gestão de recursos humanos em projetos

Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA

© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Gestão de Recursos Humanos em Projetos

Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP

Setembro, 2011

Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão de Recursos Humanos em Projetos

Gestão dos Recursos Humanos

em Projetos


em Projetos

Luis Augusto dos Santos, PMP

Joinville – SCSetembro 2011

Referências Bibliográficas• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

Third Ed. Project Management Institute. 2004.

• Cleland, D.I.; Ireland, L.R. Gerência de Projetos . Reichmann & Affonso. 2002.

• Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th ed . John Wiley & Sons, Inc. 2003.

• Heil, G.; Bennis, W.; Stphens, D.C. Douglas McGregor em foco;


3

• Heil, G.; Bennis, W.; Stphens, D.C. Douglas McGregor em foco; Gerenciado o Lado Humano da Empresa. Qualitymark Ed. 2002.

• Hill, L.A. Novos Gerentes: Assumindo uma nova Identidade. Makron Books do Brasil. 1993.

• Maslow, A.H. Maslow no Gerenciamento. Qualitymark Ed. 2001.• Matos, F.G. Negociação – Modelo de Estratégia. R&A Ed. 2003.• Pinto, J.K. Power and Politics in Project Management Project

Management Institute. 1996.• Verna, V.K. Organizing Project for Success – The Human Aspects of

Project Management. Vol.1, Project Management Institute, 1995.• Verna, V.K. Human Resources Skills for the Project Manager – The

Human Aspects of Project Management. Vol. 2, PMI, 1995.

Critério de avaliação

1) Texto Base sobre Gestão de RH, cinco questões a serem discutidas em sala. Peso 2,0.

2) Estudos de Casos para avaliação em grupo, entrega de síntese das conclusões. Peso 6,0.

3) Avaliação individual, prova semelhante a certificação PMP


4

3) Avaliação individual, prova semelhante a certificação PMP com 10 questões. Peso 2,0

• Nota final = Quiz + Casos + Prova

Código de Ética dos Membros:

• Como um profissional na área de gerenciamento de projetos, os membros do PMI se comprometem a manter e cumprir o seguinte: • Eu defenderei um alto padrão de integridade e conduta

profissional


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profissional • Eu aceitarei a responsabilidade de minhas ações • Eu continuamente procurarei aumentar minhas capacidades

profissionais• Eu atuarei com justiça e honestidade• Eu encorajarei outros na profissão para atuar de maneira ética e

profissional

ValoresResponsa-bilidades

Respeito Justiça Honestidade

Código de Ética e de Conduta Profissional

Propriedade Tratamento DecisõesCompreenção


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Definição deValores

Propriedade das decisões

e ações

Tratamentodas pessoase recursos

Decisõesobjetivas eimparciais

Compreençãoda verdade e

da açãohonesta

Aspirações e conduta

imperativassão descritas

• Honrar compromissos

• Confirmarregras legaise éticas

• Agir de boa fé• Ser apropriado• Respeitaros recursosconfiados

• Transparência• Tratar o

conflito deinteresses

• Motivar decisõesapropriadas

• Atender asnecessidades

• Ter umcomporta-mentohonesto

Responsabilidades para com a profissão

• Conflito de Interesses• É uma potencial vantagem pessoal e o gerente de projetos

deve: Reconhecer o potencial de sua ocorrência e resolver de imediato, pois, adiar irá conduzir a situações não éticas.

• O que é ética?


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• Dicionário: Parte da filosofia que estuda os deveres do homem para com Deus e a sociedade.

• A ciência da moral . Moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados legítimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religião, uma certa tradição cultural etc.

• Do grego – Ethos: A moradia humana, que não é algo pronto e construído de uma só vez, estamos sempre tornando-a habitável, portanto, é tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para que seja uma moradia habitável.

Como resolver questões éticas?

• Qual a decisão a ser tomada?� para o bem ou mal, benefício e prejuízo para quem ou o que.• _________________________________________

• Quais são os fatos identificados?� que elementos podem ser constatados por qualquer pessoa.


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� que elementos podem ser constatados por qualquer pessoa.• _________________________________________

• Quais são as interpretações/pressuposições inferidas? � que valores assume os fatos.• _________________________________________

• Qual o julgamento/razões para a decisão?� as bases e conseqüências que orientam a tomada de decisão.• _________________________________________

Questões

• Todas e quaisquer normas morais são legítimas?

• Há alguma forma de julgamento da validade dessas?

• Existe, e essa forma é o que chamamos de ética.

A ética é um conjunto de princípios e disposições voltados


9

A ética é um conjunto de princípios e disposições voltados

para a ação, historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar

as ações humanas.

• A ética exerce uma permanente vigilância crítica sobre a moral,

para reforçá-la ou transformá-la.

Exemplo: “Houve um tempo em que a escravidão era natural”

Entre a moral e a ética há uma tensão permanente.Brown, M.T. Ética nos Negócios, 1993. pg. 17

Reflexão ética

Ponto de Vista(qualificação)

DECISÃOFATOS

Ponto de Vista oposto(qualificação)

FATOS


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Linguagem prescritiva(1. Proposta - conclusão)

Linguagem normativa

(3. Julgamento de Valor)

(4. Pressuposições)

Garantias, julgamentos

Linguagem descritiva(2. Observação - dados)

FATOS

RAZÕES

FATOS

OUTRASRAZÕES

Responsabilidade Social e Profissional

1. Assegurar a integridade e o profissionalismo aderindo aos requisitos legais, padrões éticos e normas sociais para proteger a comunidade e todos os stakeholders.

• Conte a verdade em relatórios, conversas e outras comunicações.

2. Contribuir a Base de Conhecimento compartilhando lições aprendidas, melhores práticas, pesquisas, etc., com a comunidade apropriada, direcionar para melhorar a qualidade dos serviços de gerenciamento de projeto, edificar as capacidades de colegas e avançar a profissão.


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conversas e outras comunicações.• Respeite o “copyright”, leis e

propriedades intelectuais.• Não divulgue dados não

autorizados.• Não dê e receba suborno (bribes) ou

inapropriados presentes.• Siga os processos corretamente:

Tenha um Termo de Abertura; O gerente de projeto deve ter a autoridade necessária; Siga o cronograma realístico; Reporte violações imediatamente em vez de falar com o infrator.

colegas e avançar a profissão.

• Escreva artigos sobre o assunto;

• Ampare o aprendizado de outros colegas e stakeholders;

• Oriente ou auxilie outros GP;

• Execute pesquisas para descobrir melhores práticas em GP;

• Execute pesquisas para encontrar melhores métricas.

Responsabilidade Social e Profissional

3. Aumento individual da competência com o incremento e aplicação de conhecimento profissional para melhorar os serviços.

4. Promover a interação entre os membros e outros stakeholders em uma forma profissional e cooperativa em respeitar as diferenças culturais e pessoais para assegurar um ambiente colaborativo de gerenciamento de projetos.

• Entender e aguardar as diferenças


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• Entenda sua força e fraqueza pessoal;

• Continue a apreender;

• Planeje seu desenvolvimento profissional;

• Procure novas informações que auxiliem;

• Continue a apreender sobre o seu ramo de negócio.

• Entender e aguardar as diferenças de valores culturais, os choques culturais; As linguagens, ações não verbais e práticas;

• Promova a diversidade; Esforce para realmente resolver e satisfazer a competição de necessidades e objetivos conflitantes; Trabalhe com claros objetivos e completos requisitos, tanto quanto possível antes de iniciar o projeto;

• Lide com os problemas e trate os conflitos assim que eles aparecerem. (não evite o conflito – withdrawing).

Processos de Áreas de Conhecimento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (4 2) - PMBOK® 4ª. Edição

INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONTROLAR

CONCLUIR

4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de Abertura

4.2 Desenvolver plano de Gerenciamento de Projeto

4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto

4.4 Trabalho do Projeto4.5 Controle Integrado de Mudanças

4.6 Encerrar

5. ESCOPO 5.1 Levantar Requisitos5.2 Definir5.3 Criar WBS

5.4 Verificar5.5 Controlar

6. TEMPO 6.1 Definir atividades6.2 Sequenciar 6.3 Estimar recursos6.4 Estimar duração 6.5 Desenv Cronograma

6.6 Controlar Cronograma

7. CUSTO 7.1 Estimar7.2 Determinar Orçamento

7.3 Controlar Custos


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8. QUALIDADE 8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Assegurar Desempenho

8.3 Controlar a Execução de Qualidade

9. RECURSOS HUMANOS

9.1 Plano de RH 9.2 Adquirir equipe9.3 Desenvolver 9.4 Gerenciar

10. COMUNICAÇÃO

10.1 Identificar Stakeholders

10.2 Plano de Comunicações

10.3 Distribuir informação 10.4 Ger. Stakeholders

10.5 Relatar Desempenho

11. RISCO 11.1 Planejar Ger. Risco 11.2 Identificar11.3 Qualificar11.4 Quantificar11.5 Planejar respostas

11.6 Monitorar e Controlar os Riscos

12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Aquisição 12.2 Conduzir 12.3 Administrar 12.4 Encerrar

Plano de Gerenciamento de RH

• Pessoas• Equipes de gerenciamento e do projeto• Outras áreas de conheciemento• Fatores ambientais


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• Fatores ambientais• Organizações

Gestão de Pessoas

• A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o realizar as entregas do projeto.

• Deve estar envolvida em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto.

• Acrescenta, desde o início, a sua especialização durante o


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• Acrescenta, desde o início, a sua especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

• As características e o número de membros muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve.

As equipes

• A equipe de gerenciamento de projetos (GP) (principal, executiva ou líder) é um subconjunto da equipe do projeto . Responsável pelas atividades de GP, como planejamento, controle e encerramento.

• O patrocinador trabalha junto com a equipe de GP,


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• O patrocinador trabalha junto com a equipe de GP, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.

Interação com as outras áreas deconhecimento.

• Exemplos de interações que exigem planejamento adicional:

• Depois que a equipe inicial criou uma EAP (WBS), talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros.

• Se membros são contratados ou mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto,


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experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto, criando a necessidade de um planejamento de riscos adicional.

• Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros sejam conhecidos, os níveis reais de competência destes contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma.

Planejamento de RH

• Fatores ambientais da empresa• Funções e responsabilidades é desenvolvida com um

entendimento da forma que as organizações existentes e envolvidas e de como as disciplinas técnicas e as pessoas interagem.


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pessoas interagem. • Fatores relevantes:

• Organizacional . Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos no projeto? Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles?

• Técnico . Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto? Existem diferentes tipos de linguagens de software, abordagens de engenharia ou tipos de equipamentos que precisarão ser coordenados? As transições de uma fase do ciclo de vida para o próximo apresentam algum desafio exclusivo?

Planejamento de RH

• Fatores ambientais da empresa• Fatores relevantes:

• Interpessoal . Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas? Quais são as descrições de cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor-


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cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor-subordinado? Quais são suas relações fornecedor-cliente? Quais diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe? Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento?

• Logístico . Qual a distância que separa as pessoas? Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países?

• Político . Quais são as metas e agendas individuais? Quais grupos e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto? Quais as alianças informais existentes?

Influência da EstruturaOrganizacional

Tipo de Organização

Características dos Projetos

Funcional

Matricial

ProjetizadaFraca Equilibrada Forte

Autoridade do gerente Pouca ou Limitada

de Baixa a de

Moderada de Alta a Quase


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Autoridade do gerente de projeto

Pouca ou Nenhuma

Limitadade Baixa a Moderada

Moderada a Alta

Quase Total

Disponibilidade dos recursos

Pouca ou Nenhuma

Limitadade Baixa a Moderada

de Moderada

a Alta

de Alta a Quase Total

Controle do orçamento do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional

MistoGerente de

ProjetosGerente de

Projetos

Papel do gerente de projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Suporte Administrativo ao Gerente de Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Fatores chaves na forma da organização

Tipo de Organização

Características dos Projetos

Funcional

MatricialProjetizada

Fraca Equilibrada Forte

Incerteza Baixa Moderada Alta Alta

Tecnologia Padrão Padrão Complexa Nova

Complexidade Baixa Baixa Média Alta


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Complexidade Baixa Baixa Média Alta

Duração Curta Média Média Longa

Tamanho Pequeno Pequeno Médio Grande

Importância Baixa Moderada Moderada Alta

Cliente Diversos Diversos 3 ou 4 1

Interdependência (com) Baixa Média Média Alta

Interdependência (entre) Alta Média Média Baixa

Tempo Baixo Moderado Moderado Alto

Recursos Dependente Dependente Dependente Dependente

Diferenciação Baixa Baixa Alta Média

Contexto - Envolvidos

• Organização matricial versus funcional

Gerente Geral


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Gerente FuncionalGerente FuncionalProjetos

Gerente de Projetos Pacote deTrabalho

Têndencias que mudam o trabalhoVelha Nova Conseqüências para os gerentes

Ambiente estável,previsível

Ambiente em mutação, imprevisível

Adaptabilidade e Flexibilidade. Da rotina ao improviso

Força de trabalho estávele homogênea

Força de trabalho móvel e diversificada

Dos estilos tamanho único aos estilosmúltiplos.

Empresa de capital emão-de-obra intensivos

Empresa de conhecimento intensivo

Dos modelos de máquinas e relaçõesIndustriais aos modelos de organização inteligente


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inteligente

Organização de tijolos ecimento

Tijolo e cimento e vituais e e- commerce

Da gestação de relacionamentos pessoais àgestão de relacionamentos por meio dastecnologias de comunicação.

Estabilidade doconhecimento e doproduto.

Obsolescência do conhecimento e do produto:personalização de massa

Da rotina ao improviso, adaptabilidade e flexibilidade

Conhecimento em poderde poucos

Conhecimento em poder de muitos, maioria em TI e comunicação

Do gerente como especialista e corretor de informações a gerente como criador de umcontexto que enfatiza o aprendizado coletivo

Estabilidade do conhecimento e daspráticas gerenciais

Escala de novos conhecimentos e práticasgerenciais

Aprender versus Desaprender. Da aceitação incontestada do conhecimento gerencial ao torna-se um consumidor sensato do conhecimento gerencial.

Têndencias que mudam o trabalhoVelha Nova Conseqüências para os gerentes

Tecnologia como ferramenta para tarefasrotineiras

Era do conhecimento e relacionamento. Escalada das TI e comunicação.

Uso da tecnolgia para tarefas de rotina, parao uso da tecnologia como principal recurso de liderança para mudanças organizacionaise sociais em larga escala.

Economias de escala Velocidade, tempo de ciclo, personalização de massa.

Da rotina ao improviso, à adaptabilidade e àflexibilidade.

Foco local Foco global e local Do estilo de tamanho único ao estilo de


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Foco local Foco global e local Do estilo de tamanho único ao estilo detamanho múltiplo.

Burocracia Redes Do comando e controle ao cultivo de relacionamentos; Da autonomia à interdependência; Da fronteiras rígidas às fronteiras permeáveis e fora da organização

Gerentes como custo fixo

Gerentes como custo variável Da segurança à remuneração por desempenho

Trajetórias de carreirasprevisíveis

Carreiras múltiplas. Do emprego à empregabilidade

Famílias com um só provedor

Famílias com carreiras duplas. Enfase a horários de trabalho flexíveis aequilibrio trabalho/vida pessoal. Papéis tradicionais de família à papéis de família fluida.

Inventário de ConhecimentoPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGP

Elaborado por: LAS Data:

Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).Identificação dos conhecimentos já adquiridos em projetos anteriores, necessidades de inclusão para aquisição de experiência, possibilidades de substituição. Requer Contratação/SeleçãoHistograma, que deverá ser atualizado semanalmente.

No Descrição AS CR EF FS GB HM ... ...

1 Requisitos C H C

2 Comunicacao C C T C

3 Desenho C T C H


25

4 Desenvolvimento H C H C C

5 Teste C C C

6 Q&A S

7 Telecomunicação S

8

...

Legenda: C=onheçe, H=abilitado, T=reinar, S=eleção/contratação

Notas/Comentários Adicionais:

Matriz de ResponsabilidadesPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGP


Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base na ferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.

No Descrição AS CR EF FS GB HM ...

1 Requisitos E V R

2 Comunicacao E R C

3 Desenho E V R

4 Desenvolvimento V E R E C


26

4 Desenvolvimento V E R E C

5 Teste E I V C

6

7

8

...

Legenda: R=esponsável, E=xecuta, I=nformado, C=onsultado, reVisa


Legenda:P: Primeira ResponsabilidadeI: Providencia a entrada do pacoteI*: Inicia o pacoteN: Notificado

Linear RAMIniciais

Work PackageAS CR EF FS GB HM

Viabilidade A, O N, R I*

Especificação N, R I

Desembolso A, O N I*


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N: NotificadoA: AprovaO: Recebe o pacoteR: RevêW: trabalha no pacote

A inclui RP inclui W, A, I*

Performance N A W

Detalhamento A, O N I*

Atas N I* A W

Avaliação N N A

Kocaoglu and Cleland, A participative Approach to Development of Organizational Roles and Interaction, p.61, Management Review, 1983

Plano de Gerenciamento de Recursos HumanosPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGP

Elaborado por: L6S Data:

Descrição: O plano de GRH descreve quando e como os recursos humanos serão incorporados e removidos do projeto. Os treinamentos necessários e criérios de desempenho. Especial atenção deve ser dada a saída de indivíduos e/ou grupos, onde novas atribuições devem ser definidas. Definir qual a abordagem para identificar os RH necessários: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS) e MAR (RAM).A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base na ferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.

Recursos Humanos necessários:

Descrição Num. estimado Tempo estimado


28

Treinamentos necessários:

Descrição Num. estimado Tempo estimado

Critérios de avaliação:

Cursos - será avaliada a presença, notas e participação; Relatórios -preechimento e cumprimento de datas de entrega; Comunicação - eficácia


� Estudo de caso� Vide anexos

Ler o estudo de caso


29

29

Aquisição de Equipes

• Fatores ambientais da empresa; Funções e responsabi lidades; Organogramas do projeto; Plano de Ger. de Pessoal.

• Pré-designação: Conhecidos antecipadamente• Negociação: As designações de pessoal são negociadas em projetos.• Contratação ou mobilização: Quando a organização executora não


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• Contratação ou mobilização: Quando a organização executora não possui o pessoal interno.

• Equipes virtuais: Novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe. Podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo.

• Designações de pessoal para o projeto: Terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.

• Disponibilidade de recursos: Períodos de tempo de cada membro da equipe.

• Plano de Ger. Pessoal (atualizações): As pessoas raramente correspondem exatamente aos requisitos de pessoal planejados.

Aquisição de Equipes


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Disponibildade de Recursos HumanosPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGP


Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base na ferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.

No Descrição S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 ...

1 Requisitos

2 Comunicacao

3 Desenho

4 Desenvolvimento


32

4 Desenvolvimento

5 Teste

AS D D D D D D

CR D D D D D D D D

EF D D

FS D D

GB D D D D

HM D D D D D D D

Legenda: D=isponível


Recursos Semanas

Atividades Sênior Pleno W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07

Esp. Func. 1 1

Esp. Téc. 0 2

Testes 1 2

Redistribuição de Recursos Humanos


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Testes 1 2

Homologação 2

Necessidade

Sênior 1 1 1 1 0 0 0

Pleno 1 1 4 4 2

Nivela-mento

Sênior

Pleno

Desenvolver a Equipe de Projeto

• Melhorar as competências e a interação da equipe pa ra aumentar o desempenho do projeto.

• Plano de Ger. de Pessoal• Identifica estratégias e planos de treinamento, prêmios, feedback, treinamento

adicional e ações disciplinares são adicionados ao plano como resultado das avaliações contínuas.

• Habilidades de gerenciamento geral


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• Habilidades de gerenciamento geral• As habilidades interpessoais (soft skills) são especialmente importantes. • Compreensão dos sentimentos da equipe, antecipação de suas ações,

reconhecimento de suas preocupações e acompanhamento de seus problemas.• Pode reduzir os problemas e aumentar a cooperação de modo significativo. • Empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos são ativos valiosos.

• Regras básicas – groud rules• Estabelecer expectativas claras ao comportamento aceitável. Compromisso com as

diretrizes diminui os mal-entendidos e aumenta a produtividade. Descoberta de valores importantes para todos. Todos compartilham a responsabilidade de impor as regras.

• Agrupamento (Co-location).• Membros da equipe no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar

como uma equipe.

Guia para inspirar uma equipe de alto desempenho

Verna, V.K. Managing Project Team, pag. 219

• I dentifica a visão compartilhada

• N utre a criatividade, a inovação

• S abe compartilhar responsabilidades e sucesso


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• P repara um plano de ação através de um estilo __participativo

• I ncrementa a comunicação e confiança com equipe

• R ecompensa e reconheçe o bom desempenho

• hA bilita outros a fazer o melhor de si e ajuda cada um ___através da facilitação

C1 C2 C3 C4

Alto Característica Diretiva (ênfase na tarefa)

Baixo

Alta dir.Baixo sup.

Baixa dir.Baixo sup.

Alta direção Baixa dir.

Sel

f-D

irect

Wor

k Te

am

Car

acte

ríst

ica

de s

upor

teal

ta

bai

xa


36

Alta direçãoAlto suporte

Baixa dir.Alto suporte

S1 S2 S3 S4

- Políticos- Defensivos- Orientados ao Negócio

- Confrontos pessoais- Questões controladas- Empenho

- Confrontos de questões- Procedim/- Orientação deequipe

- Diligência- ConfiançaFlexibilidade

Baixa Coesão da equipe Alta

Estágios de desenvolvimento da equipe

Equ

ipe

nova

Equ

ipe

esta

bele

cida

Car

acte

ríst

ica

de s

upor

teal

ta

bai

xa

Os esforços do líder no desenvolvimento da equipe.

• Dizer, vender, fixar e fazer uma equipe auto dirigida , correspondente ao suporte e ao comportamento direti vo consistente com o desenvolvimento do membro da equi pe:• Forming – Membros da equipe são polidos, guardados e tarefeiros. O líder

deve enfatizar o comportamento diretivo.


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deve enfatizar o comportamento diretivo.

• Storming – A equipe confronta uns aos outros, empenham-se para o controle. O líder deve indicar o comportamento altamente diretivo e de suporte.

• Norming – A equipe confronta questões em vez de pessoas, estabelecem procedimentos coletiva e tronam-se uma equipe orientada. O líder deve fornecer o alto suporte e baixa direção.

• Performing – Estabelece-se o esforço produtivo com confiança, flexibilidade e uma coesividade madura que permita a auto-direção. O líder deve delegar.

Modelo de liderança, parte 1

• Pontue as declarações abaixo, segundo a escala a seguir:• 1= Discordo totalmente, 2= Discordo, 3= Indiferente, • 4= Concordo, 5= Concordo totalmente

1. Eu não gosto quando outro discorda de mim. 2. Eu gosto de resultados rápidos.


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2. Eu gosto de resultados rápidos. 3. Eu creio que é difícil aceitar as decisões de outros. 4. Eu tenho um ego forte. 5. Eu faço minha mente eu não outros. 6. Eu aprecio dar ordens. 7. A equipe deve determinar sua própria folga. 8. A equipe deve determinar seu próprio trabalho. 9. Eu me sinto confortável em uma posição poderosa. 10.Eu gosto de trabalhar em uma situação de equipe.

Pontuação D = ____________________

Modelo de liderança, parte 2

• Pontue as declarações abaixo, segundo a escala a seguir:• 1= Discordo totalmente, 2= Discordo, 3= Indiferente, • 4= Concordo, 5= Concordo totalmente

11.É fácil tomar uma decisão em equipe. 12.Equipes geralmente gastam mais tempo do que vale a pena.


39

12.Equipes geralmente gastam mais tempo do que vale a pena. 13.Eu pergunto frequentemente por informação aos subordinados. 14.Equipes fornecem uma análise profunda do problema.15.Eu frequentemente uso o que um subordinado diz. 16.Ninguém sabe mais sobre o problema como eu. 17.Eu tomo minha decisão antes de uma reunião em equipe. 18.As melhores decisões são feitas em equipe. 19.Uma equipe não é melhor do que seu melhor membro. 20.As decisões em equipe são as mais melhores.

Pontuação I = ______________________

Modelo de liderança100

90

80

70

60

Bai

xo

p

ontu

ação

I

A

lto

ConsultivoAutocrático

ConsensualIn

form

ação

sub

ordi

nada

do

gru

po


40

50

40

30

20

10

0

Grupo pontuação D Líder

Autoridade da decisãoAutocrático

Bai

xo

p

ontu

ação

I

A

lto

Participativo

Info

rmaç

ão s

ubor

dina

da

do g

rupo

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Gerenciamento da Equipe

• Informações sobre o desempenho do trabalho• A equipe observa o próprio o desempenho. Observações relacionadas a

áreas como participação em reuniões, acompanhamento de itens de ação e clareza na comunicação de um membro da equipe são consideradas.

• Relatórios de desempenho• Resultados dos controles de cronograma, custos, qualidade, verificação do

escopo e auditorias.• Observação e conversação


41

• Observação e conversação• Mantêm o contato com o trabalho/atitudes da equipe, monitora os

indicadores das entregas, realizações que são fonte de orgulho e problemas interpessoais.

• Avaliações de desempenho do projeto• Formais ou informais, depende da extensão do projeto, complexidade,

política organizacional, requisitos do contrato de m.o. e quantidade e qualidade da comunicação regular. Avaliação (feedback 360º) dos membros de várias fontes.

• Gerenciamento de conflitos• Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais de

trabalho; Regras básicas da equipe; Práticas sólidas de GP, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos.

Ranking de fontes de conflitos por fase de projeto

Thamhain & Wilemon (1975) Posner (1986)

Iniciação

Prioridades Cronograma

Procedimentos administrativos Custo, orçamento

Cronograma Prioridades

Recursos humanos Recursos humanos

Custo, orçamento Problemas técnicos / negociações de performance

Problemas técnicos / negociações de performance Personalidades


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Problemas técnicos / negociações de performance Personalidades

Personalidades Procedimentos administrativos

Planejamento

Prioridades Recursos humanos

Cronograma Prioridades

Procedimentos administrativos Cronograma

Problemas técnicos / negociações de performance Problemas técnicos / negociações de performance

Recursos humanos Custo, orçamento

Personalidades Personalidades

Custo, orçamento Procedimentos administrativos

Ranking de fontes de conflitos por fase de projeto

Thamhain & Wilemon (1975) Posner (1986)

Execução

Cronograma Cronograma

Problemas técnicos / negociações de performance Prioridades

Recursos humanos Custo, orçamento

Prioridades Problemas técnicos / negociações de performance

Procedimentos administrativos Recursos humanos

Custo, orçamento / Personalidades Procedimentos administrativos


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Custo, orçamento / Personalidades Procedimentos administrativos

Encerramento

Cronograma Cronograma

Personalidades Custo, orçamento

Recursos humanos Personalidades

Prioridades Prioridades

Custo, orçamento Recursos humanos

Problemas técnicos / negociações de performance Procedimentos administrativos

Procedimentos administrativos Problemas técnicos / negociações de performance

Ranking de fontes de conflitos

1. Cronograma 2. Prioridades 3. Recursos humanos4. Problemas técnicos /

negociações de performance

1. Schedules2. Priorities3. Human resources4. Technical issues /

performance tradeoffs


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negociações de performance5. Procedimentos

administrativos6. Personalidades7. Custo, orçamento

performance tradeoffs5. Administrative procedures

issues/ Performance6. Personality7. Cost/Budget

Eliminar o conflito significaobter um acordo entre as partes?

• O acordo surge pela via do conflito.• Deve ser tratado como um processo de negociação.• Porém, para uma decisão há várias alternativas e “normalmente

uma escolha significa compromisso com algo e exclusão de outro” (Maslow, 2001, p. 246)


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outro” (Maslow, 2001, p. 246)

• Portanto, a perseguição do acordo não finaliza em si mesmo, mas além da tomada de decisão para evitar frustrações e falta de apoio.

• A falta do conflito significa a estagnação, falta de motivação e improdutividade, saber administra-la é uma habilidade, obrigação do Gerente de Projeto.

Definições

• Conflito e Organizações Complexas• “À medida que as organizações vão se tornado mais complexas, surgem

variados e exuberantes, os episódios de conflitos. Quando mais não seja, pela razão natural de que a diversificação é geradora de situações de conflito.

• Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo


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• Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas complexas.” (Matos, 2003, p.22)

• Gerenciando o Conflito nos Projetos• “Conflito é algo que sempre irá ocorrer, em razão da natureza temporária

de uma equipe de projeto e da quantidade de interfaces externas que um líder de projeto precisa administrar.

• O conflito humano também caminha para áreas pessoais, as quais inibem a concretização do trabalho dentro do prazo determinado.” (Cleland, 2002, p.145)

Definições

• Conflito e Organizações Complexas• “À medida que as organizações vão se tornado mais complexas, surgem

variados e exuberantes, os episódios de conflitos. Quando mais não seja, pela razão natural de que a diversificação é geradora de situações de conflito.

• Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas


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consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas complexas.” (Matos, 2003, p.22)

• Gerenciando o Conflitos com Subordinados• “A essência do trabalho do gerente é absorver as explosões emocionais

relativas às incertezas, conflitos interpessoais e responsabilidade.” (Hill, 1993 p. 148, 162)

• Conflito• ”À medida que vão se sentindo assoberbados com a carga de trabalho e a

proximidade dos prazos, os membros da equipe tendem a contestar a validade da tarefa. ... que começam a se conhecer melhor, conflitos de personalidade começam a vir à tona. ... que vão percebendo que o líder não pode solucionar seus problemas por eles, os membros da equipe passam a criticar cada vez mais o líder.” (Caproni, 2002, p. 266)

Definições• Conflito

• “As condições sociais e ambientais ruins são aquelas que nos colocam uns contra os outros tornado nossos interesses pessoais antagonistas aos do grupo, aos das outras pessoas.” “Há, na sociedade, o medo do conflito, da discordância, da hostilidade, do antagonismo, da inimizade.” “O fato é que enfim, há muitos conflitos existenciais na vida humana; há muitos problemas insolúveis; há muitas situações em que temos desistir de algo para desistir de algo mais e esta é a essência da condição humana. Isto sempre significa conflito, sempre significa que enquanto seguimos em


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Isto sempre significa conflito, sempre significa que enquanto seguimos em uma direção, desistimos de algo mais e, por isso, nós nos lamentamos e temos que nos controlar” (Maslow, 2001, p. 151, 250, 246)

• “A confiança é o pivô dos sistemas gerenciais ... procurando unir cinco qualidades inter-relacionadas que compõem o projeto organizacional da empresa: compromisso, gestão de conflitos , aprendizado, pensamento sistêmico e agilidade. “O ambiente aberto incentivado pela confiança e pelo compromisso permite que a empresa gerencie os conflitos de forma construtiva sem destruir relacionamentos fiéis.” (Heil, 2002. p. 33-34)

• “Conflitos são um modo de vida em uma estrutura de projeto e pode geralmente ocorrer em qualquer nível da organização, usualmente como resultado de objetivos conflitantes.Conflitos e sua resolução podem ser planejados. Resolução significa colaboração na qual pessoas devem contar umas com as outras. Sem isso, a desconfiança irá prevalecer.” (Kerzner, 2002. p. 283, 285)

O Ambiente

A alta direção e os gerentes de projetos (gerenciadores da mudança) estão cientes da necessidade da mudança. Obterão sucesso se produzirem uma ótima comunicação , pois, o principal erro é acreditar que todos estão cientes da necessidade de mudança . Os gerentes de projetos sabem que de inicio tem no máximo 40% de “certeza”

Comunicar e negociarDelegar e motivar


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Os gerentes de projetos sabem que de inicio tem no máximo 40% de “certeza” nas variáveis do projeto, o restante é de sua responsabilidade fazer as alterações (mudanças) no projeto. É sua função criar o ambiente necessário para que os recursos físicos, financeiros e humanos estejam identificados.

maioriaescondidas

Resistências geram Conflitos

minoria

aberta

Organizational ChangeImpact Planner – OCIP

Escopo do Sistema

Mudança Incremental (Evolucionária)

Mudança Radical (Revolucionária)

Mais E

stratégico

Superior

13


50Nível de Incerteza

Mais C

oncre

toMais E

stratégico

Segundo

Terceiro

Quarto

Baixo - A Médio - B Alto - C Altíssimo - D

1

2

3

4

Inte

ress

e pr

óprio

Modos de resolução de conflitosForçar: Forcing, Competingwin-loseImpor uma solução, usar quando:Você está certo e forte;Ganhar status;Metas curtas;Relacionamento não é importante;O Jogo é para ser jogado;Uma rápida solução deve ser tomada.

Confrontar: Confronting, Collaboratingwin-winEncontrar uma solução, usar quando:Ambos querem a mesma coisa;Base comum de poder;Inimigo comum;Habilidades complementares;Há confiança;Há tempo suficiente.


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Inte

ress

e pr

óprio

Interesse dos outros

Evitar: Avoiding, withdrawingConsiderar uma solução temporária:Você não pode vencer;Provocar seu oponente;Preservar neutralidade;O conflito pode retornar;Vencer por adiamentoGanhar tempo;Risco é baixoRisco é alto se você não está preparado.

Suavizar: Smoothing, accommodating Reduzir as emoções, ênfase nas concordâncias, usar quando:Pesquisam uma meta convergente;Obrigação de negociar;Responsabilidade limitada;Manter a harmonia;Qualquer solução é adequada;Ganhar tempo;Risco é baixo.

Inte

ress

e pr

óprio

Modos de resolução de conflitosForçar: Forcing, Competingwin-loseImpor uma solução, usar quando:Você está certo e forte;Ganhar status;Metas curtas;Relacionamento não é importante;O Jogo é para ser jogado;Uma rápida solução deve ser tomada.

Confrontar: Confronting, Collaboratingwin-winEncontrar uma solução, usar quando:Ambos querem a mesma coisa;Base comum de poder;Inimigo comum;Habilidades complementares;Há confiança;Há tempo suficiente.

Comprometer: Compromising(win-win ou lose-lose)Trocar ou pesquisar por uma solução:Necessitam ser vencedores;Você não pode vencer, não está seguro,


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Inte

ress

e pr

óprio

Interesse dos outros

Evitar: Avoiding, withdrawingConsiderar uma solução temporária:Você não pode vencer;Provocar seu oponente;Preservar neutralidade;O conflito pode retornar;Vencer por adiamentoGanhar tempo;Risco é baixoRisco é alto se você não está preparado.

Suavizar: Smoothing, accommodating Reduzir as emoções, ênfase nas concordâncias, usar quando:Pesquisam uma meta convergente;Obrigação de negociar;Responsabilidade limitada;Manter a harmonia;Qualquer solução é adequada;Ganhar tempo;Risco é baixo.

Você não pode vencer, não está seguro, nada recebe;São mais fortes que você;Dar e receber (give and take);Manter o relacionamento;Risco é moderado.

Douglas McGregor

Reitor na Antioch College, professor do Massachsetts Institute of Technology, chefe da Seção de Relações Industriais.

Afirmava que o relacionamento de confiança, aberto e sincero entre superior e subordinado complementa a capacidade de influenciar o subordinado, e vice-versa.


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A “Teoria Y” foi proferida no discurso “The Human Side of the Emterprise”, Alfred P. Sloan School of Management, MIT, 1957.

“A Teoria X e a Teoria Y não são estratégias gerenciais. Elas são as convicções subjacentes sobre a natureza do homem que influenciam os gerentes a optar pela adoção de uma estratégia.” McGregor – The Professional Manager

Perguntas

Você acredita que as pessoas

1. sejam dignas de confiança?

2. procurem assumir responsabilidades?


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3. queiram de livre e espontânea vontade aprender?

4. busquem significado em seu trabalho?

5. não resistem às mudanças mas se oponham a ser mudadas?

6. prefiram trabalhar a estarem ociosas?

Teoria X

“A gerência é responsável por organizar os elementos do setor produtivo da empresa – recursos financeiros, materiais, equipamentos, pessoal – de acordo com os interesses dos fins econômicos.”“Trata-se de um processo de direcionamento e motivação das


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“Trata-se de um processo de direcionamento e motivação das pessoas e controle de suas ações através da modificação de seu comportamento, de modo a adequá-lo às necessidades da empresa.”“Sem essa ativa intervenção da gerência, as pessoas seriam passivas – até mesmos resistentes – às necessidades organizacionais.”

Teoria X (continuação)

“Regra geral, o homem é indolente – ele trabalha o mínimo possível.”“Ele não tem ambição, não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser liderado.” “Ele é inerentemente egocêncentrico, indiferente às necessidades


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“Ele é inerentemente egocêncentrico, indiferente às necessidades organizacionais.”“Ele é, por natureza, resistente às mudanças.”“Ele é crédulo, não muito inteligente, o trouxa do charlatão e do demagogo.”Vide as práticas e políticas gerenciais, campanhas de publicidade, campanhas políticas, práticas educacionais, administração das instituições de assistência médica e social. (Heil, 2002, p151)

Teoria Y

“As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às necessidades organizacionais.”

“A motivação, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidade e a presteza para direcionar o


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para assumir responsabilidade e a presteza para direcionar o comportamento para as metas organizacionais estão presentes nas pessoas e não lhes são impostas pela gerência. Cabe à gerência permitir que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas essas características humanas.”

Teoria Y (continuação)

“A tarefa essencial da gerência é dispor as condições organizacionais e os métodos de operação de modo que as pessoas possam alcançar suas próprias metas da melhor maneira possível, direcionado seus esforços para os objetivos organizacionais.”


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Reexame e resolução do conflito entre as necessidades individuais e as metas organizacionais através de um relacionamento interpessoal eficaz entre superiores e subordinados.Um conceito de Influência, comprometimento, não na coerção, na evasão ou esquiva, no pseudo apoio ou barganha, mas na abertura, no confronto e na administração das diferenças (Heil, 2002, p152).

Conclusão - McGregor

Teoria XA pessoa média prefere não trabalhar;Gerentes/Organizações devem controlar, direcionar e assegurar o esforço adequado para a pessoa

Teoria YA pessoa média vê o trabalho como um descanso ou diversão natural e desejável;A maioria das pessoas mostra autocontrole, iniciativa e busca


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esforço adequado para a pessoa média;A pessoa média prefere direção, e busca antes de tudo segurança em um trabalho;A pessoa média não tem ambição nem necessidade de crescimento.

autocontrole, iniciativa e busca responsabilidade, ativamente;A pessoa média tem uma quantidade significativa de capacidade de criatividade e engenhosidade a ser explorada.

Repensando

o seu pensamento.McGregor rotula como “teorias”, com isso os líderes tem uma má interpretação das Teorias X e Y:Transformam em estilos gerenciais;Resistem a questionar seu modo de pensar;


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Resistem a questionar seu modo de pensar;Tentam implementar usando soluções fáceis;Resistem a mensagem que as situações são únicas e orgânicas.

Quando perguntado: Como se aplica na prática?Ele respondia: “Não sei.” O seu pensamento só funciona quando usamos em nós.

Abrahm Maslow

Um dos primeiros psicólogos industriais, anos 60, considerado o pai da Psicologia de Terceira Força ou psicologia humanística, foi presidente da American Psychological Association (1967 a 1968).

Pregou uma filosofia de humanidade para ajudar a reconhecer e desenvolver a capacidade humana de compaixão, criatividade ,


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desenvolver a capacidade humana de compaixão, criatividade , ética, amor e espiritualidade.

Considerava-se um cientista, portanto, publicou esta nova abordagem depois de rigorosos testes, lançamento de hipóteses e debates. Realça que esses princípios são formulados “a priori para boas condições e não para o mau tempo ”.

Hierarquia das Necessidades

A hierarquia das pessoas, um animal carente, que aspiram pela sua auto-realização, é conquistada quando uma necessidades inferiores são atendidas, na seguinte ordem:

1. Fisiológica – O ponto de partida para a teoria da motivação. Tem sua fome e sede satisfeita, evacuação, ar, vestuário, sexo,


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Tem sua fome e sede satisfeita, evacuação, ar, vestuário, sexo, movimento, segurança de abrigo, as necessidades biológicas básicas;

2. Segurança – Sente satisfação em pertencer, de relacionar-se afetuosamente e amigavelmente com seus grupos informais, de prestígio e de respeito pessoal, ter garantias, estabilidade e proteção;

Hierarquia das Necessidades

3. Socia l – Identifica o trabalho e se dedica arduamente, faz as coisas acontecerem sem esperar pela “inspiração”;

4. Auto-estima – Questões de dignidade, autonomia, respeito próprio e pelo outro, sentimentos de valor, elogios, recompensas e créditos pelas realizações;


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créditos pelas realizações;

5. Auto-realização – Autodesenvolvimento com disciplina nos talentos, capacidades e inteligência.

O desafio não está em motivar as pessoas, mas em construir um ambiente em que as pessoas motivadas desejem contribuir ao máximo.

Uma necessidade satisfeita não é mais um motivador

• Self-Actualizationdisciplina

• Esteem dignidade, autonomia, ...AUTO-

ESTIMA

AUTO-

REALIZAÇÃO

Hierarquia das Necessidadesde Maslow


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• Social trabalho, dedicação, amor ...

• Safety rotina, prevevisibilidade, ...

• Physiological comida, exercícios, descanso, habitação, ...

FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAL

ESTIMA

Teoria Z de Maslow

“O que é realmente importante é o fato de que há muitos tipos de pagamento que não o pagamento em dinheiro, e que ao dinheiro passa-se a atribuir cada vez menos importância, enquanto as formas mais elevadas de pagamento passam a ter mais importância.


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Além disso, mesmo nos lugares em que o dinheiro parece continuar a ser importante, normalmente não o é em seu caráter literal e concreto, mas sim como símbolo de status, sucesso, auto-estima com a qual conquista amor, admiração e respeito...”

Teoria de HerzbergFrederick Herzberg distingue dois fatores, um que auxilia e outro

que prejudica a melhoria

1. Fatores de motivação: realização, reconhecimento,

responsabilidade, progresso, crescimento.

2. Fatores de higiene: causa insatisfação se não estão presentes,


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2. Fatores de higiene: causa insatisfação se não estão presentes,

mas não motivam.

Exemplos: condições de trabalho, altos salários, mais supervisão,

ambiente de trabalho, relacionamento no trabalho, vida pessoal,

segurança e “status”.

“Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance de aprovação em uma organização empreendedora ou agressiva”.“Um gerente de projeto com estilo altamente participativo é capaz de encontrar problemas em uma organização de hierárquica rígida””Um gerente de projeto com estilo autoritário será igualmente desafiado em uma organização participativa”


desafiado em uma organização participativa”

Obrigado.Luis Augusto dos Santos, PMP

[email protected]

gestão de recursos humanos em projetos

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