Side 14 NR. 3 2015 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: LEDELSESKRAFT / LEDELSESMAGT

Det er dit ansvar at bruge ledelsesmagten – men brug den ordentligt

Mette Nørgaard bor og

arbejder i New York.

Hun er ekspert i strategisk

ledelse og rådgiver tople-

dere i amerikanske Fortune

500-virksomheder. Da hun

tidligere i år var i Danmark

for at gennemføre et leder-

udviklingsforløb i en dansk

C20-virksomhed, mødte

DANSK HR hende til en

snak om ledelsesmagt.

De

t e

r d

it a

nsv

ar

at

bru

ge

le

de

lse

sma

gte

n

– m

en

bru

g d

en

ord

en

tlig

t

Marie Korsgaard Communication Manager, DANSK HRFoto: Torben Nielsen

LEDELSE I UDVIKLING NR. 3 2015 Side 15

TEMA: LEDELSESKRAFT / LEDELSESMAGT

Det er dit ansvar at bruge ledelsesmagten – men brug den ordentligt

Autoritær eller autoritetMette Nørgaard er ph.d. og MBA, men hun er oprindelig uddannet fy-sioterapeut. Efter endt uddannelse blev hun leder af en afdeling for ergo- og fysioterapeutbehandling af børn i Californien. Senere blev hun i en alder af blot 30 år produktleder i en virksomhed, der laver udstyr til genoptræning og handikappede med et ansvar for, hvad der i dag svarer til 300 millioner kroner. Sam-tidig med dette job tog hun en MBA og var på det tidspunkt en af de få fysioterapeuter i USA med en MBA. Efterfølgende blev Mette Nørgaard selvstændig som rådgiver for fabri-kanter af produkter til fysioterapeut- og ergoterapeutområdet. Igennem sit arbejde stødte hun på Stephen Covey og fik herefter arbejde hos Franklin Covey, hvor hun blev leder af deres toplederprogram. Det var hun indtil 2003, og siden har hun arbejdet som selvstændig med at rådgive virksomheder inden for stra-tegisk ledelse.

Når snakken falder på ledelsesmagt, siger Mette Nørgaard, at der er for-skel på at være autoritær og på at være en autoritet. ”En, der er auto-ritær, er en, der uopfordret kan give råd og give folk besked på, hvad de skal gøre. For mig er en autoritet en, der er tydelig, kan sit kram, og som folk spørger til råds. At have autori-tet er noget vanvittigt stærkt,” siger Mette Nørgaard.

Lige meget hvordan man vender og drejer det, og om man kan lide ordet eller ej, så følger der en form for magt med lederrollen. Når man rykker op i hierarkiet, får man auto-matisk mere magt. ”Det er den

magt, der siger, at jeg har magt over – jeg kan bestemme, om

du får lønforhøjelse, hvornår du får ferie, hvornår du får vi-dereuddannelse, og hvilke slags opgaver, du får. Jeg kan

bestemme, om du vedvarende kan være ansat. Hvis vi tror, at vi

stadigvæk er ligestillede, så sny-

der vi os selv,” slår Mette Nørgaard fast og fortæller om et eksempel fra sin egen karriere:”Dengang jeg gik fra afdelingsleder i sundhedssektoren over til produkt-leder i privatsektoren, opdagede jeg, at vi førhen, når vi snakkede om, hvor vi skulle spise frokost, næsten altid tog derhen, hvor jeg forslog. Lige pludselig var jeg ikke chef mere, og nu var det sjældent mine ønsker, der gjaldt. Men jeg havde ikke lagt mærke til det, før det var sket. Når man bliver chef, sker der automatisk så mange ting, fordi folk giver mere vægt til ens ønsker og forventninger. Man lægger knap mærke til, at det sker.”

Lederen har et ansvarIdet magten kommer automatisk med lederrollen, pointerer Mette Nørgaard, at det i sidste ende kom-mer an på, hvordan du som leder forvalter magten. Desuden har du som leder at ansvar i faktisk at bruge magten, når det kræves.”Der er nogle gange, hvor du skal træde i karakter på den hårde måde – det sker forhåbentlig sjældent, men der skal du være villig til at gøre det. For eksempel skal du være me-get tydelig, når der er nogen, der har fingrene i kassen, eller der er en, der er ubehøvlet overfor en anden med-arbejder. Der er ting, vi gør, og der er ting, vi ikke gør, og der skal du være tydelig. Det er din opgave at bruge magten, men når du bruger den, skal du bruge den ordentligt. Hvis man ikke er bekvem med magten, så ender man tit med at være skarp på sagen og hård ved personen,” siger Mette Nørgaard og fortsætter: ”Det, der skulle have været et lille smæk over fingrene, blev til en lussing. Når man bliver mere bekvem, så kan man gå efter bolden uden at nedgøre personen. Jeg tror, at det mange gange føles som magtmisbrug, fordi lederne ikke var kompetente nok til at bruge den kontrollerende magt. Men du har et ansvar – du nødt til at eje det og så lære at være bekvem med, at du har det.”

Man skal øve sigPå spørgsmålet om, hvordan man som leder så kan sikre sig, at man ikke misbruger sin ledelsesmagt overfor medarbejderne, siger Met-te, at man som leder er nødt til at øve sig.”Du kan øve dig i, hvordan du vil træde i karakter og være tydelig i en vanskelig situation, eller du kan tale det igennem med din HR-chef. Prøv igennem en tre gange, hvordan du vil sige det, i stedet for at du i vrede gør noget eller siger noget, uden det er ordentligt gennemtænkt. En gang imellem kommer det jo ud i dyb fru-stration. Det gør heller ikke noget en enkelt gang, men vi skal øve os i at håndtere de vanskelige situationer.”

Mette forklarer, at der imidlertid er situationer, hvor det er acceptabelt at bruge den autoritære magt over-for medarbejderne udover der, hvor de bare skal rettes ind:

Side 16 NR. 3 2015 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: LEDELSESKRAFT / LEDELSESMAGT

Det er dit ansvar at bruge ledelsesmagten – men brug den ordentligt

”Det er helt i orden at bruge den autoritære magt kraftigt, når det dre-jer sig om et princip, noget der an-går helheden såsom virksomhedens renomme, kvaliteten af forskningen eller en produkt lancering. Så kan jeg til årsmødet udtrykke, at det bare ikke er i orden, fordi det ikke er, hvem vi er, og det er ikke vores renomme. Der kan man mærke styrken og vig-tigheden, og her drejer det sig om firmaet, sagen og vores ansvar. Det kan man gøre til 500 medarbejdere, men også på afdelingsniveau. Når man træder frem i den autoritære rol-le på vegne af virksomhedens formål og identitet, synes jeg, hvilket også understøttes af forskningen, at det er i orden at vise vrede og frustration – så længe det ikke bliver gjort person-ligt,” forklarer Mette Nørgaard.

Så behøvede vi ikke lige den anden…Spørgsmålet falder nu på, om Mette Nørgaard selv har oplevet uhen-sigtsmæssig brug af ledelsesmagt, og her fortæller hun, at hun nogle få gange i sin karriere har været udsat for en meget dårlig brug af autoritær ledelse og mærket skaden:”Da jeg var produktleder, havde vi på et tidspunkt kvalitetsproblemer med et produkt. Vi havde lavet en ny meget kompleks motoriseret kø-restol. Det var helt nye, helt stille, super hurtige motorer og den første med computerstyret kontrol. Det var virkeligt et spændende produkt. Ca. 14 dage efter de var sendt ud til kunderne, var der nogle af pro-dukterne, der ikke ville starte, og måske var tallet så højt som 15 %, men vi vidste ikke, hvad problemet var. Det var køretøjer, der i dag ko-ster 14.000 dollar. Min holdning var, at det var uansvarligt. Jeg arbejdede med kvalitetsstyring og gik til min chef for at stoppe produktionen, indtil vi vidste, hvad problemet var. Min chef tog det videre til sin chef, som ikke var enig. Det var inden hele kvalitetsbølgen. Min chef kommer tilbage til mig og siger: ”Mette, det er sidste kvartal… Vi skal nå budget-terne…”. Der kunne jeg godt høre, at den presser du ikke en gang til.

Havde han stanset der, havde det også været okay. Men så siger han i så groft sprog, som han nu kan bru-ge: ”Og hvis du ikke har nosserne til at gennemføre det, så må jeg jo finde en, der har det.” Jeg var den første kvinde i ledelsen i et firma, der var 50 år gammelt. Det er der, hvor den kammer over. Den første har jeg forstået, jeg har modtaget budskabet. Så behøvede vi ikke lige den anden. Det var anden gang, han var gået over grænsen, og den dag mistede virksomheden og han min loyalitet. Jeg havde ellers været så glad for og stolt over at arbejde der, men den beslutning synes jeg ikke, var ordentlig."

Vær synlig og til stedeMette Nørgaard har heldigvis utalli-ge positive eksempler på ledere, der håndterer lederrollen på en måde, så den skaber værdi for virksomheden. Et af eksemplerne er med tidligere CEO i Campbell Soup Company Douglas R. Conant:”Doug havde en vane med hvert år at starte en ny ledelsesadfærd, hvil-ket er interessant i sig selv, når han er 60 år. Han gør det til dels for at holde sig selv frisk og til dels for at andre ikke føler, at han er for forud-sigelig. Da vi havde den finansielle krise i 2008, opstod der en angst i de amerikanske virksomheder, som er helt ubeskrivelig, for i USA er der ikke samme sikkerhedsnet som i Danmark. Der skete det, at lederne skulle styre virksomheden gennem krisen, så de trak sig bag lukkede døre. Det resulterede i, at medarbej-derne blev endnu mere angste, fordi de ikke vidste, hvad der foregik. På det tidspunkt startede Doug med at gå en tur hver morgen gennem hele virksomheden. Han gik 10.000 skridt hver dag, fordi han følte, at han skulle være synlig, og han trængte til at kunne mærke, hvad der skete i virksomheden. I begyndelsen tænkte folk, hvad er det, og hvad la-ver han her, men da de så ham flere gange om ugen, begyndte de at komme hen og snakke. Han kunne ikke gøre meget, for han vidste ikke, hvordan tingene ville ende, men i det

mindste var der en fornemmelse af, at de var sammen, i stedet for at han bare sad i konferencelokalet. Den adfærd var vanvittig stærk, og jeg tror slet ikke, han vidste, hvad det var han gjorde, da han startede. Han kunne bare mærke, at han skulle ud og være til stede.”

Tænk ledelse i selv det mindste øjeblikIfølge Mette Nørgaard er det i dag en nødvendighed at tænke ledelse i selv de mindste øjeblikke. Mette Nørgaard har sammen med Douglas R. Conant skrevet bogen Touch-Points – Tænk ledelse i selv det mindste øjeblik. Touchpoints defi-neres som en hvilken som helst in-teraktion, hvor du kan skabe energi og retning omkring noget, der er væsentligt.

”Ledere i dag har mange flere inter-aktioner end for bare 20 år siden. Mange amerikanske ledere har nemt 300 mails om dagen plus telefonop-kald, sms’er og utallige møder. Alle disse interaktioner skal håndteres, og det skal gøres effektivt. Du har heller ikke folks opmærksomhed så længe, så du har kortere tid end tid-ligere til at træde i karakter. Derfor skal du være meget mere tydelig end nogensinde før. Touchpoints er en mulighed for dig til at skabe retnin-gen og for at skabe energi. Det kan være små ting som en ’walk about’, hvor du nemt kan have 40 touch-points – altså interaktioner, hvor du som leder kan sige eller gøre noget eller være til rådighed for et spørgs-mål,” slutter Mette Nørgaard.

TLF: 2346 1721 | WWW.PE3A.DK

Personlig effektivitet Overskud og styr på tiden i hverdagen - Trine Kolding & John Andersson

EKSKLUSIVT LIVEKURSUS

LederSalon Refl eksionsrum & nyeste ledelsesviden for dig der vil foran i dit lederskab

Bliv en Coachende Leder - og få selvkørende medarbejdere og mere tid til strategisk ledelse

DirektørBoost & LederCoachingEnergi & Retning på din ledelsesvej

Overskud og styr på tiden i hverdagen - Trine Kolding & John Andersson

EKSKLUSIVT LIVEKURSUS

Refl eksionsrum & nyeste ledelsesviden for dig der vil foran i dit lederskab

- og få selvkørende medarbejdere og mere tid til strategisk ledelse

Pernille har specialiseret sig i at udvikle afbalancerede, refl ekterede og målrettede ledere og i at drive processer

der fl ytter virksomhedskulturen i mindre og mellemstore virksomheder, når virksomhederne forandrer sig enten

på grund af vækst eller ændrede markedsvilkår.

Kom ud af driftsfælden Få Ledelseskraft & Ledelsesmagt gennem personligt overskud og passion

INDIVIDUELT FORLØB

NETVÆRK

ONLINE KURSUS

Kom ud af driftsfældenFå Ledelseskraft & Ledelsesmagt gennem personligt overskud og passion

Se mere på WWW.PE3A.DK/WEBSHOP

1. Vær tydeligJeg synes for ofte, at vi ser, at folk ikke er tydelige. At være tydelig hører med til at være en autoritet. Du skal være tydelig på retningen og på standarden, og det skal du være så ofte, du overhovedet kan være det – tænk ledelse i selv det mindste øjeblik. Hvis du har mulighed for at skabe en smule mere klarhed, så gør det.

2. Være ordentligI bogen kalder vi det tough minded, tender hearted – vær skarp på sagen, og vær ordentlig overfor folk. Det er en kombination – jeg kan ikke sætte den ene foran den anden. Det er sammenhængen, der giver en autoritet.

3. Vær gavmildNår man som leder satser så meget på folks udvikling, som du er nødt til at gøre, så har det en underliggende gavmildhed i sig, for det er ikke sikkert, at det er dig som leder, der høster. Så du investerer i dem, fordi det er det rigtige at gøre; du høster forhåbentligt meget af det, du investerer, men det er ikke sikkert. I USA i 90’erne, hvor vi havde den store downsizing bølge, begyndte lederne at sige: I cannot promise you employment but I can promise you that when you leave here you will be more employable. Det var en måde, hvorpå man lærte at tænke og satse på medarbejderne. Det kræver en vis gavmildhed. Den hensigt tror jeg, er meget vigtig, at den enkelte medarbejder kan mærke, at lederen har.

Mette Nørgaards tre vigtigste råd:

Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 3 2015 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk