Universidad de La Habana Facultad de Comunicacin Departamento de Bibliotecologa y Ciencias de la Informacin

Propuesta de un modelo integral para auditar organizaciones de informacin en Cuba

Impacto Social Flujos y Usos

Fondos de informacin

Auditora Organizacin y IntegralrepresentacinRecuperacin de Informacin

Productos y Servicios

Tesis para optar por el grado de Doctor en Ciencias de la Informacin Doctorante: Tutor: MsC. Mara del Carmen Villardefrancos lvarez Dra. Gloria Ponjun DanteCiudad de La Habana 2005

A mi hija, por los momentos en que no estuve A Pepe, porque sobran las razones A mi madre, porque sigue existiendo

Agradecimientos:Sentir gratitud y no expresarla es como envolver un regalo y no darlo. William Arthur Ward

Quiero dejar constancia escrita, porque as no lo borra el tiempo, de mi eterno agradecimiento a toda la gente buena que me rodea, y que sin su ayuda no pudiera estar viviendo este momentoy tambin por qu no? a la no tan buena que me da fuerzas para seguir A mi padre, hermana y sobrino por su apoyo incondicional, siempre pendientes de m A toda mi familia siempre juntos en las buenas y en las malas A mi siempre tutora por sus conocimientos, su paciencia y valenta habr otras? A Zoiacompaera y amiga A Ailn y Magda mi apoyo en la distancia A Paco, Lola, Luis, Frank, Marisa, Samuel por abrirme sus puertas y sus corazones en Granada A mis compaeros del departamento porque me ensearon que la inteligencia no es una utopa A mis alumnospor que de ellos aprendo siempre A todos los compaeros de la Facultad de Comunicacin qu haramos sin el cafecito? En fin a todos aquellos que pusieron su confianza y dedicacin en la confeccin de este trabajo Gracias

Resumen El presente estudio aborda las cuestiones fundamentales del concepto de auditora y su aplicacin, haciendo nfasis en la auditora informacional y los diversos modelos que la representan. Sobre el anlisis de la situacin de las organizaciones de informacin en Cuba, en cuanto a los procesos evaluativos a que son sometidas, se fundamenta la necesidad de confeccin de un tipo nico de evaluacin. En base al estudio de la estructura de las organizaciones de informacin se propone un modelo integral de auditora que responda a la dimensin funcional de las organizaciones de informacin del pas en sus diferentes niveles de desempeo.

Tabla de contenido

Introduccin ______________________________________________________________ 3 Captulo I. Auditora de Informacin: concepto y anlisis comparativo de los modelos para su realizacin _____________________________________________________________ 10La Informacin, los problemas de sus usos en las organizaciones _______________________ 10 Las organizaciones de informacin, sus procesos. ____________________________________ 12 La auditora informacional como herramienta de evaluacin. __________________________ 21 Auditora de Informacin, sus antecedentes y surgimiento_____________________________ 24 Componentes y propsitos y de la auditora de informacin ___________________________ 25 Beneficios que aportan las auditoras de informacin _________________________________ 26 Definiciones y modelos de la auditora de la informacin: _____________________________ 28Metodologa InfoMap de Burk y Horton ____________________________________________________ 34 Modelo de Orna _______________________________________________________________________ 41 Modelo de Buchanan y Gibb _____________________________________________________________ 46 Modelo de Stanat ______________________________________________________________________ 50 Modelo de Henczel. ____________________________________________________________________ 55 Modelo de Soy ________________________________________________________________________ 60

Valoraciones finales acerca de los modelos presentados _______________________________ 64

Captulo 2. La auditora de informacin en Cuba ________________________________ 67Antecedentes nacionales _________________________________________________________ 67 La situacin actual de Cuba ______________________________________________________ 70 Los procesos de evaluacin, la auditora en las organizaciones de informacin cubanas. ____ 81 Anlisis de los indicadores _______________________________________________________ 88

Captulo 3. Propuesta de un modelo integral de auditora para las organizaciones de informacin cubanas. ______________________________________________________ 98Presentacin del modelo: ________________________________________________________ 99Variable Fondos de Informacin: _________________________________________________________ 103 Variable Organizacin y Representacin de la informacin ____________________________________ 108 Variable Recuperacin de la Informacin __________________________________________________ 115 Variable Productos y Servicios de Informacin ______________________________________________ 117 Variable Flujos y Usos de la Informacin __________________________________________________ 121 Variable Gestin ______________________________________________________________________ 123 Variable Tecnologa ___________________________________________________________________ 124 Variable Recursos Humanos_____________________________________________________________ 125 Variable Gestin de Recursos Econmicos y Materiales _______________________________________ 126

Aplicabilidad del modelo _______________________________________________________ 126Etapas de la aplicacin:_________________________________________________________________ 127

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Conclusiones ____________________________________________________________ 133 Recomendaciones ________________________________________________________ 135 Bibliografa Citada _______________________________________________________ 136 Bibliografa Consultada ___________________________________________________ 141 Anexos _________________________________________________________________ 153

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Introduccin En la poca actual caracterizada por la turbulencia y los rpidos y grandes cambios en el entorno donde se desarrollan las organizaciones, sin duda alguna, la informacin asume el rol principal. Al decir de Escorsa1, Peter Drucker ha resumido certeramente esta situacin: las actividades que ocupan la posicin central no son ya las dedicadas a producir y distribuir objetos sino las que producen y distribuyen informacin y conocimientos. Para muchas organizaciones la posesin de informacin estratgica a escala global es un componente clave a la hora de obtener y mantener ventajas frente a la competencia... Esta reflexin esclarece el rol fundamental que juegan en la sociedad las organizaciones de informacin2 cuya misin primaria es precisamente ofrecer la informacin oportuna a sus usuarios. La necesidad de alcanzar, por dichas organizaciones, mejoras continuas en sus funciones y procesos, que redunden en la prestacin de productos y servicios de mayor calidad, hacen que la revisin constante de dichos procesos y funciones jueguen un rol fundamental. Dentro de los diversos modelos de evaluacin que coexisten en la actualidad, la auditora como proceso que se interesa en la revisin de la forma en la cual los acontecimientosEscorsa, P. y R. Maspon De la vigilancia tecnolgica a la inteligencia competitiva. Madrid. Pearson Educacin, 2001 p. XI. 2 Segn Schein una organizacin es la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad" Schein, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Espaa: Plaza & Jans 1985. A los efectos de esta investigacin una organizacin de informacin puede ser, desde una persona (gestor de informacin, broker o corredor de informacin, one person library, por ejemplo.) hasta grandes organizaciones o empresas especializadas, que realicen, oficialmente las funciones de gestin de informacin para entidades o comunidades de orden mayor, ya sea que constituyan entidades jurdicas en s mismas o que estn subordinadas a alguna entidad jurdica.1

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de los negocios han sido evaluados y comunicados3 sea una herramienta muy til en la conduccin y administracin de estas organizaciones. El concepto de auditora no es nuevo, existe la evidencia de que algn tipo de auditora se practic en tiempos remotos. El hecho de que los soberanos exigieran el mantenimiento de las cuentas de su residencia por dos escribanos independientes, pone de manifiesto que fueron tomadas algunas medidas para evitar desfalcos en dichas cuentas4. Si bien en sus inicios las auditoras fueron en materia econmico-contable, el desarrollo social, unido a la efectividad del mtodo, hicieron posible la diversificacin de sus objetivos. En la actualidad La auditora tambin est interesada en la revisin de la adecuacidad y confiabilidad de los sistemas de informacin, de gerencia y/o direccin y de los procedimientos operativos. En resumen, el campo de la auditora comprende todas las funciones de revisin5. Por solo citar algunos ejemplos, se puede hablar de auditora de informacin, auditora tecnolgica, auditora social, auditora de recursos humanos, auditora econmica, auditora medioambiental, entre otras muchas. En Cuba los inicios de la auditora tambin se enmarcan en la esfera contable y financiera y evolucionan en el tiempo: en la poca colonial se auditaban los resultados obtenidos y se determinaba el impuesto a pagar al gobierno espaol y eran realizadas por auditores del gobierno. En la etapa republicana se realizaban Auditoras Financieras y Fiscales que respondan a los intereses de las Casas3

Neuman, F. Principios y consistencia. Enciclopedia de la auditora. Barcelona: Ocano Grupo Editorial. p. 19 - 38. 2001 4 Ibidem p 20. 5 Soy Aumatell, C. Auditora de la Informacin. Barcelona: Editorial UOC, 2003p. 45.

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Matrices, aplicadas, en su mayora, por firmas norteamericanas, aunque empezaron a crearse tambin firmas cubanas respaldadas por el prestigio del contador cubano. A partir de la dcada de los 60 del siglo pasado, se han mantenido las auditoras financieras y fiscales, pero con un fin diferente, teniendo en cuenta el carcter estatal de la mayora de las empresas. En los ltimos aos las auditoras se dedican a la verificacin financiera independiente a las fiscales y, desde los aos 90, se aplica una gama amplia de auditoras, dentro de las cuales se encuentra la auditora de informacin, a partir del reconocimiento de este activo como el recurso fundamental de las organizaciones. En el captulo XIV de las Bases para el Perfeccionamiento Empresarial se manifiesta que: uno de los subsistemas que se estudian durante el perfeccionamiento, es el relativo a la informacin, partiendo del criterio de que, sin informacin no se puede dirigir, pero para dirigir, no hace falta cualquier informacin, o mucha informacin, sino la que verdaderamente resulte til para tomar decisiones6. En la actualidad cubana el proceso de auditora es abordado por diferentes organizaciones bajo ngulos diferentes, tal es el caso de las auditoras gubernamentales realizadas con el objetivo de controlar el desempeo de los organismos de la administracin central del Estado, las consultoras, como servicios prestados por dismiles organizaciones, etc., lo cual ocasiona que sea difcil valorar qu aportan estos elementos a la dimensin global de las funciones que se deben considerar apuntando al objetivo que debe ser auditado. Al existir tantos y tan

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Bases generales del perfeccionamiento empresarial. Disponible en: www.bwtsime.disaic.cu/ger_seo_02.htm1. Marzo 2004. -5-

diversos tipos de auditora, las organizaciones han partido de la aplicacin prctica de cada una de ellas, segn el caso, sin un enfoque conceptual que las sustente. Esto necesariamente ha hecho mellas en el rigor con que se desarrollan. Las organizaciones de informacin no escapan a esta realidad, el estudio de la bibliografa sobre el tema, permite aseverar la ausencia de modelos estandarizados que permitan auditar el funcionamiento de dichas organizaciones. Esta situacin es la que fundamenta que la presente investigacin se dirija a la bsqueda de las caractersticas que puedan integrar un modelo que sistematice este proceso a partir de las funciones que desarrollan las organizaciones de informacin cubanas. A partir de la situacin descrita, la presente investigacin pretende responder a la siguiente interrogante: Qu caractersticas debe poseer una auditora integral que responda a la dimensin funcional de las organizaciones de informacin del pas en sus diferentes niveles de desempeo? De ah que el Objetivo General de la investigacin sea: Proponer un modelo integral de auditora que responda a la dimensin funcional de las organizaciones de informacin del pas en sus diferentes niveles de desempeo. Objetivos Especficos: Situar los orgenes y la conformacin de los procesos de auditora de informacin en el mundo y en Cuba. Analizar los modelos de auditora informacional ms representativos de los ltimos 20 aos.

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Definir los indicadores relevantes de cada tipo de auditora relacionados con las funciones que realizan las organizaciones de informacin en Cuba. Analizar los procesos nucleares que sustentan el funcionamiento de las organizaciones de informacin. Insertar los procesos identificados, en variables que respondan a la dimensin funcional de las organizaciones de informacin cubanas.

Beneficios y aportes de la investigacin El principal aporte de la investigacin es la propuesta de un modelo integral de auditora informacional hecho sobre la base del anlisis de los modelos ms representativos de los ltimos 20 aos, de sus ventajas y limitaciones, as como del estudio de las condiciones concretas en que se desenvuelven las organizaciones cubanas de informacin. El modelo en cuestin ofrece la posibilidad de integrar dentro del proceso de auditora en las organizaciones de informacin dos dimensiones bsicas: evaluacin de los procesos de tratamiento de la informacin que permiten su salida del sistema y de los procesos asociados al flujo y uso de la informacin dentro de la propia organizacin. Como ventaja principal del modelo se puede sealar su enfoque hacia los procesos mediante la integracin en un nico paso de la evaluacin de aspectos vitales para el desempeo de los procesos de las organizaciones de informacin y que actualmente son estudiados por diferentes tipos de auditora. Otra de las ventajas del modelo la representa su flexibilidad que permite auditar diversos tipos de organizaciones de informacin mediante la aplicacin de un conjunto de indicadores, propuestos para

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cada proceso, y que pueden variarse en dependencia de las particularidades de cada organizacin.

Mtodos y Tcnicas La investigacin se sustenta sobre estudios de casos de organizaciones de informacin seleccionadas. Las tcnicas que se utilizaron bsicamente: Anlisis documental clsico que permiti elaborar el marco terico para sustentar los planteamientos realizados en la investigacin. Se estudiaron las fuentes que en primera instancia permitieran, el anlisis del proceso de auditora en general, la esencia y evolucin de ese concepto. En segundo, lugar las fuentes que propiciaron el conocimiento sobre los diferentes tipos y modelos de la auditora, haciendo nfasis en la auditora informacional en el mbito mundial. La misma tcnica fue aplicada al estudio de numerosos documentos que reflejan los resultados de los diferentes tipos de evaluaciones a las que se somete las organizaciones de informacin en Cuba. Gran parte de las fuentes estudiadas se encuentran en soporte electrnico o fueron consultadas en Internet. Entrevistas. La recopilacin de la informacin se realiz tambin a travs de las entrevistas. Para tales efectos se prepararon dos cuestionarios, el primero dirigido a los rganos rectores de los sistemas de informacin ramales, es decir, las organizaciones de informacin enclavadas en los Organismos de la Administracin Central del Estado

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(OACE) y que rigen metodolgicamente la red de organizaciones de informacin que constituyen sus dependencias, y el segundo, dirigido a sus dependencias. Adems, con vista a esclarecer y profundizar algunos momentos, se realiz la consulta a expertos, en la materia de auditora general e informacional. Estructura de la tesis El presente trabajo posee la estructura propia de este tipo de investigacin: Introduccin, desarrollo, conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos, que contienen material complementario. El contenido est estructurado entre tres captulos Captulo I, titulado Auditora de Informacin: concepto y anlisis comparativo de los modelos para su realizacin, contextualiza el estudio y ofrece el anlisis de los principales conceptos utilizados en la investigacin. Captulo II, titulado La auditoria de informacin en Cuba, aborda la tipificacin de los procesos evaluativos que se aplican a las organizaciones de informacin en Cuba. Captulo III, titulado Propuesta de un modelo integral de auditora para las organizaciones de informacin cubanas, presenta una propuesta de modelo y esclarece su esencia.

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Captulo I. Auditora de Informacin: concepto y anlisis comparativo de los modelos para su realizacin

La Informacin, los problemas de sus usos en las organizaciones La sociedad ha reconocido el valor de la informacin como recurso que constituye un elemento bsico para su desarrollo, dado que al contar con informacin oportuna, se traduce en productos y servicios de alta calidad, mayor competitividad, adecuada toma de decisiones consecuentemente con el desarrollo. Con la ventaja adicional de tener un efecto multiplicador superior a otros recursos, no se desgasta con el uso y permite su transmisin y duplicacin casi instantnea. Para las organizaciones, la gestin de informacin es un elemento vital para que stas mejoren sus procesos internos; ejerce una influencia notable en la cultura organizacional, en los modelos laborales y en su funcionamiento. Al respecto, apunta Cornella7 que gestionar la informacin, explotarla

inteligentemente, o simplemente perecer... es una condicin para el buen funcionamiento de cualquier organizacin; por otra parte este autor plantea que para que la informacin aporte valor a la organizacin es preciso que sea informacin adecuada a los objetivos de la organizacin, que est estructurada para que pueda ser convertida en conocimiento, de manera que ese conocimiento se pueda aplicar a la toma de decisiones que lleven a mejores resultados8 Quedan lejanos los tiempos en que la cantidad de informacin era el objetivo primario, hoy, las premisas fundamentales consisten en obtener la informacin oportuna y en el7

Cornella, A. Informacin, informador, informando: una tensin a gestionar. IdeasForChange. Disponible en http://www.infonomics.net . Marzo 2001. 8 Cornella, A. La informacin alimenta y ahoga. Informacin si, pero, en qu condiciones? Disponible en http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=445 Marzo 2001. - 10 -

momento necesario. Sin embargo an hoy coexisten una serie de factores que entorpecen la eficiencia en la obtencin y uso de la informacin oportuna, Ramjaun9 emite una interesante relacin de las deficiencias ms frecuentes en el manejo y uso de la informacin, compilada a partir de lo expresado por diferentes autores: La estrategia de informacin no se ajusta a la estrategia comercial lo que representa un factor de riesgo para el xito. (Buchanan & Gibb, 1998). Una inmensa cantidad de informacin entra y sale de la organizacin, sin que nadie est totalmente consciente de su impacto, valor o costo (Davenport, 1993). A menudo se confunde la informacin con la Tecnologa de Informacin. Esta, en realidad, en lugar de ser amo debe jugar el papel de sirviente. (Orna, 1990). Los altos gerentes tienen pocas habilidades en el manejo y la recuperacin de la informacin. (Myburgh, 1996). El volumen excesivo de informacin redunda en la prdida de tiempo para discernir la pertinente (Buchanan & Gibb, 1998). Inadecuadas herramientas de recuperacin de informacin. Las empresas consideran que es muy difcil valorar la informacin en trminos cuantitativos debido a su naturaleza intangible. (Orna, 1996). La informacin, errneamente, se percibe como un gasto implcito o sobrecosto (Taylor, 1986). La obsesin de la direccin con las ganancias lleva a la subestimacin del papel que puede jugar la informacin en la organizacin (Myburgh, 1996). Nadie en la empresa tiene el control completo del ciclo de vida de la informacin, su creacin, adquisicin, almacenamiento, uso y difusin (Kirk, 1996). El impacto de los cambios ocurridos en los sectores econmicos, polticos, culturales, tecnolgicos, entre otros, a nivel mundial han generado una revolucin en lo que a la gestin de informacin en las organizaciones se refiere, motivando profundas transformaciones tanto en normas, conceptos, procedimientos, y comportamiento, como9

Ramjaun, I. The Information Audit: A tool for visionary organisations. PROSI Magazine, no. 379 (August 2000): 17-24 [Management]. - 11 -

en los productos y servicios como salidas del sistema. Estos cambios exigen de una nueva actitud ante el quehacer cotidiano en la proyeccin y el desarrollo de las actividades de informacin dentro de cualquier organizacin y sobre todo un cambio radical en los productos y servicios que las organizaciones de informacin estn llamadas a ofrecer. Las organizaciones de informacin, sus procesos.

Las organizaciones de informacin (OI), como estructuras ligadas al proceso y uso de la informacin, construyen su misin y objetivos sobre la base de los deseos y necesidades de su comunidad de usuarios, lo cual conlleva a las OI a enfrentar un reto sustancial en la actualidad donde, la informacin devenida en recurso principal de

cualquier organizacin, genera un cmulo de necesidades exponenciales al uso que de la misma se realice. De ah que su principal funcin no sea el ofrecimiento de cualquier informacin, sino que estn llamadas a gestionar la informacin que, para las necesidades de sus usuarios, posea un carcter relevante y oportuno. Ahora bien estas organizaciones no solo gestionan la informacin necesaria a sus usuarios (productos y servicios de informacin), adems tienen que gestionar las informaciones que ellas mismas como organizaciones utilizan y generan (informacin interna y externa), esta dualidad hace que los procesos desarrollados en las OI sean procesos netamente informacionales. Al respecto apunta Taylor10 que la transferencia de informacin es un proceso intensivo y humano, tanto en las actividades formales que se denominan sistemas como en el uso y usos de la informacin, que es a su vez la salida de estos sistemas10

Taylor, R. S. Value added processes in information systems. New Jersey: Ablex Pub. Co.1986. 257 p. - 12 -

Las OI, entonces, son sistemas de informacin que responden a determinados ambientes de uso de informacin y deben por ende dar respuestas a ambientes particulares. La eficacia de un sistema est asociada al grado en que dicho sistema atienda y responda a estas necesidades. Por tanto, un sistema de informacin es una serie de procesos de agregacin de valor que les permiten a los usuarios o clientes obtener alternativas o ayudarlos en la solucin de problemas11. Las OI como sistemas de informacin deben atender a mltiples requerimientos de informacin, es por ello que una particularidad que las distingue dentro del universo de las dems organizaciones, se refiere a que no son solamente usuarias de la informacin, sino tambin, al mismo tiempo, las responsables, en trminos organizacionales, de su diseminacin. Como en cualquier organizacin, la informacin - interna y externa representa el recurso estratgico para el desempeo organizacional. En una organizacin de informacin esta sirve tambin como materia prima para la creacin de las salidas del sistema, materializadas en productos y servicios de informacin. Esta dualidad hace por una parte que estemos en presencia de dos tipos de usuarios, los usuarios internos, generadores de valor dentro de la organizacin y que utilizan la informacin generada en procesos antecesores, as como generan la informacin que ser utilizada en los procesos subsiguientes y los usuarios finales, consumidores de los productos y servicios que constituyen la salida del sistema y por otra parte que los procesos propios de estas organizaciones tomen una importancia capital en su desempeo.

Ponjun Dante, G; M. Mena; M. del C. Villardefrancos y M. Len. Sistemas de informacin: conceptos y aplicaciones. La Habana: Felix Varela, 2004. - 13 -

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Segn Navarro12 las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos en la actualidad las organizaciones tienden a convertir sus procesos en la base operativa y estructural de su funcionamiento, sobre los que se basa la construccin de polticas y normativas. La propia esencia de los procesos como transformadores de entradas en salidas requeridas, a travs de momentos de agregacin de valor, hace que los procesos crucen los lmites funcionales y contribuyan a la creacin de una cultura flexible en las organizaciones, mxime si se tiene en cuenta su carcter repetitivo que obliga a que sean objeto de anlisis, planificacin y receptores de los mejores recursos. Sin embargo el nfasis en la importancia de los procesos en los modelos de gestin ha sido progresivo, transitando desde la seleccin de los procesos relevantes hasta la actual visin de las organizaciones como sistemas integrados de procesos, donde estos constituyen la base para cualquier cambio organizacional que se realice. Segn Zaratiegui13 la preocupacin creciente por la adecuacin de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestin, que tome los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para disear polticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con xito esto ha sido motivo del surgimiento de varios modelos de gestin basados en los procesos. La gestin estratgica de las organizaciones basadas en sus procesos es un mtodo flexible que les permite adaptarse a los frecuentes cambios de entorno y de mercado, as como evaluar y actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo.Navarro, E. Calidad, gestin de procesos y tecnologas de la informacin. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/39/calgesprotecinfor.htm. Octubre 2005. 13 Zaratiegui J. R. La gestin por procesos: Su papel e importancia en la empresa. Economa Industrial. no.330,VI (1999): 81-8812

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Sin embargo en el contexto de las organizaciones de informacin estos modelos gerenciales no han tenido un desarrollo parejo, en la actualidad prevalecen los enfoques estructurales, aunque el paradigma del enfoque a los usuarios ha generado una preocupacin con respecto a la eficiencia de sus procesos. Por otra parte algunos sistemas de informacin han aplicado tcnicas y enfoques gerenciales pero aun en forma limitada. El anlisis de los procesos propios de las organizaciones de informacin pueden ser realizados a partir de la cadena de valor de Porter14, quien la define como "... un instrumento metodolgico para el anlisis interno de la empresa, que permite efectuar una divisin de la empresa en actividades separables y de esa forma conocer cmo esa actividad contribuye a alcanzar los objetivos deseados..." La propuesta de este autor emplea como criterio identificar las capacidades de una organizacin a partir de la desagregacin de sus actividades; se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que surge un producto o servicio hasta que llega a las manos del usuario. Porter plantea dividir a la organizacin en actividades primarias y actividades de apoyo; las actividades primarias son todas las que tienen relacin directa con la obtencin, transformacin y comercializacin de los productos o servicios ofrecidos, esenciales para la existencia de la organizacin misma, son las actividades generadoras de valor, por otra parte las actividades de apoyo son aquellas que tienen como propsito lograr que las actividades primarias se realicen de forma ms eficaz y eficiente, proporcionando los medios e infraestructuras requeridos para tal fin.

Porter, M. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mexico: C.E.C.S.A., 1996. p 148. - 15 -

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Este modelo, aplicado por Ponjuan,15 a las organizaciones de informacin permite hacer una distincin entre los procesos primarios o bsicos, relacionados con el tratamiento de la informacin dentro de la organizacin, y los procesos globales que sirven de apoyo a toda la organizacin.

Figura 1.1 Cadena de valor (a partir de Porter)

Esta figura permite el anlisis de cualquier OI a partir del enfoque funcional de sus procesos, lo que contribuye adems al control y evaluacin de dichos procesos. Un aspecto indispensable para el buen funcionamiento de cualquier organizacin lo constituye la evaluacin de su actividad y resultados. Segn Lancaster16 una evaluacin se lleva a cabo con el fin de recoger datos tiles para resolver problemas o para llevar a cabo acciones dentro de proceso de toma de decisiones el mismo autor ms adelante asegura que la evaluacin no constituye un fin en s misma. Debe llevarse a cabo con objetivos predefinidos. Esto significa que un

Ponjun, G. M. Villardefrancos y M Len. Principios y mtodos para el mejoramiento organizacional. Ed. Felix Varela, (en prensa) 16 Lancaster, F.W. Evaluacin de la Biblioteca. Madrid. Coleccin Estudios. 1996 p 17. - 16 -

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estudio debe disearse para responder una serie de preguntas especficas y conseguir datos que permitan obtener mejoras en el sistema Este autor ofrece una variedad de mtodos de evaluacin de bibliotecas que se han convertido en fuente de consulta indispensable para los estudiosos del tema. La evaluacin de las OI de manera global es definida por Quijano17 En una primera aproximacin, podra definirse la evaluacin de una unidad de informacin como la aplicacin sistemtica de los procedimientos de investigacin a la valoracin del concepto, diseo, implantacin y utilidad de una unidad de informacin. Se trata, pues, de establecer juicios de valor sobre el proceso que va desde la definicin hasta la implantacin de una unidad de informacin El proceso de establecer criterios debe suponer en cualquier caso la visin del sistema que se evala, teniendo en cuenta, las relaciones funcionales, sus actores, as como el ambiente en que se desenvuelve. Hernon, citado por Quijano, plantea que En la mayor parte de la literatura sobre evaluacin de unidades de informacin, puede distinguirse una tendencia a considerar que los atributos o criterios que deben emplearse en los procesos de evaluacin pueden agruparse en cinco conceptos principales: Cobertura. Se refiere a la proporcin que alcanza el servicio respecto a la poblacin atendida. Efectividad. Es un concepto multidimensional que se refiere al grado en que se satisfacen objetivos y metas de la unidad de informacin. Eficiencia. Se refiere al costo de satisfacer las metas y objetivos, en funcin de los recursos.

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Quijano Sols, A. El enfoque sistmico en la evaluacin de las unidades de informacin. IV IBERSID. Zaragoza, 15-18 Marzo, 1999. p 2. - 17 -

Costo en relacin a la efectividad o a los beneficios. Se refiere a los estudios para contrastar el impacto de un servicio, programa o actividad, con los costos. Calidad. Basado en el supuesto de que pueden alinearse las filosofas, actitudes y conductas de los componentes de la unidad de informacin para buscar la mayor satisfaccin de los usuarios18

Los procesos de evaluacin de las organizaciones de informacin, histricamente han apuntado al uso de indicadores para la medicin del funcionamiento de las mismas. Mucho se ha escrito sobre los puntos de encuentros y divergencias entre la evaluacin y la medicin del desempeo, una amplia aclaracin respecto al tema la realiza Stubbs19 cuando plantea que Cotta-Schomberg diferencia la evaluacin de la medicin del desempeo, ubicando a esta ltima dentro del mbito de la descripcin y a la evaluacin como un proceso subjetivo en los que se destacan los juicios de valor del evaluador. Siguiendo con la misma lnea argumental, si una de las herramientas que permiten llevar a cabo la evaluacin de una determinada actividad es la medicin del desempeo, con los indicadores correspondientes y ste es un proceso descriptivo y objetivo, resulta difcil entender que la evaluacin resultante sea un proceso subjetivo, a no ser que no se respeten las condiciones y pautas previamente establecidas Por otra parte y de acuerdo a lo planteado por Cullen20 hay tres factores crticos que influyen en la medicin del desempeo en bibliotecas:

Hernon, P. and E. Altman. Service quality in academic libraries. New Jersey: Ablex, 1996, p.19 Stubbs, E. A. Indicadores de desempeo: naturaleza, utilidad y construccin. Brasil: IBICT - Instituto Brasilero de Informao em Cincia e Tecnologia, 2004. p 1. Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/univgranada/Doc?id=10066348&ppg=2. Octubre 2005. 20 Cullen, R. Measure for measure: a post modern critique of performance measurement in libraries and information service. Disponible en: http://educate.lib.chalmers.se/iatul/proceedcoments/pretpap/cullen.html. Abril 2002.19

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1.

La medicin del desempeo es una actividad poltica y debe ser vista de esa manera tanto a nivel macro como micro. Esto implica: Que la biblioteca o el servicio de informacin est alineado con las metas de la organizacin mayor. Demostrar la integracin de los servicios de informacin con las actividades clave de la organizacin. Apoyar la posicin de la biblioteca como primer proveedor de servicios y gestor de informacin.

2.

La naturaleza multidimensional de la medicin del desempeo. Un servicio de informacin examinar tanto el desempeo de su entorno como el de sus componentes internos.

3.

Recompensas e incentivos: no se ver una medicin efectiva del desempeo en bibliotecas hasta que los incentivos no sean los correctos. Pueden ser externos o internos. Los incentivos externos incluyen las recompensas y demandas de los gobiernos, de las entidades regionales, de los auspiciantes y organizaciones mayores para proveer evidencia de que la organizacin est cumpliendo con las metas y los objetivos fijados. Los incentivos internos incluyen premios al buen desempeo de acuerdo con los objetivos de la organizacin.

Para llevar a cabo la medicin del desempeo es necesario establecer a priori los indicadores de desempeo (ID) que ser utilizados, Segn Ponjuan21 los ID pueden ser utilizados para medir aspectos como la eficacia de las polticas aplicadas, el funcionamiento en el plano financiero, identificar calidad y volumen de los servicios ofrecidos, comparar el desempeo de una unidad con otra. As los ID se vinculan con los

Ponjuan, G. Gestin de informacin en las organizaciones: principios, conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile: Cecapi. 1998. p.184 - 19 -

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objetivos de la organizacin y constituyen herramientas indispensables para la planificacin y evaluacin Las normas ISO 1162022 establecen los criterios a tener en cuenta para la creacin de ID donde aluden a cinco elementos que juegan un rol fundamental en la creacin de los mismos: Contenido de informacin: el indicador debe ser informativo como herramienta para medir la actividad, para identificar logros y problemas en el desempeo de la biblioteca y que se permita tomar una accin para remediarla. Debe proveer informacin para tomar decisiones, establecer metas, priorizar actividades y servicios, etc. Confiable: el indicador de desempeo debe ser confiable en el sentido de que produzca el mismo resultado cuando se usa repetidamente bajo las mismas circunstancias. Vlido: el indicador debe medir lo que se intenta medir. Apropiado: el indicador debe ser apropiado para la propuesta que se quiere aplicar. Es decir que las unidades, las escalas y las operaciones necesarias para implementar el proceso de medicin deben ser compatibles con el procedimiento de la biblioteca. Prctico: el indicador debe ser prctico en el sentido de que use datos disponibles en la biblioteca, con un esfuerzo razonable en cuanto al tiempo de los empleados, el costo y el tiempo y paciencia de los clientes

La evaluacin del funcionamiento y desempeo de las OI juegan un rol indispensable en el cumplimiento de su misin primaria, la satisfaccin de las necesidades de informacin de sus usuarios/clientes, en este sentido el conocimiento de la informacin interna y externa, as como de su manejo son acciones ineludibles en el cambiante entorno donde se desarrollas estas organizaciones. Sin embargo en las OI la prctica apunta hacia la ejecucin de procesos de evaluacin, las experiencias en la aplicacin de22

Federacin internacional de Asociaciones Bibliotecarias. Medicin de la calidad: directrices internacionales para la medicin del rendimiento de las bibliotecas universitarias. Madrid: ANABAD, 1998. p 14. - 20 -

auditoras en los entornos informacionales es muy exigua, a pesar de que la funcin de auditora cuenta con un referencial histrico muy amplio. La auditora informacional como herramienta de evaluacin.

La comprensin de la importancia de la informacin para una organizacin y las deficiencias de su manejo que afectan el cumplimiento de los objetivos, fueron las razones principales para la introduccin de la auditora informacional. Los antecedentes de la actividad de auditoria como forma de supervisin estatal se remontan a pocas tan lejanas como el Egipto Antiguo donde los soberanos, para evitar desfalcos en las cuentas de sus residencias, en la construccin de obras pblicas, aplicaban distintas medidas de control, sin embargo, el auge de la auditora se produce en los tiempos modernos, a partir de la Revolucin Industrial de los siglos XVIII XIX. Tal como asegura Bernal23: El concepto moderno de auditora contable surge con los fracasos financieros y econmicos de las sociedades de acciones nacidas de la revolucin industrial, en la segunda mitad del siglo XVIII. La falta de seriedad y de profesionalidad en sus gestores provoc la quiebra de un gran nmero de empresas. Esta situacin dio lugar a la imposicin tcita y posteriormente legal de revisiones de la situacin financiera de las empresas a cargo de contables independientes. Inglaterra, como una de las pioneras en la revolucin industrial, fue tambin una de las pioneras en el desarrollo de la profesin de auditor, entendida en el sentido mencionado anteriormente. El gobierno britnico aprob oficialmente la creacin del Instituto de Auditores Titulados de Inglaterra y Gales, en 1880

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Bernal Montas, R. y O. Coltell Simn. Auditora de los sistemas de informacin. Valencia: Servicios de Publicaciones, 1996. p 87 - 21 -

En 1900 esta profesin se introduce en los Estados Unidos de Amrica, donde su radio de accin se ampla considerablemente, extendiendo sus objetivos ms all de la deteccin del fraude. En la Enciclopedia de Auditora24 se aborda esta situacin a partir de las palabras de Montgomery, en 1912: En los que podran llamarse los das en los que se form la auditora, a los estudiantes se les enseaba que los objetivos primordiales de sta eran: 1. La deteccin y prevencin del fraude. 2. La deteccin y prevencin de errores; sin embargo, en los aos siguientes hubo un cambio decisivo en la demanda y el servicio, y los propsitos actuales son: 1. El cerciorarse de la condicin financiera actual y de las ganancias de una empresa. 2. La deteccin y prevencin del fraude, siendo ste un objetivo menor Entrando el siglo XX, la auditora queda institucionalizada y, como plantea Quintana:25 La misin de la auditora deja de limitarse a la mera actividad de control y asume una funcin de asesoramiento a los rganos direccionales de la empresa a partir de los aos cincuenta. Son dos las funciones que cumple la auditora: a. Controlar la eficacia de las polticas y los medios que utiliza la empresa descubriendo cualquier desviacin sobre lo planificado. b. Recomendar las medidas adecuadas para corregir o mejorar determinadas actuaciones

A lo largo del siglo XX, la auditora fue evolucionando en cuanto a su objetivo como consecuencia del desarrollo y tecnificacin de los procesos sociales, el desarrollo econmico de los pases, el crecimiento de las empresas y la expansin de las24 25

Enciclopedia de la auditora. Barcelona: Ocano Grupo Editorial, 200. p 7. Quintana, M.A. La auditora de mercadotecnia como tcnica para desarrollar las estrategias de marketing. ESIC-MARKET 1993, 79:20-29. - 22 -

actividades productoras con el aumento consiguiente de la complejidad en la administracin de los negocios y de las prcticas financieras. Actualmente, entre diversas definiciones de lo que es la auditora, el concepto ms generalizado es el de Arens y Loebbecke26, quienes la consideran como un proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad econmica especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos De manera general se puede concluir que la auditora constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras, o vulnerabilidades existentes, en la organizacin. El anlisis de los diferentes enfoques del trmino auditora ha permitido observar una constante alusin implcita a la informacin, ya que los documentos que muestran los hechos y procesos auditados no son ms que la informacin que los refleja. Eso permite aseverar que toda auditora es un proceso informacional: su entrada, realizacin y salida (resultados) se basan en la informacin que puede variar en dependencia de los objetos que se auditan. La existencia de auditora de informacin financiera, auditora de informacin medioambiental, auditora de informacin de la cultura organizacional, entre otras, permite hacer referencia a diferentes tipos de auditora en funcin de la informacin que evala. El hecho de que, independientemente del tipo de auditora, lo que se examina es la

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Alvin A. and J. K. Loebbecke, Auditing: An Integrated Approach. 2a. ed., N.J.: Prentice-Hall, 1980. p. 3. - 23 -

informacin documentada u obtenida a partir de diversos instrumentos de recopilacin, llev a la comprensin de su importancia para el funcionamiento de una organizacin y al surgimiento de la auditora de la propia informacin. Auditora de Informacin, sus antecedentes y surgimiento Soy27 al hablar de las premisas bsicas de la auditora de informacin plantea que este trmino fue utilizado como tal por primera vez por Taylor, en 1982, y hace ms de veinte aos que se llevan a cabo auditoras de la informacin, aunque no con este nombre Uno de los basamentos reconocidos de la auditora de informacin lo constituye el estudio de Burk y Horton28. Su investigacin pretenda resolver un problema, latente en los EUA en los aos 70: la incidencia de la gestin ineficiente de la informacin en el aumento de los costos de esta en todas las esferas. Los autores fueron los pioneros de la gestin de recursos de informacin, convertido en movimiento a partir de la Ley de PaperWork Reduction Act, emitida en 1980, que induca a las empresas norteamericanas a tratar la informacin como un recurso ms, planteando: como recurso, los datos y la informacin pueden y deben ser administrados tal como administramos los recursos humanos, fsicos y financieros. Los datos y la informacin deben ser sometidos a la misma disciplina presupuestaria, administrativa y de auditora que cualquiera otro recurso. 29

Ibidem 5. p 20. Burk, C.F; F. W. Horton. InfoMap. A Complete Guide to Discovering Corporate Information Resources. N.J: Prentice Hall, 1988, 244 p. 29 U. S. A. Government. Commission on Federal Paperwork. Reduction Act, 1982.28

27

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Componentes y propsitos y de la auditora de informacin Segn Cornella30, los principales componentes de la auditora de informacin son los siguientes: 1. Identificacin de la informacin que la organizacin precisa para cumplir sus objetivos. 2. Comparacin de esas necesidades con la informacin que la organizacin ya est utilizando, de forma que se desvelen necesidades no satisfechas y se valore si los recursos actuales aportan realmente valor a la organizacin. 3. Anlisis de los dos puntos anteriores, que permite definir una estrategia sobre la informacin que debe circular por la organizacin, y puede llegar a detallar de qu forma debe circular. De estos componentes se desprende que para lograr los propsitos de la auditora informacional hay que tener el dominio de los siguientes aspectos: 1. Conocimiento pleno de la organizacin en cuanto a su misin, visin, valores, y objetivos estratgicos. 2. Comprensin de la cultura organizacional y la apropiacin del concepto de informacin como recurso. 3. Conocimiento del estado actual de los recursos y los mtodos de gestin de informacin en una organizacin. 4. Conocimiento tanto de los vacos, carencias y subutilizaciones de la informacin, como de las fortalezas de los recursos de informacin que existen en la organizacin. 5. Dominio del flujo de informacin intra y extraorganizacional, as como de la eficacia o no de los canales de comunicacin. 6. Deteccin de los problemas existentes en la transferencia y uso de la informacin.

Cornella, A. La informacin alimenta y ahoga. Informacin si, pero, en qu condiciones? Disponible en http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=445. Marzo 2001. - 25 -

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7. Conceptualizacin de los roles de los empleados en cuanto al manejo de la informacin. En cuanto al propsito de la auditora de la informacin, esta, segn Stanat31, se dirige a disponer de la informacin que se necesita, en lugar de usar la informacin que se posee... Este planteamiento coincide, en lo esencial, con las opiniones de otros

estudiosos del tema y con la de la autora del presente trabajo. Beneficios que aportan las auditoras de informacin

Los beneficios que aporta una auditora de informacin estn muy vinculados a los objetivos que se hayan delineado para llevar a cabo este proceso. Dichos beneficios pueden enfocarse desde dos ngulos: beneficios cognitivos y beneficios formativos. Los beneficios cognitivos se obtienen gracias al nuevo conocimiento que alcanza la organizacin con el proceso de auditora que introduce cambios positivos en su cultura, funcionamiento y el uso de los recursos informativos.

Ramjaun32, a partir del anlisis de las obras de los expertos en el tema, ofrece una lista de los posibles beneficios, denominados por esta autora como cognitivos: 1. Obtencin de una base de datos de los recursos de informacin, es decir, un inventario completo de fuentes de informacin existentes, sistemas, servicios, las personas, tecnologa de apoyo, y equipo. (Buchanan y Gibb, 1998). 2. Identificacin de la informacin dinmica que fluye en la organizacin. (Cortez y Kazlauskas, 1996). Es indispensable saber qu informacin se genera? quin la31

Stanat, R. The intelligent corporation. Creating a shared network for information and profit. New York: AMACOM, 1992. 270 p 32 Ramjaun, I. The Information Audit: A tool for visionary organisations. PROSI Magazine, no. 379 (August 2000): 17-24 [Management]. - 26 -

usa? cmo la usan? quin tiene la informacin importante? de dnde viene la informacin? dnde se produce? dnde necesita ser comunicada? Es decir, se revela cualquier isla o eslabn perdido en la cadena de informacin. (Buchanan & Gibb, 1998). 3. Esclarecimiento de costo y valor de cada entidad de recurso de informacin. De esta manera, el costo puede compararse con los beneficios de la informacin. (Orna, 1990). 4. Concentracin de la atencin en las reas que presentan mayores problemas y oportunidades mediante la comparacin de las prcticas de informacin en uso con las polticas de la organizacin (Buchanan & Gibb, 1998). 5. Ofrecimiento de un conocimiento mayor de la importancia estratgica de la gestin de la informacin en la organizacin. (Buchanan y Gibb, 1998). La gestin de Informacin permite aumentar el valor de informacin y conocer el valor contenido en los recursos de informacin. (Roberts, 1996). 6. Establecimiento de una poltica de informacin corporativa que mantendr pautas de gestin estratgica para el uso de la informacin en el futuro de la organizacin. Dicha poltica debe prever los modos de adquirir, registrar, almacenar la informacin, sus canales de flujo, sus costos y formas de explotar las tecnologas de informacin. Todo eso contribuye a que las actividades relacionadas con la informacin incidan eficazmente en los objetivos y metas de la organizacin. (Myburgh, 1996).

En opinin de la autora, a los beneficios sintetizados por Ramjaun33, se les pueden sumar los siguientes: 7. Definicin del alcance de los procesos de Gestin de Informacin y determinacin de sus actividades fundamentales; la evaluacin de relevancia, utilidad y efectividad de los procesos con vistas a crear una acertada poltica de gestin de informacin. 8. Obtencin de un balance de los recursos de informacin que permita evaluar la correspondencia entre la informacin existente y las necesidades de la empresa, es decir, el apoyo informacional al logro de las metas y los objetivos en lo que se refiere a las polticas y estrategias.33

Ibidem p 19. - 27 -

9. Evaluacin de la integridad, exactitud, y fiabilidad del Inventario de Informacin y su mantenimiento en forma actualizada, lo que, a su vez, permite identificar y eliminar lagunas y duplicidades de informacin. Por su parte, los beneficios formativos se refieren a la sensibilizacin y apropiacin tanto del concepto de la informacin como de su tratamiento como recurso por todos los empleados de la organizacin. Algunos de dichos beneficios son: 1. Toma de conciencia de la importancia de la informacin. 2. Evaluacin de la percepcin que tiene el personal de los beneficios que aporta la gestin de la informacin como un recurso, que a pesar de ser intangible, debe gestionarse al mismo nivel que el resto de los recursos de la organizacin. Definiciones y modelos de la auditora de la informacin: En dependencia de los propsitos trazados y las propias experiencias, los estudiosos del tema han dado diversos enfoques de la auditora de informacin. As, Cornella34 asume implcitamente este tipo de auditora como un proceso de identificacin y evaluacin de los recursos de informacin, con el propsito de garantizar solo el flujo de la informacin necesaria, la que permite cumplir los objetivos de la organizacin El autor lo considera como un paso previo a la definicin de la estrategia de informacin organizacional y lo presenta grficamente en la siguiente figura:

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La auditora de la informacin es bsicamente un proceso de identificacin y evaluacin de los recursos de informacin necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa. Se trata de un paso previo a la determinacin de una estrategia de gestin de la informacin. De manera muy simple: el objetivo de la auditora de la informacin es asegurar que la informacin que circular por el sistema es la que ms conviene a la organizacin. Ibidem 30 - 28 -

Figura 1.2 Filtro Informacional propuesto por Cornella

Un enfoque similar lo aportan Buchanan y Gibb35 al referirse a este proceso como un mtodo que identifica, evala y gerencia los recursos de informacin, planteamiento con el que coincide el Information Resources Management Network36. Varios son los autores que amplan este enfoque, agregndole a los sealados procesos de identificacin y evaluacin, el estudio de los flujos de informacin. En este sentido Henczel37 plantea que la auditora de informacin facilita el mapeo de los flujos de informacin tanto dentro de la organizacin como entre esta y el ambiente externo, lo que

El papel de la auditora de informacin es mantener un mtodo para identificar, evaluar y gerenciar, y recursos de informacin gerencial que permita aprovechar el potencial estratgico de la informacin. Buchanan, S. J. The Information audit: an integrated strategic approach. Disponible en http://www.strath.ac.uk/Departments/InfoStrategy/ . Octubre 2002 36 Un anlisis sistemtico del uso, los recursos y los flujos de informacin, y una comprobacin que establezca tanto en lo que concierne a la gente como a los documentos existentes hasta qu punto stos contribuyen a los objetivos de una empresa. Aslib Information Resources Management Network. Disponible en: http://www.aslib.co.uk/info/subjectsinfoaud.htm. Octubre 2000. 37 La auditora de informacin es un proceso que determinar eficazmente el ambiente actual de informacin identificando qu informacin es requerida para satisfacer las necesidades de la organizacin. Establece qu informacin se proporciona actualmente, y permite identificar vacos, inconsistencias y duplicaciones. El proceso tambin facilitar el mapeo de flujos de informacin a lo largo de la organizacin y entre la organizacin y su ambiente externo para habilitar la identificacin de cuellos de botella e ineficacias. Henczel, S. The information audit as a first step towards effective knowledge management: an opportunity for the special librarian.INSPEL 34(2000)3/4: 210-226. (Brighton,16-19 Octobre 2000) Ponencia presentada en la Conferencia Mundial de Bibliotecas especializadas Global 2000. - 29 -

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posibilita la identificacin de cuellos de botellas e ineficacias. Tambin Kaslaukas38 y Serrano39 se refieren a la necesidad de incluir en el proceso de auditora el estudio de la efectividad de los flujos de informacin. Por su parte, StClair40 considera que la auditora de la informacin es un mtodo sencillo, que no solo permite entender cmo se utiliza la informacin aspectos sealados por los autores mencionados sino tambin alude a aspectos ms especficos, relacionados con el conocimiento de los niveles de servicios necesarios y el tipo de informacin requerida. Llama la atencin el enfoque novedoso, propuesto por Morgat41 que, al referirse al patrimonio informacional, establece una correspondencia entre la auditora de informacin y la terminologa contable. Por ltimo, Soy42 concibe la auditora de la informacin como una modalidad de auditora operativa, denominada tambin interna o de gestin aplicada a los recursos

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Auditora de la informacin es un trmino genrico que designa un conjunto de estrategias que sirven para estudiar la efectividad del flujo de informacin dentro de una empresa. Cortez, E.M.y E.J. Kazlauskas. Information Policy Audit: a Case Study of an Organizational Analysis Tool. Special Libraries, no.4 (Spring 1996):90. 39 Proceso que permite detectar, controlar y evaluar la informacin que existe en una organizacin, as como los flujos de informacin que en sta discurren, el uso que se hace de ella y su adecuacin a las necesidades de su personal y a los objetivos de la organizacin. Serrano Gonzlez, S. y Zapata Lluch. Auditora de la informacin, punto de partida para la gestin del conocimiento. El profesional de la informacin, no. 4,12 (Julio-Agosto 2003): 290-297. 40 El mtodo ms sencillo para entender cmo se utiliza la informacin, qu niveles de servicio se piden, quines son los clientes y que tipo de informacin es necesario proveer en una auditora de la informacin. En trminos sencillos, la auditora de la informacin consiste en un proceso que examina todas las funciones de la empresa relacionadas con la informacin y determina cmo la utilizan. St. Clair, G. Matching Information to Needs: Managing your Information Services Career. Information World Review (marzo1997): 20. 41 La auditora de la informacin permite, como mnimo, determinar cuales son las fuentes de informacin de que dispone la empresa (el patrimonio de informacin), cuales son las fuentes que realmente necesita (la informacin vital), cuales son las fuentes que no tiene (las carencias de informacin) y, para finalizar, cuales son las fuentes que generan costes intiles (la informacin superflua). Morgat, P. Audit etgestion strategique de /'information. Paris: Editions de l'Organisation (Audit), 1995. 175p. 42 Ibidem 5. p 35. - 30 -

informativos. La autora plantea, adems, que es un diagnstico del uso de la informacin en la organizacin y, a la vez, una metodologa de gestin que debe ser integrada en la administracin de las organizaciones. Se seala que es un recurso para evaluar la efectividad y eficiencia del sistema de informacin, las necesidades de informacin, el uso de la informacin y su distribucin por rea funcional o departamento. Por otro lado, la auditora permite identificar las lagunas, inconsistencias y duplicidades, los puntos dbiles y oportunidades del sistema, as como comportamiento y practicas de los

usuarios/clientes respecto a la informacin (formas de obtenerla y distribuirla). El anlisis de estas definiciones permite concluir que a pesar de la variedad de las formulaciones, todos los autores, en lo esencial, coinciden en que se trata de un proceso encaminado al dominio de los usos de la informacin disponible y la deteccin de las necesidades de informacin derivadas de los objetivos estratgicos de la organizacin donde se lleva a cabo la auditora. Resalta la importancia de que todos indican como aspectos ms relevantes los siguientes: Al igual que el resto de las auditoras, la auditora informacional constituye un mtodo de examen y evaluacin. Es un proceso informacional cuya misin es el abordaje del funcionamiento de la informacin y, al mismo tiempo, sus resultados se expresan en la informacin acerca de cmo usar la informacin. Examina qu, cmo y quin utiliza la informacin. Contempla no solo el uso de la informacin identificada en la organizacin, sino adems las necesidades o carencias de informacin. Se vincula a las personas y recursos. Se centra en los objetivos de la organizacin y su estructuracin depende de la cultura informacional que exista en la organizacin.

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Es de sealar, que los expertos en el tema43, plantean que mientras no exista una normalizacin en la definicin de la auditora de informacin, su alcance depender de los objetivos que se trace la organizacin. A pesar de no contar con una definicin nica, la realizacin de la auditora informacional resulta factible gracias a distintos modelos para su ejecucin, resultado de las investigaciones y experiencias prcticas. A continuacin se muestran algunos de estos modelos, resumidos, previamente, en una tabla:

AUTOR

Fecha

Objetivos

Burk y Horton

1988

Identificar la informacin con carcter de recursos que existe en la organizacin

Etapas Inventario preliminar Determinacin del Costo-Valor Anlisis Sntesis. Definicin de recursos corporativos

Resultados Desarrollar una poltica de recursos de informacin corporativa (IRM) fijando a un gerente de Informacin Principal; Mantener un inventario sistemtico de sus recursos de informacin; Establecer un servicio de informacin central; Formular un plan estratgico para la gestin de recursos de informacin para la ventaja competitiva estratgica El desarrollo de una poltica de informacin corporativa que provea a la organizacin de una gua para la gestin estratgica de la informacin

Orna

1990

Motivacin de los miembros de la organizacin Retrato de la organizacin Auditora de recursos Balance informacional Plan de accin

Stanat

1992

evaluar la efectividad de los sistemas y redes de informacin existentes en las organizaciones, y los

Informacin general Fuentes de informacin Necesidades de informacin Necesidades de comunicacin Necesidades de computadoras y

Permite evaluar las actitudes y prcticas de empleados y gerentes con respecto a las fuentes de informacin actuales e identificar las que deben aadirse al sistema.

43

Como Burk y Horton, St. Clair, Robertson, Buchanan y Gibb, Orna, Henczel, entre otros. - 32 -

canales de informacin actuales e identificar cuales pueden ser adicionados al sistema

software Lista de deseos

Buchanan y Gibb

1999

Proporcionar una gua para los gerentes de informacin que fuera ms pragmtica, universal, y comprensiva

Promover los beneficios de la auditora de informacin. Identificacin Anlisis Costos Sntesis

Proporciona una solucin innovadora y pragmtica a los problemas de informacin dentro de las organizaciones, identifica y evala la relacin que existe entre la estrategia de negocios de la organizacin y la estrategia de informacin, utiliza un nuevo acercamiento a los costos de los recursos de informacin y proporciona una base de datos con el inventario de los recursos de informacin de la organizacin

Henczel

2000

Planificacin Recoleccin de datos Anlisis de los Datos Evaluacin de los Datos Comunicacin de las recomendaciones Implementacin de las recomendaciones La continuidad

Permite determinar qu informacin se necesita y asignar un nivel de importancia estratgica a los recursos de informacin. Proporciona una instantnea del uso de la informacin que permite identificar las reas de la organizacin productoras de conocimiento y las reas dnde hay necesidad de establecer mecanismos de transferencia de conocimientos El establecimiento de una poltica de informacin y de una estrategia en materia de informacin en el mbito corporativo, proporcionar las pautas y los indicadores necesarios para evaluarla.

Soy

2003

Conocer qu tendra que hacer la organizacin en relacin con la informacin, qu hace y en qu medida alcanza los objetivos

Recursos de informacin en lo que concierne a contenidos y contenedores Guardianes, Usuarios y propietarios de la informacin. Flujos de informacin e interacciones Tecnologas y sistemas de soporte al uso de la informacin. Relacin costesbeneficios de la informacin

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Metodologa InfoMap de Burk y Horton Desarrollado en el ao 1988 por Cornelius Burk y Forest Horton44 Los autores consideran que el desarrollo de la gestin de informacin puede ser enmarcado en las siguientes 5 fases, correspondientes a los avances y las actuaciones con vistas a lograr la eficiencia del trabajo en las organizaciones: Fase 1: Gestin de documentos Fase 2: Gestin de tecnologas automatizadas Fase 3: Gestin de recursos corporativos de informacin Fase 4: Anlisis del mercado e inteligencia Fase 5: Gestin de informacin estratgica

Segn los propios autores, la metodologa InfoMap surge en la fase de la Gestin de recursos corporativos de informacin, motivada fundamentalmente por la carencia de un sistema conceptual integrador que permitiera procesar la informacin como recurso. El enfoque de esta metodologa est dirigido, principalmente, a la explotacin rentable de los recursos y tecnologas de informacin, vista como una funcin de carcter interno para apoyar a la gerencia en la toma de decisiones. Los autores sostienen la tesis de que el punto de partida para elaborar una estrategia de informacin corporativa es la identificacin de la forma en que se utilizan los recursos de informacin en la organizacin, su contribucin a las unidades de trabajo y a las estrategias econmicas en el futuro.

44

Presentado en su obra InfoMap: A Complete Guide to Discovering Corporate Information Resource. - 34 -

Burk y Horton enfatizan la importancia de contar con un mtodo que apoye a la alta gerencia en la administracin de los recursos de informacin y, en este sentido, refieren que: El proceso de la investigacin identificar problemas y oportunidades relacionados a las prcticas y polticas de la gestin de informacin actual. Por ejemplo, indicar las fortalezas y debilidades con respecto a la calidad de la informacin, accesibilidad, la actuacin, uso y efectividad; resalta cunto cuesta y la contabilidad inadecuada y prcticas del presupuesto. Estos anlisis le permitirn a la organizacin: desarrollar una poltica de recursos de informacin corporativa (IRM) fijando a un gerente de Informacin Principal; mantener un inventario sistemtico de sus recursos de informacin; establecer un servicio de informacin central; formular un plan estratgico para la gestin de recursos de informacin para la ventaja competitiva estratgica45 A travs de esta metodologa se puede llegar a conocer cules son y dnde se hallan los recursos de informacin de una organizacin, quines la utilizan, con qu costo y cul es el resultado obtenido. La unidad de medida para los recursos de informacin, propuesta por Burk y Horton, se denomina Entidades de Recursos de Informacin (ERI), definida como Configuracin de personas, cosas, energa, informacin y otras entradas que tienen la capacidad de adquirir, proveer, procesar, almacenar o diseminar informacin. Es decir, los fondos de informacin y funciones manipuladoras de informacin que son o deben ser, gerenciadas como recursos organizacionales. 46. El modelo graficado fue elaborado por la autora para visualizar no solamente el proceso, sino tambin su ventaja principal consistente en la flexibilidad que, a diferenciaBurk, C.F; F. W. Horton. InfoMap. A Complete Guide to Discovering Corporate Information Resources. N.J: Prentice Hall, 1988, 244 p. 46 Ibidem p. 30 - 35 45

de los otros modelos, no obliga a su aplicacin integra, ni al seguimiento de los pasos de manera secuencial.Inventario Preliminar de recursos de informacin

Etapa I

Etapa II

Costo/Valor: Medicin de costos y evaluacin de valores

Etapa III

Anlisis: del inventario, costos y valores

Etapa IV

Sntesis: Identificacin de los recursos de informacin corporativos, sus fortalezas y debilidades

Aplicacin integral

Aplicacin segmentada de una o varias etapas

Figura 1.3 Representacin grfica de la metodologa INFOMAP

La propuesta puede ser aplicada en cualquiera de sus cuatro etapas, en dependencia de los resultados que se esperan. Adems, los autores presentan el modelo como un proceso aplicable a cualquier tipo de organizacin en su totalidad o en cualquiera de sus niveles jerrquicos.

Fase 1: Inventario preliminar

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Consiste en el inventario de todas las manifestaciones de informacin que puedan constituir un recurso, sin importar que se generen dentro o fuera de la organizacin y que sean tratados manual o electrnicamente. Dicho inventario incluye no solo las fuentes de informacin, sino tambin los servicios y sistemas con que cuenta la organizacin. Los objetivos de esta fase son: Identificar las entidades especficas de recursos - fuentes, servicios o sistemas que existen dentro de la organizacin o son utilizados por esta. Analizar el conocimiento actual que la organizacin posee sobre su informacin y sistemas, su tamao y complejidad. Revelar la relacin directa entre negocio-actividad / plan de informacin.

Como resultado, se obtendr un inventario preliminar de todos los recursos de informacin potenciales que pueden ser utilizados por la organizacin.

Fase 2: Determinacin del Costo-Valor El objetivo de esta fase consiste en esclarecer los tipos de relacin costo/valor para cada entidad de recurso de informacin identificada en el paso anterior, es decir, determinar qu tan costosa y qu tan importante es cada ERI. Fase 3: Anlisis de Informacin recopilada Se elaboran los mapas y grficos que reflejan los hechos recopilados. Inicialmente, se elaboran las matrices bidireccionales que muestran el lugar en que, dentro de la organizacin, estn ubicados los tres principales ncleos de informacin: usuarios, proveedores/procesadores y gerentes. Es decir, se determina qu grupo usa, distribuye o gestiona los recursos identificados en la primera fase del modelo. A

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continuacin, se procede a la construccin de un mapa de recursos de informacin que permite: Evidenciar, en trminos funcionales y de contenido, dnde los recursos de informacin existen. Detectar los recursos de informacin crticos, as como aquellos que solo poseen un valor marginal. Identificar oportunidades de interconexin entre los recursos de informacin. Ubicar, en una sola pgina, los recursos en funcin de 2 espectros - horizontal y vertical - a partir de los cuales se representan las siguientes 4 caractersticas: medio/conducto, contenido, fondos y funciones. Ese procedimiento permite conocer el espectro total de los recursos identificados. Fase 4: Sntesis. Definicin de recursos corporativos El objetivo de esta fase consiste en la identificacin de los recursos de informacin corporativos, sealando las debilidades y fortalezas de cada uno. Permite emitir un conjunto de recomendaciones, por ejemplo: determinar responsabilidades respecto al uso y manejo de los recursos de informacin estratgicos; utilizar con mayor frecuencia los recursos de informacin subempleados, los que por sus

particularidades puedan agilizar las actividades de la organizacin; ver la informacin dispersa en varias bases de datos con vistas a unirla; contribuir al desarrollo de una intranet, etc. Bondades y limitaciones de InfoMap: Uno de los mayores impactos que ha tenido este modelo se debe, precisamente, a su contribucin a la comprensin de la informacin como recurso asociado a determinado contexto. Este mtodo, estructurado y flexible, aporta una serie de elementos que permiten determinar, con cierto grado de exactitud, el

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desconocimiento sobre las fuentes, servicios y sistemas que se utilizan en el trabajo con la informacin en las organizaciones. A la par con sus evidentes ventajas, el modelo de InfoMap posee una serie de limitaciones, derivadas de los objetivos propuestos por sus creadores: descubrir y conocer los recursos de informacin y no las formas y mtodos de su gestin. A partir del estudio realizado por Buchanan y Gibb a este modelo, se pueden plantear las siguientes limitaciones de este modelo: El proceso de su aplicacin puede tomar mucho tiempo y tener un costo elevado. Los datos numricos de costo y valor son, en muchos casos, unas simples aproximaciones. El anlisis, producto de la aplicacin del modelo, tiene carcter transversal, pendiente de futuras actualizaciones. La atencin del modelo se centra en los recursos de informacin, obviando el anlisis de la organizacin en general. Cabe resaltar que Burk y Horton, al plantear que hay que conocer la totalidad del negocio antes de afirmar que tal o ms cual elemento es un recurso, reconocen el papel central que juega el contexto en los recursos de informacin, pero no extienden el alcance de su propuesta, sino que se limitan a citar el proceso de planificacin estratgica desarrollado por Philip James. A lo planteado Eto47 agrega que InfoMap no establece vnculos de la informacin con los procesos productivos de la organizacin. El autor seala que el modelo tampoco considera la incidencia del conocimiento de los recursos para el diseo y mantenimiento de los diferentes productos y servicios. Incluso, los mtodos para

47

Eto Brun, R. El contexto de la informacin. Herramientas y tiles para el proceso de auditoria. El profesional de la informacin, no.4,12. (jul-agos 2003): 302-312. - 39 -

detectar problemas de intercambio de informacin no estn desarrollados en la propuesta con suficiente nivel de detalle. Partiendo de lo expuesto, la autora considera, ante todo, que la propuesta de Burk y Horton posee indiscutibles ventajas, probadas por su aplicacin en organizaciones de dismiles perfiles. En cuanto a sus limitaciones, el transcurso del tiempo y la aparicin de nuevos modelos de auditoria han permitido ver las deficiencias del modelo de Horton y perfeccionarlo en correspondencia con los nuevos contextos y requerimientos organizacionales, as unas de sus principales limitaciones radica en que no se plantea como un objetivo, el estudio de manera explicita del comportamiento de las personas, este anlisis en el presente modelo se limita a identificar el rol de las personas con respecto a la informacin estableciendo tres categoras, a saber, usuario, gerentes, y suministradores, as como a la

identificacin de aquellas personas que por su experiencia y conocimiento puedan ser definidas como recurso de informacin. Sin embargo, omite acciones indispensables en cualquier proceso de evaluacin de la informacin como pueden ser; la identificacin y estudio de las necesidades de informacin tanto desde el punto de vista individual como grupal, as como el reconocimiento de la importancia de la comunicacin informal y el rol de las comunidades de prctica o grupos no formales como ERIs, aspecto que reviste vital importancia en la gestin de los recursos de informacin en las organizaciones.

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Modelo de Orna48 Propuesto por Elizabeth Orna sobre la base de experiencia obtenida a travs de una consultora, cuyo objetivo primario consista en el diseo de un servicio de informacin para los gerentes. La propia autora seala la utilidad de este contexto para crear una herramienta para elevar el conocimiento sobre los valores de informacin... 49 La experiencia acumulada propici la elaboracin, por parte de Orna, de una poltica de informacin, dirigida hacia una mayor incidencia de la informacin en los objetivos principales de la organizacin y en el logro de que la Direccin se comprometiera a: 1. Utilizar todos los recursos de informacin, originados dentro o fuera de la organizacin para satisfacer las necesidades informativas de su personal, contribuyendo as al cumplimiento de los objetivos de la organizacin 2. Agrupar los recursos de informacin en los sistemas apropiados, utilizando los medios ms convenientes para el manejo de informacin 3. Promover las interrelaciones entre los diferentes sistemas de gestin de informacin con vistas a lograr los nexos estables entre proveedores y usuarios de la informacin, consolidando la integracin de las actividades de informacin en la organizacin. Orna concibe la auditoria de informacin como una plataforma para el cambio mediante el uso adecuado de la informacin y del conocimiento. Su propuesta enfatiza la importancia del anlisis centrado en el estudio de la dinmica de los

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Orna, E. Practical information policies. How to manage information flow in organizations. Aldershot: Gower. 1990. 299 p. 49 Orna, E. Information auditing. Singapore Libraries, no.2, 25 (1996): 69-82. - 41 -

flujos de informacin dentro de las organizaciones...50 Como punto de partida, la autora indica, como primer elemento, el esclarecimiento de los canales de la comunicacin organizacional y, como segundo, la identificacin del conocimiento que cada miembro posee sobre la informacin existente y las personas que pueden ser considerados como fuentes de informacin para el desarrollo de las funciones organizacionales. Orna subraya que para el xito del proceso de auditora de informacin resulta necesario la comprensin y el compromiso de toda organizacin, as como la designacin de un responsable, preferiblemente, algn directivo de nivel adecuado. La autora recomienda comenzar el proceso de auditoria haciendo las siguientes preguntas: Qu necesita saber la organizacin para tener xito? Qu clase de recursos de informacin necesita la organizacin para mantener su conocimiento actualizado? Cmo necesitan interactuar entre s los trabajadores de la organizacin? Cmo reaccionar ante el entorno?

El modelo propone una serie de etapas, reflejadas en la siguiente figura creada por esta autora:

Boiko B. Knowleged inside our heads. Disponible en: http://www.ischool.washington.edu/boiko/PastClasses/MSIM582SP03/ppt/LizOrnaSlides.ppt. Mayo 2005. - 42 -

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Investigacin inicial Auditora de Informacin H oja de B alance Desarrollo de P oltica

Figura 1.4 Representacin grfica del modelo de Orna

Investigacin inicial: Anlisis arriba-abajo de la organizacin, su objetivo principal es tener un acercamiento al ncleo de la organizacin; fundamentalmente est dirigido hacia la recopilacin de la informacin bsica para realizar la auditora: los objetivos y prioridades de la organizacin, su estructura, los estilos de gestin y cultura as como la relacin de estos aspectos en el entorno donde se desarrolla, en definitiva. Con este anlisis se determina lo qu precisa la organizacin y cul es el contexto en que esas necesidades pueden o no pueden ser cubiertas. Auditoria de informacin: Orna refiere que una vez conocida la organizacin se debe investigar los siguientes aspectos: la informacin que se utiliza - el material en papel, o en formato legible por mquina, o en las mentes del personal que es capaz de convertirlo en conocimiento; los recursos que tiene para hacer la informacin accesible a aqullos que necesitan convertirla en conocimiento; cmo se usa la informacin para llevar ms all los propsitos organizacionales;- 43 -

quin maneja los recursos de informacin y quin procesa la informacin; los medios tcnicos utilizados para el manejo de la informacin, y cmo la direccin de tecnologa se relaciona con la direccin de recursos de informacin; la relacin costo beneficio tanto de los recursos de informacin como de las tecnologas para su uso.

En esta etapa, se explicita la adopcin de varios pasos de la metodologa InfoMap como son el inventario preliminar y el estudio de costo-beneficio. Adems, se hace nfasis en la identificacin de flujos de informacin, en los recursos humanos y en la distribucin de las tecnologas de informacin respecto a los flujos de informacin. Hoja de balance: En este paso se disea la estructura con la que se deber presentar los resultados de la auditora de informacin y se comparan los resultados de esta con los objetivos de la organizacin, procedimiento que permite identificar las relaciones positivas y negativas. En este sentido la autora propone analizar las reas donde en primer lugar, la informacin tiene una alta importancia estratgica y ayuda a lograr los objetivos clave de la organizacin, existe una buena relacin entre lo que est hacindose con la informacin y los objetivos importantes de la empresa y donde se aprecia una cultura organizacional favorable. Posteriormente se debern analizar las reas donde a pesar de que la informacin tenga una importancia estratgica, exista incoherencia entre el manejo de sta y el apoyo que debe brindar a los objetivos de la organizacin, as como a la existencia de una cultura organizacional negativa. Tambin la autora hace especial hincapi en los recursos

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necesarios para el diseo de una acertada poltica de informacin, as como en las caractersticas que debe poseer un gerente de informacin exitoso. Desarrollo de la poltica: Se elabora una gua para la gestin estratgica de la informacin como base de una poltica de informacin corporativa a desarrollar en la organizacin. En este sentido se ofrecen pauta esenciales en la construccin de una poltica de informacin, algunas de las cuales, se refieren a que tanto la informacin adquirida fuera de la organizacin como la generada por esta, respondan a los objetivos de la organizacin; la necesidad de que las personas que procesan la informacin comprendan las necesidades de las personas que la usan; la apropiada organizacin y gestin de los recursos humanos; la generacin de criterios pertinentes que permitan evaluar los resultados de la implementacin de la poltica de informacin, entre otros. Otro aspecto al que la autora le concede especial importancia, es el relacionado con el empleo de la tecnologa como soporte de la poltica de informacin, as como la indispensable evaluacin de los recursos humanos que la implementan. Buchanan y Gibb en su valoracin del modelo de Orna plantean que este posee las virtudes de un anlisis arriba-abajo de la organizacin, el reconocimiento de la dinmica de los flujos de informacin y el valor de una poltica de informacin corporativa como producto final. Ahora bien, como limitantes de dicho modelo, los autores sealan lo difcil que es contar con un equipo de auditores que dominen una serie habilidades investigativas: tcnicas de entrevistas, anlisis cualitativo de datos, etc., que les permitan realizar el anlisis organizacional. Adems, ellos consideran

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que el proceso de identificacin de la misin, estructura, ambiente, lo que representa el momento crucial para Orna, puede demorar la realizacin de la auditora. Modelo de Buchanan y Gibb51 La metodologa propuesta est basada en un anlisis de modelos, ya mencionados en el presente estudio, y la experiencia prctica derivada del desarrollo de una estrategia de informacin dentro del sector universitario. Los autores sealan, que la elaboracin de su metodologa fue condicionada por el hecho de que los modelos de auditora, reflejados en la literatura, les parecan ser incompletos y no cumplir con su papel estratgico en una auditora de la informacin. A cambio, su metodologa ellos la consideran como ms universal y capaz de identificar, evaluar y gerenciar los recursos de informacin en una organizacin, para aprovechar totalmente el potencial estratgico de los mismos. Quizs el elemento ms novedoso del modelo de Buchanan y Gibb consiste en agregar a la identificacin de los flujos y recursos de informacin de una organizacin, aspecto presente en los modelos anteriores, otros, de vital importancia, como son: Identificacin de las oportunidades de uso de los recursos de informacin para lograr la competitividad estratgica. Integracin de las inversiones con las iniciativas comerciales estratgicas. Desarrollo de una poltica de informacin integrada. Creacin de un conocimiento de la importancia de la gestin de recursos de informacin as como definir el papel rector de la direccin de la organizacin.51

Buchanan, S. J. The Information audit: an integrated strategic approach. Disponible en: http://www.strath.ac.uk/Departments/InfoStrategy/. Octubre 2004. .

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En este aspecto es vlido apuntar que en el resto de los modelos, a pesar de no estar previsto, puede obtenerse como resultado lgico y espontneo de las acciones desarrolladas, a diferencia con el presente modelo que s explicita su desarrollo. La integracin de estos aspectos al proceso de auditora de informacin permite aprovechar las potencialidades de la informacin en la conformacin de la estrategia macro de la organizacin. El modelo de Buchanan y Gibb consta de cinco pasos, cuya mejor comprensin posibilita el siguiente grfico elaborado por la autora:

Figura 1.5 Representacin grfica del modelo de Buchanan y Gibb

Antes de proceder al esclarecimiento del contenido de cada una de las fases, resulta imprescindible sealar que en aras de ganar el espacio, la presentacin detallada de las acciones que las conforman se presenta en el anexo I del trabajo. Fase 1: Promover los beneficios de la auditora de informacin.

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El propsito de este paso es doble. Explicando el propsito de la auditora de informacin se pretende, primeramente, promover el apoyo y cooperacin por parte de la Direccin, aumentando su nivel de conocimiento y comprensin de la importancia estratgica de la informacin como recurso y resaltando los beneficios que ofrece la auditora de informacin. Adems, para lograr la reduccin de la sospecha y hostilidad de los miembros del personal hacia el equipo auditor se emplean distintos medios, por ejemplo, una carta firmada por el ejecutivo principal que sucintamente reitere los problemas e informe al personal de los procedimientos a seguir durante la auditora de informacin. Dicha carta acta como un medio de introduccin para el auditor y como un smbolo de aprobacin por parte de los ejecutivos. Este paso tiene previsto tambin la realizacin de un estudio exploratorio de la organizacin, cuyo propsito consiste en valorar preliminarmente el nivel de conocimiento y del valor que se concede a la informacin en la organizacin. Fase 2: Identificacin Se realiza un anlisis estratgico de la organizacin con un enfoque arriba-abajo: se estudia la misin, ambiente, cultura, estructura, flujos, recursos de informacin y sus interrelaciones con vistas a lograr definir los nexos estratgicos entre la misin de la organizacin y los recursos de informacin identificados. Este paso, a su vez, se traduce en seis acciones, de las cuales las cuatro primeras se realizan en trabajos grupales y las dos ltimas por el auditor. (Ver anexo I)

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Fase 3: Anlisis El propsito de esta fase es analizar y evaluar los recursos de informacin, as como formular planes de accin para solucionar las situaciones problemticas y lograr los objetivos identificados en el paso anterior. El anlisis comprende cuatro acciones, de las cuales las tres primeras se ejecutan por el auditor, en consulta con el personal idneo. La cuarta accin se materializa mediante una actividad grupal. (Ver anexo I). Fase 4: Costos El propsito de esta fase el clculo del costo de los recursos de la organizacin est dirigido hacia la asignacin de los costos exactos a los recursos de informacin y los servicios asociados. Teniendo en cuenta la complejidad potencial y el tiempo necesario para calcular el costo de cada uno de los recursos de informacin, Buchanan y Gibb ofrecen, en lugar de una metodologa rgida, un armazn para calcular los costos que brinda la opcin de seleccionar un mtodo de clculo apropiado a las circunstancias concretas y requisitos de cada organizacin. Por consiguiente esta fase, en lugar de acciones, se expresa en tres opciones bsicas. (Ver anexo I) Fase 5: Sntesis El propsito de esta fase es elaborar un informe de los resultados de auditora de informacin, en el que se sintetizan las deficiencias detectadas y se formulan las recomendaciones para ofrecer la estrategia integrada en el futuro manejo de la informacin. Hay dos pasos en esta fase; el primero, realizado por el auditor y el

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segundo, mediante un trabajo grupal. Al igual que en las fases anteriores, estos paso se exponen ms detalladamente en el anexo I. A modo de conclusin: La metodologa propuesta por Buchanan y Gibb se caracteriza por un enfoque arriba-abajo, donde prima la flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones de cada organizacin. Es un mtodo que por su concepcin sistmica supera a otros modelos conocidos. Su carcter integrador garantiza la aplicacin de los elementos ms valiosos, contenidos en las propuestas de Horton y Orna. Una de las ventajas del mtodo consiste en que este, en todo momento, establece una estrecha relacin entre la estrategia de informacin y la estrategia macro de la organizacin, aportando as una solucin pragmtica a los problemas de informacin dentro de las organizaciones. El modelo permite identificar y evaluar los costos de los recursos de informacin y crear una base de datos que contenga el inventario de los recursos de informacin que posee la organizacin. Otra ventaja indiscutible del presente modelo es la consideracin de las auditoras de informacin en dos momentos, denominadas por los autores de primera y segundas generacin, donde el modelo de auditora de primera generacin define el proceso ntegro de la evaluacin y el modelo de segunda generacin incluye los aspectos que requieren de revisiones posteriores y de un seguimiento de su desempeo. Modelo de Stanat52 Para esta autora los objetivos de la auditora de informacin consisten en:

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Ibidem 31. p. 79-99 - 50 -

evaluacin de la efectividad de los sistemas y redes de informacin existentes en las organizaciones examen de los canales de comunicacin en uso y la identificacin de otros, de posible incorporacin al sistema. Teniendo en cuenta las mltiples lecturas que puede tener los vocablos de evaluacin e identificacin, la autora precisa el contenido que para ella representan los mencionados vocablos en su relacin con el proceso de auditora. Stanat aclara, que en el caso de la evaluacin, se refiere a: El sistema de informacin existente, Las necesidades de informacin actuales, La efectividad de fuentes de informacin actuales, La efectividad de distribucin de informacin y uso de la tecnologa, La informacin que usa y las necesidades por cada rea funcional o departamento.

En cuanto a la identificacin, la alusin se hace a los siguientes aspectos: Los objetivos de la gestin de informacin en la organizacin, Las lagunas informacionales, inconsistencias, o duplicacin del esfuerzo en este aspecto, Las nuevas fuentes de informacin, Las posibles soluciones para superar los problemas o introducir cambios al sistema existente. La propuesta de Stanat prev, en primera instancia, el estudio de las necesidades de informacin de la organizacin y la evaluacin del grado de apoyo que los recursos de informacin ofrecen a dichas necesidades, plataforma sobre la cual se procede a elaborar estrategias.

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La autora seala que la auditora, en dependencia de los objetivos que persigue la organizacin, puede efectuarse por los especialistas internos o externos, indicando las ventajas y deficiencias para ambos casos. Segn su opinin, el rol especial en este proceso le pertenece a la Alta Gerencia, a cuyo alcance est no solamente minimizar los obstculos, sino tambin asegurar un respaldo econmico. A pesar de existir una serie de modelos, que desde el punto de vista de la autora del presente trabajo puedan satisfacer las necesidades auditoriales de cualquier organizacin, Stanat considera que no hay frmulas preelaboradas para el desarrollo estratgico de auditoras de informacin, alegando que hasta dos compaas, estructuralmente semejantes dentro de la misma industria, pueden poseer una cultura diferente. A pesar de lo planteado en el prrafo anterior, se reconoce como ventaja de la propuesta de Stanat el ofrecimiento, mediant