REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ ASIGNATURA: HISTORIA DE VENEZUELA FACILITADOR: BOGARD M. MACERO

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Participantes Angulo, Gustavo Gmez, Carlos Morgado, Javier Nadales, Juan Osorio, Samuel Rojas, Manuel

C.I. 12.835.136 6.180.377 10.629.467 11.199.668 16.681.765 10.276.200

Caracas, Enero de 2009

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INDICE

INTRODUCCIONLa presente investigacin se refiere a la planeacin de Recursos Humanos, aqu sern analizados que es el reclutamiento, seleccin y empleo que importancia tiene en la empresa. Tambin conoceremos que son Sistemas de Recursos Humanos. para que es necesario en una empresa, cuales son sus funciones y que busca la empresa con esto o que objetivos busca. Que es la evaluacin del potencial individual, que es la seleccin de candidatos externos e internos para puestos en la organizacin, que busca la empresa con esto, el planeamiento de la dotacin actual y futura, por ultimo conocer el planeamiento de carreras. Para analizar estos temas debemos enfocarnos en investigar cuales son sus caractersticas, como puede adaptarse a la empresa, que impacto puede causar. Que beneficios tiene y como puede ser beneficiado de alguna u otra manera el personal, ya que este y como los vimos en el tema anterior es lo mas importante en una empresa. El objetivo de esta investigacin es reforzar nuestros conocimientos mediante el anlisis de los temas mencionados anteriormente, esperando sea til para los lectores para futuras presentaciones.

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PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOSLa planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Este proceso es utilizado para establecer objetivos de la funcin de

personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo. La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. 3

PLANEACIN

DE

RECURSOS

HUMANOS

Y

CAPACIDAD

ORGANIZACIONAL ESTRATGICA A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan.

LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA EXPLORACIN DEL ENTORNOLa exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualesquiera estrategias debern ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporneas que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:

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Factores

econmicos,

incluyendo

las

condiciones

generales

y

regionales, as como las tendencias competitivas Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como lo son: Cmo emplean los empleados su tiempo? Cmo interactan entre ellos? Tienen autoridad? Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? Cmo escala el personal dentro de la organizacin? Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.

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PRONOSTICOEl primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronostico. Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa como Indicadores gua Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin en particular los prevalecientes. Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

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Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal.

Auditora de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado inventario de habilidades. El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de los recursos de la organizacin. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre jubilacin, antigedad, etc. Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin sobre su salud, etc. Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin. Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

CONCILIACIN

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El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCINEn la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar com una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven a dos propsitos integrales: Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de planeacin del personal. Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de polticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos) Programas El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. 1. Estrategias La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La

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palabra programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo. Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin. 2. Planes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se reduce a una conjunto de planes de accin. Sus componente s incluirn: Declaracin de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijacin de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de accin. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

3. Ejecucin. Los planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional. 4. Control. Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo con H.C. Carlson. Un conjunto de normas apropiadas. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones. Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas y emprender una accin correctiva.

RECLUTAMIENTO Y SELECCINIdalberto Chiavenato (Chiavenato,1990:68) apunta que el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos 9

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Fernando Aras Galicia (Arias, 1994:248) define la seleccin como el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin. De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos. Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.

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A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna. Reclutamiento interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos Transferidos con promocin Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han

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desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. posicin. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la

Ventajas y desventajas del reclutamiento internoEntre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla

una

sana

competencia.

Teniendo

en

cuenta

que

las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

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Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. de crecer all. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad

Reclutamiento Externo14

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. En

ocasiones, los

empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes Indicar el ttulo de la posicin y el rea No mencionar la edad o decir Preferiblemente Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin)o

elementos:o o o

Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar direccin fsica de la empresa) Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

o

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son 15

empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:o o o

Investigar si la empresa es buena Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externoEntre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.. Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

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Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

Empleo Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y

suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo. La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa:

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un inventario biogrfico del aspirante. es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de acuerdo a un orden lgico. es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo. Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos

personales, preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83) Entrevista inicial o preliminar Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms visibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa A continuacin se explicar brevemente la entrevista. En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en que se realizar y su duracin. Entrevista de seleccin Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que esto implica una interpelacin de dos individuos, entrevistado y

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entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para allegar informacin del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin adecuados y una autocrtica que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas. Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265) Pruebas psicolgicas En esta etapa del proceso de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas que miden caractersticas determinadas del individuo entre las ms conocidas se encuentran: Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud. 19

Cada una de ellas se explicara en detalle ms adelante. Entrevista final En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin ciertas preguntas. Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin. (Werther,1996:176)

Solicitud de documentos que informan sobre el candidatoGeneralmente se le conoce como estudio econmico-social el cual debe de cubrir tres reas: a. Proporcionar una informacin de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo. b. Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. 20

c. Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de seleccin. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin: compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc. Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase apuntada queda reservada a una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la informacin se solicita por escrito. La veracidad de la informacin proporcionada por la investigacin econmico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, as como el costo de la misma, determinar el canal que se utiliza para su realizacin. (Arias,1992:274) De manera general las reas que se exploran son: 1. Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades,

accidentes. estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc., 2. Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar. 3. Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etc. 4. Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc. Examen mdico El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad entre otras. Tambin existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar

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el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes. Decisin final Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es importante insistir en que es recomendable que la decisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. (Arias,1994:274) En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valore su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSEl Sistema de Recursos Humanos dentro de una organizacin es muy importante ya que es el encargado de la calidad que debe existir al momento de la

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seleccin de un nuevo personal, su entrenamiento, promociones y ascenso. Es una labor que determina el clima laboral para que la ventaja competitiva se convierta en una ventaja comparativa frente a la competencia. El Sistema de Recursos Humanos tiene por objeto: Permitir el control de los Recursos Humanos y sus datos correspondientes a la nmina. Clculo y pago de sus beneficios de acuerdo a las leyes.

Gestin eficiente de los procesos de Recursos Humanos en su organizacin desde la seleccin hasta la liquidacin.

LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUALEl sistema de evaluacin del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso del talento disponible en la organizacin y planificar la dotacin futura. Permite a la organizacin: Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel. Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro. Optimizar la seleccin de candidatos internos para la cobertura de posiciones con independencia de la funcin o unidad a la que pertenezcan. Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relacin con los requerimientos de estructura presentes y futuros. Determinar necesidades de incorporacin externa para desarrollo a largo plazo. Adems de su valor para la planificacin de la dotacin actual y futura, resulta especialmente til en los casos de fusiones, establecimiento de unidades

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orgnicas nuevas y pruebas piloto de organizacin. Esto se debe a que el sistema permite evaluar puestos an no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas del potencial adecuado. El sistema proporciona mtodos confiables para evaluar tanto el nivel de trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables, dado que el fin ltimo es asegurar la correspondencia entre ambos en la organizacin real.

LA SELECCIN DE CANDIDATOS EXTERNOS E INTERNOS PARA PUESTOS EN LA ORGANIZACIN Reclutamiento Interno: ocurre cuando, existiendo determinado puesto, laempresa trata de cubrirlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o an transferidos con promocin (movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de personal, transferencias con promocin de personal o programas de desarrollo de personal.

Reclutamiento Externo: cuando, habiendo determinado la vacante, sepretende cubrirla con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas: Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron

espontneamente o en otros reclutamientos. Contactos con universidades. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Anuncios en peridicos y en revistas.

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Internet: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, anuncio en el "sitio WEB".

PLANIFICACIN DE LA DOTACIN HUMANA A CORTO Y LARGO PLAZOCuando la funcin Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la organizacin, una de sus principales funciones es prever la adecuada cobertura de todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en el futuro. Este es un aspecto estratgico crucial de la funcin. Esta planificacin requiere dos insumos de informacin:

La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las expansiones, reducciones, cambios de mercados o de polticas comerciales, cambios de productos, etc.

La reserva de talento existente en la organizacin. Comprende el potencial de los miembros de la dotacin actual, su proyeccin futura y los perfiles de formacin profesional. Esta accin est fuertemente imbricada con la planificacin de carreras.

Cubrir un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los candidatos estn en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el futuro. El anlisis de la dotacin actual a la luz de las necesidades previstas, adems de dar bases a la planificacin de carreras, permite anticipar las necesidades de reclutamiento y de seleccin externos. El sistema de planificacin de la dotacin futura debe ser capaz de producir en todo momento informacin completa y actualizada para la toma de decisiones estratgicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la organizacin. Los servicios en esta rea comprenden:

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o

Evaluacin del potencial de empleados actuales, y proteccin del potencial futuro de los mismos. Este es un dato primario para tomar decisiones sobre la ocupacin de puestos en el futuro. Instalacin del sistema de planificacin de la dotacin futura. Comprende la definicin de las responsabilidades de Recursos Humanos y de las lneas operativas en el proceso de definicin y de cumplimiento de los planes de carreras.

o

Planeamiento de carrerasObjetivo Nos permite crear, ejecutar y evaluar escenarios de planificacin el cual puede identificar posibles objetivos de la carrera y elaborar planes de carrera para los empleados. Se Utiliza la planificacin de sucesin para buscar personas que cubran las posiciones vacantes. La planificacin de carreras tiene dos objetivos principales. El primero es proporcionar a los empleados un desarrollo profesional dentro de la empresa y, el segundo, garantizar que se cubren las necesidades de personal. Integracin La Planificacin de carreras estn integrada en las Cualificaciones y requisitos, estas permiten:

Crear perfiles para objetos e incluir esos perfiles en la planificacin de carreras y sucesin. Comparar esos perfiles entre ellos (por ejemplo, para ver hasta qu punto una persona es adecuada para determinadas posiciones). Caractersticas El componente Planificacin de carreras y de sucesin le proporciona las

siguientes funciones: 26

Puede crear carreras . stas describen las posibles vas de carreras dentro de una empresa. Las carreras se utilizan en los escenarios de planificacin de carreras y sucesin.

Puede utilizar una amplia gama de criterios de planificacin al trabajar con escenarios de planificacin de carreras y sucesin. Esos criterios de planificacin son independientes entre ellos.

Puede definir parmetros de usuario para especificar si los requisitos esenciales, las cualificaciones alternativas y la informacin sobre perodos de validez se tienen en cuenta en los escenarios de planificacin de carreras. Puede disponer una fecha clave especfica.

Para identificar los objetivos de la carrera y del desarrollo, efecte la planificacin de carreras para personas y para otros tipos de objetos. Puede trabajar con escenarios de planificacin de carreras sin tener en cuenta las carreras. Puede visualizar una lista ranking para cada escenario de planificacin de carreras. Esta lista ranking se clasifica segn la aptitud de un objeto. La aptitud se expresa en un valor porcentual. Los porcentajes de aptitud slo deben considerarse como un criterio para clasificar listas.

Tambin puede definir mbitos de aptitud para estructurar mejor las listas ranking. Para obtener ms informacin, para Desarrollo de personal. (Pasos: Funciones Definir mbitos de aptitud).

Puede especificar el modo en que el sistema debe gestionar la Supe cualificacin cuando se calcula el porcentaje de aptitud. Para obtener ms informacin,) para Desarrollo de personal (Pasos: Funciones Configurar parmetros de control).

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Puede especificar el nmero mximo de entradas de la lista ranking. para Desarrollo de personal (Pasos: Funciones Configurar parmetros de control).

Desde el plan de carreras (o sucesin) puede:o o o o o o

Acceder a los perfiles de todos los objetos visualizados Comparar los perfiles entre ellos Evaluar dficits de cualificacin Visualizar las propuestas de formacin y contratar cursos (actos) Acceder a carreras Crear preferencias y potenciales

En los escenarios de planificacin de carreras y sucesin, puede reservar objetos para posiciones. Puede incluir esas reservas anticipadas en el resto del escenario de planificacin.

Si ha encontrado una posicin adecuada para una persona, o si ha seleccionado una persona como sucesora para una posicin, puede asignar directamente la persona a dicha posicin. La planificacin se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar

planes y proyectos de diferente ndole. Esta se ejecuta los planes desde su concepcin, y si es el caso se encarga de la operacin en los diferentes niveles y amplitudes de la planeacin. La planificacin de trabajos realiza acciones basndose en la planeacin de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo. es la parte que opera la ejecucin directa de los planes, que sern realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento sealado durante el proceso de planeacin. La planificacin se lleva a cabo de manera emprica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificacin adecuada y sistemtica. La planificacin se encuentra, tal como la 28

administracin, dentro de la mayora de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda ndole. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeacin, y comprender que la planificacin operar y har realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeacin, permitiendo contar en las sociedades con formas ms organizadas. Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. Planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa b) Planificacin Econmica y Social c) Planificacin Fsica o Territorial Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo b) de Mediano plazo

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c) de largo plazo. Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo. Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao. Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.

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CONCLUSINEn la sociedad actual, en donde la globalizacin y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeas y medianas empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histrica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen. El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la direccin para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeacin, desarrollo y evaluacin de los Recursos Humanos, es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. El Director de Recursos Humanos es el encargado de realizar la labor de seleccin y el conocimiento de las pruebas proporciona una ayuda valiossima para facilitar esta labor. El Departamento de Recursos Humanos tiene la tarea de atraer candidatos en espera de una oportunidad y a travs del Proceso de Reclutamiento y Seleccin ir escogiendo a los aspirantes que posean los requerimientos para cubrir un puesto en particular.

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Las pruebas psicolgicas forman parte importante del Proceso de Reclutamiento y Seleccin pues contribuyen a tener un conocimiento ms amplio de los aspirantes a ingresar a la empresa, es decir, sus intereses, conocimientos, aptitudes, pueden ser determinados en cierta manera y as compararlos con las especificaciones del puesto a desempear para tomar la decisin ms adecuada en la seleccin, esto con el fin de contar con las personas con las condiciones necesarias para desarrollar el trabajo y evitar el paso de personas negativas que no cumplan con las funciones asignadas. El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios y un alto compromiso personal con sus tareas. El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un puesto dado.

El reclutamiento interno se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o trasladados o transferidos como ascenso. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms tcnicas de reclutamiento. La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos.

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BIBLIOGRAFIAhttp://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/tareas/administracion/recursoshuman os.htm#planeacion http://www.wikilearning.com/monografia/reclutamiento_y_fuentes_de_reclutamient o-definicion_de_reclutamiento/16177-2 http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Recursos_Humanos/

Gmez Veites, Alvaro. Sistemas de informacin. Herramientas prcticas para la gestin empresarial. Lizrraga G., Ignacio. Cpsulas para la planificacin.

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