unidad didÁctica 1: la empresa y su entorno

UNIDAD 2: LA EMPRESA Y SU ENTORNO

EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA Página 1

UNIDAD DIDÁCTICA 2:

LA EMPRESA Y SU ENTORNO 1. LA EMPRESA

1.1. CONCEPTO

1.2. OBJETIVOS

1.3. ELEMENTOS DE UNA EMPRESA

2. TIPOS DE EMPRESAS

3. EL ENTORNO EMPRESARIAL

3.1. CONCEPTO

3.2. ENTORNO GENERAL

3.3. ENTORNO ESPECÍFICO

3.4. EL ANÁLISIS DAFO

3.5. ¿CÓMO DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITVA

4. EL MERCADO

4.1. TAMAÑO, CUOTA Y ESTRUCTURA DEL MERCADO

4.2. EQUILIBRIO DE MERCADO

4.3. EL MERCADO META O MERCADO OBJETIVO. LA SEGMENTACIÓN

4.4. EL ESTUDIO DE MERCADO

5. LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL

5.1. CONCEPTO

5.2. CRITERIOS DE LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL

5.3. LA EXTERNALIZACIÓN O DESLOCALIZACIÓN

6. DIMENSIÓN EMPRESARIAL

7. SIGNOS DISTINTIVOS DE LA EMPRESA

8. LA CULTURA EMPRESARIAL Y LA IMAGEN CORPORATIVA

9. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA



1. LA EMPRESA

1.1. CONCEPTO

En toda sociedad necesitamos de un agente eco-

nómico que se encargue de ofrecer todos los bienes

y servicios que necesitamos para satisfacer nuestras

necesidades y que se intercambiarán en el mercado

a cambio de un precio. Esa es la misión fundamental

de la EMPRESA, una unidad económica que a partir

de la combinación de diferentes factores producti-

vos busca obtener bienes y servicios que pondrá a

disposición de la sociedad.

Por tanto, la empresa parte de los factores de pro-

ducción; es decir, todos aquellos medios que utiliza para la producción de bienes y servicios. Por ejem-

plo: trabajadores cualificados, máquinas, materias primas, herramientas, ordenadores, suministros….

Además, también será necesario que exista una organización que coordine todos los factores de pro-

ducción para obtener la producción de bienes y servicios deseada.

Así podemos definir una EMPRESA como el conjunto de elementos organizados y coordinados por la di-

rección, orientados a la obtención de una serie de objetivos, actuando siempre bajo condiciones de riesgo; y

un/una empresario/a como la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, realiza una

actividad empresarial.

1.2. OBJETIVOS

OBJETIVOS ECONÓMICO – FINANCIEROS:

a) RENTABILIDAD. Maximización del beneficio en relación al capital invertido.

b) CRECIMIENTO y PODER DE MERCADO. Se trata de mejorar la posición competitiva de la empresa

en el mercado incrementando la cifra de venta y la integración empresarial. Se define la CUOTA

DE MERCADO como el porcentaje que representan las ventas de la empresa en relación a las ven-

tas totales del sector. Un objetivo de cualquier empresa es aumentar esa cuota de mercado (más

ventas, más rentabilidad).

c) ESTABILIDAD y ADAPTACIÓN a los continuos cambios que sufre el entorno.

OBJETIVOS ECONÓMICO – SOCIALES:

a) TRABAJADORES/AS: estabilidad en el empleo, mejorar sus condiciones de empleo, remuneración...

b) DIRECCIÓN: mejores prestaciones monetarias, poder, prestigio social...

c) ACCIONISTAS: máxima rentabilidad y liquidez de sus acciones con el mínimo riesgo.



d) CLIENTES: recibir productos de calidad, innovadores, buen servicio

post-venta...

e) PROVEEDORES/AS y ENTIDADES FINANCIERAS: que la empresa cum-

pla con las obligaciones derivadas de los contratos

f) COMUNIDAD (Responsabilidad Social Corporativa = RSC): la empre-

sa ha de velar por el bienestar de la sociedad promoviendo actos

culturales, deportivos, ayudas a ONGs, protección del medio am-

biente...

1.3. ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Equipo humano: son las personas que tienen una vinculación directa con la empresa. Nos referimos

a los socios/as (propietarios/as), directivos/as y los trabajadores/as.

Factores materiales: son todos aquellos bienes económicos que la empresa necesita para desarro-

llar su actividad productiva. Diferenciaremos entre:

Capital no corriente: formado por bienes o equipos destinados a contribuir a la actividad pro-

ductiva de forma duradera (más de un año). Por ejemplo: máquinas, ordenadores, robots,

mobiliario, camiones, aplicaciones informáticas…

Capital corriente: son los bienes que se renuevan cada año, están en constante circulación ya

que se van consumiendo con la actividad productiva de la empresa. Nos referimos a materias

primas, recambios, material de oficina, piezas para montaje…

Organización: conjunto de relaciones de autoridad, de coordinación y de comunicación, estableci-

das por la persona empresaria para ordenar y organizar la actividad empresarial.

Entorno: todos aquellos factores que condicionan la actuación de la empresa (aunque son externos

a ella) y que han de ser tenidos en cuenta por quienes toman decisiones en la empresa.

2. TIPOS DE EMPRESAS. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN

A. Según la NATURALEZA de sus PRODUCTOS:

Industriales: empresas que compran materias primas y productos a otras empresas para fabricar

otro producto más elaborado o final (destinado al consumo) mediante un proceso de transfor-

mación. Las empresas industriales pueden vender al consumidor final o a otras empresas que

continúen el proceso de transformación.

Comerciales: empresas intermediarias que compran el producto final al fabricante y venden al

consumidor sin realizar ninguna transformación.



Empresas de servicios: aquellas que ofrecen el disfrute directo de una actividad o servicio.

B. Según el SECTOR ECONÓMICO:

Sector primario: todas aquellas empresas que obtienen el producto directamente de la natura-

leza. Pertenecen a este sector las empresas agropecuarias (agrícolas y ganaderas) y extractivas

(mineras y pesqueras).

Sector secundario: todas aquellas empresas

que transforman productos obtenidos por las

empresas del sector primario y productos

procedentes de otro sector secundario, en

bienes y servicios que satisfacen las necesi-

dades de los consumidores, en objetos manu-

facturados de mayor utilidad (en productos

terminados). Pertenecen a este sector las

empresas industriales (fábricas de textil, au-

tomóviles, muebles…) y la construcción.

Sector terciario: abarca todas aquellas em-

presas que prestan servicios o realizan una

actividad estrictamente comercial. Ofrecen diversos servicios a los/as consumidores/as (en lugar

de productos). Estas empresas facilitan las anteriores actividades, dando origen a un importante

proceso de satisfacción de necesidades. Pertenecen a este sector las empresas de servicios, co-

merciales, transportes, educación, bancarias, seguros, hostelería, actividades inmobiliarias, sani-

dad, etc.

C. Según su DIMENSIÓN:

Microempresas: Tienen menos de 10 trabajadores/as.

Pequeñas y medianas empresas (PYMES): Las pequeñas tienen menos de 50 trabajadores/as y las

medianas tienen como máximo 250 trabajadores/as.

Grandes empresas: Tienen 250 o más trabajadores/as.

D. Según la PROPIEDAD DE LA EMPRESA:

Empresas privadas: son aquellas que pertenecen a empresarios/as particulares y su objetivo pri-

mordial es el beneficio económico. Ejemplos de empresas privadas son El Corte Inglés, S.A.; Ci-

troën, S.A.; Inditex, S.A.; o cualquier comercio o bar de nuestro entorno.

Empresas públicas: pertenecen al sector público y persiguen un fin social. Son ejemplos de em-

presas públicas Radio TV Española, RENFE, AENA.

Empresas mixtas: cuando parte del capital pertenece al sector público y otra parte al sector pri-

vado. Como ejemplo Iberia, Red Eléctrica Española



E. Según su FORMA JURÍDICA:

Empresas sin personalidad jurídica: se trata de personas físi-

cas; es decir, empresa y persona/s son la misma entidad. Como

personas físicas han de responder de todas las deudas empre-

sariales con sus bienes personales (responsabilidad ilimitada y

personal). En este apartado diferenciaremos entre: empresa-

rios/as individuales y comunidades de bienes.

Sociedades: se trata de personas jurídicas; es decir, di-

versos propietarios que se asocian, ponen en común un patri-

monio para llevar a cabo una actividad económica. En este apar-

tado hablaremos de las sociedades de responsabilidad limitada,

sociedades anónimas, cooperativas….

F. Según el ÁMBITO TERRITORIAL:

Empresas locales: Cuando su actividad se desarrolla en una zona geográfica limitada a la localidad.

Empresas provinciales y autonómicas: Su ámbito territorial de actuación se circunscribe a la pro-

vincia o a la C.A.

Empresas nacionales: las que extienden su ámbito territorial de actuación a varias CC.AA. o a todo

el país.

Empresas multinacionales: grandes empresas que producen y venden en varios países o en todo el

planeta.

3. EL ENTORNO EMPRESARIAL

3.1. CONCEPTO

Las empresas no viven aisladas del mundo, sino que se desenvuelven en un entorno que les afecta en

su actividad diaria. Así, no es lo mismo un entorno donde existe crecimiento económico que uno donde

se dé una situación de crisis económica; un entorno de una ciudad donde sus habitantes tengan unos

gustos de consumo que un entorno más rural donde se demanden otros productos; o un entorno don-

de los cambios en las tecnologías son muy frecuentes, como por ejemplo las empresas de móviles, que

un entorno donde hay pocos cambios y se siga un servicio más artesanal o tradicional, como una carni-

cería pequeña situada en un barrio.

Definimos el ENTORNO como el conjunto de factores que afectan al desempeño de las funciones de la

. De modo que, toda empresa desarrolla su actividad en un empresa pero sobre los que no se tiene control

entorno concreto que se compone de una serie de factores que tienen incidencia más o menos directa

sobre la actividad de la empresa, sin que pueda controlarlos.



El entorno lo clasificaremos en entorno general o macroentorno y entorno específico o microentorno,

según si afecta a todas las empresas o solo a las de un sector.

3.2. ENTORNO GENERAL

El ENTORNO GENERAL está compuesto por todos aquellos fac-

tores independientes de la actividad económica de la empresa y

que, por tanto, afectan a todas las empresas ubicadas en un

mismo espacio geográfico. Para ello nos serviremos del análisis

P.E.S.T., que hace referencia a los factores Político-legales, a los

factores Económicos, a los factores Socioculturales y a los facto-

res Tecnológicos y al Medioambiente. A continuación pasamos a

explicarlos:

Factores Político–legales: Los factores políticos y legales afectan a todos los aspectos de la activi-

dad empresarial. Aspectos tan fundamentales en la actividad empresarial como la situación política

del país, la tendencia ideológica del Gobierno, las relaciones internacionales con otros países, o la

normativa que están obligadas a respetar las empresas (normativa laboral, fiscal, trámites de crea-

ción de empresas, normativa mercantil y contable, etc) que proviene de los poderes públicos y es-

capan al control de las empresas.

Factores Económicos: Hacen referencia al momento de crecimiento económico o de crisis económi-

ca tanto del país como del entorno con el que mantiene relaciones económicas, a la tasa de des-

empleo (ya que si esta se incrementa hay mayor di-

ficultad para crear nuevos empleos y conservar los

existentes, lo que conlleva una disminución de la

demanda y una bajada de las ventas), al tipo de in-

terés del dinero (ya que si es alto las empresas

tendrán más dificultades a la hora de pedir un prés-

tamo), a la tasa de inflación o IPC (la subida de

precios de los productos), al tipo de cambio de la

moneda, al nivel de desarrollo económico, al défi-

cit público (cuando los gastos del sector público

son superiores a los ingresos)…

Factores socio-culturales: Los factores socioculturales se refieren a las características de la sociedad

en la que la empresa se desenvuelve, como puede ser, entre otros, la situación demográfica (el

descenso de la natalidad, el aumento de la esperanza de vida, los inmigrantes que entran o emigrantes

que salen del país a buscar trabajo fuera), los estilos de vida (qué hábitos de consumo tienen los con-

sumidores –si compran en el súper o en pequeñas tiendas- que costumbres o pautas de ocio sigue la

población, qué modas….) y el mercado laboral y los cambios sociales (cambios en el modelo de fami-

lia, aumento del nivel educativo y cultural de la población….) Estos factores pueden tener una gran

repercusión en los hábitos de consumo de la sociedad, unas veces por el aumento de la renta de las



familias, otras por las nuevas necesidades que surgen como consecuencia de los cambios que se

producen. Las empresas tienen que estar atentas a estas situaciones, ya que pueden suponer ven-

tajas o desventajas competitivas.

Factores tecnológicos: La incorporación de innovaciones tecnológicas a la empresa puede ofrecer

grandes oportunidades. La tecnología influye en las empresas a distintos niveles: en la producción

(nuevas técnicas de producción), en las características de los productos o servicios (introducción de

productos nuevos o mejora de los existentes), en la gestión (nuevas formas de hacer las cosas, nuevas

tecnologías), etc. Las empresas han de valorar la viabilidad de introducir las innovaciones tecnológi-

cas, ya que, dependiendo del tamaño y de la orientación las empresas, pueden suponer para ella un

coste muy elevado. La investigación, el desarrollo y la innovación juegan un papel fundamental

(I+D+i).

Factores medioambientales: Los factores medioambientales están relacionados con el entorno na-

tural de la empresa. En los últimos años se ha desarrollado una gran conciencia social relativa a los

perjuicios medioambientales que ocasionan algunos procesos o productos industriales. En conse-

cuencia, se exige a las empresas un mayor control en estos aspectos, con el fin de disminuir las sus-

tancias contaminantes o, en el aspecto positivo, fomentar el uso de materiales reciclables. La preo-

cupación por la protección del medioambiente puede suponer, en un principio, un encarecimiento

de los procesos de producción, pero a largo plazo puede transformarse en una ventaja competitiva,

dado que proporciona una mayor satisfacción.

3.3. ENTORNO ESPECÍFICO

A las empresas también les afecta una serie de

factores más concretos propios de su sector.

Por ejemplo, no es lo mismo una empresa del

sector de la construcción que una escuela infan-

til, pues a cada una le va a afectar una serie de

factores más propios del sector o microentorno

en el que se desenvuelven. El ENTORNO ESPE-

CÍFICO es el contexto más próximo a la empre-

sa o al sector en el que la empresa desarrolla su

actividad. Está compuesto por aquellos factores

que afectan a todas las empresas del mismo sector de actividad. Para analizar estos factores utilizamos

el modelo Porter, que está formado por las siguientes fuerzas competitivas:

Grado de competencia entre empresas actuales: La competencia hace referencia a las empresas que

ofertan en el mercado productos similares al que fabrica nuestra empresa. La rivalidad que exista

entre las empresas que conviven actualmente en el mercado va a depender de:

El número de empresas que ya existan. A más empresas del mismo sector en el mercado, más com-

petencia entre ellas. Si hay pocas se podrán repartir el mercado más fácilmente entre ellas.



El crecimiento del sector. En un sector en el que la demanda crece más que la oferta, las empresas

rivalizarán menos que en un sector en el que la demanda esté estancada o en decrecimiento. Si

es un sector que está en crecimiento habrá menos competencia, ya que hay nuevos clientes a los

que poder vender. Pero si está estancado se competirá más por los pocos clientes que existen.

Diferenciar el producto de otro de la competencia. Cuando los productos que se comercializan no se

puedan diferenciar unos de otros y parezcan todos iguales (como el caso del agua), existirá más

competencia entre esas empresas, ya que los compradores cambiarán con mayor facilidad de

proveedor, lo que hará que aumente la rivalidad entre los competidores.

El exceso de capacidad de producción. Cuando las empresas de un sector tienen una gran capaci-

dad productiva, la oferta supera a la demanda y esto hace que se dispare la rivalidad entre los

competidores. Si todas las empresas pueden producir mucha cantidad de producto, habrá más

rivalidad por colocarlo. (Por ejemplo, una empresa de telefonía no tiene límite de producción, pue-

de atender todas las líneas que haga falta, pero un bar tiene un límite de capacidad donde ya no ca-

ben más clientes).

Las barreras de salida del sector. La competencia es mayor en aquellos sectores en los que la difi-

cultad de las empresas para abandonarlos es elevada. Algunos ejemplos pueden ser la utiliza-

ción por parte de las empresas de activos muy especializados o el haber realizado una inversión

muy grande y que su venta o reutilización sea difícil (máquinas, inmuebles, etc), o las barreras

emocionales como la lealtad del empresario al negocio y a sus empleados (persona autónoma

que no tiene otro modo de subsistencia, empresa de tradición familiar, etc).

La posibilidad de entrada de nuevos competidores: Debemos tener en cuenta que cuanto más renta-

ble es un sector más empresas quieren entrar en él. A mayor rivalidad, más gastos (publicidad, des-

cuentos, desarrollo de nuevos productos, mejor servicio…) y, por tanto, menores beneficios. Sin

embargo, algunos sectores están protegidos por barreras de entrada que impiden o dificultan el ac-

ceso de nuevas empresas, como pueden ser:

La necesidad de realizar grandes inversiones de capital.

La diferenciación del producto de empresas ya establecidas. Si competimos con empresas que ya

tienen un producto con una marca diferenciada será más difícil entrar en el sector, por ejemplo

competir con la Coca-Cola.

La dificultad de poder acceder a los canales de distribución, (mayoristas, minoristas, tiendas, etc.)

Una empresa nueva deberá partir de cero localizando y negociando con los distribuidores de su

producto.

Los requisitos legales que ponen las administraciones públicas.

Amenaza de otros productos sustitutivos: Se trata de productos con características similares, pro-

ductos que tienen el mismo uso y satisfacen la misma necesidad (por ejemplo las Tablet respecto a

los ordenadores portátiles, que pueden cumplir la misma función). La aparición de productos que sus-

tituyan a uno existente suele estar relacionada con las nuevas tecnologías, pero que se produzca o no el

reemplazo dependerá de las prestaciones y el precio de los nuevos productos.



Poder de negociación de clientes y proveedores: Las/os proveedoras/es son todas aquellas empresas

que suministran a la empresa en cuestión todo lo que necesita para desarrollar su actividad produc-

tiva y/o comercial y las/os clientas/es son personas que sienten necesidades y que las satisfacen con

los productos que comercializa la empresa en el mercado. Cuanto mayor es el poder de negociación

de clientes o proveedoras/es, menos margen de maniobra tienen las empresas para fijar sus propias

condiciones y, por tanto, su rentabilidad suele ser menor. Hay que tener en cuenta la dependencia

que nuestra empresa puede tener respecto a clientes y proveedores.

Los proveedores tendrán más poder:

a) Si hay pocos proveedores, pues se dependerá más de los pocos que existan.

b) Si no hay otros productos sustitutivos del suyo, ya que habrá que comprarles a ellos necesa-

riamente.

c) Si la empresa no es un cliente importante para el proveedor, pues le compra poca cantidad.

Los clientes tendrán más poder:

a) Si hay pocos clientes, ya que las empresas competirán por venderles a los pocos clientes que

hay.

b) Si hay productos sustitutivos, por lo que los clientes pueden irse a la competencia.

c) Si es un cliente importante que hace gran cantidad de compras y que por tanto le exigirá un

mejor precio.

Además de las fuerzas competitivas de Porter, podemos citar otros factores del Entorno Específico:

Las/os consumidoras/es. Aquí podemos citar el perfil del cliente, sus exigencias, la fidelidad, o el

cambio en los gustos y preferencias. También deberemos tener en cuenta la posibilidad de creci-

miento del número de consumidores.

Las/os intermediarias/os: Son aquellas empresas que hacen posible la distribución de los productos

que comercializa la empresa en el mercado; es decir, los responsables de que los productos lleguen

al consumidor en el momento, lugar y cantidad deseada.

Prescriptoras/es del producto. Son personas que recomiendan, indican la compra de un producto,

influyen en la decisión de comprar el producto. La persona prescriptora no fabrica ni vende el pro-

ducto, solo influye en que se compre. Podemos citar por ejemplo al médico cuando receta medica-

mentos o el profesor que recomienda un libro.

Entidades financieras que suministran a las empresas financiación (dinero) para desarrollar su activi-

dad económica.

Grupos de interés. Todos aquellos colectivos que pueden tener un influencia sobre la empresa sin

formar parte de ella como asociaciones, ONGs, sindicatos, medios de comunicación…



3.4. EL ANÁLISIS DAFO

Una vez hemos analizado el entorno general y específico de nuestra idea de negocio, toca realizar un

análisis global de nuestra empresa y del entorno que le rodea. Para ello nos serviremos del análisis

D.A.F.O., que responde a las iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

El D.A.F.O. lo que pretende es:

Por un lado analizar las oportunida-

des que el entorno nos ofrece, para

aprovecharlas, así como las amena-

zas que existen, para actuar sobre

ellas (análisis externo).

Y por otro identificar cuáles son las

debilidades de la empresa, para rea-

lizar cambios que mejoren su adap-

tación al entorno, y las fortalezas,

para potenciarlas (análisis interno).

Veamos qué variables pueden ser tenidas en cuenta en cada elemento del D.A.F.O:

(interna): Son los puntos fuertes con que cuenta la empresa y que suponen una ven-FORTALEZAS

taja respecto a otras empresas. Como ejemplo:

Ofrecer un producto de calidad

Producir con menos costes y más barato

Atención exclusiva al cliente

Disponer de la tecnología adecuada

Conocimiento del sector

Recursos humanos cualificados

(interna): Son los puntos débiles de la empresa que pueden hacer no cumplir los ob-DEBILIDADES

jetivos, y que suponen una posición desfavorable frente a la competencia. Como ejemplo:

Ser nuevo en el sector (falta de experiencia)

No disponer de la tecnología más eficiente

Escasa capacidad de gestión empresarial

Reacción lenta a pedidos imprevistos

Plantilla escasa o no cualificada

Ausencia de capital suficiente para la empresa

(externa): Son los posibles mercados, los nichos de negocio, que están ahí en el OPORTUNIDADES

entorno pero que deben ser reconocidos a tiempo para sacar provecho de ellos. Son los aspectos

positivos del entorno que, en caso de darse, favorecerían la consecución de los objetivos. Como

ejemplo:

Escasez de competencia en la zona

Cambios en los estilos de vida y de consumo

Cambios tecnológicos, nuevos productos

Demanda y clientes desatendidos

1 mercado nuevo con posibilidades de crecer

Etapa de crecimiento económico en el sector



(externa): Son los factores del entorno que pueden poner en peligro la supervivencia AMENAZAS

de la empresa. Si son reconocidos a tiempo pueden esquivarse o reconducirse. Como ejemplo:

Productos de la competencia más baratos

Cambios en los gustos de los consumidores

Escasez de financiación de los bancos

Aparición de nuevos competidores con costes

más baratos o con mayor calidad del producto

Aumento continuo del precio de los proveedores

¿QUÉ ESTRATEGIA TOMAR UNA VEZ REALIZADO EL ANÁLISIS D.A.F.O.? ANÁLISIS C.A.M.E.

Una vez realizado el D.A.F.O., es preciso diseñar una estrategia con la que responder a ese entorno en

función de nuestras fortalezas y debilidades. Ello se realiza a través del estudio C.A.M.E., debiendo:

CORREGIR nuestras debilidades.

MANTENER las fortalezas de las que ya disponemos.

AFRONTAR las amenazas del entorno

EXPLOTAR las oportunidades que nos ofrece el entorno

El resultado del modelo CAME será en realidad un resumen de las estrategias a poner en marcha. Po-

demos resumirlas y destacar los siguientes tipos de estrategia:

Consiste Estrategias Ofensivas (F+O):

en tomar nuestras fortalezas y em-

plearlas con las oportunidades del en-

torno, siendo consideradas como es-

trategias ofensivas. Serán representa-

das por la E de Explotar Oportunidad

dentro del CAME.

Estrategias de Supervivencia (A+D):

Supone combinar las debilidades in-

ternas de la compañía con las amena-

zas del entorno externo para definir las

estrategias de supervivencia (A+D) que

habrá que afrontar para superarlas.

Son las representadas por la A (afron-

tar) del modelo CAME.

Combinan las fortalezas de nuestra empresa junto con las amenazas Estrategias Defensivas (A+F):

del entorno externo que deberán ser mantenidas a lo largo del paso del tiempo con el plan estraté-

gico. Se trata mantener las fortalezas frente a las amenazas externas, representados por la M

(mantener) del modelo CAME.

Utiliza y se basa en las debilidades de la empresa junto con la Estrategias de Reorientación (O+D):

aparición de nuevas oportunidades del entorno para así reorientar de forma positiva a la organiza-

ción. Es representado por la C (corregir/convertir) del modelo CAME.



Dos breves ejemplos de DAFO con su CAME:



3.5. ¿CÓMO DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de

sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de

manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa que puede manifestarse de

muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una

prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más re-

ducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competido-

res la posean deja de ser una ventaja.

Las cinco áreas que han demostrado ser clave para desarrollar una ventaja competitiva son:

EL COSTE: La clave está en tratar de producir más barato que las demás para vender más barato

(economías de escala). Se denomina economía de escala a la situación en la que una empresa reduce

sus gastos de producción al expandirse. Se trata de una situación en la que cuanto más se produce, el

coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor. Se produce un mayor beneficio por cada

unidad extra que producimos.

LA CALIDAD: Ofreciendo al mercado productos fiables, sin defectos, que cumplan con las prestacio-

nes indicadas, que no causen daños….nos ayudará a crear una imagen positiva de nuestra empresa

frente a los clientes.

EL SERVICIO: Tenemos que ser una empresa que responde, cumplir siempre con nuestros compro-

misos hacia los clientes.

LA FLEXIBILIDAD: “Adaptarse o morir” debe ser la máxima de nuestra empresa. Tenemos que adap-

tarnos a todos los cambios que se produzcan en el entorno para sobrevivir.

LA INNOVACIÓN: Tanto orientada a nuevos productos como nuevos procesos de producción que

nos ayuden a reducir costes, ofrecer un producto de mejor calidad, un mejor servicio, un producto

diferente a la competencia. Si nuestra empresa descubre un producto nuevo tiene derecho a explotarlo en ex-

PATENTES. clusividad durante un determinado período de tiempo, dicha protección se obtiene a través de las

4. EL MERCADO

Las empresas para poder vender su producto deben acudir al mercado, pero ¿qué es el mercado? La

palabra mercado tiene varios significados, así podemos entender el lugar donde acudimos a realizar la

compra de un producto (me voy "al mercado"), pero nos interesa entender el mercado desde el punto

de vista del marketing como los consumidores que nos compran un producto o que nos lo pueden llegar a

comprar en un futuro.

En definitiva, por MERCADO entenderemos los consumidores reales y potenciales de un producto. Por

ejemplo, el mercado de los smartphones son los consumidores que están comprando ese producto ahora y que po-

drían llegar a comprarlo en un futuro.

https://www.oepm.es/es/index.html



4.1. TAMAÑO, CUOTA Y ESTRUCTURA DEL MERCADO

Para una empresa es importante conocer cuál es el tamaño del mercado al que se dirige, así como tam-

bién qué es el mercado potencial y qué cuota de mercado tiene sobre el total del mercado. Veamos es-

tos conceptos:

TAMAÑO DE MERCADO: Es la cantidad total vendida de ese producto en un área geográfica concreta

y durante un período de tiempo determinado. Por ejemplo, el tamaño del mercado de coches en Cantabria del

año 2.018 es la suma de todos los coches vendidos durante ese año en dicha comunidad autónoma .

MERCADO POTENCIAL: Es el que abarca a los compradores reales y a los potenciales. Y ha de tenerse

en cuenta cuando se está planificando el lanzamiento de un producto nuevo. Por ejemplo, si queremos

instalar un negocio en un barrio de nueva edificación, habrá que considerar los posibles clientes que vivirán allí cuando

se ocupen los nuevos pisos .

CUOTA DE MERCADO: Es la cantidad de ventas de un producto por una empresa respecto al total de

ventas de ese producto por todas las empresas del sector. Esta cifra se expresa en porcentaje, y se cal-

cula de la siguiente manera:

La ESTRUCTURA DEL MERCADO viene determinada, además de por los aspectos del entorno general,

por los agentes que intervienen en ese mercado, que son:

Los fabricantes de bienes y empresas prestadoras de servicios: Pueden influir en la estructura del mer-

cado si su número es pequeño o si se trata de empresas líderes en cuotas de mercado No es lo mismo un .

mercado donde solo hay una empresa ejerciendo monopolio, que uno en el que hay múltiples em-

presas ofreciendo el mismo producto.

Canales de distribución: Se encargan de acercar los productos de las empresas a los clientes o con-

sumidores; pueden tener una gran influencia en el mercado. Puede que exista una cadena de intermedia-

rios (fabricante-mayorista-minorista-consumidor), o que se realiza la venta directa del fabricante al consumidor

(por ejemplo venta por internet).

Prescriptores: Son aquellas personas que, conociendo el producto, lo recomiendan. Son aquellos

que influyen en la decisión de comprar el producto. El prescriptor no fabrica ni vende el producto,

sólo influye en que se compre. El ejemplo más conocido es el de los médicos, que condicionan la compra de

productos farmacéuticos.

Compradores o consumidores: Influyen en la estructura del mercado por sus características y por el modo en

Es el demandante del producto, el que lo solicita en el mercado. No significa que realizan las compras.

que lo llegue a pagar , por ejemplo, una joven pide una moto y la pagan sus padres; la consumidora es la joven.

Cuota de mercado = Ventas de la empresa

Ventas del sector x 100



4.2. EQUILIBRIO DE MERCADO

Un mercado está en equilibrio cuando la oferta es igual a la demanda, es decir, cuando la cantidad que

están dispuestos a comprar los compradores coincide con la cantidad que están dispuestos a vender

los vendedores a un precio determinado (precio de equilibrio). Si el precio es demasiado barato, habrá

más demanda que oferta, y si el precio es demasiado caro, habrá más oferta que demanda. Veámoslo

con unos gráficos:

4.3. EL MERCADO META O MERCADO OBJETIVO. LA SEGMENTACIÓN

La empresa ha de orientar las acciones comerciales hacia los posibles compradores. Para que estas ac-

ciones tengan una eficacia máxima, habrá que conocer a los posibles compradores y dirigirse a ellos de

la manera más directa posible.

El MERCADO META está compuesto por el grupo de compradores potenciales que la empresa intenta

convertir en clientes. Son los clientes a los que nos dirigimos (llamado cliente objetivo o target).

Para determinar el mercado meta de la empresa es necesario realizar de antemano una segmentación

del mismo.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.

Para que nuestro proyecto sea viable no podemos plantear-

nos venderle a todo el mundo todos los productos, hemos

de "especializarnos" y "centrarnos" en algunos clientes y

algunos productos, para ofrecerles a esos tipos de clientes

el producto concreto que necesitan.

La herramienta que nos va a permitir centrarnos en unos

clientes para así ofrecerles lo que necesitan es la segmenta-

ción de mercado.

Segmentar el mercado significa dividir el mercado de clien-

tes en grupos o tipos de clientes homogéneos, que compar-

ten unas características en común, con el fin de aplicar a cada grupo una estrategia comercial diferen-

ciada. Cada segmento de mercado es cada grupo de clientes que comparten unas características. A tra-



vés, de la segmentación de mercados, la empresa tiene un mayor conocimiento de cada grupo de consumidores, pu-

diendo llegar a detectar necesidades no atendidas y, por tanto, nuevas oportunidades de negocio.

CÓMO SEGMENTAR EL MERCADO

Debemos pensar en primer lugar qué clientes son los que pueden necesitar o comprar el producto.

Estos clientes son tanto los clientes que ya nos compran el producto como aquellos clientes potenciales

que todavía no nos compran pero que queremos que lo hagan en un futuro.

Para segmentar un mercado podemos utilizar diferentes variables que nos van a servir para clasificar a

los clientes en tipos de clientes. A título de ejemplo enumeramos algunas de las características más

usadas:

ALGUNOS CRITERIOS PARA SEGMENTAR UN MERCADO DE CLIENTES

Geográficos Provincia, localidad, zonas cálidas o frías, países, etc.

Demográficos Sexo, edad, estado civil, nacionalidad, etc.

Económicos Renta alta, renta media, renta baja.

Profesión Los que tengan una determinada profesión o no la tengan.

Psicológicos Rasgos de la personalidad: va a la moda, es tradicional, es innovador, etc.

Conductuales Fidelidad a un producto o marca, regularidad de compra, etc

Empresa Autónomos, empresas pequeñas, grandes.

Una vez hecha la segmentación, la empresa buscará el segmento con mayor volumen de ventas, expec-

tativas de crecimiento, menor competencia y mayores beneficios para dirigirse a él. Este será su merca-

do meta.

ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Una vez que tenemos definidos los segmentos podemos aplicar tres tipos de estrategias de segmenta-

ción diferentes:

ESTRATEGIA DIFERENCIADA: Intentamos amoldar o adaptar el producto a las necesidades de cada

segmento. Se utiliza una estrategia diferente para cada uno de los segmentos. Este tipo de política

exige desembolsos importantes y es más propia de empresas grandes. Es la estrategia que utilizan, por ejemplo,

los fabricantes de coches sacando al mercado distintas gamas de vehículos para diferentes niveles adquisitivos.

ESTRATEGIA CONCENTRADA: Nos centramos en un solo segmento de mercado y nos olvidamos del

resto, adaptando el producto a sus necesidades. Es conveniente para empresas que trabajan con

productos muy específicos.



ESTRATEGIA INDIFERENCIADA: Usamos la misma estrategia para todos nuestros segmentos, es

decir, a todos los segmentos les damos el mismo producto. No diferenciamos.

EL MAPA DE EMPATÍA

Una vez tenemos definidos nuestros segmentos de mercado tenemos que “ponerle cara” a los poten-

cias usuarios de nuestro producto (bien y/o servicio). A este proceso se le llama HUMANIZAR, debemos

determinar dónde vive, a qué se dedica…... A continuación profundizaremos en su conocimiento: su

comportamiento, sus preocupaciones, aspiraciones, su entorno…. Para ello contamos con una herra-

mienta llamada MAPA DE EMPATÍA. https://www.youtube.com/watch?v=UwaCuSIDs9A

4.4. EL ESTUDIO DE MERCADO

¿Por qué es necesario realizar un estudio mercado? Porque muchos negocios fracasan no porque el

producto sea malo o por la idea de negocio que tuvieron, sino porque no realizaron un estudio de mer-

cado que les ofreciese información sobre cómo son los clientes, quién es y qué ofrece la competencia,

si hay otros productos que sean sustitutivos del nuestro o quiénes son los proveedores que necesita-

mos. Desconocer todas estas variables hace que muchos emprendedores fracasen en sus proyectos

empresariales, ya que no se fundamentan en una información correcta del mercado.

https://www.youtube.com/watch?v=UwaCuSIDs9A



Estudio de mercado

Cliente objetivo

Competencia

Proveedores

Productos sustitutivos

ANÁLISIS DE NUESTRO CLIENTE OBJETIVO: En el estudio de mercado un paso fundamental es conocer

bien a nuestro cliente al que nos dirigimos (llamado cliente objetivo o target). Anteriormente, al

segmentar el mercado, ya conseguimos información sobre nuestro cliente, pero ahora queremos

profundizar y saber más cosas sobre él. Sobre todo nos centraremos en sus gustos y preferencias,

en los hábitos de compra (quién compra, dónde compra, cuándo compra, cuánto compra) y porqué

compra ese producto.

ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Los productos sustitutivos son aquellos que, siendo dis-

tintos, vienen a satisfacer la misma necesidad. Por tanto, no son distintas marcas de un mismo pro-

ducto, sino productos distintos. Para identificar los productos sustitutivos hay que preguntarse:

¿Qué otros productos existen ahora en el mercado que puedan cubrir la misma función o necesidad

en el cliente? Dicho de otra manera: ¿Si se agotase este producto, qué otro producto comprarían los

clientes para cubrir la misma necesidad? La respuesta será el producto sustitutivo.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: Desconocer qué competencia existe o no saber qué es lo que está

haciendo puede hacer peligrar el proyecto empresarial. Por ello, no hay que caer en el error de

subestimar a la competencia: ¡Si están en el mercado algo bueno estarán haciendo! Debemos reca-

bar la máxima información posible (quienes son y cómo se llaman, qué venden, cuánto venden, sus

precios, sus estrategias de promoción, sus canales de distribución, qué opinan los clientes de

ellos…..)

ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES: Hay algunas empresas, como los comercios minoristas o en las em-

presas que realizan grandes inversiones, donde la selección de proveedores es fundamental para la

buena marcha de la empresa e incluso para su supervivencia. Los factores a tener en cuenta a la ho-

ra de realizar una buena selección de proveedores son:

a) El precio, si bien no hay que obsesionarse en ello ("lo barato sale caro").

b) La calidad que necesitamos, ni más ni menos.

c) Los descuentos, por volumen de compras o pronto pago, y la posibilidad de pago aplazado.

d) Los tiempos de entrega.



e) Las garantías y servicio post-venta.

En un ESTUDIO DE MERCADO hay que considerar :

A. Hay que determinar qué aspectos en concreto se desean analizar.

B. Se trata de determinar

qué método va a utilizar la empresa para la obtención de in-

formación y, su posterior análisis.

C. Para nuestra investi-

gación podemos utilizar datos internos de la empresa (infor-

mes de los departamentos, contabilidad, ideas aportadas por

los empleados, reuniones de trabajo...) o datos externos ob-

tenidos en Internet, bases de datos especializadas, encuestas realizadas, estadísticas, revistas, catá-

logos de empresas de la competencia ...

D. Existen diversas técnicas para obtener datos, entre ellas destacamos

las entrevistas, encuestas, observación en el lugar de venta, experimentación con un grupo de con-

sumidores, dinámicas de grupo para aportar ideas...

Proponemos algunas estrategias a utilizar sencillas y económicas para obtener información:

Haz un recorrido personal por la zona: recorre la zona personalmente. Puedes ir acompañado

de alguien para que te ayude a obtener más detalles. En este recorrido puedes identificar ne-

gocios similares, situación, horarios.

Realiza encuestas breves de opinión que te permitan detectar la demanda de tu producto en el

área donde piensas situarte. No debería ter más de 10 o 15 preguntas que deben poder ser res-

pondidas en un par de minutos. Evita preguntas comprometedoras o datos privados.

Utiliza un cliente encubierto: se llama cliente misterioso. Consiste en utilizar algún amigo o co-

laborador que te ayude. El objetivo puede ser determinar precios, horarios, calidad del servicio

de atención al cliente. Otra forma interesante es haciendo llamadas telefónicas a tus competi-

dores.

Analiza sus recursos publicitarios y webs: busca y solicita todo material publicitario relacionado

con los productos y servicios que ofrecen tus potenciales competidores. Puedes hacer los

mismo con tus proveedores (para esto puedes utilizar una lista de proveedores de alguna pá-

gina oficial como la Cámara de comercio).

E. Toda la información obtenida debe ser analizada y tratada adecuada-

mente. Finalmente, los responsables del estudio de mercado han de presentar un informe que re-

cogerá de forma ordenada todos los datos obtenidos y las conclusiones. Este informe ha de ser pre-

ciso (sólo información relevante), fiable, objetivo y confidencial. A partir de este informe, los res-

ponsables del área comercial de la empresa han de tomar las decisiones oportunas.



5. LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL

5.1. CONCEPTO

Toda empresa debe considerar, en el momento de su instalación, cuál

es la ubicación más adecuada para desarrollar su actividad. Es una

decisión de gran transcendencia ya que la empresa debe invertir una

gran cantidad de dinero en la compra, acondicionamiento del local,

publicidad… que dependerá de las características de la actividad em-

presarial.

Obviamente, la mejor localización de una empresa será aquella que le permita vender lo máximo posi-

ble con los menores costes. Así que tendremos en cuenta diversos factores diferenciando según se tra-

te de una empresa industrial o comercial (servicios).

5.2. CRITERIOS DE LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL

Los factores de localización empresarial son un conjunto de circunstancias que aconsejan un determi-

nado lugar para instalar la empresa. Vamos a distinguir según se trate de una empresa industrial o de

una empresa comercial y de servicios:

LOCALIZACIÓN de una empresa INDUSTRIAL: El criterio que se sigue es minimizar los costes de pro-

ducción. Son factores de localización de una empresa industrial:

LA DISPONIBILIDAD Y EL COSTE DEL TERRENO. Las empre-

sas que necesitan grandes superficies tienden a loca-

lizarse fuera del núcleo urbano donde el coste del te-

rreno es menor. También habrá que tener en cuenta

las normas urbanísticas que establecen los Ayunta-

mientos determinando donde se pueden instalar em-

presas.

LA FACILIDAD DE ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS Y OTROS

SUMINISTROS. Ahorra costes, tiempo y evita riesgo de manipulación.

LA MANO DE OBRA CUALIFICADA para cubrir los diferentes puestos de trabajo en la empresa. Hay que

Además hay ciertas actividades que requieren recur-tener en cuenta el coste de la mano de obra.

sos humanos cualificados y hay que valorar si en dicha zona existen esos recursos.

LA DOTACIÓN INDUSTRIAL DE LA ZONA. La empresa necesita relacionarse con empresas auxiliares que

suministren bienes de producción, empresas de transporte, asistencia técnica para equipos indus-

triales....

LAS INFRAESTRUCTURAS Y COMUNICACIONES. La facilidad de accesibilidad de los clientes a la empresa.

La facilidad de salida del producto fabricado a la red de carreteras.



LA LEGISLACIÓN Y LA EXISTENCIA DE AYUDAS ECONÓMICAS O FISCALES. Algunas zonas geográficas tienen

legislación propia en materia comercial o de medioambiente. Asimismo, pueden existir algunas

ayudas públicas a las nuevas empresas, o también a las ya existentes para que no se vayan.

LOCALIZACIÓN COMERCIAL Y DE SERVICIOS: El criterio que se sigue es que el producto esté dispo-

nible y que el acceso para el cliente sea fácil. Son factores de localización de una empresa comercial

y de servicios:

LA PROXIMIDAD DE LA DEMANDA. Estar cerca de donde se encuentran los potenciales clientes.

LA VISIBILIDAD DEL LOCAL. Locales con grandes

fachadas, situados en calles peatonales, centros co-

merciales, plazas céntricas...

EL COSTE DEL LOCAL. Coste de compra o arren-

damiento y acondicionamiento.

LA FACILIDAD DE COMUNICACIONES Y LA COMODIDAD

DE ACCESO. Transporte público, facilidad de aparca-

miento....

COMPLEMENTARIEDAD DE ACTIVIDADES. Localiza-

ción en grandes superficies o centros comerciales que

ofrecen servicios complementarios.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL

LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL. La empresa industrial exige cada vez mejores infraestructuras para

su localización. Los nuevos modelos de parques empresariales ofrecen viales, suministros (agua,

gas, electricidad...), aparcamiento, telecomunicaciones, recogida y tratamiento de residuos, servi-

cios de hostelería, asesorías de todo tipo, etc.

LOCALIZACIÓN COMERCIAL. Frente al continuo retroceso de la tienda tradicional, surgen los nue-

vos centros comerciales que combinan ocio y comercio, incluyen un hipermercado, pequeñas

tiendas de ropa, calzado, papelería, decoración, regalos... cines, restaurantes y otros espacios de

ocio. La clave del éxito está en los cambios de los hábitos de consumo, ir de compras se ha con-

vertido en una forma de disfrutar del tiempo libre, son un centro de relación social, además las

familias disponen cada vez de menos tiempo para ir de compras.

COMERCIO ELECTRÓNICO. Las nuevas tecnologías de la información están revolucionando el

concepto de localización empresarial. Podemos recurrir a la red o al teléfono para cubrir nuestras

necesidades.

CENTROS DE NEGOCIOS. Una opción para empresas de servicios sería alquilar una oficina en edi-

ficios que ofrecen servicios comunes a las empresas que se instalan como seguridad, aparca-

miento, secretaría. Una forma de compartir gastos con otras empresas y no emplear tu propio

domicilio como oficina.



5.3. LA EXTERNALIZACIÓN O DESLOCALIZACIÓN

Se trata de ubicar la producción de la empresa en otro país buscando unos costes salariales más bara-

tos, manteniendo la dirección de la empresa en el país de origen. Es una estrategia que han seguido

grandes empresas, e incluso algunas medianas, "externalizando" o llevándose fuera la producción, pero

que no está exenta de algunos riesgos o costes encubiertos:

El coste de la baja calidad: Un producto defectuoso implica una pérdida del cliente, siendo su coste

altísimo por la pérdida de ventas futuras.

El coste de aprendizaje del personal: Poner en marcha una fábrica en otro país implica un proceso de

aprendizaje y de formación del personal, tanto de mandos intermedios como de trabajadores.

El coste de la baja productividad: debido al proceso de aprendizaje se produce una menor producti-

vidad, lo cual conlleva la necesidad de contratar a más personal para mantener la producción.

El coste de la alta rotación de personal: el personal tiene contratos cortos o decide darse de baja

voluntariamente, con lo cual el nuevo personal debe comenzar el proceso de aprendizaje de nuevo.

6. DIMENSIÓN EMPRESARIAL

Una de las decisiones importantes que ha de tomar el emprendedor a la hora de plantear su idea de

negocio es la DIMENSIÓN que deberá dar a su empresa para alcanzar los objetivos deseados.

La dimensión es el tamaño de la empresa y va a determinar la capacidad productiva de la misma; es de-

cir, el nivel máximo de producción que podrá alcanzar.

Para medir la dimensión de la empresa tendremos en cuenta:

Número de trabajadores

Cifra de negocios o volumen del negocio (ingresos por ventas)



Activo total (valor de todos los bienes y derechos de la empresa; es decir, valor de la construcción,

máquinas, ordenadores, mobiliario, vehículos, dinero en cuentas bancarias, inversiones, facturas

de clientes pendientes de cobrar, existencias en almacén…)

RECOMENDACIONES DE LA COMISIÓN EUROPEA PARA LA CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN

TIPO DE EMPRESA Nº EMPLEADOS VOLUMEN DE NEGOCIO ACTIVO TOTAL

GRANDE > 250 > 50 Millones € > 43 Millones €

MEDIANA De 50 a 250 De 10 a 50 Millones € De 10 a 43 Millones €

PEQUEÑA De 10 a 50 De 2 a 10 Millones € De 2 a 10 Millones €

MICRO Menos de 10 Menos de 2 Millones € Menos de 2 Millones €

7. SIGNOS DISTINTIVOS DE LA EMPRESA

El/La empresario/a desea que el público identifique de inmediato su empresa y el producto que comer-

cializa con una marca, un logotipo, un nombre comercial… para diferenciarse del resto de competidores

que existen en mercado. Los signos distintivos deben registrarse en el Registro de la Propiedad Intelec-

tual protegiéndose así de un uso indebido de sus productos o marcas por los competidores.

Destacamos los siguientes signos distintivos:

DENOMINACIÓN o RAZÓN SOCIAL: es el nombre de la empresa. Cada empresa debe tener su pro-

pia denominación y no puede coincidir con ninguna otra que se dedique a la misma actividad. De

modo que, toda empresa debe solicitar ante el Registro Mercantil Central una certificación de que

no hay otra empresa que se llame igual.

PROPIEDAD INDUSTRIAL: Se trata de la protección legal de que pueden ser objeto las invenciones

(patentes), los diseños industriales, las marcas y otros signos distintivos de productos o servicios.

Con este tipo de propiedad se adquiere el derecho de excluir del mercado a terceros con similares

productos al patentado o con similares marcas a las registradas. Los derechos de propiedad indus-

trial se adquieren con el registro.

NOMBRE COMERCIAL: Es la denominación que identifica la empresa en el mercado y que sirve para

diferenciarla de otras empresas que desarrollan actividades idénticas o similares. Debe ser un nom-

bre original, fácil de pronunciar y memorizar. Puede coincidir o no con la denominación social.

MARCA: es el nombre que identifica los productos que comercializa la empresa para

que los consumidores los conozcan y los diferencien de los de la competencia. Toda

marca debe estar registrada lo cual confiere a su titular el derecho exclusivo de utili-

zarla en el mercado.



MISIÓN:

Es la razón de existir de la empresa, representa la personalidad de la empresa, la filosofía de la compañía, que se mantiene a lo largo

del tiempo. VISIÓN:

Es lo que desea ser en el futuro la empresa, hacia donde se dirige, la imagen que tiene el emprendedor de la empresa en el futuro.

VALORES:

Son los principios que se consideran válidos dentro

de la organización y por tanto aceptados por sus miembros, reflejan los valo-

res "éticos" para la empresa.

LOGOTIPO: es la representación gráfica del nombre de la empresa. Puede estar combinado por le-

tras, números colores, animaciones…

8. LA CULTURA EMPRESARIAL Y LA IMAGEN CORPORATIVA.

Al igual que las sociedades se caracterizan por tener una cultura propia que influye en el comportamien-

to de las personas, también las empresas tienen una cultura que influye sobre sus miembros. Entende-

mos por CULTURA DE LA EMPRESA el conjunto de creencias y valores compartidos por sus miembros.

Estas creencias y valores se transmiten a través de dos mecanismos:

Las normas escritas de lo que desea ser la empresa, lo cual se hace

explícito en la misión, visión y valores.

A través del día a día: en las normas no escritas de cómo se debe ac-

tuar, en los ritos y ceremonias que se celebran cada cierto tiempo, en o

las vestimentas de los trabajadores; todo ello también son mecanis-

mos para transmitir a los trabajadores la cultura de la empresa.

¿QUÉ ES LA IMAGEN CORPORATIVA? ¿Qué tiene que ver con la cultura de

la empresa y el entorno?

La cultura empresarial se proyecta hacia el exterior mediante la imagen corporativa, que tiene que ver

con lo que se percibe de una empresa; con lo que esta significa. Mediante la imagen corporativa, los

usuarios pueden reconocer quién factura el producto o servicio y, por tanto, identificar las característi-

cas y valores del mismo: qué es, quién lo hace y cómo lo hace.

Entendemos por imagen corporativa el conjunto de impresiones que la empresa suscita en el público, o

sea, el modo en que es percibida la empresa por los clientes y la sociedad.

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa. Se manifiesta en la

manera en que esta actúa ante los problemas y oportunidades y en la adaptación a los cambios.

Podemos decir que es un estilo de pensar, vivir y actuar.



Esta imagen de la empresa puede transmitirse de dos maneras:

De forma intencionada, a través de campañas de marketing y publicidad. Lo usan las grandes em-

presas. Algunas formas frecuentes son a través de videos corporativos, del logotipo, de eslóganes

repetidos continuamente sobre la filosofía de la empresa o el patrocinio de diversos eventos.

De forma espontánea, a través de la actuación cotidiana de la empresa que es observada por los

clientes y la sociedad en general. Es más frecuente en pequeñas empresas.

Con la imagen corporativa se quiere transmitir la cultura de la empresa al entorno, a los clientes y a la

sociedad en general; es un medio para generar prestigio y mejorar la opinión pública respecto a la em-

presa. Esa es la finalidad que persigue y de ahí que las grandes empresas inviertan en estas campañas de

marketing para generar una visión favorable hacia la marca y la empresa.

9. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La relación entre las empresas y el entorno tiene una doble dirección: por un lado el entorno influye en

las empresas, pero por otro lado la empresa también influye en el en-

torno, y es por ello que las empresas tienen una responsabilidad sobre

él. Por ejemplo, si una fábrica contamina el agua de un río y no puede

beberse, ello genera un coste para la sociedad (el agua ya no es pota-

ble), pero a la empresa le saldría gratis salvo que pudiera ser sanciona-

da. Con la Responsabilidad Social Corporativa ya no se trata de sancio-

La imagen corporativa

de una empresa consis-

te en la agrupación del

símbolo, el logotipo y el

color, con lo que se crea

un sistema de señales

propio.



La RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA es el conjunto de obligaciones y compromisos que las

empresas tienen con los grupos sociales a los que afecta o influye su actividad. Se trata de que la

empresa se preocupe por sus trabajadores, accionistas y directivos a nivel interno pero también

por sus clientes, proveedores, distribuidores, la comunidad, el medioambiente….

nar a posteriori, sino de que las empresas asuman el coste que sus actuaciones están provocando en el

entorno. En el ejemplo anterior la fábrica debería invertir en una tecnología más limpia para evitar esos

costes en el entorno.

Sin embargo, este tipo de responsabilidad social es un fenómeno reciente de finales del siglo XX y que

está pasando por una serie de etapas para su completa implantación:

Las empresas se limitan a cumplir la ley. Por ejemplo las empresas 1° etapa: Cumplimiento de la ley.

reciclan los residuos porque les obliga la ley para no ser sancionadas.

Las empresas ven esta responsabilidad 2° etapa: Reacción frente a las demandas de la sociedad.

como una manera de ganar prestigio ante la sociedad, por lo que patrocinan actividades que son

bien vistas y las difunden a través de su imagen corporativa.

Las empresas ya incorporan la RSC dentro de su cultura de empresa 3° etapa: Concienciación social.

por propio convencimiento, en el día a día, abarcando todas las facetas de la empresa.

Los de la Responsabilidad Social Corporativa son:

El ámbito de los , mediante: derechos humanos

La no discriminación.

La lucha contra la explotación infantil.

La no contratación con empresas que vulneren los derechos humanos…..

El ámbito de los , mediante: derechos laborales

Las prácticas responsables en materia de contratación.

La calidad en el empleo: la formación permanente, la autonomía en el trabajo, la conciliación vi-

da familiar y laboral, la igualdad en la retribución, el pago de salarios justos, la promoción de los

trabajadores (ascenso), la participación en beneficios…

La salud y seguridad en el trabajo.

Prestaciones para empleados como servicio médico de empresa, guardería, planes de jubilación,

seguros médicos privados, comedores, economatos, becas de estudios para hijos, descuentos

en instalaciones deportivas, centros de ocios, tiendas….

El , mediante: ámbito económico

Las buenas relaciones con clientes, proveedores, distribuidores y entidades financieras cum-

pliendo siempre con las condiciones pactadas en sus relaciones empresariales.



El desarrollo económico de la

localidad, ofreciendo empleo

estable, contratando con em-

presas de la zona a través de

contratos justos y equitativos,

ofreciendo un bien necesario

al mercado….

El , mediante benefi-ámbito social

cios a la comunidad:

Colaborando con acciones humanitarias, ayudas a la investigación y patrocinio de eventos de-

portivos.

Colaborando en la construcción de centros sociales, guarderías, instalaciones deportivas…

Luchando contra la corrupción.

El mediante acciones encaminadas a la protección del me-ámbito de la gestión medioambiental

dioambiente como el uso eficaz y responsable de los recursos naturales, reciclaje, ahorro energéti-

co, evitar la contaminación…

unidad didÁctica 1: la empresa y su entorno

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