www.u-u.dk

TEMAKompetenceafklaring

TIDSSKRIFT OM uDDannelSe & uDvIKlIng • uDgIveT aF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

Januar 2013 · Nr. 1 · 29. årgang

U n

l o

c k

t h

e p

o t

e n t

i a l

Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade væreSide 10

Kompetenceudviklingsfonde Mere end 100 mio. kr. til efteruddannelse Side 24

Værdibaseret Kompetenceudvikling Side 14

Realkompetence-vurdering Få overblik over hvilke kompetencer medarbejderne har – og hvilke de mangler Side 18

?

Kursuscenterguiden

Kompetenceguiden

Efteruddannelse på universitetet udfordrer din praksis, så du opdager nye vinkler

på det, som du måske opfattede som selvfølgeligheder. Hos os kan du få øje på

skæve vinkler, lære nye begreber og få dit verdensbillede udfordret.

Vi har blandt andet efteruddannelse inden for:

➜ Læs mere på sdu.dk/efteruddannelse

$

Vi udfordrer din viden

Studiestart

1. februar og 1. september

Kontakt

Syddansk Universitets Efteruddannelse

på tlf. 65 50 10 54 eller

➜ efteruddannelse@sdu.dk

I N F O R M A T I O N S M Ø D E

Odense ➜ Tirsdag den 19. marts på

Syddansk Universitet

F o r s k n i n g s b a s e r e t e F t e r u d d a n n e l s e

Efteruddannelses y d d a n s k u n i V e r s i t e t

❚ Børne- og ungdoms-

kultur

❚ Erhvervsøkonomi

❚ Evaluering

❚ Gymnasiepædagogik

❚ It

❚ Journalistik

❚ Miljø- og energiret

❚ Kvalitet og ledelse

❚ Offentlig ledelse

❚ Projektledelse

❚ Rehabilitering

❚ Skrivekunst

❚ Virksomheds-

kommunikation

❚ MBA

❚ MBA Executive

3U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g j a n U a r 2 0 1 3

L E D E R

Find de uudnyttede potentialer

Af ChairmanKim Staack Nielsen, MBA, BA

PID–Personalechefer I Danmark

behov. Dermed er det muligt at igangsætte

efteruddannelses- og udviklingsaktiviteter, der

er afstemt med virksomhedens nuværende

kompetencesituation samt fremtidige behov

og strategiske mål.

På den måde kan virksomheden sikre sig, at

der hverken bliver spildt tid, penge eller res-

sourcer på irrelevant eller unødvendig efterud-

dannelse og kompetenceudvikling.

Kompetenceafklaringen afdækker nemlig

både hvilke kompetencer, der mangler i

virksomheden samt hvilke kompetencer, der

er i virksomheden, som virksomheden ikke var

klar over fandtes – de uudnyttede potentialer,

som kan skabe merværdi. Begge dele gavner

bundlinjen.

Så: Unlock the potential…

God læselyst.

Har du overblik over alle kompetencerne i

virksomheden? Bliver kompetencerne anvendt

optimalt? Findes der kompetencer, som ikke

skaber den værdi, de har mulighed for? Er der

kompetencer, som ikke anvendes?

I en undersøgelse fra PeopleTools siger 70 %

af de ledere og medarbejdere, der har deltaget

i undersøgelsen, at de kan tilføre 25 – 100 %

merværdi på deres arbejdsplads!

Hvordan ville svaret se ud, hvis du stillede

spørgsmålet i din virksomhed, og hvor meget

udgør det uudnyttede potentiale omregnet i

lønkroner? Har I råd til ikke at identificere og

anvende de uudnyttede potentialer i virksom-

heden?

Kompetenceafklaring skal ikke ses som en

udgift men som en investering, og i disse tider

er det afgørende for vores konkurrenceevne og

resultatskabelse, at vi er i stand til at identifi-

cere og ikke mindst udnytte de potentialer, der

findes i virksomheden.

Kompetenceafklaring handler overordnet om

at få et samlet overblik over de kompetencer,

der er i virksomheden i dag. Man skal dog

ikke kompetenceafklare for kompetenceaf-

klaringens skyld. Det handler i høj grad om at

sammenholde afdækningen af kompetencerne

med virksomhedens fremtidige kompetence-

T E M A : K o m p e t e n c e a f k l a r i n gIndhold

REDAKTIONMarie KorsgaardMA corp.comm.mko@pid.dk

ANNONCESALGPID: info@pid.dk

GRAFISK DESIGNERDorethe Nielsendn@pid.dk

TRYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 0909-3729

UDGIVERPID–Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 86 21 61 1129. årgang

Uddannelse & Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre

Ansvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Tidsskriftet Uddannelse & Udvikling udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark.Medlemskab koster 3260 plus moms.Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

3 Leder

6 KroniK: Fra Human ressource til Human Potential

10 Tema artikel: Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade være?

14 Tema artikel: Værdibaseret kompetenceudvikling

18 Tema artikel: realkompetencevurdering

23 Tema artikel: Hvordan kommer i i gang med kompetenceudvikling?

24 Tema artikel: Mere end 100 mio. kr. til efteruddannelse

26 Fra SKoLebænKen: ole Sloth bladsalgsdirektør, ekstra bladet

28 nyT&TaL

30 artikel: Medarbejdernes styrker – organisationens fundament

34 bogMarKedeT

36 artikel: Kan man uddanne sig til administrerende direktør?

39 KoMPeTenceguiden

46 Kursuscenter i fokus: Milling Hotels – Hotel Plaza og Hotel Park

49 KurSuScenTerguiden

I en undersøgelse med fokus på uudnyttede potentialer peger ledere og medarbejdere på, at de kan tilføre mere værdi, end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes. Side 10

det tager Tid at uddanne medarbejdere. Med en gratis realkompetencevurdering får

virksomheden overblik over, hvad med- arbejderne allerede kan, og hvilke

kompetencer de har brug for – og kan spare penge på unødvendig uddannels.

Side 18

i iKea sker afdækning af kompetencer på flere forskellige stadier i løbet af en medarbejders ansættelse. iKea arbejder blandt andet med kompetencekort for at holde styr på, hvad den enkelte medarbejder har været igennem af kurser og uddannelse. Side 14

S e d e t S a m l e d e u d b u d a f e f t e r - o g v i d e r e u d d a n n e l S e rp å w w w . m a S t e r a k a d e m i e t . a a u . d k

d u e r f ø r S tf æ r d i g n å r v e r d e n

S t å r S t i l l e

nye teknologier, nye krav, nye mulighederVerden udvikler sig hele tiden, og derfor udvikler du din orga-nisation. Efter- og videreuddannelser ved Aalborg Universitet er én af måderne hvorpå, du holder udviklingen i gang.

Dels er de forskningsbaserede, så dine medarbejdere får indblik i den nyeste viden. Og dels er de orienteret omkring praksisnært, problemorienteret projektarbejde. Medarbej-dernes nye kompetencer erhverves meget lig den hverdag, de skal bruges i.

efter- og videreuddannelSe til jereS behovMasterakademiet tilbyder efter- og videreuddannelse på alle niveauer. Fra de korte kurser og enkeltfag til hele, kompe-tencegivende diplom- og masteruddannelser. Vi kan skabe forløb, der matcher jeres behov, inden for og på tværs af universitetets fagområder og forskningsfelter.

Book et møde med Susanne Jørgensen om uddannelsesplaner og –behov i din virksomhed. Ring til Susanne på tlf. 9940 9408, eller skriv til sj@aub.aau.dk

B O O KE T M Ø D E

74568_AAU_MA_ann_210x297_PID_Dec_2012.indd 1 11/12/12 12.56

10 U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g J a n U a r 2 0 1 3

T e M a : k o m p e t e n c e a f k l a r i n g

Et tankeeksperimentHvilket resultat tror du, at du ville komme frem

til, hvis du gennemførte en tilsvarende anonym

undersøgelse på din arbejdsplads? Hvor meget

uudnyttet potentiale kan du identificere? Tag

så fx lønbudgettet for en gruppe, afdeling

eller – hvis du tør – hele virksomheden. Prøv at

beregne, hvor mange lønkroner der udbetales

årligt, som I ikke høster effekt af, og som kan

bidrage til øget værdiskabelse, bedre produkti-

vitet og konkurrenceevne?

Uudnyttet potentiale omsat til lønkronerJeg har udledt et eksempel fra den offent-

lige sektor: I september 2012 var der ansat

15.327 akademikere i Danmarks kommuner.

Akademikerne tjener i gennemsnit 44.129

kr. pr. måned (Kilde: Det fælleskommunale

løndatakontor, fldnet.dk). Jeg antager nu, at

undersøgelsens resultater er repræsenterende

for akademikere ansat i danske kommuner.

Heraf følger, at 70 % af akademikerne kan

levere 25 % mere værdi til kommunerne. Det

betyder altså, at der er værdiskabelse for godt

118 mio. kr. pr. måned, som pt. ikke udnyt-

tes. Hvis du er en økonomisk rationel beslut-

ningstager, så kan du måske nu blive fristet til

at sætte lønnen ned for akademikere med 25

%, for dermed at matche værdiskabelsen med

Kompetenceafklaring: Har vi råd til

at lade være

Af Helle Egdal, chefkonsulent, PeopleTools

Hos PeopleTools er vi optaget af og arbejder

med ”det menneskelige potentiale”. Vi kort-

lægger potentialet og får det sat i spil til gavn

for den enkelte og arbejdspladsen. For nyligt

spurgte vi os selv, hvad der efterspørges i den-

ne ”nye tid”, hvor mange virksomheder har

gennemført omkostningseffektive besparelser

og organisatoriske og markedsmæssige tilpas-

ninger. Derfor satte vi os for at gennemføre en

undersøgelse med fokus på uudnyttede poten-

tialer. Vi spurgte: ”Hvor meget mere værdi kan

du tilføre din arbejdsplads, hvis forhold såsom

dine opgaver, ledelse, samarbejde og organi-

sationen blev optimeret?” Der ventede os en

overraskelse, da vi opgjorde resultatet af de ca.

700 besvarelser fra ledere og medarbejdere fra

vidt forskellige sektorer:

70 % af respondenterne angiver, at de

kan tilføre m i n d s t 25 % mere værdi til

deres arbejdsplads.

Konklusionen er klar: Direkte adspurgt, så

peger lederne og medarbejderne på, at de –

som arbejdskraft – kan tilføre mere ”værdi”,

end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så

besidder de kompetencer, som pt. ikke anven-

des. (Læs evt. mere om undersøgelsen på

www.peopletools.dk).

?

11

T E M A : K o m p e t e n c e a f k l a r i n g

U d d A n n E l s E & U d v i K l i n g j A n U A r 2 0 1 3

”det er min erfaring, at faglige kompetencer og erfarin-ger er relativt nemme at afdække. Udfordringerne melder sig især, når de personlige præferencer, kompetencer, svagheder og styrker skal identificeres og sættes i spil.” Helle egdal, Chefkonsulent, peopletools

lønniveauet. Alternativt anbefaler jeg, at man

tager et nøjere kig på de potentielt uudnyttede

ressourcer og kompetencer i virksomhederne.

Stop spild af menneskelige ressourcerAkademikerne omtales ofte – og lidt kynisk -

som ”de kolde hænder” i velfærdssamfundet.

Tænk hvis akademikernes fulde potentiale blev

anvendt til gavn for borgere og samfund. Fra

såvel borger- som politikerside er der ønske

om, at flere ressourcer går til ”de varme

hænder” – såsom folkeskolerne, plejehjem-

mene, daginstitutionerne m.v. Tænk hvis de

nuværende ledere og medarbejdere også disse

steder kan anvende deres potentiale fuldt ud?

Potentielt står vi altså med et stort spild af

menneskelige ressourcer – såvel for den enkel-

te som for den enkelte kommune.

Undersøgelsens resultat er et gennemsnit

på tværs af de offentlige og private arbejds-

pladser. Ifald undersøgelsens resultater er

repræsentativ – så er der samlet set enorme

økonomiske og samfundsmæssige gevinster

at hente ved at sætte fokus på bedre ledelse,

samarbejde, organisatoriske forhold og opga-

vernes løsning.

Har vi råd til at lade være?Dermed er jeg tilbage ved artiklens fokus. Har

vi råd til at lade være med at identificere og

anvende uudnyttede potentialer? Og hvad må

det koste for at få sluppet potentialet fri? Og

hvor vil pengene være bedst investeret?

Undersøgelsen anvender værdi- og poten-

tiale-begreberne i deres bredeste betydning.

Forståelsen af værdiskabelse og udfoldelse af

potentiale er naturligvis både afhængig af den

enkelte person og den kontekst vedkommende

arbejder i. At forstå og besvare de ovenstående

spørgsmål vil derfor kræve en nærmere ana-

lyse. Svarende er formentlig ikke entydige eller

generelle, men specifikke for den enkelte på

den enkelte arbejdsplads.

Kompetenceafklaring Samfundet har brug for, at vi yder det bedste,

vi kan, virksomhederne har brug for, at vi er

kreative og dygtige. Ledere har brug for at føle

sig anerkendt på styrker og kompetencer – og

vi har alle har brug for at opleve at bidrage

til en meningsfuld sammenhæng. Metoder

til kompetenceafklaring for ledere og med-

arbejdere kan være et effektivt middel til at

identificere uudnyttede potentialer. Det er min

erfaring, at faglige kompetencer og erfaringer

er relativt nemme at afdække. Udfordringerne

melder sig især, når de personlige præferencer,

kompetencer, svagheder og styrker skal identi-

ficeres og sættes i spil. Erfaringer og feedback

fra samarbejdspartnere viser imidlertid, at det

er indsatsen værd.

12 U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g J a n U a r 2 0 1 3

T e M a : k o m p e t e n c e a f k l a r i n g

Medarbejdere kan også besidde kompeten-

cer, som er opnået uden for arbejdsmarkedet

eller uddannelsesinstitutioner, f.eks. gennem

ulønnet frivilligt arbejde i fritiden. Sådanne

ekstra indsatser, som den enkelte påtager sig

til gavn for andre, har jo ofte en samfunds-

mæssig betydning. Tænk om vi kunne få lidt

mere af den engagerende, interessebårne og

meningsfyldte indsats ind i arbejdslivet. Kan

f.eks. medarbejderen, som skriver rejsebøger i

fritiden, også få mulighed for at ”tage på stu-

dietur” internt i virksomhedens afdelinger og

beskrive ”kulturmødet og seværdighederne”

i personalebladet? Dialog og nysgerrighed er

en forudsætning for at identificere sådanne

muligheder. Som en positiv sidegevinst vil den

fortløbende kompetenceudvikling også bidrage

til at fastholde medarbejdernes markedsværdi på

det lange sigt.

Lederne som rollemodellerDet må forventes, at lederne går foran i

det fortløbende arbejde mod større per-

sonlig indsigt og bevidsthed som kilde til

bedre ledelse. Otto Sharmer (ham med

Teori U) siger om succesfulde ledere, at

De personlige præferencer og kompe-

tencer bliver dermed en vigtig ingrediens

for resultatskabelsen. Det er imidlertid

også nødvendigt, at den enkelte leders

personlige motivation også kobles med

lederteamets og organisationens vilkår og

resultatkrav.

Lederteams skal have blik for deres

indbyrdes kompetencer, ressourcer og

potentialer. Det kan opnås via dialog eller

– som jeg har god erfaring med – brug

af velvalgte profilværktøjer, som tilbyder

et fælles sprog omkring de personlige sider af

lederskabet.

Ny indbyrdes viden og afklaring er det grund-

lag, som kan tilbyde lederteamet en kortere

vej til nye og værdifulde kommunikations-,

samarbejds- og handle¬mønstre internt – og i

forhold til vigtige aktører. Afklaringen bidrager

til fokus, når tid og penge til udvikling skal

prioriteres.

Medarbejdernes personlige kompetencerI lighed med lederne skal medarbejderne også

løbende opnå dybere indsigt i egne person-

lige ressourcer og kompetencer. Naturligvis

vægter faglighed og erfaring højt i beman-

dingen af opgaver og projekter, men også

medarbejdernes personlige kompetencer og

individuelle tilgange til opgaven kan med

fordel få øget opmærksomhed i dagligdagen:

Kalder opgaven eksempelvis på en visionær

delegerende projektleder? Eller en grundig

og effektiv afslutter? Og hvem besidder disse

kompetencer?

”det er ledere, som kender de dybere lag i sig

selv, og som tør brUge dem. de er ikke nødven-

digvis klogere end andre, men de kender sig

selv, og det er en enorm styrke for dem”.

13

T E M A : K o m p e t e n c e a f k l a r i n g

U d d A n n E l s E & U d v i K l i n g j A n U A r 2 0 1 3

”Vi ikke har råd til at undlade at investere i den løbende afklaring og udvikling af

lederes og medarbejderes mere personlige kompetencer.”

SamarbejdeUdvikling af mere frugtbare samarbejdsre-

lationer kan også bidrage til øget værdiska-

belse. Det gode samarbejde fordrer indsigt

i hinandens personlige kompetencer og

præferencer. Ved systematisk at fokusere

på udviklingen af relationerne i teams viser

erfaringerne, at der høstes flere synergier,

mere engagement og dermed bedre løsnin-

ger. Samtidigt kan energidrænende kon-

flikter forebygges. Vores potentiale bliver

simpelthen større, når vi gennem åbenhed

og tillid får styrker og svagheder sat i spil

sammen med andre. Kompetenceafklaringen

bliver dermed middel til at sætte fokus på

snitflader, udfoldelse af mangfoldigheden og

komplementariteten i teams.

Vi er i risikozonen for at tabe værdifulde men-

neskelige potentialer, hvis vi ikke får dem sat

i spil til gavn for den enkelte, arbejdsplad-

sen og i sidste ende til gavn for samfundet.

Konklusionen på mit intro-spørgsmål er derfor

klar: Vi har ikke råd til at undlade at investere i

den løbende afklaring og udvikling af lederes og

medarbejderes mere personlige kompetencer.

direkte adspurgt, så peger lederne og medarbejderne på, at de - som arbejdskraft - kan tilføre mere ”værdi” end de gør i dag. sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes.