työntekijälähettilyys sosiaalisessa mediassa
TRANSCRIPT
Työntekijälähettilyys sosiaalisessa mediassa
KTT Joni Salminen
2015
Kuka olen?
Joni Salminen KTT, markkinointi
• Väitöskirja 2014: Strategic problems of platform startups on the Internet
• Gradu 2009: Internet-mainonnan valta- ja vaihdantasuhteet
• Kandi 2007: Hakukonemarkkinointi Internetissä
Kokemus:
• Yliopisto-opettaja, digitaalinen markkinointi Turun kauppakorkeakoulussa (2012 →)
• Verkkokaupan markkinointipäällikkö, ElämysLahjat.fi (2011-2015)
• Digitaalisen markkinoinnin konsultointia oman firman kautta, Salminen Marketing (2012 →)
Missä määrin ”markkinointia” pitäisi tehdä sosiaalisessa mediassa?
”The biggest problem I have with Social Media Marketing is just that, marketing. I’ve always used Social Media as a way to discover and share content not to promote, push or publicize a company or a product. Making the switch from “I like sharing and creating content to create a positive impact” to “I need to make what I do turn a profit through marketing!?” was radical for me. I felt like going from a hippie to a cleaned up suit wearing executive in one job interview; it wasn’t comfy.” (Godarzi, 2011)
Miten korporaatioviestintä soveltuu sosiaaliseen mediaan, jonka tunnuspiirteitä on epävirallisuus, viihteellisyys ja ei-kaupallisen sisällön jakaminen?
Uudenlainen markkinointi (Altti ym. 2015)
”Uudenlainen markkinointi on keskustelua: se on kuuntelemista, jonkin uuden lisäämistä keskusteluun ja puhumista tavalla, josta käy ilmi että ollaan aitoja, sen sijaan että piilouduttaisiin valmiiksi suunnitellun yritysviestinnän taakse.”
Mitä työntekijälähettilyys on?
Työntekijälähettilyys (Altti ym. 2015)
”Työntekijälähettilyys (Employee Advocacy) on nouseva trendi, jota ei vielä tarpeeksi hyödynnetä yritysten markkinointikeinona. Työntekijälähettilyydellä tarkoitetaan työntekijälähtöistä sisältömarkkinointia sosiaalisessa mediassa. Työntekijät kertovat omana itsenään yrityksen arjesta, tuotteista ja osaamisesta ja jakavat yrityksen julkaisuja. Julkaisut voivat olla kuvia tai muuta yritykseen liittyvää informaatiota.”
Työntekijälähettilyyden win-win (Altti ym. 2015)
”Työntekijälähettilyys voidaan nähdä kahdesta näkökulmasta. Työntekijälle se on itsensä brändäämistä verkossa, asiantuntijaminän esilletuomista ja yrityksen brändäämistä oman itsensä kautta. Yrityksen näkökulmasta työntekijälähettilyys on käytännössä word of mouth -markkinointia, jossa hyödynnetään yrityksen työntekijöitä ja heidän henkilökohtaisia verkostojaan. Työntekijälähettilyyttä voi harrastaa reaalimaailmassa, mutta nykyään sen painopiste on verkossa ja erityisesti sosiaalisessa mediassa.”
Työntekijälähettilyys perustuu vapaaehtoisuuteen (Altti ym. 2015)
”Yksiselitteistä vastausta ei ole sille, kuinka paljon työnantaja voi vaikuttaa siihen, mitä työntekijät tekevät omalla nimellään verkossa. On selvää, että organisaatioiden tehtävä on pyrkiä säilyttämään yleisön luottamus ja tahraton maine, sillä nämä asiat vaikuttavat suoraan organisaation menestykseen. Sosiaalinen media tekee organisaation ja henkilön toiminnan läpinäkyväksi ja tätä avoimuutta voi myös pitää voimavarana. Nykyaikaisen työntekijälähettilyyden ajatuksena on nimenomaan hyödyntää sosiaalista mediaa ja sen luomaa avoimuutta voimavarana.”
Verkkoelämän 360 astetta (Aalto & Uusisaari, 2010)
Jakamisstrategiat (Salminen, 2015)
Mitä jaetaan ja missä?
Kaikki asiat Valikoidut asiat
Kaikki alustat Omni-jakaja
Aktiivinen segregoija
Valikoidut alustat Fokusoitunut jakaja
Valikoiva segregoija
Työntekijälähettilyyden tasot (Altti ym. 2015)
Työntekijälähettilyyden tasot (Altti ym. 2015)
”Ohjeistamattomalla tasolla työntekijälähettilyys tapahtuu täysin ilman työnantajan ohjeistusta työntekijän omasta aloitteesta. Ohjeistetulla tasolla työnantaja antaa ohjeistukset, eli puitteet työntekijälähettilyyden toteuttamiselle.
Strategisella tasolla yritys luo työlähettilyyden toteuttamiselle ohjelman, josta ilmenevät säännöt, tavoitteet ja palkitseminen. Strategisella tasolla työntekijälähettilyys liitetään osaksi yrityksen koko liiketoimintastrategiaa. Jokaisella tasolla työnantajan sitoutuminen kasvaa ja edellisten tasojen toteutuminen mahdollistaa seuraavalle tasolle siirtymisen.”
Ohjeistamaton työntekijälähettilyys
”Ohjeistamattoman työntekijälähettilyyden toteutumisessa työviihtyvyys on ratkaisevaa. Viihtyessään työssään hyvin työntekijä kertoo työstään mielellään myös muille ja toteuttaa näin tiedostamattaan WOM-markkinointia ja synnyttää hyvää mielikuvan yrityksestä ulkopuolisille.” (Altti ym. 2015)
Ohjeistettu työntekijälähettilyys
”Yritys voisi ohjeistuksessaan antaa työntekijöille teemoja, joiden sisältä työntekijät voisivat keksiä julkaisuideoita. Teemojen ei kannata olla liian rajattuja tai ehdottomia, jotta jää tilaa myös työntekijän omalle luovuudelle. Teemat kuitenkin auttavat tuomaan ideoita ja löytämään työpäivästä julkaistavia asioita. Teemoista on erityisesti hyötyä, silloin jos työntekijä kokee vaikeaksi julkaisun tekemisen tai epäilee julkaisujensa kiinnostavuutta.” (Altti ym. 2015)
Työntekijälähettilyyden hyöty yritykselle (Altti ym. 2015)
”Työntekijälähettilyys voi auttaa yritystä vahvistamaan yritysmielikuvaa, sekä saamaan yrityksen viestit leviämään tehokkaammin työntekijöiden kautta (Kurio 2015, 6). Käytännössä työntekijät valjastetaan yrityksen sanansaattajiksi. (Kurio 2015, 49). Työntekijälähettiläänä työntekijä pääsee tuomaan esille omaa asiantuntijuuttaan, sekä edistämään ja ylläpitämään työpaikan hyvää mainetta (Puro 2015).”
Miten paljon hyötyä työntekijöistä voi olla organisaatiolle sosiaalisessa mediassa?
hyöty tulee sitä kautta, että työntekijöiden tykkäykset ja jaot parantavat sisällön näkyvyyttä (ns. ”potilas nolla” –efekti)
oletetaan organisaatio A ja organisaatio B
molemmissa on 20 työntekijää
organisaatio A on onnistunut osallistamaan työntekijänsä (15/20 osallistuu), organisaatio B taas ei (5/15)
kullakin työntekijällä on 150 kontaktia sosiaalisessa verkostossa F, joista 10 % näkee työntekijän viestit aina
organisaatiot postaavat viestin
miten viesti leviää kummankin kohdalla?
Esimerkin laskelma
Organisaatio A Organisaatio B
Työntekijälähettiläät 15 5
Kontaktit per lähettiläs
150 150
Kontaktit yhteensä 15 * 150 = 2250 5 * 150 = 750
Näkyvyys 10 % = 225 10 % = 75
Eteenpäin jakaminen
10 % = 22 10 % = 7
Kontaktit per kontakti
150 150
Kontaktit yhteensä 22 * 150 = 3300 7 * 150 = 1050
Näkyvyys 10 % = 330 10 % = 105
Kokonaisnäkyvyys 225 + 330 = 555 75 + 105 = 180 17
Työntekijälähettilyys edellyttää sosiaalisen median ohjenuoria.
Miksi sosiaalisen median ohjeistusta tarvitaan?
“As social media continues to become more mainstream, the chances that your employees will use these online tools for personal and professional purposes are high. Plus, if you encourage your staff to be brand representatives, using the social web to help grow your company and engage with your customers, then you have a potential fireball of a situation where lines could be unknowingly crossed.” (Van Grove, 2009)
Mitä tavoitteita sosiaalisen median ohjeistuksella tulisi olla?
“You need a social media policy that sets the foundation of your expectations, empowers your employees to tweet or blog without fear, rewards social media problem-solving, and educates staff on things to avoid in both personal and professional status updates.” (Van Grove, 2009)
tavoitteena on mahdollistaa → täten pitää keskittyä siihen
mitä voi ja kannattaa tehdä, ei siihen mitä ei voi tehdä
Virallinen (”lähettiläs”) vai epävirallinen ohjelma?
virallinen ohjelma antaisi tavoitteen päivitystiheydelle, tarkemman ohjeistuksen viestintään
voi vakavoittaa asiaa, mikä voi olla sekä hyvä että huono – hyvä siinä mielessä, että aktiivisuudesta tulee yksi työtehtävä joka täytyy säännöllisesti hoitaa, huono siinä mielessä että autenttisen viestinnän edellytys on vapaaehtoisuus (pitää olla sanottavaa)
virallinen ohjelma edellyttää palkitsemista, epävirallinen ei
Johdon kehittämä vai yhdessä kehitetty ohjelma?
”Yrityksen tulisi osallistaa työntekijöitä jo ohjeistuksen kehittämisvaiheessa, jolloin parannetaan sekä työntekijöiden valmiutta tietopohjan kannalta, että työntekijöiden sitoutumista projektiin. Keskustelemalla ja yhdessä ideoimalla voidaan saada aikaiseksi monipuolisia ratkaisuja, samalla kun työntekijät saavat itse vaikuttaa, he voivat sitoutua työntekijälähettilyyteen paremmin.” (Altti ym. 2015)
Koulutus vs. lyhyt ohjeistus?
Altin ym. (2015) tutkimuksessa työntekijät toivoivat lyhyttä ohjeistusta virallisen koulutuksen sijaan. Tämä antaa olettaa, että lyhyt ohjeistus (esim. yksi A4-dokumentti tai muutaman kalvon esitys) riittää työntekijöille. Mikäli kysymyksiä nousee esiin, voidaan ne käsitellä esimiehen kanssa.
Koulutus voi kuitenkin olla hyödyllistä sikäli kun se käsittelee some-työkalujen ja esimerkiksi digikameran käyttöä (Instagram)
Sosiaalisen median ohjenuorien hyödyntäminen talon sisällä ja ulkona
Ohjenuoria voi hyödyntää niin sisäisesti oman henkilökunnan ohjeistamisessa kuin myös yhteistyökumppaneiden (esim. sosiaalisen median markkinointitoimistojen) kanssa asioitaessa.
1. Kannustimet osallistumiseen yrityksen edustajana
miten työntekijät saa toimimaan yrityksen puolestapuhujina somessa?
rahapalkkio? symbolinen palkkio?
2. Palkanlisää vai ei?
Sosiaalisen median työntekijälähettilyyteen osallistutaan tyypillisesti sisäisestä motivaatiosta (intrinsic motivation) ulkoisten kannustimien sijaan
Lisäpalkkion maksu yhdelle henkilölle voi aiheuttaa tyytymättömyyttä muissa
Voidaan harkita muita tapoja palkita aktiivisuudesta rahan sijaan (esim. ”kuukauden some-lähettiläs”, lahjakortti, suurempi henkilökunta-alennus)
3. Kannustimet osallistumiseen yrityksen edustajana
tärkeämpää yhteensopivuus yrityksen arvojen kanssa sekä työviihtyvyys. ”jos on hyvä fiilis, jengi jakaa mielellään”
4. Työntekijöiden sitoutumisen merkitys
On loogista olettaa, että mitä enemmän työntekijä on sitoutunut yrityksen arvoihin, sitä luultavammin hän osallistuu työntekijälähettilyyteen
Samasta syystä sijaiset ja määräaikaiset työntekijät eivät luultavasti osallistu
Huomataan siis, että työntekijöistään huolta pitävä ja jatkuviin työsuhteisiin panostava yritys saa myös luultavammin sosiaalisen median hyötyjä
5. Miten paljon aikaa työntekijöille tulisi antaa sosiaalisen median käyttöön?
Googlella on periaate, jonka mukaan työntekijät saavat käyttää maks. 20 % työajasta omien luovien projektiensa edistämiseen. Tällä tavoitellaan korkeampaa työmotivaatiota ja ns. sattumanvaraisia innovaatioita, siis sitä että tällä ajalla työntekijät keksivät Googlea hyödyttäviä asioita.
Saman periaatteen mukaisesti voisi ajatella, että organisaatio sallii työntekijöille 15-20 % työajasta sosiaalisen median käyttöön
Tällöin toiminnan tulee kuitenkin olla tavoitteellista (ei kissakuvia…), jotta siitä voi olla jotain hyötyä organisaatiolle
6. …mutta entä jos käyttö on liiallista? (sosiaalisen median riippuvaisuus)
on erilaisia työkaluja, joilla voi rajoittaa työntekijöiden sosiaalisen median käyttöä (esim. StayFocusd)
myös jos itse haluaa rajoittaa sitä, voi asentaa selaimeensa työkalun joka esimerkiksi sallii vain tietyn minuuttimäärän Facebookia per päivä
nämä työkalut voidaan kuitenkin kiertää; viime kädessä on kyse itsekurista
7. Työelämän ja henkilökohtaisen elämän erottaminen?
”työminä” vs. henkilökohtainen minä
henkilö ei välttämättä halua jakaa yrityksen asioita tai omia työtehtäviään
yritys ei välttämättä halua, että henkilö jakaa työasioita (salassapito)
8. Mitä jos työntekijä ei ole somessa?
”Vaikka kaikki työntekijät eivät ole sosiaalisessa mediassa itse, ei heitä tule täysin jättää huomiotta. Heidän alan ammattitaitoaan voidaan hyödyntää yrityksen omissa, julkaisuissa, eli he voivat antaa vinkkejä juttuideoista tai kirjoittaa itse esimerkiksi blogitekstejä yrityksen verkkosivuille omana itsenään tai yrityksen kautta.
Kuitenkin, koska työntekijälähettilyys lähtee aina vapaaehtoisuudesta, on muistettava, että jos työntekijä ei halua osallistua siihen missään muodossa, ei sen pidä antaa vaikuttaa työnantajan tai muiden työntekijöiden asenteisiin kyseistä työntekijää kohtaan.
Työntekijälähettilyys tehdään siis aina omien töiden lisänä.” (Altti ym. 2015)
9. Psykologinen omistajuus ja valtuuttaminen
”psykologinen omistaja” tuntee vastuuta työskentelemästään yrityksestä; hän tekee usein ylimääräistä työtä ei siksi että olisi pakko tai että siitä saa palkkaa, vaan koska hän haluaa että yrityksellä menee hyvin
psykologista omistajuutta voi edistää antamalla työntekijöille vapauksia toimia omassa työtehtävässään, mahdollisuuksia konkreettiseen vaikuttamiseen ja estämällä mikromanageroinnin
ideaalinen ympäristö mahdollistaa sekä eksploitaation että psykologisen omistajuuden – täytyy lähteä oletuksesta että työntekijä on hyvä
10. Valtuuttaminen sosiaalisessa mediassa
valtuuttaminen tarkoittaa, että työntekijälle annetaan valta toimia parhaaksi katsomallaan tavalla
asiakaspalvelussa tämä tulee esiin ongelmatapausten käsittelynä ja asiakkaan ilahduttamisena ekstratoimenpitein (esim. Zappos)
sosiaalisessa mediassa tämä tulee esiin, niin että henkilöstö saa vapaasti ilmaista mielipiteensä eikä heitä kahlehdita yrityksen viralliseen linjaan
”saa itse kirjoittaa mitä haluaa milloin haluaa” (Altti ym. 2015)
11. Valtuuttamisen puute on ongelma: ”En voi auttaa sinua.”
12. Työntekijälähettilyyden prinsiipit työntekijän persoona ja henkilökohtainen asenne
ratkaisevia
positiivinen suhtautuminen voi kehittyä ajan ja perehdytyksen myötä
aitous (valmiiksi suunnitellun viestinnän sijaan)
vapaaehtoisuus (käskytyksen sijaan)
win-win (mielekästä työntekijälle, hyödyllistä yritykselle)
ei ainoastaan kaupallista, vaan myös asiakkaalle hyödyllistä sisältöä (ihmiset eivät ole tyhmiä)
arvojen viestiminen henkilökunnalle (strategian jalkauttamisen ongelma)
13. Työntekijälähettilyyden 10 motivaatiotekijää
Lähde: Altti ym. (2015)
Työntekijälähettilyystesti
1. Jakaako työntekijä yrityksen arvot? (Tietääkö hän niistä?)
2. Suhtautuuko työntekijä positiivisesti yritykseen?
3. Onko työntekijä ylpeä omasta työstään?
4. Viihtyykö hän työssään?
5. Tunteeko työntekijä, että hänen työtään arvostetaan?
6. Käyttääkö hän aktiivisesti sosiaalista mediaa?
7. Tukeeko työilmapiiri yhdessä tekemistä?
Mitä enemmän ”Kyllä”-vastauksia, sitä potentiaalisempi henkilö työntekijälähettilyyteen.
Esimerkkejä sosiaalisen median ohjenuorista
Case: Yle
ensimmäinen versio sosiaalisen median ohjeistuksesta 2011
päivitetty ohjeistus 2015
40
Case: Yle
”Ylen some-ohjeella on aina haluttu kannustaa henkilöstöä toimimaan somessa. Uudistettu ohje on samoilla linjoilla, se on kannustava, väljä ja aiempaa tiiviimpi. Ohje tähdentää Ylen työntekijän omaa vastuuta ja harkintaa painokkaasti – niin työroolissa kuin yksityishenkilönä.
“Yle panostaa someen, se on meille tärkeä työväline ja julkaisukanava. Sosiaalisen median merkitys ja käyttö kasvaa huimasti ja vastaavasti meidän on oltava valmiita jatkuvasti arvioimaan ja muuttamaan toimintatapojamme myös somessa”, sanoo Ylen journalististen standardien ja etiikan päällikkö Riitta Pihlajamäki.
Ylen some-ohjeiden kivijalka ovat Ylen arvot: luotettavuus, riippumattomuus ja ihmisen arvostaminen.”
Sosiaalisen median toimintalinjaukset (Yle, 2015)
” Yhä merkittävämpi osa viestinnästä käydään sosiaalisessa mediassa. Ylen on oltava tässä keskustelussa mukana.
Somen avulla Yle tavoittaa entistä suurempia määriä kansalaisia ja myös yleisöjä, joita se ei muuten löydä. Sosiaalinen media on työväline, jonka avulla luomme yhdessä yleisöjen kanssa uudenlaista sisältöä.
Ylen on oltava sosiaalisessa mediassa läsnä, vastattava kysymyksiin ja reagoitava kommentteihin. Verkkoviestintätaidot ovat osa yleläisten ammattitaitoa. Toimintatapamme somessa vaatii jatkuvaa arviointia ja valmiutta muutokseen.”
Sosiaalisen median toimintalinjaukset (Yle, 2015)
”Yleisradion some-tilien perustaminen vaatii kirjallisen suunnitelman. Tilin perustaja vastaa siinä seuraaviin kysymyksiin:
Keitä tavoitellaan? Miksi tili perustetaan?
Kuka ja miten ylläpitää? Millä resursseilla?
Miten onnistumista mitataan?
Luvan tilin perustamiseen antaa sisällöistä vastaava päällikkö (osastopäällikkö) some-vastaavan esityksestä.”
Yleläinen somessa (Yle, 2015)
1. ”Mieti, miten toimintasi sosiaalisessa mediassa vaikuttaa uskottavuuteesi Ylen työntekijänä. Et voi itse päättää, näytätkö muiden silmissä Ylen työntekijältä vai yksityishenkilöltä.
2. Punnitse, miten ilmaiset mielipiteesi: kyseenalaistavatko ne sinun tai Ylen luotettavuuden muiden silmissä.
3. Arvosta kollegaasi kaikissa yhteyksissä.Työkavereilla ja työnantajalla on oikeus odottaa sinulta lojaaliutta myös sosiaalisessa mediassa. Yhtiön sisäiset asiat säilytetään sisäisinä. Niin muissakin yhtiöissä tehdään.”
Case: IBM
ensimmäisten sosiaalisen median käyttöä ohjeistavien yritysten joukossa
ensimmäinen versio ”Social computing” –ohjeistuksesta 2005
Case: IBM
”If it helps you, your coworkers, our clients or our partners to do their jobs and solve problems; if it helps to improve knowledge or skills; if it contributes directly or indirectly to the improvement of IBM's products, processes and policies; if it builds a sense of community; or if it helps to promote IBM's Values, then it is adding value.”
Lisäarvon tuottaminen ohjaa henkilöstön sosiaalisen median toimintaa
Laaja sidosryhmäkäsite
Negatiivisen palautteen käsittely (moderointi)
pääperiaate: negatiivinen sisältö pidetään julki sosiaalisen median profiilissa, paitsi jos se on loukkaavaa, uhkaavaa tai muuten selkeästi asiatonta
tällä tavoitellaan avoimuutta ja kritiikin asiallista käsittelyä
esim. ”paska firma, ei toimi” --> poistetaan, asiaton palaute
esim. ”ruohonleikkuri saapui myöhässä eikä toiminut kunnolla” --> pidetään ja vastataan julkisesti
”The Good, the Bad, and the Ugly” (Intel’s house rule)
Läpinäkyvyys vs. yrityssalaisuudet
läpinäkyvyys tarkoittaa, että ollaan omalla nimellä eikä yritetä piilottaa yrityskytköstä
se tarkoittaa myös, että kritiikkiä siedetään ja siihen vastataan julkisesti
läpinäkyvyys ei tarkoita, että jaetaan kaikki yrityksen asiat
Asiakassuhteen avoimuus (Salminen & Degbey, 2011)
Ennen
Nyt
Asiakas
Asiakas
Yritys
Yritys
Yritys B
Sosiaalisen vakoilun nelikenttä (Salminen & Degbey, 2011)
Osallistu Älä osallistu
Vakoile
Täysi potti “Machiavellin
palkka”
Älä
vakoile
“Hölmön
palkka” Tyhjä potti
”For example, if a competitor suffers from technical problems, a possible reaction would be to launch an opportunistic marketing campaign (…). The process would aim to (1) detect competitor’s problem, (2) respond rapidly by offering alternative, (3) win new customers. It is critical that the common pitfall of delayed action is avoided – the window of opportunity is easily lost as customers take adaptive behavior. (…) there is a common bullwhip effect that hinders big corporations’ ability to leverage real-time information efficiently. A possible solution involves removing the firm’s CI unit and instead empowering operational units to take direct action based on their proprietary judgment.”
Kiitos huomiosta! Kalvot saatavilla: www.slideshare.net/jonis12
Lisää minut LinkedInissä: http://fi.linkedin.com/in/jonisal