www.u-u.dk

August 2012 · Nr. 2 · 28. årgang

TEMATalentudvikling

Dansk KursusCenter Guide

TIDSSKRIFT OM uDDannelSe & uDvIKlIng • uDgIveT aF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

Talentledelse som strategisk satsning Alle medarbejdere er talenter

Fra lykketræf til strategi – make talent not war Strategieksekvering er ikke for tøsedrenge!

Dansk Kursus/Konsulent Guide

“Andre lederkurser stopper ved at fortælle dig hvad du kan gøre. Acuity World tager udgangs-punkt i det der virker, og tager dig videre og viser hvordan du kan gøre. Bagefter prøver man selv, og kan se, at det virker.”

When business gets personal!

Mød op til GRATIS inpirationsaften

- ACUITY EVENINGog få en smagsprøve på uddannelsen,

inden du beslutter dig for tilmelding!

Se datoer på www.acuityworld.com

“Som leder står jeg ofte i situationer, hvor jeg skal yde mit optimale, over for store grupper af mennesker. Derfor er jeg rigtig glad for at have lært metoder, der hjælper mig til, at �nde min indre ro og ressourcer, ligesom jeg har lært hvordan jeg kan genskabe mine egne gode mønstre igen og igen.”

“Det er ikke for de dovne at gå i krig med dette forløb. Efter de 4 moduler på PLP I har jeg fået masser af nye ting med hjem i bagagen, og det at få trænet alle disse ting og integreret dem i min dagligdag, kan jeg arbejde med i mange år fremover. Det er ikke noget quick�x, men til gengæld er der fuld valuta for pengene…!”

Over 1000 ledere har været på vores

uddannelser i de sidste 10 år.

Uddannelserne vurderesi snit til

4+ ud af 5Personal Leadership Program - PLP™ sætter dine personlige ledelseskompetencer på plads

Mangler du som leder de kompetencer, der skal til for at være excellent?

Ledere, der skaber excellente præstationer og resultater, er dem, der forstår at kombinere en høj faglighed og en god forretningsforståelse med stærke personlige og sociale kompetencer.

Det er dine personlige og sociale kompetencer, der gør forskellen i dit lederskab. Det er de færdigheder, du styrker på vores lederudvikling-sprogram - Personal Leadership Program – PLP™.

PLP™ UddannelsenUddannelsen løber over 9 måneder og består af 4 moduler + 5 Træningsaftener samt adgang til Masterclass + Acuity Day . I alt 20 undervisnings-dage.

Modul 1: Personlig ledelseModul 2: Personlig kommunikation Modul 3: Personlig coachingModul 4: Personlig ind�ydelse og salg

Via intensiv træning og øvelser tager vi dig med på et forløb, der skaber resultater med det samme og på sigt skaber varig udvikling i dit lederskab.

Opstart i Holteseptember / november / marts / juni

DeltagergebyrDkr. 45.950,- ekskl. moms

Tilmelding til PLP™Telefon: 44 48 69 69Email: info@acuityworld.comWebsite: www.acuityworld.com

Acuity World, Havarthivej 6, 2840 Holte

Udtalelser fra deltagerne:

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

PLP-announce-final.pdf 1 6/28/12 5:49 PM

2012 2011Rank Rank

A.P. Møller - Mærsk 1 1 0Carlsberg 2 2 0Novo Nordisk 3 4 1Lego 4 3 -1McKinsey & Company 5 6 1Vestas 6 5 -1Deloitte 7 10 3The Boston Consulting Group 8 11 3Udenrigsministeriet 9 7 -2KPMG 10 23 13PwC 11 15 4Microsoft 12 14 2Danske Bank-koncernen 13 8 -5Bang & Olufsen 14 9 -5IBM 15 22 7Nordea 16 12 -4DONG Energy 17 26 9Arla Foods 18 19 1L'Oréal 19 13 -6Siemens 20 17 -3Novozymes 21 20 -1Ernst & Young 22 18 -4Rambøll 23 27 4SAS 24 21 -3Danmarks Nationalbank 25 16 -9Procter & Gamble 26 30 4Nestlé 27 29 2Grundfos 28 31 3Finansministeriet 29 24 -5IKEA 30 28 -2Økonomi- og Indenrigsministeriet 31 25 -6Saxo Bank 32 33 1Danfoss 33 32 -1Quartz+Co 34 39 5Unilever 35 41 6Kulturministeriet 36 34 -2Bain & Company 37 53 16PA Consulting Group 38 37 -1Nykredit 39 35 -4Jyske Bank 40 40 0ECCO 41 50 9Accenture 42 38 -4Dansk Industri 43 43 0Nokia 44 36 -8Pandora 45 - - -H. Lundbeck 46 48 2Egmont 47 47 0

Økonomi

Employer Difference 12-11

28

Indhold4

Leder: Kampen om talent

10

Kronik:Strategieksekvering er ikke for tøsedrenge

Tema artikel: Talentudvikling: Fra lykketræf til strategi – make talent not warI en tid, hvor den globale økonomi domineres af usikkerhed, står en ting fast: Manglen på talent bliver kun større fremover, og dette vil få direkte betydning for virksomheders konkurrenceevne.

14

18

Tema artikel: Alle medarbejdere er talenterTalentudvikling i Beierholm er ikke forbeholdt dem, der stiler efter de højeste poster. Det er tværtimod en bred, strategisk HR-satsning på den individuelle medarbejder.

Kursuscenter i fokus: Den Sorte Diamant, KøbenhavnCentralt placeret i København byder Den Sorte Diamant på inspirerende omgivelser, fleksible møde- og konferencefaciliteter og oplevelser for alle sanserne. Gennemgående for stedet er, at der er tænkt på kvaliteten og detaljerne.

Dansk KursusCenter Guide

42

45

Tema artikel: Hvorfor har nogle medarbejdere bare dét, der skal til? Talentledelse som strategisk satsningTop-performere er ikke nødvendigvis mere karismatiske, kreative eller intelligente end de øvrige medarbejdere. De har bare dét, der skal til, mens andre skal udvikles og trænes for at få det.

31Artikel: CSR og HR – i et perfekt makkerskab!CSR er efterhånden så integreret i organisationers og mediers bevidsthed, at langt de fleste virksomheder er optaget af, hvordan de kan arbejde med den tredobbelte bundlinje og effekten af det

36Artikel: Studerende vil helst arbejde hos Novo Nordisk, Google og A.P. Møller - MærskPå Universums årlige rangliste over danske studerendes foretrukne arbejds-giver er det endnu en gang A.P. Møller - Mærsk, Novo Nordisk og Google, der trækker det længste strå.

Dansk Kursus/Konsulent Guide39

6

26 Fra Skolebænken:Elo Høgh Bromer, Danish Crown

22 Udbydere inden for talentudvikling

Nyt&Tal

Bogmarkedet

REDAKTIONMarie KorsgaardMA corp.comm.mko@pid.dk

ANNONCESALGPID: info@pid.dk

GRAFISK DESIGNERDorethe Nielsendn@pid.dk

TRYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 0909-3729

UDGIVERPID–Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 611128. årgang

Uddannelse & Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre

Ansvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Tidsskriftet Uddannelse & Udvikling udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark.Medlemskab koster 3180 plus moms.Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

34

T E M A : T a l e n t u d v i k l i n g

U D D A N N E L S E & U D v I K L I N G A U G U S T 2 0 1 2 4

L E D E R

Kampen om talent

Af ChairmanKim Staack Nielsen, MBA, BA

PID–Personalechefer I Danmark

USA og Europa nødt til at tilføre 70 millioner

med-arbejdere inden år 2030 for at bevare

økonomisk vækst.

The Boston Consulting Group har ligeledes

i samarbejde med European Association for

People Management (EAPM) fortaget en

omfattende undersøgelse af de emner, som

optager HR-chefer i Europa.

Undersøgelsen viser, at den absolutte topprio-

ritet hos europæiske ledere, er talentledelse,

hvor emner som rekruttering, udvikling og

fastholdelse af talent har rangeret højt på

ledelsens agenda igennem de sidste fem år.

På trods af manglen på talent viser undersø-

gelsen, at 60 % endnu ikke har en klar stra-

tegi for talentledelse og at en tredjedel slet

ikke har en strategi.

Virksomhederne er dog nødt til at knytte talent-

udvikling og -ledelse til virksomhedens strategi-

ske mål, lave en proces, der tiltrækker, fasthold-

er og udvikler talenter og samtidig udvikle en

langsigtet talent-pipeline for at sikre virksom-

hedens overlevelse og succes i fremtiden.

God læselyst.

Talent findes i mange afskygninger og er

oprindeligt kendt fra sportens verden, hvor det

virkelig gælder om at levere toppræstationer

hver gang – ellers er man dømt ude på et

splitsekund. Sommerens OL har vist utallige

eksempler på mennesker, der besidder et helt

usædvanligt drive for at opnå de resultater,

som de målrettet har stræbt efter i mange år.

Talent-begrebet er nu også en integreret

del i erhvervslivet rundt om i hele verden.

Virksomhedens talentmasse er afgørende for

virksomhedens konkurrenceevne, og derfor

er virksomhedens evne til at kunne tiltrække,

udvikle og fastholde talent en væsentlig

udfordring. Af samme årsag, kombineret med

demografiske udfordringer, er kampen om

talent stadig stigende.

Talentkløften er en udfordring for virksom-

heder over hele verden. Ifølge rapporten

Global Talent Risk – Seven Responses, udarbej-

det i 2011 af World Economic Forum i samar-

bejde med The Boston Consulting Group, er

Kurser og certi�ceringerPRINCE2®, Scrum, ITIL...

SEPTEMBER 201203. PRINCE2 i Praksis Nivå 3.900 DA 04. PRINCE2 for Ledere Århus 3.000 DA 5.-6. PRINCE2® Foundation Århus - DA 14.-16. ITIL Foundation Nivå 9.900 DA 10.-11. Scrum Product Owner Århus 11.500 DA 12.-13. Scrum Master Århus 11.500 DA 17. PRINCE2 & Scrum Nivå 4.500 DA 18.-19. PRINCE2® Foundation Nivå 8.500 DA 18.-20. PRINCE2® Foundation Nuuk 14.500 DA 20.-21. PRINCE2® Practitioner Nivå 8.500 DA 21.-23. PRINCE2® Practitioner Nuuk ring DA 24.-26. PRINCE2® Foundation Nuuk 14.500 DA 24.-26. MSP Foundation Nivå 9.900 EN 27.-28. MSP Practitioner Nivå 9.900 EN OKTOBER 201201.-03. Agile PM Foundation Nivå 9.900 EN 04.-05. Agile PM Practitioner Nivå 9.900 EN 01.-02. PRINCE2® Foundation Århus 8.500 DA 03.-04. PRINCE2® Practitioner Århus 8.500 DA 08. PRINCE2 for Ledere Nivå 3.000 DA 09.-10. Scrum Master Nivå 11.500 DA 11.-12. Scrum Product Owner Nivå 11.500 DA 23.-25. MoP Foundation Nivå 9.900 EN 30. PRINCE2 i Praksis Århus 3.900 DA 31. PRINCE2 & Scrum Århus 4.500 DA

NOVEMBER 201201.-02. Den Innovative Projektleder Nivå 9.500 DA 05.-06. Scrum Master Århus 11.500 DA 07.-08. Scrum Product Owner Århus 11.500 DA 13.-15. ITIL Foundation Århus 9.900 DA 13.-14. PRINCE2® Foundation Nivå 8.500 DA 15.-16. PRINCE2® Practitioner Nivå 8.500 DA 19.-21. MSP Foundation Nivå 9.900 EN 22.-23. MSP Practitioner Nivå 9.900 EN 27. PRINCE2 & Scrum Nivå 4.500 DA

beklager mand!

©mentorix

vi kører agile og somægypterne tager vi én sten ad gangen.dette projekt skal simpelten

gå lige efter bogen!

giver du input til risikoregisteret,konfigurationsposterne, emne- ogkvalitetsregisteret og lidt fleredetaljer til vores faseplan ?

Med det mest komplette ressourcekatalogVed at blande traditionel klasseundervisning med moderne indlæringsmetoder og digitale værktøjer som f.eks. e-learning, video og iBooks på dansk og engelsk tilbyder vi en mere �eksibel og individuelt tilpasset indlæring.

PRINCE2® Foundation - kr. 8.5002 dages klassekursus inkl. o�ciel PRINCE2 manual, akkrediteret eksamen & materialer. APMG akkrediteret dansk udviklet videobaseret e-learning med quizzer og eksamenssimulator. Selvstudie kr. 3.999 på dansk og engelsk.

PRINCE2® Practitioner - kr. 8.5002 dages klassekursus inkl. o�ciel PRINCE2 manual, akkrediteret eksamen & materialer. APMG akkrediteret dansk udviklet videobaseret e-learning med quizzer og eksamenssimulator. Selvstudie kr. 3.999 på dansk og engelsk.

Certi�ed Scrum Master kr. 11.5002 dages klassekursus inkl. materialer. Start din rejse mod øget produktivitet, hurtigere ROI og forøget værdi til dine kunder gennem Scrum. Certi�cering gennem Scrum Alliance™.

Certi�ed Scrum Product owner kr. 11.5002 dages klassekursus inkl. materialer. Et stærkt produktejerskab er et af de vigtigste nøgleelementer i vellykkede projekter, som anvender Scrum.Certi�cering gennem Scrum Alliance™.

Læs om alle kurser

www.mentorix.dk

Mentorix er APMG Accredited Training OrganisationPRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Cabinet Office.

Mød os på stand 44

Moving minds

Mentorix ApS I www.mentorix.dk I Telefon (+45) 72 44 1234 I email: info@mentorix.dk

18 U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g a U g U s t 2 0 1 2

t e M a : t a l e n t u d v i k l i n g

Af Mai-Britt Poulsen, Principal, BCG, og

Karen Jhalli-Madsen, HR assistent, BCG

Fra lykketræf til strategi – make talent not war

I en tid, hvor den globale økonomi domineres af usikkerhed, står en ting fast: Manglen på talent bliver kun større fremover, og dette vil få direkte betydning for virksomheders konkurrenceevne.

Den interne opbygning og udvikling af talent gør mere for at fastholde talentfulde medarbejder i virksomheden på langt sigt end en månedlig løn eller god bonus.Bent Dyhre Hansen, Partner og Managing Director, The Boston Consulting Group (BCG).

TalenTudvikling

I samarbejde med European Association for People

Management (EAPM) har The Boston Consulting

Group (BCG) foretaget en omfattende undersøgelse

af de emner, som optager HR-chefer i Europa. Baseret

på en online survey med mere end 2000 svar på tværs

af 35 lande og interviews med 58 direktører fra multi-

nationale virksomheder, identificerede undersøgelsen

22 fremtidige kritiske HR-emner. Det er tredje gang

undersøgelsen gennemføres siden 2007, og resulta-

terne er offentliggjort i rapporten ”Creating People

Advantage 2011 – Time to Act: HR Certainties in

Uncertain Times”.

På trods af manglen på talent har mange virksomheder endnu ikke en klar strategi for talentledelse.

19U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g a U g U s t 2 0 1 2

Talentudvikling tager tid, og virksomheder må tage et langsigtet perspektiv og plan-lægge størrelsen og sammensætningen af deres talenter i overensstemmelse med virksomhedsstrategien.Bent Dyhre Hansen, Partner og Managing Director, The Boston Consulting Group (BCG).

Fire makro-tendenser har indflydelse på HRUndersøgelsen peger på fire makro-tendenser

på de flestes CEO agendaer, som har en direk-

te indflydelse på HR-funktionen:

•Demografiske ændringer: Nedgangen

i antallet af arbejdsdygtige på arbejds-

markedet og behovet for arbejdskraft

i udviklingslande for at opretholde den

økonomiske vækst vil resultere i mangel

på kvalificeret arbejdskraft.

•Teknologisk udvikling samt betydning

af sociale medier: Brugen af sociale

medier er stigende hos både yngre og

ældre generationer. Integrationen af

sociale medier i de centrale HR-aktiviteter

er derfor en nødvendighed for at rekrut-

tere talenter.

•Stigende globalisering af kundesegmen

menter og forsyningskæder stiller krav

til HR om at fremme internationale stan-

darder og processer.

•Mangfoldighed: Voksende mangfoldig-

hed inden for kundesegmenter kom-

bineret med manglen på talent stiller

krav til større bredde i arbejdsstyrken.

Virksomheder må søge efter talent nye

steder samt strategisk benytte mangfol-

dighed for fortsat at levere bedre pro-

dukter og konstant forbedre innovations

evnen.

Fremover bliver det en stor udfordring at imø-

dekomme disse tendenser, som er nødvendige

for at sikre konkurrenceevnen.

Talentledelse en klar topprioritetUdover de fire makro-tendenser peger under-

søgelsen på talentledelse som en klar toppriori-

tet på tværs af europæiske virksomheder.

Som den absolutte topprioritet hos europæiske

ledere ligger talentledelse, hvor emner som

rekruttering, udvikling og fastholdelse af talent

har rangeret højt på ledelsens agenda igennem

de sidste fem år. På trods af manglen på talent

har mange virksomheder endnu ikke en klar

strategi for talentledelse, og mange har tilmed

kastet sig ind i kampen om talent ved at byde

priserne op.

På trods af en højere løn vil der ikke være nok

talent til, at alle virksomheder kan opfylde

deres globale strategiske vækstmål, medmindre

noget væsentligt ændrer sig i deres tilgang. I

stedet for at bekæmpe hinanden i ”kampen

om talent” er den eneste bæredygtige løsning

en bredere tilgang til talent. Virksomheder bør

i stigende grad rekruttere deres medarbejdere

ud fra en mangfoldighedstilgang samt fokusere

på at opbygge og udvikle talent internt i virk-

somheden. ”Den interne opbygning og udvik-

ling af talent gør mere for at fastholde talent-

fulde medarbejder i virksomheden på langt sigt

end en månedlig løn eller god bonus,” udtaler

Bent Dyhre Hansen, Partner og Managing

Director i BCG.

En bæredygtig tilgang til talentledelseBCG har defineret en alternativ og bæredygtig

tilgang til manglen på talent baseret på en

”make talent, not war” tilgang. Denne strategi

handler om at opbygge talent internt i virk-

somheden for at reducere behovet for dyre og

tidskrævende rekrutteringsprocesser og samti-

dig forstærke virksomhedens værdiproposition

overfor nuværende og potentielle medarbej-

dere. Ifølge data fra BCG/EAPM’s undersøgelse,

besætter 60 % af succesfulde virksomheder

deres topledelsesstillinger internt sammenlignet

med 13 % i mindre succesfulde virksomheder .

53 % af de mest succesfulde virksomheder har

allerede fastlagt en integreret strategi for at

rekruttere, udvikle og fastholde egnede talen-

ter. Derimod har kun 27 % af de mindre suc-

cesfulde virksomheder initieret lignende tiltag.

”Talentudvikling tager tid, og virksomheder

må tage et langsigtet perspektiv og planlægge

størrelsen og sammensætningen af deres talen-

ter i overensstemmelse med virksomhedsstrate-

gien,” siger Bent Dyhre Hansen, BCG .

20 U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g a U g U s t 2 0 1 2

t e M a : t a l e n t u d v i k l i n g

om i verden herunder Kina. Vi ser dette som en

klar konkurrencemæssig fordel, idet det giver

selektiv adgang til nye talenter,” forklarer José

Luis Gómez Alciturri, vicebestyrelsesformand for

Banco Santander og leder af HR-divisionen.

4.

Acceleration af talent udvikling Mange medarbejdere, især yngre, foretrækker

i stigende grad et karriereespalier, som tilbyder

adskillige muligheder, snarere end karrierestigen,

som kun er lodret orienteret. En espaliermodel

giver medarbejderne mange forskellige mulig-

heder for hastighed og retning af deres karriere,

samtidig med at den giver virksomheden større

fleksibilitet og omstillingsparathed. Ved at give

de ansatte mulighed for at tilpasse deres arbej-

de, vil virksomhedens værdiproposition blandt

høj-potentielle medarbejdere ligeledes blive

forbedret. ”En vigtig dimension af den holistiske

tilgang til talentudvikling er, at virksomheder

implementerer processer, som gør det muligt

at fremskynde talentudvikling. En integreret del

af kulturen i BCG er bl.a., at nye medarbejdere

oplever en accelereret indlæringskurve samt bli-

ver eksponeret for nye situationer,” udtaler Bent

Dyhre Hansen, BCG.

5.

Talent, engagement og fastholdelseLedere spiller en stor rolle i etableringen af nor-

mer for en ekstraordinær arbejdsindsats samt

for, hvordan medarbejderne skal samarbejde i

teams. Ledelsesincitamenter bør derfor omfatte

målinger, som relaterer sig til kultur og enga-

gement, og som holder ledere ansvarlige for at

udvikle deres teams. Et vigtigt element af en

talentudviklingsstrategi er derfor en målrettet

indsats for at engagere og fastholde talenter

med tydelige procedurer for anerkendelse af

ekstraordinær arbejdsindsats.

6. Virksomhedskultur som talentmagnet

Virksomheder er nødt til at opbygge et stærkt

arbejdsgiverbrand for at tiltrække og fastholde

de bedste talenter. Brandet skal kunne omfavne

de forskellige generationer, der arbejder i virk-

somheden, og kan bl.a. komme til udtryk ved,

at virksomheden tilbyder en aktiv mentorordning

for deres kvindelige talenter som i Goldman

Sachs, eller muligheden for at få tre jobrotatio-

ner i løbet af 15 måneder som i Nike Europe.

BCG har defineret seks vigtige dimensioner i

en bæredygtig tilgang til talentledelse:

1. Talentstrategi og måling af udbytte

Virksomheder skal definere en talentstrategi,

som passer med virksomhedens strategi og

eksterne markedsfaktorer. Meget få virksom-

heder har en systematisk strategi til at imøde-

komme ansættelses- og successionsudfordrin-

ger; kun 8 % af de adspurgte virksomheder

siger at deres virksomhed er på eller i nærhe-

den af bedste praksis-niveau. ”Investeringer i

mennesker bør ses som en investering i akti-

ver, og deres afkast bør måles på samme vis,”

udtaler Shafie Shamsuddin, administrerende

direktør for talentledelse og organisationsud-

vikling, Carrefour.

2.

LedelsesmodelIdet ledelsesmodeller baseres i den bredere

forretningsmæssige kontekst, er det vigtigt at

mellemledere forstår den vision, der driver top-

ledelsen, samtidig med at de formår at udvise

forståelse for de problemstillinger, almene

medarbejdere oplever.”Mellemledere har

en kritisk rolle, da de har stor indflydelse på

medarbejdernes udvikling og engagement og

derved på selve virksomhedens præstations-

evne. Ledelsesmæssige præstationsmålinger

bør derfor i stigende grad inkludere, hvor gode

lederne er til at fremme virksomhedens brand,

administrere teams og engagere medarbej-

dere,” siger Bent Dyhre Hansen, BCG.

3. Rekruttering af talenter og mangfoldighed

Konkurrencedygtige markeder er i dag præ-

get af globalisering, mangel på talent og

forskelligartede og krævende kundesegmen-

ter. Virksomheder, som udelukkende har en

arbejdsstyrke bestående af ligesindede med-

arbejdere, mangler den kognitive mangfoldig-

hed. Selv i virksomheder med mere end 5.000

ansatte sagde næsten halvdelen af responden-

terne, at de mangler personale dedikeret til at

arbejde med mangfoldighed, og kun omkring

en fjerdedel har interne mangfoldigheds-

mål. Banco Santander rekrutterer strategisk

personer fra lande vurderet som fremtidige

vækstmarkeder. ”Vores virksomhed har stra-

tegiske aftaler med 1.200 universiteter rundt

21U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g a U g U s t 2 0 1 2

Creating People Advantage 2011Den detaljerede undersøgelse er offentliggjort i rappor-

ten ”Creating People Advantage 2011 – Time to Act: HR

Certainties in Uncertain Times”, som sammen med øvrig BCG

relateret research om talentledelse og udvikling kan findes på

www.bcgperspectives.com

Rapporten findes ved at søge på navnet ”Creating People

Advantage 2011” i søgefeltet øverst i højre hjørne og efter

registrering er det muligt at logge ind og downloade

rapporten i pdf format.

Hvis høj-potentielle medarbejdere oplever, at

deres virksomhed er fleksibel, er de mere tilbø-

jelige til at yde ekstra i deres arbejde og omtale

virksomheden positivt i deres kommunikation

til eksterne interessenter. På trods af retorik-

ken om, hvordan ”folk er vores største aktiv”,

sagde de adspurgte respondenter, at deres

administrerende direktør og andre ledende

medarbejdere bruger mindre end ni dage hvert

år på aktiviteter i forbindelse med talentledelse

– langt færre end de plus 20 dage som best

practice-virksomheder anvender.

Disse seks dimensioner i opbyggelsen af en

bæredygtig talentmæssig fordel fungerer mest

optimalt i kombination. Grundet tid og res-

sourcer kan det dog være nødvendigt for virk-

somheder at fokusere på en eller to af dimen-

sionerne, som adresserer det mest presserende

behov i virksomheden.

Endnu lang vejTalentledelse og ledelsesudvikling har høj prio-

ritet både nu og i fremtiden, men virksomhe-

derne har endnu lang vej for at imødekomme

disse udfordringer. Virksomheder skal derfor

allerede nu starte med at opbygge den nød-

vendige infrastruktur, evne og kapacitet til at

tiltrække og fastholde talentfulde medarbej-

dere — det vil give dem tid til at opbygge en

langsigtet og bæredygtig talentmæssig fordel,

der gør det muligt for virksomheder at nå

deres forretningsmæssige mål. Virksomheder,

som overlader ledelsen af deres mest værdi-

fulde ressource til tilfældigheder og lykketræf,

vil måske opdage, at de er løbet tør for tid.

53 % af de mest succesfulde virksomheder har allerede fastlagt en integreret strategi for at rekruttere, udvikle og fastholde egnede talenter.

Model for opbygningen af talentKilde BCG analyse, Make Talent, Not War