ledelse i udvikling nr. 3 2015 - ledelseskraft/ledelsesmagt

32015

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

Ledelseskraft / ledelsesmagtTEMA

Ledelse ifølge Kjeld Fredens:Lederens mentale tættekam side 28

”Man skal være sig selv. Folk gennemskuer det, hvis man påtager sig en rolle.” Allan Jakobsen, administrerende direktør,

Eniro Danmark

side 10

Det er dit ansvar at bruge ledelsesmagten – men BRUG DEN ORDENTLIGTside 14

Ledelseskraft – brug din kommunikation til at forbedre performanceside 6

www.cranet.dk

09.00 Velkomst v/ Henrik Holt Larsen, professor ved CBS

09.20 Det gennemsnitlige menneske v/ Morten Albæk, Group SVP & CMO i Vestas Wind Systems A/S og adj. professor ved AAU

10.00 Seks skarpe – introduktion til dialog fora

11.00 Pause

11.15 ”Skarpe Dialog Fora” Forum 1 • ”Når talenter leder talenter. Fantastiske

resultater kræver god ledelse.” v/ Anders Dons, CEO & partner i Deloitte + Henrik Wellejus, partner i Deloitte

Forum 2 • ”Talentudvikling i detailhandlen”

v/ Lene Groth, koncerndirektør i Coop Danmark A/S

Forum 3 • ”Store forandringer er en fantastisk an-

ledning til at få identificeret nye talenter” v/ Eva Zeuthen Bentsen, direktør i Zeuthen & Co

Forum 4 • ”Hvordan sikrer jeg mig fremover i min

karriere, så jeg ikke lige pludselig bliver overhalet af udviklingen? v/ Stephen Bruyant-Langer, President & founder af The Perfect Business Plan

Forum 5 • ”Mangfoldighed og CSR – midlet til at

kunne inkludere uudnyttede talenter?” v/ Lotte Holch, ph.d.-stipendiat + Lotte Hjortlund Andersen, CSR-chef i ISS

Forum 6 • ”Selvledelse og talenter”

v/ Sara Louise Muhr, lektor ved CBS + Michael Pedersen, lektor ved CBS

12.15 Frokost

13.15 Når musiske talenter forenes i sublimt samspil

v/ Uffe Savery, musikchef i Copenhagen Phil

14.00 Pause

14.15 The Dandelion Principle: Rethinking HRM to Harvest More Talent from More People v/ Rob Austin, professor ved CBS

15.00 Paneldebat • Lillian Mogensen, koncerndirektør i ATP • Niels Åkerström, professor ved CBS • Mikael Trolle, sportsdirektør, landstræner

og partner i High Performance Institute

Paneldebat og spørgsmål faciliteres af Henrik Holt Larsen

16.15 Opsamling på konferencen v/ Henrik Holt Larsen, professor ved CBS

16.30 Networking – rund dagen af med en god dialog

CRANET

CRANET KONFERENCEN 2015Ledelse af talenter – Talentfuld ledelseTirsdag d. 8. september kl. 9.00 – 16.30

Porcelænshaven 20 og 22, 2000 Frederiksberg

Konferencepris pr. person: 2.875 kr. eks. moms. Er du NOCA-medlem, CBS Executive alumni eller CBS Career Partner, er prisen 2.000 kr. eks. moms.

CBS_cranet_program_216x303+3.indd 1 15/04/15 15.24

LEDELSE I UDVIKLING NR. 3 2015 Side 3

”Hun er den fødte leder”. ”Han er den fødte leder”. Det er noget, vi siger om folk, der uden videre formår at begejstre, engagere og motivere folk omkring dem uanset hvilken situation, de befinder sig i. De hviler i sig selv, folk har stor tiltro til dem og det føles helt naturligt at yde en ekstra indsats for dem for at nå i mål. Det, vi ser, er ledere med stor ledelseskraft.

Ledelseskraften er din faktiske og prak-tisk ledelsesudøvelse. Det handler om din autoritet og autenticitet som leder, din evne til at begejstre og få medarbejderne til at nå målene, hvordan du som leder træder i karakter og kommu-nikerer. Det er gennem ledelseskraften, du skaber resultater.

Dit ledelsesrum indebærer imidlertid mere end ledelseskraften. Med leder-rollen følger der automatisk en formel magt. Ledelsesmagten handler om din placering i hierarkiet, dit formelle mandat til at træffe beslutninger, bruge styringsinstrumenter samt dik-tere mål og retning. Ordet magt bru-ges ofte negativt ladet, og det er et ord, vi i Danmark ikke er så bekvemme ved at bruge – heller ikke på arbejds-pladsen og i en ledelsesmæssig kon-tekst. Magten har du dog uanset, om du vil have den eller ej, og som leder er det dit ansvar i at bruge den, hvis det bliver nødvendigt. Det afgøren-de er, hvordan du forvalter magten.

Bruges den konstruktivt, følger der gode resultater med. Formår du som leder at udvise stor autoritet og ledelses-kraft, er det slet ikke sikkert, du behøver bruge magten på en synlig måde.

Der findes ledere, der har ledelsesmagten, men som ikke formår at udnytte ledelseskraften til at engagere og moti-vere medarbejderne og dermed opnå de bedste resultater. Modsat findes der ledere, der ikke har formel magt, men som alligevel formår at engagere og motivere folk omkring sig og få dem til at gå den ekstra mil for at komme i mål.

Som det er tilfældet med ledelsesmagten, følger ledelses-kraften ikke automatisk med lederrollen. Har man ikke den naturlige ledelseskraft, skal man dog ikke fortvivle. Det er nemlig noget, man kan tillære sig som en hvilken som helst anden færdighed. Ifølge den svenske forsker Anders Erics-son er kun 5 % af det, man er særlig god til, genetisk betin-get, mens hele 95 % er tillært.

Som leder har du uanede muligheder for at påvirke med-arbejderne og dermed virksomhedens resultater. Med magten kan du styre medarbejderne i den rigtige retning, men med kraften følger de engageret trop og det ska-ber grundlaget for de bedste resultater, de mest tilfredse medarbejdere og i sidste ende resultaterne på bundlinjen. I dette nummer af Ledelse i Udvikling stiller vi skarpt på både ledelseskraften og ledelsesmagten – i dit lederskab skal du mestre begge på lige fod med dine andre ledelsesværk- tøjer for at kunne udøve god ledelse. Jeg håber, vi med dette nummer kan give dig inspiration til dette.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Kraft og magt i lederskabet

kraft og magt i lederskabetLEDEREN

www.cranet.dk

09.00 Velkomst v/ Henrik Holt Larsen, professor ved CBS

09.20 Det gennemsnitlige menneske v/ Morten Albæk, Group SVP & CMO i Vestas Wind Systems A/S og adj. professor ved AAU

10.00 Seks skarpe – introduktion til dialog fora

11.00 Pause

11.15 ”Skarpe Dialog Fora” Forum 1 • ”Når talenter leder talenter. Fantastiske

resultater kræver god ledelse.” v/ Anders Dons, CEO & partner i Deloitte + Henrik Wellejus, partner i Deloitte

Forum 2 • ”Talentudvikling i detailhandlen”

v/ Lene Groth, koncerndirektør i Coop Danmark A/S

Forum 3 • ”Store forandringer er en fantastisk an-

ledning til at få identificeret nye talenter” v/ Eva Zeuthen Bentsen, direktør i Zeuthen & Co

Forum 4 • ”Hvordan sikrer jeg mig fremover i min

karriere, så jeg ikke lige pludselig bliver overhalet af udviklingen? v/ Stephen Bruyant-Langer, President & founder af The Perfect Business Plan

Forum 5 • ”Mangfoldighed og CSR – midlet til at

kunne inkludere uudnyttede talenter?” v/ Lotte Holch, ph.d.-stipendiat + Lotte Hjortlund Andersen, CSR-chef i ISS

Forum 6 • ”Selvledelse og talenter”

v/ Sara Louise Muhr, lektor ved CBS + Michael Pedersen, lektor ved CBS

12.15 Frokost

13.15 Når musiske talenter forenes i sublimt samspil

v/ Uffe Savery, musikchef i Copenhagen Phil

14.00 Pause

14.15 The Dandelion Principle: Rethinking HRM to Harvest More Talent from More People v/ Rob Austin, professor ved CBS

15.00 Paneldebat • Lillian Mogensen, koncerndirektør i ATP • Niels Åkerström, professor ved CBS • Mikael Trolle, sportsdirektør, landstræner

og partner i High Performance Institute

Paneldebat og spørgsmål faciliteres af Henrik Holt Larsen

16.15 Opsamling på konferencen v/ Henrik Holt Larsen, professor ved CBS

16.30 Networking – rund dagen af med en god dialog

CRANET

CRANET KONFERENCEN 2015Ledelse af talenter – Talentfuld ledelseTirsdag d. 8. september kl. 9.00 – 16.30

Porcelænshaven 20 og 22, 2000 Frederiksberg

Konferencepris pr. person: 2.875 kr. eks. moms. Er du NOCA-medlem, CBS Executive alumni eller CBS Career Partner, er prisen 2.000 kr. eks. moms.

CBS_cranet_program_216x303+3.indd 1 15/04/15 15.24

Side 4 NR. 3 2015 LEDELSE I UDVIKLING

INDHOLD

REDAKTIONMarie KorsgaardCommunikation [email protected]

ANNONCESALGDANSK [email protected]

GRAFISK DESIGNERDorethe [email protected]

TRYKVIBLAJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3420,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numreAnsvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

32 SEB Pension

34 Ledelsesdilemmaer med Jens Moberg

36 Tidstyper og tidsstyring

38 Spørgsmål om skat

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

28 Ledelse ifølge… Kjeld Fredens

30 Hjernesmart kommunikation

INDHOLDTEMA Ledelseskraft / ledelsesmagt

32015

Ledelseskraft – brug din kom-munikation til at forbedre perfor-mance Ifølge den svenske forsker Anders Ericsson er kun 5 % af det, man er særlig god til, genetisk betinget, mens hele 95 % er tillært. Det gamle ordsprog ”øvelse gør mester” kan altså underbygges med fakta. Fakta der åbner en verden af muligheder. Når kun 5 % er genetisk bestemt, er man selv herre over de resterende 95 %. Det gælder også udviklingen af ens lederkommunika-tionspotentiale.

Ledelseskraft – en forudsæt-ning for at lykkes som leder Der er forskel på kontrol og lederskab. Ledelsesmagt og ledelseskraft. Har man det første, kan man styre medarbejderne i den rigtige retning. Med det sidste føl-ger de engageret trop. Men det kræver, at man vinder både respekt og tillid. Det fortæller Allan Jakobsen, der har mere end 20 års ledelseserfaring og er administre-rende direktør i Eniro Danmark.

Det er dit ansvar at bruge ledelsesmagten – men brug den ordentligt Mette Nørgaard bor og arbejder i New York. Hun er ekspert i strategisk ledelse og rådgivertopledere i amerikanske Fortune 500-virksomheder. Da hun tidligere i år var i Danmark for at gennemføre et lederudviklingsforløb i en dansk C20-virksomhed, mødte DANSK HR hende til en snak om ledelsesmagt.

En succesfuld ledelses-magt handler om at være sig selv Nima Astanehdost, direktør i Randstad, er om nogen rollemo-del for, hvad man kan drive det til, hvis man har ledelse i generne. Og det handler ikke kun om at bruge albuerne og efterlade triste og forvirrede kollegaer i nødsporet på sin vej. Det handler i høj grad om åbenhed, om at være i øjenhøjde og ikke mindst om at udvise respekt for de mennesker, man omgiver sig med.

Ledelseskraft – i et anderledes perspektiv Lederens mulighed for at udøve ledelse hænger sammen med begrebet autoritet. Autoritet kan defineres som ”retten til at træffe beslut-ninger, der er gældende for andre”. Denne ret hviler dels på den autoritet, lederen har fået tildelt gennem den funktion/rolle, vedkommende har i organisationen, dels – og endnu mere – på den autoritet, medarbej-derne til enhver tid vælger at tildele lederen.

Ledelseskraft skaber resultatet Jens Schultzer har en imponerende ledelseskarriere skrevet på sit CV – blandt andet som administrerende direktør for Nokia i Danmark, Østrig, Schweiz og Tyskland, hvor han i 2000 blev udnævnt til årets leder i den tyske it- og telecomindustri. En pris, han blandt andet fik, fordi han udøvede en ledelsesstil baseret på ledelseskraft.

6

10 22

18

14 26

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 611110. årgang

Forside Allan Jakobsen adm. direktør, Eniro Danmark

Fundamentet for værdiskabende HR

Med Epos får du alt, hvad du har brug for i dit HR-arbejde , her under naturlige workflows, administration, rekruttering, lønbehandling, ledelsesrapportering og APV.

Epos er modulopbygget, så du kan få et system, der passer præcist til din virksomhed, uanset størrelsen på din organisation og komplek-si teten i dit HR-arbejde.

Epos er vejen til en nemmere hverdag med HR og løn.

Kom nemt og hurtigt i gangRing til os på tlf. 43 62 74 00eller besøg os på www.pbj.dk.

Epos er det optimale fundament for dit HR-arbejde og styrker din virksomhed med effektive processer, øget produktivitet og mere tilfredsstillende arbejds gange. Øg kvaliteten af din HR-indsats og skab værdi i hele organisationen.

AARHUSSindalsvej 308240 Risskov

BRØNDBYKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ A/Swww.pbj.dk

Telefon 43 62 74 00

FIND MERE INFORMATION PÅ WWW.PBJ.DK

ELLER RING 43 62 74 00


TEMA: LEDELSESKRAFT / LEDELSESMAGT

Ledelseskraft – en forudsætning for at lykkes som leder

LEDELSESKRAFT – en forudsætning for at lykkes som leder

Der er forskel på kontrol og lederskab. Ledelsesmagt og ledelseskraft.

Har man det første, kan man styre medarbejderne i den rigtige retning.

Med det sidste følger de engageret trop. Men det kræver, at man vinder

både respekt og tillid. Det fortæller Allan Jakobsen, der har mere end

20 års ledelseserfaring og er administrerende direktør i Eniro Danmark.

Mette NørlemDANSK HR

Lederen har magten. I kraft af sin position er det lederen, der træffer beslutningerne og fastlægger målene. Det betyder, at man som leder kan sætte kursen for de ansattes arbejde og bruge forskellige styrings¬værktøjer til at sikre, at alle bevæger sig i samme retning. Men det er klart, at man ikke opnår de største resul-tater, hvis man skal løbe rundt som en forvirret hyrdehund og bruge det meste af sin tid på at bjæffe af medarbejderne for at genne dem tilbage i geled.

Derfor har man brug for ledelseskraft: evnen til at begejstre og skabe engagement og mo-tivation. Kan man det, behøver man ikke at halse bagefter og holde øje med de ansatte. Tværtimod kan man gå forrest som anfører for et hold af medarbejdere, der alle arbejder mod de samme mål. Og kun sådan kan man forløse sit teams potentiale og sikre fælles resultater.

Medarbejderne skal lykkesSå stor er betydningen af ledelseskraft, ly-der det fra Allan Jakobsen, der siden den 1. marts har været administrerende direktør for søgevirksomheden Eniro i Danmark, der bl.a. står bag online- og mobilsøgetjenesterne

Krak, Proff og De Gule Sider samt Mostrup Vejviser, Den Røde Lokalbog og Kraks Kortbøger. Allan Jakobsen har mere end 20 års ledelses¬erfaring fra virksomheder som Nets, TDC og Unwire – både herhjemme og i udlandet. I sine lederjobs har han oplevet, hvor vigtig ledelseskraft er for at få succes.

”Den gode leder er en person, der kan sætte en retning, samle medarbejderne om fælles mål og opnå resultater i teams, som man ikke ville kunne nå individuelt,” siger Allan Jakobsen.

Han mener, at det er en kerneopgave for en leder at få medarbej-derne til at lykkes:

”I sidste ende er det mit ansvar som leder. Jeg vil gerne få folk til at vokse og øge troen på deres egne evner. Og det er også funda-mentet for at kunne sætte nogle endnu mere ambitiøse mål.”

Men for at gøre det muligt, må man som leder være i stand til at skabe ledelseskraft. Og ifølge Allan Jakobsen hviler den på to grundpiller: respekt og tillid.

Bygger på respekt og tillid”Man kan kort opsummere det som autenticitet, kommunikation, synlighed og tilstedeværelse. Det handler om at kigge medarbej-derne i øjnene, vise ægte interesse og rent faktisk lytte til dem, så man kan bruge det i en større sammenhæng,” siger Allan Jakobsen.

LEDELSE I UDVIKLING NR. 3 2015 Side 11



Man skal forsøge at finde en balance mellem på den ene side at være den, der bestemmer retningen, og på den anden side lytte til med-arbejdernes ideer og input, inden man træffer den endelige beslutning.

”Som leder er det ens ret og pligt både at ud-øve sin magt og at få sit team overbevist om den valgte strategi og de aktiviteter, der skal gøre strategien vedkommende for organisatio-nen,” siger Allan Jakobsen.

Det kræver, at de ansatte har både faglig og personlig respekt samt tillid til, at man tager dem med på råd og træffer de bedste beslut-ninger, forklarer han:

”Man skal opbygge tillid, så medarbejderne er villige til at følge den kurs, som man har sat. Og så skal man gøre sig fortjent til den natur-lige respekt fra sine kollegaer. Man kan have nok så meget formel ledelsesmagt, men har man ikke respekt, kan man ikke forløse medar-bejdernes potentiale.”

Ifølge Allan Jakobsen er der i hvert fald to veje til at opnå respekt og tillid, som han har haft gode erfaringer med. De går gennem ydmyghed og ærlighed.

Vær ydmyg og teamorienteretAllan Jakobsens første større lederjob var for TDC i Schweiz. Her startede hans lederkarriere for alvor. Og her lærte han også, hvor-dan man navigerer som leder i et andet land og opnår medarbej-dernes respekt trods kulturforskelle. Han giver selv et eksempel:

”Da jeg startede i Schweiz, overvejede jeg, om jeg skulle tvinge medarbejderne til at tale engelsk, fordi jeg ikke talte tysk. Men jeg valgte at starte med mit skoletysk og en stejl indlæringskurve – vel vidende, at det ville give mig udfordringer, og at jeg ikke altid ville kunne formulere mig præcist – fordi det gav respekt.”

Eniro er en af de største lokale søgevirksom-heder i Norden. Eniro-gruppen har ca. 2.300 ansatte og har været noteret på Nasdaq OMX Stockholm siden 2000. I 2014 var Eniros omsætning på 3.002 mio. SEK, og EBITDA var 631 mio. SEK. Ca. 88 pro-cent af Eniro-gruppens annonceomsætning kommer fra digitale kanaler. Hovedkontoret ligger i Stockholm.

Eniro Danmark udgiver blandt andet online- og mobilsøgetjenesterne Krak, Proff og De Gule Sider samt Mostrup Vejviser, Den Røde Lokalbog og Kraks Kortbøger. I Danmark har Eniro ca. 280 ansatte.

om Eniro

Allan Jakobsenadministrerende direktør, Eniro Danmark




Tilpasning til medarbejdernes sprog og kultur er dog kun én metode at vise ydmyghed på. En anden kan være den måde, som man hånd-terer dårlige eller manglende resultater på.

”Jeg betragter mig selv som arbejdsom, team-orienteret og ydmyg. Fx hvis der er noget, som ikke lykkes. Så kigger jeg først og fremmest indad i selvransagelse. Det letteste er at gå ned og slå folk i hovedet, fordi de ikke leverer, men det tror jeg basalt set ikke på,” siger Allan Jakobsen.

Desuden må man, ud over den rette mængde ydmyghed, også tilsætte ærlighed og åben-hed, hvis man vil opnå det mix, der giver respekt og tillid.

Gå i åben og ærlig dialog”Når man kommunikerer til sine medarbejdere, skal man altid tage udgangspunkt i, at med-arbejderne er voksne, intelligente mennesker – og tale til dem som sådan. Man skal altså passe på med at tale ned til folk. Af den grund bør man kommunikere så hyppigt og ærligt som muligt. Især hvis der er nogle større for-andringer på agendaen,” siger Allan Jakobsen.

Der er ingen grund til at feje fakta ind under gulvtæppet eller pakke dem ind i forblommede omskrivninger. Det resulterer i respekt, hvis man tør sige tingene ligeud. Og det samme gælder for en selv. Her kan det også bedst be-tale sig at være helt ærlig og åben.

”Man skal være sig selv. Folk gennemskuer det, hvis man påtager sig en rolle. Det har jeg set eksempler på, og det gik ikke så godt,” siger Allan Jakobsen.

Endelig er det vigtigt, hvis man vil vinde med-arbejdernes tillid, at kommunikationen til med-arbejderne ikke er én lang monolog, men i hø-jere grad udspiller sig som en mere ligeværdig samtale, hvor man som leder åbner ørerne for de ansattes overvejelser.

”Jeg lytter meget i min dialog med medarbej-derne og bruger input fra hele organisationen i dialogen om vores udfordringer. Indspark fra medarbejderne er et vigtigt grundlag for de beslutninger, som jeg træffer sammen med mit ledelsesteam. Derfor prøver jeg også at få et 360-graders overblik over problemstillingerne, hvis det er muligt,” siger Allan Jakobsen.

Balance mellem beslutsom og lyttendeFormår man som leder at balancere mellem at være synlig og be-slutsom samt ydmyg og lyttende, og evner man at kommunikere åbent og ærligt, så er man godt på vej til at opnå respekt og tillid – og dermed ledelseskraft, forklarer Allan Jakobsen:

”Den balance mellem kommunikation, ledelsesstil og menneskelig indsigt er forbundet én-til-én med at skabe overbevisning, motiva-tion og begejstring. I mine første måneder som administrerende direktør hos Eniro har jeg derfor forsøgt at være både ydmyg og synlig, så alle medarbejdere har følt, at jeg tog dem alvorligt, og at jeg samtidig hurtigt kunne bidrage.”

For på den måde at etablere sin ledelseskraft mener Allan Jakob-sen, at man skal lægge særlig vægt på kommunikationen til med-arbejderne.

”Mange ledere har en tendens til ikke at prioritere kommunikation højt nok eller øve sig nok på det. Og jeg må også indrømme, at jeg også tit selv har undervurderet opgaven. Men man kan næsten ikke kommunikere for meget som leder,” slutter han.

Født 1969. Cand.oecon. fra Aarhus Universitet, 1994. Lederkurser fra INSEAD, IMD Business School og Henley Management College. Bor i Nordsjælland med sin kone Merethe og to børn.

1996-2003 Vice President, TDC Switzerland 2003-2006 Adm. direktør, Dan Net/MACH 2007-2008 Adm. direktør, Nianet 2008-2009 Interim Vice CEO, TDC Sverige 2010-2012 CEO, Mi-Pay Ltd. 2013-2015 SVP Financial Services, Nets

om Allan jakobsen

ledelse i udvikling nr. 3 2015 - ledelseskraft/ledelsesmagt

Documents