INTRODUCCIN

Es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas. Y para el negocio es una nueva forma de vida de la organizacin; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. Con qu fin? Competir, desarrollar la organizacin o, simplemente, sobrevivir. Esta se diferencia de las otras disciplinas en que busca grandes mejoras en los procesos de cambios en los procesos de la organizacin.

Es debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. Y por ello se deben cambiar las reglas de negocio en los procesos. Por este cambio la reingeniera tomo una fase de alto impacto y diseminacin del enfoque del mundo empresarial, ahora ya est en una fase madura, alcanzando con ello una calidad. En la actualidad en los negocios que fabrican productos o brindan servicios deben emplear estndares, los cuales ofrecen al cliente una satisfaccin; y con esto que las empresas crezcan en cualquier mbito. La reingeniera aplica mejora continua, la cual requiere cualquier empresa para reducir el costo y aumentar el beneficio.

Es necesario hacer reingeniera? Hoy es una exigencia del medio empresarial que requiere de cambios rpidos y drsticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de aos atrs.

REINGENIERA o BPR (Business Process Reeingeniering),

I. Origen

El concepto de Reingeniera nace a raz de la Guerra entre Estados Unidos y Espaa en el ao de 1898 cuando, despus de un anlisis efectuado por la marina de guerra Norteamericana sobre los disparos realizados, se detect que, de 9.500 disparos, slo 121 hicieron impacto, cosa que en la poca era un gran resultado. Todos estos disparos se hacan en las mismas condiciones (1 milla de distancia o 1.6 kilmetros), lo que demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 aos haban llevado del 1.3 % al 50% de efectividad.

Todo ello se debi a un oficial de la artillera naval, llamado William Sowden Sims, quien, en virtud del uso del proceso de Reingeniera, modific de manera radical la forma de efectuar los disparos.

Sims cambi la forma en que operaban directamente la tcnica y maquinaria que rodeaba el envo de proyectiles a travs de la Reingeniera, sin utilizar tecnologa adicional y sin necesidad de aumentar el personal y mucho menos de incrementar los costos As fue hasta que las teoras de Sims llegaron a odos del entonces presidente de los Estados Unidos, Roosevelet, quien, al tener conocimiento de las mismas, las puso en prctica de forma tan espectacular que aquel joven oficial se convirti tiempo despus en Almirante.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . Pretende aportarsoluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras quesupone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugazde la realidad empresarial.

II. Definicin

Existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport)

reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R.Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Recuerda que los procesosEs un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos. Estos pueden ser productivos y/o administrativos.

III. Principios de la Reingeniera

The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en laconsultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en losque se basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, quedebe liderar el programa1.2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificandoaquellos que necesitan cambios.5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hayque incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nuevaorganizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.

6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccinson un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qupunto se estn cumpliendo los objetivos.7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien sonnecesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino quedeben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y seobtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cadanegocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa paradistintos negocios.9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del gradode cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasionesno es el ms adecuado.10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir laresistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasosen el programa.11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar unanica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como unproceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos losniveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,comunidad, sistema poltico, etc.).

IV. Caractersticas de la Reingeniera

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir paraalcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemosdeterminar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipoy como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarsesupervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. Elenfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemosvisto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos gananpeso especfico en detrimento de las tareas individuales.

2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propiostrabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidadesrelacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cadaempleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se puedallevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza,la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son lareduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tantovertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con elprotagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, unavez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden enque se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguidotradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar esla de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.

4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello sepretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin dedicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerdaplenamente con uno de los principios de la BPR, segn The BostonConsulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plande evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienensentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza laestructura organizativa.6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcinde ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato mseficiente.7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera deProcesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas ydescentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajasque presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades puedentrabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas queaporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo).

V. INSTRUMENTOS Y TCNICASDiferentes autores proponen diversos instrumentos de entre loscuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que consideraque la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin delproceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno delos componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales decada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.

2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologaque proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems deayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintasdisciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para elDesarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando seiniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba dela estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, lautilizacin de los resultados.

3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera deProcesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto lagestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el quepropone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico paralos empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo losdirectivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momentoya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debidoa que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos losempleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin delcambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte enuna herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por laresistencia que el factor humano presenta.

4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a loscompetidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata deanalizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado,con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesosoperativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Estatcnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en losque an tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puedeaplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por lacompetencia.

5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de laReingeniera de Procesos. La mayor parte de lasacciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa.

VI. Por qu hacer reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

ConsumidoresLos vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

CompetenciaAntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

CambioYa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

VII. Cundo debera encararse una reingeniera de procesos? Si su empresa est atravesando por las siguientes situaciones usted debera pensar en revisar sus procesos. Constantemente aparecen urgencias que no le permiten organizarse, planificar y ver cuales son las prioridades reales. Sus costos de produccin y/o productividad varan constantemente y no puede determinar la causa. Su empresa ha crecido y sus procesos no acompaaron dicho crecimiento Su produccin sufre cambios constantes por falta de una adecuada planificacin e insumos. Sus clientes se quejan del tiempo de entrega de sus productos y/o servicios. No puede tomar decisiones rpidas y acertadas por falta de informacin sobre lo que sucede en su empresa o errores en la misma. No dispone de financiamiento para encarar planes de mejora. Cortocircuitos entre distintos sectores El da a da lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo acciones de mejora Se encuentra en una posicin desventajosa frente a sus competidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y satisfaccin de sus clientes. Usted est empleando ms personas para hacer determinados trabajos de los que estn utilizandosus competidores. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la empresa.

VIII. Qu se necesita?

Autoridad delegada; Responsabilidad por las decisiones que el personal toma Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad, etc.) Confianza Comunicacin

IX. Impulsores

Cliente: participa sin saberlo en los procesos, para detectar posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios.Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos.Costos: costear las operaciones, calculando las actividades del proceso, con resultados exactos;Tecnologas: existe una relacin cclica entre la capacidad de la tecnologa y la reingeniera de procesos.

X. Objetivos Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado Importantes reducciones de costos Mejoras rpidas en la calidad de servicios Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin Reduccin de desperdicios Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo Mejoras en los tiempos de ciclos Mejorar el flujo de fondos de la empresa Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin de lograr un clima Organizacional ms participativo con cambios positivos y proactivos en el desempeo individual. Conocer como se dividen las responsabilidades de la organizacin, el diseo de sus Sistemas, la motivacin a los empleados y sus resultados. Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se obtienen cuando los sistemas son diseados con el compromiso, participacin, comunicacin. e involucramiento total del personal. Metodologa cuyo enfoque debe ser el cambio de las relaciones entre los elementos o partes que conforman un proceso productivo para alcanzar una transformacin radical en los indicadores de desempeo.

XI. AlcanceAbarca tres diferentes enfoques administrativos hacia el cambio :

Mejora : Actitudes y competencias. Rediseo de procesos : Cambio radical con Valor Agregado. Reingeniera de Procesos: Replanteamiento de lo fundamental.

XII. Fases para realizar una reingeniera

Fase 1 Preparacin del cambio Fase 2 Planeacin del cambio Fase 3 Diseo del cambio Fase 4 Evaluacin del cambio Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

Fase 2 comprende: Crear una visin, una misin y principios rectores. Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos. Desarrollar planes anuales de operaciones.Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en servicio.

Fase 4 En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al Comit de Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.

XIII. Las 3 Rs de la Reingeniera

Retool: proveer de herramientas, factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc.)Rediseo: para tener una visin interfuncionalReorquestar: factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera

XIV. Modelos de Reingeniera

Modelo de Reingeniera Rpida (RE):

Preparacin del estudio. Identificacin de reas de oportunidad. Visin y alcance. Diseo Tcnico.- aplicacin de herramientas. Diseo Social.- Recursos Humanos. Transformacin.- cambios, simplificacin, valor agregado.

Notas: Enfocado a realizar una reingeniera en el menor tiempo posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visin del proceso, lo prepara y redefine). Es un buen modelo, aunque requiere de un total involucramiento de los Lideres de la organizacin(si no se da; se llega al fracaso).

Modelos clsicos :

Modelo Americano

Sus pasos : 1.- Revisin en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y porque?).2.- Rediseo radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el negocio!).3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos contundentes!).4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de Productividad.5.- Alianzas estratgicas.- convenios y Outsourcing.Notas: Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque descuida el factor Humano,que juega un papel clave en las organizaciones Mexicanas. Es bueno pero muy exigente ya que permite un posicionamiento de la Organizacin con estndares de Clase Mundial.

Modelo Ingles Sus pasos :

1.- Descubrimiento.- Plan estratgico en busca del dominio. 2.- Redisear.- Detalle del proceso.(participacin de la Gente) 3.- Realizacin .- Puesta en marcha.(involucramiento del Personal). Notas: Al enfocarse en el factor Humano es un modelo apropiado y adaptable en las organizaciones Mexicanas. Uno de sus puntos dbiles a diferencia del modelo Americano es que cuestiona la implantacin.

ModeloJapons(con enfoque al Mercado)

1.- Identificacin de Sus Pasos : 0portunidades. (como localizar grietas y reas de mejora)2.- Desarrollo de estrategias.3.- Diseo de estrategias para la operacin .4.- Conservacin y crecimiento del mercado.

Notas:

No se identifica como un modelo nato de Reingeniera, ya que en la cultura Japonesa es difcil que acepte este concepto como en Occidente. Su principal aportacin es que se enfoca a un determinado nicho de Mercado, donde existen posibilidades de penetrar y hacer negocio .- Business are Business .

XV. Las ventajas de la reingeniera

Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder ala satisfaccin del cliente.3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades delcliente.4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

XVI. Factores para que una reingeniera sea efectiva.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa.XVII. Cmo se hace una reingeniera?Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.3. Entender y medir los procesos actuales4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:1. Persuadir al personal para aceptar el cambio2. Educar desde el principio del proceso3. Dar mensajes claros4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:1. Lder. Que autorice y motive el cambio.2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo procesoComit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategiaspara la reingeniera

XVIII. Caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizadaLa reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

XIX. Reingeniera versus el mejoramiento continuo

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.

As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.

CONCLUSIN

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para

RECOMENDACIN

ANEXOS

CASO PRCTICO : El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de lasempresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinteaos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este casoprctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa,analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin enla cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de lacompaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas porpagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivospensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%,segn sus previsiones iniciales.Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarseReingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Losdirectivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar atravs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia decinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacingenerada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cadaorden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingenieraacab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagarcuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo quedesplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la BPR se implant con xito.

Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41

CASO PRCTICO: El Ayuntamiento de Gijn

Nos serviremos de este segundo caso prctico para observar un ejemplo delsegundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR. Por otra parte, este caso nosdemuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en elempresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en estecaso un representante de la Administracin Pblica: el Ayuntamiento de Gijn. Dichoorganismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin Plan de Sistemas deInformacin, persigui la consecucin de una mejora en la eficacia de la gestin y en laprestacin de servicios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de lainformacin.Mediante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturianopretendi, entre otros objetivos: Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de laAdministracin Pblica. Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a travs de lasdistintas etapas de tramitacin. Garantizar niveles ptimos de integridad de la informacin. Facilitar el conocimiento de la documentacin administrativa. Simplificar los cauces para la transmisin de documentos. Permitir un anlisis de las cargas de trabajo. Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentosmediante el tratamiento informtico de la operacin. La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantesrespecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta dedichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propiosciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e inclusoinstancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, lanormalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, tendr unadoble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente su trabajo,mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve reforzada yunificada.

Adaptado de B. Rodrguez y M. lvarez, 2002

CASO PRCTICO: La BPR en Dell.Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea unode los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que aaplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las razones.En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo erarealmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaqo HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell afinales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR.Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las clavesprincipales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a susclientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar unaestrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades.Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos demercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir exactamente lo quequieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamentepor lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un puntode venta bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado laredireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribucinhacia el comercio electrnico.Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y laestructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema porexcelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporteal cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar loque quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizarva Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de losproblemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes,bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera deProcesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamentea los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue:apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este serviciode apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpidocrecimiento. La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramientatecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas dellegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, ofertapersonalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. Elsoporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia quebrinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como esel de la Web corporativa.En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puedeser la reduccin de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de susproductos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes msatractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la competencia.Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propiaempresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible desus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, deforma fiable y en muy poco tiempo.A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta lasnecesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado delproducto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los serviciosde apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad ysatisfaccin al cliente.Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Alhaber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendodirectamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina elcoste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescenciaen un sector tan dinmico como el de la venta de material informtico. Esto permite aDell modificar su inventario cada diez das de media. De esta forma, cuando Intel sacaun nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.Adaptado de E. Navarro

REVISTA

VIDEOShttp://www.youtube.com/watch?v=R5UVM9Bxod4

http://www.youtube.com/watch?v=wSsCr6BHbqQ

http://www.youtube.com/watch?v=4gUR4UFuVBo

http://www.youtube.com/watch?v=nFD9sV3gctI

GLOSARIO

Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingeniera deProcesos consistente en analizar las caractersticas de los productos lderes de cadasector para conseguir toda la informacin posible acerca de los procesos operativos enlas organizaciones responsables de dichos productos.Investigacin operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la implantacinde la BPR. Proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems deayudar a mejorar la entrega de servicios. Utiliza tcnicas sistemticas de investigacinen cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia desolucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente,la utilizacin de los resultados.Kaizen: Trmino de origen japons que hace referencia a la mejora incrementaly continua. Se trata del objetivo de la mayora de los planes de mejora de la calidad yreduccin de costes. No es el fin de la Reingeniera de procesos, ya que no se persiguela mejora incremental usando los procesos antiguos, sino la reinvencin radical dedichos procesos, sin dar nada por sentado.Nivel estratgico: Tambin conocido como gerencia de primer nivel. Es elescaln ms elevado de la pirmide de toda organizacin. Se trata del ncleo duro de laempresa compuesto por los directivos, encargados de definir las lneas maestras de laestrategia de la compaa y que, en definitiva, deciden qu es lo que debe hacer laempresa. Son los responsables primeros de poner en funcionamiento la BPR y de lograrque todos los empleados se impliquen en el proyecto.Operaciones hbridas: Alude a todas aquellas actividades que disfrutan de lasventajas de las operaciones centralizadas y de las descentralizadas simultneamente.Gracias a la infotecnologa se permiten coordinar unidades que a su vez poseen un altogrado de autonoma. De esta forma, fenmenos como el de las economas de escala sepueden mantener aunque la produccin se realice en varios pases distintos si se da laperfecta coordinacin entre las unidades productivas.Proceso: Segn Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe unoo ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada procesoconfluyen una o varias tareas.. Las compaas que desean introducir la Reingenieradeben mentalizarse de que la importancia de las tareas se encuentra condicionada por lavisin de conjunto que implica el proceso. Para Michael Kutschker, el proceso es unaordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principioy un fin y con unas entradas y salidas.Reingeniera de Procesos (BPR): es la revisin fundamental y el rediseoradical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas ycontemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez.(Hammer y Champy). Otras definiciones vlidas son: anlisis y diseo de losflujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones o reconsideracin,reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos detrabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos ydistribuimos valor

BIBLIOGRAFA

CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniera, Ed. Norma

LVAREZ, M; B. RODRGUEZ (2002): Informe La Reingeniera de Procesoscomo herramienta de mejora de la gestin: el caso del Ayuntamiento de Gijn.Publicado por la universidad de Oviedo.

PRIDE, WILLIAM(1994): "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios", Ed. Mc Graw Hill

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdfhttp://www.redalyc.org/pdf/1814/181422295004.pdfhttp://www.monografias.com/trabajos98/la-reingenieria/la-reingenieria.shtml

http://reingenieriaimpactogerencial.blogspot.com/2010/02/origen-de-la-reingenieria.html