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Revista de Psicología del Trabajo y de las OrganizacionesVol. 25, n.° 2, 2009 - Págs. 123-134

Copyright 2009 by the Colegio Oficial de Psicólogos de MadridISSN: 1576-5962

Gestión Estratégica de Recursos Humanos como Antecedentedel Balanced Scorecard

Strategic Management of Human Resources as Antecedents to theBalanced Scorecard

Joan Boada-Grau Carme Gil-RipollUniversitat Rovira i Virgili Escuela de Alta dirección y Administración

(EADA)

Resumen. En el presente estudio empírico la Gestión Estratégica de Recursos Humanos se erige comoantecedente del modelo Balanced Scorecard. El objetivo de dicho estudio es examinar la relación entre laGestión Estratégica de Recursos Humanos implementada en las organizaciones con las tres perspectivas(clientes, finanzas y procesos) del Balanced Scorecard. En la muestra han participado 222 directivos a loscuales se les aplicaron varias pruebas auto-administradas que contemplaban aspectos como: los datosdemográficos del entrevistado y de la empresa, la escala BSC-14 y la escala GERH-53. Los resultados ylas conclusiones obtenidas hacen referencia a que la Gestión Estratégica de Recursos Humanos predice losparámetros del Balanced Scorecard.Palabras clave: gestión estratégica de recursos humanos, Balanced Scorecard, directivos, predicción.

Abstract. In this empirical study, Strategic Human Resources Management becomes a precursor to theBalanced Scorecard. The aim of the study is to examine the relationship between Strategic HumanResources Management in organisations implemented using the three perspectives (customer, financialand process) of the Balanced Scorecard. Two hundred and twenty-two directors took part in this sample,all of whom were asked to do several self-administered tests covering aspects like: demographic data ofthe interviewee and the company, the BSC-14 scale and the SHRM-53 scale. The results obtained and con-clusions drawn suggest that Strategic Human Resources Management predicts the parameters of theBalanced Scorecard.Key words: strategic human resource management, Balanced Scorecard, managers, prediction.

Las organizaciones, en el siglo XXI, están inmersasen una profunda transformación. El entorno de la erade la información y de las nuevas tecnologías es com-plejo, dinámico y turbulento exigiendo, tanto a lasorganizaciones industriales como a las de servicios,diseñar nuevas estrategias para obtener un nivel de sos-tenibilidad que les permita abordar adecuadamente elfuturo con éxito. Durante los años noventa del pasadosiglo, Kaplan y Norton (1992 y 1996) introdujeron elmodelo del Balanced Scorecard (BSC, en adelante)que permite planificar y evaluar las organizaciones.Pasada más de una década este modelo se ha hechocada vez más presente a nivel internacional, entre otrosejemplos, en USA (Kaplan y Norton, 2007; Klein yNicholson, 2006), en Europa (Braam, Benders yHeusinkveld, 2007; Schreiber, 2007; Wisniewski yOlafsson, 2004), en Asia (Keramati, Mehrabi y

Mousakhani, 2008; Rhodes, Walsh y Lok, 2008) y enOceanía (Greatbanks y Tapp, 2007).

El modelo del BSC de Kaplan y Norton (2001,2005a, 2005b, 2006) incide en cuatro perspectivasestratégicas de las organizaciones. La primera de ellases la financiera que permite proporcionar rendimientossuperiores a la inversión desembolsada. Esta perspec-tiva permite hacer explícitos los objetivos financierosde la organización, adaptándolos a las distintasunidades de negocio, en las diferentes fases de su cre-cimiento y ciclo de vida. El BSC permite establecerratios de medida de una correcta estrategia financieracomo (1) el crecimiento y la diversificación de losingresos (como por ejemplo: nuevos productos y servi-cios, aplicaciones, clientes y mercados, sinergias yalianzas, estrategias de precios, etc.), (2) la reducciónde coste y mejora de la productividad (como por ejem-plo: aumento de los ingresos, reducción de costes uni-tarios, reducción de los gastos de explotación, etc.) y(3) utilización de los activos y estrategia de inversión(como por ejemplo, el ciclo de caja o la mejora de lautilización de los activos).

Otra perspectiva del BSC es la de los clientes. Lasmodernas organizaciones han de identificar los seg-mentos de mercado, los clientes existentes y poten-

Joan Boada-Grau, Departament de Psicología, Universitat Rovira iVirgili; Carme Gil-Ripoll, Centro de Investigación en Evaluación yMedida de la Conducta (CRAMC), Escuela de Alta Dirección yAdministración (EADA). La correspondencia sobre este artículo debe-rá enviarse a Joan Boada-Grau, Departament de Psicologia, UniversitatRovira i Virgili, Carretera de Valls, s/n, 43007 Tarragona. E-mail:[email protected]

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ciales, y posteriormente seleccionar en los nichos quedesean competir. En este sentido, deberían de tener unconjunto de indicadores centrales tanto del cliente(incremento, adquisición, satisfacción y rentabilidad) yde la cuota de mercado, como del producto y/o servi-cio, también deben valorarse los atributos intrínsecos ysus expectativas, la imagen y el presitigio de los mis-mos.

La tercera perspectiva del BSC incluye los procesosinternos (o workflows) de la organización. Éstos seidentifican con el fin de mejorarlos y tender a la exce-lencia. Así se satisfacen las demandas y necesidades delos clientes tanto internos como externos. En este sen-tido, se deberá reconocer la cadena de valor del proce-so operativo interno desde la recepción del pedido delproducto y/o servicio hasta la entrega del mismo. Lacadena de valor de los workflows abarca la innovación,las operaciones y el servicio post-venta.

La cuarta y última perspectiva del BSC es funda-mental para conseguir las tres anteriores. Es la pers-pectiva de aprendizaje y crecimiento del personal. ElBSC hace una referencia explícita a la importancia quetienen los Recursos Humanos en la consecución de losobjetivos empresariales. La presente perspectiva incideen tres aspectos clave. Por un lado, se trata de poten-ciar las capacidades de los empleados, las ideas demejora deben de provenir de los empleados que estáncerca de los procesos y de los clientes. De otra manera,las organizaciones deben dotarse de sistemas de infor-mación respecto a los empleados en cuanto a su satis-facción, su retención y su desempeño. Los miembrosde una organización deben sentirse motivados, debentener libertad para tomar decisiones y actuar (empow-erment), y deben tener una coherencia en sus objetivos.Para evaluar los parámetros del BSC construimos unaescala denominada BSC-14 (Boada y Gil, 2007a).

La dirección estratégica de recursos humanos haexperimentado un gran avance en los últimos añosArthur, 1992; Brewster, 1993, 1995 y 1999; Cascio,1989; Decenzo y Robbins, 1988; Delery y Doty, 1996;Delery y Shaw, 2001; Edgar y Geare, 2005; Huselid,1995; MacDuffie, 1995; Milkovich y Boudreau, 1991;Papalexandris y Panayotopoulou, 2004; Pfeffer, 1994;Schuler, 1987; Schuler y Jackson, 1987a y 1987b;Sparrow y Hiltrop, 1994; Stavrou y Brewster, 2005;Tichy, Fombrun y Devanna, 1982; Wright y Snell,1991). Algunas investigaciones relacionan la GestiónEstratégica de Recursos Humanos con el BSC pero deforma simplemente descriptiva (Hagood y Friedman,2002; McPhail, Herington y Guilding, 2008; Rhodes,Walsh y Lok, 2008; Whitaker y Wilson, 2007).

En la presente investigación hemos contemplado lassiguientes áreas de la Gestión Estratégica de RecursosHumanos, citadas por los autores anteriores, que detal-lamos a continuación: (1) Los “Valores y la Cultura”que deben ser conocidos por los empleados y debenpropiciar su integración y su compromiso, así como laadaptación al entorno y la consecución de resultados

por parte de la empresa, (2) la descripción y el análisisde todos los “Puestos de Trabajo” integrado en unaGestión de las Competencias, (3) la “ComunicaciónInterna” con el desarrollo de sistemas formales deaportación de ideas y sugerencias y de planes de comu-nicación organizacional, (4) la “Formación” queimplica la elaboración, el seguimiento y la evaluaciónde un plan congruente con la estrategia de la organi-zación, (5) la “Evaluación del Desempeño y delRendimiento” por objetivos y por competencias, (6) la“Selección de Personal” que facilita el éxito de lasnuevas incorporaciones y utiliza distintas técnicascomo la entrevista y las pruebas de simulación, (7) la“Retribución Salarial” implica planes personalizadosa las necesidades de los empleados, la identificación desu posición en el mercado retributivo y que la estruc-tura salarial contemple la retribución salarial fija, vari-able y extrasalarial, (8) los “Procesos de Acogida yDesvinculación en la Empresa” que deben estar suje-tos los empleados, (9) la “Planificación de Plantillas”a partir de un conjunto de previsiones internas (jubila-ciones, rotación, nivel de producción, desarrollo denuevos productos/servicios, conflictos colectivos, etc.)y externas (planes estratégicos y de marketing, evolu-ción de la legislación, etc.), (10) el “Clima y laMotivación” que denota su influencia en el fun-cionamiento de la empresa, así como planes de acciónpara mejorar el clima laboral y la motivación, y la con-ciliación entre la vida laboral y la personal-familiar,(11) el “Trabajo de Equipo” que debe ser un compar-tido en la organización, permitiendo la creación deequipos de trabajo para solucionar problemas o paradesarrollar oportunidades, (12) la “Gestión delCambio” debe permitir que los empleados lo acepten yperciban los cambios como una oportunidad y un reto,así la organización debe facilitar los procesos deadaptación al cambio, (13) el “Liderazgo” que ha defacilitar el desarrollo de los empleados, favorecer losprocesos de innovación y de delegación, y disponer deun margen importante de empowerment, así comomodelo definido de competencias directivas, (14) las“Relaciones Laborales” que permite gestionar losconflictos de forma positiva y eficiente, existiendo unaactitud proactiva de la empresa respecto a los represen-tantes de los trabajadores y (15) el “Plan de Carrera”que posibilita tanto el desarrollo profesional internopara los empleados, como identificar el potencial o tal-ento de las personas. Con el fin de poder diagnosticarla Gestión Estratégica de Recursos Humanos dis-eñamos la escala GERH-53 (Boada y Gil, 2007b).

Algunos estudios vinculan la relación de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos con la gestión delconocimiento (Svetlik y Stavrou-Costea, 2007); con lainnovación de las organizaciones (Cano y Cano,2006); con la satisfacción (Garrido, Pérez y Antón,2005); con la calidad del trabajo (De Prins yHenderickx, 2007); con el empowerment, la comuni-cación interna y la justicia interna (Tzafrir, Harel,

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Baruch y Dolan, 2004); con el rendimiento de losempleados (Ghebregiorgis y Karsten, 2007); con elrendimiento organizacional (Katou y Budhwar, 2006;Lin y Kuo, 2007; Harris, Cortvriend y Hyde, 2007;Hansson, 2007); con el cuidado de los pacientes hospi-talizados (Kabene, Orchard, Howard, Soriano y Leduc,2006); con los cambios estructurales (Morris y Farrell,2007); con el liderazgo (Zacharatos, Hershcovis,Turner y Barling, 2007); con el desarrollo de lasempresas del sector del automóvil (Schuler y Tarique,2007) y con los aspectos transculturales (Aycan, Al-Hamadi, Davis y Budwar, 2007).

En este contexto, y atendiendo los planteamientosteóricos expuestos previamente, los objetivos de lapresente investigación son: 1) Determinar si la GestiónEstratégica de Recursos Humanos (VariablePredictora) implementada en las empresas es pronosti-cadora de que los Procesos o Workflows (VariableCriterio) contemplados en el BSC tiendan a la excelen-cia; 2) Analizar si la Gestión Estratégica de RecursosHumanos (Variable Predictora) implantada en las orga-nizaciones es inductora de que los clientes (VariableCriterio) tiendan a la satisfacción y a la fidelización(BSC); y 3)Verificar si la Gestión Estratégica deRecursos Humanos (Variable Predictora) diseñada enlas empresas influye en los Resultados Financieros(BSC) (Variable Criterio) de la misma.

Método

Participantes

En el presente estudio participaron 222 directivos deorganizaciones de la Comunidad Autónoma deCataluña. La edad media de los mismos es de 36 años(DT = 9.4). La antigüedad media en la empresa es de8.3 años (DT= 10.4) y la antigüedad media en el puestoes de 4.7 años (DT= 4.8). La distribución de género esla siguiente: masculino (64.4%) y femenino (35.6 1%).La posición jerárquica de los entrevistados en laempresa es la que sigue: Director General o Gerente el18.5%, Director de RRHH el 17.6%, otros respon-sables del Área de RRHH el 11.0%, Directores de ÁreaFuncional (No de RRHH) el 18.0% y otrosResponsables de Área Funcional (No de RRHH) el34.1%. El nivel de titulación alcanzado por los encues-tados se reparte del siguiente modo: el 31.5% sonDiplomados o Ingenieros Técnicos; el 47.0% sonLicenciados o Ingenieros Superiores; el 3.0% sonDoctorados; y el 18.5% son otros sin especificar. Encuanto a la formación previa, la procedencia de susestudios es: Ingeniería (16.0%), Economía (23.7%),Derecho (9.3%), Psicología (8.8%) y otros (42.3%).En cuanto a las características de las empresas, lamedia de empleados de las mismas es de 1.123. Siendola cota máxima de 134.000 empleados y la mínima349. Respecto a los sectores socioeconómicos repre-

sentados son los que siguen: El primario (agricultura,ganadería, pesca y minería) con un 9.80%; el secun-dario (farmacéutica, química, metalúrgica, caucho yplástico, perfumería y cosmética, maquinaria yequipos, montaje, automóvil, maquinaria y electrici-dad) con el 45.29%; el terciario (servicios destinados ala venta, seguros, comercio, ventas y agencias viaje)con el 34.31%; y el cuaternario (telecomunicaciones,informática, internet, software y NN.TT) con el10.60%. En la muestra no ha habido presencia del sec-tor público.

Variables e Instrumentos

A todos los directivos se les aplicó y se registraronlos datos correspondientes a:

Datos Demográficos del Entrevistado: Edad, sexo,nivel de responsabilidad del entrevistado en la empre-sa, antigüedad (en el puesto y en la empresa), nivel detitulación alcanzado, ámbito de la formación previa, yformación especializada.

Datos Demográficos de la Empresa: Número totalde empleados, número de empleados por niveles, sec-tor económico donde se ubica la actividad, y la con-centración o descentralización de las funciones deRR.HH.

Escala BSC-14 (Balanced Scorecard) (Boada y Gil,2007a). Habiendo realizado una revisión de la literatu-ra sobre el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, yno habiendo encontrado ningún cuestionario previo, seplanteó la elaboración de un instrumento de 14 ítemsque reflejase los tres parámetros de los cuatro que inte-gra el modelo norteamericano. Los 14 ítems son valo-rados mediante una escala de Likert de cinco anclajes.Globalmente, la fiabilidad de la escala puede conside-rarse como muy razonable (α de Cronbach= .82). Elfactor Finanzas incorpora 4 ítems, evalúa el rendi-miento, la facturación y el beneficio de la empresa.Explica el 15.16% de la varianza total. Incluye ítemscomo por ejemplo. “El rendimiento de la organizaciónsobre las inversiones es ...”. La fiabilidad es de .77. Elfactor Clientes tiene 4 ítems, incorpora aspectos quehacen referencia a la satisfacción, fidelización, cuotade mercado y estándares de calidad alcanzados(p.ej.,”La satisfacción de nuestros clientes es...”).Explica el 8.67% de la varianza total. El α deCronbach es de .70. Y el factor Procesos o Workflowsse explora con 6 ítems. Refleja tanto la eficiencia y pla-nificación organizacional como la reducción de laburocracia interna y la potenciación de los niveles tec-nológicos (por ej.,”El desarrollo de nuevos productosy/o servicios es-...”). Es el que explica más varianza, el31.53%. Su índice de fiabilidad es de .77.

Escala GERH-53 (Gestión Estratégica de RecursosHumanos) (Boada y Gil, 2007b). La presente escalaconsta de 53 ítems, a los cuáles se les realizó unAnálisis Factorial Exploratorio, mediante la extracción



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de ejes principales y rotación oblimin. Se obtuvieronun conjunto de factores que integran las Políticas deRecursos Humanos. Los 53 ítems debían de ser pun-tuados a través de una escala de Likert de cinco posi-ciones. El coeficiente alfa de Cronbach para toda laescala alcanza un valor de .95, puede decirse que pre-senta una muy adecuada consistencia interna. Los fac-tores hallados fueron: 1) Valores y Cultura (α =.84)incluye ítems como “Los Valores de la organizaciónestán explicitados y definidos, y son conocidos por laspersonas”, 2) Puesto de Trabajo (α =.76) incorporaítems como “La organización tiene un documento conla Descripción y el Análisis de todos los Puestos”, 3)Comunicación Interna (α =.75), un ejemplo de ítem es“Existe un Plan de Comunicación Descendente”, 4)Formación (α =.89) está constituído por ítems como“La empresa dispone de un Plan Anual de Formaciónacorde con el Plan Estratégico de la misma”, 5)Evaluación del Desempeño y del Rendimiento (α=.77), un ítem de referencia sería “La empresa tiene unsistema de evaluación del rendimiento por objetivos”,6) Selección de Personal (α =.70) contiene ítems como?La entrevista es la prueba más significativa en el pro-ceso de selección de mi empresa”, 7) RetribuciónSalarial (α =.70), un ítem representativo sería ?Laempresa utiliza encuestas salariales para identificarsu posición competitiva en el mercado retributivo”; 8)Acogida y Desvinculación de la empresa (α =.70)incluye ítems como “Todas las nuevas incorpora-ciones están sujetas a un proceso formal de acogida eintegración”, 9) Planificación de Plantillas (α = .72)incorpora ítems como “En la organización se determi-na la plantilla necesaria según un conjunto de previ-siones internas como jubilaciones, rotación, fugas,nivel de producción, desarrollo de nuevos productos /servicios, conflictos colectivos, etc.”, 10) Clima yMotivación (α= .70), un ejemplo de ítem es “En miorganización se realizan estudios de clima laboral”, 11)Trabajo en Equipo (α=.80) está constituído por ítemscomo ?La organización fomenta la creación deequipos de trabajo para solucionar problemas o paradesarrollar oportunidades”, 12) Gestión del Cambio(α=.80), un ítem de referencia sería “La organizaciónfacilita los procesos de adaptación al cambio” 13)Liderazgo (α= .80) contiene ítems como ?Las per-sonas disponen de un margen importante en la toma dedecisiones (empowerment)”, 14) Relaciones Labo-rales (α=.74), un ítem representativo sería “Los con-flictos laborales son gestionados de forma positiva yeficiente” y 15) Plan de Carrera (α=.70) incluye ítemscomo “Existen programas de desarrollo profesionalinterno para los empleados”.

Procedimiento

Se utilizó el muestreo aleatorio-accidental(Kerlinger, 2001) o también denominado no probabi-

lístico de conveniencia (Gómez, 1990; Hernández,Fernández & Baptista, 2000) tanto para los participan-tes como para las empresas. Los cuestionarios se entre-garon de forma personalizada a los directivos que demanera voluntaria participaron en el presente estudio.Además, se garantizaba la absoluta confidencialidaden el tratamiento de los datos. A través de una entrevis-ta, realizada por psicólogos-investigadores preparadosexpresamente para ello, se les explicó las instruccionesacerca de cómo rellenar los cuestionarios que se lesentregaban. Durante la administración, había la pre-sencia de al menos un psicólogo-investigador, quiengarantizaba el tratamiento confidencial de la informa-ción y se ofrecía a resolver las dudas que pudieran sur-gir en la cumplimentación de las escalas. La recogidade datos se realizó dentro de las organizaciones, enhoras laborables y en su puesto de trabajo.

Análisis de datos

La información obtenida tras la aplicación de losinstrumentos de evaluación ha sido sometida a un aná-lisis por medio del programa SPSS 15.0. Dado quenuestro objetivo ha sido aproximarnos a la varianzacomún asociada entre las variables predictoras(Gestión Estratégica de Recursos Humanos) y lasvariables criterio (Balanced Scorecard) se han realiza-do varios análisis de regresión lineal entre dos varia-bles para comprobar su interacción. En este marco nopresentamos regresiones con variables progresivamen-te aditivas de forma que las relaciones entre variasvariables no queden desdibujadas por una interacciónmás compleja.

Resultados

En la Tabla 1 se describen las ecuaciones de regre-sión de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos(Variables Predictoras, en adelante VP) sobre la varia-ble Procesos o Workflows del BSC (Variables Criterio,en adelante VC). En dicha tabla se constata la apari-ción de quince significaciones (p<0.01). Como puedeobservarse las Beta obtenidas son todas positivas. Asípues, se aprecia que todas las variables de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos son predictoras delos Procesos o Workflows.

Respecto a la covarianza explicada (r2) entre laGestión Estratégica de Recursos Humanos y Procesoso Workflows, se puede observar que dos variables (1 y13) sobrepasan el .300; ocho de ellas (2, 3, 4, 9, 10, 11,12 y 15) se encuentran entre .200 y . 299; y cinco (5,6, 7, 8 y 14) entre .100 y .199. Las variables con másr2 son “1) Valores y Cultura” y “13) Liderazgo”; y conmenos “5) Evaluación del Desempeño yRendimiento.” y “8) Acogida y Desv. Empresa”. La r2

media de Procesos / Workflows es de .242.





En la Tabla 2, las quince VP de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos tienen un impactoconsiderable en la VC (Finanzas del BSC). En docecasos se observa la interrelación (siete a p<0.01, cincoa p<0.05), en tres ocasiones no aparece ninguna corre-lación entre las variables (VP números: 8, 11 y 14). Enla presente tabla se indica que las Beta obtenidas sontodas positivas. En este sentido, se estima que doce delas quince variables consideradas en el presente estu-dio son predictoras de las Finanzas del BSC. En cuan-

to a la r2, se puede apreciar que todas las variables seencuentran en la cota .001 y .079. Las variables conmás covarianza son “1) Valores y Cultura” y “15) Plande Carrera” y con menos “14) Relaciones Laborales” y“8) Acogida y Desv. Empresa”. La r2 media deFinanzas es de .036.

Respecto a la Tabla 3, se presentan las regresionesde la VP (Gestión Estratégica de Recursos Humanos)sobre la VC (Clientes del BSC). Se aprecia que todasla VP tienen una muy buena predicción sobre VC, asíaparecen quince significaciones todas a p<0.01.

De esta forma, se constata que las quince variablesconsideradas en el presente estudio son predictoras dela variable Clientes del BSC. También se muestra quelas Beta obtenidas son todas positivas.

En cuanto a la covarianza explicada se puedeobservar que una variable está entre .200 y .299;diez están entre .100 y .199; y cuatro se sitúan entre.000 y .099. Las variables con más r2 son “1) Valoresy Cultura” y “13) Liderazgo”; y las menores “7)Retribución Salarial” y “5) Evaluación Desempeñoy Rendimiento”. La r2 media de Clientes es de .139.

Finalmente, en la Tabla 4 se presentan los quinceCoeficientes de Determinación (r2) de las variables dela Gestión Estratégica de Recursos Humanos, ordena-dos según la r2 media de mayor a menor, teniendo encuenta los tres parámetros (Procesos / Workflows,Finanzas y Clientes) del BSC. También hemosobtenido la r2 media para cada uno de los indicadores.




Tabla 2. Ecuación de regresión de las variables integrantes de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos sobre la variable Finanzas del CMI(Balanced Scorecard)

V. Predictora Beta r2 t sig.

1) Valores y Cultura .281 .079 4.16 .0002) Puestos de Trabajo .211 .045 3.02 .0033) Comunicación Interna .182 .033 2.64 .0094) Formación .201 .040 2.92 .0045) Evaluación Desem y Rendim. .208 .043 3.02 .0036) Selección de Personal .178 .032 2.54 .0127) Retribución Salarial .179 .032 2.57 .0118) Acogida y Desv. Empresa .112 .013 1.60 .1119) Planificación Plantillas .182 .033 2.60 .010

10) Clima y Motivación .196 .038 2.83 .00511) Trabajo de Equipo .120 .014 1.72 .08712) Gestión del Cambio .164 .027 2.36 .01913) Liderazgo .183 .033 2.59 .01014) Relaciones Laborales .028 .001 0.39 .69615) Plan de Carrera .280 .078 4.14 .000

Nota. Variable Criterio = Finanzas

Tabla 1. Ecuación de regresión de las variables integrantes de la Ges-tión Estratégica de Recursos Humanos sobre la variable Procesos/Workflows del CMI (Balanced Scorecard)

V. Predictora Beta r2 t

1) Valores y Cultura .617 .380 11.382)Puestos de Trabajo .471 .221 7.633) Comunicación Interna .506 .256 8.554) Formación .520 .270 8.865) Evaluación Desem y Rendim. .368 .136 5.766) Selección de Personal .422 .178 6.677) Retribución Salarial .411 .169 6.458) Acogida y Desv. Empresa .382 .146 5.989) Planificación Plantillas .531 .282 9.02

10) Clima y Motivación .545 .297 9.3711) Trabajo de Equipo .544 .296 9.4112) Gestión del Cambio .526 .276 8.9813) Liderazgo .574 .329 10.0014) Relaciones Laborales .406 .165 6.2515) Plan de Carrera .487 .237 8.10

Nota. Variable Criterio = Procesos/Workflows. Todas las t de Student son significativasmás allá de p < .001

Tabla 3. Ecuación de regresión de las variables integrantes de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos sobre la variable Clientes del CMI(Balanced Scorecard).

V. Predictora Beta r2 t

1) Valores y Cultura .506 .256 8.492) Puestos de Trabajo .320 .103 4.803) Comunicación Interna .389 .151 6.124) Formación .411 .169 6.545) Evaluación Desem y Rendim. .243 .059 3.626) Selección de Personal .301 .090 4.507) Retribución Salarial .273 .074 4.058) Acogida y Desv. Empresa .309 .096 4.699) Planificación Plantillas .388 .151 6.03

10) Clima y Motivación .387 .150 6.0211) Trabajo de Equipo .419 .176 6.6612) Gestión del Cambio .418 .174 6.6413) Liderazgo .432 .187 6.7914) Relaciones Laborales .338 .114 5.0515) Plan de Carrera .368 .135 5.71

Nota. Variable Criterio = Clientes. Todas las t de Student son significativas más allá de p < .001


Discusión y Conclusiones

En la presente investigación tratamos de determinarla relación existente entre un conjunto de variablesderivadas de la Gestión Estratégica de RecursosHumanos y los tres componentes esenciales del BSC.Los datos obtenidos muestran evidencia empírica queexiste una relación entre las variables que hemos pro-puesto, aunque con ciertas matizaciones que tratare-mos de explicar.

Los resultados obtenidos en este estudio empíricono pueden ser comparados ya que no hemos encontra-do estudios equivalentes al efectuado por nosotros, sinos atenemos tanto al marco teórico como a la metodo-logía utilizada y los análisis estadísticos realizados.Algunos de ellos, que presentamos a continuación,abordan la presente temática de forma meramente des-criptiva y no analizan las correlaciones entre ningúntipo de variables. Uno de ellos, el publicado porHagood y Friedman (2002), se efectuó en una institu-ción pública norteamericana y contempla un conjuntode índices como la satisfacción del cliente, el tiempoutilizado en los procesos internos, la congruencia entrelas habilidades y las necesidades de aprendizaje de losempleados. Otro, se efectuó en una entidad bancarianorteamericana y tiene en consideración variablescomo el rendimiento, la retribución y la identificacióndel talento (Whitaker y Wilson, 2007). El tercero(Rhodes, Walsh y Lok, 2008) se desarrolló en una enti-dad bancaria de Indonesia y examina aspectos como lacultura, el liderazgo y las prácticas de Recursos

Humanos. Y cuarto, McPhail, Herington y Guilding(2008) se desarrolló en el sector hotelero (N =14,managers de RRHH) y focaliza la investigación en unode los cuatro ámbitos del BSC, el “aprendizaje y creci-miento”.

Puesto que todas las variables de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos son predictoras(p<0.01) del ámbito Procesos / Workflows del BSC(Kaplan y Norton, 2006 y 2007), se confirma el primerobjetivo para todas las quince variables consideradas,así la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (VP)implementada en las empresas es pronosticadora deque sus Procesos o Workflows (VC) tiendan a la exce-lencia. En consecuencia, podemos considerar la impor-tancia, en gran medida, de un conjunto de aspectos.Por un lado, cuando la cultura y los valores de laempresa son compartidos por las personas que trabajanen ella se potenciarán tanto los estándares de calidadalcanzados por la compañía como la planificacióninterna en la organización. Probablemente, si el estilode liderazgo de los directivos facilita el desarrollo y elcrecimiento de los colaboradores y, además, la forma-ción se contempla como un elemento fundamental decrecimiento para los empleados todo ello facilitará eldesarrollo de nuevos productos y/o de nuevos servi-cios. En otro sentido, si existe un sistema formal deaportación de ideas y sugerencias con el fin de recogerlas soluciones creativas e innovadoras que proponenlos empleados tendrá una clara incidencia en la eficien-cia de cómo se resuelven los problemas organizativos.También, la potenciación del talento de las personas yla elaboración por parte de las empresas de un modelopropio de gestión por competencias facilitará unos ade-cuados niveles tecnológicos y los sistemas de informa-ción implícitos en éllos. Así pues, la GestiónEstratégica de Recursos Humanos contribuye al de-sarrollo de la cadena de valor implícita en los Procesosque va desde la detección de las necesidades del clien-te hasta la satisfacción de las mismas. Efectivamente,inciden en el proceso de innovación (identificación delmercado y creación – oferta del producto y/o servicio),en el proceso operativo (construcción y entrega de losproductos y/o servicios) y en el proceso de serviciopost-venta (mantenimiento y derivados).

En cuanto al segundo objetivo de nuestro estudioque consiste en verificar si la Gestión Estratégica deRecursos Humanos diseñada en las organizacionesinfluye en los Resultados Financieros de la misma, seaprecia que doce de las quince variables integrantes dela Gestión Estratégica de Recursos Humanos son pre-dictoras (siete a p< 0.01 y cinco a p < 0.05) del ámbitoFinanzas del (Kaplan y Norton, 2006 y 2007). De estemodo, podemos considerar que si la cultura organiza-cional propicia tanto la adaptación al entorno socioe-conómico de la misma como el desarrollo profesionalde los empleados probablemente el rendimiento de laorganización será positivo y eficiente. También, pareceprobable que la organización de los puestos de trabajo




Tabla 4. Coeficientes de determinación (r2), ordenados según la r2

media de mayor a menor, entre las variables integrantes de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos y las variables Procesos / Workflows,Finanzas y Clientes del CMI (Balanced Scorecard)

V. Criterio V. Criterio V. CriterioProcesos Finanzas Clientes

V. Predictora r2 r2 r2 r2 media

1) Valores y Cultura .380 .079 .256 .23813 ) Liderazgo .329 .033 .187 .18311) Trabajo de Equipo .296 .014 .176 .16210) Clima y Motivación .297 .038 .150 .16112) Gestión del Cambio .276 .027 .174 .1594) Formación .270 .040 .169 .1599) Planificación Plantillas .282 .033 .151 .155

15) Plan de Carrera .237 .078 .135 .1503) Comunicación Interna .256 .033 .151 .1462) Puestos de Trabajo .221 .045 .103 .123 6) Selección de Personal .178 .032 .090 .100

14) Relaciones Laborales .165 .001 .114 .0937) Retribución Salarial .169 .032 .074 .0918) Acogida y Desv. Empresa .146 .013 .096 .0855) Evaluación Desem y Rendim. .136 .043 .059 .079

r2 media .242 .036 .139


y, explícitamente, la descripción de los mismos facili-tará la obtención de rendimientos organizacionales.Asimismo, si la compañía tiene un sistema de eva-luación del rendimiento de los empleados en unamodalidad de “evaluación por objetivos” los excedentesempresariales se verán favorecidos positivamente. En elmismo sentido, se constata que si la organizacióndispone de planes de formación anuales para susempleados se facilitará la obtención de buenos resulta-dos. Así, dichas políticas permitirán potenciar cada unade las fases del ciclo de vida de una organización quevan desde un crecimiento paulatino de la cuota de mer-cado hasta la sostenibilidad del mismo. Así mismo,aquellas políticas pueden permitir a la compañía unaadaptación a las nuevas exigencias financieras dederivadas de la situación coyuntural del mercado.

Finalmente, el tercer objetivo trata de analizar si laGestión Estratégica de Recursos Humanos implantadaen las organizaciones es inductora de que los clientestienden a la satisfacción y a la fidelización, se estimaque las quince variables que integran la GestiónEstratégica de Recursos Humanos son predictoras(p<0.01) del ámbito Clientes del BSC (Kaplan yNorton, 2006 y 2007). De esta forma, podemos estimarque cuando los valores culturales de la organizaciónque potencien el aprender de los clientes están expli-citados y son conocidos por los empleados es probableque la organización conserve y, quizás, aumente sucuota de mercado en el sector que está desarrollando suactividad. Por otro lado, una óptima comunicaciónascendente y descendente a nivel organizacional entrelos empleados y los departamentos es posible que inci-da en una óptima resolución de quejas de los clientes.También, podemos considerar que si la empresa va adiseñar un plan de formación que contemple accionesformativas encaminadas a la atención al cliente esprobable que los clientes de la organización seanfidelizados con más intensidad. Asimismo, si el traba-jo en equipo es un valor compartido en toda la organi-zación en el sentido de asumir responsabilidades anteel cliente es plausible que la satisfacción de los clientesaumente. Además, cuando la organización facilita losprocesos de adaptación al cambio de los empleados,cuando éstos aceptan el cambio y los mismos emplea-dos perciben los cambios como una oportunidad y unreto es entonces cuando se facilitará la adquisición denuevos clientes. De este modo, la Gestión Estratégicade Recursos Humanos incidirá en el incremento de losclientes, la retención y fidelización de los mismos yespecialmente la satisfacción de los clientes; con-tribuyendo todo ello al aumento de la cuota de merca-do, a la imagen y el prestigio.

Para dar una mayor claridad a los resultadosobtenidos podemos indicar que habiendo realizado lamedia de los tres coeficientes de determinación (r2)obtenidos de cada una de las variables que constituyenla Gestión Estratégica de Recursos Humanos, si dichoscoeficientes los ordenamos de mayor a menor

podemos determinar tres grupos. El primer grupo, quedenominamos Alfa, estaría compuesto por cuatro deellas y su coeficiente de determinación medio oscilaríaentre .238 y .161. Consideramos que cuatro variablesde la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (1)Valores y Cultura, 13) Liderazgo, 11) Trabajo enEquipo y 10) Clima y Motivación) serían las que másinfluyen en la optimización de los parámetros de laorganización (Finanzas, Clientes y Procesos) prop-uestos por el BSC (Kaplan y Norton, 2006 y 2007). Elsegundo grupo, nominado como Beta, estaría integra-do por siete variables de la Gestión Estratégica deRecursos Humanos (12) Gestión del cambio, 4)Formación, 9) Planificación de Plantillas, 15) Plan deCarrera, 3) Comunicación Interna, 2) Puestos deTrabajo y 6) Selección de personal) las cuales tienenuna influencia intermedia en la obtención de unosíndices positivos del BSC (Kaplan y Norton, 2006 y2007). El coeficiente de determinación medio oscilaríaentre .159 y .123. Y el tercer grupo, llamado Omega,sería el que tendría menos influencia en los indicadoresdel BSC propuestos por Kaplan y Norton (2006 y2007). El coeficiente de determinación medio oscilaríaentre .093 y .079. Este grupo estaría integrado por cua-tro variables de la Gestión Estratégica de RecursosHumanos (14) Relaciones Laborales, 7) RetribuciónSalarial, 8) Acogida y Desvinculación en la Empresa y5) Evaluación del Desempeño y del Rendimiento).

A la luz de los resultados, podemos indicar algunasconclusiones. En primer lugar, se han cumplido los tresobjetivos propuestos en la presente investigación dadoque las políticas de Recursos Humanos son predictorasde los tres parámetros analizados del BSC. Una segun-da cuestión importante es que la variable “1) Valores yCultura” es la variable de la Gestión Estratégica deRecursos Humanos que es más pronosticadora detodas las consideradas. En tercer lugar, como hemosvisto anteriormente no todas las variables de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos tienen la mismaimportancia, en este sentido hay un grupo configuradopor cuatro de ellas que aportan más valor añadido.Cuarta, se aprecia que las variables de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos son más predictorasen el ámbito de los Procesos (r2 media =.242) y de losClientes (r2 media= .139) que en el de las Finanzas (r2

media= .036). La evidencia de los resultados nos indi-ca que las empresas deberían insistir en potenciar laspolíticas alfa dado que las hace más sostenibles. Yquinta, respecto a los participantes se observa que el70% de los directivos encuestados no están vinculadosal Área de Recursos Humanos, sin embargo éstos aso-cian la efectividad de la Gestión Estratégica deRecursos Humanos a los resultados del BSC.

En cuanto a la aplicabilidad del presente estudioempírico podemos indicar alguna de ellas sin la preten-sión de ser exhaustivos. Primera, vistos los resultadoses de suma importancia que los responsables del áreade Recursos Humanos se vinculen cada vez más a los





sistemas de gestión encaminados a evaluar los resulta-dos de las organizaciones a través del BSC. En segun-do lugar, puesto que hay elementos de la GestiónEstratégica de Recursos Humanos que contribuyen aaumentar de forma significativa la cadena de valor delos diferentes ámbitos de la organización se deriva queno pueden ser sujetas a externalización (outsourcing)y, además, deben ser potenciadas por la dirección de laorganización. Tercera, observamos que los aspectosintangibles de la organización, en este caso la GestiónEstratégica de Recursos Humanos, cada vez más van aocupar un rol estratégico dentro de la empresa, siendoimprescindible que los directivos y empleados abo-quen su gestión en el crecimiento y la formación de laspersonas. Un cuarto aspecto, la Gestión Estratégica deRecursos Humanos es necesaria no tan solo para la crea-ción de una estrategia sostenible para la organizaciónsino para que los empleados y directivos puedan de-sarrollarse tanto personal como profesionalmente.Quinta, se hace necesario priorizar la GestiónEstratégica de Recursos Humanos, así se deberá reali-zar un esfuerzo por conocer cuáles son aquellos aspec-tos que ayudan más al crecimiento de los empleados y,también, los que están más alineados con la estrategiade la propia organización. Y sexta, deben crearse siner-

gias entre los distintos elementos que integran laGestión Estratégica de Recursos Humanos con el finde que entre ellas no se produzcan contradicciones y, ala vez, se interfieran negativamente; en este sentido,saber interrelacionar las diferentes políticas y mante-ner una coherencia entre ellas nos aportará informa-ción para mejorar los propios procedimientos internos,potenciando la formación y las capacidades de losequipos de colaboradores.

En cuanto a los ámbitos de futuro derivados de lapresente investigación, pueden ser tres. Por un lado,consideramos que deberían de comprobarse la consis-tencia de los resultados obtenidos tanto en empresas demenor tamaño, por ejemplo las PYMEs y las empresasfamiliares, como en el ámbito de la AdministraciónPública. Un segundo ámbito a considerar sería la nece-sidad de tener en cuenta las diferencias entre los distin-tos sectores socioeconómicos (primario, secundario,terciario y cuaternario). Y finalmente, sería oportunoestablecer la relación entre la Gestión Estratégica deRecursos Humanos con aspectos que, hasta el día dehoy según la literatura revisada, no han sido motivo deinvestigación como los riesgos psicosociales, la moti-vación, el compromiso, el absentismo y la rotación delos empleados.




Extended SummaryIn the 1990s, Kaplan and Norton (1992, 1996, 2001,

2005a, 2005b, 2006, 2007) introduced the BalancedScorecard (BSC) model, allowing organisations to beplanned and evaluated. This model considers fourstrategic perspectives of organisations. The first is thefinancial perspective, which allows returns that arehigher than the investment made to be obtained. Thesecond is the customer perspective, for which modernorganisations need to identify market segments andexisting and potential customers. The third is the inter-nal process (or workflow) perspective of the organisa-tion, a process which has to be improved and tendtowards excellence. The fourth is the learning andgrowth perspective for employees, which explicitlyrefers to the importance of Human Resources in attain-ing business objectives. Strategic Human ResourcesManagement has progressed tremendously in recentyears. Some studies (Hagood and Friedman, 2002;McPhail, Herington and Guilding, 2008; Rhodes,Walsh and Lok, 2008; Whitaker and Wilson, 2007)link Strategic Human Resources Management to theBSC, though only descriptively.

In this study we have taken account of a number ofareas of Strategic Human Resources Management ascited by the aforementioned authors: values and cul-ture, the description and analysis of all jobs, internalcommunication, training, appraisal of carrying out andperformance, recruitment and selection, pay, the com-pany’s induction and exit processes, workforce plan-

ning, work climate and motivation, teamwork, changemanagement, leadership, industrial relations andcareer plans.

In this context, and taking account of the theoreticalapproaches mentioned earlier, the objectives of thisstudy are: 1. To ascertain whether or not StrategicHuman Resources Management (Predictive Variable)implemented in companies predicts that Processes orWorkflows (Criterion Variable) considered in the BSCtend towards excellence; 2. To analyse whether or notStrategic Human Resources Management (PredictiveVariable) implemented in organisations makesCustomers (Criterion Variable) tend towards satisfac-tion and loyalty (BSC); and 3. To check whether or notStrategic Human Resources Management (PredictiveVariable) designed in companies impacts on theirFinancial results (BSC) (Criterion Variable).

Method

Participants

Two hundred and twenty-two directors from orga-nizations in the Autonomous Community of Cataloniatook part in the study. The mean age of the cohort was36 (SD = 9.4). The mean length of service in the com-pany was 8.3 years (SD = 10.4) and the mean length ofservice in the job was 4.7 years (SD = 4.8). The distri-


bution by sex was as follows: male (64.4%) and female(35.61%). The hierarchical position of the intervieweesin their respective companies was as follows:Managing Directors or General Managers (18.5%);Human Resources Directors (17.6%); Other HumanResources Managers (11.7%); Functional AreaDirectors (not Human Resources) (18%); and OtherFunctional Area Managers (not Human Resources)(34.1%). In terms of education, their qualificationswere in: Engineering (16%); Economics (23.7%); Law(9.3%); Psychology (8.8%); and Others (42.3%).Regarding economic sectors represented, these were asfollows: primary (9.8%); secondary (45.29%); tertiary(34.31%); and quaternary (10.6%). There was no pres-ence of the public sector in the sample.

Measures

Data were applied to and recorded for all the direc-tors in relation to:

Demographic Data of the Interviewee: Age, sex,level of responsibility of the interviewee in the compa-ny, length of service (in the job and in the company),qualifications, educational field and specialist training.

Demographic Data of the Company: Total numberof employees, number of employees by grade, eco-nomic sector business activity, concentration or decen-tralisation of Human Resources functions.

BSC-14 scale (Balanced Scorecard) (Boada and Gil,2007a). Having reviewed the literature on Kaplan andNorton’s Balanced Scorecard and not having foundany previous questionnaire, the creation of a 14-iteminstrument was considered in order to reflect three ofthe four parameters contained in the American model.The 14 items are evaluated using a five-point Likertscale. Overall, the reliability of the scale can be consid-ered to be very reasonable (Cronbach’s Alpha = 0.82).

SHRM-53 scale (Strategic Human ResourcesManagement) (Boada and Gil, 2007b). This scale con-tains 53 items, which were subjected to ExploratoryFactor Analysis through principal axis extraction andoblimin rotation. A set of factors contained in HumanResources Policies was obtained. The 53 items had tobe scored using a five-point Likert scale. TheCronbach’s Alpha coefficient for the whole scalereaches a value of 0.95, so it can be asserted that itsinternal consistency is very good. The factors foundwere: 1) Values and Culture (Alpha = 0.84); 2) Job(Alpha = 0.76); 3) Internal Communication (Alpha =0.75); 4) Training (Alpha = 0.89); 5) Appraisal ofCarrying out and Performance (Alpha = 0.77); 6)Recruitment and Selection (Alpha = 0.70); 7) Pay(Alpha = 0.70); 8) -Induction and Exit Processes(Alpha = 0.70); 9) -Workforce Planning (Alpha =0.72); 10. -Climate and Motivation (Alpha = 0.70); 11)Teamwork (Alpha = 0.80); 12) Change Management(Alpha = 0.80); 13) Leadership (Alpha = 0.80); 14) -

Industrial Relations (Alpha = 0.74); and 15) CareerPlan (Alpha = 0.70).

Procedure

The study used random accidental sampling(Kerlinger, 2001), also known as nonprobability con-venience sampling (Gómez, 1990; Hernández,Fernández and Baptista, 2000), for participants andcompanies alike.

Results

Table 1 shows the regression equations of StrategicHuman Resources Management (Predictive Variablesor PVs) over the Process or Workflow variable of theBSC (Criterion Variables or CVs). This table alsoshows 15 statistically significant results (p<0.01).Therefore, it is possible to see that Strategic HumanResources Variables are predictive of Process orWorkflow. In Table 2, the fifteen Strategic HumanResources Management PVs have a significant impacton the CV (BSC Financial). In 12 instances there is acorrelation (seven are p<0.01 and five are p<0.05) andin three instances there is no correlation between thevariables (PV numbers 8, 11 and 14). Table 3 showsthe regressions of the PV (Strategic Human ResourcesManagement) over the CV (BSC Customer). It is pos-sible to see that all the PVs have a good VC predictivepower, hence the 15 statistically significant results, allof which are p<0.01. Thus, it is found that the 15 va-riables considered in this study are predictive of theBSC Customer variable. Finally, Table 4 shows the 15Coefficients of Determination (r2) of the StrategicHuman Resources Management variables, sorted indescending order (highest to lowest) by mean r2, takingaccount of the three BSC parameters (Process/Workflow, Financial and Customer). We have alsoobtained the mean r2 for each of the indicators.

Discussion

In this study we endeavoured to ascertain the rela-tionship between a set of Strategic Human ResourcesManagement variables and the three essential compo-nents of the BSC. The data obtained provide empiricalevidence that a relationship between the variables thatwe have put forward does indeed exist although someclarification is required, which we shall attempt toexplain.

Given that all the Strategic Human ResourcesManagement variables are predictive (p<0.01) of theProcess/Workflow perspective of the BSC (Kaplan andNorton, 2006 and 2007), the first objective for all 15variables considered is confirmed. Thus, Strategic





Human Resources Management (PV) implemented incompanies predicts that Processes or Workflows (CV)tend towards excellence. Consequently, we are able toconsider the importance of a set of aspects. Firstly,when the culture and values of a company are sharedby the people working for it, both the company’s qual-ity standards and the organisation’s internal planningwill be strengthened. Obviously, if the directors’ lead-ership style facilitates employee growth and develop-ment and if, in addition, training is considered to be afundamental component of employee growth, all ofthat will assist the development of new products and/ornew services. Secondly, if a formal system is in placefor employees to provide ideas and make suggestionswith the aim of gathering creative, innovative solu-tions, it will have a clear impact on the way in whichorganisational problems are resolved. Therefore,Strategic Human Resources Management contributesto the development of the value chain implicit inProcesses, ranging from the detection of customers’needs to the satisfaction of those needs. Furthermore, ithas an impact on the innovation process (market iden-tification and creation/offer of products and/or servic-es), on the operational process (construction and deliv-ery of products and/or services) and on the after salesservice process (maintenance and derivatives).

Regarding the second objective of our study, whichconsists in checking whether or not Strategic HumanResources Management designed in organisationsimpacts on their Financial results, it is possible to seethat 12 of the 15 variables contained in StrategicHuman Resources Management are predictive (sevenare p<0.01 and five are p<0.05) of the Financial per-spective of the BSC (Kaplan and Norton, 2006 and2007). Thus, we are able to consider that if the organi-sational culture favours its adaptation to the socioeco-nomic environment on the one hand, and employeeprofessional development on the other, it is likely thatthe organisation’s performance will be positive andefficient. It is likely that the organisation of jobs and,explicitly, their description will facilitate organisation-al performance. Similarly, if the company has a systemof appraising employee performance on the basis of“appraisal by objectives”, there will be a positive effecton business gains.

Finally, the third objective endeavours to analysewhether or not Strategic Human ResourcesManagement implemented in organisations makes cus-tomers tend towards satisfaction and loyalty, and it isconsidered that the 15 variables contained in StrategicHuman Resources Management are predictive(p<0.01) of the Customer perspective of the BSC(Kaplan and Norton, 2006 and 2007). Thus, we areable to consider that when an organisation’s culturalvalues aimed at strengthening customer learning areexplicit and employees are aware of them, it is likelythat the organisation will maintain and possiblyincrease its market share in the sector in which it

undertakes its business activities. Furthermore, we areable to consider that if a company designs a trainingplan that includes training actions aimed at customercare, it is likely that the organisation’s customers willbecome more loyal. Moreover, when an organisationfacilitates processes for its employees to adapt tochange, and when these processes are accepted and theemployees themselves perceive the changes as anopportunity and a challenge that is when new cus-tomers will be secured. Thus, Strategic HumanResources Management will impact on the number ofcustomers, causing them to rise, and on customerretention and loyalty; all of which contributes to anincrease in market share, image and reputation.

In the light of these results, we are able to pointtowards a number of conclusions. First, the threeobjectives put forward in this study have been accom-plished, given that Human Resources policies are pre-dictive of the three BSC parameters analysed. A sec-ond very important issue is that the variable “1. Valuesand Culture” is the most predictive Strategic HumanResources Management variable of all those consid-ered. Third, as already seen earlier, not all the StrategicHuman Resources Management variables have thesame importance and, in this sense, there is a group offour variables that contribute more added value.Fourth, it is possible to see that the Strategic HumanResources Management variables are more predictivefor Process and Customer perspectives than for theFinancial perspective.

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Manuscrito Recibido:12/3/2009Revisión Recibida: 6/7/2009

Aceptado: 13/7/2009


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