Cpia de MN-ADM-LOGIST PEQ MED EMPRE V.6.docx

6

Introduo

Apresentao

As pequenas e mdias empresas (PMEs) vm sendo h muito tempo alvo de ateno dos consultores e estrategistas devido a seu potencial pouco explorado de expanso mercadolgica e conseqentemente, de gerao de renda e de emprego. Sendo assim, nos ltimos 50 anos esta ateno vem se intensificando na medida em que os atributos que permitam gerar mais flexibilidade e rapidez de atendimento e complemento das vendas e servios oferecidos.

A adaptao s demandas do mercado tem sido cada vez mais as caractersticas primordiais exigidas de muitas PMEs e cada vez mais sendo utilizadas como valor agregado, tendo expressivo peso de persuaso no momento em que o mercado consumidor de produtos e servios toma deciso da escolha de onde ir comprar e ou de quem lhes prestar um determinado servio. Assim, as crescentes polticas internas e externas de inovao voltadas para estas empresas podem ser um instrumento de estmulo ao crescimento e competitividade de determinados setores e at de regies onde estas empresas atuam.

Entretanto, no universo da logstica no Brasil, ainda h muito o que evoluir para que as PMEs adquiram mais competitividade, no entanto, a correta implementao e disposio de planejamento, organizao direo e controle de suas logsticas vem permitindo que as pequenas e mdias empresas tenham um melhor gerenciamento de seus processos e atividades, permitindo aes mais eficientes e eficazes por parte da empresa. O resultado direto disto implica numa maior satisfao dos desejos e necessidades do cliente, trazendo para a empresa melhores resultados e oferecer-lhe maiores oportunidades de crescimento.

O escopo deste trabalho acadmico ser conduzido atravs de uma linha de anlise conceitual, onde, na primeira parte deste trabalho, ser delimitada a definio e as caractersticas das pequenas e mdias empresas, do ponto de vista institucional e na regulamentao brasileira vigente.Na segunda parte tambm haver uma abordagem terica sobre o conceito de logstica, suas caractersticas e definies estruturais, passando pelas questes de gesto otimizada e integrada, bem como a abordagem de uma nova mudana de paradigmas em relao viso das pequenas e mdias empresas e sua evoluo diante das estruturas logsticas.

A ltima parte trar as concluses finais deste trabalho, enfatizando a necessidade de mudanas no foco das polticas estratgicas atuais usadas pelas pequenas e mdias empresas de forma que estas sejam encorajadas a implantar novas metodologias de integrao e principalmente, de cooperao entre os setores destas empresas. Tambm ser abordada a importncia do planejamento e da comunicao com os diferentes pblicos, no caso, internos e externos.

Justificativa

O que justifica esta pesquisa a importncia que a logstica vem adquirindo para os resultados das empresas, principalmente aquelas que so de pequeno e mdio porte

Objetivo

O objetivo geral deste trabalho apresentar e analisar, balizando-se por de teorias recentes, o processo de administrao das logsticas em empresas de pequeno e mdio porte, procurando analisar as principais caractersticas individuais, potencialidades e problemas que a temtica conceitual requer.

Fundamentao TericaComo fazer com que as pequenas e mdias empresas possam vir a ter um modelo slido e confivel de logstica? Como vive-se num mundo to competitivo, o maior desafio do pequeno e mdio administrador encontrar o sistema de logstica mais correto para seu negcio.A logstica um assunto cada vez mais vital para sobrevivncia das empresas, porm, um de seus maiores problemas que os consumidores esto espalhados em uma ampla rea geogrfica, principalmente tratando-se de um pas de dimenses continentais como o Brasil. Portanto a maior parte do mercado consumidor esta cada vez mais diversificada e longe dos produtos e servios.

Tambm pode-se afirmar que a importncia das empresas de pequeno e mdio porte na economia brasileira vem crescendo e caracteriza-se por uma srie de fatores, entre eles a criao de empregos e a capacidade de adaptao s necessidades do mercado com agilidade e flexibilidade. Apesar de estarem mais aptas a atender a mudanas de mercado e se ajustar a ambientes de incerteza, essas empresas tm outros aspectos comportamentais que as distinguem das grandes organizaes, como a averso a risco e a reduzida capacidade para arregimentar recursos visando atender objetivos especficos, o que concorre para a adoo da cooperao interempresarial como uma alternativa de comportamento organizacional.

No que se refere atividade logstica, a literatura disponvel sobre estudos e pesquisas na rea est direcionada para as operaes desenvolvidas por grandes empresas industriais ou de servios que executam atividades econmicas em larga escala e em operaes globais.

A administrao da logstica geral nas pequenas e mdias empresas uma questo que vem ganhando a funo de importncia estratgica para o sucesso financeiro de um negcio e at para a prpria sobrevivncia desta Tem influncia decisiva em dois processos de negcios importantes: planejamento da produo e o controle de fluxo de materiais que so distribudos, cujas definies estaremos definindo mais adiante, no escopo deste trabalho.Portanto neste trabalho procurou-se fazer a fundamentao terica revisando os conceitos da gesto de processos de logstica, estoques e suprimentos utilizando predominantemente as seguintes Livros e artigos: Foram avaliados livros tais como Ronald Ballou; Bienstock, Mentzer; Bird; Donald J Bowersox;; David J Closs, Hong Y Ching; Marco Aurlio P Dias e Eunice K Laava

Formulao do Problema

Esta pesquisa procurar respostas para a seguinte questo: O que deve ser o considerado para o da logstica em empresas de pequeno e mdio porte?

Metodologia da Pesquisa

Buscou-se o conhecimento e as informaes, para a construo deste trabalho acadmico, atravs do levantamento de dados, com nfase na pesquisa bibliogrfica e tais como: leitura de livros, jornais, revistas, pesquisas publicadas nas entidades acadmicas e Internet. Esta pesquisa do tipo: aplicada, qualitativa, descritiva e bibliogrfica.CAPITULO 1 A LOGSTICA DAS EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTE

1.1. Classificao das Empresas segundo a legislao Federal

Do ponto de vista da legislao federal, h uma regulamentao tangida pelo decreto presidencial N 5.0281,. de 31.03.2004; que regulamenta as micro e pequenas empresas e permite que seja aplicado, como limite para o enquadramento no SIMPLES2, os valores de classificao da micro e pequena empresa do Estatuto de Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, conforme a seguir:

(...) Art. 2o Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3o, considera-se:I - microempresa, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); (Vide Decreto n 5.028, de 31.3.2004)II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais). (Vide Decreto n 5.028, de 31.3.2004)

1.2. Classificao das Empresas de Pequeno e Mdio Porte EPMPs segundo o SEBRAE

O critrio que foi adotado neste trabalho o utilizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, que define como porte as denominaes de micro, pequena, mdia e grande empresa.A rea de pesquisas do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) adota a diferenciao do porte em funo do nmero de empregados ou postos de trabalho ocupados, para efeito de enquadramento nos seus programas de assessoria. O governo federal considera como referncia o faturamento bruto anual e adota o Estatuto da microempresa (ME) e empresa de pequeno porte (EPP), para fins de enquadramento nos programas governamentais de apoio. sendo baseado nas seguintes delimitaes, mostradas pela Figura 01.

Empresa do setor industrial considera-se:Microempresa: at 19 funcionrios

Pequena empresa: de 20 a 99 funcionriosMdia empresa: de 100 a 499 funcionrios

Empresa do setor de prestao de servios ou comercial considera-se:

Microempresa: at 9 funcionriosPequena empresa: de 10 a 49 funcionriosMdia empresa: de 50 a 99 funcionrios

Figura 01 Delimitao das as Micro, Pequenas e Mdias Empresas Quantidade FuncionariosFonte: Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Secretaria do Desenvolvimento da Produo-MDIC: Estudo sobre as Micro, Pequenas e Mdias Empresas Definies e Estatsticas Internacionais de 5.12.2008.

Tabela N 01 Critrios de Porte de Micro, Pequenas e Mdias EmpresasFonte: Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Secretaria do Desenvolvimento da Produo - MDIC: Estudo sobre as Micro, Pequenas e Mdias Empresas Definies e Estatsticas Internacionais de 5.12.2008.

Para efeito de critrios comparativos a Tabela N 01, acima mostra os critrios usados por diferentes entidades para se classificar as empresas em Micro, Pequeno ou Mdio porte.

1.3. Caractersticas das empresas de pequeno e mdio porte

Caracterizando e delimitando em termos de representao operacional das empresas no Brasil, constata-se, atravs de informaes adicionais obtidas no site do SEBRAE3 que o total de empresas em atividade no Brasil, em 2002 era de 4.918.370, nos setores da indstria, construo, comrcio e servios, conforme tabela a seguir. As microempresas representavam 93,6% do total de firmas, sendo que o setor do comrcio o mais representativo, com 95,4% de firmas desse porte. O conjunto das micro e pequenas empresas alcana 99,2% do total. As empresas de grande porte (as que empregam 500 ou mais pessoas na indstria e 100 ou mais pessoas no comrcio e servios) representam 0,3% do total de firmas, com 15.102, conforme demonstrado na Tabela N 02, abaixo:

Tabela 02 - Nmero de empresas formais no Brasil, por porte e setor de atividade - 2002

1.4. Logstica

O termo logstica foi desenvolvido para fins militares, visando designar estratgias de abastecimento dos exrcitos nas frentes de batalha, com o intuito de que nada lhes faltasse ou comprometesse o fluxo de suprimentos de forma que a batalha pudesse ser comprometida (OLIVEIRA,2001, p. 27).Oliveira, (2001, p. 27), .afirma que no se pode faltar aos soldados numa "frente" de guerra: armamentos, munies, medicamentos, alimentos, vesturios adequados nas quantidades certas e ao tempo certo, pois no adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo que necessitavam depois de debelados pelos inimigos.Ainda tentando conceituar o termo de logstica, usamos o Dicionrio da Lngua Portuguesa (FERREIRA,1999,p.737), cujo verbete logsticamenciona:

Logstica: do francs Logistique: Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realizao de: a) Projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos e administrativos); b) Recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, designao, transporte, bem estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; c) Aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar; d) Contrato ou prestao de servios.

O conceito da Logstica mais usado atualmente e sustentado pelo Council of Logistics Management (OLIVEIRA,2001, p. 23) :

Logstica o processo de controle, planejamento e implementao do fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em funo dos custos, de matrias primas, estoques e as informaes correlatas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as necessidades dos clientes.

Para Christopher (1997, p. 129), a logstica tambem est diretamente ligada e sendo influenciada pela gesto geral do fluxo de informaes: (...) o gerenciamento da logstica global, em verdade, o gerenciamento do fluxo de informaes. O sistema de informaes o mecanismo pelo qual os fluxos complexos de materiais, peas, subconjuntos e produtos acabados podem ser coordenados para a obteno de um servio a baixo custo. (Christopher, 1997, p. 129), nos acrescenta ainda:

Qualquer organizao com aspiraes de liderana global depende da visibilidade que ela possa obter dos fluxos de materiais, estoques e demanda atravs da cadeia total. [...] A substituio do estoque pela informao tem se tornado um clich, mas isto deve se transformar no objetivo principal (...)

Diante disso, percebe-se a necessidade de um sistema de informaes eficiente capaz de promover o controle e fazer previses, proporcionando assim, um sistema logstico e devidamente integrado.Segundo IMAN (1999, p.78), atravs dos recursos referidos a seguir que se pode tentar mesurar as previses de nveis futuros de vendas, aes de competio, disponibilidade dos materiais adquiridos e controles na cadeia de suprimentos.

O gerenciamento da cadeia logstica engloba portanto, conceitos de fluxo de trocas de informaes e servios internos e externos que os diferentes departamentos das empresas fazem entre si, tais como: compras de matrias-primas, operaes de produo e transformao, controle de materiais e processos, bem como produtos acabados, compreendendo tambm todo o gerenciamento de transporte e distribuio de produtos destinados a vendas, desde depsitos intermedirios at a chegada dos produtos aos consumidores finais.

Pode-se avaliar que logstica que logstica o gerenciamento do fluxo fsico de materiais e ou servios que se inicia na fonte de fornecimento at o ponto final de de seu consumo. mais do que uma simples preocupao com produtos acabados, o que era a tradicional da distribuio fsica.

Segundo nos informa Barbosa (2005), em todo o texto a seguir, a origem da palavra logstica vem do grego LOGISTIKOS, do qual o latim LOGISTICUS derivado, ambos significando clculo e raciocnio no sentido matemtico.

Barbosa (2005), segue nos informando que uma das grandes lendas na Logstica, que at hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre, da Macednia. Seu imprio alcanou diversos pases, incluindo a Grcia, Prsia e ndia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos j era general do exrcito macednico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, alm da cavalaria e infantaria.

Em 218 a.C., o general Anbal inovou durante a Guerra Pnica entre Cartago e Roma, utilizando elefantes para o transporte de 60.000 homens e suprimentos na travessia dos Pirineus em direo Itlia e apesar dos avanos verificados no passado, apenas no sculo 17 a logstica passou a ser utilizada dentro dos modernos princpios militares.

Ainda segundo Barbosa (2005), o termo LOGISTIQUE, depois traduzido para o ingls LOGISTICS foi desenvolvido pelo principal terico militar da primeira metade do sculo XIX, o Baro Antoine Henri Jomini. Baseado em suas experincias vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleo, Jomini escreveu o Sumrio da Arte da Guerra em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5 sumrios: estratgia, grandes tticas, logstica, engenharia e tticas menores, definindo logstica como a arte de movimentar exrcitos. A logstica no se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas tambm ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligncia envolvidos na movimentao e sustentao das foras militares.

Nos anos 70 e 80, nos EUA e diversos pases da Europa desenvolvem implementaes de diversas tcnicas em logstica, tais como MRP, Kanban, JIT, etc., mostrando a eficcia das prticas logsticas e a necessidade do relacionamento entre Logstica, Marketing, Produo e outras funes empresariais. Na dcada 80, h um grande aumento na utilizao de computadores na administrao da logstica.

J segundo Fleury (2002), no Brasil, a histria da Logstica ainda muito recente e fraca, ainda caracterizada por total desconhecimento do termo e da abrangncia da logstica. Haviam apenas algumas iniciativas no setor automobilstico, principalmente nos setores de movimentao e armazenagem de peas e componentes em funo da complexidade de um automvel. Tambm o setor de energia eltrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais e a indstria j comeava a demandar, a perceber que no era mais adequado que a distribuio fsica fosse gerenciada pela rea comercial, como acontecia at ento. (FLEURY, 2002).

Nas empresas de consumo, em geral a rea comercial que cuidava da entrega e a distribuio no era mais do que armazenar e entregar sem nenhum comprometimento. O relacionamento cliente-fornecedor no era importante. A logstica deu um grande salto na dcada de 90, por causa de fatores importantes como a popularizao da tecnologia da informao. Isto porque, embora na sua definio estivesse estabelecido que a logstica era um processo de gesto de fluxo de materiais e de informaes, a informao continuava no papel e viajando na mesma velocidade fsica dos bens e produtos. (FLEURY, 2002).

1.5. Logstica Empresarial e o Mercado Consumidor

As PMEs vem lentamente finalmente descobrindo a logstica, quer seja por questes de viso de mercado, quer seja por questo de sobrevivncia. Alguns empresrios a vem como uma grande oportunidade para crescer, outros, j enxergam como uma ameaa diante da concorrncia cada vez mais competitiva e globalizada. So vrias as razes que podem ser avaliadas. Exemplo: o segmento dos supermercados, que um dos maiores canais de distribuio de produtos de consumo, o que mais tem recebido tecnologia nos ltimos cinco anos, em termos de gesto empresarial. (Rodrigues, 2008)

A Logstica empresarial vital para a economia e para a pequena e mdia empresa, sendo um fator-chave para incrementar comrcio regional e internacional. Tambm associada por BOWERSOX, D. J. & CLOSS (2000, p.34), ao estudo e administrao das atividades que envolvem a integrao de bens e servios e da informao associada que os pe em movimento. Caso fosse vivel produzir todos os bens e servios no ponto onde eles so consumidos ou caso as pessoas desejassem viver onde as matrias-primas e a produo se localizam, ento a logstica seria pouco importante. Mas isto no ocorre na sociedade moderna. Uma regio tende a especializar-se na produo daquilo que tiver vantagem econmica para faz-lo. (BONFIM, 2001)

MORENO (2000) define a logstica empresarial como uma atividade da administrao de empresas responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias, desde a fonte fornecedora at o seu mercado consumidor

Logstica no pode ser definida somente como uma movimentao de cargas, estoques e veculos de transporte. A logstica se preocupa necessariamente com prazos, custos e sobretudo a qualidade dos servios prestados no atendimento dos clientes.

A logstica empresarial, segundo MORENO (2000), tem duas vertentes:a) Estratgica: Ligada ao planejamento estratgico de abastecimento, informaes e aliana com fornecedores e transportadores.b) Operacional: mais ligada ao fluxo fsico da empresa (movimentao, armazenagem, embalagem, transporte, etc).A logstica tem sido uma grande interface entre as diversas atividades comerciais, (no caso industrial, com a produo) e com a informtica, pois cabe logstica, a gesto das informaes que nascem no pedido do cliente, terminam no fornecedor, passando pela gesto de estoques e fluxo de suprimento. Silva (2001)

Conforme afirmou Silva (2001), a logstica empresarial tem feito uma contribuio estratgica para a integrao dos diferentes departamentos da empresas e destas para com seu publico alvo. Sendo assim, as PMEs devem seguir esta estruturao visando uma qualificao de seus servios num mercado cada vez mais competitivo.

Segundo Rodrigues (2008, p.8), a cada dcada dentro deste escopo de realidade, a logstica empresarial vem surgindo como um dos principais instrumentos que tem contribudo para qualificar a eficcia e a agilizao dos negcios das PMEs, j a partir do final da dcada de 90, possibilitando ampliao do mercado, pois compete a estas a adquirir a expertise de administrar recursos para suprir o produto certo, em segmentos cada vez mais diferenciados, com qualidade cada vez mais definida, na condio desejada, no local correto e no tempo exato. As transformaes do ambiente de negcios, principalmente no Brasil, vem gerando novas necessidades e expertises das PMEs, tais como: Necessidades regionais e nacionais que vem forando a criao de novos produtos e servios e por conseqncia, gerando demandas de empreendedores e profissionais cada vez mais qualificados; Opo mais direcionada para servios que gerem menos custos e com conseqente aumento da lucratividade; Evitar ao mximo praticar servios ruins, de m qualidade, que acabam destruindo a imagem e a competitividade da empresa;

O empreendedor deve direcionar suas decises dentro do processo logstico visando atender aos requisitos impostos por um mercado cada vez mais exigente de eficincia, eficcia e ao menor custo possvel.

Segundo Rodrigues (2008, p.9), e como mostra a Figura 2, abaixo, as PMEs que pretendem se alinhar e sobreviver num mercado cada vez mais competitivo e globalizado tem de reunir as seguintes competncias:

As PMEs precisam serAs pmes precisam ter

Inovadoras em produtos e servio Orientadas para o mercado - conhecimento Planas - menor nmero de nveis gerenciais Rpidas e desburocratizadas Conscientes do valor da qualidade Internacionalistas - mesmo sendo pequenas Participativas - distribuir parte dos ganhos Preocupadas com a comunidade Preservadoras do meio ambiente Atentas aos sinais de mudanas Integradas pela informao Processos flexveis Ciclos operacionais curtos Alta capacidade de previso da demanda Baixo custo operacional / customizao Consistncia nos servios e promessas Cobertura abrangente do seu mercado Gerenciamento por processos x funes Baixo ndice de ajustes / retrabalho Processo de comunicao eficiente Funcionrios preparados e informados tica Inflexvel Polticas Eficazes

Figura 2- Novas competncias das PMEs

Fonte: Rodrigues, Paulo C C. Um Estudo Sobre a Gesto de Estoques Intermedirios em uma Empresa Brasileira de Manufatura de Produtos a Base de Papel. Artigo. IV Congresso Nacional de Excelncia em Gesto Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras. 2008

Rodrigues (2008, p.12), afirma ainda que, em igual proporo evoluo das PMEs e seu perfil logstico, o perfil do pblico consumidor tem tambm mudado rapidamente, tornando-se cada vez mais exigente e segmentalizado, tecendo demandas cada vez maiores por empresas que prestem servios com crescente qualidade, que tenham Servio e Relacionamento direto, eficaz e transparente, sem comprometer a competitividade do preo final, podendo assim, entrar e se manter no mercado, crescendo com sustentabilidade . (Rodrigues 2008, p.13)Na Figura 3, Rodrigues (2008, p. 15), avalia o perfil e quais as necessidades do publico alvo, ratificando que, sem qualidade elevada e um bom servio, a MPE poder estar fadada ao fracasso, mas com qualidade elevada e bom servio, no ter necessariamente sucesso.

O que os Clientes Buscam ?O que os Clientes Valorizam ?(em 80% dos lugares do mundo)

Credibilidade; Facilidade em obter os produtos; Rapidez na soluo dos problemas; Atendimento personalizado; Tratamento com prioridade; Vantagens: produtos & servios; Certeza do amanh; Interesse pelos seus problemas; Educao & tica profissional; Conhecimento do que se vende; Disponibilidade;Senso Urgncia; Receptividade; Incentivos; Segurana; Empatia; Postura; Competncia; Cumprimento das promessas; Facilidade de obteno do produto; Entrega no prazo combinado; Assistncia tcnica - Informaes confiveis e eficientes; Facilidade de contato;Tratamento personalizado; Cumprimento das promessas - produtos e servios; Empresa com postura humanizada - funcionrios bem preparados; Eficincia na soluo de problemas; Processos simples e desburocratizados.

Figura 3. Perfil das necessidades dos clientes.Fonte: Rodrigues, Paulo C C. Um Estudo Sobre a Gesto de Estoques Intermedirios em uma Empresa Brasileira de Manufatura de Produtos a Base de Papel. Artigo. IV Congresso Nacional de Excelncia em Gesto Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras. 2008

A Logstica empresarial tambm pode ser definida como uma cadeia de abastecimento, isto , uma proposta que objetiva processar a aquisio de materiais e torn-los de certa forma acessveis ao consumidor disponibilizando os produtos de forma gil, ou seja,no tempo justo e no lugar certo para garantir a satisfao do pblico-alvo. Segundo Bertaglia (2006, p. 04):

Alm de ser um processo bastante extenso, a cadeia de suprimentos apresenta modelos que variam de acordo com as caractersticas do negcio, do produto e das estratgias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue s mos dos clientes e consumidores.

Sabe-se que o conceito sofreu evolues importantes durante os ltimos anos. A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma viso mais ampla do que conhecemos como cadeia logstica, esta mais limitada obteno e movimentao de materiais e distribuio fsica dos produtos.Dicello (2000), informa que com a evoluo paralela dos servios de informtica e da tecnologia da informao seria impossvel desempenhar um papel estratgico que venha garantir a competitividade, pois a cadeia de abastecimento s se integra com a TI e as evolues tecnolgicas. Portanto, a utilizao de novos instrumentos e vertentes tecnologicas vem tornando as organizaes cada vez mais competitivas e se as PMEs almejarem sobreviver neste novo mercado tem de incrementar novos conceitos de qualidade no que diz respeito a satisfazer todo o fluxo logstico da cadeia organizacional.

A estruturao da cadeia de abastecimento exige conhecimento profundo dos processos e de suas variveis, tais como conhecimento dos padres de mercado e suas respectivas demandas, modelos de distribuio, nvel de servio e sua relativa importncia, distncias, modos de transporte, elementos de custos, caractersticas dos produtos, canais de distribuio, distribuio geogrfica, dentre outros fatores (BERTAGLIA: 2006, P. 06).

Isto implica em uma verdadeira integrao que se no for devidamente verificada e esquematizada pode expor a organizao s ameaas constantes do ambiente, alm do que deve-se observar que os fatores mencionados so bastante variveis e, em qualquer anlise que se faa em relao ao processo, essas variveis devem ser levadas em considerao.

1.5.1. Principais Misses da Logstica

Segundo Oliveira (2001, p. 63), dentro do contexto da logstica, o empreendedor da PME deve assumir a seguintes misses:

a) Fornecer quantidade desejada de servios aos clientes, objetivando alcanar nveis de custos aceitveis e competitivos;

b) Proporcionar subsdios e condies para que se movimentem da maneira mais rpida e eficaz possvel;

c) Contribuir para a gesto comercial da companhia, por meio da confiabilidade e eficcia da movimentao dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes.

d) Tem a funo de as empresas passarem a contar com uma ferramenta precisa para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuio de suas mercadorias, tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto a seu aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento fsico de matria-prima e produtos acabados.

e) Assumir um carter vital para a empresa, exercendo uma funo de estudar as formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia/eficincia em seus servios de distribuio a seus clientes e consumidores, levando em considerao o planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

1.5.2. As Atividades Logsticas nas Empresas

A logstica vem exercendo uma funo cada vez mais protagonista de responsabilidade para com toda movimentao de material dentro e fora do ambiente interno e externo das empresas. Este fluxo de controle inicia com a chegada dos insumos ou matria prima, indo at a entrega do produto final ao publico-lavo. As Atividades podem ser dividas da seguinte forma: (ching, 2007, ps 25-26).

Atividades Primarias: Que so essenciais para compartimentar da funo logstica, conta com o maior montante do custo total da logstica. So:

a) Transportes So os mtodos de movimentar os produtos aos clientes via rodovirio, ferrovirio, aerovirio e martimo; Tem grande importncia, em virtude do peso deste custo em reao ao total do custo de logstica;

b) Gesto de Estoques Dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade temporal, necessrio um nvel mnimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda; O processamento de pedidos: determina o tempo necessrio para a entrega de bens e servios aos clientes;

Atividades Secundrias: Estas exercem a funo de apoiar as atividades primrias na obteno dos nveis de bens e servios requisitados pelos clientes. So:

a. Armazenagem: Envolvem as questes relativas ao espao necessrio para estocar os produtos;b. Manuseio de Materiais: Referem-se movimentao dos produtos no local de armazenagem;c. Embalagem de proteo: Sua finalidade proteger o produto;d. Programao de produtos: Programao da necessidade de produo e seus respectivos itens da lista de materiais;e. Manuteno de Informao: ter uma base de dados para o planejamento e o controle da logstica.

CHING (2007, ps 27), afirma ainda que por meio da gesto adequada das atividades primrias com as atividades de suporte que a logstica empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar ao cliente produtos e servios que satisfaam suas necessidades.Com a coordenao coletiva e cuidadosa dessas atividades relacionadas com o fluxo de produtos e servios que a empresa est obtendo ganhos significativos, como reduo dos estoques, do tempo mdio de entrega, produtividade e etc.Caso incluam tais custos, os custos logsticos passariam a corresponder em mdia a 50% do faturamento.Por outro lado, outros estudos constataram que, enquanto a indstria alimentcia possui custos logsticos na ordem de 32% das vendas a indstria de mquinas os tem na ordem de 10% das vendas. Esta variao est no valor dos produtos.MORENO (2000) afirma que a logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem ser divididas da seguinte forma, conforme nos mostra a Figura 4, que trata da gesto da rede de cadeias de suprimentos e ressaltando que a gesto integrada tem viso de mercado e sua regulamentao, investindo sempre na inovao e novos sistemas e tecnologias de controle e logsticos.

Figura 4 Gesto da rede de cadeias de suprimentos

1.5.3. A Estrutura Operacional que compe a Logstica Integrada

O pequeno e mdio empresrio deve estar sempre ciente de algumas decises a serem tomadas para se obter sucesso na aplicao das ferramentas de controle de gesto que esto implementadas dentro da respectiva empresa. Ao acoplar a logstica de mercado dentro das organizaes, o empreendedor de uma PME devera saber deve estar com uma estrutura apta para lidar com pedidos, saber onde os estoques devem ser mantidos, qual o nvel de estoques a ser mantido e como deve ser o transporte dessas mercadorias. A metodologia mais eficaz, que integre eficientemente os diferentes departamentos ser determinante para gerar um correto fluxo de mercadorias, desde sua origem, ate o seu publico. Os principais ciclos operacionais abaixo devem complementar o fluxo principal, conforme (OLIVEIRA, 2001, p. 53-56).

Processamento de pedidos

O ciclo dos pedidos que vo at o recebimento um dos maiores problemas na logstica. Quanto maior este ciclo, maior a insatisfao do cliente e maior o prazo para a entrega da venda. Caso haja reincidncia, os clientes acabam procurando a concorrncia para que este produto chegue em menor tempo e assim possa satisfazer suas tarefas e seus prprios clientes.

Neste caso, a importante rever sua praticas de gesto, implantando sistemas de informaes que encurtem esse tempo, como exemplo, pode-se usar um sistema cuja tarefa seja a de verificar a situao de credito do cliente no recebimento do pedido e determinar se h produtos no estoque onde eles esto. Aps isso o sistema deve o computador a emitir uma ordem para enviar o produto, cobrar do cliente ao mesmo tempo em que atualiza os registros de estoque e, depois, enviar um pedido produo para renovar os estoques e transmitir uma mensagem ao representante de vendas, passando a informao de que o pedido do cliente esta a caminho. Isso tudo pode ser feito em menos de 15 segundos.

Armazenagem

Caso a empresa tenha abrangncia de mercado, o ideal seria possuir vrios locais ou depsitos para armazenamento dos produtos acabados. Apesar disso trazer maiores custos, necessrio que o produto esteja perto do cliente e entregue sem demora na hora em que este desejar

Uma empresa deve decidir o numero de depsitos ideais para armazenar, pode escolher entre depsitos prprios ou alugados, podendo estocar os produtos por media ou longa durao.

Existem alguns antigos depsitos de vrios andares, com elevadores lentos e demora na realizao das tarefas. Estes depsitos esto enfrentando a concorrncia de novos depsitos automatizados, que so trreos, com um avanado sistema de manuseio de materiais e de controle que feito atravs de um computador central. Uma empresa pode substituir seu antiquado armazm por um deposito automatizado que pode custar caro, mas que pode reduzir seus custos de distribuio consideravelmente.

Estocagem

O uso extensivo de estoques resulta no fato de que, em mdia, eles so responsveis por aproximadamente um a dois teros dos custos logsticos, o que torna a manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica.Segundo Pizzocaro, apud Rodrigues (2003), a atividade de gesto de estoques, ou tambm conhecida como administrao de materiais realizada devido necessidade de controlar os produtos e evitar desperdcios, ou seja, a empresa deve decidir quais os nveis de estoques que so economicamente viveis devem ser mantidos Este tipo de atividade justifica-se em funo das vantagens e desvantagens inerentes existncia e nveis de estoques. Esta ao induz caractersticas positivas, de permitir a regulao e decomposio do processo de produo, fornecimento de vrias opes ao cliente, descontos de aquisio em funo da quantidade e proteo contra altas de preos (HEIZER e RENDER, 2001, p. 62).No entanto, por outro lado introduz tambm componentes considerados negativos. A administrao da cadeia de suprimentos de uma organizao, do ingls Supply Chain, a definio mais moderna do papel desta funo. Nesta cadeia, formada por uma sucesso de clientes e fornecedores, internos e externos, h um fluxo contnuo de materiais e informaes visando o atendimento das demandas do mercado consumidor final.A MPE que conseguir gerir a manuteno eficaz de seus estoques uma boa alternativa na viso dos vendedores, pois podero dispor dos produtos para o cliente assim que ele pedir. Mas isso acarreta em altos custos de estocagem. Portanto, neste caso, a empresa tem de estimar em quanto as vendas e os lucros aumentariam no caso de se manter estoques e satisfazer os clientes com produtos pronta entrega. Essa tomada de decises diz respeito a aspectos que levam em conta quando devem ser feitos os pedidos e quanto pedir. (Fleury, 2000),

Transporte

Quando de se tratar do quesito transporte, alguns fatores podem determinar a satisfao dos clientes, pois as opes de transporte podero afetar no preo dos produtos, na pontualidade da entrega e nas condies dos produtos ao chegarem em seu destino. (FLEURY, 2000),Dentre as varias opes de transporte podem ser citados os transportes rodovirios, ferrovirios, aerovirios, martimos e por dutos. Os profissionais necessitam escolher o que mais lhe convm, levando em considerao questes como velocidade, freqncia, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo.Uma outra forma de utilizao de transporte atravs do uso de contineres, proporcionando a escolha e ou combinao de dois tipos de transporte, como os chamado piggyback, utilizado em trens e caminhes, o fishyback, para navios e caminhes, o trainship, usado em navios e trens e o airtruck, aplicado em avies e caminhes. (FLEURY, 2000).

1.5.4. Ferramentas de Planejamento e GestoMoura (2001) afirma que, embora os resultados positivos da evoluo da logstica no Brasil estejam ainda muito longe de cumprir expectativas mnimas, quando se faz uma comparao com se os nmeros internacionais. inegvel o que afirma (OLIVEIRA, 2001, p. 57).A cadeia de suprimentos continuar revolucionando os processos de planejamento e gesto da logstica nacional, pois afinal,. h muito o que evoluir ainda dentro do universo das A realidade das empresas nacionais mostra com evidente clareza que no possvel imaginar a conduo de um planejamento estratgico nesse segmento sem o conhecimento dessa ferramenta.

Observa-se nesse tema um vasto campo de estudos, podendo destacar importantes aspectos nessa evoluo avaliando as ferramentas que assessoram o planejamento e a gesto da logstica das empresas, atravs de avano de novos recursos tecnolgicos. (OLIVEIRA, 2001, p. 58).Com estas inovaes o aumento de competitividade vem reduzindo o ciclo de vida dos produtos com a utilizao das ferramentas abaixo relacionadas, que vem revolucionando a gesto da logstica das empresas. (MOURA, 2001) informa os citos instrumentos:

- EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados Electronic Data Interchange) - Ligao direta entre a base de dados do produtor e a de seus fornecedores;

- RR - Programa de Respostas Rpidas: sistema de reposio Just-in-time com fornecedores, baseado na utilizao de cdigo de barras e de EDI.Este sistema possui a inteno de criar um Just-in-time entre fornecedores e empresas;

- ECR - Sistema de Resposta Eficiente ao Consumidor - (Efficient Consumer Response): um sistema usado como estratgia de negcio onde distribuidor, fornecedores, e comerciantes trabalham prximos e em conjunto para levar produtos aos seus clientes;

- JUST IN TIME JIT um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento exato em que vendido. Pode ser aplicado em qualquer organizao, inclusive PMEs, visando reduzir estoques e os custos decorrentes.Fleury (2000), nos informa que o just-in-time um dos mtodos de produo e de controle de estoques mais utilizados para o caso dos fornecedores no serem confiveis, a empresa pode manter nveis baixos de estoque e ainda assim atingir padres de atendimento aos clientes.

Considerando que o Brasil possui dimenses continentais, grande potencial de mo-de-obra e rpida adequao aos avanos tecnolgicos, a tendncia das linhas de suprimento e distribuio demonstra um futuro promissor, sendo que estas tendncias rumam para uma economia mundial integrada.

Atualmente todas as Empresas esto buscando, ou tm desenvolvido, estratgias globais nas quais os seus produtos so projetados para o mercado mundial e produzidos onde os baixos custos de matria-prima, componentes e mo-de-obra possam se encontrados ou simplesmente a produo local mantida e vendida para o mercado internacional. Essa tendncia no vem ocorrendo somente de forma natural, atravs de empresas que buscam reduzir custos e expandir seus mercados, sendo fortemente encorajadas por arranjos polticos que promovem grandes negcios entre economias globais. (BALLOU, 2001, p 28).

1.6. Gesto e Operao da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management

Segundo Silva (2003), o temo em ingls SCM - Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de produo) surge no processo logstico das empresas brasileiras caracterizado por um conceito inovador de gesto de toda a cadeia produtiva. Com o advento da qualidade total e produo enxuta, algumas tcnicas e procedimentos como o JIT, Kabam e engenharia simultnea foram amplamente adotadas por vrias empresas, contribuindo para um significativo avano da qualidade e produtividade.

O uso do SCM em empresas nacionais recente, porm seus resultados tm alcanado ndices cada vez maiores, um exemplo prtico dessa evoluo o resultado demonstrado na reduo significativa dos custos logsticos, tempos do fluxo de produtos no canal de suprimentos, maximizao dos lucros, ampliao e penetrao em novos mercados. (SILVA, 2003),

Queiroz e Cruz, (1999, p. 27), tambm definem o conceito de Supply Chain (SC) ou Logstica Integrada, que engloba a logstica, incluindo o fluxo de materiais e produtos at os consumidores, envolvendo tambm as organizaes, que so parte integrante deste processo. Reconhece ainda, que existem formas de cooperao que podem ligar as organizaes resultando em uma maior eficincia do sistema como um todo.Moreno (2000), define a Logstica Integrada ou Supply Chain como uma viso expandida, atualizada e sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada, pressupondo que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem.

O objetivo da SC (Supply Chain) controlar o custo total, melhorar qualidade, maximizar a gama de servios ao consumidor e o lucro, afirmam (QUEIROZ E CRUZ,1999,p.28). Portanto, fundamental a escolha correta dos fornecedores e o alinhamento dos objetivos neste processo.

Queiroz e Cruz (1999,p.34), tambm mencionam que a habilidade em diminuir os lead-times em uma SC (Supply Chain), aumenta a flexibilidade de produtores para tomar a deciso muito mais prxima do momento em que ocorre a demanda. Segundo a enciclopdia eletrnica Wikipedia, lead-times o perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino.

Portanto, a competncia se torna um conceito importante dentro da SCM, pois o elo entre a estratgia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente qualitativamente e um atributo que geralmente no percebido pelos clientes.

Ching (1999,p.67), explica que supply chain todo esforo envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. A gesto supply chain uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores at o cliente final, procurando administrar as relaes na cadeia logstica de forma cooperativa e para o benefcio de todos os envolvidos.

Para que determinado produto satisfaa o cliente, ele deve estar no local certo, na hora desejada e ser funcional, tanto que o comrcio varejista tem exigido que seus fornecedores enviem as mercadorias conforme sero vendidas, sem necessidade adicional de preparao para venda.

Todos os custos da SC so pagos pelo consumidor. Por isso quanto mais custos forem eliminados ou diminudos melhor para o consumidor. (SILVA, 2001)

1.6.1. A Importncia dos Sistemas de Transporte

Nos meados da dcada de 1950, poucas empresas sabiam ao certo quanto eram seus custos logsticos. Quando analistas comearam suas pesquisas, esses custos se mostraram espantosos. Levando-se em considerao toda a economia, estimativas feitas nos EUA externaram que 15% do valor de todos os bens e servios produzidos representam custos logsticos. (Oliveira, 2001, p. 41),

Se retirarmos o valor da indstria de servios do valor de todos os bens e servios produzidos, os custos logsticos seriam em torno de 23% do valor dos bens e servios produzidos.

Oliveira (2001, p. 43), tambm avalia que, desses 23%, o transporte responsvel por dois teros e a manuteno toma o tero restante. Estimou-se tambm que 19% da riqueza nacional representam atividades logsticas e que essas atividades empregam 13% da fora de trabalho.

Conforme a Tabela 03, apurou-se que os custos logsticos representam os seguintes percentuais dentro dos oramentos das PMEs:

Faturamento21%

Transporte46%

Armazenagem,28%

Manuteno de Estoques18%

Administrao6%

Tabela 03: Percentual de custos no oramento das PMEsFonte: Marta Oliveira, Logstica na Empresa. 117 f. Tese (mestrado em Engenharia de Produo). Universidade de So Paulo- USP. So Paulo. 2001.

evidente porm que, entre uma empresa e outra, existe grande variao nos custos logstico e fazendo uma anlise dos resultados de diversas pesquisas, verificou-se que os custos logsticos para uma empresa particular esto entre 19 e 22% do faturamento lquido no incluindo os custos de mercadorias compradas.CAPITULO 2 ABORDAGEM SOBRE A LOGISTICA NO BRASILENTRE AS PMEs

2.1. Logstica, estratgia e vantagem competitiva

De acordo com Fonseca (2001), na atualidade, as estratgias logsticas esto evoluindo com grande rapidez, inclusive no Brasil. So vrios os fatores que facilitam e contribuem para esta mudana. Entre os mais relevantes esto:

- Profissionalizao e Especializao: a gesto logstica se considera como uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos a ela. A viso tradicional da mera gesto burocrtica de estoques, armazns e transporte est em vias de extino.

- Apario de Empresas Especializadas: fruto desta profissionalizao da logstica moderna, tem aparecido no mercado empresas que oferecem servios logsticos integrais: anlise, projeto, implementao e gerenciamento das necessidades logsticas da empresa. Com ela se abriu a possibilidade da sub-contratao de toda ou parte da cadeia logstica.

- Apario de Novos Modelos de Organizao: h tempos tem se introduzido uma mudana substancial nos conceitos logsticos a partir da teoria de que o estoque sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas estratgias logsticas so muitas e variadas, e dependem em grande parte, do setor industrial. Tentar abord-lo em apenas um artigo seria uma atitude um tanto ambiciosa, porm algumas das mais importantes sero apresentadas para que ajudem a ilustrar estas mudanas que se esto produzindo com grande rapidez nos ltimos anos.

assim que Christopher (1997) considera que o gerenciamento logstico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva para a conquista de uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente.

Christopher (1997), avalia ainda que as organizaes lderes de mercado no futuro sero aquelas que procuraro atingir a excelncia competitiva quanto vantagem em produtividade ou a vantagem em valor, ou a combinao de ambas; dessa forma, consegue-se tanto a liderana de custos como a liderana de servios. A Figura 8 apresenta o desafio para a logstica: procurar estratgias que desloquem o negcio da extremidade do mercado de mercadorias para uma posio mais segura de poder competitivo, com base na vantagem obtida com produtos diferenciados em valor (servios) e em produtividade.

2.2. A Importncia da Logstica Integrada na Empresa

Para Ballou (2007, p. 18) a administrao nem sempre se preocupou em focalizar a administrao coletiva de todas as atividades logsticas. Somente nos ltimos que ganhos substanciais nos custos foram conseguindo graas a coordenao cuidadosa destas atividades

Os ganhos potenciais resultados de se rever a administrao das atividades logsticas esta transformando a distncia numa rea de importncia vital para uma grande variedade de empresas.

No decorrer dos anos, a distribuio tem seguido dois padres. Pelo primeiro padro, denominado de distribuio baseada na fonte, as empresas centralizavam estoques e despachavam para as localidades dos clientes, por meio de entregas parceladas ou melhor cargas de caminho.

De acordo com Ching (1999,p.66), h uma corrida em andamento para a integrao da cadeia logstica. Est se tornando evidente a necessidade de estender a lgica para fora das fronteiras da empresa para incluir fornecedores e clientes. A empresa somente poder obter vantagens competitivas por meio do incremento de sua produtividade, diferenciao do produto e nveis altos de servio ao cliente. Esse processo no pode inserir-se exclusivamente nos limites da empresa, mas deve, para possibilitar o sucesso, estender-se a todas as partes envolvidas dentro e fora da empresa.

Segundo Ching (1999, p.154), um novo padro tem sido considerado pelas empresas o cross docking4 que combina o melhor dos dois padres, acima discutidos. Na distribuio baseada no mercado, altos custos de manuseio, padres de demanda instveis e exigncias de disponibilidade de volumes altos de estoque fazem ser esta modalidade pouco atrativa. O Cross docking, pode ser definido como uma operao do sistema de distribuio na qual os produtos de um veculo so recebidos, separados, e encaminhados para outro veculo. A sincronizao entre o recebimento e a expedio de mercadorias se faz essencial para a eficincia e at mesmo viabilidade do processo.

Ching (1999,p.16) afirma que:

com o passar dos anos, o conceito de Supply Chain ou Cadeia de Logstica Integrada foi evoluindo e uma nova concepo entrou em vigor e passou a existir a integrao das diversas reas envolvidas na produo, dimensionamento e layout de armazns, alocao de produtos em depsito, transporte (roteirizao, dimensionamento de frota de veculos), distribuio, seleo de fornecedores e clientes externos, surgindo um novo conceito que conhecido como supply chain ou logstica integrada.

Se o objetivo do pequeno e mdio empreendedor conseguir valorizar a satisfao do cliente nas cadeias de suprimentos, os parceiros devem ir alm dos atributos de desempenho tradicionais e parciais para cada funo e cada ator no canal da distribuio.

2.3. A Necessidade da Co-produo na Cadeia Logstica

Fazendo uma abordagem sobre co-produo e parcerias logsticas entre os diferentes setores de uma PME, Christopher (1997) destaca que a falta de coordenao e de unio entre os diversos setores vem motivando ineficincias da cadeia de suprimentos e ressalta que muitas empresas reconhecem que a valorizao da parceria e da cooperao proporciona melhor resultado do que o interesse prprio e o conflito.

Christopher (1997) pontua ainda , a urgncia do uso do conceito de co-produo, definida como: o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um nmero limitado de fornecedores com base na confiana mtua (CHRISTOPHER, 1997, p.212). Este autor considera que os benefcios desse relacionamento so: prazos de entrega cada vez mais curtos, entregas confiveis, menos quebras de programao e cronogramas, nveis de estoque mais baixos, mas tambm com fluxos contnuos; uma implantao mais rpida das modificaes de projeto, menos problemas com a qualidade, preos mais competitivos e estveis, e maior prioridade dada s entregas dos pedidos.

A idia bsica da co-produo, ainda segundo Christopher (1997, p.212), considerar o fornecedor como uma extenso da fbrica do cliente, com nfase no fluxo e no canal de suprimentos como nicos e contnuos. O princpio da co-produo pode ser expandido nos dois sentidos da cadeia de suprimentos: Do lado dos fornecedores e para o lado dos distribuidores, varejistas e usurios finais.

As vantagens de uma co-produo bem-sucedida incluem potenciais de custos mais baixos para todos os parceiros atravs de estoques reduzidos e custos mais baixos de preparao, como resultado de melhor planejamento. Na figura 5, abaixo, apresenta um quadro com um resumo das diferenas entre uma abordagem convencional das relaes com o fornecedor e o conceito de co-produo.

Figura 6 Quadro de Comparaes entre compra convencional e a co-produoFonte: Christopher (1997, p.215)

Os projetos desse tipo podem envolver parcerias entre diferentes PMEs, atravs da criao de consrcios de PMES que tenham e mercados semelhantes e acabam necessitando logsticas afins ais que buscam realizar otimizaes, atravs da anlise da cadeia de valores.

Segundo os autores, iniciativas assim, no Brasil, tm esbarrado em resistncias culturais e agravado os conflitos de relacionamento entre os elos da cadeia de valor.

BALLOU (2007, p. 18) tambm ratifica necessidade das PMEs desenvolverem estratgias conjuntas, considerando todos os atores ( , ao afirmar que:

A concepo logstica de agrupar conjunto das atividades realando os fluxo de produo e servios para administrao de forma coletiva uma evoluo natural do pensamento administrativo. As atividades de transporte, estoques e comunicaes iniciaram-se antes mesmo da existncia de um comercio ativo entre regies vizinhas

A demanda por parcerias na atividade logstica destacada por Ching (1999, p. 38), quando considera a influncia da globalizao na logstica empresarial, o que favorece a unio de foras entre empresas e contribui para a reduo de custos e para o aumento da competitividade no mercado de forma que juntas, as PMEs possam criar instrumentos de fidelizao dos seus clientes, cuja conceituao ser feita seguir.

2.4. Estratgia Logstica e a Fidelizao dos Clientes

A fidelizao de clientes externos (ou publico alvo) e dos internos (empregados, fornecedores, prestadores de servios e acionistas)

Segundo Figueiredo (1999), fidelidade uma palavra antiquada muitas vezes empregada para expressar uma lealdade entusistica a uma causa ou a um partido poltico. Mas no contexto empresarial tem sido usada para descrever a disposio de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado perodo de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou servios de um fornecedor em uma base repetida e preferivelmente exclusiva e recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor.

Figueiredo (1999) afirma que a fidelidade fundamental quando h uma maior abertura de mercado, com quebra de regulamentao e novos investidores. A todo momento surge um imenso rol de opes e produtos para cativar clientes de concorrentes.

Figueiredo (1999), segue especulando: Qual o papel da Logstica nesta temtica? A prestao do servio logstico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o servio logstico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a misso de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E, os resultados de um bom e eficiente servio logstico, impactam o lucro da organizao, elemento de interesse dos acionistas.

Satisfao, Lealdade e Fidelizao

Para Moreno (2000), atualmente j no suficiente ter clientes satisfeitos. A satisfao uma condio necessria mas no suficiente para que o cliente volte a repetir a compra de um bem ou servio.

Para Figueiredo (1999), principalmente no universo das PMEs que tem um mercado muito mais segmentado e competitivo, para criar valor superior, e ento fidelizar o cliente, preciso muito esforo. Em primeiro lugar preciso conhecer o que ele considera como valor superior. Em segundo lugar preciso transformar esta informao em especificaes do servio e investir em equipamentos, pessoas, instalaes, tecnologia, enfim nos recursos necessrios para realmente criar um valor superior. Isto pode sair muito caro e seria demaggico afirmar que preciso criar valor superior para todos os clientes.

Caso o empreendedor da PME direcione seu pensamento para uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver fornecedores e prestadores de servios integrantes dessa cadeia. (KLEBER, 1998)

Segundo ainda Figueiredo (1999), pelo ponto de vista empresarial, o termo Fidelidade tem sido usado para descrever a disposio de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado perodo de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou servios de um fornecedor em uma base repetida e, preferivelmente, exclusiva. Alm disso, tal cliente recomendar voluntariamente a outros a marca daquele fornecedor. So 3 os estgios da cadeia de suprimentos que contribuem para a fidelizao dos clientes.

Conforme a descritiva de Figueiredo (1999), o primeiro estgio no nvel micro. O foco est em melhorar o desempenho de uma funo especfica dentro da cadeia. o caso de empresas que, por exemplo, esto procurando melhorar sua distribuio, reduzir sua capacidade ociosa, otimizar os transportes, etc. So objetivos importantes porm eminentemente operacionais.

Figueiredo (1999) segue esclarecendo que os aspectos que precisam ser melhorados para colocar a empresa no jogo da competio, mas que nada tem a ver com a preocupao de fidelizar clientes, empregados, etc. , infelizmente, o estgio onde a maioria das PMEs se situam.

O estgio seguinte o nvel Macro, onde a empresa j no pensa to pequeno e agora procura integrar funes pensando no retorno sobre os ativos ou na reduo de capital de giro mediante aes que mexem com duas ou mais funes. Assim, por exemplo, melhorando o processamento dos pedidos - integrando a rea financeira com o controle de estoques - possvel reduzir o tempo de resposta ao cliente e com isto aumentar o market share. O mesmo pode ser conseguido integrando fornecedores com a rea de produo diminuindo estoques de segurana. Ainda nesse estgio a preocupao a eficincia operacional e no a fidelizao. (Figueiredo, 1999).

Para Ballou, (2007. p. 19), a fidelizao dos clientes usando instrumentos da logstica, passa a ter importncia na escala nacional e global da economia mundial.

As PMEs sero diretamente afetadas por este movimento cultural e aquelas que no fizerem uma urgente mudana de paradigma cultural podero fechar suas portas

2.5. Breve Anlise da Situao Estrutural das PMEs no Brasil, do Ponto de Vista Logstico.

Segundo Oliveira (1999, p. 87), o Brasil precisa se profissionalizar e se qualificar mais. Os estudos so deficitrios e muito caro, o que resulta numa mo-de-obra insuficientemente tcnica. As pequenas e mdias empresas, por sua vez, tambm no investem nos funcionrios e no fazem treinamentos ou estgios integrativos para preparar mo-de-obra. muita dificuldade encontrar algum diretamente tcnico.

Neste sentido, para Moura (2001),

As PMEs que obtiverem os atributos de qualidade; tempo mdio de entrega; disponibilidade; exatido no atendimento do pedido; servios de urgncia; flexibilidade; informaes sobre o status do pedido; resoluo de queixas; acessibilidade; mtodos para emisso de ordens; poltica para devoluo; procedimento de cobrana; comunicao eficiente; freqncia de visitas; tangibilidades; e confiana tero chances de prosperar neste mundo globalizado

Todos estes fatores tem sido pesquisados com cada vez mais freqncia, estipulando-se tabelas e valores que auxiliam os gestores na tomada de deciso.

Segundo Moreno (2001, p.12), o crescimento da logstica no Brasil esta intimamente ligado a competitividade causada pela globalizao e continua busca pela reduo de custos atravs da otimizao de processos. No caso especfico de pequenas e mdias empresas, estas so fornecedoras e compradoras de inmeros produtos e servios entre elas grandes corporaes e, por conta de fatos como a concorrncia, perpetuao do negcio e desenvolvimento de mercado, se vem obrigadas a dar ateno aos conceitos logsticos.As pequenas e mdias empresas, preocupadas com a produo, muitas vezes no avaliam de forma correta o custo total da sua logstica, ou seja, da aquisio / produo / armazenagem e distribuio dos seus produtos, permitindo que empresas do mesmo porte e segmento, mais atentas as necessidades de mercado e aos conceitos logsticos coloquem os produtos no mercado com menor custo interno e externo no que diz respeito aos canais de distribuio em funo da localizao dos seus principais mercados. (Moreno, 2001,p.12),

Moreno (2001,p.12), explica ainda que a importncia da logstica hoje para o Brasil fundamental para a continuidade do desenvolvimento, pois inmeras empresas esto se instalando fora da regio Sul e Sudeste e, em um pas com territrio extenso passa a ser estratgico o abastecimento do mercado consumidor e o reabastecimento (aquisio da matria-prima) da unidade fabril.

Para Moura (2001) sumamente estratgico que as PMEs adotem uma poltica comercial mais agressiva, definindo o mercado de atuao, definindo tambm iro investir em centros de armazenagem e distribuio prprios feitos ou terceirizados em consrcios e em outras cidades, ou faro armazenagem e distribuio a partir de suas fbricas regionais, ou parceria com operador logstico, ou ainda uma operao de armazenagem e distribuio mista, indstria mais operador ou CD prprio mais operador.

Porm, segundo Rodrigues (2003), no Brasil a utilizao da logstica como uma estratgia para aumentar a competitividade ainda muito restrita s empresas de grande viso e de grande porte. Segundo esse autor, muito pouco se tem feito para o usufruto desta poderosa ferramenta, pois h ainda uma viso um tanto mope de logstica, restringindo-se apenas aos sistemas de armazenagem e transporte.

Na viso de Fleury (2000), a razo que levou as empresas brasileiras a negligenciarem o processo logstico, ocasionando um atraso de pelo menos dez anos em relao aos pases mais desenvolvidos, foi o ambiente inflacionrio que predominou no pas por volta de duas dcadas associado a uma economia fechada e pouco competitiva. No obstante, o conceito de logstica, de acordo com Velangieri (2003), vem assumindo o papel de gesto integrada e estratgica, planejando e coordenando todas as atividades, otimizando todos os recursos disponveis, buscando o ganho global nos processos operacional e financeiro.

Segundo Dornier (2001, p. 23), existem fortes evidncias de que o Brasil vem desperdiando, anualmente, dezenas de bilhes de reais, em funo de acidentes, roubos de carga, ineficincias operacionais e energticas, e uso inadequado dos modais. Isto sem falar das dezenas de milhares de vidas perdidas, vtimas das centenas de milhares de acidentes que ocorrem anualmente nas estradas brasileiras.

Na base dos problemas do transporte, esto as enormes deficincias de regulao, o elevado custo de capital, e as polticas governamentais de investimento, que combinados, levaram o pas a uma dependncia exagerada do modal rodovirio. Embora apresente uma srie de caractersticas positivas, como flexibilidade, disponibilidade, e velocidade, o modal rodovirio possui um conjunto de limitaes que crescem de importncia em um pas como o Brasil, caracterizado por sua dimenso continental e uma forte participao de bens primrios na formao do produto interno bruto. (Dornier, 2001, p. 26).

necessrio que a logstica, nas empresas realmente passe a planejar e coordenar as atividades dos fluxos das mercadorias e informaes, deixando de realizar funes no inerentes a ela, para que possa trabalhar nos tempos improdutivos e eliminar custos desnecessrios.

CONSIDERAES FINAISO ambiente altamente competitivo observado nos ltimos anos tem sido um dos principais fatores que levaram as empresas em geral a buscar as modificaes e conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas. Porm, estas so em geral, de mdio ou de grande porte e possuem uma viso um pouco mais abrangente do que as empresas menores.

Essas estratgias propiciam s empresas uma reduo nos custos, melhoramento nos servios prestados, agregao de valor ao produto e a consolidao de suas relaes com os clientes e/ou fornecedores.

Fatores como a inovao tecnolgica, controle de custos e outros, vem sendo utilizados como estratgias competitivas com a finalidade de obter a liderana de mercado.A logstica deve ser cada vez mais entendida como o principal instrumento de gesto em direo ao prximo sculo, principalmente quando se analisa a realidade local das PMEs, que passa por um cenrio altamente complexo.Percebe-se que j h um movimento de reunir esforos na direo da ampliao das opes de produtos e de servios oferecidos, com o objetivo de migrarem de uma viso de transportes para uma viso de operadores logsticos. Desta maneira, esto se preparando para o novo ambiente competitivo que comea a se formar no setor de transportes e logstica no Brasil, mesmo dentro do universo das PMEs.

As mudanas so muitas, mas o caminho j foi traado. Para as empresas brasileiras, ainda h muito espao a conquistar. Resta continuar trabalhando na busca por maior produtividade e melhores servios, que levaro a uma maior competitividade.

Pode-se concluir que logstica a gesto de fluxos entre marketing e de produo. A abordagem da estrutura organizacional orientada funcionalmente separa arbitrariamente as atividades de uma empresa em um nmero limitado de divises organizacionais. O processo logstico atravessa todas as reas funcionais, criando assim importantes interfaces.Concorrer neste ambiente no tarefa fcil para as pequenas e mdias empresas. A formao de alianas estratgicas vem sedo ultimamente uma estratgia de vantagem competitiva utilizadas para o desenvolvimento sustentvel destas empresas, principalmente tratando-se de movimentaes logsticas.

As alianas estratgicas, mais especificamente as redes de empresas, atualmente uma estratgia que procura aumentar as competncias individuais das empresas atravs da cooperao entre elas.

No caso das pequenas e mdias empresas, que foram observadas neste estudo, a capacidade de inovao e diferenciao esto intimamente relacionados a aquisio e desenvolvimento de novas tecnologias e metodologias mais alinhadas com as. Como observado anteriormente o acesso a essas novas tecnologias necessitam de altos investimentos, o que de modo em geral um fator limitante para estes tipos de organizaes.REFERNCIASBALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, administrao de materiais e distribuio fsica- 1. ed 18 reimpr. So Paulo : Atlas, 2007.

BARBOSA, Paulo. Breve Histria da Logstica. Disponvel em: www.proead.unit.br/professor/paulobarbosa/arquivos/textos/Historia.doc Acesso em 28 abril de 2009.

BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeira de Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2006 p. 448-450.

BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de gerenciamento integrado na cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2000.

BONFIM, M; F. A cadeia de suprimentos como vantagem competitiva. In , 2001, So Paulo. Anais eletrnicos. So Paulo, 2001. Disponvel em: www.tec.abinee.org.br/2001/p11.htm. Acesso em 28 abril de 2009.

CECATTO, C. A importncia do Supply Chain Management no desenvolvimento das Empresas Brasileiras, Anais eletrnicos. So Paulo, 2002. Disponvel em: www.guialog.com.br/artigo302.htm. Acesso em 28 de fevereiro de 2009.

CHING, Hong Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada - Suply Chain. 3. ed. 2 reimpr. So Paulo : Atlas, 2007.

CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para a reduo de custo e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 1997.

DIAS, Marco Aurlio P., Administrao de Materiais, Uma Abordagem Logstica, Editora Atlas S.A.1996.

DICELLO, R. Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty. inboundlogistics.com, april 2000. In: FIGUEIREDO, K. A Logstica e a Fidelizao de Clientes. Disponvel na Internet no site: wwww.coppead/ufrj.br. Acesso em 20 de abril de 2009

DORNIER, Philippe P. Logstica e operaes globais: texto e casos. So Paulo: Atlas, 2000.

FERREIRA, Aurlio B de H.. Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, 7. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

FIGUEIREDO, K. A Logstica e a Fidelizao de Clientes. 1999. Disponvel na Internet no site: wwww. coppead/ufrj.br Acesso em 21 de abril de .2009.

FLEURY, P F. Perspectivas para a Logstica Brasileira. 2000. Disponvel na Internet: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-perspect.chtm. Acessado em 21 de abril de 2009.

______. (2003b). Frum permanente das microempresas e empresas de pequeno porte. Apresenta a legislao bsica das microempresas e empresas de pequeno porte. Coletnea. Braslia. jan. 2003. Disponvel em: www.mdic.gov.br/progacoes/MPMe/leg/LegMEeEPP.pdf. Acesso em: 19 mar. 2009.

Heizer, J & Render, B. Administrao de Operaes Bens e Servios. Rio de Janeiro : LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora S/A, 5a. edio, 2001. 647 p.

IMAM. Logstica e cadeia de suprimentos. So Paulo: Revista IMAM, 1999. CD-ROM

KLEBER, J. Logstica e Fidelizao. 1998. Disponvel na Internet em http://www.centrodelogistica.org/new/logistica-fidelizacao.htm. Acessado em 21 de abril de 2009.

LACAVA, Eunice K. Introduo Administrao, So Paulo: Atlas, 1999

MORENO, Francisco. Logstica e a Vantagem Competitiva. Disponvel na Internet: http://www.guiadelogistica.com.br. 2000. Acessado em 21 de abril de 2009.

MOURA, R. A. Panorama da Logstica Internacional. Disponvel na Internet: http://www.guiadelogistica.com.br. 2001. Acessado em 24 de maro de 2009.

OLIVEIRA, Marta. Logstica na Empresa. Tese (mestrado em Engenharia de Produo). Universidade de So Paulo- USP. So Paulo. 117 f. 2001.

PIZZOCARO, S., apud Rodrigues, Paulo C C. Um Estudo Sobre a Gesto de Estoques Intermedirios em uma Empresa Brasileira de Manufatura de Produtos a Base de Papel. Artigo. IV Congresso Nacional de Excelncia em Gesto Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras. 2007

QUEIROZ, I.A. & CRUZ, M.M.C. Estado da arte sobre supply chain management. Anais do XX Encontro Nacional de Engenharia de Produo - ENEGEP, Rio de Janeiro, Outubro, 1999.

RODRIGUES, S. O marketing da logstica diferenciao pelos servios. Disponvel em:. 2001. Acesso em 17 mar. 2009.

SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. Programa Sebrae de desenvolvimento local. 2000. Rio de Janeiro. Sebrae, abr. Disponvel em . Acesso em: 22 mar 2009.

SILVA, C. R. L. da; Pesquisa Benchmark Servio ao Cliente 2001. Disponvel em:. Acesso em: 21 abril de 2009.

Silva, Z F da. A Utilizao do Supply Chain Management no Gerenciamento Logstico no Brasil. 2003. Disponvel em: . Acesso em 20 de maro de 2009.

VERLANGIERI, M. V. Logstica no organograma das empresas. Disponvel na Internet: http://www.guiadelogistica.com.br. 1999. Acessado em 21 de abril de 2009.

1 http://www.trt02.gov.br/geral/Tribunal2/LEGIS/Decreto/5028_04.html2 SIMPLES: Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte: um tipo de tratamento tributrio diferenciado que reuniu, numa s forma de pagamento, tributos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, bem como as obrigaes acessrias. Criado pela Lei Complementar n 123/2006.3 www.sebrae.org.br, 24/2/20054