02. dirección estratégica de recursos humanos

Bartolomé Marco

ÍNDICE.1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

1.1. El capital humano como fuente de ventaja competitiva1.2. El proceso de la Dirección Estratégica de RR.HH.1.3. Enfoque Contingente y Enfoque Universalista

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo2.1. Análisis del entono general2.2. Análisis del entorno sectorial2.3. Análisis externo desde la perspectiva de los RR.HH.

3. Análisis Estratégico: Análisis Interno3.1. El perfil estratégico3.2. Análisis de los recursos y capacidades3.3. La perspectiva configuracional

4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas4.1. RR.HH. y estrategias competitivas4.2. RR.HH. y estrategias corporativas

Dirección Estratégica de Recursos Dirección Estratégica de Recursos HumanosHumanos

Francisco García

ObjetivosEntender los conceptos de estrategia empresarial y de ventaja competitivaConocer los distintos tipos de estrategia (corporativas y competitivas) que puede desarrollar una empresa para crear y mantener su ventaja competitivaAnalizar la importancia del capital humano como fuente de ventaja competitivaEstudiar el papel que las estrategias de recursos humanos juegan en el proceso de la Dirección EstratégicaExaminar las diversas herramientas que puede utilizar una empresa para efectuar un análisis estratégico, tanto externo como internoElaborar un cuadro de mando para un departamento de recursos humanos

1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

El principal objetivo de la estrategia empresarial es ayudar a las empresas a conseguir una ventaja competitiva, es decir, a tener éxito.

Para ello la estrategia presenta cuatro elementos fundamentales:

1) Objetivos claros, coherentes y a largo plazo

2) Profundo conocimiento del entorno competitivo (amenazas y oportunidades)

3) Valoración de los recursos internos (fortalezas y debilidades)

4) Implantación eficaz (no basta con formular buenas estrategias)

Las decisiones estratégicas implican la asignación de recursos importantes y tienen un impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles.


EMPRESA ENTORNO

ESTRATEGIA

VENTAJA COMPETITIVA

GRUPOS DE INTERÉS(Accionistas, directivos, trabajadores, clientes,

sociedad, etc.

ESTRATEGIACORPORATIVAO DE EMPRESA


ESTRATEGIACOMPETITIVAO DE NEGOCIO

ESTRATEGIASFUNCIONALES

CAMPO DE ACTIVIDADDiversificaciónIntegración verticalInternacionalizaciónFusiones, Alianzas…

CAMPO DE ACTIVIDADDiversificaciónIntegración verticalInternacionalizaciónFusiones, Alianzas…

FORMA DE COMPETIRCostesDiferenciación

FORMA DE COMPETIRCostesDiferenciación

ProducciónComercializaciónFinanzasI+D+iRecursos humanos

ProducciónComercializaciónFinanzasI+D+iRecursos humanos

1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos1. La Dirección Estratégica de Recursos HumanosEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN

Misióny objetivos

de la empresa

Análisisexterno

Análisisinterno

Controlestratégico

Puestaen práctica

Diseñode opcionesestratégicas

Evaluacióny selección

de estrategias

Estrategiascorporativas

y competitivas

Estrategiasfuncionales

(estrategias de RR.HH.)

ANÁLISIS ESTRATÉGICO IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

EL PAPEL DE LOS RR.HH. EN EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


Motivar a los empleados para llevar a cabo los planesLos recursos humanos son un dato del análisis estratégico y juegan un papel subordinado y a posteriori para garantizar la implantación de la estrategia previamente formuladaSon un medio y no una fuente de ventaja competitiva

Los RR.HH. (recurso intangible) son una fuente de ventaja competitiva y un auténtico factor estratégico (Capital Humano)La dirección de RR.HH. debe participar de lleno en la elaboración de la estrategia de la empresa

En paralelo: formular estrategia de RR.HH. de forma separadaParticipando en el Comité de Planificación Estratégica, al mismo nivel que las “funciones nobles” (ventaja: apreciar desde principio interdependencias funcionales)

Formación del responsable de RR.HH. en otras áreas funcionales y en dirección general

DOBLE PAPEL DE LOS RR.HH. EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA


Los RR.HH. son un recurso más, con sus fortalezas y debilidades.Son un recurso intangible

La dirección de RR.HH. desempeña un papel decisivo: debe estimular las acciones orientadas al aprovechamiento de oportunidades, permitiendo a la empresa conseguir una ventaja competitiva

ENFOQUECONTINGENTE


APROXIMACIONES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH.

ENFOQUEUNIVERSALISTA

ENFOQUE CONFIGURACIONAL

LAS MEJORES PRÁCTICAS

AJUSTE

EXTERNO: CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS

INTERNO: ENTRE ESTRATEGIAS DE RR.HH.

CRÍTICAS

CRÍTICAS

- Detectar Amenazas y Oportunidades del entorno

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

- Entorno actual y futuro

- Modelo PESTEL- Fuerzas Competitivas

- Previsión- Prospectiva

- Turbulento, Dinámico, Complejo, Hostil…

- Entorno general y específico o sectorial

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

Competidores

EL SECTORINDUSTRIAL

Proveedores

Clientes

Política

Economía

SociedadTecnología

Ecología

Legislación

ENTORNO GENERALPESTEL

- Política nacional - Unión Europea- FMI

- Crisis financiera internacional- Déficit Público- PIB- Desempleo

- Mujer trabajadora- Minorías étnicas- Estudiantes

- Desarrollo de las telecomunicaciones

- Concienciación medioambiental

- Reforma laboral

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

RAPIDEZ DE LOS CAMBIOS Capacidad de adaptación, estrés…

LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Revolución de internet, teletrabajo…

DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL Grupos minoritarios, mujeres, conciliación…

GLOBALIZACIÓN Desregulación mercados, empresa multinacional, alianzas globales…

LEGISLACIÓN Igualdad de género, flexibilidad contratación, seguridad e higiene…

CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS Carencia de cualificación (front-office)…


CICLO DE VIDA DEL SECTORCICLO DE VIDA DEL SECTOR FUERZAS COMPETITIVASFUERZAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

RENTABILIDADPOTENCIALDEL SECTOR

ESTRATEGIASDE RR.HH.



ESTILO DE LIDERAZGO

DIRECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO

ENTREPRENEUR CRECIMIENTO Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, optimista, motivado, arriesgado…

PROFESIONAL COSECHA-CRECIMIENTO ESTABLE

Hombre de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, precavido, acepta pequeños cambios…

CARE-TAKER ESTABILIDADFuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades…

VISIONARIO SUPERVIVENCIAFuerte, analítico, asume riesgos, espíritu de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignación de recursos…

ESTILOS DE LIDERAZGO DE IBRAHIM Y KELLY

ESTRATEGIAS DE

RR.HH.

DE LOS

COMPETIDORES


COMPETIDORES ACTUALES

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

CLIENTES

Poder negociadorde los proveedores

Poder negociadorde los clientes

Amenaza de entrada

Amenaza de productossustitutivos

Rivalidad entreCompetidores

actuales

RENTABILIDADPOTENCIALDEL SECTOR

ESTRATEGIASDE RR.HH.

3. Análisis Estratégico: Análisis Interno3. Análisis Estratégico: Análisis Interno

Objetivos: (…) identificar las debilidades y fortalezas que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Si el «grado de atractivo de la industria» fuese el principal determinante de la rentabilidad de las empresas, la estrategia se “limitaría” a tratar de seleccionar la industria correcta y a comprender las diferentes fuerzas competitivas mejor que los competidores para así tratar de alcanzar una posición de ventaja competitiva sostenible.

Quizás el «éxito» de las empresas se deba en una cierta proporción a los efectos de la industria, teniendo mucho más que ver con aspectos internos o propios decada empresa.

ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.BENCHMARKING.ANÁLISIS DAFO.ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.

3. Análisis Estratégico: Análisis Interno3. Análisis Estratégico: Análisis InternoELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las distintas áreas funcionales de la empresa.

Interpretación de resultados: en la medida en que la representación gráfica esté más vencida hacia la derecha o hacia la izquierda indicará un perfil más favorable o desfavorable. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda del gráfico son representativos de puntos débiles para la organización.

En cuanto a las posibles variables a considerar en lo que respecta al área de RR.HH. podrían considerarse, entre otras, las siguientes: sistema de incentivos, nivel de formación (…).

PERFIL ESTRATÉGICO

ÁREAS FUNCIONALESFACTORES CLAVE

MN N E P MP

* ÁREA COMERCIAL - Cuota de mercado - Imagen de marca - Fuerza de ventas - ……

* ÁREA DE PRODUCCIÓN - Estructura de costes - Control de calidad - Productividad - …..* ÁREA FINANCIERA - Estructura financiera - Coste de capital - Rentabilidad inversiones - …..* ÁREA TECNOLÓGICA - Tecnología disponible - Esfuerzo en I+D - Asimilación tecnología - …..

FortalezasDebilidades

* RECURSOS HUMANOS - Sistema de incentivos - Clima social - Nivel de formación - …..

Empresa Competencia


3. Análisis Estratégico: Análisis Interno3. Análisis Estratégico: Análisis InternoANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa, especialmente los intangibles.

(….) principalmente, en términos de su potencial para crear y/o mantener una posición de ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Objetivo:

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES:

- IDENTIFICAR Y MEDIR.- EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE.- MEJORAR Y EXPLOTAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.


IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Problema terminológico: activos, recursos, capacidades, …

NIVELES DE ANÁLISIS

1. RECURSOS O ACTIVOS: CONJUNTO DE FACTORES O ACTIVOS DE QUE DISPONE LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO SU ESTRATEGIA (INDIVIDUALES).

2. CAPACIDAD: HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD CONCRETA (COMBINACIÓN DE RECURSOS Y RUTINAS ORGANIZATIVAS).


HUMANOS(Conocimientos,

habilidades, motivación)

INTANGIBLES

TANGIBLES

FÍSICOS(Máquinas, mobiliario,vehículos, edificios,…)

FINANCIEROS(Dinero, derechos de

cobro, …)

NO HUMANOS

RECURSOS

ORGANIZATIVOS(Marca, reputación, ...)

TECNOLÓGICOS(Tecnologías, patentes,...)

RECURSOS O ACTIVOS:

CAPACIDADES: DE MARKETING, LOGÍSTICAS, DE DIRECCIÓN …

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

EN RELACIÓN A:

1. ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESCASEZ, RELEVANCIA.

2. MANTENIMIENTO: DURABILIDAD, TRANSFERIBILIDAD, POSIBILIDAD DE RÉPLICA, SUSTITUIBILIDAD, COMPLEMENTARIEDAD.

3. APROPIABILIDAD DE RENTAS.

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Y CAPACIDADES


CRITERIOSDE EVALUACIÓN

APROPIACIÓNDE RENTAS

MANTENIMIENTOVENTAJA

COMPETITIVA

GENERACIÓNVENTAJA

COMPETIVA

ESCASEZ

RELEVANCIA

SUSTITUIBILIDAD

DURABILIDAD

TRANSFERIBILIDAD IMITABILIDAD

COMPLEMENTARIEDAD

APROPIABILIDAD


Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993) y GRANT (2006).

Necesidad de considerar al recurso humano como un recurso estratégico.

Si nos preguntamos, además, qué hace que las empresas que logran un adecuado nivel de consistencia interna en sus prácticas de RR.HH. obtengan mejores resultados, desde la perspectiva de recursos y capacidades podríamos plantear que la complementariedad refuerza la inimitabilidad, al basar el «éxito» no en una política concreta y observable sino en la interacción de diferentes prácticas lo que incrementa la ambigüedad causal y protege la ventaja competitiva de la empresa.

Perspectiva estratégica en la dirección de RR.HH. que determinados autores denominan de la tipología o configuracional basada en el concepto de ajuste interno. PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL.

(…) trabajos que agrupan las formas o prácticas de dirección de RR.HH. en tipos ideales, sistemas o modelos, cuya relación con la estrategia es clara y conduce a una importante integración con la influencia sobre los resultados.


PRINCIPALES IMPLICACIONES O CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA

Sistema o modelo de RR.HH. «capacidad organizativa» que recoge la integración estratégica de un conjunto de actividades, funciones y procesos de RR.HH.: (selección, formación, evaluación, promoción y compensación), encaminados a atraer, desarrollar y retener los RR.HH. estratégicos que permiten a la empresa conseguir sus objetivos.(De Saá Pérez y García Falcón, 2002)

(…) no existe acuerdo entre los investigadores acerca de cuáles son las prácticas y políticas que conducen a un mejor resultado muchas configuraciones únicas de factores relevantes pueden permitir lograr un máximo resultado.

Filosofías alternativas de RR.HH.: sistema buy o de mercado y el sistema make o interno; sistema de mercado y sistema de alto compromiso (…).

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES



(….) lo esencial es que el sistema consiga mantener consistencia entre sus prácticas y esté bien adaptado a los factores críticos del contexto organizativo.

Si es así, se convertirá en el típico activo o capacidad difícil de imitar, porque los competidores tengan dificultad para entender cómo las políticas y prácticas que lo integran permiten crear valor (existencia de ambigüedad causal), o porque lleva tiempo desarrollarlo y no puede ser adquirido en el mercado.

4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativasy corporativas

Sistema de RR.HH. constituido por distintas políticas y prácticas (selección, evaluación, retribución, etc.), en cada una de las cuales existen diferentes alternativas.

El sistema será eficiente y contribuirá al éxito de la organización (creará valor) en la medida en que las alternativas elegidas se adecuen a las circunstancias de la empresa (al contexto organizativo).

Claves de una buena gestión de personal:

CONSISTENCIA (AJUSTE INTERNO) + ALINEAMIENTO (AJUSTE EXTERNO).

Pero, ¿qué elementos de la organización y/o contexto organizativo se han de tener en cuenta al diseñar un sistema de RR.HH.?

En los últimos años se han añadido otros 4 factores con los que el «sistema de RR.HH.» ha de estar bien alineado: la tecnología y organización de la producción, el entorno, la fuerza de trabajo y la cultura organizativa; pero tradicionalmente, se ha insistido en la importancia de la estrategia: diferentes estrategias exigen una diferente D.RR.HH.


RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA COMPETITIVA

Según tipología de M.E. Porter, si una empresa quiere por ejemplo alcanzar una ventaja competitiva en coste, el sistema de RR.HH. habrá de incluir entre sus prácticas:

- una planificación detallada del trabajo;- formación específica en el puesto de trabajo, o;- evaluación del rendimiento como mecanismo de control.

(… ) si lo que se persigue es alcanzar una ventaja en diferenciación, el sistema de RR.HH. deberá potenciar la innovación y flexibilidad, planificar el trabajo de manera más difusa, reclutar personal muy cualificado, etc.

Diferentes perfiles de RR.HH. en función del tipo de estrategia genérica adoptado según diferentes tipologías: Porter, Miles y Snow, Schuler y Jackson (…).


RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA CORPORATIVA

Ansoff (1976) los problemas planteados en la empresa, en lo relativo a sus RR.HH. cuando se adopta una estrategia de expansión serán menores que ante una estrategia de diversificación, más si cabe, si ésta lo es de tipo no relacionado.

Internacionalización los diferentes enfoques sobre D.I.RR.HH. a adoptar por las EMNs así como toda la problemática que plantea el uso o utilización de trabajadores o directivos expatriados serán objeto de tratamiento en el capítulo 13.

Indicar, finalmente, que cualquiera de las estrategias antes mencionadas puede llevarse a cabo mediante procesos de crecimiento interno, externo o a través de alianzas.

Es quizás cuando las estrategias de desarrollo se llevan a cabo mediante procesos de F/A cuando la función de RR.HH. se enfrenta a sus mayores retos.


MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.

Los distintos procedimientos para evaluar la eficacia de una sistema de RR.HH. se pueden categorizar en 3 principales categorías:

(1) el uso de indicadores clave: costes de formación, tasa de rotación del personal, etc.;(2) el análisis de costes, beneficios y utilidad, y;(3) los modelos de causalidad.

Los modelos de causalidad están claramente relacionados con herramientas de control de gestión popularizadas en los últimos años en el ámbito de la dirección general, tales como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton.

Este instrumento, el CMI, se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que reflejen el modo en que diferentes áreas de una organización impactan en su capacidad competitiva y sobre su estabilidad financiera.

La popularidad del CMI ha impulsado la creación de cuadros de mando específicos para los RR.HH. a fin de mostrar como las prácticas de RR.HH. influyen sobre los resultados.

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A., y ULRICH, D. (2001): El cuadro de mando de recursos humanos: vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.



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