento aos radicalismos que se acentuam na data-base de negociação das categorias de trabalhadores. Como praxe, o sindicato laboral “exige” uma reposição salarial bem maior do que a oferecida pelo patronal!

O gestor de RH deve tomar partido? Como poderá delinear qual reivindicação mais se aproxima da realidade?

Vamos tomar como exemplo um sindicato laboral, que reivindica um aumento de 20% nos salários.

Já o patronal está apresentando proposta de apenas 7% de aumento.

E agora? Tirar cara ou coroa e torcer para que tudo dê certo?

Não. O gestor precisa dispor de informações específicas. No caso do sindicato laboral, ele precisa conhecer:

1. Como é composta a reivindicação de aumento: trata-se de reposição de perda inflacionária? Incorporação de produtividade? Quais os percentuais de cada um?2. O histórico de negociações anteriores: houve conflitos? Quais os percentuais que foram acertados nos anos anteriores?3. A politização ou não do movimento reivindicatório. O índice solicitado decorre de óbvia política de desgaste – o sindicato tem tradição de movimentos grevistas radicais?4. O sindicato tem histórico de exigir percentuais altos, para negociar cortes e tentar o melhor índice possível – ou é um sindicato que quer apresentar “resultados” para os associados, às vésperas de eleições sindicais?



Agora, vamos para os “argumentos” a serem investigados, decorrentes da proposta patronal (7%):

1. Qual o reflexo deste aumento nos custos de produção?2. Quais os encargos trabalhistas e previdenciários que terão que ser suportados (pois o índice de 7% corresponderá a um aumento do INSS, FGTS, Férias e 13º salário)?3. O índice está abaixo da inflação? Por quê? Há prejuízos acumulados e que impedem a recuperação da empresa? Há argumentos lógicos para justificar tal índice?4. Se o índice está acima da inflação, qual a diferença? É atribuída à produtividade?5. A empresa está sujeita ao controle de seus preços pelo governo?

Após a coleta das informações acima, o gestor estará em condições de estabelecer, com maior objetividade, qual posição é a mais equilibrada, e o rumo a tomar (se tiver autonomia para isto).

Não adianta o gestor ficar de braços cruzados, esperando que patrões e empregados se entendam, de “uma forma ou de outra”. Se ele é um profissional, deve utilizar seus recursos, conhecimentos, habilidades e capacidades para ajudar na conciliação!

Objetivamente, no exemplo, admitamos que a inflação (oficial – INPC do IBGE) seja correspondente a 9% no período compreendido entre a última data-base e a data-base atual (que está em negociação ou conflito).

Então, temos que o sindicato patronal está subavaliando sua proposta em 2% da inflação, enquanto que o sindicato laboral está “superestimando” sua exigência em (20% menos 9%) 11%!

A distância entre as duas propostas é enorme – sinal de conflito evidente!

Qualquer gestor de RH partirá do princípio que uma negociação razoável terá como piso a inflação oficial. Isto porque, somente com uma justificativa muito forte, é que se admitiria – por questão de princípio ético – que os salários fossem reajustados abaixo da inflação. Perda salarial significa desmotivação – salários defasados prejudicam a capacidade do assalariado consumir e de ver satisfeitas suas necessidades básicas!

Ora, se o sindicato patronal, no exemplo citado, não tiver qualquer justificativa para apresentar uma proposta abaixo da inflação do período, é evidente que a proposta não será aceitável – sob o prisma econômico – por qualquer categoria profissional!

Então, admitir que o sindicato patronal está com uma proposta razoável, é fechar o olho ao óbvio: jogaram o número lá em baixo para matar pelo “cansaço” qualquer negociador!

Mas venhamos e convenhamos, apesar do sindicato laboral ter o direito de exigir o melhor para seus associados, pedir mais que o dobro que a inflação é uma tática no mínimo espúria!

Neste caso concreto, o gestor de RH poderia sugerir aos negociadores estudarem as seguintes alternativas:



1. Repassar 9% aos salários, independentemente de outros questionamentos, repondo a inflação oficial no período.2. Determinar se houve (ou não) algum ganho de produtividade, e como seria medido tal ganho (objetivamente). Não adianta afirmar que “as vendas aumentaram 10%, queremos estes 10% para os salários!”, porque vendas é apenas um dos componentes da produtividade – outros são: rentabilidade, nível de produção e ociosidade, taxa de desperdícios, absenteísmo, etc.3. Sugerir alternativas, como: fixar um abono, além dos 9%, para os salários mais baixos. Os salários mais altos não teriam tal abono, etc.4. Fatiar a negociação por grupo de empresas ou até nas empresas, individualmente.

O problema freqüente das negociações é que as partes radicalizem e não admitam rever suas posições. Cabe ao gestor de RH ser um profissional que colabore na aplicação de idéias, visando mediar de forma imparcial as questões mais conflitosas. Nem sempre terá autonomia de sugerir, mas se for uma pessoa informada poderá ser respeitada nas negociações e acabará vendo seus esforços compensados.

ACORDOS, CONVENÇÕES E DISSÍDIOS COLETIVOS

O artigo 7º, inciso XXVI da Constituição Federal, estipula que são direitos dos trabalhadores urbanos e rurais o reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho.

CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO

O artigo 611 da CLT, define Convenção Coletiva de Trabalho como o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.

ACORDO COLETIVO DE TRABALHO

É o acordo que estipula condições de trabalho aplicáveis, no âmbito da empresa ou empresas acordantes, às respectivas relações de trabalho. A celebração dos Acordos Coletivos de Trabalho é facultada aos sindicatos representativos das categorias profissionais, de acordo com o art. 611 § 1º da CLT.

DIFERENÇA ENTRE ACORDO E CONVENÇÃO

Apesar de Convenção e Acordo coletivos terem natureza jurídica iguais, a diferença está na celebração, uma vez que o Acordo é celebrado entre o sindicato representante da categoria profissional e uma empresa ou grupo de empresas, e a Convenção é convênio obrigatoriamente intersindical (entre sindicatos).

DISSÍDIO COLETIVO

Poderá se ajuizada ação de Dissídio Coletivo, quando frustrada a auto-composição de interesses coletivos em negociação promovida diretamente pelos interessados, ou mediante intermediação administrativa do órgão competente do Ministério do Trabalho.



A legitimidade para o ajuizamento é das entidades sindicais, ou quando não houver entidade sindical representativa ou os interesses em conflito sejam particularizados, cabe aos empregadores fazer o ajuizamento.

ASSEMBLÉIA GERAL

Conforme artigo 612 da CLT, os sindicatos só poderão celebrar Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho, por deliberação de Assembléia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos Estatutos.

A decisão da assembléia somente terá validade mediante comparecimento e votação, em primeira convocação, de 2/3 (dois terços) dos associados da entidade, se se tratar de Convenção, e dos interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço) dos mesmos.

Nas entidades sindicais que tenham mais de 5 mil associados, em caso de segunda convocação, o quorum de comparecimento e votação é de 1/8 dos associados.

DISPOSITIVOS OBRIGATÓRIOS

O art. 613 da CLT, estabelece que as Convenções e os Acordos Coletivos deverão conter:

- a designação dos sindicatos convenientes ou dos sindicatos e empresas acordantes;- o prazo de vigência;- as categorias ou classes de trabalhadores abrangidas pelos respectivos dispositivos;- as condições ajustadas para reger as relações individuais de trabalho durante a sua vigência;- as normas para a conciliação das divergências surgidas entre os convenientes por motivos da aplicação de seus dispositivos;- as disposições sobre o processo de sua prorrogação e de revisão total ou parcial de seus dispositivos;- os direitos e deveres dos empregados e empresas;- as penalidades para os sindicatos convenientes, os empregados e as empresas, em caso de violação de seus dispositivos.

As Convenções e os Acordos serão celebrados por escrito, sem emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, além de uma destinada a registro.

PRAZO DE ESTIPULAÇÃO

A estipulação da convenção ou acordo coletivo de trabalho, não pode ser superior a 2 anos.

PREVALÊNCIA DAS CLÁUSULAS MAIS FAVORÁVEIS

Quando as condições estabelecidas em Convenções, forem mais favoráveis, prevalecerão sobre as estipuladas em Acordo (art. 620, CLT).



Toda disposição de contrato individual de trabalho, que contrarie normas de Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho, não prevalecerá sendo considerada nula de pleno direito, conforme artigo 619 da CLT.

PRORROGAÇÃO, REVISÃO, DENÚNCIA E REVOGAÇÃO

O processo de prorrogação, revisão, denúncia ou revogação parcial de convenção ou acordo, está subordinado, em qualquer caso, à aprovação de assembléia-geral dos sindicatos convenientes ou partes acordantes (artigo 615 da CLT).

ACORDO ENTRE EMPREGADOS DE UMA OU MAIS EMPRESAS

A celebração de Acordo Coletivo de Trabalho feita por empregados de uma ou mais empresas, com as respectivas empresas, darão ciência de sua resolução, por escrito, ao Sindicato representativo da categoria profissional.

O sindicato terá um prazo de 8 dias para assumir a direção dos entendimentos entre os interessados. Este procedimento será observado pelas empresas interessadas com relação ao sindicato da respectiva categoria econômica.

Ao término do prazo de 8 dias caso o sindicato não tenha se desincumbido do encargo recebido, os interessados podem comunicar o fato à Federação a que se vincula o sindicato e, em falta desta, à Confederação correspondente, a fim de que, em igual prazo, assuma a direção dos entendimentos. Esgotado esse prazo, os interessados podem prosseguir diretamente na negociação coletiva até o fim, conforme artigo 617 da CLT.

Observe-se que a comunicação escrita ao sindicato é obrigatória, enquanto a solicitação à entidade de grau superior é facultativa.

REGISTRO

Os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes promoverão, conjunta ou separadamente, dentro de 8 (oito) dias da assinatura da Convenção ou Acordo, o depósito de uma via do mesmo, para fins de registro e arquivo, no Departamento Nacional do Salário, em se tratando de instrumento de caráter nacional ou interestadual, ou nos órgãos regionais do Ministério do Trabalho, nos demais casos - artigo 614 da CLT.

COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA A Lei 9.958/2000, acrescentou e alterou artigos à CLT, instituindo as Comissões de Conciliação Prévia e permitindo a execução de título extrajudicial na Justiça do Trabalho. Referidas Comissões foram regulamentadas pela Portaria MTE 329/2002, posteriormente alterada pela Portaria MTE 230/2004.



INSTITUIÇÃO

As empresas e os sindicatos podem instituir Comissões de Conciliação Prévia, de composição paritária, com representantes dos empregados e dos empregadores, com a atribuição de tentar conciliar os conflitos individuais do trabalho. As Comissões referidas poderão ser constituídas por grupos de empresas ou ter caráter intersindical. A Comissão instituída no âmbito do sindicato terá sua constituição e normas de funcionamento definidas em convenção ou acordo coletivo. A Comissão deverá comunicar, à Seção ou ao Setor de Relações do Trabalho das Delegacias Regionais do Trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego, a instituição, o local de funcionamento, a composição e o início das atividades.

LIMITES A Comissão conciliará exclusivamente conflitos que envolvam trabalhadores pertencentes à categoria profissional e à base territorial das entidades sindicais que as tiverem instituído.

A conciliação deverá cingir-se a conciliar direitos ou parcelas controversas, excluídos de eventual transação direitos ou parcelas líquidas e certas, a exemplo de saldo de salário e férias vencidas.

Não pode ser objeto de transação o percentual devido a título de FGTS, inclusive a multa de 40% sobre todos os depósitos devidos durante a vigência do contrato de trabalho, nos termos da Lei n° 8.036, de 11 de maio de 1990.

COMPOSIÇÃO

A Comissão instituída no âmbito da empresa será composta de, no mínimo, dois e, no máximo, dez membros, e observará as seguintes normas: - a metade de seus membros será indicada pelo empregador e a outra metade eleita pelos empregados, em escrutínio secreto, fiscalizado pelo sindicato da categoria profissional;- haverá na Comissão tantos suplentes quantos forem os representantes titulares;- o mandato dos seus membros, titulares e suplentes, é de um ano, permitida uma recondução. A Comissão conciliará exclusivamente conflitos que envolvam trabalhadores pertencentes à categoria profissional e à base territorial das entidades sindicais que as tiverem instituído.



CUSTEIO A forma de custeio da Comissão será regulada no ato de sua instituição, em função da previsão de custos, observados os princípios da razoabilidade e da gratuidade ao trabalhador. A Comissão não pode constituir fonte de renda para as entidades sindicais. Não serão adotados, para o custeio das Comissões, os seguintes critérios: - cobrança do trabalhador de qualquer pagamento pelo serviço prestado;- cobrança de remuneração vinculada ao resultado positivo da conciliação;- cobrança de remuneração em percentual do valor pleiteado ou do valor conciliado.- cobrança de remuneração vinculada ao número de demandas propostas.

O custeio da Comissão de empresa ou empresas é de exclusiva responsabilidade dessas.

REMUNERAÇÃO OU GRATIFICAÇÃO DE MEMBROS Os membros da comissão não podem perceber qualquer remuneração ou gratificação com base nos acordos firmados, no número de demandas propostas perante a comissão, no valor do pedido ou do acordo e no resultado da demanda.

LOCAL E HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO O local e o horário de funcionamento da Comissão devem ser amplamente divulgados para conhecimento público.

SESSÃO DE CONCILIAÇÃO O convite de comparecimento à sessão de conciliação deve ser acompanhado de cópia da demanda. As partes devem ser informadas, no convite e ao início da sessão de conciliação, de que:

I - a Comissão tem natureza privada e não integra o Poder Judiciário;II - o serviço é gratuito para o trabalhador;III - a tentativa de conciliação é obrigatória, mas o acordo é facultativo;IV - o não-comparecimento do representante da empresa ou a falta de acordo implica tão-somente a frustração da tentativa de conciliação e viabiliza o acesso à Justiça do Trabalho;V - as partes podem ser acompanhadas de pessoa de sua confiança;VI - a quitação passada no termo de conciliação firmado perante a Comissão de Conciliação Prévia somente se refere aos direitos expressamente reclamados pelo mesmo na demanda, independentemente de ressalvas;VII - aos direitos objeto da conciliação poderá ser dada quitação total, devendo-se ressalvar as parcelas referentes a esses em relação às quais não se tenha atingido a conciliação.VIII - o termo de acordo constitui título executivo extrajudicial, sujeito, no caso de descumprimento, à execução na Justiça do Trabalho;



IX - as partes podem ser atendidas em separado pelos respectivos membros representantes para esclarecimentos necessários, assegurando-se a transparência do processo de conciliação. A paridade de representação na Comissão de Conciliação Prévia será mantida no funcionamento da sessão de conciliação.

TERMO DE CONCILIAÇÃO A conciliação deverá ser reduzida a termo, que será assinado em todas as vias pelas partes e membros da Comissão, fornecendo-se cópias aos interessados. O termo de conciliação deverá ser circunstanciado, especificando direitos, parcelas e respectivos valores, ressalvas, bem como outras matérias objeto da conciliação.

GUARDA DE DOCUMENTOS A Comissão de Conciliação Prévia deverá dispor sobre a produção e guarda dos documentos relativos aos procedimentos de tentativa e de conciliação prévia trabalhista. Todos os documentos produzidos no processo de conciliação, desde a formulação da demanda até seu resultado final, frustrado ou não, deverão ser arquivados pela Comissão, pelo período de 5 (cinco) anos.

FRUSTAÇÃO DA CONCILIAÇÃO Caso a conciliação não prospere, será fornecida ao Empregado e ao Empregador declaração da tentativa conciliatória frustrada, com a descrição de seu objeto, firmada pelos membros da Comissão.

RESTRIÇÕES DE USO DE SÍMBOLOS A Comissão deve se abster de utilizar, nos seus documentos, símbolos oficiais, como o Selo e as Armas da República, que são de uso exclusivo da Administração Pública Federal, nos termos da Lei n° 5.700, de 1° de setembro de 1971.

ESTABILIDADE DOS REPRESENTANTES DOS EMPREGADOS

É vedada a dispensa dos representantes dos empregados membros da Comissão de Conciliação Prévia, titulares e suplentes, até um ano após o final do mandato, salvo se cometerem falta grave, nos termos da lei.

REPRESENTANTE DOS EMPREGADOS - DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O representante dos empregados desenvolverá seu trabalho normal da empresa, afastando-se de suas atividades apenas quando convocado para atuar como conciliador, sendo computado como tempo de trabalho efetivo o despendido nessa atividade.



DEMANDA TRABALHISTA SERÁ SUBMETIDA A COMISSÃO DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA – OBRIGATORIEDADE

Qualquer demanda de natureza trabalhista será submetida à Comissão de Conciliação Prévia se, na localidade da prestação de serviços, houver sido instituída a Comissão no âmbito da empresa ou do sindicato da categoria. A demanda será formulada por escrito ou reduzida a termo por qualquer dos membros da Comissão, sendo entregue cópia datada e assinada pelo membro aos interessados. Não prosperando a conciliação, será fornecida ao empregado e ao empregador declaração da tentativa conciliatória frustrada com a descrição de seu objeto, firmada pelos membros da Comissão, que deverá ser juntada à eventual reclamação trabalhista. Em caso de motivo relevante que impossibilite a observância do procedimento em epígrafe, será a circunstância declarada na petição inicial da ação intentada perante a Justiça do Trabalho. Caso exista, na mesma localidade e para a mesma categoria, Comissão de empresa e Comissão sindical, o interessado optará por uma delas para submeter a sua demanda, sendo competente aquela que primeiro conhecer do pedido.

CONCILIAÇÃO

As Comissões de Conciliação Prévia têm prazo de dez dias para a realização da sessão de tentativa de conciliação a partir da provocação do interessado. Esgotado o prazo sem a realização da sessão, será fornecida, no último dia do prazo, a declaração a que se refere o terceiro parágrafo do item anterior. Aceita a conciliação, será lavrado termo assinado pelo empregado, pelo empregador ou seu preposto e pelos membros da Comissão, fornecendo-se cópia às partes. O termo de conciliação é título executivo extrajudicial e terá eficácia liberatória geral, exceto quanto às parcelas expressamente ressalvadas.

PRAZO PRESCRICIONAL

O prazo prescricional será suspenso a partir da provocação da Comissão de Conciliação Prévia, recomeçando a fluir, pelo que lhe resta, a partir da tentativa frustrada de conciliação ou do esgotamento do prazo previsto no primeiro parágrafo do item anterior.

NÚCLEOS INTERSINDICAIS DE CONCILIAÇÃO TRABALHISTA

Aplicam-se aos Núcleos Intersindicais de Conciliação Trabalhista em funcionamento ou que vierem a ser criados, no que couber, as disposições previstas neste trabalho, desde que observados os princípios da paridade e da negociação coletiva na sua constituição. Bases: Lei 9.958/2000, Portaria MTE 329/2002 e Portaria MTE 230/2004.



FISCALIZAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA

Talvez poucos aspectos sejam tão desagradáveis a qualquer gestor de RH quanto a necessidade de atender às fiscalizações federais – trabalhista e previdenciária.

A legislação brasileira é caótica, e mesmo que uma equipe especializada trabalhe com afinco para atender os ditames burocráticos, sempre escapa alguma coisa para “autuação”.

O gestor precisa ser realista, e adotar, preventivamente, as seguintes ações:

1. Fazer um diagnóstico interno das principais irregularidades existentes. Este diagnóstico deve ser levado ao conhecimento da diretoria.2. Atuar imediatamente, dentro de seu limite de alçada, nas questões mais gritantes, para que o risco de autuações seja minimizado.3. Solicitar uma auditoria periódica no setor, visando aperfeiçoar os controles e melhorar a eficácia do atendimento da legislação.

Uma vez que o fiscal chega à empresa, deve ser imediatamente identificado. Sem identificação funcional – não tem autoridade para adentrar no estabelecimento!

Observe que há muitos falsos fiscais circulando pelas empresas, exigindo, adentrando estabelecimentos. Anote o número de identificação – caso tenha dúvidas sobre a autenticidade – cheque com o órgão local o mesmo.

Desde sua apresentação, até na execução de seus trabalhos, em função da autoridade que está imbuído, o fiscal tende a se portar de forma psicologicamente “superior” (“eu sou a lei, a autoridade, eu posso autuar, sou a força, estou com a razão sempre, quero atendimento especial”).

Cabe ao gestor entender de forma normal e natural essa atitude, sem que exerça sobre si qualquer influência ou domínio psicológico, e aos poucos demonstrar que ao fiscal que ele é um cidadão comum – um servidor público, com direitos e obrigações, e deve cumprir todos os requisitos estabelecidos na lei.

O gestor precisa demonstrar equilíbrio, atendendo bem o fiscal sem se exasperar, conduzindo a fiscalização dentro de uma normalidade. Deve ainda manter o ambiente profissional e saudável nas condições de trabalho, jamais obstruindo a fiscalização.

Todo e qualquer documento deve ser solicitado por escrito pelo agente fiscal, bem como todos os documentos devem ser entregues mediante protocolo ao mesmo.

Observe-se que a empresa tem a obrigação de apresentar ao fisco apenas os documentos solicitados por escrito.

A entrega do documento, mediante protocolo, responsabiliza o fiscal pela guarda do mesmo, não podendo alegar posteriormente que não o recebeu.



FISCALIZAÇÃO PREVIDENCIÁRIA

A partir de 01.01.2002, a fiscalização dos tributos federais previdenciários (INSS, FGTS, etc.) deverá atender ao disposto no Decreto 3.969/2001.

Destaque-se para o seguinte:

1) A fiscalização somente poderá ser instaurada mediante ordem específica, denominada Mandado de Procedimento Fiscal (MPF) – art. 2.

2) O MPF será emitido na forma de modelos divulgados pelos órgãos competentes, do qual será dada ciência ao contribuinte, por ocasião do início do procedimento fiscal – art. 4.

3) No MPF deverá constar o código de acesso á Internet que permita ao contribuinte checar a sua veracidade - art. 7, VIII .

4) O MPF deverá indicar o tributo objeto do procedimento fiscal, limitado a dez exercícios – art. 7, parágrafo 1.

5) O prazo máximo de validade do MPF é de 120 dias (art. 12). 6) O MPF não será exigido somente na hipótese de procedimento fiscal de que tratam

normas expedidas pelos órgãos competentes.

NÃO-EXIGÊNCIA

Não será exigido MPF nas hipóteses de procedimentos fiscais internos de cobrança de contribuições declaradas em Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social - GFIP e não recolhidas em Guia da Previdência Social - GPS, procedimentos realizados em Plantão Fiscal nas Agências da Previdência Social, bem como em quaisquer outros procedimentos realizados nas dependências do INSS, onde o sujeito passivo tenha sido intimado a apresentar esclarecimentos.

VERIFICAÇÃO DA AUTENTICIDADE

Ao receber um Mandado de Procedimento Fiscal a pessoa física ou jurídica poderá verificar a autenticidade do mesmo mediante consulta ao site do Ministério da Previdência e Assistência Social - MPAS na Internet, com a utilização de uma senha específica contida no próprio MPF, ou então em qualquer Agência da Previdência Social – APS, ou mesmo pelo telefone constante do referido Mandado. O link é (clique para acessar):

Consultar Mandado de Procedimento Fiscal - MPF

FISCALIZAÇÃO DO TRABALHO

Cabe ao Ministério do Trabalho e Emprego a fiscalização do devido cumprimento das normas de proteção ao trabalho, cabendo ao agente de inspeção lavrar o Auto de Infração, sob pena de responsabilidade administrativa, quando verificar a existência de violação.


http://menta3.dataprev.gov.br/cnaf

http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/decreto3969.htm


CRITÉRIOS DE DUPLA VISITA

Com o propósito de instruir os responsáveis no cumprimento das leis trabalhistas, será observado o critério da dupla visita quando:

a) Ocorrer promulgação ou expedição de novas leis, regulamentos ou instruções ministeriais, sendo que em relação exclusivamente a esses atos, será feita apenas a instrução dos responsáveis.

Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias da vigência do ato, a autuação não dependerá de dupla visita.

b) Se tratar de primeira inspeção nos estabelecimentos ou locais de trabalho recentemente inaugurados ou empreendidos.

Nota: decorrido o prazo de 90 (noventa) dias do efetivo funcionamento do novo estabelecimento ou local de trabalho, a autuação não dependerá de dupla visita.

c) Se tratar de estabelecimento ou local de trabalho com até 10 (dez) trabalhadores, salvo quando for constatada infração por falta de registro de empregado ou de anotação da CTPS, bem como na ocorrência de reincidência, fraude, resistência ou embaraço à fiscalização; e

d) Se tratar de microempresa e empresa de pequeno porte, na forma da lei específica.

Nota: as microempresas e empresas de pequeno porte são aquelas definidas pela Lei nº 9.841 de 5 de outubro de 1999, com os limites de receita fixados pelo Decreto 5.028/2004.

APREENSÃO DE DOCUMENTOS, LIVROS E OUTROS MATERIAIS

A apreensão de documentos, livros, materiais, equipamentos e assemelhados será realizada pelo Auditor-Fiscal do Trabalho - AFT mediante Auto de Apreensão e Guarda, com a finalidade de se verificar a existência de fraudes e irregularidades, no âmbito de competência da inspeção das relações de trabalho e emprego e segurança e saúde do trabalhador.

Entende-se por assemelhado qualquer objeto que, a critério do Auditor-Fiscal do Trabalho, constitua indício de fraude ou de irregularidade ou que permita sua eventual apuração, tais como: fotos, desenhos, gráficos, tabelas, planilhas, pastas, catálogos, prospectos, agendas, comunicações, avisos, relatórios, atas, arquivos, projetos, memoriais descritivos, amostras de materiais e de substâncias, rótulos, fitas e urnas, bem como o meio magnético ou eletrônico e seu conteúdo, como disquetes, discos de CD-ROM, discos rígidos de computadores e seus respectivos gabinetes.

A apreensão será realizada por determinação contida em Ordem de Serviço ou por ação imediata do AFT, mediante a lavratura do Auto de Apreensão e Guarda, nas hipóteses em que o objeto seja indício de crime ou quando a posse ou acesso do empregador ao objeto possa prejudicar a constatação de fraudes ou irregularidades.


http://www.portaltributario.com.br/legislacao/d5028.htm

http://www.portaltributario.com.br/legislacao/d5028.htm


Deverão ser visados e datados todos os documentos apreendidos, salvo os livros oficiais.

O AFT poderá promover o lacre de gavetas, armários e arquivos, bem como de quaisquer volumes que sirvam para a guarda dos objetos, quando não for possível promover a remoção dos objetos ou encerrar o levantamento para apreensão naquela visita fiscal.

NÚMERO DE VIAS – AUTO DE APREENSÃO O Auto de Apreensão e Guarda será emitido em três vias, com a seguinte destinação:

I- 1ª via: processo administrativo;II - 2ª via: autuado; eIII - 3ª via: AFT autuante.

CONTEÚDO DO AUTO DE APREENSÃO

O Auto de Apreensão e Guarda conterá os seguintes elementos:

I - nome ou razão social, endereço e CNPJ, CPF ou CEI do autuado;II - local, data e hora de lavratura;III -descrição dos objetos apreendidos com indicação de suas características aparentes;IV - identificação e assinatura do AFT autuante;V - assinatura e identificação do autuado; VI - endereço da unidade administrativa do Ministério do Trabalho e Emprego onde serão depositados os objetos apreendidos.

O AFT autuante entregará o Auto de Apreensão e Guarda ao seu chefe imediato, acompanhado dos documentos originais apreendidos e de relatório circunstanciado em que exponha as razões da apreensão e outras informações pertinentes.

O chefe imediato receberá os objetos e documentos e emitirá no ato o Termo de Recebimento e Guarda, conforme modelo do anexo III da Instrução Normativa SIT 28/2002, ficando responsável por sua guarda, proteção e conservação.

O Termo de Recebimento e Guarda será lavrado em três vias que terão a seguinte destinação:

I- 1ª via: processo administrativo;II - 2ª via: recebedor dos objetos; eIII - 3ª via: fornecedor dos objetos.

SOLICITAÇÃO DE CÓPIAS DOS DOCUMENTOS O autuado poderá solicitar, por escrito, cópias dos documentos apreendidos, que serão fornecidos contra recibo.



PRAZO DA AÇÃO FISCAL A ação fiscal será reiniciada pelo AFT autuante no prazo máximo de trinta dias a partir da lavratura do Auto de Apreensão, prorrogável por mais trinta, pelo chefe da fiscalização.

Na hipótese de lacre de gavetas, armários e arquivos, bem como de quaisquer volumes que sirvam para a guarda dos objetos, quando não for possível promover a remoção dos objetos ou encerrar o levantamento para apreensão naquela visita fiscal, a ação fiscal deverá ser retomada no prazo de setenta e duas horas a partir da efetivação do lacre, cuja abertura será conduzida pelo AFT autuante, podendo dela participar o autuado, seu representante legal ou preposto, devidamente identificados e munidos de instrumento de representação.

DEVOLUÇÃO DE OBJETOS

Examinados, os objetos considerados inábeis para instrução de processo administrativo ou comunicação às autoridades competentes serão devolvidos ao autuado, que deverá ser intimado via postal para o recebimento, firmando Termo de Devolução.

A devolução deverá ocorrer no prazo máximo de noventa dias contados da lavratura do Auto de Apreensão e Guarda, podendo ser prorrogado por mais trinta dias pelo chefe da fiscalização, mediante justificativa do AFT.

Encerrada a ação fiscal, os objetos que ensejarem ação penal serão encaminhados às autoridades competentes e os demais serão devolvidos ao autuado, arquivando-se o processo administrativo.

Não comparecendo o autuado para recebimento dos objetos dentro de dez dias contados do recebimento da intimação, serão eles enviados via postal, em correspondência registrada e com aviso de recebimento.

ROMPIMENTO DO LACRE

O rompimento do lacre pelo autuado ou seu representante, sem autorização escrita do AFT autuante, ensejará representação às autoridades competentes, para apuração de crime.

Os empregadores que utilizarem sistemas eletrônicos de dados para registro dos fatos relacionados ao cumprimento da legislação trabalhista e fazendária, ficam obrigados a manter à disposição dos AFT os respectivos arquivos digitais e sistemas pelos prazos previstos na legislação, observada a prescrição trintenária do FGTS. Base: Instrução Normativa SIT 28/2002.



AUTO DE INFRAÇÃO – FORMALIDADES

O Auto de Infração será lavrado no local da inspeção, salvo se houver motivo justificado que será declarado no próprio auto.

O Auditor Fiscal do Trabalho poderá lavrar as notificações de débitos e outras decorrentes de ação fiscal, no local que lhe oferecer melhores condições.

A lavratura do Auto não depende da assinatura do infrator ou de testemunhas, tendo um prazo de 24 horas para ser lavrado, sob pena de responsabilidade.

Uma vez lavrado, o auto não poderá ser inutilizado, nem sustará o curso do respectivo processo, devendo o agente da inspeção apresentá-lo à autoridade competente, mesmo se contiver erro.

DEFESA

A apresentação de defesa do infrator deve ser dirigida ao Delegado Regional do Trabalho e Emprego ou à autoridade delegada, no prazo de 10 (dez) dias, contados do recebimento do auto.

Após a decisão da autoridade mencionada, o autuado será notificado, a notificação fixará o valor da multa para depósito em 10 dias, na hipótese da decisão ser desfavorável.

O recolhimento dentro do prazo de 10 dias reduzirá a multa em 50% (cinqüenta por cento) que será feito por meio de Documento de Arrecadação de Receitas Federais (DARF).

RECURSOS

O empregador pode optar em recorrer da decisão. Nesta opção, terá que depositar o valor integral da multa dentro do prazo de 10 dias, utilizando o código 7309 no DARF.

O recurso é dirigido ao Delegado Regional do Trabalho e Emprego, que o encaminhará ao órgão do Ministério do Trabalho e Emprego competente para julgá-lo.

DECISÕES ADMINISTRATIVAS DESFAVORÁVEIS

Caso os recursos administrativos forem desfavoráveis ao empregador, só restará ao mesmo, com base em fundamentos adequados, ingressar na Justiça Federal com uma ação de anulação de débito.

Na hipótese do empregador perder a ação judicial, de acordo com o artigo 1º do Decreto-Lei 1.025/1969, estará sujeito ao pagamento das custas mais o acréscimo judicial de 20%, além de juro de mora desde o vencimento da dívida.


http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/dl1025.htm


PRESCRIÇÃO

A prescrição da multa é de cinco anos.

Bases: artigos 629, §§ 2º e 3º, 636, 641 e 642; da CLT; Instrução Normativa SRF 81/1996 e Portarias MTb 148/1996 e 241/1998 e os citados no texto.

CHANTAGEM E “PROPOSTAS”

Qualquer tentativa de chantagem deve ser abortada imediatamente. Insinuar ao fiscal que a empresa está disposta a “negociar” é um crime – o gestor não foi contratado para cometer crimes!

Se for o fiscal que apresenta “proposta”, o gestor deve ser reservado. Precisa dizer imediatamente que não tem alçada para decidir sobre negociatas, deixando claro – de forma indireta - que os princípios éticos da empresa não permitem qualquer espaço para “negociações”.

Lembrando que negociar com fiscais criminosos caracteriza cumplicidade.

Se o fiscal ameaçar, trate-o polidamente, porém com firmeza: “Nossa empresa tem uma política rigorosa e restrita – não tenho qualquer alçada para discutir tais assuntos – sequer levá-los à diretoria.”

Siga a ética, evite a corrupção. Conceder propina ao fiscal para que não multe a empresa é entrar num círculo vicioso – quem não garante que amanhã ou a qualquer momento este mesmo agente corrupto retorne ao seu estabelecimento e “exija” novas “contribuições”?

Se o fiscal multar a empresa, esta tem recursos para defesa (tanto administrativo quando judicial). Um gestor eficiente procurará, através da prevenção, eliminar as condições de estar a empresa suscetível às multas. Quem não deve não teme!

Se o gestor não fizer o trabalho de casa, não se prevenir, não treinar sua equipe para atender a legislação, etc. ficará numa situação extremamente delicada, numa fiscalização. As multas são pesadíssimas, muitos fiscais são extremamente corruptos e aproveitam-se das falhas, exigindo propinas vultuosas, ameaçando, etc.



GUARDA DE DOCUMENTOS – PRAZOS

Adiante, um resumo dos prazos de guarda de documentos trabalhistas e previdenciários, indicando-se a base legal correspondente:

Documento Período Base Legal

Acordo de Compensação5 anos durante o emprego, até

2 anos após a rescisãoCF, art. 7º,

XXIX

Acordo de Prorrogação5 anos durante o emprego, até


XXIX

Atestado Médico5 anos durante o emprego, até 2 anos após a rescisão * vide

GPS

CF, art. 7º, XXIX

Autorização para desconto não previsto em lei

5 anos durante o emprego, até 2 anos após a rescisão

CF, art. 7º, XXIX

Aviso Prévio 2 anosCF, art. 7º,

XXIX

CAGED - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

3 anos a contar da data da postagem

Port. MTb nº 2.115/99, art.

1º, § 2º

Comprovante de Cadastramento PIS/PASEP

10 anosDec.-lei nº

2.052/83, arts. 3º e 10

Comprovante de Retenção do INSS - Contribuintes Individuais

10 anosArt. 81 § 6º da

IN SRP 3/2005

Declaração de Instalação (NR-2 - Portaria 3.214/78)

Indeterminado não há

Documentação sobre imposto de renda na fonte

7 anosArt. 174 do

CTN

Exames Médicos20 anos, no mínimo, após o desligamento do empregado

Portaria nº 3.214/78, NR

7

FGTS - GFIP - GRFP 30 anosDecreto nº 99.684/90

Folha de votação de eleição da CIPA 5 anosPortaria nº

3.214/78, NR 5

GRCS - Guia de Recolhimento de Contribuição Sindical

5 anosCTN - Lei

5.172/66, art. 174

GPS e toda documentação previdenciária quando não tenha havido levantamento

10 anos, exceto na hipótese de dolo, fraude ou simulação, o

Decreto nº 3.048/99, art.


http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr5.htm






fiscal. (Folha de pagamento, recibos, Ficha de Salário-Família, Atestados médicos, guia de recolhimento)

INSS poderá a qualquer tempo apurar e constituir seus

créditos348

Livro de Atas da CIPA Indeterminado não há

Livro de Inspeção do Trabalho Indeterminado não há

Mapa Anual de Acidente de Trabalho 5 anosPortaria nº

3.214/78, NR 4

Pedido de Demissão 2 anosCF, art. 7º,

XXIX

PPP - Perfil Profissiográfico Previdenciário

20 anos§ 11 Art. 178

IN INSS 118/2005

RAIS 10 anosDec.-lei nº

2.052/83, arts. 3º e 10

Recibo de abono de férias5 anos, durante o emprego até 2 anos após a rescisão * vide

GPS

CF, art. 7º, XXIX

Recibo de adiantamento salarial5 anos durante o emprego, até 2 anos após a rescisão * vide

GPS

CF, art. 7º, XXIX

Recibo de entrega da Comunicação de Dispensa - CD (Seguro-Desemprego)

5 anosResolução CODEFAT 392/2004

Recibo de gozo de férias5 anos durante o emprego, até 2 anos após a rescisão * vide

GPS

CF, art. 7º, XXIX

Recibo de pagamento de salário5 anos durante o emprego, até 2 anos após a rescisão * vide

GPS

CF, art. 7º, XXIX

Registro de Empregados Indeterminado não há

Registro de segurança de caldeiraria Indeterminado não há

Salário-Educação - Documentos de convênios

10 anosDec.-lei nº

1.422/75, art. 1º, § 3º

Solicitação de abono de férias5 anos durante o emprego, até


XXIX

Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho

2 anos * vide GPSCF, art. 7º,

XXIX

Vale-transporte5 anos durante o emprego, até


XXIX

NOTA: A partir de 01.07.2003, as empresas e equiparados devem arquivar e conservar em meio digital ou assemelhado, durante 10 anos, sistemas e arquivos utilizados para


http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/resolucao392.htm



http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/indiretoriainss118.htm

http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/indiretoriainss118.htm




registro de negócios e atividades econômicas ou financeiras, escrituração de livros ou produção de documentos de natureza contábil, fiscal, trabalhista e previdenciária.

TREINAMENTO

Uma das prioridades de qualquer gestor de RH é procurar utilizar de forma proveitosa a experiência, a técnica e as capacidades das pessoas. E como a tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindível ajustar tais variações mediante treinamento de pessoas.

Obviamente, o gestor não conseguirá dominar todos os detalhes necessários ao funcionamento de uma organização, já que as tarefas são complexas e especializadas.

Portanto, um programa de treinamento terá que ser implementado, permitindo assim a absorção contínua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da organização.

Poderíamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento:

1. Motivação dos colaboradores. 2. Receptividade individual para exercício de novas funções e tarefas. 3. Melhoria da qualidade e quantidade da produção. 4. Possibilidades de resultados econômicos a curto prazo.5. Incentivo à qualificação das equipes.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas, funções e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos, o mais economicamente possível (é considerado um "investimento" empresarial);

b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a motivação e tornando-as mais receptivas à chefia;

c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares à organização;d) Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho do pessoal e os exigidos

para as funções existentes;e) Proporcionar oportunidades aos funcionários de todos os níveis de obterem o

conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação correspondente:

O que deve ser ensinado?Quem deve aprender?Quando deve ensinado?



Onde deve ser ensinado?Como se deve ensinar?Quem deve ensinar?

MÉTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes métodos:

1 Avaliação do desempenho – através da avaliação rotineira de desempenho é possível descobrir necessidades prementes de aperfeiçoamento. Obtemos assim informações sobre desempenhos globais de setores, resultando numa atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.

2 Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como manutenção excessiva de equipamentos, atrasos em relação aos cronogramas, desperdícios de materiais, número acentuado de problemas disciplinares, absenteísmo, pouca inovação, etc.

3 Questionários - através de questionários e listas de verificação, pesquisam-se aspectos que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

4 Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

5 Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.

6 Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas.

7 Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.

8 Entrevista de saída – quando o empregado está rescindindo seu contrato é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que várias deficiências organizacionais, motivacionais e estruturais, passíveis de correção, venham à superfície.

2. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

Após o levantamento das necessidades, escolhem-se os meios para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento.



A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os aspectos relevantes que devem ser analisados durante o levantamento:

1. Qual a necessidade?2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?3. Ocorre em outra área ou setor?4. Qual é a causa?5. É parte de uma necessidade maior?6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras?7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?9. A necessidade é permanente ou temporária?10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?11. Qual o tempo disponível para o treinamento?12. Qual o custo provável do treinamento?13. Quem irá executar o treinamento?14. Qual o retorno medível para a organização?

Normalmente, fala-se do “custo” de treinamento, mas esquece-se algo relevante: “qual o custo do não-treinamento?”, ou seja, se nenhum treinamento for feito - qual o custo a ser arcado?

Exemplo:

Determinada gerência de materiais detectou que 1,5% dos materiais processados na seção B foram refugados, em função de operação inadequada dos mesmos por funcionários alocados na seção.

Estima-se que o custo total de treinamento, para os funcionários da seção B, é de R$ 20.000,00 – compreendendo:

1. O tempo total que os funcionários estarão ausentes da produção, sendo treinados (custo-hora/homem).2. O tempo total que a seção B deixará de produzir (custo-hora/máquina).3. O tempo de supervisores que ministrarão o treinamento (custo-hora/supervisão).4. Materiais necessários.5. Tempo de confecção de manuais explicativos, etc.

Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiçados é de R$ 5.000,00/mês.

Portanto, podemos afirmar que o treinamento “se paga” após 4 meses:

R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamentoDividido por

R$ 5.000,00 do custo a ser diminuído com a redução de desperdícios/mêsIgual a

4 meses para recuperar os custos de treinamento.



3. IMPLEMENTAÇÃO

É humanamente impossível ao gestor de RH envolver-se com cada detalhe de treinamento. Por isso, a implementação demandará apoio e colaboração das chefias de cada setor.

Estas poderão indicar, por exemplo, a forma de treinamento (externo ou interno), quem ministrará o mesmo (pessoa da empresa ou profissional contratado), etc.

Observar, para qualquer treinamento a ser implementado:

1. O local: deve ser adequadamente iluminado, ventilado e com espaço físico disponível para todos os treinandos.

2. Equipamentos: microfone (para grandes grupos), apostilas, canetas, etc.3. Horário: a determinação dos horários de treinamento depende da

liberação das pessoas a serem treinadas. A aprovação da chefia neste sentido é imprescindível!

4. Conteúdo: não se deve “despejar” informações sobre as pessoas, pois elas não reterão. Se o conteúdo é extenso, sugere-se dividir o treinamento em “módulos”, com espaçamento variável de tempo entre os mesmos.

5. Intervalos: deve-se fazer intervalos regulares entre as exposições, pelo menos de 15 minutos a cada 1 hora e 30 minutos.

6. Capacitação: a pessoa que irá ministrar o curso deve dominar o assunto e preparar-se com antecedência prévia. Improvisações costumam dar muito mal – o “sabe tudo” pode não saber improvisar suas deficiências!

4. AVALIAÇÃO

Treinar por treinar é “passar o tempo”.

Recomenda-se avaliar cada treinamento efetuado, tanto com os treinandos quanto com as chefias.

Os treinandos, logo após receberem o treinamento, preencherão uma “ficha de avaliação” – exemplificada adiante, onde apontarão detalhes de seu treinamento:



FICHA DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO - INDIVIDUALPreencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados serão

mantidos em sigilo)DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______PROFESSOR OU PALESTRANTE:LOCAL DO TREINAMENTO: NOME DO CURSO/SEMINÁRIO OU PALESTRA:NOME DO PARTICIPANTE (SEU NOME):

Dê uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 é nota máxima):

Conteúdo do treinamento (relevância do assunto, abrangência, atualidade)

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Local do treinamento (luminosidade, conforto, acesso, lanche)

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Professor ou Palestrante ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Método de exposição (dinamismo, facilidade no aprendizado, citação de exemplos)

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Organização (houve intervalos, espaço para perguntas)

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

No espaço abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, sobre o treinamento efetuado:

Gostei:

Não gostei:

Após a recepção das fichas, o gestor de RH deverá tabulá-las, afim de ponderar sobre necessidades de mudanças ou aperfeiçoamentos dos treinamentos efetuados.

Assim, por exemplo, se num treinamento sobre segurança, a soma das notas atribuídas a “conteúdo” foi de 50, sendo que 10 participantes entregaram a ficha, temos nota média de 50 dividido por 10 = 5.



Conclui-se, a princípio, que o conteúdo do treinamento ministrado foi insuficiente, na opinião dos treinandos. Há necessidades de mudanças no conteúdo, para que o mesmo seja mais abrangente ou relevante, etc.

O que não pode é o gestor “arquivar” as fichas, gerando trabalho e papel, sem avaliação objetiva de seus resultados práticos. Afinal, qualquer treinamento implica em custo (nem que seja relativo às horas “paradas” do pessoal)!

A absorção do conhecimento também precisa ser avaliado pelas chefias. Obviamente que esta absorção não rende “dividendos” imediatos, demora um certo tempo até a chefia notar (ou não) alguma diferença nas pessoas treinadas.

Sugere-se que, entre 5 a 10 dias após o treinamento, remeta-se um questionário para a chefia das pessoas que foram treinadas. Como exemplo (observe que os cabeçalhos – data do treinamento a nomes dos participantes, devem estar pré-preenchidos pelo RH):

FICHA DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO - CHEFIASPreencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados serão

mantidos em sigilo)DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______PROFESSOR OU PALESTRANTE:LOCAL DO TREINAMENTO: NOME DO CURSO/SEMINÁRIO OU PALESTRA:NOMES DO PARTICIPANTES:

Com base no desempenho de seus colaboradores após o término do treinamento, dê uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 é nota máxima – você pode pontuar níveis intermediários – apenas exemplificamos alguns níveis de

nota):Nível de produtividade/qualidade observada após o treinamento10 - Excelente aumento de produtividade e qualidade5 – Não houve alteração1 – Queda na produtividade e na qualidade

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Nível de satisfação observado nas pessoas que receberam o treinamento:10 – Totalmente Satisfeitas5 – Metade satisfeitas, metade insatisfeitas1 – Totalmente insatisfeitas

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

Quantidade de pessoas que absorveram o conteúdo e o estão aplicando no trabalho:10 – Todos absorveram bem e aplicam5 – Uns aplicam e outros não aplicam1 – Ninguém está aplicando ao trabalho

( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1

No espaço abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, observados em seus colaboradores sobre o treinamento efetuado:

Positivos:



Negativos:

A avaliação deste formulário deve ser em conjunto chefia/gestor de RH, permitindo alterações no programa de treinamento.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

Gerir pessoas significa conhecê-las e identificar seu potencial e necessidades. Portanto, uma avaliação periódica e objetiva é necessária, proporcionando desta forma, entre outros, as seguintes possibilidades ao gestor:

Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, segundo o seu desempenho no cargo, através de pontuação numérica.

Determinar necessidades de treinamento e criar subsídios para seleção de pessoal. Determinar possíveis promoções de cargos, por mérito no desempenho. Detectar funcionários ineficientes para possíveis remanejamentos internos. Detectar problemas de conflitos internos e sua solução (caso à caso). Aferir progresso e evolução profissional dos colaboradores. Aferir a absorção de conhecimentos nos treinamentos realizados. Determinar o nível de motivação e crescimento de pessoas, equipes, seções e

departamentos, como um todo. Produzir formas regulares de avaliação da satisfação, empenho e comprometimento.

INICIANDO O PROCESSO

Antes de mais nada, é necessário divulgar o programa de avaliação de desempenho de pessoal, dentro da organização.

A chave do sucesso de qualquer programa em RH é a comunicação. Sem a sua devida divulgação e conscientização pelos participantes, diretos ou indiretos, inclusive a diretoria da empresa, qualquer programa que envolva pessoas será candidato ao insucesso.

A divulgação poderá ser feita, por intermédio de:

Informativos internos; Intranet/internetCartazes; Avisos; Faixas e bannersCirculares; Inserção no rodapé do holerite de pagamento; Palestras; e outros recursos.



Esta divulgação deve atingir todos os funcionários, independentemente de níveis hierárquicos: presidência, diretoria, gerência, chefia, encarregados e demais colaboradores.

TREINANDO E ENVOLVENDO AS CHEFIAS

A avaliação deve ser realizada por cada chefia, pois são estes que conhecem o dia a dia do colaborador. Obviamente, que a avaliação das próprias chefias será feita pelas gerências a que estiverem subordinados, e estes, serão avaliados pelos respectivos diretores, etc.

É necessário treinar aqueles que estarão fazendo as avaliações, através da exposição de motivos e instruções para preenchimento do formulário de avaliação.

Fixa-se, então, um prazo máximo para que as avaliações sejam efetuadas, que devem ser acompanhadas com “avisos” periódicos. Por exemplo: o prazo fixado de devolução de todas as avaliações é 30 de março. Em 10 de março, a gerência de RH expede um aviso (através de e-mails ou de outro recurso de comunicação interna na organização), lembrando do prazo final e da importância da avaliação.

NÍVEIS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

Os fatores dependem do nível hierárquico do funcionário. Para os níveis operacionais (pessoal de execução) os fatores são diferentes para os gerenciais (pessoal de controle, supervisão e coordenação).

Poderíamos exemplificar alguns fatores relevantes para o nível operacional:

1. absorção de novos conhecimentos2. cooperação em equipe3. apresentação pessoal4. experiência 5. facilidade de aprender6. iniciativa e inovação7. motivação8. pontualidade/freqüência9. qualidade do trabalho10. rapidez11. responsabilidade12. saúde13. segurança do trabalho14. soluções de problemas15. versatilidade

Já para o nível gerencial, alguns fatores relevantes poderiam ser:

1. agilidade de raciocínio2. capacidade de organização



3. capacidade profissional4. comunicação5. controle6. coordenação7. criatividade e inovação8. dedicação à empresa

9. equilíbrio emocional10. imparcialidade11. organização no trabalho12. planejamento13. relacionamento inter-pessoal14. segurança nas decisões15. motivação

FIXAÇÃO DE PESOS

Cada fator ou grau de avaliação deve ser “pesado” por cada setor, seção ou departamento, pois determinados itens podem ser mais relevantes em determinados setores do que outros.

Por exemplo, o peso de “segurança de trabalho” deve ser mais alto para o setor de fábrica do que o respectivo peso para o grupo de trabalhadores do escritório.

Outro exemplo: na área de vendas, certamente o peso de “apresentação pessoal” será maior do que para a maioria de outros setores. Já no grupo de pesquisa e desenvolvimento, o peso de “iniciativa e inovação” será mais elevado, pela exigência de criatividade e seletividade típicas da área.

A seguir, um modelo de ficha de avaliação:



MODELO DE FICHA DE AVALIAÇÃO E DESEMPENHO INDIVIDUAL

FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHONÍVEL: OPERACIONAL

1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE

FUNCIONÁRIO ADMISSÃO

CARGO DEPTO

FATORES / GRAUS 1 2 3 4 5 PESO TOTAL

absorção de novos conhecimentoscooperação em equipeapresentação pessoalexperiência adaptabilidadeiniciativa e inovaçãomotivaçãopontualidade/freqüênciaqualidade do trabalhorapidezresponsabilidadesaúdesegurança do trabalhosoluções de problemasversatilidade

TOTAL DE PONTOS

CONCEITO DESEMPENHO TOTAL DE PONTOSA POSITIVO AB REGULAR AC INSATISFATÓRIO Abaixo de

Assinatura do avaliadorNome:Cargo: Data:

A AVALIAÇÃO

O avaliador deverá analisar minuciosamente cada fator de avaliação e transcrever com “X” o grau (de 1 a 5) em que se enquadra, na ficha de cada empregado.



Descreve-se, em manual de instruções, cada fator, sua descrição e quais os graus para avaliação.

Adiante, especifica-se uma sugestão de manual de avaliação, descriminando cada fator e a forma de avaliação específica:

FATOR: ABSORÇÃO DE NOVOS CONHECIMENTOSConsidere a capacidade da pessoa em absorver novas rotinas e informações para

aplicação no local de trabalho. GRADUAÇÃO EM PONTOS

Grau 1 Tem dificuldades em assimilação de novos conhecimentos.Grau 2 Possui certo grau de assimilação, porém abaixo do esperado. Grau 3 Assimila razoavelmente novos conhecimentos, dentro do esperado.Grau 4 Boa assimilação de informações.Grau 5 Excelente assimilação, muito acima da média.

FATOR: COOPERAÇÃO EM EQUIPEAvalie a atitude com as demais pessoas do setor, seus superiores e com a empresa

como um todo. GRADUAÇÃO EM PONTOS

Grau 1 Não gosta de cooperar. Não se pode contar com eleGrau 2 Algumas vezes coopera espontaneamente. Porém, nem sempre está disposto a

cooperar. Grau 3 Geralmente mostra-se disposto a cooperar. Na maioria dos casos pode-se

contar com ele.Grau 4 Sempre disposto a cooperar. Grau 5 Excelente cooperador. Acentuada capacidade de estimular o trabalho em

equipe.

FATOR: APRESENTAÇÃO PESSOALDetermine como se apresenta no serviço, em relação a limpeza, trajes e demais

aspectos pessoais.GRADUAÇÃO EM PONTOS

Grau 1 Não dá a mínima para sua aparência pessoal.Grau 2 Tem uma apresentação razoável, mas com restrições. Grau 3 Tem um apresentação pessoal dentro do esperado.Grau 4 Apresentação pessoal elogiável. Impecável.Grau 5 Excelente apresentação pessoal. Exemplar.

FATOR: EXPERIÊNCIAEspecifique o nível de vivência profissional.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Sua experiência é insuficiente para a função.



Grau 2 Possui um grau de experiência, mas precisa de treinamento.Grau 3 Tem experiência suficiente para o bom desempenho das suas funções.Grau 4 Domina plenamente suas funções e tarefas.Grau 5 Sua experiência é imbatível dentro do setor.

FATOR: ADAPTABILIDADEEspecifique em que medida é capaz de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a

elas de forma produtiva. GRADUAÇÃO EM PONTOS

Grau 1 Não consegue aceitar mudanças.Grau 2 Aceita mudanças, mas a contragosto e com ressalvas.Grau 3 Flexível e adaptável à novas situações.Grau 4 Tem grande adaptação a novas situações.Grau 5 Adapta-se extremamente bem e de forma rápida. Elemento que facilita a

adaptação de colegas às novidades.

FATOR: INICIATIVA E INOVAÇÃOComo reage diante de problemas, dificuldades e desafios do dia-a-dia do trabalho

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Não tem qualquer iniciativa. Espera somente receber ordens.Grau 2 Iniciativas tímidas e sem destaque.Grau 3 Apresenta soluções aos problemas e procura resolvê-los.Grau 4 Age com muita iniciativa, de forma a solucionar as questões de forma rápida

e com precisão.Grau 5 Excelente grau de dinamismo e enfrentamento de problemas. Exemplar.

FATOR: MOTIVAÇÃOIndique como está a motivação para crescer dentro da organização

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Não tem qualquer motivação. Está esperando somente a aposentadoria.Grau 2 Motivação fraca. Indecisão quanto à carreira e progresso pessoal.Grau 3 Motiva-se a crescer dentro da organização.Grau 4 Tem uma crescente motivação e espera alcançar novos conhecimentos, de

forma rápida e contínua. Grau 5 Indivíduo extremamente motivado. Motiva seus colegas para o melhor

desempenho.

FATOR: PONTUALIDADE E FREQUÊNCIAAvalie a pontualidade no horário (tanto no trabalho como em reuniões) e freqüência ao

serviçoGRADUAÇÃO EM PONTOS

Grau 1 Falta com freqüência. Impontual.Grau 2 Teve algumas faltas. Tem impontualidade ocasional.Grau 3 Todas as faltas justificadas. Pontualidade regular.Grau 4 Pontualidade e freqüência ótimas, bem acima dos demais colegas do setor.



Grau 5 Indivíduo laborioso, impecável, pontual.

FATOR: QUALIDADE DO TRABALHOEspecifique a exatidão, freqüência de erros e aspecto final do serviço apresentado.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Desleixado, qualidade a desejar.Grau 2 Qualidade apenas regular, erros dentro da média.Grau 3 Desenvolve o trabalho de acordo com os padrões e expectativas do cargo.Grau 4 Muito boa qualidade, poucos erros.Grau 5 Elogiável qualidade de trabalho, tornou-se referência no setor.

FATOR: RAPIDEZDetermine a relação entre volume de trabalho e o tempo executado para realizá-lo.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Lento, retarda o serviço.Grau 2 Irregular. Em tarefas mais complexas tem um baixo ritmo de produção.Grau 3 Mantém ritmo de produtividade dentro das expectativas.Grau 4 Bom desempenho, mesmo diante de alterações subidas e exigências extras de

trabalho.Grau 5 Expressivamente rápido, consegue atender demandas extremas com grande

versatilidade.

FATOR: RESPONSABILIDADEIndique qual a confiança que inspira ao desempenhar seu trabalho.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Elemento em que não se pode confiar.Grau 2 Exige supervisão. Para tarefas simples, é responsável.Grau 3 Pessoa de confiança e responsável.Grau 4 Desembaraça-se de seus compromissos com grande responsabilidade, sem

registro de queixas.Grau 5 Totalmente confiável. Pode decidir e agir sozinho, se necessário.

FATOR: SAÚDEQual sua demonstração de vigor físico e mental para o trabalho.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Não tem resistência para o trabalho.Grau 2 Em algumas ocasiões faltam-lhe disposição e vigor para as tarefas.Grau 3 Tem energia e forças para enfrentar o dia-a-dia.



Grau 4 Muito boa saúde.Grau 5 Extraordinariamente saudável e disposto.

FATOR: SEGURANÇA NO TRABALHODetermine qual o grau de adoção dos procedimentos de segurança da organização.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Descuidado com segurança. Não dá a mínima para as normas.Grau 2 Eventualmente deixa de observar as regras de segurança.Grau 3 Cuidadoso. Observa e cumpre as determinações.Grau 4 Tem muito cuidado com os aspectos de segurança.Grau 5 Indivíduo extremamente preventivo. Sugere medidas de segurança e

incentiva os colegas a observar as regras.

FATOR: SOLUÇÕES DE PROBLEMASEspecifique como a pessoa busca enfrentar os problemas que surgem no trabalho.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 É o problema, nunca a solução.Grau 2 Leva os problemas à chefia. Espera soluções.Grau 3 Consegue resolver problemas normais, prontamente.Grau 4 Resolve com presteza os problemas surgidos. Somente problemas de grande

monta são-lhe difíceis.Grau 5 Age com precisão e resolve os problemas de imediato, inclusive aqueles mais

complexos.

FATOR: VERSATILIDADEDetermine qual o grau potencial de fazer além do seu próprio serviço.

GRADUAÇÃO EM PONTOSGrau 1 Executa somente suas rotinas.Grau 2 Pode realizar algumas atividades específicas que sejam de mais fácil

assimilação.Grau 3 Tem condições de executar várias tarefas além das que já possui.Grau 4 Desembaraçado, possui condições de assimilar múltiplas tarefas.Grau 5 Indivíduo versátil, pode facilmente se adaptar a novas situações e rotinas.

Em resumo, para qualquer avaliação, podemos estabelecer uma “escala lógica”, com os seguintes critérios de graus:

5. Excelente4. Muito Bom3. Bom2. Regular



1. Insatisfatório

Terminada a avaliação de cada fator, basta multiplicar-se os graus pelos fatores, para transportá-lo para a coluna “total”.

Somam-se as linhas do total e compara-se com o resultado esperado.

Vamos dar um exemplo, para ficar mais claro:

No setor de vendas, a diretoria respectiva, em análise conjunta com o gestor de RH, fixou os seguintes pesos para cada fator de avaliação:

FATOR PESO1. absorção de novos conhecimentos 32. cooperação em equipe 43. apresentação pessoal 64. experiência 25. adaptabilidade 26. iniciativa e inovação 47. motivação 78. pontualidade/freqüência 19. qualidade do trabalho 210. rapidez 211. responsabilidade 212. saúde 113. segurança do trabalho 114. soluções de problemas 315. versatilidade 4SOMA DOS PESOS 44

Portanto, o número máximo de pontos de qualquer elemento da equipe de vendas será 44 x 5 = 220 pontos.

Então, faz-se uma classificação dos pontos, para fins de avaliação:

A – POSITIVO – de 150 a 220 pontosB – REGULAR – de 115 a 149 pontosC – INSATISFATÓRIO – abaixo de 115 pontos

Agora, vamos à avaliação do vendedor José da Silva:



FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHONÍVEL OPERACIONAL

X 1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE

FUNCIONÁRIO ADMISSÃOJosé da Silva 01.01.2005

CARGO DEPTOAtendente de Vendas Vendas de Peças

FATORES / GRAUS 1 2 3 4 5 PESO TOTAL

absorção de novos conhecimentos X 3 4x3 =12cooperação em equipe X 4 3x4 = 12apresentação pessoal X 6 4x6 = 24experiência X 2 2x2 = 4adaptabilidade X 2 3x2 = 6iniciativa e inovação X 4 2x4 = 8motivação X 7 4x7 = 28pontualidade/freqüência X 1 5x1 = 5qualidade do trabalho X 2 5x2 = 10rapidez X 2 4x2 = 8responsabilidade X 2 4x2 = 8saúde X 1 3x1 = 3segurança do trabalho X 1 2x1 = 2soluções de problemas X 3 3x3 = 9versatilidade X 4 5x4 = 20

TOTAL DE PONTOS 159

CONCEITO TOTAL DE PONTOSA ACEITÁVEL 150 a 220B REGULAR 115 a 149C SOFRÍVEL Abaixo de 115

Portanto, o funcionário José Silva teve avaliação de desempenho, relativo ao 1º trimestre, de aceitável (conceito A).

CARGOS E SALÁRIOS Nenhuma gestão de Recursos Humanos pode desprezar a implantação e a administração de cargos e salários.



A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.

Mas poderíamos listar outros objetivos, como:

Produzir elementos para uma eventual reclamação trabalhista, por equiparação salarial, quanto à diferença salarial existente entre um empregado e outro.

Diagnosticar e prevenir insatisfações salariais, em função de desníveis históricos dentro da organização.

Comprometer os funcionários com as mudanças organizacionais, possibilitando a estes aspirarem a promoções, de acordo com suas aptidões, etc.

CONCEITOS PRELIMINARES

CARGO é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.

Exemplo: Almoxarife.

SALÁRIO é o conjunto de remuneração básica atribuída a determinado cargo.

Exemplo: Valor do salário-base R$ 1.000,00. Antecipação da data-base da categoria: R$ 200,00. Total do salário: R$ 1.200,00.

FUNÇÃO é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a uma pessoa.

Exemplo: controlar e registrar o movimento de materiais. TAREFA é um conjunto de procedimentos que requer o esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim.

Exemplo: classificar mercadorias no estoque, de acordo com sua natureza e origem.

OBJETIVOS Podem-se listar alguns objetivos que podem ser alcançados pela Administração de Cargos e Salários:

1. A determinação de estruturas de remuneração, buscando reter e atrair o tipo de mão-de-obra que a organização necessita.

2. Buscar subsídios regulares para análises de cargos visando posterior avaliação, e outras finalidades de Recursos Humanos.

3. Estabelecimento de uma política salarial regular e consistente. 4. Correção de distorções salariais.5. Determinação de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais

capacitados.6. Definição de responsabilidades e atribuições.



7. Estipulação de normas para assegurar tratamento eqüitativo entre os colaboradores.

8. Determinação de métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas.

9. Obtenção de maior produtividade e objetividade na organização.

AVALIAÇÃO DE CARGOS Como etapa inicial do programa de Administração de Cargos e Salários, o gestor irá fazer a avaliação de cargos.

As etapas a serem cumpridas são:

1. Descrever todos os cargos existentes na organização. 2. Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lógica.3. Avaliar os cargos, em relação ao justo salário.

O resultado deste trabalho inicial irá quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da organização.

DESCRIÇÃO DOS CARGOS Para descrever todos os cargos, faz-se uma entrevista individual (ou remete-se um questionário escrito) aos respectivos ocupantes, determinando desta forma suas características. Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntas básicas:

1. O que você faz? 2. Como você faz isso? 3. Por que você faz isso?

O que você faz: compreende toda a atividade mental e física desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Começa-se sempre por um verbo presente, da 3ª pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc. Como você faz: compreende os métodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo é executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerúndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc. Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc. Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua empresa.

Exemplo:



Descrição do cargo de Atendente de Vendas: O quê você faz?

- Executo ações para atendimento de clientes nas vendas dos produtos da empresa. Como você faz isso?

- Utilizando tabelas, manuais e mostruários, apresento o produto e suas características ao cliente, respondendo dúvidas e consultas. Elaborando proposta de vendas, registrando pedidos e encaminhando os mesmos para administração de vendas.

Por que você faz isso?

- para que o cliente obtenha as informações necessárias do produto – compreendendo preço, características e diferenciais - bem como possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a compra mais conveniente às suas necessidades.

CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGOS As descrições de cargos, de forma sintética, tem um conteúdo estruturado da seguinte forma:

1. Título do cargo, conforme nomenclatura adotada pela organização.2. Título do cargo provisório, durante as avaliações de cargos.3. Setor onde se encontra o cargo descrito.4. Descrição sumária, englobando a descrição genérica e a natureza do cargo, sem

entrar em detalhamentos, de forma a situar o mesmo dentro do contexto geral das atividades da organização.

5. Descrição detalhada, listando-se as tarefas componentes dos cargos, em ordem de importância, de modo específico, enfatizando “o que é feito”, “como é feito”; e “por que é feito” (qual a finalidade da tarefa).

PRINCÍPIOS PARA DESCRIÇÃO

Para elaboração da descrição de cargos, recomenda-se observar alguns princípios básicos: Evite utilização de termos e expressões indefinidos ou vagos, do tipo “auxiliar geral” ou “tarefas especiais”.

Inicie cada sentença com um verbo que indique uma ação do empregado, isto é, um verbo funcional, como “executando, guiando, redigindo”, etc.

Mencione as características do cargo e não do seu ocupante.

Utilize exemplos, se eles puderem esclarecer – como: “supervisionando a manutenção das máquinas do setor B da fábrica, através de cronograma (definido mensalmente no relatório “planejamento de manutenção de máquinas” da gerência de fábrica).”



Não externar opiniões, afirmando, por exemplo, “isto é importante”. Obviamente que todas as tarefas são importantes, senão não existiriam!

Sempre que possível, atribua valores às coisas. Exemplo: “administrando os recursos financeiros de giro da empresa (estimados em R$ 10.000.000,00 em 2004).”

Verifique e revise o texto da descrição de cada tarefa, assegurando-se que em todos os casos foram respondidos “o quê”, “como” e “por que”.

Todas as descrições devem ser elaboradas observando-se estilo uniforme, sucinto e direto.

Compor as frases em estilo direto, de fácil compreensão. Evitar utilizar expressões técnicas e, quando necessário fazê-las, colocar entre parênteses a sua explicação.

Evitar o uso de adjetivos qualificativos e quantitativos, como “grande”, “pequeno”, “alto”, “baixo”, etc.

Cada descrição é uma e distinta.

A descrição deve ser suficientemente detalhada.

A boa descrição é aquela que uma pessoa que não conhece o cargo consegue compreender sem dificuldades.

Termos técnicos devem ser definidos ou, quando possível, evitados a fim de tornar clara uma descrição.

A descrição de cada tarefa deve começar com verbos ativos que melhor definam a ação requerida do seu executor.

Descrever o cargo e não o desempenho do empregado.

ESPANTANDO O SUSTO Em qualquer movimento como o da determinação de cargos e salários, é comum que os colaboradores se “assustem” com a súbita chegada do entrevistador, desconfiando de seus objetivos, achando que haverá demissões na empresa, etc.

Então, é imprescindível ao gestor organizar, de antemão, uma comunicação interna, geral, no quadro de avisos e/ou no jornal interno da organização, avisando que o setor de RH estará entrevistando todos os funcionários.

Obviamente, deve-se explicar o objetivo de tal entrevista, que é a futura implantação do sistema de cargos e salários, visando aperfeiçoar a estrutura do RH da organização, que se trata de uma gestão mais moderna de RH e uma tendência no mercado, etc.

MODELO DE QUESTIONÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

Segue adiante um modelo com os principais dados necessários para a coleta de informações de cada cargo:



QUESTIONÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

NOME: CARGO: DIVISÃO: DEPTO/SETOR:ADMISSÃO: SUPERIOR IMEDIATO:

OBJETIVOS

Objetivamos através da análise das informações contidas neste questionário, realizar um estudo das características do cargo que você ocupa, visando a implantação do

sistema de cargos e salários em nossa organização.

INSTRUÇÕES

a) leia inicialmente o questionário como um todo; b) prepare um rascunho considerando suas funções separadamente a fim de melhor esquematizá-las; c) use parágrafos objetivos e claros, iniciando as sentenças com um verbo sempre no presente, eliminado todas as palavras desnecessárias e duvidosas tais como: várias, inúmeras, diversas, etc.;d) preencha com letra de forma todas as informações solicitadas; e) descreva suas funções tal como você as desempenha, sem estendê-las ao passado ou futuro, e considerando sempre O QUE FAZ, COMO FAZ e POR QUÊ FAZ conforme exemplo abaixo:

EXEMPLO:

O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ Faço pagamentos autorizados pela Diretoria Financeira

Emitindo cheques e coletando a assinatura da Diretoria Financeira

Para que os fornecedores recebam os valores corretos e na data fixada do vencimento

Verifico o estado de manutenção das máquinas do setor A e B

Checando periodicamente as fichas de manutenção individual de cada máquina

Para que as máquinas tenham menor desgaste e melhor utilização pelos usuários



TAREFAS DIÁRIAS

O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ

TAREFAS PERIÓDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS)


TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS)


CITE AS MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA EXECUTAR O TRABALHO (TIPO, MODELO, ETC)

Data do preenchimento ...../......./........Visto ..........................

MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGOS



À medida que os questionários forem sendo recebidos, faz-se uma sintetização de cada cargo. Segue um modelo para tal descrição:

DESCRIÇÃO DE CARGOS

CARGO: SETOR/DEPTO: DIVISÃO:

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO

DESCRIÇÃO DETALHADA DAS FUNÇÕES

rotineiras/contínuas periódicas (mensais e anuais) ocasionais

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS

AVALIAÇÃO DE SALÁRIOS

A avaliação de salários visa determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura ocupacional da organização, para assegurar a equidade interna da estrutura salarial correspondente.

Não existem regras rígidas para tal avaliação, devendo a mesma, obviamente, ser levada a efeito conforme a racionalidade administrativa e funcional da organização.

Assim, por exemplo, o nível de responsabilidades e competências deverá ser um diferencial na hora de se avaliar um cargo.

Entre os diferenciais de cargos, poderíamos listar alguns níveis mais relevantes:

1. Responsabilidade2. Competência exigida3. Experiência necessária



4. Instrução mínima requisitada5. Esforço (físico ou mental)6. Iniciativa necessária7. Supervisão exercida8. Destreza ou habilidade (para cargos específicos)9. Utilidade para a organização, etc.

Um cargo de auxiliar de escritório, por exemplo, exige muito menos responsabilidade do que o de chefia de escritório. Ponderando-se cada fator, poderemos definir uma avaliação mais realista de cada cargo.

Assim, se o cargo de auxiliar de escritório tem uma responsabilidade de arquivar e processar documentos e faturas, já o chefe de escritório terá uma responsabilidade bem mais ampla, pois obviamente terá que supervisionar uma equipe de trabalho e coordenar seus esforços. Em termos de cargos, diríamos que o cargo de chefe de escritório exige muito mais responsabilidade do que o de um auxiliar de escritório.

Observe-se que o que importa, na avaliação, é o CARGO, e não a PESSOA.

Não se está avaliando se a pessoa merece ou não seu salário, se seu salário é justo, se é o padrão de mercado, se deve ganhar aumento, etc.

A avaliação de salários é INTERNA – pois busca-se parametrizar os salários entre si, em função de uma lógica matemática.

Desta forma, ao se ponderar cada nível de exigência de cada cargo, não se coloca “pontos” para a pessoa, e sim, para o cargo. Se a pessoa é competente, esforçada, instruída, etc. – esta avaliação será feita individualmente, em outra ocasião (veja tópico “Avaliação de Desempenho Individual”).

Concluindo, ponderando-se os vários fatores exigidos do cargo, podemos avaliar com maior precisão a sua relevância para comparação salarial.

Exemplo:

Na área de escritório da Cia. Exemplo, existem 3 cargos básicos, a saber: contínuo, auxiliar e chefe. Atribuindo-se ao cargo “contínuo” fator 1 para níveis exigidos de competência, responsabilidade, experiência, instrução e esforço mental, concluiu-se, pela descrição dos demais cargos, que há a seguinte ponderação de níveis:

CargoNíveis

Competência Responsabilidade Experiência Instrução Esforço TotalContínuo 1 1 1 1 1 5Auxiliar Escritório 2 3 2 3 2 12Chefe Escritório 4 8 4 6 4 26

O total de pontos do cargo “contínuo” é 5. Fixando-se o valor salarial deste cargo em R$ 450,00/mensais, teríamos a seguinte ponderação para os demais cargos, de acordo com o total de pontos atribuídos aos 5 níveis da tabela anterior:



Avaliação BásicaPontos Cargo

Salário Base R$

Contínuo 5 450,00Auxiliar Escritório 12 1.080,00Chefe Escritório 26 2.340,00

Cálculos:Cada ponto corresponde a R$ 450,00 dividido por 5 = R$ 90,00.Para o Auxiliar de Escritório, atribuiu-se 12 pontos, então: 12 x R$ 90,00 = R$ 1.080,00.Para o Chefe de Escritório, atribui-se 26 pontos, então: 26 x R$ 90,00 = R$ 2.340,00.

Nota: existem várias outras técnicas e procedimentos para avaliação de cargos. Não é objetivo desta obra discorrer sobre as metodologias específicas, fórmulas, opiniões de vários autores diferentes, etc., mas sim, apenas visualizar aspectos gerais do tema, dentro do contexto de gestão de RH.

PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

Em qualquer empresa moderna, os colaboradores precisam ter a responsabilidade e o direito de participar dos resultados.

Participação nos resultados corresponde a uma técnica de remuneração variável, que compromete o colaborador com metas e objetivos da organização.

Legalmente, no Brasil, a participação é regulada pela Lei 10.101/2000.

OBJETIVOS

Podermos citar alguns objetivos de um programa de participação nos resultados:

1. Melhorar a motivação do quadro funcional;2. Propiciar melhoria da renda dos colaboradores, sem encargos sociais ou

trabalhistas;3. Facilitar o comprometimento dos colaboradores com metas e resultados da

empresa.4. Envolver pessoas nos processos de redução de custos e maximização do uso de

recursos existentes.

INSTRUMENTO DE NEGOCIAÇÃO

A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:

- comissão escolhida pelas partes, integradas, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;- convenção ou acordo coletivo.

Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas,



inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:

- índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;- programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.

Impasse na Negociação

Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:

- mediação;- arbitragem de ofertas finais.

Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes. O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes. Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das partes. O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial.

PERIODICIDADE DE PAGAMENTO

É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados. As participações nos lucros ou resultados serão tributadas na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do Imposto de Renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

TRATAMENTO DA VERBA



A verba de participação nos lucros ou resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.

Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, dentro do próprio exercício de sua constituição.

INAPLICABILIDADE

Não se aplica a participação nos lucros ou resultados, uma vez que não se equiparam à empresa, para os fins da Lei em questão:

- a pessoa física;- a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:

a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de suas atividades;d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso, e das Notas Fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.

(modelo) ACORDO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

Por este instrumento de Acordo Coletivo, a empresa LIBERAL INDÚSTRIA S/A, pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ Nº 00.009.000/0001-99 estabelecida à Rua Sebastião Rezende, 59 – Curitiba - PR, representada neste ato por seu administrador sr. JOÃO FREITAS, adiante denominada simplesmente EMPRESA e os seus funcionários, neste ato representado pela seguinte comissão: ...... (listar os nomes dos empregados integrantes da comissão de negociação), adiante denominada EMPREGADOS, definem e fixam critérios e indicadores para o Programa de Participações nos Resultados, mediante as condições a seguir pactuadas:

OBJETIVO

1 - Proporcionar a todos os EMPREGADOS da EMPRESA, como forma de reconhecimento pelo seu trabalho, um ganho adicional em função do bom desempenho da EMPRESA, estimulando desta forma o comprometimento dos funcionários com os resultados e a lucratividade, buscando a maior competitividade de seus produtos no mercado.

2 - O presente Acordo Coletivo tem por fundamentação legal a Lei 10.101/2000, que determina a base para as condições aqui estabelecidas.

PARTICIPAÇÃO ESTATUTÁRIA DOS EMPREGADOS



3 - Entende-se por “Resultados apurados” o lucro líquido ou prejuízo do exercício findo em 31 de Dezembro de ........., apurado de acordo com as normas dos artigos 183 a 187 da Lei 6.404/76, excluídos os prejuízos acumulados de exercícios anteriores e da Provisão para Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o lucro e ou outros tributos incidentes sobre o lucro, que venham a ser instituídos. Dos resultados desta forma apurados, será destinada uma parcela equivalente a .............. (............ por cento), formando o Fundo de Participação dos Empregados, o qual será distribuído de acordo com as normas aqui estabelecidas.

§ Único - Não haverá distribuição, caso as metas, fatores e padrões estipulados neste instrumento não forem atingidos e o resultado apurado for negativo ou equivalente a zero.

4 - A parcela destinada para a distribuição, atingirá a todos os colaboradores, salvo aqueles cujo contrato de trabalho tenha sido rescindido por justa causa.

DOS CÁLCULOS

5 - As metas Globais da Empresa, serão apuradas conforme aqui estipulado, sendo acompanhadas trimestralmente para avaliação.

6 - Os valores monetários da participação dos Resultados serão calculados de forma proporcional ao salário percebido pelo funcionário, ficando o somatório geral limitado ao montante definido pela cláusula 3 deste instrumento. Exemplificando: somatório de todos os salários do funcionário AA no ano: R$ 12.000,00. Somatório de todos os salários pagos pela empresa no ano: R$ 12.000.000,00. Participação do empregado AA: 0,1% sobre a parcela total dos lucros a ser distribuída.

DOS PRAZOS PARA O PAGAMENTO

7 - A distribuição dos resultados se dará sempre até o último dia útil de abril, do ano subsequente àquele em que forem apurados.

8 - A distribuição será anual, em uma única parcela.

9 - Os funcionários desligados antes desta data, deverão procurar o Departamento de Recursos Humanos, a partir do dia 20 de abril, para que seja marcada a data e calculado o valor a ser pago ao ex-funcionário, obedecendo os resultados referidos na cláusula 10.

DAS METAS:

10 – A meta da EMPRESA será alcançar um faturamento total de R$ ......................., com base em estimativas de crescimento físico de vendas de ......... %

11 – (especificar outras condições para que a distribuição seja efetivada, sempre considerando critérios objetivos, como, por exemplo: % de faltas, índice de rejeitos de qualidade na produção, etc.)

DAS DISPOSIÇOES GERAIS



12 - O Empregado demitido por justa causa, perderá o direito de participar da Distribuição dos Resultados do Exercício.

13 - A Diretoria da empresa, poderá firmar acordos para antecipar o pagamento a que se refere à cláusula 7.

14 - Farão parte deste Regulamento, as planilhas de acompanhamento de metas globais da empresa e por setor, após discutidos e aprovados pela comissão de funcionários.

15 - O presente acordo terá validade para o exercício de ..........

16 - Considerando justo e acertados os termos deste acordo, assinam abaixo os integrantes da Comissão dos funcionários e o (s) representante (s) legal (is) da Empresa.

Local e data:

EMPREGADOS: EMPRESA:BENEFÍCIOS

Benefícios correspondem a uma série de serviços ou bens, oferecidas de forma direta ou indireta pelo empregador, que resultam em um ganho ou numa satisfação “extra” à remuneração. A vantagem da implantação de tais benefícios é que, dentro dos dispositivos legais que regem cada matéria, tais benefícios não são base de cálculo de contribuições sociais (FGTS e INSS), nem tem incidência reflexa de encargos trabalhistas (como 13º salário e férias). Além disso, os benefícios são considerados despesas ou custos operacionais, e nas empresas optantes pelo lucro real, podem resultar em aproveitamento fiscal extra (como é o caso do PAT). Mas não se pode desconsiderar as implicações motivacionais de tais benefícios. Quem os recebe, pode valorizá-los de acordo com sua utilidade direta, gerando um nível de satisfação maior para o trabalho. Entre os principais benefícios, podemos citar os mais comuns:

1. Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) 2. Auxílio-Creche 3. Vale-Transporte 4. Previdência Privada 5. Assistência Médica e Odontológica 6. Clube e Atividades Recreativas 7. Convênios de Descontos 8. Seguro de Vida 9. Licenças-Remuneradas

Alguns benefícios, apesar de obrigatórios para determinadas situações e funcionários (como, por exemplo, o auxílio-creche), podem ser estendido a todos os funcionários,



gerando um nível de satisfação funcional proporcional à sua necessidade entre os colaboradores.

PROGRAMA DE ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR (PAT) Este benefício consiste no fornecimento de alimentação ao trabalhador. Para cadastrar-se no PAT, a pessoa jurídica deve apresentar e registrar formulário junto ao ECT ou enviar via internet constante no "site" do MTE (www.mte.gov.br), mantendo o comprovante de postagem da agência ou o comprovante de adesão via internet. Estes documentos têm validade por prazo indeterminado. As empresas que firmarem o termo de adesão a partir de 2.000 não precisam renovar o formulário, no entanto, aquelas que o fizeram antes, devem renovar o mesmo, que a partir dessa renovação será válido por prazo indeterminado. Base: Art. 10 da Lei 9.532/97 e art. 2 da Portaria SIT 3/2002.

FORMA E PRAZO DE ADESÃO E VALIDADE DO PROGRAMA A adesão ao PAT consiste na apresentação do formulário oficial, devidamente preenchido e instruído com os seguintes elementos: 1) identificação da empresa beneficiária;2) número de refeições maiores e menores;3) modalidade de serviços de alimentação e percentuais correspondentes (próprio, fornecedor, convênio e cesta de alimentos);4) número de trabalhadores beneficiados por UF;5) número de trabalhadores beneficiados por faixas salariais;6) termo de responsabilidade e assinatura do responsável pela empresa. O formulário é adquirido nas agências da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT). A inscrição também pode ser efetuada por meio eletrônico utilizando o formulário constante da página do Ministério do trabalho e Emprego na INTERNET (www.mte.gov.br). O PAT fica automaticamente aprovado mediante a apresentação e registro do formulário na ECT. Base: Art. 2, parágrafo 1 da Portaria Interministerial MTPS/MF/MS 5/1999; e art. 2 da Portaria SIT 3/2002.

GUARDA DOS DOCUMENTOS DO PAT A cópia do formulário e o respectivo comprovante oficial da postagem ou o comprovante de adesão via INTERNET deverá ser mantida nas dependências da empresa, matriz e filiais, á disposição da fiscalização federal. A documentação relacionada aos gastos com o Programa e aos incentivos dele decorrentes deve ser mantida à disposição da fiscalização, de modo a possibilitar seu


http://www.portaltributario.com.br/legislacao/portariasit32002.htm

http://www.portaltributario.com.br/legislacao/portariamtb5.htm

http://www.mte.gov.br/


http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9532.htm


exame e confronto com os registros contábeis e fiscais exigidos pela legislação pertinente. Bases: parágrafo 2, art. 4 da Portaria Interministerial MTPS/MF/MS 5/1999 e § 1 e 2 do art. 2 da Portaria SIT 3/2002.

QUALIDADE E TEOR NUTRITIVO DA ALIMENTAÇÃO

Os programas de alimentação do trabalhador deverão propiciar condições de avaliação do teor nutritivo da alimentação, conforme disposto no art. 3º do Decreto nº 5, de 14 de janeiro de 1991.

As pessoas jurídicas participantes do PAT, mediante prestação de serviços próprios ou de terceiros, deverão assegurar qualidade e quantidade da alimentação fornecida aos trabalhadores, cabendo-lhes a responsabilidade de fiscalizar a qualidade e o teor nutritivo.

As normas específicas do teor nutritivo da alimentação foram estabelecidas pela Portaria Interministerial 66/2006.

Os cardápios deverão oferecer, pelo menos, uma porção de frutas e uma porção de legumes ou verduras, nas refeições principais (almoço, jantar e ceia) e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche).

FORMAS DE EXECUÇÃO DO PAT Para a execução do PAT, a pessoa jurídica beneficiária poderá: 1) manter serviço próprio de refeições;2) distribuir alimentos, inclusive não preparados (cestas básicas) e 3) firmar convênios com entidades que forneçam ou prestem serviços de alimentação coletiva, desde que essas entidades sejam credenciadas pelo Programa e se obriguem a cumprir o disposto na legislação do PAT e na Portaria SIT 3/2002, condição que deverá constar expressamente do texto do convênio entre as partes interessadas. As empresas produtoras de cestas de alimentos e similares, fornecedoras de componentes alimentícios devidamente embalados e registrados nos órgãos competentes, para transporte individual, deverão comprovar atendimento à regulamentação técnica da Secretaria de Defesa Agropecuária do Ministério da Agricultura e do Abastecimento, através de organismo designado pelo INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - para esta finalidade. Quando a pessoa jurídica beneficiária fornecer aos seus trabalhadores documentos de legitimação (impressos, cartões eletrônicos, magnéticos ou outros oriundos de tecnologia adequada) que permitam a aquisição de refeições ou de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais, o valor do documento deverá ser suficiente para atender às exigências nutricionais do PAT.



http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariainterministerial66.htm


http://www.portaltributario.com.br/legislacao/portariamtb5.htm


Nos documentos de legitimação deverão constar: a) razão ou denominação social da pessoa jurídica beneficiária;b) numeração continua, em seqüência ininterrupta, vinculada à empregadora;c) valor em moeda corrente no País;d) nome, endereço e CGC/CNPJ da prestadora do serviço de alimentação coletiva;e) prazo de validade, não inferior a 30 dias nem superior a 15 meses; ef) a expressão “válido somente para pagamento de refeições” ou “válido somente para aquisição de gêneros alimentícios", conforme o caso. Na emissão dos documentos de legitimação, deverão ser adotados mecanismos que assegurem proteção contra falsificação. Bases: Decreto 2.101/96; e art. 8, 9, 10 da Portaria SIT 3/2002.

FORNECIMENTO DE CESTA BÁSICA Independentemente da existência de Programa de Alimentação do Trabalhador os gastos com a aquisição de cestas básicas, distribuídas indistintamente a todos os empregados da pessoa jurídica, são dedutíveis do lucro liquido, para fins de determinação do lucro real e da base de cálculo da Contribuição Social sobre o Lucro (IN SRF 11/96, art. 27, parágrafo único).

RESPONSÁVEL TÉCNICO

As empresas fornecedoras e prestadoras de serviços de alimentação coletiva do PAT, bem como as pessoas jurídicas beneficiárias na modalidade autogestão deverão possuir responsável técnico pela execução do programa. O responsável técnico do PAT é o profissional legalmente habilitado em Nutrição.

EXTENSÃO DO PROGRAMA

Empregados dispensados ou com contrato suspenso O beneficio do PAT pode ser estendido pela pessoa jurídica: a) aos trabalhadores por ela dispensados, no período de transição para novo emprego, limitada a extensão ao período de seis meses; eb) aos empregados que estejam com o contrato de trabalho suspenso para participação em curso ou programa de qualificação profissional, limitada essa extensão ao período de cinco meses.

Empregados de subempreiteira De acordo com o Parecer Normativo CST 08/82, a empresa empreiteira pode estender o PAT aos empregados de subempreiteira que para ela trabalhem no mesmo canteiro de obras.

INEXISTÊNCIA DE REFLEXOS NA REMUNERAÇÃO DO TRABALHADOR


http://www.portaltributario.com.br/legislacao/insrf011.htm



É importante ressaltar que no PAT previamente aprovado pelo Ministério do Trabalho, a parcela paga in natura pela empresa não tem natureza salarial, não se incorpora á remuneração para quaisquer efeitos, não constitui base de incidência de contribuição previdenciária ou do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) nem se configura como rendimento tributável do trabalhador (art. 6 do Decreto 05/1991).

INCLUSÃO DOS TRABALHADORES DE RENDA MAIS ELEVADA NO PROGRAMA — CONDIÇÃO

Os trabalhadores de renda mais elevada podem ser incluídos no Programa de Alimentação do Trabalhador, desde que esteja garantido o atendimento da totalidade dos trabalhadores que percebam até 5 salários mínimos, independentemente da duração da jornada de trabalho.

O benefício concedido aos trabalhadores que percebem até 5 salários mínimos não poderá, sob qualquer pretexto, ter valor inferior àquele concedido aos de renda mais elevada. Bases: art. 2 do Decreto 05/1991 e art. 3 da Portaria SIT 3/2002.

PARTICIPAÇÃO DO TRABALHADOR NO CUSTO DIRETO DA REFEIÇÃO A participação do trabalhador no PAT é limitada a 20% (vinte por cento) do custo direto da refeição. Bases: parágrafo 2o do artigo 585 do Regulamento IR/99 e art. 4 da Portaria SIT 3/2002.

Exemplo:

Valor do Custo Direto da Refeição: R$ 4,00Limite de participação do trabalhador: 20% x R$ 4,00 = R$ 0,80 por refeição.

AUXÍLIO-CRECHE Pela legislação trabalhista (art. 396 da CLT), a mulher tem direito, até que o próprio filho complete 6 (seis) meses de idade, exceto dilatação deste período por prescrição médica, a dois descansos especiais, de meia hora cada um, para amamentar. Entretanto, é praxe da boa gestão de recursos humanos estender este benefício a todas as trabalhadoras e seus dependentes, visando assegurar um clima de tranqüilidade à trabalhadora, pois se esta tiver a certeza que seu filho está sob cuidados competentes estará mais tranqüila no trabalho, gerando melhor produtividade.

OBRIGAÇÃO

Toda empresa, nos estabelecimentos em que trabalharem pelo menos 30 (trinta) mulheres, com mais de 16 (dezesseis) anos de idade, é obrigada a ter local apropriado onde seja permitido às empregadas guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período de amamentação.




http://www.portaltributario.com.br/legislacao/decreto5.htm

http://www.portaltributario.com.br/legislacao/decreto5.htm


Local Apropriado Para Amamentação – Requisitos

O local para amamentação deverá obedecer aos seguintes requisitos: a) berçário com área mínima de 3 m2 (três metros quadrados) por criança, devendo haver, entre os berços e entre estes e as paredes, a distância mínima de 0,50 m (cinqüenta centímetros). O número de leitos no berçário obedecerá à proporção de 1 (um) leito para cada grupo de 30 (trinta) empregadas entre 16 e 40 anos de idade; b) saleta de amamentação provida de cadeiras ou bancos-encosto, para que as mulheres possam amamentar seus filhos em adequadas condições de higiene e conforto; c) cozinha dietética para o preparo de mamadeiras ou suplementos dietéticos para a criança ou para as mães; d) o piso e as paredes deverão ser revestidos de material impermeável e lavável; e) instalações sanitárias para uso das mães e do pessoal da creche.

SUBSTITUIÇÃO ALTERNATIVA

A exigência pode ser suprida por meio de creches distritais mantidas, diretamente ou mediante convênios, com outras entidades públicas ou privadas, pelas próprias empresas, em regime comunitário, ou a cargo do Sesi, do Sesc, da LBA ou de entidades sindicais. As entidades citadas deverão obedecer às seguintes condições: - a creche distrital deverá estar situada, de preferência, nas proximidades da residência das empregadas ou dos estabelecimentos ou em vilas operárias;- nos casos de inexistência das creches distritais, cabe à autoridade regional competente a faculdade de exigir que os estabelecimentos celebrem convênios com outras creches, desde que os estabelecimentos ou as instituições forneçam transporte, sem ônus para as empregadas;- deverá constar das cláusulas do convênio: a) o número de berços que a creche mantiver à disposição de cada estabelecimento, obedecendo a proporção estipulada;b) a comprovação de que a creche foi aprovada pela Coordenação de Proteção Materno-Infantil ou pelos órgãos estaduais competentes, a quem cabe orientar e fiscalizar as condições materiais de instalação e funcionamento, bem como a habilitação do pessoal que nela trabalha. Os estabelecimentos regidos pela CLT, que possuam creche, poderão efetuar contrato com outros estabelecimentos desde que preencham os requisitos exigidos.

UTILIZAÇÃO DA CRECHE PARA OUTROS FINS – PROIBIÇÃO

É proibida a utilização de creches para quaisquer outros fins, ainda que em caráter provisório ou eventual.



REEMBOLSO-CRECHE

A exigência de creche nos moldes pode ser substituída pelo sistema de Reembolso-Creche, obedecendo-se as seguintes exigências: - o Reembolso-Creche deverá cobrir, integralmente, as despesas efetuadas com o pagamento da creche de livre escolha da empregada-mãe, pelo menos até os seis meses de idade da criança;- o benefício deverá ser concedido a toda empregada-mãe, independente do número de mulheres do estabelecimento, e sem prejuízo do cumprimento dos demais preceitos de proteção à maternidade;- as empresas e empregadores deverão dar ciência às empregadas da existência do sistema e dos procedimentos necessários para a utilização do benefício, com a afixação de avisos em locais visíveis e de fácil acesso para os empregados;- o Reembolso-Creche deverá ser efetuado até o 3º (terceiro) dia útil da entrega do comprovante das despesas efetuadas, pela empregada-mãe, com a mensalidade da creche.

Previsão em Acordo ou Convenção Coletiva – Obrigatório

A implantação do sistema de Reembolso-Creche dependerá de prévia estipulação em acordo ou convenção coletiva. A exigência não se aplica aos órgãos públicos e às instituições paraestatais referidas no "caput" do art. 566 da CLT.

Comunicação à DRT

As empresas e empregadores deverão comunicar à DRT a adoção do sistema de Reembolso-Creche, remetendo-lhe cópia do documento explicativo do seu funcionamento.

Não Integração no Salário-de-Contribuição

O Reembolso-Creche pago em conformidade com a legislação trabalhista, quando devidamente comprovadas as despesas realizadas, não integram o salário-de-contribuição do empregado.

VALE-TRANSPORTE O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador antecipará ao trabalhador para utilização efetiva em despesas de deslocamento residência-trabalho e vice-versa. Entende-se como deslocamento a soma dos segmentos componentes da viagem do beneficiário, por um ou mais meios de transporte, entre sua residência e o local de trabalho. Não existe determinação legal de distância mínima para que seja obrigatório o fornecimento do Vale-Transporte, então, o empregado utilizando-se de transporte coletivo por mínima que seja a distância, o empregador é obrigado a fornecê-los.



UTILIZAÇÃO

O Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte coletivo público urbano ou, ainda, intermunicipal e interestadual com características semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo poder público ou mediante delegação, em linhas regulares e com tarifas fixadas pela autoridade competente. Excluem-se das formas de transporte mencionadas os serviços seletivos e os especiais.

BENEFICIÁRIOS

São beneficiários do Vale-Transporte os trabalhadores em geral e os servidores públicos federais.

Observe-se que o gestor não deve confundir o Vale-Transporte com ressarcimento de despesas de locomoção (como o reembolso de quilometragem).

EMPREGADOR – DESOBRIGAÇÃO

O empregador que proporcionar, por meios próprios ou contratados, em veículos adequados ao transporte coletivo, o deslocamento, residência-trabalho e vice-versa, de seus trabalhadores, está desobrigado do Vale-Transporte.

NÃO COBERTURA DE TODO TRAJETO

O empregador que fornece ao beneficiário transporte próprio ou fretado que não cubra integralmente todo o trajeto deverá fornecer Vale-Transporte para os segmentos da viagem que não foram abrangidos pelo transporte fornecido.

FORNECIMENTO EM DINHEIRO

A MP 280/2006 permitia, a partir de 01.02.2006, o pagamento do benefício em pecúnia, vedada a concessão cumulativa com o Vale-Transporte. Entretanto, este dispositivo foi revogado pela MP 283, publicada no Diário Oficial da União em 24.02.2006.

Portanto, continua proibido substituir o Vale-Transporte por antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento, exceto se houver falta ou insuficiência de estoque de Vale-Transporte (dos fornecedores), necessário ao atendimento da demanda e ao funcionamento do sistema. Neste caso, o beneficiário poderia ser ressarcido pelo empregador, na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, quando tiver efetuado, por conta própria, a despesa para seu deslocamento.

REQUISITOS PARA O EXERCÍCIO DO DIREITO DE RECEBER O empregado para passar a receber o Vale-Transporte deverá informar ao empregador, por escrito: - seu endereço residencial;- os serviços e meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residência-

trabalho e vice-versa;


http://www.portaltributario.com.br/legislacao/mp280.htm


- número de vezes utilizados no dia para o deslocamento residência/trabalho/residência.

A empresa deverá obter declaração negativa quando o funcionário não exercer a opção deste benefício. Essas informações deverão ser atualizadas anualmente ou sempre que ocorrer alteração em um dos dados, sob pena de suspensão do benefício até o cumprimento dessa exigência. O beneficiário se comprometerá a utilizar o Vale-Transporte exclusivamente para o seu efetivo deslocamento residência-trabalho e vice-versa.

Falta Grave

O beneficiário que se utilizar de declaração falsa ou usar indevidamente o Vale-Transporte estará sujeito a demissão por justa causa, uma vez que constitui falta grave.

CUSTEIO

O Vale-Transporte será custeado: - pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário básico ou vencimento, excluídos quaisquer adicionais ou vantagens;- pelo empregador, no que exceder à parcela referida no item anterior. A concessão do Vale-Transporte autoriza o empregador a descontar, mensalmente, do beneficiário que exercer o respectivo direito, o valor da parcela equivalente a 6% (seis por cento) do seu salário básico ou vencimento.

PROPORCIONALIDADE DO DESCONTO

O valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontada proporcionalmente à quantidade de Vale-Transporte concedida para o período a que se refere o salário ou vencimento e por ocasião de seu pagamento, salvo estipulação em contrário, em Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho que favoreça o beneficiário.

Para efeito da base de cálculo do desconto de 6%, o Parecer Normativo SFT/MT nº 15/92, esclareceu que toma-se como o seu salário inteiro e não apenas os dias úteis do mês calendário.

O desconto é proporcional nos casos de admissão, desligamento e férias.

Exemplo:

Empregado admitido em 15 de junho. Utilizará 20 passes no período de 15 a 30 de junho. O total de passes, considerando o mês completo de junho, é de 40. Custo do vale transporte individual: R$ 1,75. Salário-base mensal: R$ 500,00.



Proporção de vale-transporte no mês da admissão: 20 divididos por 40 = 50%.

Custo do vale transporte em junho: R$ 1,75 x 20 = 35,00

6% x R$ 500,00 = R$ 30,00

Desconto proporcional: R$ 30,00 x 50% = R$ 15,00

Encargo de VT do empregador no mês de junho: R$ 35,00 – R$ 15,00 = R$ 20,00.

Na demissão do empregado este deve devolver os passes que sobraram, ou então se procede ao desconto do valor real dos passes não utilizados. Isto porque o empregador entrega antecipadamente ao empregado os vales que adquiriu, logo ocorrendo uma demissão no curso de um mês com aviso prévio indenizado, de imediato não mais faz

jus o empregado ao benefício concedido, devendo devolver os VT não utilizados ou ser descontado o valor equivalente. O desconto do Vale-Transporte somente poderá ser feito em relação ao salário pago. Por exemplo, se a empresa paga por quinzena não poderá descontar no pagamento da 1ª quinzena os vales correspondentes ao mês todo. Neste caso, a empresa somente poderá descontar o valor dos vales relativos à remuneração da quinzena que está sendo paga.

FALTAS/AFASTAMENTOS – DEVOLUÇÃO

O vale-transporte é para uso exclusivo no deslocamento casa-trabalho e vice-versa. Havendo ausências do empregado ao trabalho (mesmo justificadas, como o caso de doença), a empresa poderá optar por uma das situações abaixo: a) exigir que o empregado devolva os vales-transporte não utilizados;b) no mês seguinte, quando da concessão do vale, a empresa poderá deduzir os vales não utilizados no mês anterior;c) multiplicar os vales não utilizados pelo valor real dos mesmos, e descontá-los, integralmente do salário do empregado.

BASE DE CÁLCULO PARA O DESCONTO

A base de cálculo para determinação da parcela a ser descontada do beneficiário será: - o salário básico ou vencimento, excluídos quaisquer adicionais ou vantagens; e- o montante percebido no período, para os trabalhadores remunerados por tarefa ou serviço feito ou quando se tratar de remuneração constituída exclusivamente de comissões, percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes.

Exemplo: O empregado utiliza 4 Vales-Transporte para o seu deslocamento residência-trabalho e vice-versa.Salário mensal de agosto R$ 500,00 + R$ 50,95 a título de horas extras a 50%. - nº de dias de trabalho no mês de julho: 23



- nº de Vales-Transporte necessários: 92- valor dos Vales-Transporte: R$ 161,00 (1,75 x 92)- 6% do salário básico (R$ 500,00): R$ 30,00 Portanto: - do empregado será descontado: R$ 30,00- a empresa custeará: R$ 131,00

VALOR INFERIOR A 6%

Sendo a despesa com o deslocamento do beneficiário inferior a 6% (seis por cento) do salário básico ou vencimento, o empregado poderá optar pelo recebimento antecipado do Vale-Transporte, cujo valor será integralmente descontado por ocasião do pagamento do respectivo salário ou vencimento.

Exemplo: O empregado utiliza 2 Vales-Transporte para o seu deslocamento residência-trabalho e vice-versa.Salário mensal do mês de agosto R$ 1.400,00. - nº de dias de trabalho no mês de julho: 23- nº de Vales-Transporte necessários: 46- valor dos Vales-Transporte: R$ 80,50 (1,75 x 46)- 6% do salário: R$ 84,00 Portanto, do empregado será descontado: R$ 80,50 e não R$ 84,00 (6% do salário) devido o valor integral dos Vales-Transporte ser inferior aos 6% do salário.

QUANTIDADE E TIPO DE VALE-TRANSPORTE - OBRIGAÇÃO DO EMPREGADOR

A concessão do benefício obriga o empregador a adquirir Vale-Transporte em quantidade e tipo de serviço que melhor se adequar ao deslocamento do beneficiário. A aquisição deve ser feita antecipadamente e à vista, proibidos quaisquer descontos e limitada à quantidade estritamente necessária ao atendimento dos beneficiários.

Comprovação da Compra

A venda de Vale-Transporte será comprovada mediante recibo seqüencialmente numerado, emitido pela vendedora em duas vias, uma das quais ficará com a compradora, contendo:



- o período a que se referem;- a quantidade de Vale-Transporte vendida e de beneficiários a quem se destina;- o nome, endereço e número de inscrição da compradora no CNPJ.

EMPREGADO QUE UTILIZA VEÍCULO PRÓPRIO O trabalhador que utiliza veículo próprio para seu deslocamento não terá direito ao vale transporte. Caso venha a optar pelo recebimento do benefício e passar a utilizá-lo de forma irregular, que não seja o deslocamento residência-trabalho e vice-versa, estará cometendo falta grave nos termos do § 3º, art. 7º do Decreto nº 95.247/87, deve ser orientado pelo empregador para alterar o termo de opção do vale transporte, sob pena de

ter seu contrato de trabalho rescindido por justa causa. (artigos 2º, 3º, 5º e 7º do Decreto nº 95.247/87).

TRANSPORTE FORNECIDO PELO EMPREGADOR Se o empregador concede o transporte próprio, cobrindo todo o trajeto, não estará obrigado a fornecer o VT. Se parcial, a parte não coberta do trajeto, deverá ser complementada pelo VT. Do empregado pode ser descontado até 6% sobre o seu salário (artigos 33 e 34 do Decreto 95.247/1987).

NATUREZA SALARIAL

O Vale-Transporte no que se refere à contribuição do empregador:

- não tem natureza salarial, nem se incorpora à remuneração do beneficiário para quaisquer efeitos;- não constitui base de incidência de contribuição previdenciária ou do FGTS;- não é considerado para efeito de pagamento da Gratificação de Natal (13º salário);- não configura rendimento tributável do beneficiário. O transporte particular cedido pelo empregador ao empregado também não constitui remuneração, conforme determina o art. 458, § 2º, III da CLT. Bases: Lei 7.418/1985, Decreto 95.247/1987 e os citados no texto.

PREVIDÊNCIA PRIVADA Segundo a ANAP – Associação Nacional de Previdência Privada, “a previdência privada é uma forma de poupança de longo prazo para evitar que a pessoa na aposentadoria sofra uma redução muito grande de sua renda. Qualquer pessoa que receba mais do que o teto de benefício da Previdência Social (INSS) deve se preocupar em formar uma poupança, seja através da previdência privada ou de recursos administrados por sua própria conta”.


http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/clientes/d95247.html

http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/lei7418.htm


No Brasil, existem várias modalidades de planos de Previdência Privada, sendo as mais conhecidas o PGBL (Plano Gerador de Benefício Livre) e VGBL (Vida Gerador de Benefício Livre). Tanto no PGBL como no VGBL, o segurado passa por duas fases: o período de investimento e o período de benefício. As empresas que implantam tais planos de benefícios contribuem na primeira fase com parte ou todo o valor da contribuição. A lógica deste tipo de benefício é a tranqüilidade que tais planos geram ao trabalhador: se, além do INSS, a pessoa tem garantida uma segunda renda de aposentadoria, então isto propiciará uma segurança maior do futuro. Obviamente que o trabalhador que tem suas necessidades futuras acobertadas por um plano de previdência privada irá desenvolver um serviço com maior satisfação e compromisso.

Outro aspecto a considerar é que o trabalhador “aprende” o valor da poupança, educando-se financeiramente. O gestor de RH não deve descuidar-se de seu compromisso de, indiretamente, contribuir para que os colaboradores tenham hábitos mais saudáveis em sua vida financeira. Mesmo que o empregado participe com 10% ou até menos de seu plano de previdência, estará, inconscientemente, assimilando um comportamento saudável de poupar para o futuro e prevenir-se diante das incertezas que este lhe reserva. Ainda que o empregador assuma 100% do plano de previdência, note-se que, indiretamente, o empregado aumentará sua renda presente. Isto porque, pelo menos em relação àquelas pessoas mais conscientes da necessidade de se formar uma poupança de longo prazo, o trabalhador poderá deixar de ter que arcar com seu próprio plano de previdência, gerando com isto uma disponibilidade imediata para outras necessidades suas. Todas estas vantagens, além dos incentivos fiscais dados pelo governo (adiante comentados), tornaram extremamente populares a instalação destes benefícios nas empresas, seja na modalidade de contribuição compartilhada (quando a empresa banca parte da contribuição e o empregado contribui com o restante), quanto na modalidade de contribuição 100% bancada pelo empregador.

PGBL No PGBL, mediante contribuições mensais ou esporádicas, forma-se uma “poupança” para o segurado, que rende juros e correção monetária (do tipo IGPM). Após o período determinado, o valor das aplicações converte-se em renda mensal. Mas o segurado pode optar por resgatar tais valores de forma antecipada.

VGBL

O VGBL é um produto que visa única e exclusivamente a acumulação de uma reserva financeira pelo segurado, que ao final do contrato pode ser transformada em um renda mensal, vitalícia ou temporária.



Fonte: site da ANAPP. Nesse tipo de produto, também não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o rendimento seja repassado ao integrante.

INSS Para a empresa, o plano de previdência pago não entrará no cômputo de INSS sobre as remunerações, desde que disponível para a totalidade de seus empregados e dirigentes (alínea “p” do parágrafo 9, artigo 28 da Lei 8.212/91 - acrescentada pela Lei 9.528/1997).

DEDUTIBILIDADE NO IMPOSTO DE RENDA – NA EMPRESA As contribuições da empresa são dedutíveis na apuração do Lucro Real, conforme Lei 9.249/1995, art. 13, inciso V e artigo 361 do RIR/99. Neste caso a dedução somada aos planos FAPI - Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Lei 9.477/1997) não poderá exceder, em cada período de apuração, a 20% do total dos salários dos empregados e da remuneração dos dirigentes da empresa, vinculados ao referido plano (Lei 9.532/1997, art. 11, § 2º).

DEDUÇÃO NA PESSOA FÍSICA O regulamento do Imposto de Renda permite a dedução, na base de cálculo do IR devido pela pessoa física, das contribuições pagas a entidade de previdência privada domiciliadas no país, destinadas a custear benefícios complementares, até o limite de 12% do rendimento tributável. Assim, se num plano de previdência privada, cuja contribuição mensal total é de R$ 1.000,00 – sendo R$ 600,00 bancados pela empresa e R$ 400,00 pelo empregado, este último poderá deduzir até R$ 400,00 da base de cálculo do Imposto de Renda. Observe-se, entretanto, que no VGBL não há esta possibilidade de dedução.

CUIDADOS EM RELAÇÃO À ENTIDADE DE PREVIDÊNCIA Sugere-se ao gestor de RH que pretender instalar o benefício de previdência privada aos colaboradores verifique, junto às entidades que ofereçam o produto:

1. Avaliar e Negociar a taxa de carregamento das contribuições: cada entidade de previdência privada tem taxas específicas. Quanto maior a taxa, menor o rendimento futuro, pois menor será o capital aplicado. Comparar taxas e negocia-las é imprescindível. Neste ponto, talvez o gestor de RH possa ter a colaboração da gerência financeira, visando jogar todo o “peso” da empresa na negociação.


http://www81.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1991/8212.htm


2. Analisar a solidez financeira da entidade gestora do plano: a entidade assume responsabilidades de longo prazo. Por isso, a escolha de gestoras sólidas e especializadas no ramo é fundamental para segurança do participante.

3. Analisar o perfil de investimento do fundo ou plano: verificar se a carteira de investimentos é agressiva (mais recursos em ações e imóveis) ou se é conservadora (concentração em aplicações de renda fixa). A perspectiva de rendimento e do nível de risco depende da composição da carteira. O histórico de rendimento e gestão da carteira é um bom indicativo para saber se a empresa está cumprindo seu compromisso. Mas resultados passados não garantem futuros. Por isso, mantenha permanente observação dos resultados.

4. Verifique a idoneidade da entidade de previdência: antes de contratar um plano de previdência privada, é necessário fazer uma pesquisa nos órgãos de defesa do consumidor e na SUSEP para saber como ele está sendo visto pelos seus clientes no mercado, se responde a processos, se honra compromissos etc.

5. Leia com cuidado o contrato: ele é o “regulamento” entre as partes, para contestar alguma determinação da entidade administradora. E lembre-se: a propaganda emitida pela empresa deve ser vista como uma garantia de que

aquelas condições oferecidas serão cumpridas. Guarde todo o material publicitário que pode esclarecer a natureza do produto adquirido. O departamento jurídico pode e deve ser consultado sobre a implementação do programa e o conteúdo do contrato.

ASSISTÊNCIA MÉDICA E ODONTOLÓGICA

Sem dúvida nenhuma, a assistência à saúde dos colaboradores é um benefício que mais traz retorno duplo: além de beneficiar ao colaborador, permite uma melhoria geral do quadro de saúde dos colaboradores, evitando ausências desnecessárias e possibilitando um atendimento mais rápido (e por conseqüência um retorno ao trabalho) do trabalhador. O atual SUS – Sistema Único de Saúde – normalmente não atende a todas as necessidades de saúde da população. E, nas ocasiões que o atendimento é feito, observa-se morosidade, filas, ausência de vagas, etc. que prejudicam o atendimento rápido. Neste caso, o trabalhador perde tempo, e ao invés de tratar-se, prejudica-se a si mesmo e ao empregador, por ausências no trabalho, má produtividade em função de tratamentos incompletos ou atendimento insatisfatório, etc. Os planos de saúde são complexos e precisam ser analisados com muito cuidado, antes de sua implementação. Não basta escolher “o plano mais em conta”, porque seus resultados serão diretamente proporcionais à qualidade do serviço prestado pelas conveniadas da empresa que oferece o plano.

PLANOS DE SAÚDE E SEGURO-SAÚDE Existem os planos de saúde (como UNIMED) e os seguros de saúde (como Bradesco). Os planos de saúde, em geral, constituem-se em redes de médicos, dentistas, hospitais e laboratórios conveniados. A vantagem de tais planos é que há um certo controle da qualidade dos serviços prestados, já que, para integrarem-se à rede, devem apresentar níveis específicos de estrutura e atendimento. Além disso, em geral, o participante não


http://www.susep.gov.br/


desembolsa recursos no ato do atendimento (se bem que há modalidades de planos de saúde em que o participante arca com parte do custo de exames e consultas). Já os seguros de saúde limitam-se a reembolsar os gastos efetuados pelos participantes. Apesar da aparente liberdade em escolher o profissional, hospital ou laboratório, há riscos, pois nem sempre o reembolso é integral (as seguradoras limitam o reembolso à tabela da AMB – Associação Médica do Brasil), podem ocorrer demoras no processo de ressarcimento, etc.

TIPOS DE COBERTURAS De acordo com a Lei 9.656/98, as coberturas que os planos podem oferecer são: ambulatorial, hospitalar, hospitalar com obstetrícia ou odontológico. O plano ambulatorial, que não cobre internações, apresenta cobertura para número de consultas médicas ilimitado, em consultório ou ambulatório, atendimentos de urgência e emergência até 12 horas, bem como procedimentos especiais (hemodiálise, quimioterapia, hemoterapia ambulatorial).

O plano hospitalar, que não cobre consultas, tem cobertura para internações hospitalares, como número de diárias ilimitadas, inclusive em UTI, exames complementares, medicamentos anestésicos, taxa de sala nas cirurgias, materiais utilizados, despesas do acompanhante quando se tratar de pacientes menores de 18 anos e atendimentos de urgência e emergência.

Já o plano hospitalar com obstetrícia, além da cobertura hospitalar, inclui as coberturas pré-natal, assistência ao parto e ao recém-nascido natural ou adotivo, nos primeiros 30 dias contados do nascimento ou adoção.

O plano odontológico apresenta cobertura para todos os procedimentos realizados em consultório, tais como exame clínico, radiologia, tratamento de cáries, dentística, endodontia, periodontia, cirurgias orais menores que possam ser realizadas em consultório, bem como atendimento de urgência e emergência.

As operadoras dos planos são obrigadas a oferecer o plano referência, que é o mais completo previsto na legislação de planos de saúde. Essa modalidade inclui o atendimento ambulatorial e o atendimento hospitalar, inclusive procedimentos de obstetrícia, mas não engloba a assistência odontológica.

As operadoras podem, ainda, oferecer combinações desses diferentes planos, por exemplo: plano hospitalar + plano odontológico ou ainda, plano ambulatorial + plano hospitalar. As operadoras de plano de saúde e as empresas de seguro-saúde estão entre as que mais sofrem reclamações no PROCON. Por isso, o cuidado em contratar coletivamente um plano deve ser extremo.

CUIDADOS NA CONTRATAÇÃO DE PLANOS

Abrangência Geográfica



Outro ponto importante é a verificação da abrangência geográfica do plano contratado. As empresas de saúde privada podem oferecer planos com cobertura local, regional, nacional e até internacional. Neste último caso, uma eventual contratação com cobertura internacional pode apresentar um preço consideravelmente maior e, caso os segurados não tenham o hábito de viajar para o exterior, tal item seria de pouca utilidade, onerando o benefício.

Faixa Etária Deve-se verificar os valores cobrados para cada faixa etária, pois a Lei 9.656/98 permite que os novos planos (firmados a partir de janeiro de 1999 ou adaptados) sofram aumento por mudança de faixa etária. Essas faixas são as seguintes: 0 a 17 anos, 18 a 29 anos, 30 a 39 anos, 40 a 49 anos, 50 a 59 anos, 60 a 69 anos e 70 anos ou mais. O valor estipulado para a última faixa (70 anos ou mais) deverá ser no máximo seis vezes o valor da primeira faixa (até 17 anos).

Antes de assinar o contrato, observe que tenham sido expressamente estabelecidas as sete faixas etárias, bem como os respectivos percentuais de aumento e se a variação de

seis vezes entre a primeira a última foi respeitada. De acordo com a lei não pode ser oferecido número inferior de faixas.

Cobertura

Outro ponto importante é estar atento aos prazos de carência que, de acordo com a Lei 9.656/98, são de 24 horas para urgência e emergência, 10 meses para partos, seis meses para as demais situações e 24 meses para as doenças e lesões preexistentes.

A doença ou lesão preexistente é aquela que o consumidor sabe ser possuidor ou portador no momento da contratação. A cobertura, nesses casos, terá que ser dada após o cumprimento de dois anos de cobertura parcial temporária, ou seja, uma espécie de carência, que limita o atendimento do consumidor, excluindo durante dois anos, a cobertura para os procedimentos de alta complexidade, leitos de alta tecnologia (CTI e UTI) e os cirúrgicos.

Observar a possibilidade do atendimento desde o início da contratação (depois de vencida a carência de seis meses prevista na legislação), mediante “agravo”, que se constitui em pagar um valor maior para ter acesso à cobertura das doenças preexistentes, cujo aumento ficará incorporado à mensalidade.

Obstetrícia Para eliminar custos desnecessários, deve o gestor de RH avaliar ou não a necessidade de cobertura de obstetrícia para as funcionárias, pois uma eventual contratação do plano hospitalar com obstetrícia pode se tornar dispensável em determinados casos. Uma avaliação prévia cuidadosa certamente trará redução no valor do custo mensal do benefício.

Detalhes Específicos



Em todos os contratos individuais de planos de saúde (mesmo firmados antes da vigência da Lei 9.656/98) as operadoras estão proibidas:

- de interromper internações hospitalares, mesmo em UTI;- de suspender ou rescindir contratos, salvo por fraude ou se houver atraso na mensalidade por período superior a 60 dias, consecutivos ou não, nos últimos 12 meses de vigência do contrato e desde que o consumidor seja comprovadamente notificado até o 50º dia de inadimplência;- os reajustes anuais somente poderão ser feitos com autorização prévia da ANS.

A ESCOLHA DA OPERADORA Cheque se a operadora é uma entidade idônea, pesquisando informações da mesma no site da ANS, especialmente se a mesma está cadastrada junto a este órgão e está regular com suas obrigações com os consumidores.

CLUBE E ATIVIDADES RECREATIVAS

Todos conhecemos a necessidade e a utilidade do lazer em nossas vidas. O gestor de RH precisa estar atento à necessidade de todos os colaboradores terem, nos seus momentos de descanso, um lazer saudável e que traga o revigoramento mental e físico para o trabalho. Uma ótima idéia é propiciar aos colaboradores o acesso a clubes recreativos, onde se poderão praticar esportes (natação, futebol, tênis, etc.) ou simplesmente encontrar amigos para usufruir de companhia mútua (churrascadas, jogos de mesa, festas de aniversários e outros eventos sociais). Se a empresa não tem seu clube recreativo próprio, convém localizar um local acessível e que possa propiciar o lazer, mediante convênio.

PARTICIPAÇÃO Pode-se dividir o custo, mediante mensalidade específica, com os colaboradores que assim desejarem. Porém, considerando que a empresa tem altos benefícios na implantação de atividades de lazer a seus funcionários, deve-se pensar em que todo o custo envolvido seja arcado pelo empregador. Afinal, trata-se de um benefício facultativo, pois não necessariamente todos os colaboradores usufruirão, de igual forma, de atividades ou espaços de lazer. Sugere-se que somente determinados lazeres específicos (como viagens) devam ser custeados, na maior parte, pelos colaboradores.

ORGANIZAÇÃO


http://www.ans.gov.br/


A organização de eventos recreativos é tarefa complexa e especializada. Normalmente, para eventos específicos (torneios esportivos, confraternização de natal e outros) sugere-se organizar uma comissão de trabalho, dividindo-se as tarefas entre os membros (organização e coleta de material, montagem de barracas, serviços de bar, juízes, etc.) segundo suas capacidades e interesses. Um grande erro cometido por muitos gestores de RH é “forçar” a participação dos colaboradores em torneios ou eventos. Isto não coaduna com o propósito e a finalidade do lazer: este nunca deve ser forçado. Por exemplo: há muitas pessoas que preferem a leitura à prática de esportes. Então, tais pessoas podem ser convidadas a assistir eventos esportivos, e relatar a atividade para o jornal interno. Ficarão mais satisfeitas e, eventualmente, no futuro, poderão vir a ter interesse em participar diretamente dos eventos, como integrante de equipes de esporte.

ENVOLVIMENTO DOS FAMILIARES É recomendável que o lazer propiciado aos colaboradores tenha, pelo menos em parte de determinados eventos, a participação dos familiares do colaborador. Isto porque, para o colaborador, o benefício do lazer, estendido aos seus familiares, poderá lhe propiciar maior satisfação. É comum ouvir-se frases como: “toda minha família se divertiu muito”, “meus filhos estavam contentes porque participaram de jogos na empresa”, etc. Quando lidamos com seres humanos, temos que ter em mente o vasto círculo de suas relações, afetos e carências. A família do colaborador é essencial na sua motivação, ânimo e dedicação para o trabalho. Uma família que apóia o trabalhador em suas atividades, em muito estará contribuindo para seu progresso profissional. Uma idéia muito interessante, e que tem dado resultados ótimos, é fazer “torneios mirins”, de esportes, redação, ou outras atividades. Assim, um trabalhador que vê seu filho ou filha triunfar em um torneio interno na sua empresa terá a maior satisfação em comentar este triunfo, congratulando-se com seus colegas de trabalho. Qual é o pai ou mãe que não tem verdadeiro orgulho de seu filho? Mas deve-se tomar cuidado para não semear competição em demasia em torneios internos. Os melhores resultados advém quando o prêmio é simples (tipo “taça”, “placa” ou objetos de valor simbólico), e quando todos os participantes (mesmos os últimos classificados), recebem “diplomas de participação” e elogios pela sua conduta. Vale a máxima “o importante é competir, e não ganhar”. Assim, os torneios mirins (ou mesmo os torneios entre os colaboradores) não se tornarão em competições, mas em lazer, confraternização e convívio, gerando satisfação a todos os participantes. Afinal, esporte é uma das melhores formas de incutir nas pessoas o espírito de equipe e de colaboração recíproca.



BIBLIOTECA

Interessante é montar, no ambiente de trabalho, uma pequena e diversificada biblioteca, acessível gratuitamente a todos os colaboradores. O hábito da leitura é um dos mais importantes passos para progresso profissional contínuo de qualquer pessoa. Muitas vezes, o gestor de RH observará que aquele humilde colaborador, quando despertado pela leitura, irá crescer dentro da empresa, desempenhando funções de maior responsabilidade e galgando com brilhantismo uma nova carreira. Também os filhos dos colaboradores, podendo ter acesso à leitura, incentivarão os pais à mesma prática, gerando um benéfico círculo cultural entre os participantes. A biblioteca precisa ter, além de enciclopédias atualizadas, livros de literatura geral e técnica.

O conhecimento tende a trazer motivação, pela curiosidade de novas descobertas. O colaborador motivado tende a sugerir inovações na empresa. Ou seja: com um pequeno investimento, ganha-se a possibilidade de motivar e despertar a curiosidade e a criatividade de um grande número de colaboradores e seus dependentes!

CONVÊNIOS DE DESCONTOS Os convênios mais comuns são os do tipo “vale-farmácia”, “vale-supermercado” e assemelhados. Alguns sindicatos de trabalhadores oferecem um leque de convênios aos seus associados, que convém analisar, pois podem gerar, mediante parceria com a empresa, novos serviços à disposição dos colaboradores. Existem sindicatos, por exemplo, que mantém serviços sociais (como creches) ou outras opções interessantes de serviços. Foi-se o tempo em que o sindicato laboral era o “inimigo” da empresa. Juntos, o gestor de RH e o sindicato laboral, podem convergir para ofertar produtos e serviços para os associados. Mas, obviamente, outras alternativas podem ser colocadas à disposição dos colaboradores, como cooperativas de consumo e clube de compras, ofertados por diferentes entidades privadas. São opções que permitirão ao colaborador satisfazer suas necessidades de consumo, propiciando o acesso, a preços justos, de produtos e serviços de qualidade. Um detalhe importante, para o gestor de RH, é que, antes de implantar o convênio, verificar a idoneidade do estabelecimento que oferece, senão, irá por “água a baixo” a expectativa do colaborador em relação ao benefício ofertado.



Cheque junto ao PROCON ou outra entidade representativa, qual o nível de reclamação do estabelecimento. Especialmente importante é o convênio que propicia descontos especiais. Como todos sabemos, a renda do brasileiro, mesmo para aqueles que têm carteira registrada, tem declinado nos últimos anos, corroída pela inflação, por altos impostos e pela competição no mercado de trabalho. Assim, os convênios que oferecem descontos especiais podem produzir uma certa recuperação do poder aquisitivo, mesmo que indiretamente. É uma gestão importante fazer com que a remuneração dos colaboradores seja maximizada ao máximo em seu poder de compra. Uma empresa com 200, 300 colaboradores, certamente terá um “poder de barganha” junto ao comércio local, se negociar coletivamente a compra de produtos ou serviços. Um convênio de mero fornecimento, sem qualquer atrativo especial (descontos, prazo maior de pagamento, promoções especiais) não tende a ser reconhecido pelos usuários.

ASPECTOS TRABALHISTAS DA ADESÃO A CONVÊNIOS Pode o empregador efetuar descontos nos salários dos empregados, desde que observado o disposto no artigo 462 da CLT, que assim dispõe: "Art. 462 - Ao empregador é vedado efetuar qualquer desconto nos salários do empregado, salvo quando este resultar de adiantamentos, de dispositivos de lei ou de contrato coletivo." Portanto, qualquer desconto sofrido pelo empregado, se legalmente previsto, não implicará em prejuízo, alteração contratual ou fraude às leis trabalhistas. As partes (empregado e empregador) deverão pactuar, com a devida anuência do primeiro, não acarretando assim alteração unilateral do contrato individual de trabalho, prevista no artigo 468 da CLT. EMPRESA COM ARMAZÉNS/VENDA DE MERCADORIAS E/OU PRESTAÇÕES

"IN NATURA" – COAÇÃO

É vedado à empresa que mantiver armazéns para venda de mercadorias aos empregados ou serviços destinados a proporcionar-lhes prestações "in natura" exercer qualquer coação ou induzimento no sentido de que estes se utilizem do armazém ou dos serviços (art. 462, § 2º da CLT). Sobre prestações salariais "in natura" temos: "Art. 458 - Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações "in natura" que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou drogas nocivas.



§ 1º - Os valores atribuídos às prestações "in natura" deverão ser justos e razoáveis, não podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das parcelas componentes do salário mínimo (arts. 81 e 82).§ 2º - Não serão considerados como salário, para os efeitos previstos neste artigo, os vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e utilizados no local de trabalho, para a prestação dos respectivos serviços.§ 3º - A habitação e a alimentação fornecidas como salário-utilidade deverão atender aos fins a que se destinam e não poderão exceder, respectivamente, a 25% (vinte e cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salário-contratual (redação da Lei nº 8.860/94).§ 4º - Tratando-se de habitação coletiva, o valor do salário-utilidade a ela correspondente será obtido mediante a divisão do justo valor da habitação pelo número de co-ocupantes, vedada, em qualquer hipótese, a utilização da mesma unidade residencial por mais de uma família (redação da Lei nº 8.860/94)."

DIFÍCIL ACESSO DOS EMPREGADOS/ARMAZÉNS OU SERVIÇOS NÃO MANTIDOS PELA EMPRESA

Sempre que não for possível o acesso dos empregados a armazéns ou serviços não mantidos pela empresa, é lícito à autoridade competente determinar a adoção de medidas adequadas, visando que as mercadorias sejam vendidas e os serviços prestados a preços razoáveis, sem intuito de lucro e sempre em benefício dos empregados (art. 462, § 3º da CLT).

EMPREGADO/DIREITO DE DISPOR DO SALÁRIO

O artigo 462 da CLT dispõe em seu § 4º da proibição às empresas de limitar, por qualquer forma, a liberdade dos empregados de dispor do seu salário. Está, portanto, consagrado o princípio de proteção ao salário percebido pelo empregado, na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa, contrária à sua vontade e aos critérios legais.

DESCONTOS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA, ODONTOLÓGICA, FARMÁCIA, SEGURO OU ASSOCIAÇÃO

O desconto, desde que autorizado anteriormente pelo empregado, de valores referentes à assistência médica, odontológica, seguro de previdência privada ou até mesmo de entidade cooperativa, cultural ou recreativa associativa de trabalhadores em benefício deles, é considerado lícito pelos nossos tribunais, conforme determina o Enunciado TST nº 342. Enunciado TST nº 342. Descontos Salariais. Art. 462, CLT.



“Descontos salariais efetuados pelo empregador, com a autorização prévia e por escrito do empregado, para ser integrado em planos de assistência odontológica, médico-hospitalar, de seguro de previdência privada, ou de entidade cooperativa, cultural ou recreativa associativa dos seus trabalhadores, em seu benefício e dos seus dependentes, não afrontam o disposto no art. 462 da CLT, salvo se ficar demonstrada a existência de coação ou de outro defeito que vicie o ato jurídico." Desta forma, os descontos de farmácia, planos de saúde, etc. devem constar de documento de autorização para desconto, o qual deverá constar em cláusula contratual, na ocasião da admissão do funcionário, ou através de termo aditivo do contrato de trabalho.

SEGURO DE VIDA Todos sabemos que a vida é efêmera, cabendo nos acautelar quanto às situações imprevistas, especialmente a morte e a invalidez. Nem sempre o colaborador tem condições de arcar com todos os custos de prevenção de tais situações. Cabe, então, ao gestor de RH, identificar esta necessidade, quântica-la e

propor alternativas aos colaboradores, visando reduzir tais custos ou compartilha-los com o empregador, mediante apólice conhecida como “Seguro de Vida em Grupo”. Uma pessoa com seguro de vida, com cobertura contra invalidez, teoricamente estará mais tranqüila quanto ao futuro de seus dependentes. E tranqüilidade é um recurso indispensável para produtividade, pois o colaborador poderá dedicar maior atenção às suas tarefas diárias, evitando a preocupação que tira forças físicas e emocionais. Já vi situações em que o falecimento de uma pessoa traz enormes transtornos financeiros imediatos aos seus familiares. Além da dor pela perda do ente querido, os familiares tem que recorrer a parentes, amigos e até ao empregador, em busca de dinheiro para realizar o funeral, pagar dívidas imediatas, gastos com translado do corpo, etc. São estas situações desagradáveis que precisam ser minimizadas. Como experiência de vida, sabemos que não podemos evitar todo o sofrimento, mas pode-se minimizá-lo mediante recursos como um seguro de vida. Pelo menos, as preocupações diminuem. Uma boa cobertura de seguro de vida não compreende somente o valor pago à família em caso de morte natural ou acidental. Idealmente, uma assistência funeral, com cobertura completa das despesas de enterro, é imprescindível. Também uma cobertura por invalidez parcial ou total é recomendável. Novamente, a questão da negociação coletiva permitirá que o poder de barganha de 50, 100, 200 pessoas reduzam o custo final, individual, da apólice. Pesquisar opções é o primeiro passo do gestor. Há muitas alternativas oferecidas no mercado. Às vezes, com um pequeno valor mensal (1 ou 2 reais a mais), pode-se obter



um extenso leque de benefícios individuais de seguro. Como exemplo, a extensão de assistência funeral aos dependentes dos colaboradores. Para os seguros de vida em grupo, a companhia entrega a cada segurado um certificado individual de cobertura e a apólice é entregue ao tomador/contratante. As principais indenizações em seguros de vida podem ocorrer nas seguintes situações:

morte natural; morte acidental; invalidez permanente total por doença; invalidez permanente total ou parcial por acidente.

CUIDADOS NA CONTRATAÇÃO

Devido à diversidade de planos e seguradoras existentes, alguns cuidados básicos são necessários para a contratação de seguro de vida, entre os quais:

Ler as "Condições" do contrato, observando com atenção todas as garantias oferecidas pelo plano, e especialmente os "Riscos Excluídos”.

Checar junto à SUSEP se a seguradora está devidamente regular no órgão.

Checar a idoneidade do corretor, buscando referências de outros clientes atendidos por ele, etc.

Ler atentamente o cartão – proposta ou proposta de inscrição que deverá ser assinado(a) pelo segurado juntamente com a declaração pessoal de saúde, geralmente constante de verso do referido documento.

Verificar o índice de atualização anual dos valores dos prêmios e importâncias seguradas.

Identificar claramente os beneficiários no cartão proposta, bem como o percentual da indenização destinado a cada um.

Verificar se nas Condições Gerais são previstas cláusulas de suspensão e reabilitação e cancelamento dos segurados.

Após a contratação exigir do estipulante o seu certificado de seguro, no qual deverá constar os valores segurados e os tipos de cobertura existentes.

LICENÇAS REMUNERADAS

Todos nós, periodicamente, precisamos de algum tempo para resolver aqueles problemas emergenciais ou inadiáveis, de caráter pessoal, como uma viagem para rever uma tia querida, participar de um curso de motivação, etc. Os gestores de RH, percebendo esta necessidade, podem se utilizar de um recurso chamado “licença-remunerada”, oferecendo aos colaboradores, obviamente com restrições e dentro de uma normalidade empresarial.

Basicamente, a licença remunerada é o benefício dado para ausência do emprego, sem prejuízo da remuneração, independentemente dos motivos que a originaram.


http://www.susep.gov.br/


Temos o caso de muitas pessoas que gostam de participar de acampamentos e retiros espirituais, e precisam daquela “sexta-feira” com folga, para usufruir de toda a programação prevista no evento. Como sugestão, recomenda-se que o disciplinamento do benefício:

1. Limite a utilização do mesmo para o máximo um total de 3 a 5 dias por ano, não cumulativos para o ano subsequente.

2. Implique em necessário aviso com antecedência, por parte do funcionário, aos seus superiores, para que haja ajustes no local de trabalho.

3. Independa de justificativa ou restrições, salvo aquelas de caráter exclusivo de necessidade de serviço do setor (por exemplo: para o comércio, a véspera de natal – dia 24 de dezembro – é normalmente um dos dias mais movimentados. Então o benefício não alcançará tais dias “chaves”).

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Um dos aspectos mais importantes da gestão do RH é efetuar o recrutamento e a seleção de futuros colaboradores, pois a organização dependerá que se achem os candidatos mais condizentes para execução das funções diárias.

Promoções, desligamentos, aposentadorias, transferências, novas instalações, necessidades de produção e serviços e outras circunstâncias contribuem para a

mobilidade do quadro de pessoal, exigindo substituições periódicas e aberturas de novas vagas.

Recrutamento é a fase anterior da seleção. Na seleção, define-se o candidato mais adequado ao cargo e faz-se o convite para que ele integre a organização.

FASES DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Poderíamos sintetizar as etapas típicas do recrutamento e seleção em:

1. Recebimento da requisição de vaga.2. Definição do perfil da vaga.3. Consulta ao Banco de Dados de Candidatos já existentes.4. Recrutamento de candidatos na comunidade (se o banco de dados não tiver

candidatos suficientes para o recrutamento).5. Análise de Currículos recebidos.6. Escolha preliminar (com base nos currículos recebidos) e chamada dos

candidatos para a entrevista.7. Entrevista com os candidatos.8. Seleção dentre os candidatos entrevistados aquele mais adequado à vaga. 9. Formalização da proposta.

Obviamente, as etapas acima não são rígidas. Pode-se, por exemplo, dispensar a etapa 4 (análise de currículos recebidos) e chamar todos os candidatos que se habilitarem à entrevista. Só que isto poderá gerar uma sobrecarga de atendimentos/entrevistas indesejável, o que poderá prejudicar o processo de seleção.



Em alguns cargos, especialmente os chamados “chão da fábrica”, não há solicitação de currículos, mas simples preenchimento de uma ficha de proposta de emprego. Consideraremos, a seguir, os procedimentos para recrutamento e seleção de um nível “executivo”, onde a vaga a ser preenchida corresponda a um cargo técnico, de conhecimentos e experiências que exijam análise de currículo.

DEFINIÇÃO DO PERFIL DE UM CARGO A SER PREENCHIDO

Como primeira providência, após termos recebido a requisição do setor que solicitou um profissional para ocupação de vaga, temos que definir o perfil do respectivo cargo.

Basicamente, temos para qualquer cargo a ser preenchido uma combinação de dois atributos:

1. Requisitos Técnicos: tais como conhecimentos, experiência, habilidades especiais e outras exigências relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a serem executadas. 2. Expectativas de Resultados: características essenciais que a pessoa precisa ter para que pudesse apresentar um desempenho satisfatório no cargo, ou pelo menos ter grande probabilidade de ter o desempenho esperado.

REQUISITOS TÉCNICOS

Os requisitos técnicos são especificações do cargo que o supervisor, o gerente ou o diretor da área de atuação respectiva poderão indicar, baseando-se nos elementos do dia-a-dia e configurações dos profissionais que já atuam ou atuaram no cargo.

Exemplo: cargo de contabilista. Requisito técnico: ser formado em Ciências Contábeis, especialização em contabilidade comercial, etc.

EXPECTATIVAS DE RESULTADOS

Nas expectativas de resultados procura-se “idealizar”, no candidato, as condições que facilitariam a maximização de suas capacidades.

Estas definições tendem a ser algo abstrato, sujeito a diversas interpretações, exatamente em função do estilo de que quem está emitindo a opinião ou definindo esse componente do perfil do cargo.

Para que um determinado cargo tenha um perfil mais definido, sugere-se que ao invés de “palavras chaves”, adote-se como parâmetro as atribuições do cargo, no contexto específico em que o profissional irá atuar.

Exemplos:

O contabilista a ser contratado deve apenas cumprir rotinas fiscais e contábeis (como levantar valores de tributos, preencher declarações e guias fiscais, efetuar lançamentos e



fazer conciliações) ou irá atuar de forma a preparar relatórios específicos, como análise de dados gerenciais para tomada de decisões (custos, orçamento, previsões)?

O advogado irá apenas atuar em defesas trabalhistas, ou irá ser elemento que atuará na prevenção de novas contingências, indicando necessidades de correção?

Os vendedores irão limitar-se a expor os produtos e serviços, tirar pedidos e remetê-los ao faturamento? Ou irão ser agentes integradores entre clientes e a empresa, como verdadeiros veículos de conhecimento do mercado e da necessidade dos consumidores?

Então, podemos dizer que a descrição de um perfil “ideal” é a soma das condições técnicas + o que se espera da pessoa, em termos de resultados para a organização.

INICIANDO O RECRUTAMENTO

Uma vez definido o perfil do cargo vago, então iniciaremos o recrutamento em si. Não estamos na fase de seleção de pessoal (que é posterior).

Vamos iniciar a chamada de pessoas para que se apresentem como candidatos à vaga oferecida.

OPÇÕES DE RECRUTAMENTO

Há inúmeras opções para localizar os candidatos, como:

Jornais (anúncios nos classificados de emprego) Programas de Rádio Sites de Recrutamento na Internet Cartazes fixados em logradouros públicos Placa Informativa em frente do estabelecimento Empresas de Recrutamento e Seleção Órgãos de Classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc) Universidades e Faculdades Escolas Técnicas e Profissionalizantes Escolas de Segundo Grau Órgãos públicos de colocação de mão-de-obra (SINE e convênios estaduais) Recrutamento Interno (veja item seguinte)

RECRUTAMENTO INTERNO

Buscar preencher determinada vaga com pessoas já existentes no quadro atual pode ser uma opção interessante e econômica, em alguns casos.

É o caso das promoções (movimentação vertical) ou transferência de pessoal (movimentação horizontal), ou ainda transferência com promoção (movimentação diagonal).



O recrutamento interno pode ser mais econômico e mais rápido, pois não se tem os dispêndios de anúncios e pode-se encurtar determinadas fases, como entrevistas e testes de aptidão. Além do que, o perfil do candidato, já conhecido, tende a reduzir o risco de contratação de pessoa não adaptável ao cargo.

Outra vantagem é a oportunidade de motivar a pessoa, especialmente em promoções.

Deve ser lembrado ainda que o recrutamento interno pode propiciar um saudável espírito de competição entre o pessoal, quando os critérios para seleção são baseados em méritos e desempenhos.

A desvantagem fica no vácuo da pessoa transferida/promovida: alguém deve fazer o seu trabalho, ou deve-se recrutar (interna ou externamente) pessoa para este fim.

Outra desvantagem é que o recrutamento interno limita-se a ocupar melhor capacidades na empresa (patrimônio humano), e pode não acrescentar (como numa contratação externa) conhecimentos, experiências e criatividades. Uma pessoa vinda “de fora” pode ser um elemento mais inovador, na medida em que traz consigo uma bagagem externa.

RECRUTAMENTO EXTERNO

Buscar pessoas no mercado exige uma série de custos, tarefas e planejamento, mas tem suas óbvias vantagens, entre as quais, a perspectiva de “sangue novo”, com incorporação de novas idéias e experiência do contratado.

Tem-se ainda a vantagem de que, no recrutamento de profissionais cujo perfil exigir experiência, aproveitar-se os investimentos de treinamento que outros empregadores fizeram no mesmo.

As desvantagens ficam por conta do custo de recrutamento, mais alto que o recrutamento interno, bem como no potencial desmotivador que pode criar no quadro funcional, frustrando determinados candidatos internos que eventualmente pudessem galgar a vaga.

Outro problema observado no recrutamento externo é desnível salarial, já que as exigências do contratado podem conflitar com o quadro de salários interno existente.

ANÚNCIOS

Atenção especial para anúncios de empregos. Jamais colocar anúncios que prometam o que a organização não irá cumprir. Cuidado com as vagas de “assistente geral”, que não exigem qualificações: milhares de candidatos podem aparecer!

Para evitar constrangimentos, os anúncios devem ser claros e específicos. Não utilize a expressões como “geral” ou “não é necessário qualificação”.



Segue um modelo de anúncio, bem simples:

ATENDENTE DE VENDAS

Empresa varejista de médio porte, instalada em Curitiba, seleciona profissional de vendas, maior de idade.

Exige: 2º grau completo, conhecimento de informática (Digitação e Windows), experiência mínima de 2 anos em atendimento com público e referências.

Oferece: plano de saúde, possibilidade de carreira, ganhos variáveis, vale-alimentação e convênios de compras.

Remeter currículo para: Caixa Postal 5999 A/T Atendente de Vendas - Gerência de RH 80020-970 Curitiba PR Pelo modelo acima, você constata que está omisso o nome da empresa. Qual o objetivo de se omitir o mesmo num anúncio?

É para evitar que os eventuais candidatos dirijam-se diretamente ao setor de RH, congestionando o atendimento e tumultuando o processo!

Em geral, só se coloca o nome da empresa que oferece a vaga quando a seleção é direta – sem triagem prévia de currículos. Mas este tipo de procedimento deve ser muito cauteloso – pois conforme já alertei anteriormente, milhares de pessoas podem aparecer na porta da empresa para candidatar-se à vaga!

SELEÇÃO DOS CURRÍCULOS

À medida da recepção dos currículos, faz-se uma triagem inicial, identificando aqueles perfis que, em tese, são compatíveis com o cargo vago.

Nesta triagem, por exemplo, pode-se eliminar os candidatos que:

1. Informem salário pretendido ou atual muito superior ao cargo vago.2. Morem em regiões muito distantes do local de trabalho.3. Não tenham as habilitações mínimas exigidas.4. Já foram entrevistados em outras ocasiões e foram considerados

incompatíveis a cargos semelhantes.

A vantagem de selecionar currículos é que se economiza tempo de entrevistas. Se entrevistarmos todos os candidatos que se apresentarem ou que remeterem currículos, o processo de seleção tende a ser mais complexo, demorado e custoso.

Selecionado um ou mais currículos, chama-se o candidato para a entrevista.

ENTREVISTA DE SELEÇÃO

OBJETIVO



O principal objetivo da entrevista num processo de seleção é identificar, de forma rápida e prática, as principais características dos candidatos.

O entrevistador precisa determinar a probabilidade que o candidato tem de se sair bem no cargo, considerando as exigências do cargo e outras variáveis do ambiente em que a pessoa irá trabalhar.

Desta forma, através da entrevista, o entrevistador tenta obter um grau razoável de segurança em relação ao futuro desempenho do candidato no cargo.

HORÁRIO

Agende com antecedência o espaço e tempo para cada entrevista. Em geral, dependendo do grau hierárquico da contratação, a entrevista inicial leva em torno de 10 a 30 minutos.

Não deixe os candidatos esperando. Lembre-se que as pessoas, mesmo desempregadas, têm compromissos e expectativas. Não frustre-os!

Em determinadas contratações, apenas uma entrevista será insuficiente para avaliar corretamente o candidato. Uma segunda, ou até, uma terceira entrevista, poderá ser necessário.

AMBIENTE

Para a entrevista, sugere-se utilizar um ambiente específico, pois quando tratamos com pessoas, os dados confidenciais que estas nos fornecem devem ser preservados de terceiros.

Uma sala ventilada, iluminada e separada dos demais ambientes será muito útil a esta finalidade.

CUIDADOS ESPECÍFICOS

Existem obstáculos na entrevista de seleção, que podem impedir do entrevistador atingir seus objetivos.

Um dos obstáculos é quanto a entrevista é realizada pelo futuro “chefe” do candidato. Isto porque nem sempre o “chefe” tem o treinamento necessário para conduzir uma entrevista que permita fazer considerações sobre a forma de atuação e do desempenho do candidato depois de contratado.

Com freqüência, nesta situação, a entrevista tende a ser uma agradável conversa, de caráter amistoso entre duas pessoas que acabaram de se conhecer.

Concluída a entrevista, o máximo que o entrevistador conseguiu de concreto foi descobrir que o candidato é “simpático”, que tem ou não os conhecimentos e experiência necessários para a função. Mas o desempenho futuro do candidato continua uma incógnita.



Para resolver esta questão, sugere-se que a primeira entrevista seja realizada pelo gestor de RH, que fará uma abordagem mais profissional, identificando a compatibilidade do candidato ao cargo pretendido.

Somente após esta primeira entrevista, e desde que o gestor chegue à conclusão que o candidato está no perfil necessário, é que se realizará uma segunda entrevista, desta vez entre o candidato e seu eventual futuro “chefe”.

Mas isto não impede uma nova dificuldade: o gestor de RH pode não conhecer todas as particularidades importantes do cargo que será ocupado pelo candidato. As especificações sobre o perfil do cargo que chegam ao gestor são superficiais, frequentemente com características distorcidas pela percepção do “chefe” que definiu o perfil do cargo.

Os “perfis” fornecidos aos selecionadores, com exceção dos requisitos técnicos, são características por demais óbvias, que todos os candidatos deveriam ter (“sociabilidade”, “flexibilidade”, “liderança”, “mente aberta”, “criatividade” etc.).

Muitas vezes a parte não técnica do perfil do cargo é determinada por uma lista de palavras, algumas conflitantes entre si.

Por exemplo, veja a lista seguinte para requisito ao candidato de “técnico de segurança”:

1. Capaz2. Inovador3. Motivador4. Observador5. Boa assimilação da legislação6. Líder7. Facilidade de comunicação8. Seguro9. Criterioso10. Conservador

Ora, na lista acima, “conservador” conflita com “inovador”. Então qual é, de fato, a necessidade do cargo? Uma pessoa mais “conservadora” ou mais “inovadora”?

SELECIONANDO ENTRE OS CANDIDATOS

Obviamente que a primeira “triagem” da entrevista é assegurar-se que a pessoa tenha as qualificações técnicas exigidas para o cargo.

A partir desta identificação, inicia-se a parte mais complexa do processo de seleção, que é identificar o estilo de atuação da pessoa.

O entrevistador precisa determinar se o candidato usará seus conhecimentos técnicos para atuar da forma esperada e produzir os resultados esperados.

Como exemplo, poderíamos citar uma pessoa excepcionalmente qualificada na área em questão (avaliado acima da média), para ocupar um cargo rotineiro. Nesta hipótese, poderá ocorrer que, se contratado, o candidato se desmotivará no cargo, pois seus



conhecimentos são tão superiores que seu interesse em executar simples rotinas será uma consequência inevitável do seu amplo conhecimento.

Qualquer conclusão sobre a contratação deve ser aprovação unânime dos 2 entrevistadores (o “chefe” e o gestor de RH). É mais difícil 2 pessoas errarem do que uma. Assim, evita-se o desgastante processo de contratar alguém que não se adequará ao cargo.

O CONVITE

Uma vez identificado o candidato mais adequado à vaga, deve-se comunicar-lhe de sua seleção, de preferência através de carta pessoal, endereçada à sua residência.

A principio, deve-se evitar comunicação via e-mail, pois se o endereço eletrônico for profissional, de uso interno na empresa que o selecionado trabalha, pode gerar problemas de ordem ética e violação de contrato (termo) trabalhista.

Se há urgência na comunicação, um telegrama pode ser a solução (sempre para o endereço residencial, nunca para o endereço do empregador).

Um telefonema pode ser utilizado, mas nunca deve-se ligar para o local do trabalho. Isto poderá provocar constrangimentos com o atual empregador do selecionado. Um telefonema à residência, deixando um recado com a pessoa que atender, pode ser

interessante. Mas observe que é importante uma comunicação escrita, formal (carta, telegrama) para a pessoa, pois na eventualidade de alguém esquecer de passar o recado, todo o seu trabalho de seleção pode ir por água a baixo!

Segue um modelo simples de comunicação de seleção:

Curitiba, 14 de março de 2006.

Ao sr.Felício SintraRua Comendador Araújo, 999Curitiba – PR

REF: Você foi aprovado em nosso processo de seleção!

Prezado senhor,

É com a máxima satisfação que comunicamos o interesse de nossa empresa em contratá-lo como empregado para o cargo de ............, conforme processo seletivo que você participou.

Solicitamos entrar em contato com nosso departamento de pessoal, fone ..........., a/t sr/sra. ........., no máximo em 24 horas, para obter a lista de documentos para sua admissão, bem como nos posicionar da data em que estará disponível para iniciar sua atividade aqui na nossa empresa.

Desejamos sucesso em trabalhar conosco, seja bem-vindo!



Júlio César ZanlucaGerente de RHPortal Tributário Editora LtdaAv. Paraná, 9999 – Curitiba – PR

A ÉTICA NA CONTRATAÇÃO

Um dos dilemas que o gestor de RH se defrontará é qual o limite para “tirar” profissionais de outras empresas ou regiões.

Contratar envolve mexer com projetos e carreiras de seres humanos. A ética não é apenas empresarial, tem que haver ética humana nas contratações!

Ora, é sabido que a contratação de uma profissional que está empregado numa empresa pode trazer problemas de ordem prática ao seu ex-patrão: quem vai substituí-lo, o treinamento que terá que ser gasto para a recontratação de uma nova pessoa, etc.

Ainda: se o contratado é de uma outra região do país, imagine a problemática de mudança, escola dos filhos (se tem dependentes), emprego do companheiro, viagens, etc. Então, muito cuidado na contratação!

Isto não quer dizer que o gestor de RH não possa contratar profissionais já alocados em outras empresas ou regiões (sejam concorrentes ou não do empregador contratante). Afinal, em tese, o profissional está vindo por livre e espontânea vontade – mas houve alguma promessa exagerada, que talvez não possa ser cumprida, pela empresa contratante (exemplo: seu salário será reajustado em 30% após o período de experiência...)?

A questão ética pode ser traduzida na necessidade de se ter parâmetros bem definidos quanto aos limites de contratação:

Pode-se contratar pessoas-chaves dos concorrentes, para utilização das informações (concorrência desleal)?

Tirar profissionais de outras regiões do país, para firmar com eles contratos de experiência?

Quais promessas devem ser apresentadas na contratação? Serão cumpridas, à risca, pela organização?

A contratação de uma pessoa pode estar fora dos parâmetros de cargos e salários?

As remunerações indiretas (benefícios) propostos são condizentes com as atuais condições já existentes para os demais empregados, ou se está instituindo algum privilégio específico?

Contratar pessoas de empresas clientes ou fornecedoras, pode trazer retaliações comerciais ou mesmo problemas de qualidade no fornecimento?

Qual a experiência da empresa contratante nas diversas situações de contratação – houve uma preocupação anterior com a ética, ou sempre se contratou pela oportunidade?



Haverá alguma ajuda de custo, na contratação de profissional de outra região? Que garantias podem ser oferecidas a esta pessoa?

Existem privilégios que deverão ser concedidos (exemplo: uso de veículo) que poderão se desdobrar em reivindicações semelhantes pelos atuais ocupantes de cargos de nível hierárquico semelhantes ou superiores na empresa?

INTEGRAÇÃO DO COLABORADOR NA ORGANIZAÇÃO

Um novo funcionário necessita de tempo para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e às políticas de recursos humanos.

Também existe a necessidade de adaptação ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como assimilação do ambiente e clima organizacional.

O processo de integração consiste em aplicação de informações e treinamento intensivo ao novo colaborador, visando ajustá-lo ao ambiente e às tarefas que lhe serão exigidas no cargo.

ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO

1. Apresentação das Políticas de Recursos Humanos.2. Apresentação das Normas de Segurança.3. Apresentação dos produtos ou serviços da organização, bem como sua história e

atuação no mercado.4. Visitação aos principais setores da organização.5. Encaminhamento do novo colaborador ao setor.

APRESENTAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Sugere-se que cada novo colaborador receba os regulamentos internos da organização, constando o que se espera dele (tolerâncias à faltas, atrasos, etc.) e quais são os benefícios que terá, e como utilizá-los (convênios, concursos).

Tais normas, de preferência, devem estar escritas. O empregado assina um recibo que comprove que recebeu e leu tais normas. Assim, não poderá alegar, no futuro, desconhecer as políticas de recursos humanos.

Nesta obra há um arquivo contendo um Modelo de Regulamento Interno, que pode ser utilizado como base para a redação do documento.

Mas não basta entregar o documento ao novo empregado. É importante apresentar os principais pontos, destacando-os. Este trabalho pode ser feito por um dos colaboradores do próprio setor de RH. Nos cargos executivos, sugere-se que a apresentação seja personalizada, feita diretamente pelo Gestor.



Informa-se outros aspectos primordiais, como sistema de vale-transporte e vale-alimentação ou localização do refeitório, etc.

Deve-se oferecer a oportunidade de perguntas, esclarecendo-as de imediato, ao novo empregado.

APRESENTAÇÃO DAS NORMAS DE SEGURANÇA

Se possível, pede-se ao Técnico de Segurança da empresa que exponha os principais cuidados no dia-a-dia, para prevenção de acidentes.

Caso a empresa não tenha o Técnico ou este não esteja disponível, o próprio setor de RH deve providenciar tal apresentação.

Faz-se também uma breve exposição das rotinas da Portaria, cuidados e porte do crachá de identificação, etc.

APRESENTAÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO

Geralmente, leva-se o novo empregado a uma sala de vídeo, onde verá e ouvirá um vídeo institucional sobre a organização, em seus aspectos primordiais, como:

- Quais seus objetivos, seu “lema”

- O que ela faz (produtos e serviços)- Sua atuação no mercado (interno e externo)- História da organização- Sua atuação na área social (patrocínios e programas sociais mantidos) e na comunidade, etc.

Caso a organização não tenha um vídeo institucional, ou este esteja desatualizado, pode-se elaborar uma coletânea de fotos em um álbum, intercalado com explicações rápidas sobre os aspectos acima identificados. O gestor de RH ou um colaborador do setor vão virando as páginas, e apresentando as fotos e detalhes, permitindo ao novo empregado que se manifeste com perguntas ou colocações.

VISITAÇÃO AOS PRINCIPAIS SETORES DA ORGANIZAÇÃO

Uma política muito interessante é apresentar, em primeiro lugar, o novo empregado ao presidente da organização.

Isto valoriza muito a pessoa e a impressiona-a com o trato humano da empresa. Afinal, se o presidente da empresa o recebe, certamente se sentirá bem vinda e com disposição adicional para iniciar seu trabalho.

Obviamente, o Gestor de RH precisa comunicar-se com antecedência, para viabilizar tal encontro com o presidente (que não precisa ser demorado – basta uma conversa de 2 a 3 minutos). Se o presidente está viajando ou em reunião, deve-se apresentar o novo empregado ao seu vice-presidente, ou pessoa que, hierarquicamente abaixo da presidência, esteja acessível.



Mostra-se o refeitório, as instalações fabris (desde que as normas de segurança permitam), o laboratório, as dependências administrativas, etc. Não é necessário mostrar tudo, basta uma visão geral da empresa.

Atenção especial aos itens de segurança. Na unidade fabril, deve-se utilizar capacete de segurança, óculos, etc. quando cabível. Jamais expor o novo empregado a qualquer risco sem a proteção devida.

De preferência, comunicar com antecedência os setores cuja rotina exija algumas restrições de visita (como o setor de pesquisa e desenvolvimento), solicitando autorização para a apresentação.

ENCAMINHAMENTO DO NOVO COLABORADOR A SEU SETOR

Encerrada as etapas anteriores, dirige-se o novo empregado, acompanhado por uma pessoa do setor de RH (ou pelo próprio Gestor, se for o caso) à sua área de trabalho.

Apresenta-se inicialmente ao seu chefe imediato, e depois aos colegas de trabalho, numa apresentação simples, como:

“Este é o sr. Alberto da Silva, nosso novo colaborador, que ocupará o cargo de assistente administrativo nesta seção.”

Após as apresentações, a pessoa de RH deixa o novo empregado aos cargos do seu chefe imediato. Este passará a orientá-lo sobre os procedimentos específicos do setor.

DESLIGAMENTO DE PESSOAL

No mundo empresarial moderno, as mudanças são constantes. Fusões, aquisições, remanejamento de quadros e outras múltiplas circunstâncias exigem a atuação do Gestor de RH num momento delicado para qualquer pessoa: o desligamento do vínculo.

Uma demissão pode provocar impactos psicológicos profundos no demitido. Não basta comunicar, secamente, à pessoa demitida, que seus serviços estão dispensados a partir da data tal. É preciso planejar o ato demissional com responsabilidade, coerência e sensibilidade.

Um responsável pelo processo demissional que informa, orienta, escuta, acolhe, sabe ouvir, aconselha e respeita o profissional que está sendo desligado, torna a situação menos dolorosa.

Outro detalhe é que uma demissão feita com maior tato pode evitar o marketing negativo, que o demitido tende a fazer da empresa, caso se sinta agredido como pessoa.

PREPARAÇÃO DE PROCEDIMENTOS

Não existe um “manual para demissão de pessoal”, mas, de modo geral, seguem adiante as ações mais coerentes na situação:

1) A comunicação deve ser feita verbalmente pelo próprio chefe ou encarregado da pessoa demitida, ou o nível hierárquico imediatamente superior. O gestor de RH deve



treinar esta pessoa, para que a comunicação não seja traumática. Nunca faça a comunicação por carta, telegrama, e-mail. Sempre pessoalmente.

2) Precisa haver pelo menos uma justificativa razoável, para admissão. Desculpas do tipo: “a empresa está cortando gastos neste momento...” são esfarrapadas e não permitem uma avaliação objetiva do problema. É melhor expor a situação em termos pessoais: “A empresa acha que o quadro de funcionários é excessivo. Tive que optar por dispensar você, pois apesar de ser uma excelente pessoa, seu desempenho profissional estava abaixo da média do setor. Sua demissão nos afeta também, pois todos terão que trabalhar mais e incorporar seus serviços na rotina do dia-a-dia.”

3) A notícia não deve ser dada na frente de outras pessoas. Reserve uma sala. Respeite a necessidade de privacidade do demitido. Emoções são comuns nesta hora. Somente se a pessoa ficar agressiva e violenta deve-se chamar auxílio.

4) Após o choque da comunicação, não se deve deixar a pessoa sozinha. Esperar que ela se refaça (um cafezinho ou um pequeno lanche podem ser úteis – pois o açúcar pode agir como calmante). Deixe a pessoa falar (não se sinta agredido por ela, caso houver alguma acusação – lembre-se que em momentos de emoção tendemos a refletir muito pouco).

5) Ela tem direito a fazer perguntas. Ao perguntar: “por que eu?”, responder objetivamente: “seu desempenho foi insuficiente, no nosso entendimento” ou “você teve muitas faltas e atrasos no período, e isto influenciou nossa decisão”.

6) Acompanhá-la até o local do trabalho, se a demissão for com dispensa imediata, para que retire objetos pessoais e possa despedir-se dos companheiros (se assim desejar).

7) Uma maneira de mostrar a pessoa que a demissão não é algo pessoal, ou que a empresa não guardará nenhum tipo de rancor é oferecer carta de referência. Também colocar-se à disposição para receber telefonemas com pedidos de referência.

8) Comunicar o que oferecerá de compensação financeira, de assistência médica, de seguros, data do recebimento da rescisão, ajuda na procura do novo trabalho, etc.

9) Indicar onde ele poderá buscar ajuda profissional para se recolocar no mercado também é uma maneira positiva de ação.

A ATUAÇÃO DO GESTOR DE RH NO PROCESSO DEMISSIONAL

Qualquer decisão de demitir uma pessoa precisa ser levada ao conhecimento do Gestor de RH. Que isto fique bem claro na organização. Recomenda-se que haja uma política interna de comunicação das decisões, respaldada pela diretoria.

O objetivo desta política é preparar os envolvidos para o momento da comunicação, estipular prazos para pagamento das verbas rescisórias e estabelecer os eventuais benefícios adicionais (serviços de recolocação no mercado, assistência médica por determinado período, etc.) que serão oferecidos.



De preferência, toda decisão de demissão deve ser respaldada na avaliação de desempenho. Demitir alguém só porque o chefe não gosta dele, é uma injustiça e pode trazer prejuízos à empresa, pois o problema pode estar no chefe, e não no demitido!

Segue um exemplo de uma circular, dirigida às chefias, comunicando da política da empresa sobre demissões:

CIRCULAR DA DIRETORIA ADMINISTRATIVASETOR DE RECURSOS HUMANOS

REF: POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA – DEMISSÃO DE PESSOAL

A Diretoria Administrativa desta empresa, em conjunto com a Gerência de Recursos Humanos, estabeleceu uma política interna de comunicação das decisões de demissão, que será obrigatória a partir de hoje.

1) As decisões sobre a demissão de pessoal devem ser imediatamente comunicadas à gerência de pessoal, via comunicado interno sigiloso, devidamente assinado. Não serão aceitas comunicações via telefone, e-mail ou verbais.

2) A gerência de RH instruirá a pessoa hierarquicamente responsável pelo demitido como proceder à comunicação e as demais medidas cabíveis.

3) Toda a decisão deve ser mantida em sigilo, e ser comunicada à pessoa demitida ou ao seu setor somente após as instruções da Gerência de RH.

4) As demissões que não estiverem respaldadas em análise de desempenho pessoal serão revistas, em conjunto com a Gerência de RH, antes de serem comunicadas ao demitido.

5) As demissões de caráter urgente, por eventual justa causa, terão que ser respaldadas por critérios objetivos e documentais. Todas estas rescisões estarão sujeitas a revisão posterior do departamento jurídico e da gerência de RH.

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

Sugere-se que a pessoa demitida ou que pediu demissão seja entrevistada, de preferência por um elemento “neutro”, podendo ser o próprio Gestor de RH ou outra pessoa que não tenha vínculo direto com o setor em que a pessoa atuava.

Qual a vantagem da entrevista de desligamento?

Além de tentar reduzir eventuais aspectos conflitosos e ressentimentos contra a organização, a entrevista pode contribuir para o aperfeiçoamento da política de relações humanas, identificando erros e procedimentos que tenham contribuído para a desmotivação ou desinteresse durante o período em que a pessoa esteve trabalhando.

Entre as informações levantadas, podem ser pertinentes as seguintes perguntas: Como foi o atendimento no recrutamento e seleção? Você utilizou dos benefícios e o que achou de cada um? Você foi treinado e o que achou do treinamento? Se recebeu promoção de cargo: o que achou da promoção? Qual sua satisfação com o salário recebido (alto, baixo, normal)? Como era o relacionamento com o chefe imediato? Como era o relacionamento com os colegas?



Como era o clima organizacional do departamento (área ou seção ou setor)? Se voltaria a trabalhar na empresa? Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (área ou seção ou setor)? Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (área ou seção ou setor)? Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe? O que mais lhe agradou durante o período em que esteve na empresa? O que mais lhe desagradou durante o período em que esteve na empresa?

Em caso de pedido de demissão pelo empregado, pode-se questioná-lo: Já tem emprego em vista? E em qual empresa? Você atuará na mesma função? Você receberá o mesmo salário?

PROCEDIMENTOS BUROCRÁTICOS E LEGAIS NA DEMISSÃO

Existem algumas rotinas e procedimentos que devem ser tomados, concomitantemente à demissão. Lista-se a seguir as mais relevantes:

COMUNICAÇÃO DE AVISO PRÉVIO Após a comunicação verbal ao demitido, deve-se colher sua assinatura no Aviso Prévio. Veja maiores detalhes no tópico Aviso Prévio.

DEMISSÃO POR JUSTA CAUSA Justa causa é todo ato faltoso do empregado que faz desaparecer a confiança e a boa-fé existentes entre as partes, tornando indesejável o prosseguimento da relação empregatícia. Os atos faltosos do empregado que justificam a rescisão do contrato pelo empregador tanto podem referir-se às obrigações contratuais como também à conduta pessoal do empregado que possa refletir na relação contratual.

ATOS QUE CONSTITUEM JUSTA CAUSA

Com base no artigo 482 da CLT, relaciona-se a seguir os atos que constituem justa causa para a resolução do contrato de trabalho pelo empregador.

Ato de Improbidade

Improbidade, regra geral, é toda ação ou omissão desonesta do empregado, que revelam desonestidade, abuso de confiança, fraude ou má-fé, visando a uma vantagem para si ou para outrem. Ex.: furto, adulteração de documentos pessoais ou pertencentes ao empregador, etc.

Incontinência de Conduta ou Mau Procedimento



São duas justas causas semelhantes, mas não são sinônimas. Mau procedimento é gênero do qual incontinência é espécie. A incontinência revela-se pelos excessos ou imoderações, entendendo-se a inconveniência de hábitos e costumes, pela imoderação de linguagem ou de gestos. Ocorre quando o empregado comete ofensa ao pudor, pornografia ou obscenidade, desrespeito aos colegas de trabalho e à empresa. Mau procedimento caracteriza-se com o comportamento incorreto, irregular do empregado, através da prática de atos que firam a discrição pessoal, o respeito, que ofendam a dignidade, tornando impossível ou sobremaneira onerosa a manutenção do vínculo empregatício, e que não se enquadre na definição das demais justas causas.

Negociação Habitual

Ocorre justa causa se o empregado, sem autorização expressa do empregador, por escrito ou verbalmente, exerce, de forma habitual, atividade concorrente, explorando o mesmo ramo de negócio, ou exerce outra atividade que, embora não concorrente, prejudique o exercício de sua função na empresa.

Condenação Criminal

O despedimento do empregado justificadamente é viável pela impossibilidade material de subsistência do vínculo empregatício, uma vez que, cumprindo pena criminal, o empregado não poderá exercer atividade na empresa. A condenação criminal deve ter passado em julgado, ou seja, não pode ser recorrível.

Desídia

A desídia é o tipo de falta grave que, na maioria das vezes, consiste na repetição de pequenas faltas leves, que se vão acumulando até culminar na dispensa do empregado. Isto não quer dizer que uma só falta não possa configurar desídia. Os elementos caracterizadores são o descumprimento pelo empregado da obrigação de maneira diligente e sob horário o serviço que lhe está afeito. São elementos materiais, ainda, a pouca produção, os atrasos freqüentes, as faltas injustificadas ao serviço, a produção imperfeita e outros fatos que prejudicam a empresa e demonstram o desinteresse do empregado pelas suas funções.

Embriaguez Habitual ou em Serviço

A embriaguez deve ser habitual. Só haverá embriaguez habitual quando o trabalhador substituir a normalidade pela anormalidade, tornando-se um alcoólatra, patológico ou não. Para a configuração da justa causa, é irrelevante o grau de embriaguez e tampouco a sua causa, sendo bastante que o indivíduo se apresente embriagado no serviço ou se embebede no decorrer dele.



O álcool é a causa mais freqüente da embriaguez. Nada obsta, porém, que esta seja provocada por substâncias de efeitos análogos (psicotrópicos). De qualquer forma, a embriaguez deve ser comprovada através de exame médico pericial.

Violação de Segredo da Empresa

A revelação só caracterizará violação se for feita a terceiro interessado, capaz de causar prejuízo à empresa, ou a possibilidade de causá-lo de maneira apreciável.

Ato de Indisciplina ou de Insubordinação

Tanto na indisciplina como na insubordinação existe atentado a deveres jurídicos assumidos pelo empregado pelo simples fato de sua condição de empregado subordinado. A desobediência a uma ordem específica, verbal ou escrita, constitui ato típico de insubordinação; a desobediência a uma norma genérica constitui ato típico de indisciplina.

Abandono de Emprego

A falta injustificada ao serviço por mais de trinta dias faz presumir o abandono de emprego, conforme entendimento jurisprudencial. Existem, no entanto, circunstâncias que fazem caracterizar o abandono antes dos trinta dias. É o caso do empregado que demonstra intenção de não mais voltar ao serviço. Por exemplo, o empregado é surpreendido trabalhando em outra empresa durante o período em que deveria estar prestando serviços na primeira empresa.

Ofensas Físicas

As ofensas físicas constituem falta grave quando têm relação com o vínculo empregatício, praticadas em serviço ou contra superiores hierárquicos, mesmo fora da empresa. As agressões contra terceiros, estranhos à relação empregatícia, por razões alheias à vida empresarial, constituirão justa causa se estiverem relacionadas ao fato de ocorrerem em serviço. A legítima defesa exclui a justa causa. Considera-se legítima defesa, quem, usando moderadamente os meios necessários, repele injusta agressão, atual ou iminente, a direito seu ou de outrem.

Lesões à Honra e à Boa Fama

São considerados lesivos à honra e à boa fama gestos ou palavras que importem em expor outrem ao desprezo de terceiros ou por qualquer meio magoá-lo em sua dignidade pessoal.



Na aplicação da justa causa devem ser observados os hábitos de linguagem no local de trabalho, origem territorial do empregado, ambiente onde a expressão é usada, a forma e o modo em que as palavras foram pronunciadas, grau de educação do empregado e outros elementos que se fizerem necessários.

Jogos de Azar

Jogo de azar é aquele em que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente de sorte. Para que o jogo de azar constitua justa causa, é imprescindível que o jogador tenha intuito de lucro, de ganhar um bem economicamente apreciável.

Atos Atentatórios à Segurança Nacional

A prática de atos atentatórios contra a segurança nacional, desde que apurados pelas autoridades administrativas, é motivo justificado para a rescisão contratual.

DIREITOS DO EMPREGADO NA RESCISÃO

O empregado demitido por justa causa tem direito apenas a: - saldo de salários;- férias vencidas, com acréscimo de 1/3 constitucional; e- salário-família (quando for o caso). Bases: Artigos 240; 342; § 2º; 482; 508 da CLT e os citados no texto.

PUNIÇÃO – PRINCÍPIO

No caso de cometimento de falta grave, cabe ao empregador, em decorrência das obrigações contratuais assumidas pelo empregado e do poder e responsabilidade do empregador na direção dos trabalhos, o direito de puni-lo, observando-se os elementos a seguir.

Elementos da Punição

São três elementos que configuram a justa causa:

- gravidade;- atualidade; e- imediação.

Gravidade

A penalidade aplicada deve corresponder ao grau da falta cometida. Havendo excesso na punição, será fator determinante na descaracterização. O empregador deve usar de



bom senso no momento da dosagem da pena. A pena maior, rompimento do vínculo empregatício, deve-se utilizar às faltas que impliquem em violação séria e irreparável das obrigações contratuais assumidas pelo empregado, ou para os casos de prática com mais afinco de faltas consideradas leves.

Atualidade

A punição deve ser aplicada em seguida à falta, ou seja, entre a falta e a punição não deve haver período longo, sob pena de incorrer o empregador no perdão tácito. No que diz respeito ao espaço de tempo, deve-se adotar o critério de punir, tão logo se tome conhecimento do ato ou fato praticado pelo trabalhador.

Imediação

A imediação diz respeito à relação entre causa e efeito, ou seja, à vinculação direta entre a falta e a punição.

DOSAGEM DA PENALIDADE

A jurisprudência trabalhista tem entendimento firmado, no sentido de que o juiz não pode dosar a penalidade, em conseqüência modificar a medida punitiva aplicada pelo empregador. Ao juiz cabe manter ou descaracterizar a penalidade, devido a isto o empregador deve usar a coerência e a justiça ao aplicar a pena.

DUPLICIDADE NA PENALIDADE

O empregado não pode ser punido mais de uma vez por uma mesma falta cometida. Por exemplo: o empregado falta um dia de trabalho, quando retorna é advertido por escrito pelo empregador e em seguida o empregador aplica-lhe a pena de suspensão pelo motivo da mesma falta ao trabalho.

HOMOLOGAÇÃO DA RESCISÃO

Dependendo do tempo de serviço prestado, a rescisão contratual deverá ser homologada.

A assistência é devida na rescisão do contrato de trabalho firmado há mais de 1 (um) ano, e consiste em orientar e esclarecer empregado e empregador sobre o cumprimento da lei, assim como zelar pelo efetivo pagamento das parcelas devidas. É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação da assistência na rescisão contratual.

LIMITAÇÃO DA ASSISTÊNCIA



Não é devida a assistência à rescisão de contrato de trabalho em que figurem a União, os estados, os municípios, suas autarquias e fundações de direito público que não explorem atividade econômica, bem como empregador doméstico, ainda que optante do FGTS.

APOSENTADORIA OU MORTE DO EMPREGADO É devida a assistência na rescisão contratual decorrente de aposentadoria por tempo de serviço ou de morte do empregado, hipótese em que será realizada por intermédio de seus beneficiários, habilitados perante o órgão previdenciário ou reconhecidos judicialmente.

COMPETÊNCIA

São competentes para assistir o empregado na rescisão do contrato de trabalho:

I - o sindicato profissional da categoria; eII - a autoridade local do Ministério do Trabalho e Emprego.

Em caso de categoria não organizada em sindicato, a assistência será prestada pela federação respectiva.

Faltando alguma das entidades ou órgão referidos, são competentes:

Na falta das entidades sindicais ou da autoridade prevista no inciso II, são competentes:

I - o representante do Ministério Público ou, onde houver, o Defensor Público; eII - o Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades referidas.

No pedido de demissão de empregado estável, nos termos do art. 500 da CLT, e no pedido de demissão de empregado amparado por garantia provisória de emprego, a assistência somente poderá ser prestada pelo sindicato profissional ou federação respectiva e, na sua falta, pela autoridade do Ministério do Trabalho e Emprego ou da Justiça do Trabalho.

PRESENÇA OBRIGATÓRIA

O ato da rescisão assistida exigirá a presença do empregado e do empregador. O empregador poderá ser representado por preposto formalmente credenciado e o empregado, excepcionalmente, por procurador legalmente constituído, com poderes expressos para receber e dar quitação. No caso de empregado analfabeto, a procuração será pública.

PRAZO PARA HOMOLOGAÇÃO

Ressalvada a disposição mais favorável prevista em acordo, convenção coletiva de trabalho ou sentença normativa, a formalização da rescisão assistida não poderá exceder:



I - o primeiro dia útil imediato ao término do contrato, quando o aviso prévio for trabalhado; ou

II - o décimo dia, subseqüente à data da comunicação da demissão, no caso de ausência de aviso prévio, indenização deste ou dispensa do seu cumprimento.

Os prazos são computados em dias corridos, excluindo-se o dia do começo e incluindo-se o do vencimento.

Se o dia do vencimento recair em sábado, domingo ou feriado, o termo final será antecipado para o dia útil imediatamente anterior.

OUTROS PROCEDIMENTOS

CTPS

Na Carteira de Trabalho e Previdência Social do empregado deverá apenas ser dado baixa, sem se fazer qualquer menção ao motivo do seu desligamento da empresa.

REGISTRO DE EMPREGADOS

Efetivando-se a rescisão do contrato de trabalho do empregado, deverá ser dado baixa na Ficha ou Folha do livro Registro de Empregado, nestes podendo-se fazer observação do motivo da rescisão.

CAGED

No mês seguinte ao da rescisão do contrato de trabalho, deverá esta ser comunicada ao Ministério do Trabalho através do CAGED.

EXAME MÉDICO DEMISSIONAL

Os funcionários demitidos devem se sujeitar ao exame médico demissional, visando comprovar sua condição de saúde. Este documento é importante, para que a empresa possa se precaver contra eventuais ações futuras, reivindicando indenizações por doenças laborais.

SEGURO DESEMPREGO

O Requerimento do Seguro-Desemprego - RSD, e a Comunicação de Dispensa - CD devidamente preenchidas com as informações constantes da Carteira de Trabalho e Previdência Social, serão fornecidas pelo empregador no ato da dispensa, ao trabalhador dispensado sem justa causa.

A adesão a Planos de Demissão Voluntária ou similar não dará direito ao benefício, por não caracterizar demissão involuntária.



PERFIL PROFISSIOGRÁFICO PREVIDENCIÁRIO

O Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) constitui-se em um documento histórico-laboral do trabalhador que reúne, entre outras informações, dados administrativos, registros ambientais e resultados de monitoração biológica, durante todo o período em que este exerceu suas atividades.

A empresa deverá elaborar e manter atualizado perfil profissiográfico previdenciário, abrangendo as atividades desenvolvidas pelo trabalhador e fornecer a este, quando da rescisão do contrato de trabalho ou do desligamento do cooperado, cópia autêntica deste documento - § 6º do art. 68 do Regulamento da Previdência Social – RPS.

O PPP será obrigatório a partir de 01.01.2004 (data fixada pela IN INSS/DC 96/2003).

PROCEDIMENTOS PARA EVITAR RECLAMATÓRIAS TRABALHISTAS NA DEMISSÃO DO FUNCIONÁRIO

Quando o funcionário é demitido e sai da empresa zangado, magoado, incompreendido, aborrecido, enraivecido, infeliz, melancólico, furioso, iracundo, endividado, insatisfeito, etc. - a probabilidade de ingressar com uma reclamatória trabalhista é bem maior do que a empresa lhe proporcionasse um tratamento humano, digno e atencioso, por ocasião da sua demissão. Normalmente, os funcionários demitidos são tratados com frieza, estranheza ou sem consideração, como um se fossem um estorvo - também não é considerado o tempo que se dedicaram e fizeram a organização crescer, no entanto sua demissão é inevitável e necessária, não há como voltar atrás. Para que as situações acima não prejudiquem financeiramente (reclamatórias), a empresa deverá ter uma política adequada e de responsabilidade social, por ocasião da demissão de seu funcionário, observando alguns itens:

1) A saída do funcionário é tão normal quanto a sua admissão. Até, porque, ultimamente, existe uma tendência de rotatividade dos funcionários nas empresas, ao contrário de tempos atrás que havia o mito do funcionário se aposentar na empresa em que trabalhasse pela primeira vez.

2) Palestras de como gerir o orçamento familiar sem fazer dívidas, pois quando o funcionário está endividado é um terror ser demitido.

3) Deixá-lo consciente que poderá haver demissões nos casos: de não adaptação ou emprego (contrato de experiência); fraco desempenho econômico da empresa (se cairem as vendas ou houver recessão é quase inevitável demissões); falta com o respeito aos colegas, ao chefe e às normas internas da empresa; roubo; furto de qualquer natureza, dentre outras situações.

4) Esclarecer o motivo pelo qual o funcionário está sendo demitido (com todo o jeito, educação e por pessoas preparadas para a ocasião).

5) Nunca dar motivos evasivos, ser sincero com o funcionário: o responsável pelo setor não se adaptou com o seu tipo de trabalho; não achar desculpas para a demissão,


http://www.guiatrabalhista.com.br/rps.htm


explicar, se possível os erros cometidos. O funcionário talvez não aceite e não goste no momento, mas posteriormente irá refletir e melhorar, para evitar o mesmo erro em próximo emprego.

6) Abrir canal, para que o funcionário desabafe sobre seu chefe, seu amigo de trabalho, sobre os defeitos da empresa, sobre o transporte, sobre o RH, etc. Isto fará com que o demitido sinta-se aliviado e deixe para trás qualquer mágoa com relação à empresa (na maioria das vezes não foi a empresa a culpada, mas sim o chefe, o porteiro, a secretaria, a própria pessoa, etc., mas quem paga o ¨pato¨ é a empresa em uma reclamatória). Na verdade funciona como uma espécie de confissão, havendo-a não há peso sobre o confesso: traz alívio. Também, pode ser uma arma poderosíssima do RH – se bem usada – para detectar problemas, ineficiências e tornar mais produtivo o setor. Ora, se todos que saem reclamam do seu chefe, há algo de errado com ele, e assim por diante, até mesmo para corrigir uma falha da empresa, que certamente, os funcionários ativos, jamais comentarão.

7) Propor ao funcionário demitido:

Carta de recomendação (exceto justa causa). Continuar com o benefício do plano de saúde – por certo período - até o ex-

funcionário adquirir outro emprego. Continuar com o benefício da cesta básica.

Auxílio farmácia, se alguém da família estiver doente. Fornecer Vale refeição e vale-transporte, por determinado período. A própria empresa manter relacionamento com outras empresas, para colocar o

funcionário, o mais rápido possível, no mercado de trabalho. O funcionário que não foi bom na sua empresa, não quer dizer que não vai se adaptar em outra e sem problemas. Equivale a um bolsão de ex-empregado.

Encaminhar o ex-funcionário, para empresas especializadas na contratação de funcionários, em que se tenha convênio.

Oferecer convênio com psicólogos, até determinada data após sua rescisão, para reanimar, incentivar, devolvendo ao funcionário a auto-estima perdida com a demissão, quer queira ou não é abalada.

Deixar as portas abertas da empresa para contratação em outro setor, num período a partir de 06 meses de sua demissão, pois se o funcionário for readmitido antes desse período será configurado fraude contra o FGTS.

Manter convênios com empresas de treinamento, para que o ex-funcionário possa optar por um curso em outra área.

Tratar o funcionário na demissão, tão bem quando da admissão. Outras situações de acordo com as particularidades de cada empresa.

Justificativas:

1) O ser humano bem tratado, reabilitado psicologicamente do trauma de perder o emprego, com certa segurança e recolocação (embora que temporários) anima-se para viver e buscar outra colocação, certamente conseguirá novo e melhor trabalho. Não achará falta do emprego anterior, estará equilibrado financeiramente, vai guardar boas recordações da empresa em que foi demitido e principalmente não entrará com reclamatória trabalhista.



2) Com relação às palestras internas para evitar dívidas, por ocasião da demissão (que muitas vezes é inevitável), o funcionário demitido não tendo dívidas, haverá menos pressão financeira e terá tranqüilidade para recolocação no mercado.

3) O custo financeiro de implementar os pontos acima mencionados é o mínimo possível em relação a uma reclamatória trabalhista. Como visto, nesta obra, o funcionário pode reivindicar muitos direitos, mesmo os não existentes, mas que por descuidos do Setor Pessoal serão devidos. Assim, enquanto que na média cada reclamatória pode custar entre R$ 10.000,00 e R$ 100.000,00 (computando o custo processual, advogado, laudos, peritos, honorário de sucumbência, etc.). Já o custo de implantação dos benefícios, por funcionário será bem menor.

4) Outro fator, talvez o mais significativo e relevante é a propaganda a seu favor sobre a responsabilidade social da empresa. Ao colaborar com o ex-empregado para sua recolocação no mercado de trabalho, evitando assim o desemprego, fato social mais eminente porque toda a sociedade esta exposta a ele em grau máximo de abrangência. Por exemplo, constar no Balanço da empresa, no subtópico Balanço Social, a aplicação de tantos Reais na recolocação de funcionários no mercado, bem assim, especificando o número de recolocações.

5) Na verdade a empresa não demite o funcionário, ela o ajuda, inclusive sendo um instrumento de discernimento sobre a vocação profissional do funcionário, ou seja, talvez o trabalho nesta empresa não é o de sua vocação, mas poderá ser na outra. 6) Por fim, a empresa deve se adaptar aos novos tempos deixando de lado a teoria mecanicista, a qual vê o ser humano (funcionário) como uma máquina - se não der certo substitui a peça ou a joga fora, bem como o pensamento Cartesiano, o qual trata apenas da parte física do homem, como um animal, deixando completamente de lado a parte psicológica, as emoções e sentimentos (alma) e a parte espiritual (imagem do homem com Deus – desejo de relacionamento com Deus).

Optando, assim a empresa, como vanguarda o pensamento sistêmico, onde o conjunto é maior que a soma das partes, primando pelo ser humano como indivíduo completo: corpo + alma + espírito, bem assim, que a sociedade agindo no conjunto encontrará melhores soluções para os seus problemas do que agindo isolada, isto inclui a empresa em resolver os problemas de desemprego regional, e por que não amenizar os índices de desemprego de seus ex-funcionários, sendo beneficiada, ainda, com a diminuição de seu passivo trabalhista.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)

Rotatividade de pessoal corresponde à flutuação do volume de colaboradores que ingressam e saem da organização. Utiliza-se também o termo em inglês “turn-over”.

Esta rotatividade é expressa por um índice percentual entre as admissões e os desligamentos em relação ao número médio de colaboradores, em determinado período de tempo.



A fórmula é a seguinte:

R = ((A + D)/2/EM) x 100

Onde:

R = Índice de Rotatividade de PessoalA = Admissões de Pessoal do PeríodoD = Desligamentos de Pessoal do Período (independentemente do motivo)EM = Quadro Efetivo Médio, obtido mediante a soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por 2.

Exemplo:

Admissões de Pessoal = 20Desligamentos de Pessoal = 10Quadro Efetivo de Pessoal, no início do Período = 100Quadro Efetivo de Pessoal, no final do Período = 110Quadro Médio Efetivo de Pessoal = (100 + 110) : 2 = 105

Substituindo na fórmula, teremos:

R = ((A + D)/2/EM) x 100R = ((20 + 10)/2/105) x 100R = ((30/2)/105) x 100R = (15/105) x 100R = 0,142857 x 100R = 14,2857%

OBJETIVOS DE SE CALCULAR A ROTATIVIDADE

Na gestão de RH, o índice de rotatividade pode ser utilizado para se alertar na prevenção de perda de recursos humanos.

Como é sabido, a perda de pessoal, seja qual for o motivo de desligamento, gera um desinvestimento, já que os empregados receberam treinamento, houve custos na sua contratação (seleção, entrevistas, anúncios, exames admissionais etc), o desligamento traz pagamentos de indenizações e despesas, como FGTS, aviso prévio e exame demissional.

Há ainda os custos indiretos, como a perda na produção (horas paradas) e/ou perda de qualidade, para repor e treinar pessoas que substituirão as que foram desligadas.

Há o fator psicológico, que pode interferir na rotina da organização. A entrada e saída constante de pessoas pode fragilizar o ambiente e desmotivar as pessoas.

Um acompanhamento deste índice, de forma regular e periódica, pode permitir ao gestor detectar anormalidades, seja porque a empresa está em descompasso salarial com o mercado de trabalho, ou por outros fatores que possam ser identificados.

Portanto, obter um turn-over mais baixo pode significar redução de custos.



É interessante também utilizar o índice setorialmente, para identificar problemas específicos de setores.

ABSENTEÍSMO

Absenteísmo é a ausência do trabalho, motivada ou não.

Corresponde ao somatório das horas de atraso e faltas.

Suas origens podem ser inúmeras, mas boa parte do absenteísmo pode ser atribuída a desmotivação para o trabalho, um indicador de grande perigo para a organização.

Há também o absenteísmo decorrente de problemas de saúde. Sugere-se computar todas as faltas, mesmo as justificadas, no índice.

Para acompanhar o absenteísmo, o gestor utiliza-se da seguinte fórmula:

A = HP : HT x 100

Onde:

A = AbsenteísmoHP = nº horas/homens perdidos por ausência no trabalhoHT = nº de horas/homens trabalho total do período

Nota: no caso de HP, somam-se as horas de atrasos.

Exemplo:

Em determinado mês, apurou-se os seguintes dados na Cia. Trabalhadora:

HP = 240HT = 20.000

Substituindo na fórmula, teremos:

A = HP : HT x 100A = 240 : 20.000 x 100A = 0,012 x 100A = 1,2%

OBJETIVOS DE ACOMPANHAR O ABSENTEÍSMO

Como indicador, pode propiciar ao gestor uma análise geral do estado motivacional ou de interesse no trabalho.



Setorialmente, pode indicar problemas localizados, que precisam ser adequadamente tratados, para melhorar a produtividade e lucratividade da organização.

O absenteísmo pode ser calculado individualmente, visando avaliação de desempenho.

PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS Para a gestão de RH, o cumprimento das normas e procedimentos trabalhistas previstos na legislação, visando resguardar a empresa de multas e indenizações, é parte integrante do dia-a-dia. Um gestor responsável procurará seguir as determinações legais, respeitando os direitos do trabalhador e buscando harmonia entre as necessidades empresariais e as relações laborais.

Os principais procedimentos trabalhistas compreendem:

FÉRIAS INDIVIDUAIS Férias é o período de descanso anual, que deve ser concedido ao empregado após o exercício de atividades por um ano, ou seja, por um período de 12 meses, período este denominado "aquisitivo". As férias devem ser concedidas dentro dos 12 meses subseqüentes à aquisição do direito, período este chamado de "concessivo". O objetivo do direito do empregado a férias é de lhe conceder um justo e reparador descanso. Em virtude disto, a lei não permite a conversão de todo o período em pecúnia, ou seja, "vender as férias", apenas autoriza que 1/3 do direito a que o empregado fizer jus seja convertido em pecúnia.

DIREITO ÀS FÉRIAS Todo empregado terá direito anualmente ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração, computando-se este período inclusive como tempo de serviço, na seguinte proporção:

FériasProporcionais

Até 5faltas

6 a 14faltas

15 a 23 faltas

24 a 32 faltas

1/12 2,5 dias 2 dias 1,5 dias 1 dia

2/12 5 dias 4 dias 3 dias 2 dias

3/12 7,5 dias 6 dias 4,5 dias 3 dias












É proibido o desconto de faltas do empregado ao serviço do período de férias, sendo vedado, desta forma, a permuta de faltas por dia de férias. Quando o empregado tiver mais de 32 faltas injustificadas no período aquisitivo, este perderá o direito às férias.

CRITÉRIO DE FALTAS A CONSIDERAR NA PROPORÇÃO DE FÉRIAS As faltas não justificadas se computam individualmente, não se somando o desconto do DSR, nem se somam horas de atraso quebradas ou meio-período. Isto para não haver a dupla penalidade ao empregado, ou seja, uma vez, por ocasião do desconto do repouso DSR durante o ano e outra vez para computar o desconto na proporcionalidade de férias. Por inexistência de previsão legal, as horas quebradas ou meio-período também não podem ser considerados dias inteiros ou “somados” a outros períodos de ocorrências semelhantes.

Exemplo 1: Empregado faltou na segunda-feira, sem motivo justificado. Em decorrência, perdeu o DSR da semana correspondente. Para fins de cálculo das faltas não justificadas para cômputo do direito de férias, conta-se 1 (um) dia e não 2 (dois).

Exemplo 2: O empregado atrasou-se ½ hora, sem justificativa, na terça-feira, trabalhando o período remanescente. Em decorrência, perdeu o DSR da semana e sofreu o desconto proporcional do período de atraso. Para fins de cálculo das faltas não justificadas para cômputo do direito de férias, não se descontará como falta tal evento.

PERDA DO DIREITO

Perderá o direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo: - deixar o emprego e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias subseqüentes à sua saída;- permanecer em gozo de licença, com percepção de salários, por mais de 30 (trinta) dias;- deixar de trabalhar, com percepção do salário por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisação parcial ou total dos serviços da empresa. Neste caso a empresa comunicará ao órgão local do Ministério do Trabalho, com antecedência mínima de 15 dias, as datas de início e fim da paralisação total ou parcial dos serviços da empresa, e, em igual prazo, comunicará nos mesmos termos, ao sindicato representativo da categoria profissional, bem como afixará aviso nos respectivos locais de trabalho; e- tiver percebido da Previdência Social prestações de acidente do trabalho ou de auxílio-doença por mais de 6 (seis) meses, embora descontínuos.



A interrupção da prestação de serviços deverá ser anotada na Carteira de Trabalho e Previdência Social. Novo período aquisitivo iniciará quando o empregado, após o implemento de quaisquer das condições previstas anteriormente, retornar ao serviço.

ÉPOCA DA CONCESSÃO

A época da concessão das férias corresponderá ao melhor período de interesse do empregador, salvo as exceções. Entretanto, há exceções, a seguir descriminadas. O empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, terá direito a fazer coincidir suas férias com as férias escolares. Os membros de uma família, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, terão direito a gozar férias no mesmo período, desde que não haja prejuízo para o serviço.

FRACIONAMENTO DO PERÍODO

As férias deverão ser concedidas por ato do empregador, em um só período, durante o período concessivo. Apenas em casos excepcionais as férias poderão ser concedidas em 2 (dois) períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 (dez) dias corridos.

Menores de 18 Anos e Maiores de 50 Anos É proibido ao empregador fracionar o período de férias dos empregados menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 50 (cinqüenta) anos.

FORMALIDADES PARA A CONCESSÃO

Comunicação ao Empregado

A concessão das férias deverá ser comunicada ao empregado, por escrito, com antecedência mínima de 30 dias, mediante "aviso de férias" em 2 vias, mencionando o período aquisitivo a que se referem e os dias em que serão gozadas, dando o empregado ciência.

Carteira de Trabalho e Previdência Social – Apresentação

A legislação trabalhista determina que o empregado antes de entrar em gozo de férias deverá apresentar sua CTPS ao empregador para que seja anotada a respectiva concessão.



Registro de Empregados

Quando da concessão das férias, o empregador, inclusive de microempresa e empresa de pequeno porte, deverá efetuar, também, a anotação devida no livro ou nas fichas de registro de empregado ou ainda no sistema informatizado, se a empresa assim o adotar. As anotações na CTPS podem ser feitas também com o uso de etiquetas gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu representante legal.

DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO

QUEM TEM DIREITO

Ao pagamento do 13º salário faz jus o trabalhador urbano ou rural, o trabalhador avulso e o doméstico.

VALOR A SER PAGO

O 13º salário será pago proporcional ao tempo de serviço do empregado na empresa, considerando-se a fração de 15 dias de trabalho como mês integral.

A importância paga ao empregado a título de primeira parcela será deduzida do valor do 13º salário devido até o dia 20 de dezembro. Quando na composição do salário do empregado envolver parte variável, deverá ser calculada a sua média. Quanto aos empregados vendedores, a empresa deverá verificar, junto ao sindicato da categoria, se os valores das comissões deverão ser atualizados e por qual índice.

DATAS DE PAGAMENTO

A primeira parcela do 13o. salário deve ser paga até o último dia de novembro de cada ano, ou por ocasião das férias do empregado (quando este o solicitar, por escrito, até 31 de janeiro de cada ano). A segunda parcela do 13º salário deve ser paga até o dia 20 de dezembro.

FALTAS - INTERFERÊNCIA NO 13º SALÁRIO

Para fins de pagamento do 13º salário, as faltas legais e as justificadas ao serviço não serão deduzidas. As faltas injustificadas só interferirão se em cada mês do ano correspondente do pagamento do 13º salário ocorrer do empregado somar mais de 15 faltas ao trabalho.

HORAS EXTRAS E NOTURNAS

As horas extras integram o 13º salário, conforme se depreende do Enunciado TST nº 45:



"A remuneração do serviço suplementar, habitualmente prestado, integra o cálculo da gratificação natalina, prevista na Lei nº 4.090, de 1962." O adicional noturno também integra o 13º salário por força do Enunciado TST nº 60: "O adicional noturno pago com habitualidade integra o salário do empregado para todos os efeitos." Quando o empregado realizar números variados de horas noturnas ou extras durante o ano, o empregador deverá fazer a média das horas, o qual serve tanto para horas extras quanto para horas noturnas. Quando o empregado realizar um determinado número de horas extras ou horas noturnas, sem haver variação, não precisará fazer a média, apenas deverá incluir-se os valores.

ADICIONAL DE INSALUBRIDADE E DE PERICULOSIDADE

Os adicionais de insalubridade e de periculosidade integram o pagamento do 13º salário, uma vez que fazem parte da remuneração do empregado.

Estes adicionais, como são percentuais aplicados sobre valores determinados (salário-mínimo ou salário-base, conforme o caso), não se faz média.

13º SALÁRIO - 1ª PARCELA - SOLICITAÇÃO POR OCASIÃO DAS FÉRIAS O artigo 2º, § 2º da Lei nº 4.749/65, que dispõe sobre o pagamento da gratificação natalina prevista na Lei nº 4.090/62, prevê que o empregado faz jus ao adiantamento da 1ª parcela do 13º salário por ocasião de suas férias, sempre que solicitar no mês de janeiro do correspondente ano. Redação do § 2º do artigo 2º da Lei nº 4.749/65: "Art. 2º - ......§ 2º - O adiantamento será pago ao ensejo das férias do empregado, sempre que este o requerer no mês de janeiro do correspondente ano."

PRAZO DE REQUERIMENTO

O empregado tem até o dia 31 de janeiro para requerer que lhe seja pago, juntamente com a remuneração de férias, a 1ª parcela do 13º salário. O valor referente à 1ª parcela do 13º salário correspondente a 50% do salário do mês anterior ao gozo de férias. Caso o empregado não solicite o pagamento da 1ª parcela do 13º salário na época determinada, ou seja, no mês de janeiro, ficará na dependência da liberalidade do empregador sua concessão, que poderá ser feita entre os meses de fevereiro a novembro.



A primeira parcela requerida por ocasião das férias é, portanto, uma faculdade inerente ao empregado, enquanto que o pagamento efetuado entre os meses de fevereiro e novembro de cada ano corresponde a uma liberalidade do empregador, que pode realizá-lo na época que melhor convenha a seus interesses.

MODELO DE SOLICITAÇÃO

Ao .... (nome do empregador)

Referência: Solicitação do pagamento da 1ª parcela do 13º salário por ocasião das férias. Em razão do disposto no artigo 2º, § 2º da Lei nº 4.749/65, venho requerer o pagamento da primeira parcela do 13º salário por ocasião do gozo de minhas férias._____________, ____ de ___________ de _____.________________________assinatura do empregado________________________ciente do empregador Base: Lei nº 4.749/65; e Decreto nº 57.155/65.

ATESTADO MÉDICO

A justificação da ausência do empregado ao serviço, por motivo de doença, para não ocasionar a perda da remuneração correspondente, deve ser comprovada mediante Atestado Médico. Ordem preferencial dos atestados médicos (estabelecida em lei e pela jurisprudência):

1. Médico da empresa ou em convênio;2. Médico do SUS;3. Médico do SESI ou SESC;4. Médico a serviço de repartição federal, estadual ou municipal;5. Médico de serviço sindical;6. Médico de livre escolha do próprio empregado, no caso de ausência dos

anteriores, na respectiva localidade onde trabalha. Os Tribunais Regionais do Trabalho têm se manifestado no sentido de que os atestados fornecidos pelo INSS ou através do SUS são válidos, mesmo que a empresa possua serviço médico próprio ou em convênio, não havendo necessidade de serem submetidos ao médico da empresa.

Validade – Requisito

Os atestados médicos para justificarem as faltas por doenças, com incapacidade até 15 dias, devem atender aos seguintes requisitos:

1. Tempo de dispensa concedido ao segurado, por extenso e numericamente;



2. Ao médico somente será permitido fazer constar, em espaço apropriado no atestado, o diagnóstico codificado, conforme o Código Internacional de Doenças (CID), se houver solicitação do paciente ou de seu representante legal, mediante expressa concordância consignada no documento;

3. Assinatura do médico ou odontólogo sobre o carimbo do qual conste nome completo e número no registro no respectivo conselho profissional. As datas de atendimento, início da dispensa e emissão do atestado não poderão ser retroativas e deverão coincidir.

Bases legais:Lei 8.213, de 24.07.1991 - artigo 60; CLT - artigo 131 Recurso Ordinário TRT 8.497/1993; Acórdão TRT 2.531/1993; Enunciado TST nº. 15; Enunciado TST nº. 282; Portaria MPAS 3.291/84, alterada pela Portaria MPAS 3.370/84; Lei 605/49, artigo 6 º, § 2º; Decreto 27.048/49, artigo 12, §§ 1º e 2º; RBPS, artigo 73, § 1º, aprovado pelo Decreto 2.172/97.

ACORDO DE COMPENSAÇÃO DE HORAS Compensação de horas de trabalho corresponde em acrescer a jornada de determinados dias em função de outro suprimido, sem que essas horas configurem como horas extras. Normalmente, a compensação de horas tem como objetivo a redução ou supressão do trabalho aos sábados, segundas-feiras que antecedem feriados às terças-feiras, sextas-

feiras que sucedem feriados às quintas-feiras, dias de carnaval e quarta-feira de cinzas (meio expediente), etc.

EXCEÇÃO - BANCO DE HORAS

A exceção à regra geral é o banco de horas, no qual poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou convenção coletiva de trabalho, o excesso de horas em um dia for compensado pela correspondente diminuição em outro dia, de maneira que não exceda, no período máximo de um ano, à soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite máximo de dez horas diárias.

ACORDO - CONTRATO COLETIVO DE TRABALHO

Segundo a CLT, a compensação de horas exige acordo escrito entre empregado e empregador ou contrato coletivo de trabalho, mas a Constituição Federal/88, em seu artigo 7º, XIII, estabelece que a compensação de horas deve ser realizada mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho. O artigo 59 da CLT que estabelece o acordo de compensação de horas individuais não foi revogado, mas devido à previsão constitucional, nossa lei magna, para se evitar maiores problemas com a justiça trabalhista e até mesmo com a fiscalização, o empregador deverá realizar o acordo de compensação de horas mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho. Em 21.11.2003 o TST editou o Enunciado 85, dando a entender a possibilidade de que o acordo individual pode ser ajustado apenas em nível individual, nestes termos:



"A compensação de jornada de trabalho deve ser ajustada por acordo individual escrito, acordo coletivo ou convenção coletiva. O não-atendimento das exigências legais não implica a repetição do pagamento das horas excedentes, sendo devido apenas o respectivo adicional." Nova redação - Res. 121/2003, DJ 21.11.2003.

MENORES

Em relação aos empregados menores (16 a 18 anos), a compensação de horas somente poderá ser firmada mediante existência de acordo coletivo celebrado com o sindicato da classe.

ACORDO COLETIVO

Celebração

O acordo coletivo é celebrado por escrito, sem emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, além de uma destinada a registro.

Registro – Arquivo

Os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes providenciam a entrega de uma via do acordo, dentro de 8 dias da assinatura do acordo, nos órgãos regionais do Ministério do Trabalho, para fins de registro e arquivo.

Validade

O acordo entra em vigência 3 (três) dias após a entrega, com validade por até 2 anos.

Afixação - Local Visível

Contados 5 (cinco) dias da data de entrega, dentro deste prazo, os sindicatos convenentes devem afixar cópia autêntica dos acordos, de modo visível, nas respectivas sedes e estabelecimentos das empresas compreendidas em seu campo de aplicação.

Menores - Novas Admissões

Quando ocorrer novas admissões de menores no decorrer da vigência do acordo coletivo, eles estarão sujeitos às normas estipuladas, desde que previamente avisados.

Ficha ou Livro Registro – Anotação

De acordo com o art. 74, § 1º, o acordo de compensação deve ser anotado no livro ou ficha de registro dos empregados.

LIMITE DE HORÁRIO



Na jornada de trabalho para fins de compensação, permite-se prorrogar até o máximo de 2 horas diárias, respeitando-se a duração normal de 44 (quarenta e quatro) horas semanais e o limite máximo diário de 10 (dez) horas. A compensação pode acontecer tanto no início do período de trabalho, quanto no seu término, ou seja, o empregado pode entrar mais cedo do seu horário normal ou sair mais tarde.

ACORDO DE COMPENSAÇÃO E PRORROGAÇÃO SIMULTÂNEOS

Nada impede de se firmar acordos de compensação e prorrogação simultaneamente, isto desde que a soma deles não ultrapasse o limite máximo de 10 horas de jornada diária ou 2 horas diárias de acréscimo.

TRABALHO INSALUBRE - LICENÇA PRÉVIA

Nas atividades insalubres, quaisquer prorrogações só podem ser acordadas mediante licença prévia das autoridades competentes em matéria de Medicina do Trabalho, as quais, para esse efeito, procederão aos necessários exames locais e à verificação dos métodos e processos de trabalho, quer diretamente, quer por intermédio de autoridades sanitárias federais, estaduais ou municipais, com quem entrarão em entendimento para esse fim.

PROFISSÕES PROIBIDAS DE CELEBRAR ACORDO

Não podem celebrar acordos de compensação de horário de trabalho as seguintes profissões: - ascensoristas (Lei nº 3.270/57);- telefonistas (CLT, art. 227).

AVISO PRÉVIO Nas relações de emprego, quando uma das partes deseja rescindir, sem justa causa, o contrato de trabalho por prazo indeterminado, deverá, antecipadamente, notificar à outra parte, através do aviso prévio. O aviso prévio tem por finalidade evitar a surpresa na ruptura do contrato de trabalho, possibilitando ao empregador o preenchimento do cargo vago e ao empregado uma nova colocação no mercado de trabalho. Importante observar que as normas coletivas de trabalho podem estipular condições mais benéficas que as previstas na legislação vigente, inclusive no que concerne ao aviso prévio.

DEFINIÇÃO Aviso prévio é a comunicação da rescisão do contrato de trabalho por uma das partes, empregador ou empregado, que decide extingui-lo, com a antecedência que estiver obrigada por força de lei.



Pode-se conceituá-lo, também, como a denúncia do contrato de trabalho por prazo indeterminado, objetivando fixar o seu termo final.

MODALIDADES Ocorrendo a rescisão do contrato de trabalho, sem justa causa, por iniciativa do empregador, poderá ele optar pela concessão do aviso prévio trabalhado ou indenizado, da mesma forma, quando o empregado pede demissão.

Aviso Prévio Trabalhado É aquele que uma das partes comunica à outra da sua decisão de rescindir o contrato de trabalho ao final de determinado período, sendo que, no transcurso do aviso prévio, continuará exercendo as suas atividades habituais. Sendo rescindido o contrato de trabalho por iniciativa do empregador, ocorrerá a redução da jornada de trabalho do empregado ou a falta ao trabalho por 7 (sete) dias corridos. Ocorrendo a rescisão do contrato de trabalho por iniciativa do empregado, o mesmo cumprirá a jornada de trabalho integral, não havendo redução e nem falta ao trabalho.

Dispensa de Cumprimento do Aviso Prévio Trabalhado Tendo o empregador rescindido o contrato de trabalho, sem justa causa, com aviso prévio trabalhado, e sendo este um direito irrenunciável do empregado, o pedido de dispensa do cumprimento não exime o empregador de efetuar o pagamento do respectivo aviso prévio, salvo se o empregado comprovar que obteve novo emprego. Esta comprovação se faz através de uma carta do novo empregador em papel timbrado. Tendo o empregado rescindido o contrato de trabalho, ou seja, pedido de demissão, poderá solicitar ao empregador a dispensa do cumprimento do aviso prévio, cuja concessão é uma faculdade do empregador, ou seja, o empregador poderá ou não liberar o empregado do aviso prévio, a seu critério.

Aviso Prévio Indenizado Considera-se aviso prévio indenizado quando o empregador determina o desligamento imediato do empregado e efetua o pagamento da parcela relativa ao período de aviso. Considera-se também aviso prévio indenizado quando o empregado se desliga de imediato, e o empregador efetua o desconto do valor respectivo.

Aviso Prévio Domiciliar

O aviso prévio domiciliar seria a situação em que o empregador dispensaria o empregado de cumpri-lo trabalhando, sendo autorizado ao empregado permanecer durante todo período em casa.



Esta modalidade não existe em virtude de falta de previsão legal, não podendo então ser utilizada.

APLICAÇÕES O aviso prévio, regra geral, é exigido nas rescisões sem justa causa dos contratos de trabalho por prazo indeterminado ou pedidos de demissão. Exige-se também o aviso prévio, nos contratos de trabalho por prazo determinado que contenham cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão antecipada. Ainda, nas rescisões motivadas por falência, concordata ou dissolução da empresa, fica o empregador obrigado ao pagamento do aviso prévio.

CONCESSÃO Sendo o aviso prévio trabalhado, a comunicação deve ser concedida por escrito, em 3 (três) vias, sendo uma para o empregado, outra para o empregador e a terceira para o sindicato. Por cautela, caso uma das partes se recuse a dar ciência na via da outra, deverá a comunicação ser realizada na presença de duas testemunhas e por elas assinada. O aviso prévio não poderá coincidir simultaneamente com as férias, isto porque férias e aviso prévio são direitos distintos.

PRAZO DE DURAÇÃO Com o advento da Constituição Federal, atualmente a duração do aviso prévio é de 30 (trinta) dias, independente do tempo de serviço do empregado na empresa e da forma de pagamento do salário.

INTEGRAÇÃO AO TEMPO DE SERVIÇO O aviso prévio dado pelo empregador, tanto trabalhado quanto indenizado, o seu período de duração integra o tempo de serviço para todos os efeitos legais, inclusive reajustes salariais, férias, 13º salário e indenizações. O aviso prévio trabalhado dado pelo empregado também integra o tempo de serviço para todos os efeitos legais. O mesmo não ocorre com o aviso prévio indenizado, ou seja, aquele descontado pelo empregador dos haveres do empregado constantes do termo de rescisão.

REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO A forma de redução da jornada de trabalho deve ser escolhida pelo empregado dentro das opções adiante. Redução da Jornada Diária - 2 Horas



Conforme determina o artigo 488 da CLT, a duração normal da jornada de trabalho do empregado, durante o aviso prévio, quando a rescisão tiver sido promovida pelo empregador, é reduzida em 2 (duas) horas, diariamente, sem prejuízo do salário integral.

ESTÁGIO PROFISSIONAL A Lei nº 6.494/77 instituiu as normas quanto à contratação de estudantes na condição de estagiários e foi regulamentada pelo Decreto nº 87.497/82. Ambos os atos legais dispõem que o empregador pode "aceitar como estagiários, alunos regularmente matriculados e que venham freqüentando, efetivamente, cursos vinculados à estrutura do ensino público e particular, nos níveis superior, profissionalizante de 2º grau e supletivo". Os alunos devem comprovar estar freqüentando cursos de educação superior, de ensino médio, de educação profissional de nível médio ou superior ou escolas de educação especial.

ESTÁGIO – CONCEITOS

Consideram-se estágio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional e cultural, proporcionadas ao estudante pela participação em situações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada na comunidade em geral ou junto a pessoas

jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino. O estágio curricular, como procedimento didático-pedagógico, é atividade de competência da instituição de ensino a quem cabe a decisão sobre a matéria, e dele participam pessoas jurídicas de direito público e privado, oferecendo oportunidade e campos de estágio, outras formas de ajuda, e colaborando no processo educativo.

Disposição

As instituições de ensino regularão e disporão sobre: - inserção do estágio curricular na programação didático-pedagógica;- carga horária, duração e jornada de estágio curricular, que não poderá ser inferior a 1 (um) semestre letivo;- condições imprescindíveis para caracterização e definição dos campos de estágios curriculares, uma vez que os estágios devem propiciar a complementação do ensino e da aprendizagem a serem planejados, executados, acompanhados e avaliados em conformidade com os currículos, programas e calendários escolares, a fim de se constituírem em instrumento de integração, em termos de treinamento prático, de aperfeiçoamento técnico-cultural, científico e de relacionamento humano;- sistemática de organização, orientação, supervisão e avaliação do estágio curricular.

CONCESSÃO DE ESTÁGIO



Somente pessoas jurídicas de direito público e privado podem ter estagiários, oferecendo oportunidades, através de estágio escolar e qualquer forma de ajuda, com a finalidade de complementar o processo educativo do estudante.

CARACTERIZAÇÃO – CELEBRAÇÃO

Para caracterização e definição do estágio curricular é necessária, entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado, a existência de instrumento jurídico, periodicamente reexaminado, onde estarão acordadas todas as condições de realização do estágio, inclusive transferências de recursos à instituição de ensino, quando for o caso. A realização do estágio dependerá de Termo de Compromisso celebrado entre o estudante e a parte concedente da oportunidade do estágio curricular, com a interveniência da instituição de ensino, e constituirá comprovante exigível pela autoridade competente, da inexistência de vínculo empregatício.No Termo de Compromisso de Estágio deverão estar estabelecidas as condições de realização do estágio, inclusive a transferência do valor da bolsa de estágio à instituição de ensino, quando for o caso, e que deverá ser repassado ao aluno-estagiário. A instituição de ensino poderá recorrer aos serviços de agentes de integração públicos e privados, entre o sistema de ensino e os setores de produção, serviços, comunidade e governo, mediante condições acordadas em instrumento jurídico adequado. Os citados agentes de integração atuarão com a finalidade de:

- identificar para a instituição de ensino as oportunidades de estágios curriculares junto a pessoas jurídicas de direito público e privado;- facilitar o ajuste das condições de estágios curriculares a constarem do instrumento jurídico mencionado no início deste item;- prestar serviços administrativos de cadastramento de estudantes, campos e oportunidades de estágios curriculares, bem como de execução do pagamento de bolsas, e outros solicitados pela instituição de ensino;- co-participar, com a instituição de ensino, no esforço de captação de recursos para viabilizar estágios curriculares.

SEGURO DE ACIDENTES PESSOAIS

A instituição de ensino ou a entidade pública ou privada concedente da oportunidade de estágio curricular, diretamente ou através da atuação conjunta com agentes de integração, deverão providenciar seguro de acidentes pessoais em favor do estudante. O seguro de acidentes pessoais deverá, de preferência, constar do Termo de Compromisso de Estágio, mencionando, se possível, o nome da companhia seguradora e número da apólice.

JORNADA DE ATIVIDADE EM ESTÁGIO

A jornada de atividade em estágio, a ser cumprida pelo estudante, deverá compatibilizar-se com o seu horário escolar e com o horário da parte em que venha a ocorrer o estágio.



Nos períodos de férias escolares, a jornada de estágio será estabelecida de comum acordo entre o estagiário e a parte concedente do estágio, sempre com a interveniência da instituição de ensino.

DURAÇÃO DO ESTÁGIO

O estágio pode perdurar pelo prazo mínimo de 1 (um) semestre letivo e pelo prazo máximo de 4 (quatro) semestres letivos. No entanto, nada impede que o Termo de Compromisso de Estágio seja rompido a qualquer tempo, sem ônus, por qualquer das partes.

REMUNERAÇÃO

A remuneração paga ao estagiário é chamada "Bolsa de Complementação Educacional", podendo ser estipulada por mês, por hora, por dia, etc. Não existe valor mínimo nem limite. O estágio poderá, inclusive, ser gratuito.

FÉRIAS COLETIVAS

São férias coletivas as concedidas, de forma simultânea, a todos os empregados de uma empresa, ou apenas aos empregados de determinados estabelecimentos ou setores de uma empresa, independentemente de terem sido completados ou não os respectivos períodos aquisitivos.

ÉPOCA DA CONCESSÃO

As férias coletivas serão gozadas na época fixada em acordo ou convenção coletiva de trabalho. Não havendo tal previsão, cabe ao empregador a adoção do regime e a determinação da época de sua concessão.

FRACIONAMENTO

As férias coletivas podem ser gozadas em 2 (dois) períodos anuais desde que nenhum deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos.

Menores de 18 Anos e Maiores de 50 Anos

É proibido ao empregador fracionar o período de férias dos empregados menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 50 (cinqüenta) anos, ou seja, na seqüência das férias coletivas o empregado deve gozar férias individuais para quitar o seu período aquisitivo.

REQUISITOS PARA A CONCESSÃO

As empresas, inclusive as microempresas, para concederem férias coletivas deverão observar as determinações da legislação trabalhista. O empregador deverá:- comunicar ao órgão local do Ministério do Trabalho, com antecedência mínima de 15 (quinze) dias, as datas de início e fim das férias;



- indicar os departamentos ou setores abrangidos;- enviar, no prazo de 15 (quinze) dias, cópia da comunicação aos sindicatos da categoria profissional; e- comunicar aos empregados com antecedência mínima de 15 (quinze) dias, mediante a afixação de aviso nos locais de trabalho, a adoção do regime, com as datas de início e término das férias e quais os setores e departamentos abrangidos.

Microempresas

As microempresas, com o advento da Lei nº 9.841/99, não estão mais dispensadas de efetivar as notificações relativas ás férias coletivas.

Modelos de Comunicação

Comunicação à DRT Ilmo. Sr.Delegado Regional do Trabalho no Estado de ...........Ref.: CONCESSÃO DE FÉRIAS COLETIVAS......(nome da empresa), com sede na Rua .............nº.....nesta cidade, inscrita no CNPJ nº .......Inscrição Estadual nº ............, em atendimento ao disposto no artigo 139, § 2º, da CLT, comunica que no período de ...../...../..... a ...../...../..... concederá férias coletivas a (discriminar se a todos os empregados ou quais os setores ou departamentos, se parcial)................, ...... de................de ..... _______________________________carimbo e assinatura da empresa

Comunicação ao Sindicato

Enviar cópia da comunicação remetida ao órgão local do Ministério do Trabalho para o Sindicato dos trabalhadores da categoria.

Aviso aos Empregados das Férias Coletivas

AVISO Em atendimento ao disposto no parágrafo 3º do artigo 139 da CLT, comunicamos que a empresa concederá férias coletivas a (discriminar quem está abrangido pela medida) no período de ..../..../.... a ..../..../...........................,..... de ............ de ........ ________________________________carimbo e assinatura da empresa

EMPREGADOS COM MENOS DE 12 MESES DE SERVIÇO O empregado só fará jus às férias após cada período completo de 12 meses de vigência do contrato de trabalho. Quando se tratar de férias coletivas, que acarrete paralisação das atividades da empresa ou de determinados estabelecimentos ou setores da mesma, os empregados que não completaram ainda o período aquisitivo ficam impedidos de prestar serviços.



Assim, o artigo 140 da CLT estabelece que os empregados contratados há menos de 12 meses gozarão, na oportunidade, férias proporcionais ao tempo de serviço, iniciando-se, então, novo período aquisitivo.

Férias Proporcionais Inferiores às Férias Coletivas

Sendo as férias proporcionais do empregado que ainda não tenha 12 meses de trabalho concedido pela empresa, e ainda na impossibilidade de ser excluído da medida, o empregador deverá considerar como licença remunerada os dias que excederem àqueles correspondentes ao direito adquirido pelo empregado. Este valor não poderá ser descontado dele posteriormente, seja em rescisão ou concessão de férias do próximo período aquisitivo.

Férias Proporcionais Superiores às Férias Coletivas

Tendo, na ocasião das férias coletivas, o empregado direito às férias proporcionais superiores ao período de férias coletivas concedido pela empresa, o empregador deverá conceder o período de férias coletivas ao empregado e complementar os dias restantes em outra época, dentro do período concessivo, ou ainda conceder ao empregado, integralmente, o período de férias adquirido, para que haja quitação total.

RESCISÃO DO CONTRATO DE EMPREGADO COM MENOS DE 12 MESES

Ocorrendo a rescisão do contrato de trabalho do empregado beneficiado com as férias coletivas, quando contava com menos de 12 meses de serviço na empresa, o valor pago pelo empregador, a título de licença remunerada, não poderá ser descontado quando da quitação dos valores devidos ao empregado.

ABONO PECUNIÁRIO

O empregado tem a faculdade de converter 1/3 (um terço) do período de férias em abono pecuniário. Essa conversão nas férias coletivas deverá ser objeto de acordo coletivo entre o empregador e o sindicato representativo da respectiva categoria profissional, independente de solicitação do empregado.

ADICIONAL DE 1/3 CONSTITUCIONAL SOBRE AS FÉRIAS O adicional de 1/3 sobre as férias é um direito atribuído aos trabalhadores empregados pela Constituição Federal de 1988. O referido adicional é calculado sobre a remuneração das férias, inclusive abono pecuniário, e pago juntamente com as mesmas.

ANOTAÇÕES



No momento da concessão das férias coletivas, o empregador deverá proceder as anotações devidas na Carteira de Trabalho e Previdência Social e no Livro ou Ficha de Registro de Empregados.

Carteira de Trabalho e Previdência Social

A legislação trabalhista determina que o empregado deverá apresentar a sua Carteira de Trabalho ao empregador antes de entrar em gozo de férias, para que seja anotada a respectiva concessão.

Aposição de Carimbo ou Etiqueta Gomada

Quando o número de empregados contemplados com as férias coletivas for superior a 300 (trezentos), a empresa poderá realizar as anotações mediante carimbo, nas medidas de 4,5 cm por 7 cm.

LICENÇA MATERNIDADE A empregada gestante tem direito á licença-maternidade de 120 dias, sem prejuízo do emprego e do salário.

PERÍODO DE PERCEPÇÃO O salário-maternidade é devido à segurada da previdência social, durante cento e vinte dias, com início vinte e oito dias antes e término noventa e um dias depois do parto, podendo ser prorrogado.

VALOR O salário-maternidade para a segurada empregada consiste numa renda mensal igual à sua remuneração integral.

NOTIFICAÇÃO AO EMPREGADOR

A empregada deve, mediante atestado médico, notificar o seu empregador da data do início do afastamento do emprego, que poderá ocorrer entre o 28o dia antes do parto e a ocorrência deste.

AUMENTO DO PERÍODO DE REPOUSO – ATESTADO MÉDICO Em casos excepcionais, os períodos de repouso anterior e posterior ao parto podem ser aumentados de mais duas semanas, mediante atestado médico específico.

PARTO ANTECIPADO Em caso de parto antecipado, a mulher terá direito aos 120 dias previstos na Lei.



GARANTIAS À EMPREGADA GESTANTE É garantido à empregada, durante a gravidez, sem prejuízo do salário e demais direitos: I – transferência de função, quando as condições de saúde o exigirem, assegurada a retomada da função anteriormente exercida, logo após o retorno ao trabalho;II – dispensa do horário de trabalho pelo tempo necessário para a realização de, no mínimo, seis consultas médicas e demais exames complementares. Durante o período de 120 dias, a mulher terá direito ao salário integral e, quando variável, calculado de acordo com a média dos 6 (seis) últimos meses de trabalho, bem como os direitos e vantagens adquiridos, sendo-lhe ainda facultado reverter à função que anteriormente ocupava. A segurada aposentada que retornar à atividade fará jus ao pagamento do salário-maternidade.

INÍCIO DE AFASTAMENTO O início do afastamento do trabalho da segurada empregada será determinado com base em atestado médico ou certidão de nascimento do filho.

PAGAMENTO DO SALÁRIO-MATERNIDADE Para os benefícios requeridos a partir de 01.09.2003, tendo em vista a vigência da Lei 10.710/2003, cabe à empresa pagar o salário-maternidade devido à respectiva empregada gestante. Para os benefícios requeridos até 01.09.2003, o pagamento do salário-maternidade é feito diretamente pela previdência social. Entretanto, para os casos que a segurada adotar ou obtiver guarda judicial para fins de adoção de criança, o salário-maternidade continua sendo pago diretamente pela Previdência Social. O salário-maternidade devido à trabalhadora avulsa será pago diretamente pela Previdência Social.

A empregada deve dar quitação à empresa dos recolhimentos mensais do salário-maternidade na própria folha de pagamento ou por outra forma admitida, de modo que a quitação fique plena e claramente caracterizada.

COMPENSAÇÃO DO VALOR DO SALÁRIO MATERNIDADE

A empresa que pagar o salário maternidade fará a compensação do respectivo pagamento, quando do recolhimento das contribuições do INSS incidentes sobre a folha de salários e demais rendimentos pagos ou creditados, a qualquer título, à pessoa física que lhe preste serviço.



COMPROMISSO DE CONTRATO DE TRABALHO QUE PREJUDIQUE A

GESTAÇÃO Mediante atestado médico, à mulher grávida é facultado romper o compromisso resultante de qualquer contrato de trabalho, desde que este seja prejudicial à gestação.

ABORTO NÃO CRIMINOSO Em caso de aborto não criminoso, comprovado por atestado médico oficial, a mulher terá um repouso remunerado de 2 (duas) semanas, ficando-lhe assegurado o direito de retornar à função que ocupava antes de seu afastamento.

MÃE ADOTIVA A partir de 16.04.2002 a Lei 10.421/2002 estendeu à mãe adotiva o direito à licença-maternidade de forma escalonada, dependendo da idade da criança adotada: Até 1 ano de idade: 120 dias.A partir de 1 ano até 4 anos de idade: 60 dias.A partir de 4 anos até 8 anos de idade: 30 dias. A licença-maternidade só será concedida mediante apresentação do termo judicial de guarda à adotante ou guardiã.

SALÁRIOS - PRAZO DE PAGAMENTO

MENSALISTAS

O pagamento do salário mensal deve ser efetuado o mais tardar até o 5º dia útil do mês subseqüente ao vencido, salvo critério mais favorável previsto em documento coletivo de trabalho da respectiva categoria profissional.

QUINZENALISTAS E SEMANALISTAS

Quando tratar-se de pagamento estipulado por quinzena ou semana, deve ser efetuado até o 5º (quinto) dia após o vencimento.

CONTAGEM DOS DIAS

Para efeito de determinar o prazo de pagamento dos salários, deve ser considerado na contagem dos dias o sábado, excluindo o domingo e feriado, inclusive o municipal. Para a legislação trabalhista o sábado é considerado dia útil. Caso o 5º dia útil seja um sábado e a empresa não trabalhe aos sábados, o pagamento deverá ser efetuado na sexta feira, por força do art. 465 da CLT.

PAGAMENTO

O pagamento de salário deve ser efetuado:



- contra-recibo, assinado pelo empregado, em se tratando de analfabeto, mediante sua impressão digital, ou, se esta não for possível, a seu rogo (em dinheiro); - em dia útil e no local do trabalho, dentro do horário do serviço ou imediatamente após o encerramento deste.

Sistema Bancário

O empregador que utilizar o sistema bancário para o pagamento dos salários, os valores deverão estar à disposição do empregado, o mais tardar, até o 5º (quinto) dia útil.

Por Meio de Cheque

Se o pagamento for efetuado por meio de cheque, deve ser assegurado ao empregado: - horário que permita o desconto imediato do cheque;- transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a sua utilização.

CIPA

DO OBJETIVO

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

DA CONSTITUIÇÃO

Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mantê-la em regular funcionamento as empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que admitam trabalhadores como empregados.

A empresa que possuir em um mesmo município dois ou mais estabelecimentos, deverá garantir a integração das CIPA e dos designados, conforme o caso, com o objetivo de harmonizar as políticas de segurança e saúde no trabalho.

As empresas instaladas em centro comercial ou industrial estabelecerão, através de membros de CIPA ou designados, mecanismos de integração com objetivo de promover o desenvolvimento de ações de prevenção de acidentes e doenças decorrentes do ambiente e instalações de uso coletivo, podendo contar com a participação da administração do mesmo.



DA ORGANIZAÇÃO

A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I da NR-5, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores econômicos específicos.

Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão por eles designados.

Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, serão eleitos em escrutínio secreto, do qual participem, independentemente de filiação sindical, exclusivamente os empregados interessados.

O número de membros titulares e suplentes da CIPA, considerando a ordem decrescente de votos recebidos, observará o dimensionamento previsto no Quadro I da NR-5, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos de setores econômicos específicos.

Quando o estabelecimento não se enquadrar no Quadro I, a empresa designará um responsável pelo cumprimento dos objetivos da NR-5, podendo ser adotados mecanismos de participação dos empregados, através de negociação coletiva.

O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de um ano, permitida uma reeleição. É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado eleito para cargo de direção de Comissões Internas de Prevenção de Acidentes desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. Serão garantidas aos membros da CIPA condições que não descaracterizem suas atividades normais na empresa, sendo vedada a transferência para outro estabelecimento sem a sua anuência, ressalvado o disposto nos parágrafos primeiro e segundo do artigo 469, da CLT. O empregador deverá garantir que seus indicados tenham a representação necessária para a discussão e encaminhamento das soluções de questões de segurança e saúde no trabalho analisadas na CIPA. O empregador designará entre seus representantes o Presidente da CIPA, e os representantes dos empregados escolherão entre os titulares o vice-presidente. Os membros da CIPA, eleitos e designados serão empossados no primeiro dia útil após o término do mandato anterior. Será indicado, de comum acordo com os membros da CIPA, um secretário e seu substituto, entre os componentes ou não da comissão, sendo neste caso necessária a concordância do empregador.






Empossados os membros da CIPA, a empresa deverá protocolizar, em até dez dias, na unidade descentralizada do Ministério do Trabalho, cópias das atas de eleição e de posse e o calendário anual das reuniões ordinárias. Protocolizada na unidade descentralizada do Ministério do Trabalho e Emprego, a CIPA não poderá ter seu número de representantes reduzido, bem como não poderá ser desativada pelo empregador, antes do término do mandato de seus membros, ainda que haja redução do número de empregados da empresa, exceto no caso de encerramento das atividades do estabelecimento.

Base: NR 5.

FALTAS JUSTIFICADAS

A legislação trabalhista admite determinadas situações em que o empregado poderá deixar de comparecer ao serviço, sem prejuízo do salário. As dispensas legais são contadas em dias de trabalho, dias úteis para o empregado. Quando a legislação menciona "consecutivos", este é no sentido de seqüência de dias de trabalho, não entrando na contagem: sábado que não é trabalhado, domingos e feriados.

Exemplo: Falecimento do pai do empregado na quinta-feira à noite, este empregado não trabalha aos sábados, então poderá faltar, sem prejuízo do salário, a sexta-feira e a segunda-feira.

FALTAS ADMISSÍVEIS

O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário: - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob sua dependência econômica;- até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;- por 5 (cinco) dias, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana;- por um dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue devidamente comprovada;- até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei respectiva;- no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar referidas na letra "c" do art. 65 da Lei nº 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar);- quando for arrolado ou convocado para depor na Justiça;- faltas ao trabalho justificadas a critério do empregador;- período de licença-maternidade ou aborto não criminoso;- paralisação do serviço nos dias que, por conveniência do empregador, não tenha havido trabalho;- afastamento por motivo de doença ou acidente de trabalho (primeiros 15 dias);




- período de afastamento do serviço em razão de inquérito judicial para apuração de falta grave, julgado improcedente;- durante a suspensão preventiva para responder a inquérito administrativo ou de prisão preventiva, quando for impronunciado ou absolvido;- comparecimento como jurado no Tribunal do Júri;- nos dias em que foi convocado para serviço eleitoral; - nos dias em que foi dispensado devido à nomeação para compor as mesas receptoras ou juntas eleitorais nas eleições ou requisitado para auxiliar seus trabalhos (Lei nº 9.504/97);- os dias de greve, desde que haja decisão da Justiça do Trabalho, dispondo que, durante a paralisação das atividades, ficam mantidos os direitos trabalhistas (Lei nº 7.783/89);- os dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior;- as horas em que o empregado faltar ao serviço para comparecimento necessário como parte na Justiça do Trabalho (Enunciado TST nº 155);- período de freqüência em curso de aprendizagem;- licença remunerada;- atrasos decorrentes de acidentes de transportes, comprovados mediante atestado da empresa concessionária; - a partir de 12.05.2006, por força da Lei 11.304/2006, pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de representante de entidade sindical, estiver participando de reunião oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro; e- outras faltas dispostas em acordos ou convenções coletivas.

EXCEÇÃO – PROFESSOR

Os professores, nas faltas por motivo de casamento e falecimento, têm direito: - até 9 (nove) dias, por motivo de gala, ou de luto, em conseqüência de falecimento do cônjuge, pai, mãe ou filho. Bases:Arts. 473, 495 e 822 da CLT;Art. 6º da Lei nº 605/49;Art. 12 do Decreto nº 27.048/49;Lei nº 4.737/65;Art. 10, II, § 1º da Constituição Federal/88;Art. 419, parágrafo único do CPC; eArts. 430 e 434 do CPP.

Sugestões e apreciações: os leitores que desejarem remeter comentários sobre o conteúdo desta obra, poderão fazê-lo através do e-mail [email protected]


mailto:[email protected]

http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/lei11304.htm


CONHEÇA OUTRAS OBRAS ELETRÔNICAS – PORTAL TRIBUTÁRIO EDITORA:

Guia Tributário On Line: um manual dos principais tributos brasileiros. Acesse:www.portaltributario.com.br/guia.htm

Manual Básico de Rotinas Trabalhistas www.guiatrabalhista.com.br/manual.htm

MODELOS DE CONTRATOS – acesse www.portaldoscontratos.com.br

Legislação TRABALHISTA comentada: www.guiatrabalhista.com.br

CLT atualizada e anotada: www.guiatrabalhista.com.br/clt.htm

Manual da CIPA: www.guiatrabalhista.com.br/cipa.htm

Manual IRPJ Lucro Real. Acesse:http://www.portaltributario.com.br/obras/irpjlucroreal.htm

Manual IRPJ Lucro Presumido. Acesse:http://www.portaltributario.com.br/obras/irpjlucropresumido.htm

Manual Simples Federal. Acesse:http://www.portaltributario.com.br/obras/simplesfederal.htm

Manual Cooperativas – Aspectos Societários, Contábeis e Fiscais. Acesse: http://www.portaltributario.com.br/obras/cooperativas.htm

Manual Reavaliação de Bens. Acesse:http://www.portaltributario.com.br/obras/reavaliacaodebens.htm

Manual PIS e COFINS. Acesse:http://www.portaltributario.com.br/obras/piscofins.htm

100 Idéias Práticas de Economia Tributária: www.portaltributario.com.br/100ideias.htm

Manual Básico de Direito Tributário. Acesse www.portaltributario.com.br/mbdt.htm

A relação completa de nossas obras eletrônicas está em www.guiatrabalhista.com.br/obras.htm

PORTAL TRIBUTÁRIO® EDITORA LTDA – todos os direitos reservados ©


http://www.guiatrabalhista.com.br/obras.htm

http://www.portaltributario.com.br/mbdt.htm

http://www.portaltributario.com.br/100ideias.htm

http://www.portaltributario.com.br/obras/piscofins.htm

http://www.portaltributario.com.br/obras/reavaliacaodebens.htm

http://www.portaltributario.com.br/obras/cooperativas.htm

http://www.portaltributario.com.br/obras/simplesfederal.htm

http://www.portaltributario.com.br/obras/irpjlucropresumido.htm

http://www.portaltributario.com.br/obras/irpjlucroreal.htm

http://www.guiatrabalhista.com.br/cipa.htm

http://www.guiatrabalhista.com.br/clt.htm

http://www.guiatrabalhista.com.br/

http://www.portaldoscontratos.com.br/

http://www.guiatrabalhista.com.br/manual.htm

http://www.portaltributario.com.br/guia.htm

livro - gestÃo prÁtica de recursos humanos

Documents