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Vicente Solis

Buenos Casos de NegociaciónColectiva sobre Salario yProductividad

Ford Hermosillo

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Introducción

1. Antecedentes

2. La industria automotriz en México y distintivos de Ford Hermosillo

2.1. Tendencias de la actividad en la rama2.2. Niveles de innovación tecnológica y cultura organizacional2.3. Política de Gestión de Recursos Humanos: selección, contratación ydespido depersona; y clasificación de puestos y enriquecimiento de tareas2.4. Relaciones laborales: cultura empresarial y práctica sindical

3. La negociación colectiva en relación a salario y productividad

3.1. Contenido3.2. Gestión

4. Cláusulas de negociación colectiva

4.1. Negociación formal: lineamientos y metas4.2. Negociación informal: prácticas/rutinas y modalidad de participación(empresa/sindicato)

5. Resultados obtenidos

5.1. Cuantitativos5.2. Cualitativos5.3. Alcances y limitacio nes

Conclusiones

Bibliografía

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Índice

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Introducción

Las relaciones laborales han incorporado a la productividad como un elemento cada vezmás importante, así en el actual de la región la negociación colectiva presenta al menostres desafíos estratégicos: articular la negociación de la productividad y salarios a nivelmicro con el meso y macro; considerar a la productividad a partir de la trayectoria de lacompetitividad; e incluir la noción del trabajo decente (TD) para dar sustentabilidad sociala la trayectoria de competitividad. En este trabajo se presenta un análisis a propósito através de la experiencia de la empresa Ford Hermosillo. Se identifica la propuesta detaxonomía y /o tipología de prácticas de negociación colectiva sobre salario y productividad,como el diseño de roles o puestos, especialmente la multihabilidad y funcionalidad; el plande carrera por competencias; la inversión en y gestión de la formación; el sistema demedición; los programas de mejora continua; entre otros.

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La crisis del Estado de Bienestar en los años 70 del siglo XX, manifiesta el estancamientoeconómico con inflación, poniendo entredicho los postulados keynesianos, y como alternativasse desarrollaron una serie de posiciones que rescataban la idea central del libre funcionamientode los mercados en el nuevo contexto económico: neoliberales1. El llamado Consenso deWashington fue el resultado de estas ideas, con las políticas de ajuste, apertura comercial,reducción del papel del Estado y privatización de las empresas públicas, desregulación delos mercados financiero, comercial y laboral, y el debilitamiento de las organizaciones einstituciones que sustentaban el Estado de Bienestar (Williamson, 1990)2.

En este enfoque los sindicatos actúan como monopolios de la fuerza de trabajo al introducirestándares laborales artificiales que limitan el funcionamiento óptimo del mercado de trabajo,creando rigideces que impiden a las empresas y a la economía adaptarse a los requerimientosde competitividad del mercado; causando en suma efectos negativos sobre el progresoeconómico, generando desempleo y subempleo. En consecuencia, se considera necesariodesregular y flexibilizar el mercado de trabajo, limitando la influencia de los sindicatos.(Damgaard, 2000).

Los informes de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y demás organizaciones dela Organización de Naciones Unidas (ONU), fueron presentando un balance de los resultadosde estas políticas, hasta que las crisis financieras en diversas regiones de planeta y sussecuelas económicas y sociales pusieron en entredicho tanto el modelo económico comosus postulados teóricos, como lo planteó el Director de la OIT: “el llamado Consenso deWashington que surgió de las instituciones de Bretton Woods en los años ochenta y noventa,está objetivamente muerto. Ese consenso desapareció con los trastornos de la crisis asiática”(Somavia, 1998).

1 Friedrich von Hayek recibió el premio nobel de economía en 1974 y Milton Friedman lo recibió en 1976por sus críticas a los postulados keynesianos y su defensa del libre mercado. Esta perspectiva estábasada en la teoría de la elección racional, en la que los actores son individuos que actúan con finesinteresados y racionales en estructuras de libre mercado buscando maximizar su beneficio, y es estaacción egoísta lo que permite maximizar los beneficios a la sociedad, por lo que cualquier factor quelimite la libertad de actuar del individuo o el funcionamiento del libre mercado estaría suboptimizando losbeneficios sociales.2 El Consenso de Washington fue formulado originalmente por John Williamson (“What Washington Meansby Policy Reform”) como documento de trabajo para una conferencia organizada por el Institute forInternational Economics. Incluye una lista de diez políticas aceptadas por todo el mundo en Washington(los organismos financieros internacionales (FMI, BM), el Congreso de los EEUU, la Reserva Federal, losaltos cargos de la Administración y los institutos de expertos “think tanks” económicos), por lo que se lellamó el Consenso de Washington. [] El paquete de medidas económicas estaba pensado para los paísesde América Latina, pero se convirtió en un programa general que se denominó neoliberalismo: 1)Disciplinafiscal, 2) Reordenamiento de las prioridades del gasto público, 3) Reforma Impositiva, 4) Liberalizaciónde las tasas de interés, 5) Una tasa de cambio competitiva, 6) Liberalización del comercio internacional(trade liberalization), 7) Liberalización de la entrada de inversiones extranjeras directas, 8) Privatización,9) Desregulación, 10) Derechos de propiedad. (Williamson, 1990)

1 Antecedentes

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Se presentaron nuevos postulados criticando el enfoque neoliberal, rescatando el papel delas instituciones en el desarrollo económico y social: neoinstitucionalistas3. Siguiendo estanueva lectura, se explica que la ausencia de sindicatos y de estándares laborales altoslleva a que los empresarios basen su competitividad en productividad y salarios bajos,dando lugar a una competitividad precaria que genera un crecimiento empobrecedor4. Eneste sentido, un desarrollo sostenible basado en alta productividad, solo puede lograrse sila acción de los sindicatos logra estándares laborales altos, que lleva a que las empresasbasen su competitividad en la innovación, en nuevos métodos de producción, en nuevastecnologías y en la capacitación de sus trabajadores. Esta visión es la que asume la OIT5.

En el nivel de las empresas, el paso de una competitividad precaria hacia una competitividadsostenible implica “escalar hacia productos y servicios de mayor valor agregado a partir deprocesos más intensivos en conocimiento. Esto demanda una capacidad de aprendizajedinámica para que una organización pueda enfrentar la tarea compleja de lograr, en formasimultánea, la incorporación de nuevos conocimientos, la adaptación oportuna a lascircunstancias cambiantes y la diferenciación en el mercado. Lo anterior sólo será posible sise cuenta con recursos humanos calificados e involucrados en procesos permanentes deaprendizaje, con un ambiente laboral propicio” (Mertens 2004).

Las relaciones laborales son entonces el vehículo que genera los incentivos para crear unambiente de participación, colaboración y aprendizaje requerido por las nuevas formas deorganización del trabajo y las nuevas tecnologías. Por lo tanto, relaciones laboralesfavorables a los trabajadores generarían un incentivo para que colaboren con la empresay se involucren en procesos de aprendizaje, mejora e innovación que darían lugar a unamejora de la productividad como base de una competitividad sostenible en las empresas.

Es en esta perspectiva que se centra la trayectoria de la empresa Ford Hermosillo.

3 Joseph Stiglitz, Premio Nobel de economía contrastó los fallidos resultados de las políticas derivadas delconsenso de Washington con los resultados de lo que el llama “el Estado desarrollista en los países deleste asiático” para señalar las fallas del mercado y la necesidad de mejorar el Estado y las institucionesinternacionales, utilizando los nuevos enfoques “sobre las instituciones, los incentivos de las institucionesy dentro de ellas y las relaciones entre gobernanza, diseño organizativo y comportamiento organizativo”(Stiglitz, 2004). Al concepto de actor racional se le opusieron conceptos como el de “racionalidad limitada”,en el que los individuos no cuentan con información perfecta para optimizar sus decisiones, el de “contextbounded rationality, en el que las reglas y normas sociales acotan la capacidad de optimizar de losindividuos, el de “racionalidad emergente”, en el que el individuo evalúa experiencias exitosas y construyenormas que se adaptan a cambios contingentes o consecuencias inesperadas, el de “embeddedness”, enel que la acción económica se enmarca en redes densas2, institucionales y sociales que influyen en dichaacción. (De la Garza, 2005)4 El crecimiento empobrecedor se da cuando un incremento en la actividad económica se asocia con unacaída en los estándares reales de vida. (Kaplinsky, 2004)5 La mundialización y las fuerzas del mercado están transformando el entorno social y económico de lostrabajadores y están cuestionando la pertinencia de los métodos establecidos de distribución de losingresos. El aumento de la desigualdad de los ingresos, está empezando a amenazar la estabilidadmisma de nuestras sociedades. Ya es hora de que se lancen nuevas campañas mundiales para que enlos programas de los gobiernos y de las organizacionales internacionales se vuelva a incluir el tema de ladistribución de los ingresos…el liderazgo intelectual y de la nueva campaña debería proceder de lossindicatos. Los sindicatos pueden contribuir a dar un rostro humano a la economía mundializada al influiren una política social que pueda establecer equilibrio entre la eficiencia de los mercados y la equidadpara la población” (Somavia, 1998).

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La industria automotriz en México tiene una gran importancia en la producción y en lageneración de empleos; para el año 2005 representaba el 15.1% del PIB manufacturero, el21% de las exportaciones manufactureras y el 13.7% del empleo del sector. La industria seintegra por 14 plantas armadoras y 1098 empresas de autopartes, de las cuáles 345 sonproveedoras de primer nivel y 30% son nacionales (Tabla 1).

Tabla 1

En el año 2000, cinco grandes empresas dominaban el mercado automotriz con el 60% de laproducción, General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen y Chrysler, para el año 2006 Toyotase ubicaba en primer lugar en ventas en Estados Unidos.

Además esta industria se distingue por el alto nivel de innovación en tecnología, organizaciónde la producción y del trabajo con los que logra estándares mundiales en calidad, costos,entrega y servicio que le han permitido convertirse en una plataforma global de exportación.

Dentro del corporativo de Ford Motor Company y en el Estado de Sonora, la planta Ford deHermosillo ocupa un lugar destacado en la industria automotriz de México.

En 1986, Ford Motor Company invirtió 500 MDD para construir una planta de estampado yensamble con tecnología de punta para producir 130 000 vehículos anuales en Hermosillocon 1200 trabajadores, fue considerada una de las plantas más modernas en el mundo6.

2.1. Tendencias de la actividad en la rama

Desde los últimos 20 años el mercado de la industria se ha estancado en Europa Occidental,Japón y EEUU (TRIADA), y se enfrenta a un incremento en la competencia -los fabricantesde EEUU han perdido 20% del mercado local frente a productores japoneses y coreanos.Por lo que el crecimiento de la industria se encuentra en Sudamérica, India, China, laASEAN, y Europa del este.

La industria automotriz en México ydistintivos de Ford Hermosillo

Fuente: AMIA (2007)

Empleos generados en la cadena productiva de la IndustriaAutomotriz

Armadoras 54 000

Autopartes 422 600

Agencias 84 000

Refacciones 167 809

Talleres 322 784

Total 1.0510193

6 La planta está situada en un terreno de 112.9 Hectáreas en el parque industrial de Hermosillo, Sonora,México a 8 Km de la ciudad, con un área de construcción de 136, 743 metros cuadrados en un edificioclimatizado.

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En este sentido, hay un Incremento de la demanda de mayor diversidad de vehículos y decaracterísticas por los cambios en las preferencias de consumidores en estilos, seguridad,desempeño, y precios.

Se suma la serie de regulaciones que los Gobiernos han emitido en materia de comercio,seguridad y medio ambiente, trayendo nuevas características a los vehículos como loscinturones de seguridad, bolsas de aire, frenos ABS, control de emisiones, ahorro de gasolinaetcétera. Las nuevas tecnologías permiten nuevos desarrollos y aplicaciones como Internet,sistemas electrónicos y eléctricos, vehículos híbridos, celdas de energía.

La estructura de la industria automotriz está cambiando rápidamente a través de procesosde fusiones y adquisiciones, la creciente importancia de proveedores de primer nivel y lapresencia de nuevos actores como China, que está desarrollando una capacidad productivaque puede modificar los parámetros de competitividad de la industria.

En este escenario se presenta una constante presión a la reducción de costos por losconsumidores y la competencia, como respuesta se presentan nuevos esquemas productivoscomo la modularización7, que facilita el diseño y la arquitectura del vehículo. Este tipo deenfoque trae la adopción de una perspectiva global en las operaciones de las empresas delsector; el desarrollo de plataformas comunes y módulos intercambiables; y la concentraciónde grandes fabricantes mediante fusiones y adquisiciones. Como resultado se encuentra ladisminución en la diferenciación de las características físicas de los vehículos, por el uso deplataformas comunes, y el aumento de la diferenciación por las características intangiblescomo la marca, el prestigio, la interacción con los clientes, la asistencia en venta; elservicio posventa y el mantenimiento.

Esto permite que las fabricantes de equipo original (OEM) se enfocan más en la relación conlas distribuidoras, las relaciones con los clientes y los servicios postventa, y transfieren ysubcontratan a sus proveedores TIER 1 las funciones de desarrollo, manufactura y ensamblajede vehículos. Las OEMs buscan trabajar con un reducido número de proveedores de módulosgrandes más que componentes individuales y subsistemas. Los proveedores se conviertenen integradores de sistemas. La integración de consorcios modulares, en los que se aprovechala proximidad de las plantas proveedores con la ensamble final, para reducir los costos de laadministración de la cadena de proveedores y mejoran la calidad y la productividad.

En Sonora, estas tendencias se manifiestan claramente en la planta Ford de Hermosillo,con la ampliación realizada en el año 2005 para integrar un consorcio modular con 20 de susprincipales proveedores T1 y T2, con una inversión de 1200 MDD para producir 305,000vehículos de los modelos Ford Fusion, Lincoln MKZ y Mercury Milan, ampliando la plantilla detrabajadores en la planta ensambladora a 3200 y generando 4675 empleos directos en lasplantas proveedoras T1 y T2, además de 4800 empleos directos en las empresas pequeñasy medianas ligadas a la cadena automotriz y 5000 empleos temporales en la construcción.

Además de la creación de empleos directos e indirectos, otro efecto muy importante en laregión ha sido el desarrollo de proveedores locales (129 pequeñas y medianas empresas) yla difusión de conocimiento especializado que han realizado técnicos y gerentes calificadosque salen de Ford para crear sus propias empresas o para integrarse como directivos enotras empresas.

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2.2. Niveles de innovación tecnológica y culturaorganizacional

Desde el inicio Ford Hermosillo fue una planta con tecnología de punta a nivel mundial, estáaltamente automatizada con MHCN y 172 robots programables. Así, en el área de estampadose cuenta con prensas de control programable, grúas controladas por radio, maquinas demedición por coordenadas con computadora; en carrocería las operaciones principales desoldadura las realizan robots y los técnicos sueldan aquellas partes que los robots nopueden cubrir o donde hay riesgos, además de realizar tareas de supervisión ymantenimiento; el área de pintura cuenta con sistemas para pintura electro depositada,equipos de pintura automática, hornos de pintura que evitan la dispersión de contaminantesy reducen desperdicios, la automatización es cercana al 100% y las tareas de los técnicosson de supervisión y mantenimiento de cabinas, el pintado de interiores y partes inferioresdel carro.

Por lo que en el ensamble final, el proceso es más intensivo en mano de obra y cuentan contecnología de apoyo a las operaciones como transportadores aéreos con mecanismosautomáticos de sujeción, maquinas de prueba de rodaje y potencia en las cuatro ruedascon dinamómetro frenado, horno infrarrojo de reparación de pintura y lectores láser deidentificación de códigos de vehículos.

Se destaca que el sistema de producción opera en sincronía con la demanda del mercadotanto en cumplir con la cantidad de vehículos producidos como con las características querequieren los clientes. La mayor parte de sus proveedores se localizan en un parque deproveedores adyacente a la planta de ensamble. Magna, Collins, Faurecia, Antolín, MartónRea, Flex and Gate, HBPO, Delphi, Decoplas, National Material, Seglo, TWB, Benteler, Lear,Brown y Vitro le proveen de módulos completos y partes en una secuencia justo a tiempoa los requerimientos de la producción en la línea para reducir al mínimo los inventarios. Lacoordinación se realiza mediante un sistema de información computarizado conectado contodos los proveedores.

Bajo este esquema, la cultura organizacional en la empresa adquiere una importanciapuntual para el perfeccionamiento continuo de prácticas, métodos y procesos de trabajo,por medio de un trabajo en equipo, estructura de mando compartida y en la confianzacomo normas de reacciones laborales e interpersonales (Cuadro 1).

Es además el medio por el cual Ford asume una conducta de respeto y responsabilidadsocial frente a su entorno para contribuir positivamente a la sociedad; la gestión derecursos humanos y las relaciones laborales se convierten entonces en aspectos clavespara la compañía.

112.3. Política de Gestión de Recursos Humanos: selección,contratación y despido de persona; y clasificación depuestos y enriquecimiento de tareas

La flexibilidad en las empresas es considerada como una variable clave para conocer lacapacidad con que se cuenta para adaptarse a los cambios en su medio empresarial,desarrollando nuevas estructuras y comportamientos. En este rubro de nuestro análisisharemos mención sobre la flexibilidad numérica, es decir que tan flexible es para la empresala selección, contratación y entrenamiento, así como el despido del personal, en esteaspecto se puede identificar cual es la participación del sindicato en relación a los temasque integra.

- Política de selección, contratación y despido de personal

En la cláusula 38 del Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), la empresa se obliga a admitirexclusivamente a trabajadores propuestos por el sindicato, una vez cubiertos los requisitos:18 años de edad, estudios de secundaria como mínimo, cartilla de servicio militar liberada,número de afiliación al IMSS si se tiene, registro federal de Causantes, Clave Única deregistro Poblacional; además de la aprobación del programa de entrenamiento de habilidadesbásicas.De tal que la selección se realiza entre empresa y sindicato previa afiliación al sindicato yhaber recibido la plática de inducción sobre aspectos sindicales. Los candidatos seleccionadosdeben pasar por un examen médico y ergonómico para ser asignados a una estación detrabajo.

Ford Motor Company,líder mundial en productos y servicios automotrices y financieros.

Misión: Mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades denuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables anuestros accionistas, quienes son propietarios de nuestro negocio.

Visión: Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa además, sepreocupa para hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.

Valores:- La gente proporciona nuestra inteligencia corporativa y determina nuestra reputación y vitalidad.

El involucramiento y el trabajo en equipo son la escencia de nuestros valores humanos. Nuestraspuertas están abiertas para hombres y mujeres de la misma manera sin discriminación y sinconsiderar origen o creencias personales.

- Nuestros productos son el resultado final de nuestros esfuerzos, y deben ser los mejores paraservir a nuestros clientes en todo el mundo.

- Las utilidades son la medida final de cuan eficientes somos al proveer a nuestros clientes, conlos mejores productos para satisfacer sus necesidades. Éstas son necesarias para sobrevivir ycrecer.

- La calidad de nuestros productos y servicios es el principio guía pata lograr la satisfacción denuestros clientes.

- Los clientes son el centro de todo lo que hacemos. Nuestro trabajo debe estar hecho pensandoen nuestros clientes para ofrecer mejores productos y servicios que nuestra competencia.

- Los concesionarios y proveedores son nuestros socios, la compañía debe mantener las relacionesde mutuo beneficio.

Cuadro 1

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2- Política de clasificación de puestos y enriquecimiento de tareas

En la planta Ford de Hermosillo existe un solo puesto de Técnico Ford con 15 nivelessalariales que se describen en el apartado de estructura salarial, cada nivel implica eldominio de cierto número de estaciones de trabajo y de habilidades de trabajo grupal.

Se establece un plan de entrenamiento individual que considera la capacitación del personaly la rotación entre puestos que promueve la flexibilidad Funcional, la cual se refiere alcontrol con el que cuenta la empresa en la movilidad de los trabajadores, la clasificación depuestos y la asignación de tareas con la intención de alcanzar sus objetivos. En estamovilidad el sindicato tiene injerencia mediante la cláusula 42 del CCT, donde se estableceque “ promoverán la rotación del personal en las diferentes operaciones en las áreas detrabajo de su departamento…”.

2.4. Relaciones laborales: cultura empresarial y prácticasindical

Ford Hermosillo tiene como base de sus acciones una cultura empresarial basada en eltrabajo en equipo, una estructura de mando compartida, la confianza cómo norma de lasrelaciones laborales e interpersonales y el perfeccionamiento continuo de prácticas, métodosy procesos de trabajo. La empresa además participa con las distintas cámaras empresarialese instituciones educativas de Hermosillo difundiendo sus valores y prácticas mediante pláticas,conferencias y cursos, visitas a la planta, prácticas profesionales de estudiantes; incluso,apoya a las Instituciones locales de asistencia social y participa en el Comité local deayuda mutua para casos de emergencia junto con otras empresas, el Gobierno y organismosciviles a nivel regional, nacional e internacional (Ford.com.mx).

Por su parte, el SINTRAFORD que representa a los trabajadores de la planta Ford Hermosillo,ha consolidado su presencia en organismos sindicales de mayor nivel (regional, nacional einternacional) como la Federación de Obreros y Campesinos del Municipio de Hermosillo-CTM, la Federación de Trabajadores del Estado de Sonora – CTM, la Confederación deTrabajadores de México y la Federación Internacional de Trabajadores de la Industriametalúrgica y Metalmecánica, afiliada a la Confederación Internacional de OrganizacionesSindicales Libres, con la cual se integró recientemente un Consejo de la Industria Automotriz,que tiene como objetivo el intercambio de experiencias orientada a la búsqueda de estrategiascomunes de acción.

Con respecto a la práctica de la negociación colectiva, en la última revisión contractualpara el período 2006-2008, el SINTRAFORD obtuvo importantes logros en materia de salariosy prestaciones, así como en la regulación del proceso de trabajo. El sindicato de FORD tieneacuerdos para:

a) intervenir en los cambios de personal de un departamento a otro;

b) programar el tiempo extra;

c) el derecho a información sobre métodos, sistemas y requerimientos de personal;

d) implementación conjunta de nuevos métodos y sistemas de trabajo;

e) bilateralidad en el análisis y solución de problemas de los trabajadores;

f) inclusión de los representantes sindicales en los grupos de trabajo, para resolverasuntos que afectan las operaciones cotidianas de un departamento.

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Por su parte, y al mismo tiempo que los salarios, las condiciones de trabajo y la intervenciónsindical en ciertas áreas de la regulación mejoran, la empresa mantiene una amplia libertaden aspectos como la contratación de personal temporal o eventual por tiempo determinado,así como en la contratación de servicios externos en áreas no relacionadas con el estampadoy ensamble, siempre y cuando no haya desplazamiento de personal sindicalizado.

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La negociación colectiva adquiere entonces un carácter efectivo, las relaciones entre elSindicato y la empresa han logrado altos niveles de bilateralidad como base para generarconfianza y colaboración pactados en el CCT. Podemos distinguir que la práctica sindicalpuede ser reactiva, participativa y preactiva.

Considerando que el cambio en la trayectoria de la productividad implica nuevos compromisosde esfuerzo por parte del personal y nuevos compromisos de compensación por parte de laempresa. Nacen aquí nuevos espacios de negociación entre sindicato y empresa, en esteapartado se destaca los aspectos específicos y críticos de la negociación colectiva porproductividad en el caso de Ford Hermosillo.

Se trata de analizar la evolución de un modelo de relaciones laborales flexible y de colaboraciónsindical que la ha convertido en el proyecto punta de lanza para reposicionar a Ford en elmercado automotriz de Estados Unidos frente a las armadoras asiáticas como Toyota yHonda.

3.1. Contenido

El sistema de producción se compone por los procesos de estampado y construcción decarrocerías; pintura; ensamblado y preentrega; y embarque de vehículos. Cada una deestas fases constituyen un departamentos o sección en las instalaciones de la empresa,además de los departamentos de Mantenimiento de la planta y Auditoría de Calidad. Dentrode este universo, el patron de las relaciones laborales de Ford Hermosillo está orientado aincrementar la productividad, la calidad y la eficiencia del trabajo. Para ello, los contenidosdel modelo de producción y organización del trabajo están basados en los principios de laproducción modular y de la manufactura esbelta.

3.1.1. Sistema de medición y mejora de la productividad

Para poder medir y mejorar la productividad, el Sistema de Producción Ford (FPS) tienetres engranes:

i. El engrane de la gente: gente flexible, capaz altamente motivado y autorizado, untrabajo basado en grupo, alineado y guiado a mejorar continuamente el negocioeliminando el desperdicio.

ii. El engrane de la seguridad: los proceso y equipos se diseñan y se mantienen a unnivel de clase mundial para garantizar seguridad, estabilidad, flexibilidad y calidad enestación que alcance y excede consistentemente los requerimientos internos yexternos del cliente.

iii. El engrane del flujo continuo: la aplicación de manufactura lean y principios justo atiempo para proporcionar un flujo continuo de materiales y productos en secuencia ala velocidad de la demanda del cliente.

Se establecen como objetivos del FPS :

· Empleados altamente motivados, capaces, autorizados y satisfechos.

3 La negociación colectiva en relación asalario y productividad

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· Seguridad: disminución por devoluciones en ventas.

· Eliminar los siete principales desperdicios en movimiento, transporte, corrección,inventario, espera, sobreprocesamiento y sobreproducción.

Tanto los engranes como los objetivos del FPS se desarrollan a través de una serie deelementos y herramientas :

- Elementos: Control de procesos en estaciones de trabajo (ISPC), MantenimientoProductivo Total Ford (FTPM), Ingeniería de Manufactura, Flujo Sincrónico deMateriales, Medio Ambiente, Manejo de Material, Seguridad e Higiene, Entrenamiento,Grupos de Trabajo y Liderazgo.

- Herramientas :

* Diagrama de flujo de valor: Representación visual del flujo de valor completo,incluyendo material, producto, flujo de información. Es la base para desarrollarun plan para mejorar el flujo de valor y eliminar los desperdicios.

* Organización de la política: proceso de planeación visible y estructurado queconcentra y alinea las prioridades estratégicas de la organización entre Directores,gerentes de planta, gerentes de área, supeintendentes y grupos de trabajo.

* Plan Esbelto Estratégico (cielo azul): proceso de planeación y administraciónpráctico utilizado para ayudar a operaciones a definir y aplicar una visión esbeltadel futuro.

* Mantenimiento productivo total FORD (FTPM): procesos de administración demantenimiento productivo utilizando grupos de personal para mejorar la efectividaddel grupo de manufactura, asegurando un funcionamiento estable, confiable ypredecible del equipo.

* Fábrica visual: herramientas de administración visual utilizadas en cuatro lugaresde bajo para comunicar la condición relativa a las normas establecidas parahacer posible el reconocimiento de anormalidades y así facilitar la respuestainmediata.

* 5´S: proceso para la organización del trabajo en su lugar, Sort (organización),Stabilize (estabilizar), Shine (limpieza), Standarize (estandarizar), Sustain(sostener, autodisciplina).

* Pantallas visuales: comunican información importante, como ayuda de trabajo,códigos de color de las partes, tableros de actividades.

* Controles visuales: comunican información y/o elaboran controles dentro dellugar y proceso de trabajo para que las actividades se realicen de acuerdo a lasnormas.

* Poka yoka: métodos seguros contra errores de detección/prevención de erroreshumanos o de máquinas en su origen para incorporar la seguridad y calidad en elproceso de producción, proporcionando una inmediata detención, retroalimentacióninstantánea y prevención de problemas de calidad.

* Cambio rápido (QCO): Cambios rápidos de troqueles, moldes, herramientas oprocesos requeridos para producir diferentes grupos de productos para ayudar alflujo continuo y tamaños reducidos de lotes, incrementando la flexibilidad sincomprometer la eficiencia del proceso.

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* Sistema de procesos de calidad: método que permite a los grupos de trabajodocumentar procedimientos estandarizados para la realización de sus tareas,para reducir la variabilidad del proceso y un mejoramiento continuo mediante laeliminación de desperdicios, utilizando herramientas como la hoja de instruccionesdel operador, la hoja de análisis de capacidad (determina la capacidad de cadamáquina dentro de un área de trabajo) y la hoja de análisis de trabajo (donde seregistran las veces de fallas de los elementos de trabajo del operador/maquinapor ciclo).

* Diseño de procesos ban: Una serie de principios lean de distribución de procesosy plantas, que soportan el flujo de valor a través de la eliminación de los sietedesperdicios.

* Flujo de material sincrónico: Proceso facilitador que apoya un flujo continuo demateriales y productos transportados por un vehículo acondicionado, nivelado ycon la secuencia tal que permite ajustarse rápidamente a la demanda del cliente,eliminar desperdicio y reducir inventario.

* Materiales industriales: Proceso apoyado por la base de suministro para materialesno productivos que proporcionara la parte adecuada en el lugar adecuado y en elmomento adecuado para reducir material almacenado, eliminar tiempo de esperay materiales obsoletos.

De tal que se establece como indicadores del FPS:

- Seguridad (mapa de riesgos, equipo de seguridad, accidentes)

- Calidad (Poka Yokes, Cambios rápidos, Gráficos FTT, Formatos QPS)

- Entrega (Target time, Tiempo medio entre fallas, tiempo medio entre reparaciones,desperdicios, inventario promedio, ordenes abiertas vs. Cerradas)

- Costos (Scrap, materiales industriales, malos usos, demoras)

- Gente, moral (presentismo, encuesta de satisfacción, habilidades, cursos)

- Ambiente (5 S, equipo, limpieza)

Se hace mención que en los grupos de trabajo, se asigna un técnico como responsable decada indicador, de medirlo, analizar su comportamiento, realizar propuestas de mejora yalimentar el sistema de información, este proceso de retroalimentación del grupo de trabajonos permite precisar la organización del trabajo del FPS.

3.1.2. Organización del trabajo

En 1999, la empresa introduce el Sistema de Producción Ford (FPS), basado en pequeñosgrupos de trabajo (8 técnicos, un facilitador y un líder) y acuerda con el sindicato que losGrupos de Trabajo vean de manera integral los problemas de producción y del personal, porlo que se establecen una serie de indicadores para evaluar los avances y realizar sugerenciasde mejora: costos, calidad, entrega (tiempo estándar), seguridad, ergonomía y moral; cadatrabajador se hace responsable de evaluar un indicador y hacer sugerencias por escrito allíder del grupo, el líder de grupo a la vez se reúne con el supervisor, encargado de treintatrabajadores, todos los días, para buscar soluciones, el supervisor se reúne a la vez con elsuperintendente, responsable de un segmento de la línea de ensamble y este con el gerentede manufactura.

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De las reuniones de todos los Grupos de Trabajo se realiza una matriz de problemas y un díaa la semana se para la planta media hora para que los grupos de trabajo se reúnan con sussupervisores para revisar las soluciones a los problemas.

3.1.3. Empleo

Desde la instalación de la planta en 1986 las políticas de contratación se han regido por losmismos elementos básicos, por una parte los requisitos a evaluar eran las habilidadestécnicas en mecánica, soldadura y acabados metálicos, sin embargo algunos de los elementosque han variado desde ese tiempo son, que en aquel entonces se le dio preferencia a losaspirantes que provenían de zonas rurales y contaban con educación secundaria mínima yeran solteros, estos requisitos han variado. Por lo que hoy en día no se considera relevanteel origen, pues ya existe en la localidad una formación de mano de obra capacitada, asímismo la consideración del estado civil es un elemento que el sindicato logro negociar con laempresa.

El CCT actual contempla que los requisitos mínimos de contratación del personal son, quecuenten con estudios mínimos de secundaria, ser admitido por la organización sindical,pasar un examen médico, ser mexicano, contar con la mayoría de edad, no tener antecedentespenales, así como entrevistarse con las áreas que requieren el personal.

De tal manera que para asignar a un trabajador a un puesto el procedimiento se puededescribir de la siguiente manera:

* Se hace de conocimiento al sindicato para que éste presente al trabajador

* Se revisa que la documentación esté completa, se realizan los exámenes ylas entrevistas.

* Si aprobó esos pasos se le programa a capacitación por una semana dondeaprehende los procesos de la empresa, los procedimientos de seguridad, sele da un curso de inducción de la empresa, en especifico que es y que hace

* Se le integra al puesto de trabajo, inicialmente con estrecha vigilancia yapoyo del supervisor y posterior mente se le va dejando operar de maneramás autónoma.

CCT 2006-2008

La empresa admitirá solo a miembros del sindicatoy propuestos por este.

Durante el periodo de entrenamiento la empresa eslibre de despedir a los aspirantes, una vezcontratado, la empresa debe tener la conformidaddel sindicato para el despido.

Contratación

Despido

Cuadro 2

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Un elemento que no ha variado es el hecho de que la empresa únicamente puede contratara trabajadores miembros del sindicato y candidatos que este proponga, es así que laselección del personal ocurre entre empresa y sindicato.

La modalidad de contratación, la incorporación y desincorporación de trabajadoreses entonces bilateral, cómo se ve en el cuadro 2.

Considerando el tema de la movilidad laboral se contempla tanto la movilidad vertical,como la movilidad horizontal o rotación, pactadas ambas en el CCT. Así, al iniciar su trabajoen la planta, a los nuevos trabajadores se les realiza un estudio ergonómico para asignarlesuna estación de trabajo y un grupo de trabajo, de acuerdo a sus características físicas ypsicológicas, y recibe el entrenamiento adecuado a las funciones que va a realizar, una vezque domina las tareas en la estación de trabajo se rota a otra estación de trabajo hastadominar todas las estaciones de trabajo correspondientes a su grupo de trabajo y lasposiciones de facilitador y líder de grupo, entonces pasa a otro grupo de trabajo donde rotapor las diferentes estaciones de trabajo, y se repite el proceso hasta que domina todas lasestaciones de trabajo que corresponden a su departamento.

Por lo que respecta al género, entre 1985 y 1986, el 100% del personal contratado fueronhombres, entre 1995 y 1996, el 98% fueron hombres, y con la ampliación en el año 2005, de1500 trabajadores nuevos contratados 500 fueron mujeres, es decir el 67% hombres y el33% mujeres, por lo que mejoró mucho este aspecto, estableciéndose cómo política asignarlas estaciones de trabajo de acuerdo a estudios ergonómico. Las las mujeres han logradodesarrollar con mayor orgullo su trabajo, al contar con el apoyo de la empresa pero aúnexisten actitudes machistas entre algunos de sus compañeros de trabajo.

3.1.4. Salud y Seguridad en el trabajo

Por acuerdo en el CCT, Sindicato y empresa integran la Comisión Mixta de Higiene ySeguridad, la que es responsable del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene, porlo que se otorga permiso de tiempo completo a dos integrantes sindicalizados de la comisión,la que es responsable de supervisar las posibles fuentes de riesgo, de establecer normas yprocedimientos para prevenir riesgos de trabajo, de que se proporcione equipo de seguridadal 100% del personal y de su uso adecuado, además de que se cuenta con Servicio médicoal interior de la planta y se otorga permiso para asistir al IMSS a los trabajadores que así lorequieran.

Se cuenta además con un programa de ergonomía, que realiza estudios al personal reciéncontratado para asignarle una estación de trabajo de acuerdo a sus características físicas.

3.1.5. Formación y competencias

Por acuerdo en el CCT 2006-2008 se Integra la Comisión Mixta de Capacitación yAdiestramiento, responsable de acordar con la Gerencia de Recursos humanos el Programade capacitación y adiestramiento. Queda establecido que la empresa y el sindicato seencargan de promover la capacitación.

El personal se entrena de acuerdo a un plan de rotación con el objetivo de formar técnicosmultihabilidades, el proceso se describe en los apartados de ascenso y desarrollo y movilidad.

La capacitación, ocurre de manera regular, los temas generales que comprende estacapacitación son tareas y requerimientos en el trabajo, el FPS, funcionamiento de losgrupos de trabajo, solución de problemas y temas actitudinales, como liderazgo, soluciónde conflictos, hábitos de efectividad y empatía en el trabajo,

También se permite al sindicato dar un curso introductorio en temas sindicales, esos se danregularmente a los trabajadores de nuevo ingreso.

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La capacitación se realiza tanto dentro como fuera de la planta, en horarios dentro y fuerade la jornada de trabajo, con instructores internos y externos. En la planta se cuenta coninstalaciones y equipo adecuados para la capacitación, además de que el personal esentrenado en las estaciones de trabajo por su grupo de trabajo, mismo que certifica sushabilidades y evalúa su desempeño, en coordinación con el sindicato y la gerencia para quepueda subir de nivel salarial.

3.1.6. Ascenso / desarrollo y evaluación de desempeño

La estructura sindical tiene 15 niveles de pago. La promoción se realiza para los primeroscinco niveles cada año y para los niveles 3 al 12 cada seis meses después en base a:

* Cumplimiento de entrenamiento, desarrollo y oportunidades de rotación contenidosen su plan individual de entrenamiento, elaborado por el líder de manufactura y elgrupo de trabajo, recibiendo una certificación por las habilidades adquiridas.

* Desempeño, disciplina, asistencia (95% mínimo), puntualidad, eficiencia,responsabilidad y récord de trabajo.

* En el nivel 9 podrá estar hasta el 40% del personal, el 30% hasta el nivel 10, el 20%hasta el nivel 11 y hasta el 10% en el nivel 12, por lo que el escalafón integra comofactores la certificación de habilidades, la evaluación del desempeño y la antigüedad.

Por otro lado, la evaluación del desempeño laboral es un proceso sistemático, cuyos criteriosprincipales son: que el trabajador conozca el área de influencia de su estación, así como lasoperaciones de la planta y su estación. También se considera la implementación, sugerenciaso mejoras que el trabajador haya impulsado y el cumplimiento de los estándares propios desu puesto.Esta evaluación se emplea para conocer las áreas fuertes y débiles de cada trabajador,para conocer así las posibilidades de cada trabajador de acceder a otra categoría y asímejorar su ingreso.

3.1.7. Bienestar laboral

Clima laboral. Se realizaron entrevistas a dos trabajadores, uno con 2 años deantigüedad y otro con 7 años de antigüedad, acerca de los cambios en los factores declima laboral en los últimos tres años (Cuadro 3), con la hipótesis de que el principalfactor donde cambiaría la percepción sería el económico, pues cómo resultado de laampliación de Ford en el año 2005, se crearon dos niveles hacia arriba y tres niveleshacia abajo para los trabajadores de nuevo ingreso, como se explica más arriba.

Para el trabajador con 2 años de antigüedad, hay una serie de cambios positivos que lehacen sentirse muy satisfecho con trabajar en Ford, considera que la remuneración y losincentivos económicos y no económicos han mejorado, pero poco, aunque reconoce queestán por arriba del promedio salarial de las empresas locales, porque su parámetro son lostrabajadores de mayor antigüedad dentro de Ford, por lo que considera que las formas depromoción y ascenso y las oportunidades de desarrollo profesional no han cambiado, lo querepercute en que su motivación en el trabajo y la identificación con la empresa no hancambiado.

Para el trabajador con 7 años de antigüedad hay una percepción más fuerte de los cambiospositivos en la empresa, por lo que su satisfacción e identificación con la empresa es muyalta, está ya en el nivel 11, por lo que considera que la remuneración y las oportunidades dedesarrollo profesional han mejorado de manera regular, mientras que los incentivos económicoshan mejorado poco, por lo que su motivación en el trabajo ha mejorado de manera regular.

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Servicio de Restaurante. La empresa cuenta con comedor en el que se cobra $0.010 pesospor comida, comprometiéndose en el Contrato Colectivo de trabajo a que sean alimentos debuena calidad, abundantes y nutritivos, para lo que subcontrata a una empresa de servicios.

Jornada laboral (conciliación vida laboral con familiar). Con la ampliación de la planta en elaño 2005 y la introducción del tercer turno se hizo necesario modificar la jornada de

Cuadro 3

Evaluación de factores de clima laboral

Trabajador con 2 años deantigüedad

Trabajador con 7 años deantigüedad

Factores

Que mejoraronmucho

- Condiciones físicas del lugar detrabajo.

- Evaluación del desempeño.- Relación de directivos y supervisores

con trabajadores.- Compartir mas información con

trabajadores.- Seguridad e higiene.- Autonomía en toma de decisiones

sobre su trabajo.- Supervisión del trabajo.- Apoyo de superiores para realizar su

trabajo.- Satisfacción con su trabajo.

- Condiciones físicas del lugar detrabajo.

- Cargas de trabajo.- Capacitación y adiestramiento.- Evaluación del desempeño.- Formas de promoción y ascensos.- Incentivos no económicos,- Relación entre directivos y

supervisores con trabajadores.- Relación entre trabajadores.- Compartir mas información con

trabajadores.- Programas de sugerencias.- Programas de salud.- Programas de seguridad e higiene.- Programas de ergonomía.- Trabajo en equipo.- Autonomía del grupo de trabajo.- Supervisión del trabajo.- Trato justo y equitativo de respeto.- Apoyo de superiores para realizar su

trabajo.- Satisfacción con su trabajo

Quemejoraron

regular

- Relación entre trabajadores.- Programas de salud.- Programas de ergonomía.- Trabajo en equipo.- Autonomía del grupo de trabajo.

- Remuneración del puesto.- Reconocimiento al personal por

desempeño.- Oportunidades de desarrollo

profesional.- Autonomía en la toma de decisiones

sobre su trabajo.- Motivación en el trabajo

- Remuneración del puesto.- Incentivos económicos.- Incentivos no económicos.- Programa de sugerencias.- Reconocimiento al personal por

desempeño

- Incentivos económicos

Sin cambio

Que mejoraronpoco

- Cargas de trabajo.- Capacitación y adiestramiento.- Formas de promoción y ascensos.- Oportunidades de desarrollo

profesional.- Motivación en el trabajo (por bajo

sueldo).- Trato justo y equitativo, de respeto.- Identificación con la empresa

- Ninguno

Fuente: entrevistas a trabajadores

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trabajo, por lo que en el CCT del 2006-2008 se elimino la jornada diurna de (06:00 a 14:00(lunes a sábado)) y se unificó esa jornada al horario de 07:30 a 17:00. La jornada mixta serecorrió 1:30hrs de lunes a viernes y los sábados la jornada mixta se paso a la mañana, estoes de 08:00 a 16:00, si bien estos últimos nuevos horario se plantearon para cubrir losnuevos requerimientos de la plataforma CD3 la modificación de las jornadas diurna y mixtasson resultado de la negociación del sindicato y buscaban beneficiar los trabajadoresprincipalmente en el invierno.

Además del proceso para establecer los horarios de trabajo, en donde el sindicato participa,el sindicato ha logrado negociar 30 minutos de descanso, además de que las operacionesse suspenden 10 minutos antes y 10 minutos después de la comida, considerando esoscomo parte de la jornada laboral.

En lo referente al tiempo extra, las condiciones del CCT de 2004-2006 al 2006-2008, nohan variado, en este aspecto, si bien el sindicato acepta que los requerimientos de tiempoextra se realicen cuando la empresa lo requiera y sea necesario para cubrir los volúmenesde producción, si considera importante participar y ponerse de acuerdo con la empresa eneste aspecto.Para los trabajadores, sus horarios les permiten conciliar su trabajo con la familiar yconsideran que mucho de lo que aprenden en la planta les sirve en su vida familiar.

Condiciones higiénicas. Además del programa de Seguridad e Higiene ya descrito, la empresacuenta con el programa 5 S, ya descrito en el apartado sobre el Sistema de productividady el programa de protección al medio ambiente, por el que cuenta con planta de tratamientode aguas negras, con sistemas electrostáticos de alta eficiencia de transferencia, pinturacon bajo contenido de solventes, sistema de monitoreo ambiental y cumple con las normasinternacionales de emisión de gases a la atmósfera y con las normas ISO 14001, por lo quecuenta con las certificaciones de Industria Limpia, de Empresa Socialmente responsable,ISO 14000 en el año 2002 ganó el Premio Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

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Vestimenta. De acuerdo al CCT la empresa proporciona cómo uniforme de trabajo: cincocamisetas, cuatro pantalones, dos playeras, una sudadera y un par de zapatos de seguridadpor año.

Transporte. El total de trabajadores cuentan con el servicio de transporte, servicio que essubcontratado.

Otros. Un factor importante para los trabajadores son las becas de estudio por el que sebenefician trabajadores que quieren hacer estudios profesionales o sus hijos y los programasde deporte que tienen empresa y sindicato, por citar un caso, el equipo de beisbol de laplanta ganó el campeonato nacional de beisbol en los juegos de trabajadores y ganó elcampeonato mundial en Cuba en este año 2007.

3.1.8. Remuneración : estructura del tabulador, evaluación del rol o puesto eincentivos

Estructura del tabulador. En el CCT del 2004-2006 existían diez niveles, estos manteníanuna diferencia salarial de entre 1.76 a 1.91 pesos por hora, por otro lado el CCT de 2006-2008 contiene 15 niveles, tres niveles (A, B y C) hacia abajo y dos hacia arriba 11 y 12, conuna diferencia salarial de entre 1.92 a 2.15.

La diferencia salarial entre cada uno de los niveles, si bien varia entre estos, donde realmentese observó un cambio importante, fue en el tiempo necesario para alcanzar los niveles. Latabla siguiente corresponde a los tabuladores salariales de los CCT de los añoscorrespondientes, en esta se puede observar que los trabajadores que ingresaron conanterioridad al CCT 2006-2008, tenían oportunidades de subir de nivel en menor tiempo quelos que ingresaron con el ese CCT.

Mientras que en el CCT 2004-206 un trabajador ingresaba directamente al nivel 1 y a los 6meses podía ascender al nivel 2, al año al nivel tres, y así sucesivamente, ascender cada 6meses hasta el nivel 10; en el CCT 2006-2008 el trabajador ingresa con nivel A y esdespués de 12 meses que puede ascender al nivel siguiente, los ascensos subsecuentesson de un año hasta alcanzar el nivel 3; a partir de ese nivel los ascensos de nivel ocurriránaproximadamente cada 6 meses.

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Esto significa que los trabajadores con una antigüedad de 3 años en el CCT anterior podíanalcanzar un nivel 7, con un salario de 31.74 pesos la hora, los que entraron con el CCT2006-2008 en ese mismo periodo, apenas pueden aspirar con obtener el nivel 1, con unsalario de 18.79 pesos por hora.

El resultado de este cambio ha tenido distintos resultados para los trabajadores, por unaparte los trabajadores de nuevo ingreso, como se observa en las entrevistas, se encuentrandescontentos con esta situación, pues sienten que los cambios en las posibilidades dedesarrollo de los trabajadores en la planta, representan un retroceso de los logros laboralesy por ende del sindicato, esto ha generado descontento, por lo que no se sientenrepresentados por el sindicato, situación que le resta legitimidad al sindicato.

Por su parte los trabajadores que ingresaron anteriormente al CCT del 2006-2008, deacuerdo con el entrevistado, se han visto beneficiados, pues el máximo nivel que podíanalcanzar en el CCT anterior lo podían alcanzar a los 4.5 años (nivel 10) en el nuevo CCT, alincrementarse dos niveles (11 y 12) pueden continuar ascendiendo cada 6 meses, es deciralcanzaran el máximo nivel en aproximadamente 5.5 años y los de nuevo ingreso lo alcanzaran,como se observa en la tabla en 9.5 años.

La negociación de este nuevo escalafón salarial, sin embargo, y a pesar de generardescontento entre los trabajadores nuevos, también le dio al sindicato mas legitimidadentre los trabajadores contratados antes del CCT 2006-2008, la negociación de este nuevoescalafón, como afirma un dirigente sindical, 8ocurren de tal manera que, es el sindicatoquien se ve forzado a proponer ese escalafón, ante la propuesta inicial de la empresa.

“Al momento de la negociación del CCT la empresa proponía que, así como las empresasproveedoras de FORD en el nuevo esquema productivo de la plataforma CD3 se encargaríande producir módulos y partes del vehículo, fueran ellas mismas las que estuvieran ensambladodirectamente las partes y módulos que producían” (Oscar).

Sin embargo, como se explico anteriormente, el sindicato en el 2002 ya había aceptadooutsourcing en algunos de los procesos, como surtido de materiales, subensamble de motory carrocería, es por esto que el sindicato no quiso ceder mas en ese punto, pues estorepresentaba no solo el despido de trabajadores, aun que estos fueran recontratados porlas proveedoras, sino que también representaba la perdida de representación del mismosindicato y por ende de fuerza dentro de la planta.

Es así, que se tuvo que pactar una nueva forma de escalafón pues, según “argumentó laempresa” el esquema de escalafón salarial vigente en ese momento era excesivamente caroy le sería imposible soportarlo en un sistema productivo como el de la plataforma CD.

Evaluación del rol o puesto. La estructura salarial corresponde a planes de desarrollo dehabilidades mediante programas de capacitación y adiestramiento y de rotación, que permiteir dominando las tareas por estaciones de trabajo, grupos de trabajo y departamentos, paralograr trabajadores multihabilidades y flexibles capaces de realizar los procedimientos demanera adecuada, resolver contingencias y realizar mejoras e innovaciones.

Incentivos Los principales incentivos económicos son los vales de despensa que equivalenal 18% de su salario mensual base, la ayuda para gastos escolares de $1900.00 en la primersemana de Agosto, el pago anual por antigüedad que varía entre $850.00 y $1150.00, elaguinaldo correspondiente a 43 días, el fondo de ahorro, que equivale a 13% de su salariobase semanal, más los intereses que genera, la prima sabatina o dominical para quieneslaboran en turnos diferidos equivalente al 110% del salario diario, el bono por compromisooperativo por asistencia perfecta en el trimestre anterior y el pago de vacaciones, ningunode estos incentivos están ligados a la productividad.

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La promoción en los niveles salariales si está ligado al logro de las metas de desempeño, a lacertificación de habilidades y a la antigüedad, cómo se explico en los apartados de ascensoy promoción.

3.2. Gestión

3.2.1. Participación de los actores: sindicato, empresa y trabajadores

El sindicato tiene una estructura de 60 delegados en la planta, responsables de solucionaraquellos problemas que no se resuelven en los grupos de trabajo. Tiene reuniones periódicascon los líderes de los grupos de trabajo, para dar seguimiento a los problemas que se hanpresentado, para ello tiene pláticas con los gerentes de las diferentes áreas según elproblema que se esté tratando.

Además el sindicato realiza asambleas cada cuatro meses con el total de trabajadoressindicalizados de la planta, que suman 3200 trabajadores y da un fuerte énfasis a lacapacitación sindical, por lo que existe una conciencia e identidad sindical muy fuerte, quese acrecienta por la percepción de que gozan de salarios y prestaciones mucho mejoresque los trabajadores de las plantas proveedoras y de las empresas locales.

El sindicato tiene reuniones con los líderes de grupo cada semana y reciben formaciónsindical para que jueguen un rol efectivo en la solución de problemas laborales en el procesode producción, además de que se les ha formado como instructores en temas sindicalespara mejorar el aprendizaje de los trabajadores y para fortalecer la identidad con el sindicato.

Los delegados y representantes sindicales están en un proceso de capacitación permanenteen temas de historia, administración sindical, seguridad social, estatutos, contrato colectivo,negociación colectiva, nueva cultura sindical; el secretario general local, junto con el CEL,asisten a programas de capacitación nacionales y cuatro veces por año a eventosinternacionales para analizar los problemas y tendencias en la industria automotriz, en lasrelaciones laborales y en los sindicatos.

El Secretario General del SINTRAFORD es miembro de la Federación Internacional deTrabajadores de la Industria Metalmecánica (FITIM) y ocupa cargo de representación en laOrganización Internacional del Trabajo (OIT).

Es así que el sindicato desarrolla un proceso de aprendizaje por multiples vías, por lainteracción constante en la planta en la gestión de problemas laborales y de la producción,mediante eventos formales de capacitación y mediante el intercambio de información condirigentes nacionales e internacionales, además de la participación en eventos de formacióndel mismo tipo.

La empresa tiene una filosofía de colaboración con el sindicato, y una estructura de soluciónde problemas que permite que la mayor parte de los problemas se solucionen en los gruposde trabajo por los líderes de grupo o los delegados sindicales, que es muchos casos son lamisma persona, al ser ambas figuras electas por los trabajadores.

3.2.2. Seguimiento (administración del Contrato)

El Comité Nacional del SintraFord es el titular del CCT y todos los aspectos jurídicosrelacionados con el mismo son atendidos por él, por lo que tiene dos representantes en lasección local, mientras que el Comité Local está integrado por 14 miembros más unaestructura de 60 delegados y son responsables de resolver los problemas cotidianos en el

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piso relacionados con el Contrato Colectivo de Trabajo y con las condiciones de trabajo,por lo que se coordinan con los líderes de grupo y la gerencia de recursos humanos.

3.2.3. Renovación

Cada año se revisa el tabulador salarial y cada dos años el CCT en su totalidad, por lo quese integra un equipo de negociación formado por 13 miembros del Comité Nacional, 14miembros del Comité Local y 6 miembros de la Comisión Revisora electos por los trabajadores.

3.2.4. Análisis del impacto

Como resultado del proceso de aprendizaje sindical, convertido en capacidad de acción ynegociación, el SINTRAFORD ha logrado importantes avances en la organización yrepresentación de los trabajadores frente a la empresa, que se concretan en el ContratoColectivo de Trabajo, y la empresa ha logrado altos niveles de colaboración de los trabajadoresy el sindicato que le han permitido posicionarse entre las mejores plantas de Ford MotorCompany y reposicionarse en el mercado de Estados Unidos, comprobándose la tesis de quelas relaciones laborales son el vehículo para generar capital social en las empresas comouna fuente importante de ventaja competitiva.

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4.1. Negociación formal: lineamientos y metas

El sindicato, previendo la tendencia hacia la subcontratación orientó su acción de maneraprioritaria sobre los siguientes lineamientos: a) consolidación de su estructura interna; b)consolidación de su relación bilateral con la empresa; c) mejoramiento del contrato colectivode trabajo, en particular de las condiciones salariales y de trabajo; e) cambio de razónlegal, de Sindicato Nacional de Empresa a Sindicato Nacional de Trabajadores de FORD y dela Industria Automotriz, para enfrentar las prácticas de subcontratación (outsourcing) dela empresa y lograr la contratación colectiva con las empresas proveedoras.

Las principales metas fueron que el proyecto de ampliación en 1995 se realizara en Hermosillo,por lo que cedieron en el objetivo de la empresa de crear tres nuevos niveles salarialeshacia abajo, equiparables a las condiciones de las maquiladoras de la región, para lostrabajadores nuevos, a cambio de dos niveles salariales hacia arriba con el que se beneficiabanlos trabajadores más antiguos.Otra meta importante fue lograr los contratos colectivos de las empresas que se iban ainstalar en el nuevo parque de proveedores, pero éstas prefirieron continuar las relacioneslaborales con los sindicatos de sus lugares de origen.

4.2. Negociación informal: prácticas/rutinas y modalidadde participación (empresa/sindicato)

La presencia del sindicato en el piso de la fábrica es muy activa a través de las figuras delos delegados sindicales y los líderes de grupo. El sindicato participa en las reuniones de losgrupos de trabajo y los problemas que allí no se solucionen los revisan con cada gerenciaresponsable para aplicar las soluciones pertinentes, de esta forma el sindicato participa enla solución tanto de los problemas laborales como de los problemas de producción.

Así, la relación entre empresa y sindicato ha pasado de ser una relación conflictiva en losprimeros años de operación de la planta, a una relación de colaboración marcada por lasnecesidades de competitividad de Ford, que son apoyadas por el sindicato y los trabajadoresy por la que han logrado a cambio uno de los mejores contratos en el sector automotriz. Adiferencia de otras plantas donde los objetivos de reducción de costos han significadodisminuir la materia de trabajo en servicios y en la producción, y la disminución en losniveles salariales, en Ford Hermosillo la implantación del sistema de producción modular nose tradujo en que los trabajadores de las proveedoras ensamblaran los módulos en la líneade producción de la planta ensambladora, y la creación niveles salariales inferiores para lostrabajadores nuevos trajo a la vez la creación de niveles salariales superiores, por lo que laexpectativa de desarrollo de una carrera profesional es muy superior a las posibilidades enotras empresas de la región, lo que reduce los índices de rotación a cero, pues los trabajadoresno quieren dejar su empleo.

4 Cláusulas de negociación colectiva

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En términos cuantitativos, los resultados que ha logrado la empresa se ven en el cuadro4. Como se ve claramente ha ocupado el primer lugar en todos los indicadores del Sistemade Producción Ford en comparación al resto de las plantas ensambladoras de Ford. Alpreguntárseles a trabajadores como consideraban que habían evolucionado dichos indicadoresen los últimos años , la respuesta de los trabajadores es que han mejorado mucho.

5 Resultados obtenidos: cuantitativos ycualitativos

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Los resultados para el sindicato se ven en su Contrato Colectivo para el período 2006-2008

Relación Empresa – Sindicato:

- Derecho a información sobre métodos, sistemas y requerimientos de personal quenecesite de la implementación de éstos se hará en forma conjunta empresa –sindicato.

Pago anual por antigüedad en la segunda semana de marzo de cada año:- 5 a 9 años $ 850.00- 10 a 14 años $ 950.00- 15 a 19 años $1050.00- 20 a 24 años $1150.00

Aguinaldo: 43 días de salario.

$1,700,000.00 pesos por sorteo de regalos navideños.

Fondo de ahorro: La empresa aporta el 13% del salario base semanal por c/trabajador. Más1% SB semanal por complemento ahorro, integrado sin deducción de impuestos.

Despensa: 18% salario mensual base mediante cupones.

Útiles escolares: $1,900.00 pesos.

Uniforme de trabajo: cinco camisetas, cuatro pantalones, dos playeras, una sudadera, unpar de zapatos de seguridad.

Comedor: Alimentos: 0.010 pesos por comida.

Vacaciones: período anual con goce de salario más prima vacacional.

Días hábiles antigüedad:10 1 a 3 años12 414 5 a 916 10 a 1418 15 a 1920 20 a 22

Días de descanso obligatorios: 13 días

Permiso de cuatro a nueve días con goce de salario en caso de defunciones y alumbramiento.

Seguro de vida y prima de antigüedad: pago de 504 días (1 año de antigüedad) a 890 días(22 años).

En caso de muerte de un trabajador por riesgo de trabajo se agrega 60%.

Ayuda para sepelio: 13 mil pesos en caso de padres o hermanos y 16 mil pesos en caso decónyuge o hijos.

Deporte: $1,600,000.00

Becas: $1,500,000.00

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Jornada de Trabajo:

Trabajadores que laboran en turnos diferidos percibirán el 110% del salario diario con primasabatina y/o dominical.

Bono por compromiso operativo (asistencia perfecta): 675.00 cuatro veces al año.

Enfermedad no profesional: 100% salario a partir del 2do día de incapacidad, si es por dos omás días continuos.

Turnos discontinuos.45 horas – diurna42.5 horas – mixta40.0 horas – nocturna

Tiempo para comer (1/2 hora) no forma parte de la jornada.

Dos descansos de 10 minutos.

En el contrato colectivo de trabajo se establece la integración de la Comisión Mixta deHigiene y Seguridad.

- Proporción de equipo de seguridad.- Permiso tiempo completo a dos integrantes de la Comisión de Seguridad e Higiene.- Servicio médico al interior de la planta.- Permiso para asistir al IMSS.

Entrenamiento: Integración de la Comisión Mixta de Capacitación y adiestramiento.

- Programas de capacitación y adiestramiento para fomentar las habilidades, laobservancia de las normas de seguridad industrial y todas aquellas tendientes aplanear, realizar y desarrollar a todo el personal de acuerdo al requerimiento de cadaárea.

- Instalaciones y equipo adecuados.

Rotación del personal en las diferentes operaciones en las áreas de trabajo de sudepartamento.

En términos cualitativos, el modelo Fusion logró el primer lugar en el Consumer Reports ennoviembre del 2006 con el más alto índice de satisfacción de los clientes encuestados, porlo que basados en los resultados alcanzados por la planta Ford de Hermosillo se eligió por elCorporativo para producir el modelo híbrido a partir del año 2008.

Los trabajadores han mejorado sus condiciones de vida y de trabajo por arriba de lasempresas locales, aún cuando los trabajadores nuevos consideran que sus salarios sonsemejantes a los de las empresas proveedoras, están conscientes de que sus prestacionesson mejores y que sus posibilidades de desarrollo son superiores pues los niveles salarialessuperiores están por arriba de cualquier empresa local.

El Sindicato local se ha fortalecido de tal manera que su Secretario general fue propuestopara la Secretaría General del Sindicato Nacional, contando con el apoyo de los trabajadoresde la planta Ford de Hermosillo y de la planta Ford de Cuautitlán.

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5.1. Alcances y limitaciones

El sistema de productividad en Ford Hermosillo integra las técnicas más avanzadas paramedir y mejorar la productividad en un sentido integral y se ha consolidado una cultura degrupos de trabajo en la que el aprendizaje implica la conversión de conocimiento explícitoen tácito y viceversa, con el apoyo y colaboración del sindicato, dando lugar a procesos deinnovación y mejora en sus procesos productivos que dan por resultado mejoras sustantivasen calidad, costos, tiempos de entrega, higiene y seguridad, relación con el medio ambientey la motivación y habilidades de su personal.

La principal limitación se encuentra en las expectativas de los trabajadores nuevos queparticipan de igual a igual en las operaciones en las estaciones de trabajo con los trabajadoresmás antiguos, y perciben como injusto que mientras los trabajadores que estaban antes del2005 pueden ascender cada 6 meses, ellos sólo pueden hacerlo cada año.

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El sistema de productividad en Ford es un modelo que integra la medición y mejora de losresultados del proceso de trabajo y de las condiciones de trabajo, del medio ambiente y lashabilidades de los trabajadores que generan esos resultados.

Es un sistema en el que los incentivos no son variables, son fijos al estar ligados a laestructura salarial y a diferencia de otros modelos ligados al desempeño de los indicadoresde productividad o al desarrollo de competencias o habilidades, es un sistema que consideratres factores para recibir los incentivos económicos, la certificación de habilidades, eldesempeño en el trabajo, reflejado en el logro de los estándares determinados para cadaindicador, y considera también el factor antigüedad.

Es un sistema que promueve el desarrollo de habilidades personales y de grupo, que estimulael aprendizaje colectivo, la mejora y la innovación.

Es un sistema en el que el sindicato participa de manera bilateral como aliado de la empresa,presentando el caso de que líderes de grupo son elegidos como delegados sindicales, o elcaso en el que los líderes de grupo y los delegados sindicales participan en los grupos detrabajo y se complementan para solucionar problemas de la producción o problemas laborales.

Aprendizajes

La tendencia a la formación de consorcios modulares y al outsourcing implica presiones paraque se den procesos de “downgrading” en las condiciones laborales, particularmente en lossalarios y en la reducción de la materia de trabajo de los sindicatos en las plantasensambladoras, pero la acción de los sindicatos puede jugar un papel muy importante parapreservar y mejorar las condiciones de trabajo decente y generar el capital social querequiere la empresa para mejorar su competitividad.

Los líderes y representantes sindicales aprenden por múltiples vías cómo insertarse en laagenda de la capacitación y la productividad, por el propio aprendizaje en la empresa en sucalidad de trabajadores, por su contacto con otros sindicatos y organizaciones de mayornivel como es el caso de la FITIM, por su contacto con organismos internacionales como laOIT, y desarrollan competencias sindicales en los nuevos temas que derivan del desarrollode la economía del conocimiento, recuperando su papel como interlocutores para darle unrostro humano a la globalización.

Recomendaciones

El estudio de casos exitosos de negociación de la productividad permite comprender elpapel de los sindicatos y de las relaciones laborales para generar el capital social querequieren las nuevas formas de organización del trabajo, por lo que se hace necesarioaprender acerca de las competencias que han desarrollado los líderes y representantessindicales para lograr estos casos de éxito, estandarizarlas y generalizarlas con lasadecuaciones necesarias en cada caso, para coadyuvar en la generación de una nuevacultura sindical y laboral acorde a los nuevos tiempos.

Conclusiones: aprendizajes yrecomendaciones

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