gestion des ressources humaines - travail court
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Odile DARBOUZE
CERCLE DES JEUNES LEADERS DE LâADMINISTRATION PUBLIQUE
Cohorte 9
Parrain de la cohorte : Yves Ouellet, Secrétaire général et Greffier du Conseil exécutif
EmblĂšme de la cohorte : Line Drouin, Sous-ministre des ForĂȘts, de la Faune et des Parcs
SUJET DE RAPPORT FINAL
LâĂ©volution de la reprĂ©sentativitĂ© des minoritĂ©s visibles et ethniques dans la
Fonction publique québécoise : Comprendre et avancer
(Public lab)
Présenté par :
Jennyfer CUROTTE
Odile DARBOUZE
Frederico FONSECA
RenĂ©e GIGUĂRE
Sonia GRENON
Fritz-Herbert REMARAIS
Ă :
Natalie Rinfret, titulaire de la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public
Le 11 octobre 2019
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Table des matiĂšres
TABLE DES MATIĂRES
1. INTRODUCTION .................................................................................................................. 3
2. CONTEXTE DE LA DĂMARCHE AU SEIN DU CERCLE DES JEUNES LEADERS .................... 5
3. LIBELLĂ ET OBJECTIF DU MANDAT ................................................................................... 5
4. MĂTHODOLOGIE ................................................................................................................ 6
4.1. Analyse documentaire .................................................................................................... 6
4.2. Entrevues ......................................................................................................................... 7
4.3. Atelier ............................................................................................................................... 8
5. PORTRAIT DE LA DIVERSITĂ .............................................................................................. 8
5.1. Ăvolution des statistiques ............................................................................................... 8
5.2. Ăvolution des interventions gouvernementales .......................................................... 10
5.3. Analyse de la problématique ........................................................................................ 12
6. ĂLĂMENTS DE DISCUSSION ............................................................................................. 14
6.1. Entrevue avec M. Kamel BĂ©ji ...................................................................................... 14
6.2. Entrevue avec M. Alexandre Hubert .......................................................................... 16
6.3. Atelier avec M. Ăric Charest ....................................................................................... 17
6.4. Quâen retenons-nous? ................................................................................................... 18
7. PROPOSITIONS ................................................................................................................ 22
8. CONCLUSION ................................................................................................................... 22
9. RĂFĂRENCES DOCUMENTAIRES ..................................................................................... 24
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1. INTRODUCTION
Le visage du QuĂ©bec change, Ă©volue. Notre territoire est une terre dâaccueil depuis fort longtemps.
Les enjeux de lâimmigration (francisation, intĂ©gration) et de la diversitĂ© (vivre ensemble) ne sont
pas nouveaux. Ils posent aux QuĂ©bĂ©cois venus dâici et dâailleurs le dĂ©fi de lâadaptation. Ces dĂ©fis
deviennent toutefois plus importants de nos jours, car le Québec connaßt un renversement de sa
pyramide démographique. Notre société subit un vieillissement accéléré qui a des conséquences
notamment sur le marchĂ© du travail et lâĂ©conomie. Et lâimmigration est au cĆur des stratĂ©gies et
solutions permettant au Québec de répondre avec succÚs aux conséquences du renversement
démographique.
Or, dans ce contexte, notre regard sâest naturellement portĂ© sur le plus important employeur du
QuĂ©bec, soit la fonction publique quĂ©bĂ©coise. Quelle a Ă©tĂ© sa rĂ©ponse et comment sâest-elle adaptĂ©e
Ă lâimmigration et aux enjeux de la diversitĂ© ?
Le contexte Ă©conomique favorable actuel combinĂ© Ă la pĂ©nurie de main-dâĆuvre propulse
Ă©videmment cette question au cĆur des prioritĂ©s des entreprises, organismes et gouvernements.
Pour la fonction publique québécoise plus particuliÚrement, nous observons que, malgré les efforts
déployés au fil des ans, les retombées et les succÚs ont été limités. Il devient donc impératif de
trouver des moyens innovants pour favoriser lâaccĂšs Ă lâemploi, lâintĂ©gration et lâinclusion des
QuĂ©bĂ©cois issus de lâimmigration.
Profitant de notre participation au programme du Cercle des jeunes leaders de lâadministration
publique, nous saisissons cette opportunité pour nous pencher sur cet enjeu, dans le but de mieux
le comprendre afin dây apporter notre propre regard et de contribuer Ă la recherche de solutions.
Plus prĂ©cisĂ©ment, nous nous pencherons sur la reprĂ©sentativitĂ© et lâintĂ©gration des minoritĂ©s
visibles ou ethniques à la fonction publique québécoise. Dans les lignes qui suivent, nous
présenterons sommairement le profil des jeunes leaders qui composent notre équipe, exposerons la
mĂ©thodologie suivie, lâanalyse et les constats en dĂ©coulant. Nous terminerons en proposant
quelques pistes de réflexion.
PrĂ©sentation des jeunes leaders qui composent lâĂ©quipe (rĂ©sumĂ© de leur profil)
Issus de cultures et dâorigines variĂ©es, les membres de lâĂ©quipe cumulent de nombreuses annĂ©es
dâexpĂ©rience dans plus de six ministĂšres et organismes du gouvernement du QuĂ©bec de mĂȘme que
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dans plusieurs régions québécoises. Composée de six personnes, notre équipe est constituée de
deux hommes, quatre femmes, dont trois sont issus de lâimmigration.
Soulignons au passage que tous les membres de lâĂ©quipe ont, en cours de programme, obtenu une
promotion ou vécu un changement professionnel significatif leur permettant ainsi de développer
davantage leur leadership. Voici donc une brÚve présentation des membres :
Jennyfer Curotte, directrice du contrĂŽle fiscal des particuliers Ă lâAgence du Revenu du QuĂ©bec,
met au service de lâĂtat sa persĂ©vĂ©rance et son esprit positif afin de contribuer au succĂšs de son
organisation ;
Odile Darbouze, directrice principale des divulgations volontaires et du recouvrement
international Ă lâAgence du Revenu du QuĂ©bec, femme de conviction et de passion, guidĂ©e par le
sens du service public et animĂ©e dâune ferme volontĂ© dâoptimiser les façons de faire afin de mieux
servir la population québécoise.
Frederico Fonseca, directeur général par intérim des opérations régionales au ministÚre de
lâImmigration, de la Francisation et de lâIntĂ©gration, est un leader engagĂ© dans la modernisation du
systĂšme dâimmigration du QuĂ©bec qui dĂ©veloppe des services destinĂ©s aux personnes immigrantes,
aux collectivités et aux entreprises.
Renée GiguÚre, directrice au Bureau des infractions et des amendes au MinistÚre de la Justice,
leader authentique et transparente qui prend activement position pour la mise en place dâun systĂšme
de justice moderne, efficient et Ă©quitable.
Sonia Grenon, directrice des encadrements pĂ©dagogiques et scolaires au MinistĂšre de lâĂducation
et de lâEnseignement supĂ©rieur, sâappuie sur son expertise en matiĂšre de stratĂ©gie et de processus
décisionnels gouvernementaux pour contribuer à la réussite éducative des élÚves québécois.
Fritz-Herbert Remarais, directeur des ressources mobiliĂšres et immobiliĂšres Ă la Commission
des normes, de lâĂ©quitĂ©, de la santĂ© et de la sĂ©curitĂ© au travail, un jeune leader qui fait preuve de
dĂ©termination dans sa quĂȘte dâefficience pour des organisations optimales au service des citoyens.
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2. CONTEXTE DE LA DEMARCHE AU SEIN DU CERCLE DES JEUNES LEADERS
TrĂšs tĂŽt dans le programme, les discussions et les Ă©changes de la cohorte 9, tant formels
quâinformels, ont abordĂ© des problĂ©matiques liĂ©es au recrutement. Il a ainsi Ă©tĂ© question en
particulier de la nĂ©cessitĂ© de sâentourer dâune main-dâĆuvre compĂ©tente et crĂ©ative. Ătant tous
animĂ©s par la volontĂ© que lâĂtat quĂ©bĂ©cois accĂ©lĂšre la cadence pour faire Ă©voluer notre modĂšle
politique et social tout en conservant ses éléments distinctifs, il nous apparaßt essentiel de réaffirmer
toute lâimportance dâune fonction publique reprĂ©sentative de la diversitĂ© culturelle quĂ©bĂ©coise pour
atteindre cet objectif.
Initialement, notre réflexion visait à prendre acte du chemin parcouru en matiÚre de diversité dans
la fonction publique. Malgré certains développements intéressants en cette matiÚre, nous avions
lâintuition que les objectifs gouvernementaux sont loin dâĂȘtre atteints et que cet enjeu est
frĂ©quemment considĂ©rĂ© sous le mĂȘme angle, soit celui des processus administratifs associĂ©s au
recrutement (un enjeu « RH »).
Comme point de dĂ©part, nous sommes partis de rapports datant de plus de 10 ans comme Dâici 10
ans, 20 000 nouveaux visages⊠Dans lâesprit dâune mĂ©thodologie de Public Lab, nous avons
contactĂ© plusieurs personnes influentes en matiĂšre de diversitĂ© culturelle. LâidĂ©e, Ă la base, Ă©tait de
miser sur cette contribution dâexperts ou de personnes ayant une expĂ©rience susceptible dâapporter
un regard neuf sur la question.
3. LIBELLE ET OBJECTIF DU MANDAT
La rĂ©flexion entamĂ©e par lâĂ©quipe porte sur la reprĂ©sentativitĂ© des minoritĂ©s visibles et ethniques
dans tous les niveaux dâemplois au sein de la fonction publique quĂ©bĂ©coise. Cette dĂ©marche vise Ă
prendre acte des accomplissements des derniĂšres annĂ©es en termes dâinitiatives gouvernementales,
en apprécier les limites et proposer des pistes de réflexion à la lumiÚre de nos lectures et des
entrevues rĂ©alisĂ©es. Plusieurs questions en sont Ă lâorigine :
La représentativité des groupes cibles a-t-elle évolué à travers le temps ?
Quelles sont les initiatives qui ont été entreprises par le gouvernement ? Ont-elles été
adéquates et pertinentes à la lumiÚre des résultats obtenus ?
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Quels sont les angles morts ?
Quelles autres solutions sont envisageables ?
Il convient tout dâabord de dĂ©finir ce quâon entend par minoritĂ©s visibles et ethniques (MVE) :
les membres des minorités visibles correspondent aux personnes autres que les Autochtones,
qui ne sont pas de race blanche ou qui nâont pas la peau blanche;
les membres des minorités ethniques correspondent aux personnes autres que les Autochtones
et les membres dâune minoritĂ© visible, dont la langue maternelle nâest ni le français ni lâanglais.
4. METHODOLOGIE
Pour tenter de répondre à nos interrogations et dégager des pistes de solution, nous avons procédé
de trois maniĂšres : une analyse documentaire, des entrevues ainsi quâun atelier.
4.1. Analyse documentaire
En plus de la consultation dâun certain nombre dâarticles traitant de lâenjeu de la diversitĂ© en
emploi, les lectures suivantes ont enrichi la rĂ©flexion de lâĂ©quipe :
« Dâici 10 ans, 21 000 nouveaux visages », un rapport du comitĂ© de travail sur lâintĂ©gration
des jeunes à la fonction publique québécoise adressé en 2001 au ministre responsable de
lâAdministration et de la Fonction publique et prĂ©sident du Conseil du trĂ©sor ;
« Programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi pour les membres des minoritĂ©s visibles et
ethniques 2018-2023 â Une fonction publique forte de sa diversitĂ© », une rĂ©vision de lâancien
programme sâinscrivant notamment dans la StratĂ©gie dâaction en matiĂšre dâimmigration, de
participation et dâinclusion 2016-2021 du ministĂšre de lâImmigration, de la DiversitĂ© et de
lâInclusion, mais poursuivant Ă©galement les objectifs gouvernementaux dâemployabilitĂ© et
dâintĂ©gration en emploi des nouveaux arrivants au QuĂ©bec ;
« Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2017-2018 â Nombres de personnes Ă la fin de
lâexercice financier entre mars 2014 et mars 2018 », un rapport statistique publiĂ© par le
SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor qui prĂ©sente les donnĂ©es en termes dâĂ©volution de la
composition et des caractéristiques sociodémographiques de la fonction publique québécoise ;
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« Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2018-2019 â Nombres de personnes Ă la fin de
lâexercice financier entre mars 2015 et mars 2019 », un rapport statistique publiĂ© par le
SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor qui prĂ©sente les plus rĂ©centes donnĂ©es en termes dâĂ©volution
de la composition et des caractéristiques sociodémographiques de la fonction publique
québécoise ;
« Pour une fonction publique Ă lâimage de la diversitĂ© quĂ©bĂ©coise â Avis prĂ©sentĂ© au ministre
de Relations avec les citoyens et de lâImmigration », un rapport du Conseil des relations
interculturelles publié en 2001 et formulant plusieurs recommandations quant aux moyens
pouvant aviver lâintĂ©rĂȘt des membres des minoritĂ©s Ă faire carriĂšre dans la fonction publique
québécoise.
4.2. Entrevues
Entre juin et juillet 2019, nous avons eu le privilÚge de tenir des entrevues semi-dirigées avec les
personnes suivantes :
Monsieur Kamel BĂ©ji, titulaire dâun doctorat en Ă©conomie du travail Ă lâUniversitĂ© des sciences
sociales de Toulouse, présentement professeur agréé au Département des relations industrielles
et titulaire de la Chaire de recherche sur lâintĂ©gration et la gestion des diversitĂ©s en emploi
(CRIDE), de la FacultĂ© des sciences sociales de lâUniversitĂ© Laval ;
Monsieur Alexandre Hubert, secrétaire associé au personnel de la fonction publique et à la
rémunération globale intersectorielle, Sous-secrétariat au personnel de la fonction publique et
à la rémunération globale intersectorielle au secrétariat du Conseil du trésor ;
Abordant la thématique de la représentativité des minorités visibles et ethniques sous différents
angles, ces entrevues visaient Ă identifier des pistes exploratoires en vue dâune plus grande
reprĂ©sentativitĂ© de la fonction publique quĂ©bĂ©coise. Il sâagissait de comprendre les limites des
rĂ©alisations passĂ©es pour apprĂ©cier les solutions mises en Ćuvre jusquâĂ maintenant et proposer des
alternatives susceptibles de mener vers une plus grande diversité.
Au cours de la mĂȘme pĂ©riode, une responsable de lâadministration du programme en matiĂšre de
diversitĂ© de lâAgence du revenu du QuĂ©bec (RQ) a Ă©tĂ© consultĂ©e pour discuter des mesures mises
en place par lâAgence puisque, en comparaison avec dâautres organismes gouvernementaux, RQ
fait bonne figure quant aux résultats obtenus sur le plan de la diversité.
8
De façon gĂ©nĂ©rale, les entrevues semi-dirigĂ©es ont Ă©tĂ© conduites selon lâordonnancement suivant
(voir Annexe A) :
rappel de lâapproche mise de lâavant dans la fonction publique, des principales mesures et des
constats;
échanges sur leur perception, leur compréhension et leurs constats ;
discussion concernant les concepts de « mur de glace » et de « plafond de verre » ainsi
quâinterrogations quant aux causes et aux consĂ©quences sur lâintĂ©gration de la diversitĂ© dans
la fonction publique ;
pistes de solutions porteuses dâavenir.
4.3. Atelier
Un atelier, dans lequel nous étions parties prenantes et non observateurs, nous a été proposé par
M. Ăric Charest, titulaire dâun doctorat en relations industrielles de lâUniversitĂ© de MontrĂ©al et
professeur en gestion des ressources humaines Ă lâĂcole nationale dâadministration publique
(ENAP). Cette activité a permis de réfléchir à la question de la diversité à partir de nos propres
schĂšmes mentaux et perceptions. LâĂ©change nous a menĂ© Ă Ă©largir notre regard sur notre sujet pour
mieux apprĂ©cier la dimension humaine de la diversitĂ© et Ă©viter dâĂȘtre concentrĂ© sur des mĂ©canismes
visant lâaugmentation de la diversitĂ©. Lâatelier portait dâune certaine façon sur le pourquoi et le
comment de la diversitĂ© dans lâappareil Ă©tatique.
5. PORTRAIT DE LA DIVERSITE
5.1. Ăvolution des statistiques
Entre 2014 et 2018, la population active au QuĂ©bec, câest-Ă -dire la population ĂągĂ©e de 15 ans et
plus, est passĂ©e de 4,4 Ă 4,5 millions dâindividus1. Au cours de la mĂȘme pĂ©riode, la population
immigrante ùgée de 15 ans et plus est passée de 640 à 775 mille individus, portant ainsi la
proportion dâimmigrants dans la population active au QuĂ©bec de 15 Ă 17 %2.
1 Statistique Canada. Tableau 14-10-0083-01 Caractéristiques de la population active selon le statut d'immigrant,
données annuelles (https://www150.statcan.gc.ca/t1/tbl1/fr/tv.action?pid=1410008301) 2 Idem
9
Pour la fonction publique du Québec, le nombre de personnes faisant partie des MVE est passé de
4 065 Ă 5 307 entre 2014 et 2018. La proportion de ce groupe dans lâensemble de la fonction
publique est passée de la sorte de 8,0 à 10,3 % durant cette période3. Les plus récentes données sur
les effectifs de la fonction publique du QuĂ©bec publiĂ©es en 2019 font Ă©tat dâune proportion de
11,1 % de membres de MVE4. Il existe donc un Ă©cart allant de 6 Ă 7 points de pourcentage entre la
proportion dâimmigrants dans la population active et la proportion de membres des MVE dans la
fonction publique au Québec.
Au chapitre des postes de responsabilités dans la fonction publique québécoise, les membres des
MVE occupaient en 2014 2,3 % des postes de haute direction et 2,8 % des postes dâencadrement5.
Selon les derniÚres données publiées par le secrétariat du Conseil du trésor, ces proportions sont
passées respectivement à 3,2 % et 4,9 % en 20196.
Un regard sur le taux de chĂŽmage nous amĂšne Ă constater que ces Ă©carts ne peuvent ĂȘtre expliquĂ©s
par la non-disponibilitĂ© de la main-dâĆuvre issue des MVE.
En aoĂ»t 2019, selon Statistiques Canada, le taux de chĂŽmage des personnes nĂ©es au pays sâĂ©levait
à 4 % au Québec, et à 12,2 % chez les immigrants arrivés depuis moins de cinq ans.
Un reportage de Sophie Langlois de Radio Canada en octobre 2017 faisait ressortir que le taux de
chĂŽmage chez les minoritĂ©s racisĂ©es, issues ou non de lâimmigration, se serait situĂ© Ă 13%7. Ă titre
indicatif, le taux de chĂŽmage de la population quĂ©bĂ©coise en septembre 2017 se situait Ă 6 % et Ă
5.4 % pour les personnes nées au pays.
Dans le rapport publié en 2012 par la Commission des droits de la personne et des droits de la
jeunesse et intitulĂ© « Mesurer la discrimination Ă lâembauche subie par les minoritĂ©s racisĂ©es :
rĂ©sultats dâun « testing » menĂ© dans le grand MontrĂ©al », il ressort les constats suivants :
le taux de chÎmage des personnes appartenant à des « minorités visibles » natives du Québec
est, Ă diplĂŽme Ă©gal, entre 1,5 et 2 fois supĂ©rieur Ă celui des minoritĂ©s nâappartenant pas Ă une
« minoritĂ© visible », lâĂ©cart Ă©tant le plus grand chez les diplĂŽmĂ©s universitaires (6 % c. 3,1 %);
3 Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2017-2018, SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor, p. 18 4 Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2018-2019, SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor, p. 18 5 Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2017-2018, SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor, p. 19 6 Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2018-2019, SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor, p. 19 7 Sophie Langlois, « Une QuĂ©bĂ©coise comme les autres », TĂ©lĂ©journal, 4 octobre 2017.
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pour les immigrants dĂ©tenteurs dâun diplĂŽme universitaire et appartenant Ă certaines
« minoritĂ©s visibles », telles que les Noirs et les Arabes notamment, le taux de chĂŽmage, mĂȘme
aprĂšs 10 Ă 15 ans dâinstallation, demeure plus de trois fois supĂ©rieur Ă celui des natifs du
QuĂ©bec dĂ©tenteurs dâun diplĂŽme universitaire.
Quoi quâil en soit, ces chiffres laissent peu de doute indiquant que les dĂ©fis dâintĂ©gration de la
diversité culturelle demeurent entiers, et ce, malgré les nombreux efforts et les programmes
dâinclusion mis de lâavant. Comment peut-on expliquer ces rĂ©sultats mitigĂ©s, voire mĂȘme ces
constats dâĂ©checs ?
Il convient donc de porter une attention aux principales mesures déployées par les organismes
publics au cours des derniÚres décennies.
5.2. Ăvolution des interventions gouvernementales
Programmes dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi
Des programmes dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi existent au QuĂ©bec depuis le dĂ©but des annĂ©es 1990.
Ils visent Ă contrer la discrimination en emploi envers certains groupes cibles tels que les femmes,
les Autochtones, les MVE et les personnes handicapées. La Charte des droits et libertés de la
personne encadre lâapplication de ces programmes, alors que la Commission des droits de la
personne et des droits de la jeunesse appuie les organisations qui doivent ou qui veulent implanter
de tels programmes dans la gestion de leurs effectifs. Les programmes dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi
ont donc pour objectif dâassurer une reprĂ©sentation Ă©quitable des groupes cibles dans tous les types
dâemploi au sein dâune organisation.
Ă lâorigine, dans la fonction publique quĂ©bĂ©coise, le programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi pour
les membres des MVE tablait sur plusieurs mesures, notamment :
lâĂ©tablissement dâun objectif global dâembauche de 25 %;
la mesure de soutien financier pour attirer les candidates et candidats membres de MVE
habitant la grande rĂ©gion de MontrĂ©al qui acceptent un emploi dans la fonction publique Ă
lâextĂ©rieur de cette rĂ©gion;
la tenue dâactivitĂ©s de sensibilisation et de formation Ă lâintention du personnel et des
gestionnaires de la fonction publique;
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les assouplissements liés à la participation aux processus de qualification des membres des
MVE en attente de lâobtention de leur Ă©valuation comparative ou de leur statut de rĂ©sident
permanent.
Programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi pour les membres des minoritĂ©s visibles et ethniques
2018-2023
Lancé en 2018 par le Secrétariat du Conseil du trésor, ce programme se veut une révision des
anciennes mesures avec pour objectifs dâaugmenter la prĂ©sence des membres des MVE dans la
fonction publique afin que celle-ci soit le reflet de la diversité culturelle observée dans la population
active. Pour ce faire, le nouveau programme mise sur un accĂšs sans discrimination Ă lâĂ©galitĂ© en
emploi dans la fonction publique, une meilleure intégration en emploi et un cheminement de
carriĂšre pouvant mener Ă des emplois dâencadrement pour les membres des MVE. Dans les grandes
lignes, la nouvelle mouture 2018-2023 du programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi vise Ă :
augmenter la prĂ©sence des membres des minoritĂ©s visibles et ethniques afin quâelle soit
représentative de la population du Québec;
- les moyens suivants y sont associés : 1) soutien à la mobilité, 2) progression de carriÚre,
3) accĂšs aux emplois, 4) embauche dâĂ©tudiants et stagiaires;
favoriser lâadhĂ©sion de lâensemble du personnel aux apports positifs dâune fonction publique
reflétant la diversité;
- avec les moyens suivants : 1) sensibilisation des sous-ministres et des dirigeants des
organismes publics, 2) sensibilisations des gestionnaires, 3) sensibilisation du personnel
de la fonction publique, 4) sensibilisation des membres des minorités visibles et
ethniques;
Ă©liminer les obstacles Ă lâembauche et au cheminement de carriĂšre;
- les moyens suivants sont mis de lâavant : 1) attraction des candidats membres des
minoritĂ©s visibles et ethniques, 2) chance Ă©gale pour lâensemble des candidats, 3) soutien
au cheminement de carriÚre des minorités visibles et ethniques;
assurer un milieu de travail inclusif afin de favoriser la rétention des membres des minorités
visibles et ethniques;
- 1) accueil et intégration des membres des minorités visibles et ethniques;
favoriser la consultation avec divers intervenants et intervenantes et lâĂ©change de bonnes
pratiques;
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- 1) concertation des divers intervenants et intervenantes.
Certains indicateurs stratĂ©giques viennent baliser les cibles Ă atteindre entre 2018 et 2023, tel quâen
fait foi le tableau suivant :
5.3. Analyse de la problématique
Comment expliquer les rĂ©sultats mitigĂ©s obtenus aprĂšs trois dĂ©cennies dâapplication? Voici
quelques pistes de réflexion :
La structure des concours dans la fonction publique et la reconnaissance des compétences
professionnelles des MVE. En effet, nombreux sont ceux qui en dépit du parcours réalisé et
des expĂ©riences professionnelles acquises au sein de la fonction publique nâarrivent pas Ă
rĂ©ussir les concours gouvernementaux conduisant Ă une dĂ©claration dâaptitudes. Cet Ă©lĂ©ment
est particuliĂšrement inquiĂ©tant et devrait, selon nous, faire lâobjet dâun traitement prioritaire
par les autorités gouvernementales. Les examens, notamment en gestion, comportent-ils des
biais culturels ?
Le « plafond de verre », un phénomÚne qui semble limiter la progression de carriÚre des
membres de MVE au sein de la fonction publique, malgré la réussite des concours
gouvernementaux et la reconnaissance de leurs compétences professionnelles.
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Les emplois de la fonction publique, particuliÚrement les emplois supérieurs, sont concentrés
dans la ville de QuĂ©bec. Les maniĂšres de penser, de lĂ©gifĂ©rer, de rĂ©glementer et dâintervenir
sont teintĂ©es de maniĂšre prĂ©dominante par la culture propre Ă cette ville oĂč les membres des
MVE sont moins nombreux quâĂ MontrĂ©al.
Au-delĂ des Ă©tudes rĂ©alisĂ©es Ă travers les annĂ©es, des programmes dâaccĂšs lancĂ©s et rĂ©visĂ©s au
fil du temps, il semble quâil y ait un dĂ©ficit au regard des stratĂ©gies de promotion et de
sensibilisation dans le but de consolider et rendre pérennes les quelques avancées réalisées.
Malgré les initiatives gouvernementales visant à favoriser au fil des ans une meilleure
représentativité des membres des MVE dans la fonction publique, aucun programme structuré
de suivi et de reddition de comptes nâavait Ă©tĂ© mis en place jusquâĂ tout rĂ©cemment. On observe
une certaine méconnaissance du programme par les acteurs du milieu. Les gestionnaires ont
reçu des attentes en lien avec les mesures de redressement concernant le taux dâoccupation
dâemploi des MVE mais les autres axes dâintervention en lien notamment avec la
sensibilisation, lâaccueil, la valorisation et lâintĂ©gration nâont pas Ă©tĂ© mis de lâavant.
Par ailleurs, un coup dâĆil du cĂŽtĂ© des Ătats-Unis nous amĂšne un Ă©clairage diffĂ©rent sur ces enjeux.
La Harvard Business Review a notamment publiĂ© un certain nombre dâarticles et dâĂ©tudes sur ce
sujet. Il semble se dessiner un consensus voulant que les programmes qui visent Ă favoriser la
diversitĂ© soient gĂ©nĂ©ralement vouĂ©s Ă lâĂ©chec.
It shouldnât be surprising that most diversity programs arenât increasing diversity. Despite a few
new bells and whistles, courtesy of big data, companies are basically doubling down on the same
approaches theyâve used since the 1960sâwhich often make things worse, not better8.
Pour expliquer ces constats dâĂ©chec, on Ă©voque, entre autres, les motifs suivants :
Les mesures imposées ont tendance à renforcer les biais plutÎt que de les réduire. Les gens se
rebellent souvent contre les rĂšgles pour affirmer leur autonomie.
Les formations en gestion de la diversité sont souvent inefficaces, car elles enseignent aux
participants le bon comportement à adopter eu égard à la diversité. Or, ces formations échouent
Ă rĂ©ellement changer le systĂšme de valeur des gens. Non seulement lâeffet positif de ces
8 Frank Dobbin et Alexandra Kalev, « Why Diversity Programs Fail », Harvard Business Review, July-August 2016,
consulté en ligne le 10 octobre 2019 [https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail?cm_sp=Article-_-Links-_-
Text%20Size].
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formations ne dure quâune journĂ©e ou deux, certaines Ă©tudes suggĂšrent mĂȘme la possibilitĂ©
quâelles agissent plutĂŽt comme catalyseur de biais nĂ©gatif.
La plupart des formations présentent la situation sous un angle juridique, statistique ou en
utilisant des messages négatifs. Les incitations négatives ne permettent pas de gagner des
convertis.
Les discours et les programmes pro-diversitĂ© peuvent ĂȘtre une source de stress pour ceux
nâappartenant pas aux groupes cibles, qui Ă leur tour, craignent dâĂȘtre discriminĂ©s.
Dâun autre cĂŽtĂ©, plusieurs pistes de solutions sont aussi proposĂ©es. Celles-ci se rĂ©sument en trois
grands principes : impliquer les gestionnaires dans la solution du problĂšme, les exposer Ă la
diversité et promouvoir la responsabilisation sociale. Comment? Notamment :
en mettant moins dâaccent sur la notion de contrĂŽle;
en adaptant les formations et en les offrant sur une base volontaire;
en instaurant un programme de mentorat axé sur la diversité;
- Des Ă©tudes dĂ©montrent quâun tel programme peut contribuer Ă un accroissement de la
représentation de la diversité dans les postes de gestionnaire de 9 % à 24 %;
en mettant de lâavant des pratiques favorisant un contact important entre les diffĂ©rents groupes
issus de la diversité et les groupes non ciblés;
en favorisant la responsabilité sociale des acteurs.
6. ĂLEMENTS DE DISCUSSION
Ă lâorigine, notre mĂ©thodologie se voulait plutĂŽt classique. Faire une analyse de la situation.
PrĂ©senter statistiques et faits. ConsidĂ©rer le chemin parcouru et tirer des conclusions. LâidĂ©e Ă©tait
aussi dâinterviewer des personnes reconnues pour leur expertise ou leur expĂ©rience pour enrichir
notre analyse. Le cÎté Public lab innovant devait venir du croisement ou de la triangulation des
observations et des échanges que nous devions avoir avec les personnes interviewées.
6.1. Entrevue avec M. Kamel BĂ©ji
Dans ce contexte, nous avons rencontrĂ© le professeur Kamel BĂ©ji de lâUniversitĂ© Laval. Il nous a
fait part de sa réflexion sur le sujet de la représentativité dans la fonction publique québécoise.
M. BĂ©ji est trĂšs interpellĂ© par ce sujet puisquâil collabore avec Emploi-QuĂ©bec Ă bĂątir des
15
programmes dâintĂ©gration en emploi pour les nouveaux arrivants. Il dispense Ă©galement des
séances de formation au CollÚge des administrateurs de société certifiés au bénéfice de la haute
fonction publique et quâil est confĂ©rencier invitĂ© de lâAlliance des cadres Ă lâoccasion de rencontres
annuelles des cadres de la fonction publique québécoise.
Il constate des problĂ©matiques dâintĂ©gration au QuĂ©bec. En effet, le QuĂ©bec accuse un retard par
rapport aux autres provinces, quand on compare le taux de chĂŽmage relatif des membres des MVE,
leur taux de déqualification (emploi en dessous du seuil des compétences), la qualité des emplois
occupés (temps partiel ou emploi à durée déterminée) et la représentation citoyenne/syndicale.
Par ailleurs, M. Béji, il met en lumiÚre certaines difficultés dans la coordination de la prise en
charge des membres des MVE entre les diffĂ©rents paliers gouvernementaux. En absence dâentente
sur les champs de compĂ©tences des ministĂšres tels que le ministĂšre du Travail, de lâEmploi et de la
SolidaritĂ© sociale, du ministĂšre de lâImmigration, de la DiversitĂ© et de lâInclusion et les champs de
compĂ©tences des municipalitĂ©s du QuĂ©bec pour la sĂ©lection, lâaccueil et lâintĂ©gration en emploi des
immigrants, ce sont finalement des organismes communautaires qui ont pris le relais, comme le
Centre de formation Option travail ou le Centre Rire 2000.
Malgré tout ce qui a déjà été entrepris au cours des derniÚres années, des efforts significatifs
complĂ©mentaires devront ĂȘtre faits pour pallier certains comportements discriminatoires lors du
processus dâembauche. Un test empirique menĂ© en 2018 par des chercheurs de la Chaire de
recherche sur lâintĂ©gration et la gestion des diversitĂ©s en emploi a rĂ©vĂ©lĂ© quâen soumettant des
curriculum vitae identiques pour des candidats avec des patronymes dâorigine africaine,
maghrébine, sud-américaine, européenne et canadienne, dans 75% des cas, il y avait un biais
dĂ©favorable pour la convocation en entrevue des candidatures paraissant dâorigine africaine et
maghrébine. Ce biais se situe à 45% pour les Sud-Américains.
Comparativement aux autres provinces et territoires canadiens et aux autres pays qui ont à gérer la
représentativité des MVE dans leurs services publics, le Québec se situe dans un contexte
particulier du fait que les Québécois dits « de souche » se considÚrent minoritaires culturellement
et linguistiquement au sein dâune majoritĂ© anglophone.
Dans le cadre des efforts dâintĂ©gration en emploi, il faut promouvoir davantage lâĂ©quitĂ©, dont la
signification se distingue de lâĂ©galitĂ©. La solution facile dâappliquer lâĂ©galitĂ© avec une certaine
standardisation dans les tests, les attentes, les pratiques et les façons de faire ne donnerait pas les
16
rĂ©sultats escomptĂ©s. Plus difficile est de mettre en pratique lâĂ©quitĂ© qui force une certaine
adaptation de la sĂ©lection et de lâintĂ©gration basĂ©e sur le parcours et les expĂ©riences spĂ©cifiques de
chacun. Il faut Ă©viter de tomber dans les piĂšges de gĂ©nĂ©raliser les traits de caractĂšre individuels Ă
des traits culturels.
Selon M. BĂ©ji, lâapplication de « quotas », comme cela a Ă©tĂ© fait pour la paritĂ© homme-femme dans
les conseils dâadministration des sociĂ©tĂ©s dâĂtat du QuĂ©bec, pourrait prĂȘter flanc Ă certaines
critiques sur les réelles compétences de ceux et celles qui en bénéficient. Toutefois, ce genre de
mesure pourrait ĂȘtre considĂ©rĂ© en dernier recours quand toutes les autres initiatives auront Ă©tĂ©
appliquĂ©es sans donner les rĂ©sultats escomptĂ©s. Et mĂȘme si des quotas Ă©taient appliquĂ©s pour la
sĂ©lection en emploi, il faudrait nĂ©anmoins investir dans lâintĂ©gration en emploi, le cheminement et
la progression de carriĂšre avec lâimplication des diffĂ©rents acteurs tels que la classe politique, la
haute fonction publique, les gestionnaires, les syndicats, les organismes publics, les institutions
dâenseignement et la communautĂ© en gĂ©nĂ©ral.
6.2. Entrevue avec M. Alexandre Hubert
LâĂ©change avec le secrĂ©taire associĂ© au personnel de la fonction publique et Ă la rĂ©munĂ©ration
globale intersectorielle, M. Alexandre Hubert, a permis de mieux contextualiser les initiatives
passées en matiÚre de diversification culturelle de la fonction publique et de prendre acte de
certaines limites observées. Les constats sont nombreux. Par exemple :
lâapproche, trĂšs mathĂ©matique, sâest rĂ©vĂ©lĂ©e trop rigide;
des biais culturels semblent affecter les processus de dĂ©claration d'aptitudes, dâentrĂ©e en
fonction et de promotion;
trop souvent un événement, un trait de caractÚre, une particularité, sont généralisés et attribués
Ă tout un groupe;
le dĂ©ficit dâattractivitĂ© de la fonction publique auprĂšs des MVE;
la lenteur de lâAdministration Ă agir.
La dĂ©marche actuelle, en sâappuyant sur un programme, permet de miser sur des tactiques
nouvelles, dont notamment :
des directives Ă©mises avec souplesse;
17
des postes et des crédits disponibles au besoin pour embaucher des membres des MVE et des
anglophones;
des efforts de sensibilisation des gestionnaires;
une approche de gestion de la performance, dotĂ©e dâindicateurs comportant un volet RH
incluant l'embauche de MVE, pour Ă©valuer le rendement des sous-ministres et les dirigeants
d'organismes.
Dâautres rĂ©flexions sont en cours en vue dâaller plus loin et atteindre la volumĂ©trie suffisante en
elle-mĂȘme pour gĂ©nĂ©rer une croissance du nombre dâemployĂ©s issus des MVE. Divers enjeux sont
évoqués à cet égard :
lâabsence des MVE parmi la relĂšve des titulaires dâemplois supĂ©rieurs et ses effets nĂ©gatifs sur
la perception des possibilités de progression de carriÚre;
le manque dâagilitĂ© et de flexibilitĂ© des processus de qualification;
la concentration des MVE dans certaines régions administratives et son impact sur la
représentativité globale de la fonction publique.
Ces initiatives dĂ©montrent la volontĂ© du Conseil du trĂ©sor dâagir pour accroĂźtre la reprĂ©sentativitĂ©
de la fonction publique. Des Ă©changes ont cours avec dâautres instances gouvernementales pour
identifier de bonnes pratiques, comme les initiatives mises de lâavant par Revenu QuĂ©bec, et
développer une vision plus large. Notamment, dans l'optique d'assurer une plus grande
représentativité au niveau des postes d'encadrement et de la haute fonction publique, le Secrétariat
du Conseil du trésor interpelle et travaille en étroite collaboration avec le Secrétariat aux emplois
supérieurs du ministÚre du Conseil exécutif et l'ENAP afin de procéder à une refonte des
programmes de formation de la relĂšve en gestion :
PGAGL,
Cercle des jeunes leaders,
Programme de relÚve des titulaires d'emplois supérieurs (qui, jusqu'à la présente cohorte,
nâaurait comptĂ© aucun membre de MVE).
6.3. Atelier avec M. Ăric Charest
LâĂ©lĂ©ment Public lab est venu dâune sĂ©ance de rĂ©flexion de quatre heures avec M. Charest. Cette
activitĂ©, qui nous a permis dâaborder des concepts et des constats associĂ©s Ă la diversitĂ© en gĂ©nĂ©ral
18
et dans la fonction publique, a changĂ© notre rĂŽle dans le projet. Dâacteurs neutres qui questionnent,
observent et analysent, nous sommes devenus les interviewés et la principale partie prenante du
projet. Nous avons été amenés à voir comment nous pensons à la question soulevée à partir de nos
propres expériences. Produire une analyse et proposer des voies de passage devenaient insuffisant.
Il fallait voir si nous posions comme groupe, et si nous posons comme administrateurs publics, les
bonnes questions.
6.4. Quâen retenons-nous?
En bref, rĂ©sumons la question de la façon suivante : il ne sâagit plus de savoir comment arriver Ă
plus de diversitĂ©, mais plutĂŽt ce que signifie vouloir de la diversitĂ© dans lâappareil dâĂtat. Que veut-
on vraiment dire par une fonction publique diversifiée et pourquoi est-ce important?
Dâabord, revenons aux Ă©lĂ©ments prĂ©sentĂ©s ci-dessus. Quels constats en tirons-nous?
Nous voyons quâil y a eu des efforts consentis, mais avec peu de succĂšs. Ensuite, nous observons
ces derniÚres années que certaines organisations connaissent une plus grande diversité, mais ce
nâest pas forcĂ©ment grĂące aux efforts mis de lâavant. Enfin, nous remarquons que les mesures que
le gouvernement sâapprĂȘte Ă annoncer sont plus ambitieuses que jamais, mais dans leur structure
elles ressemblent au mĂȘme type de stratĂ©gies qui ont Ă©tĂ© tentĂ©es par le passĂ©. Les mesures sont-
elles suffisantes ou est-ce lâapproche quâil faut revoir?
Reprenons chaque élément.
Les efforts des années 1990
à cette époque, le fait que la société change constitue en soi le constat principal. La société
quĂ©bĂ©coise est moins homogĂšne. La fonction publique devrait ressembler Ă la sociĂ©tĂ© quâelle
dessert. Bref, les actions mises de lâavant visent Ă accroitre la reprĂ©sentativitĂ© de la diversitĂ© au
sein de lâĂtat.
Lâapproche de lâĂ©poque pourrait se rĂ©sumer comme une approche normative tournant autour des
programmes dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ©. Elle Ă©tait incitative et elle visait Ă outiller les gestionnaires dans
leur processus de recrutement. En raison dâune certaine incomprĂ©hension ou dâune
mĂ©connaissance, elle a connu une certaine rĂ©sistance, voire de lâindiffĂ©rence. En parallĂšle, la
fonction publique est perçue par la population comme inaccessible, et par conséquent peu de
19
candidats postulent. Ă cela sâajoutait un nombre restreint de postes Ă pourvoir dans un contexte de
marché du travail difficile.
Lâenjeu est celui de lâaccĂšs aux concours, aux listes de dĂ©claration dâaptitudes. Les concepts de
mur de brique ou de mur de glace trouvent alors tout leur sens, comme le présente le défunt Conseil
des relations interculturelles.
Les annĂ©es 2000, les caractĂ©ristiques des chercheurs dâemploi changent et on embauche
davantage
Quelques ministĂšres, dont le ministĂšre de lâImmigration, et certains organismes plus prĂ©sents Ă
MontrĂ©al connaissent un certain succĂšs dans lâembauche dâemployĂ©s issus de lâimmigration. Les
éléments suivants peuvent expliquer selon nous cette particularité :
une pression sur les organisations plus présentes à Montréal pour atteindre les cibles
gouvernementales;
la composition de la population active et les chercheurs dâemploi sont de plus en plus issus de
lâimmigration.
Puis survient une embellie et la fonction publique recommence à embaucher. Le concept clé
devient alors le plafond de verre. Le mur de glace demeure encore présent, mais semble moins
insurmontable. Le plafond de verre pour sa part est une nouvelle réalité facilement observable. Les
processus de sélection de gestionnaires ou de cadres supérieurs comportent-ils des biais culturels
par exemple? PrivilĂ©gient-ils les mĂȘmes types de schĂšmes mentaux?
Vers une nouvelle Úre de mesures pour la prochaine décennie
Les intentions des autoritĂ©s gouvernementales doivent ĂȘtre saluĂ©es. Mais que peut-on apprendre du
passé pour réussir la prochaine transition?
Dâabord, nous sommes toujours dans une voie « ressources humaines » trĂšs normative. Les actions
ont plus dâamplitude. Il y a aussi une volontĂ© dâaller de lâavant avec certaines rĂ©flexions pour briser
le plafond de verre. Cette volontĂ© pourrait ĂȘtre plus ambitieuse et la rĂ©flexion devrait se dĂ©rouler
dans le court terme. VĂ©rifier si notre processus de sĂ©lection par les examens actuels peut ĂȘtre
amĂ©liorĂ© devrait ĂȘtre une prioritĂ© inscrite dans le court terme. Par exemple, que disent les examens
en fonction des pays de naissance? Lâamplitude de lâeffort et des nouvelles mesures doit ĂȘtre
20
soulignée, mais est-ce suffisant? Comment éviter les succÚs partiels du passé? Nous attaquons-
nous aux problĂšmes du mur de glace et Ă ceux du plafond de verre?
Ce qui amÚne aux questions fondamentales suivantes : pourquoi déployons-nous cette stratégie?
Quâest-ce que la diversitĂ© dans la fonction publique?
Il est évident que le plus grand employeur du Québec devrait minimalement ressembler à la
population quĂ©bĂ©coise. Câest le fondement des initiatives passĂ©es et cela devrait demeurer un des
fondements pour le futur. LâĂtat est la maison des QuĂ©bĂ©coises et des QuĂ©bĂ©cois. Câest un lieu qui
doit valoriser la diversitĂ© et faire preuve dâexemplaritĂ©.
Deux éléments sont manquants.
Dâabord, la diversitĂ© renvoie Ă la diffĂ©rence, ou aux diffĂ©rences, ou Ă ce qui est diffĂ©rent chez
« lâautre ». Comprendre la diffĂ©rence et surtout comprendre les points communs qui unissent toutes
les personnes ne passe pas par des rĂšgles dâembauche. Cela passe par le dĂ©veloppement de
compĂ©tences interculturelles, par lâĂ©change. Cela passe aussi par la mobilisation. Mais mobiliser
pour faire quoi?
Mobiliser pour faire comprendre que la diversité des ùges, des sexes, des origines, mais aussi
des compĂ©tences et des connaissances est peut-ĂȘtre lâatout le plus prĂ©cieux de notre fonction
publique pour trouver des voies de passage aux problĂšmes et aux enjeux toujours plus
complexes auxquels nous faisons face. Avoir des équipes qui ont des schÚmes de pensée
différents est une force en gestion publique considérable. Or, que faisons-nous pour valoriser
cela?
Parmi les compétences recherchées chez les gestionnaires et les cadres supérieurs, la gestion de la
diversité est-elle prise en compte? Y a-t-il des efforts suffisants pour éviter une trop grande
homogénéité des schÚmes de pensée? Cet enjeu nous semble fondamental. Plus précisément,
lâenjeu est de transformer et de diversifier la pensĂ©e du monde institutionnel.
Dâailleurs, comme nous lâavons vu dans le Cercle des jeunes leaders, le leadership
transformationnel peut sâexpliquer par lâentremise de plusieurs thĂ©ories de gestion, dont celle de la
CinquiĂšme discipline de Peter Senge. Or, quâest-ce que cette cinquiĂšme discipline? Il sâagit de la
pensée systémique. Cela consiste à développer notre capacité à voir un problÚme sous plusieurs
angles, selon différentes perspectives pour trouver des solutions porteuses et innovantes. La pensée
21
systémique fait appel naturellement à la diversité des analyses et des points de vue pour mieux faire
face à la complexité.
Lâargument dĂ©fendu ici veut que la diversitĂ© ne soit pas un objectif statique ou mĂ©canique Ă
atteindre. Il sâagit aussi dâune façon dâaugmenter notre efficacitĂ© et notre efficience. Bref, la
performance de lâĂtat de demain dĂ©pend aujourdâhui dâune stratĂ©gie ambitieuse de gestion
des ressources humaines fondée, notamment, sur la diversité. La pertinence et la qualité des
services destinés à la population en dépendent.
Pour renforcer cet exemple, faisons appel à un sujet comme le développement de la participation
citoyenne. Il a été démontré que des citoyens sélectionnés sur des critÚres de représentativité
avaient de la difficultĂ© Ă identifier leur lĂ©gitimitĂ© en tant quâindividu, car leur opinion nâĂ©tait pas
associĂ©e Ă la catĂ©gorie de population quâils Ă©taient censĂ©s reprĂ©senter9. La participation publique,
comme moyen d'aider les institutions à prendre de meilleures décisions dans un univers marqué
par l'hétérogénéité et les problÚmes complexes, se tourne désormais davantage vers la notion de
diversité pour fonder son sens et sa valeur. C'est par sa diversité, davantage que par sa
représentativité, qu'un groupe de citoyens participant à une consultation ou à une
dĂ©libĂ©ration informe les dĂ©cideurs de leurs intĂ©rĂȘts et prĂ©occupations, leur permettant de
dresser les contours d'un problÚme de maniÚre exhaustive, et éventuellement, de générer des
solutions innovantes. Ainsi comprise, la diversité est plus large qu'une diversité ùge-sexe-
origine. Elle inclut la diversitĂ© de profils, d'expĂ©rience, d'intĂ©rĂȘt.
Donc que manque-t-il en ce moment? Lâobjectif doit ĂȘtre de dĂ©faire le mur de brique et de
sâattaquer vigoureusement au plafond de verre.
Ă lâactuelle stratĂ©gie en Ă©laboration, il faut une bonne gestion du changement, des efforts sĂ©rieux
de mobilisation, des mesures favorisant le développement des compétences interculturelles,
lâajustement des formations visant les gestionnaires et une analyse urgente sur les biais culturels
potentiels dans les examens dâentrĂ©e et visant la gestion. Lâapproche retenue doit ĂȘtre humaine,
dynamique et pratique. Chaque employé devrait comprendre pourquoi la diversité est importante
et devrait avoir accÚs à des formations sur le développement de compétences interculturelles.
9 Notamment par lâexpĂ©rience du Forum citoyen du commissaire Ă la santĂ© et au bien-ĂȘtre
(https://www.csbe.gouv.qc.ca/forum/quest-ce-que-le-forum.html).
22
Chaque gestionnaire devrait connaßtre la force de la diversité comme solution de gestion pour
trouver des voies de passage novatrices.
7. PROPOSITIONS
Certes, le plan dâaction 2018-2023 du gouvernement quĂ©bĂ©cois doit ĂȘtre accueilli favorablement,
car il met de lâavant plusieurs orientations susceptibles de favoriser une plus grande reprĂ©sentativitĂ©
de la diversité culturelle dans ses rangs. Voici quelques propositions additionnelles :
Formations visant les gestionnaires sur la diversitĂ© comme façon dâaugmenter lâefficience,
lâefficacitĂ© et la performance. La diversitĂ© doit ĂȘtre vue comme une valeur ajoutĂ©e dans la
qualité de nos extrants.
Formations sur le développement de compétences interculturelles (pour tous les employés, peu
importe leur origine).
Analyse et rĂ©vision des examens et des concours pour sâassurer quâils ne sont pas un obstacle
à la diversité. Par exemple, comportent-ils des biais culturels ?
Ăvaluation du programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi Ă des fins dâamĂ©lioration continue.
Campagne publicitaire (journaux, télévision, radio, internet) de valorisation de la diversité
culturelle et ethnique, Ă lâinstar de celles ayant aidĂ© la cause des femmes au QuĂ©bec.
8. CONCLUSION
Il y a manifestement un parallĂšle Ă faire entre la lutte des femmes pour lâĂ©galitĂ© des droits et la
situation concernant les MVE. Malgré des avancées certaines au fil du temps, des inégalités
demeurent, notamment en ce qui a trait Ă lâaccĂšs aux postes de niveaux supĂ©rieurs. Nous aurions
peut-ĂȘtre intĂ©rĂȘt Ă tirer des apprentissages de cette expĂ©rience. En effet, les femmes continuent de
se heurter au plafond de verre. Madame Kim Campbell, ex-premiĂšre ministre du Canada,
questionnée dans une entrevue récente sur ce sujet, avançait ceci : « Les gens cherchent des gens
qui leur ressemblent ». Dâautres, sur le mĂȘme sujet, indiquent aussi lâexistence dâun a priori
favorable pour les personnes que lâon connait. Ces biais constituent donc deux prises contre
lâinclusion des MVE.
En outre, il nâest pas rare de constater que ceux qui rĂ©ussissent Ă percer le plafond de verre ou le
mur de glace y arrivent souvent grĂące Ă une assimilation si grande quâils en sont devenus le reflet
23
du groupe majoritaire, donc dénudés de tout ce qui faisait leur différence. Dans de telles situations,
lâajout des membres appartenant aux groupes ciblĂ©s nâest quâapparence et ne gĂ©nĂšre pas
lâenrichissement souhaitĂ©.
Appliquer le programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi pour les MVE est essentiel, mais la fonction
publique doit valoriser, favoriser et reconnaßtre davantage la diversité en son sein. Cela requiert
une grande ouverture dâesprit, une curiositĂ© et un intĂ©rĂȘt marquĂ© pour lâautre. Un changement de
culture qui demande, de toutes les parties prenantes, la capacitĂ© dâoutrepasser nos modĂšles
mentaux. Ce difficile apprentissage pourrait servir dâassise au dĂ©veloppement de la compĂ©tence
interculturelle. On comprend de nos Ă©changes que la diversitĂ© nâest pas encore tout Ă fait considĂ©rĂ©e
comme un « atout concurrentiel ». Dans la fonction publique, nous semblons nous concentrer sur
les processus administratifs qui permettront le mieux dâaccĂ©lĂ©rer la reprĂ©sentativitĂ© de lâappareil
public. Or, cela ne suffit plus. Une plus grande diversité à tous les niveaux aura un effet bénéfique
sur lâensemble de nos activitĂ©s, de la conception de projets Ă la prestation de services aux citoyens.
Cela est essentiel, Ă lâaube de la dĂ©cennie 2020, dans une sociĂ©tĂ© qui connait un renversement de
sa pyramide démographique dont les conséquences sont majeures, notamment sur le marché du
travail qui, rappelons-le, dĂ©pendra en partie de lâimmigration.
24
9. REFERENCES DOCUMENTAIRES
ComitĂ© de travail sur lâintĂ©gration des jeunes Ă la fonction publique quĂ©bĂ©coise. « Dâici 10
ans, 21 000 nouveaux visages ». Publication 2001. Consultation Mai 2019
Conseil des relations interculturelles. « Pour une fonction publique Ă lâimage de la diversitĂ©
quĂ©bĂ©coise â Avis prĂ©sentĂ© au ministre de Relations avec les citoyens et de lâImmigration ».
Publication 2001. Consultation Mai 2019
SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor. « Programme dâaccĂšs Ă lâĂ©galitĂ© en emploi pour les
membres des minoritĂ©s visibles et ethniques 2018-2023 â Une fonction publique forte de
sa diversité ». Publication 2018. Consultation Mai 2019
SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor. « Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2017-2018
â Nombres de personnes Ă la fin de lâexercice financier entre mars 2014 et mars 2018 ».
Publication 2018. Consultation Juin 2019
SecrĂ©tariat du Conseil du trĂ©sor. « Lâeffectif de la fonction publique du QuĂ©bec 2018-2019
â Nombres de personnes Ă la fin de lâexercice financier entre mars 2015 et mars 2019 »,
Publication 2019. Consultation Août 2019
SITE Internet MIDI- Qu'est-ce que le racisme et la discrimination ?
http://www.quebecinterculturel.gouv.qc.ca/fr/lutte-discrimination/discrimination-
racisme.html
https://www.rcinet.ca/fr/2019/07/24/catalyst-minorites-visibles-et-discriminations-equite-
en-emploi-au-canada-loi-sur-lequite-en-emploi-au-canada-integration-en-emploi-des-
minorites-visibles-stigmatisation-et-prejuges-cont/
https://www.mckinsey.com/featured-insights/gender-equality/focusing-on-what-works-
for-workplace-diversity
https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
http://plus.lapresse.ca/screens/7190e7f4-d4c9-4d7a-a22e-3af1b40dd030__7C___0.html
https://www.rcinet.ca/fr/tag/taux-de-chomage-des-minorites-visibles-au-canada/
25
https://www.delitfrancais.com/2018/02/28/le-quebec-a-quota-de-la-plaque/
http://www.cdpdj.qc.ca/publications/etude_testing_discrimination_emploi.pdf
https://www.monemploi.com/magazines/les-difficultes-d-insertion-en-emploi-des-
personnes-immigrantes
26
ANNEXE A
Séquencement des entrevues semi-dirigées
Les entrevues semi-dirigées ont donné lieu à des échanges selon les quatre temps présentés ci-
aprĂšs :
Temps 1
Rappel des principaux constats et de lâapproche mise de lâavant dans la fonction publique. Les
annĂ©es 1990 sont marquĂ©es par une approche normative qui passe par les programmes dâaccĂšs Ă
lâĂ©galitĂ©. Il y a cependant eu peu dâimpact concrĂštement sur le niveau de reprĂ©sentativitĂ© des MVE.
Quelle est votre perception de cette période?
Sur quel(s) élément(s) aurions-nous pu miser davantage (meilleur diagnostic de la situation,
projets pilotes, etc.)?
Ătions-nous en face dâun problĂšme systĂ©mique considĂ©rĂ© avant tout sous lâangle administratif?
Temps 2
Certains textes portent sur les obstacles rencontrés et utilisent le concept de mur de glace pour
expliquer les difficultĂ©s dâaccĂšs Ă la fonction publique pour certains groupes cibles, tels que les
MVE. Dâautres, plus rĂ©cemment, abordent plutĂŽt la question du plafond de verre, notamment dans
les organisations publiques qui ont davantage réussi le pari de la diversité.
Nous souhaitons vous entendre sur les enjeux dâadmission, de rĂ©tention, de rĂ©gionalisation et
de promotion des membres des minorités visibles et ethniques.
Par exemple, y avait-il un manque dâintĂ©rĂȘt des personnes issues de lâimmigration, ou plutĂŽt
un manque de promotion / sensibilisation de la part de lâappareil public? La rĂ©sistance au
changement peut-elle expliquer la mise en application partielle des programmes d'accĂšs Ă
l'emploi (PAE)?
Ătions-nous dans un contexte de discrimination systĂ©mique (au sens entendu par la CDPDJ)
ou était-ce un manque de volonté et de leadership?
27
Temps 3
La perception sur lâapport de lâimmigration change rapidement dans notre sociĂ©tĂ© aux prises avec
dâimportantes pĂ©nuries de main-dâĆuvre.
Cela sera-t-il suffisant pour faire fondre le mur de glace?
Que pourrions-nous faire de plus?
Et quels sont les principaux enjeux concernant le plafond de verre? Comment rĂ©ussir Ă
diversifier la fonction publique, tant dans les diffĂ©rents corps dâemploi que dans les niveaux
hiérarchiques?
Y a-t-il des leçons à tirer des initiatives gouvernementales visant à promouvoir l'employabilité
et la progression des femmes au sein de l'Appareil public comparativement Ă celles mises en
Ćuvre pour MVE?
Temps 4
Comment maintenant aller plus loin? Le gouvernement, par l'entremise du Secrétariat du Conseil
du trésor, responsable notamment du personnel dans la fonction publique, a récemment présenté
un nouveau plan de match pour 2018-2023. Les ministĂšres et organismes ont lâobligation de
lâappliquer.
A-t-on vu juste avec les nouvelles mesures mises de l'avant? Ces derniĂšres seront-elles
suffisantes pour répondre aux enjeux actuels ou sont-elles encore trop timides (si oui,
pourquoi)?
Que faudrait-il faire de plus?