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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE INGENIERIA INFORMATICA Y SISTEMAS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE
SISTEMA DE INFORMACION
Curso:
Catedrático: Ing. FREDDY ELÍAS NIÑO SOTO
Estudiante:
CABALLERO TRUJILLO, RODLFO M.
Semestre: 2009 – II
TINGO MARIA
PERÚ
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INDICE
INDICE 2INTRODUCCION 5
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 6
Definiciones 6
¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico? 8
El Planeamiento estratégicas como Proceso 8
Importancia 10
Beneficios del PE 10Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa 11
ESTRATEGIA 12
La Empresa en el Medio o Entorno 15
Análisis Gerencial Específico y de Impacto 17
MATRIZ FODA O DOFA 18
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) 19
El proceso de la planeación estratégica 23
Procesos Para Establecer Objetivos 28
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales 35
PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 42
Desarrollo de los Sistemas de Información 43
Estudio de viabilidad del Sistema de Información 44
Análisis del sistema de información 45
Construcción del sistema de información 46
Implantación y aceptación del sistema de información 47
LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 48
DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA 49
LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN 49
LOS PUNTOS VULNERABLES 50
PROPUESTA DE SOLUCIÓN 50
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION 51
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DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS 51ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 55Tarea PSI 1.1: Análisis de la Necesidad del PSI 55Tarea PSI 1.2: Identificación del Alcance del PSI 56Tarea PSI 1.3: Determinación de Responsables 57ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI 57Tarea PSI 2.1: Especificación del Ámbito y Alcance 58Tarea PSI 2.2: Organización del PSI 59Tarea PSI 2.3: Definición del Plan de Trabajo 60Tarea PSI 2.4: Comunicación del Plan de Trabajo 60ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE 61Tarea PSI 3.1: Selección y Análisis de Antecedentes 62Tarea PSI 3.2: Valoración de Antecedentes 62ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS 63Tarea PSI 4.1: Estudio de los Procesos del PSI 64Tarea PSI 4.2: Análisis de las Necesidades de Información 65Tarea PSI 4.3: Catalogación de Requisitos 66ACTIVIDAD PSI 5: ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTUALES
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Tarea PSI 5.1: Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales
68
Tarea PSI 5.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales 69Tarea PSI 5.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales 70ACTIVIDAD PSI 6: DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
70
Tarea PSI 6.1: Diagnóstico de la Situación Actual 71Tarea PSI 6.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información 72ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA 74Tarea PSI 7.1: Identificación de las Necesidades de Infraestructura Tecnológica
74
Tarea PSI 7.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica 75ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 76Tarea PSI 8.1: Definición de Proyectos a Realizar 77Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI 79ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI 80Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación 80Tarea PSI 9.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta 81Tarea PSI 9.3: Aprobación del PSI 82PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI 84
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL SERVICIO DE ODONTOLOGÍA DEL CENTRO DE
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4
SALUD DE SILOÉ, CALIResumen 85
Materiales y Métodos 86
Resultados 88
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
PÚBLICO DE CHANCAY
96
Plan Estratégico de Tecnología de Información 96
Marco teórico. 96
Perspectiva general de la metodología 98
Metodología de PETI 99
El paso de TI trata con la evaluación 100
DIRECCIONES WEB 114
INTRODUCCION
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Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación
de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.
La exigencia de tecnología de reciente aparición en la toma de decisiones
ejecutivas, permite disponer de sistemas de información que apoyan esta tarea a
partir de grandes volúmenes de información procedentes de los sistemas de
gestión e integrados hoy en una plataforma de ordenadores.
La administración total involucra de manera integrada con indicadores de control
desde el nacimiento de la idea de negocio hasta el despegue económico así como
el vuelo de gran altura de rentabilidad de la empresa o industria tripulada por sus
gerentes y propietarios tratando de mantener esta última actividad por periodos
más largos posibles aun cuando se ha cumplido con el periodo de retomo de la
inversión.
El proceso de desarrollo de Sistemas de Información permite establecer los
indicadores de la cabina de control del avión en vuelo (la gerencia), y el hecho de
estar en vuelo es el símil de la organización en operación.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
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Muchas organizaciones hacen alguna clase de Planeamiento Estratégico (PE)
más comúnmente llamado planeamiento a largo plazo, pero no PE. A menudo es
más táctico que estratégico.
Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratégico o PE, éste debería
proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales día a día y debería
proporcionar una plantilla contra la cuál todas estas decisiones puedan ser
evaluadas. A menudo el plan estratégico de una organización es aquel documento
impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y
otros empleados.
Frecuentemente el PE es visto sólo como un ejercicio de alta gerencia que tiene
poco o nada que hacer con el actual manejo de la organización. Sin un trabajo
organizado en conjunto que comprometa e involucre a todos los colaborares
claves de la organización no habrá PE ni resultados esperados. Los planes
ideados en juntas y sesiones de directorio a puerta cerrada de la alta gerencia, a
menudo son vistos por el resto de la organización no como suyos, sino sólo de la
alta gerencia. El PE hace que todos desarrollen el sentido de la propiedad del PE
y resultados.
Definiciones
Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios
para lograr estos objetivos antes de tomar acción. Planeamiento es tomar
decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la acción sea
requerida. En contraste, el PE se define como “El proceso por el cual los
miembros que guían una organización visionan y prevean su futuro, y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro”. La visión del
futuro estado de la organización proporciona dirección y energía. Dirección en la
cual la organización debería moverse, y energía para comenzar el movimiento. El
proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo.
Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolación de las tendencias
actuales del negocio.
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Visionar y prever es más que el intento de anticipar el futuro y prepararse
acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser
influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE
a usar ayuda a la organización ha entender que el proceso de PE hace más que
planear para el futuro. Este ayuda a la organización a crear su futuro.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación
estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales,
es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que “fuerzan” el desarrollo de un
plan estratégico para la empresa.
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Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en
la tarea de diseñar la estrategia.
Tres preguntas básicas para una organización.
El PE necesita responder 3 preguntas básicas:
- ¿Dónde estamos yendo?
- ¿Cuál es el ambiente en el que estamos operando hoy?
- ¿Cómo llegamos donde queremos estar?
¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico?
La más importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario
para la acción que esta encajada en el esquema mental de la organización y sus
empleados.
El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para
determinar situaciones estratégicas, para discutir las alternativas en un lenguaje
común, y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable periodo de
tiempo.
El PE permite a los líderes desencadenar la energía de la organización detrás de
una creencia compartida que la visión puede ser cumplida. Ayuda también a
desarrollar, organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual
opera, sus propias capacidades y limitaciones.
El Planeamiento estratégicas como Proceso
La dirección de toda organización requiere tomar decisiones estratégicas, y para
realizarlo, primero, debe conocer el ambiente en que opera la organización, esto
quiere decir, la dinámica de las fuerzas que la afectan para así diseñar procesos
de monitoración que contribuyan a la identificación de cambios, tan pronto
ocurran; en segundo lugar, entender y conocer en profundidad a los clientes; en
tercer lugar, es necesario entender la dinámica del área de competencia; en cuarto
lugar, conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores de
materias primas e insumos, a los funcionarios, sus deseos, relaciones y sindicatos,
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en nueva sociedad que nos rodea, la ecología etc., es decir todo lo que pueda
afectar al negocio.
Es necesario conocer en profundidad la organización, esto significa hacer un
profundo análisis de sus valores, fuerzas y debilidades; vulnerabilidades, recursos
y habilidades; de su adecuación a las características de su estructura, sistemas,
recursos humanos y su adecuación a los objetivos, y de sus oportunidades y
deseos.
En este proceso de autoevaluación es fundamental preservar la objetividad y el
realismo. Objetividad para identificar nuevas oportunidades a ser exploradas a
partir de las fuerzas de la empresa; realismo, para identificar los riesgos y tomar
decisiones duras resultantes de las debilidades de la empresa. Conocidos los
factores internos y externos que afectan el negocio y su interrelación, es más fácil
definir una dirección y las estrategias básicas de productos, mercados, tecnología,
operaciones y producción, así como, los sistemas gerenciales más adecuados.
Para obtener resultados satisfactorios de un planeamiento estratégico, éste debe
poseer características de ser continuo, participativo y holístico (Ackoff, 1973) y
debe ser entendido como un proceso que potencializa las fuerzas de una
organización como un todo, en la búsqueda de un futuro deseado, a través de un
comportamiento pro-activo, considerando el ambiente actual y, principalmente, el
futuro (Llancce, 1993).
Con esta forma de planear se evita la duplicidad de esfuerzos, la realización de
actividades desconexas, pérdida de valores institucionales, y, se logra, un mejor
desempeño a través de una mayor motivación, actuación sistemática, mayor
flexibilidad, mejor interrelación con el ambiente, fundamentación y agilización de
las decisiones así como fundamentación del presupuesto.
Importancia
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El planeamiento estratégico permite evaluar las perspectivas o tendencias
organizacionales a partir de una continua autoevaluación, identificando claramente
hacia donde se quiere llegar, cómo y cuándo y en base a ello seleccionar los
programas o proyectos a implementar en la organización.
Por lo cual, no es posible asegurar el éxito de una organización en cualquier
proyecto o programa que implemente si es que primero no se conoce a sí misma y
conoce el ambiente en la cual va actuar. También el planeamiento es importante,
porque permite desarrollar diferenciales competitivos, anticipar situaciones
desfavorables, desarrollar servicios y productos adecuados al mercado.
Beneficios del PE
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión colectiva y
compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los
principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y
la comunicación interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los
recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto
plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez más a las metas.
Finalmente, la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento
para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misión
inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la
institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe
desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que
ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué
mercados muestran mayores potenciales. Los planes de acción del PE y la acción
misma harán realidad el futuro que desean crear. El día a día es resultado de la
misión y ejercicio permanente de PE.
Resumiendo: quién no planea estratégicamente termina siendo sorprendido por
las alteraciones del mercado, está desinformado sobre su sector y sobre todo está
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a merced de la coyuntura, por lo que requiere siempre reprogramarse,
dependiendo del día a día.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) De que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran
escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano
militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más
amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones,
son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige
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la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno
de los años de ese período.
ESTRATEGIA
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un
gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha
empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener
objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de “…el proceso de
decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y
políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos
recursos”. Y Chandler define una estrategia como “la determinación de los
propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para
llevar adelante estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de
un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la
empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.
Formuladas
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La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,
quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que
se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo
largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro
de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa
considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como
política de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así
sea.
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La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a
uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de
muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la
estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere
a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se
necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En
tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y
posteriormente la evaluación de sub-estrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en sub-estrategias para lograr una implantación exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas
por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que
apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se
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hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge
mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación
entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna
empresa ni país tienen control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de
las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y
de la situación internacional no es del todo impredecible, y lo mínimo que puede
hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento
institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su
pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las
expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la
comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa,
con sus parámetros y restricciones.
La Empresa en el Medio o Entorno
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe
la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el
área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el
resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o
propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por
escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han
expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la organización.
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El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de
la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las
empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y
segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo
desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de
naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del
mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la
gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más
escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa
y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o
empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación,
según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de
encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico,
gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a
la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico y de Impacto
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La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos
para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas
intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las
formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en
la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia
de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias
y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de
punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,
allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos,
análisis de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas
antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera
correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;: los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en
la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar
tendencias futuras.
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MATRIZ FODA O DOFA
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización
podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con
el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de
la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar más problemático para la institución.
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La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o
a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un
producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento
del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la
compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde
desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que
son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente
variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
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Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que
nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio
para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué
impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un
gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue
un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas –
Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías para
identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda
a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que
solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la
pregunta “¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta
compañía?”. La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en
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industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestra un
consenso sorprendente acerca de lo que son.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por
primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina
las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han
sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser
probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
22
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias
de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el
mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas
las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo
se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones
a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: “La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene
nada que ver con el éxito estratégico”.
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores
no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino
que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo
de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es
hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas
sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia
adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un
alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
23
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en
base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que la técnica analíticas y las evaluaciones cuantitativas
rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es
saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en
la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una
variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al
evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
El proceso de la planeación estratégica
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De dónde proviene la
chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar
finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.
Etapa # 1 Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña
máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos
pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio
cuenta de inmediato de que la invención del “ratón” (Computer mouse) podía
24
revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació
Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es
una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que
aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad
social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la
empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la
misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los
dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin
de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia
un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su
acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de
la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse
de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un
momento a otro dentro de la misma empresa.
25
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la
organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los
planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y
misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados:
doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los
observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas
premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las
creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y
crecimiento de la compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y
cuidar su inversión”.
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de
una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
26
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación
estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la
naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el
mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las
diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la
identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de
planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la
gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y planes que puedan ser
considerados inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber
tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio.
Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban
ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”.
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de
misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse
fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros
cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones
mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como
consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a
una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados
gradualmente a través de pláticas extensas.
27
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio;
segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar
grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas,
opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida;
tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba
de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos
favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta
dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías
dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para
tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya
sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines
específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento
al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este
último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en
presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión
y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante
el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden
generar rápidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una
empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe
una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería
tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos
de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas,
utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
28
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del
producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio
cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad
de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un
objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pública”.
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los
objetivos económicos dominantes.
Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en
equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se
emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en
equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente
para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la
alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios
con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico
29
gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es
que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de
intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,
dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su
aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en
empresa más grande generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección
y los gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea
de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá
dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y
realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos
directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es
sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un
periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo
dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y
define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección
30
identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace
ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo
es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el
objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos,
lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando
los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos
concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a
seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos
prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de
su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y
técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso
especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de
un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
31
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la
empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos
en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado
y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible.
Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron
deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que
los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los
directivos.
Obligación
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Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías
pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se
sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en
esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias
operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al
fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección..
Programación funcional a mediano plazo
La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse
los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden
adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya
un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las
33
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando
los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán
además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para
asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años,
aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de
espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más
largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a
mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración,
ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a
los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal;
algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término
“planeación operativa”, otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más
hablan de “planeación de programa y proyecto”.
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de
cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno
para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque
inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del
personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
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Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras
(misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes
funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y
de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro
de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,
necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades
tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión,
publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y
servicios técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con
mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de
productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales
requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar
sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por
el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar
sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente
paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del
mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el
producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el
desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;
35
producción: compras de materia prima y componentes, programación y
almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos
los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación
y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección
contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional
para empleados.
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos
en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la
acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya
de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres
funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales
deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que
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cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la
mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su
práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,
llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los
directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos
deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que
buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo
que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos
actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programación a mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,
publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad;
por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados
con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales
preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado
deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año
de un plan programado a mediano plazo.
37
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy
estrecha y otro distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual
serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la
unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura
establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que
crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos
deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano
plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva
de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá
fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si
del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es
posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el
futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la
forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto
del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y
congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian,
puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte,
puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los
presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se
usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir,
si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo
se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
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Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más
probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser
más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados,
digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes
preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por
cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias
menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los
cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso.
Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y
evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el
presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos
actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos
presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades
como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le
indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad
cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los
directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una
desviación de la producción planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad
concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición,
penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las
estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados
en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias,
hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características
importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo
con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de
39
implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva
de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes
funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.
Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el
proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Dirección por Objetivos
Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones
a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la
actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto
públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar
planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente
identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la
DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos
corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes.
También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas
para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas
y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y,
en general, mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas
buscadas para una organización.
Presupuesto Base – Cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por
Texas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más
tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno.
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Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean
revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo
– beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo,
gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son
vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos
se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son
desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas
generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se
un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por
esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca
revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación,
actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: “Es un proceso de
planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición
total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada
director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades
sean analizadas en “decisiones en paquete” las cuales son evaluadas mediante un
análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia”.
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de
metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo.
El segundo caso es identificar la llamada “decisión en paquete”. Esta última
identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así
lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin
deseado no puede obtenerse.
41
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con
su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una
evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los
valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción.
Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cuáles
serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones
de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la
dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité
presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación
cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la
distribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribución de
recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar sólo
algunas.
PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
42
El objetivo de un plan de sistemas de información es proporcionar un marco
estratégico de referencia para los sistemas de información de un determinado
ámbito de la organización que integrados con la técnica de la administración de los
Sistemas de Información permiten conducir y controlar milimétricamente a la
organización.
El resultado del plan de sistemas debe, por tanto, orientar las actuaciones en
materia de desarrollo de sistemas de información con el objetivo básico de apoyar
la estrategia corporativa, elaborando una arquitectura de la información y un plan
de proyectos informáticos para dar apoyo a los objetivos estratégicos de la
organización.
Por esta razón es necesario un proceso como el de planificación de sistemas de
información, en el que participen, por un lado los responsables de los procesos
industriales con una visión estratégica y por otro, los profesionales de Sig capaces
de enriquecer dicha visión con la aportación de ventajas competitivas por medio
de los sistemas y tecnologías de la información y comunicación.
Como resultado de la planificación de los sistemas de información se debe
obtener:
a. Catálogo de requerimientos de la Planificación de los Sig que surge del
estudio de la situación actual en el caso de que sea significativo dicho
estudio, del diagnostico que se haya llevado a cabo y de las necesidades
de información de los procesos industriales y de la organización afectados
por el plan estratégico
b. La arquitectura de la información compuesto por:
Modelo de información
Modelo de sistemas de información
Arquitectura tecnológica
Plan de proyectos por procesos industriales
Plan de mantenimiento.
43
Un plan de sistemas de información proporcionará un marco de referencia en
materia de sistemas de información. En ocasiones podrá servir de palanca de
cambio para los procesos de la organización, pero su objetivo estará siempre
diferenciado del análisis de dichos procesos.
No debemos confundir un plan de sistemas de información, con la mejora de un
proceso industrial o la reingeniería de procesos, ya que los objetivos en ambos
casos son los mismos.
Este nuevo enfoque de los sistemas de información coherente con la estrategia de
la organización, la implicación directa de la alta dirección y la propuesta de
solución presenta las siguientes ventajas comparativas:
La inmersión total de la Dirección facilita que se pueda desarrollar con los
recursos necesarios y el calendario establecido.
La perspectiva horizontal de los procesos dentro de la organización facilita
que se atienda a intereses globales y no de particulares de unidades
organizativas que puedan desvirtuar los objetivos del plan. Para mantener
la visión general que apoye los objetivos estratégicos, el enfoque de un plan
de sistemas de información debe orientarse al estudio de procesos.
La prioridad del desarrollo de los sistemas de información de la
organización por objetivos estratégicos.
La propuesta de arquitectura de información es más estratégica que
tecnológica, los sistemas de información planificada estará basada en los
sistemas de información actuales las mismas que pueden estar en un
estado automático o manual.
Desarrollo de los Sistemas de Información
El proceso de desarrollo contiene las actividades y tareas que se deben llevar a
cabo, cubriendo desde el análisis de requisitos hasta la instalación del soporte
lógico. Además de estas tareas, incluye dos partes en el diseño, también cubre las
pruebas unitarias y de integración del sistema. El desarrollo del sistema de
información debe ser estructurado y orientado a objeto, por lo que será necesario
44
establecer actividades específicas a realizar en alguno de los procesos cuando se
utiliza la tecnología orientado a objeto.
Para los casos de las pequeñas hasta medianas organizaciones industriales
sugerimos que se adquiera sistemas de información ya elaboradas y probadas
listo para su puesta en marcha e implantación de la misma, sin embargo para las
organizaciones industriales consideradas como la gran industria en nuestro país
recomendamos el desarrollo, de los sistemas de información, pues permitirá
diseñar y crear parámetros e indicadores de control que se ajusten a las
necesidades de la organización.
Los sistemas de información desarrollados para la organización en particular en
cuanto sea implantada y puesta en funcionamiento mostrarán un rendimiento al
98%, mientras que, aquellos adquiridos mediante una compra, su rendimiento
oscila en el intervalo del 60 al 70 %, ocasionando gastos de mantenimiento
elevado.
Estudio de viabilidad del Sistema de Información
El propósito de este proceso es analizar un conjunto concreto de necesidades de
la organización, con la idea de proponer una solución a corto plazo. Los criterios
con las que se hace esta propuesta no serán estratégicos si no tácticos y
relacionados con aspectos económicos, técnicos y operativos.
Los resultados del estudio de viabilidad del sistema constituirán la base para tomar
la decisión de seguir adelante o abandonar. Si se decide seguir adelante puede
surgir uno o varios proyectos que afecten a uno o varios sistemas de información.
Dichos sistemas se desarrollarán según el resultado obtenido en el estudio de
viabilidad y teniendo en cuenta la cartera de proyectos para la estrategia de
implantación del sistema global.
45
La conveniencia de la realización del estudio de la situación actual depende del
valor añadido previsto para la especificación de requisitos y para el planteamiento
de las alternativas de solución. En las alternativas se considerarán soluciones
óptimas basadas en la adquisición de productos software del mercado o
soluciones mixtas.
Para valorar las alternativas planteadas y determinar una solución adecuada, se
deberá tomar en cuenta el impacto en la organización de cada uno de ellas, la
inversión y los riesgos asociados.
El resultado final de este proceso, relacionados con la solución óptima conlleva a:
Contexto del sistema de información (Con las interfaces en función de
solución)
Impacto en la organización.
Costo/Beneficio de la solución.
Valoración de riesgos de la solución.
Enfoque del plan de trabajo de la solución.
Planificación de la solución.
Solución propuesta.
Si en la organización industrial se ha realizado con anterioridad un plan de
sistemas de información que afecte el sistema objeto de este estudio, se
dispondrá de un conjunto de productos que proporcionarán información a tener en
cuenta en todo el proceso.
Análisis del sistema de información
El propósito de este proceso es conseguir la especificación detallada del sistema
de información, a través de un catálogo de requisitos y una serie de modelos que
cubran las necesidades de información de los usuarios para los que se
desarrollará el sistema de información.
46
En este proceso es muy importante distinguir el establecimiento de las
propiedades de los SIG para su operación, funcionamiento, rendimiento y costes
de operación. Por ejemplo la operación debe ser sencilla y sin complicaciones
para personal de toda la organización desde los digitadores hasta los ejecutivos y
clientes entre otras actividades inherentes a esta.
Para facilitar el análisis del sistema se identifican los subsistemas de análisis es
decir los módulos de los procesos detallados por cada actividad en la
organización, y se elaboran los modelos de casos de uso de clases, en desarrollos
orientados a objetos y de datos y procesos en desarrollos estructurados.
Finalizados los modelos, se realiza una análisis de consistencia, mediante una
verificación y validación, lo que puede forzar la modificación de alguno de los
modelos obtenidos.
Diseño del sistema de información
El proceso de esta parte de los sistemas de información es obtener la definición de
la arquitectura del sistema y del entorno tecnológico que la va dar soporte, junto
con la especificación detallada de los componentes del sistema de información. A
partir de dicha información, se generan todas las especificaciones de construcción
relativas al propio sistema, así como la especificación técnica del plan de pruebas,
la definición de los requisitos de implantación y el diseño de los procedimientos de
migración y carga inicial.
Construcción del sistema de información
La construcción del sistema de información tiene como objetivo final la
construcción y prueba de los distintos componentes del sistema de información, a
partir del conjunto de especificaciones lógicas y físicas del mismo. Se desarrollan
los procedimientos de operación y seguridad, elaborándose los manuales de
usuario final y de explotación.
47
Como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente:
a. Resultado de las pruebas unitarias.
b. Evaluación del resultado de las pruebas de integración.
c. Evaluación del resultado de las pruebas del sistema.
d. Producto final de soporte lógico que debe tener:
∆ Código fuente de las componentes.
∆ Procedimientos de operación y administración del sistema.
∆ Procedimientos de seguridad y control de accesos.
∆ Manuales de usuario
∆ Especificación de la formación a usuarios finales.
∆ Código fuente de los componentes de migración.
∆ Procedimientos de migración y carga inicial de datos.
∆ Evaluación del resultado de las pruebas de migración y carga inicial de
datos.
Implantación y aceptación del sistema de información
Este proceso tiene como objetivo, la entrega y aceptación del sistema de
información en su totalidad, el mismo que puede comprender varios sistemas de
información desarrollados de manera independiente, según lo establecido en el
estudio de viabilidad.
Para el inicio de este proceso se toma como punto de partida los componentes del
sistema probados de forma unitaria e integrada en el proceso de construcción del
sistema de información, así como la documentación asociada.
En este proceso se ve también el plan de mantenimiento del sistema y que pase a
producción, es decir a formar parte de la estrategia y ventaja comparativa de la
empresa, como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente:
Plan de implantación del sistema de información.
Equipo de implantación.
Plan de formación de usuarios.
48
Evaluación de resultados de pruebas.
Plan de mantenimiento previo al paso a producción.
Acuerdo del nivel de servicio del sistema.
Producción.
Mantenimiento de sistemas de información
Este proceso tiene por finalidad obtener nuevas versiones del sistema y su
continua actualización y ajuste a los requerimientos de la organización, del mimo
modo este proceso lleva a un mejoramiento continuo y la obtención de la
versatilidad del sistema de información.
LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Actualmente es de suma importancia que el ejecutivo de las organizaciones
conozca los principios fundamentales de la gestión de la información, pues esto le
hará competitivo en su actividad diaria, no olvidemos que nos encontramos en la
era de la información y el conocimiento que al igual que el desconocimiento del
inglés nos convierte en analfabetos de este milenio que acabamos de empezar.
Para administrar la información es preciso contar con la organización adecuada de
los sistemas de información, la seguridad de la misma en los niveles de
confidencialidad y la confiabilidad y grado de veracidad de las fuentes de la
información que sirven de soporte en la toma de decisiones en la vida de las
organizaciones entre la clasificación de la información tenemos:
a. Información estratégica.
b. Información de decisión.
c. Seguridad de los sistemas de información:
Seguridad de la información.
Control y niveles de seguridad de información
Los encriptamientos.
Los riesgos del internet y extranet.
49
Prevención de riesgos en intranet.
Se debe tener un especial cuidado en la tecnologías de comunicación que sirven
de soporte físico a los sistemas de información, sobre todo al momento de hacer
uso de los correos electrónicos corporativos así como la conexión permanente
hacia el intranet y extranet, pues estos componentes de la tecnología de la
información hacen vulnerables a los sistemas de información de las
organizaciones pudiendo comprometer y caer en otras manos la información
estratégica. Los niveles de riesgo son grandes por esto se debe prever todo tipo
de exposición a los piratas de la información así como a los hackers y crakers.
DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA
El modelo de información oportuna de las organizaciones por lo expuesto en el
ítem anterior está relacionado íntimamente con el tipo del sistema de información
que posee, el mismo que tendrá validez y confiabilidad dependiendo de las
fuentes de donde provienen cada uno de los resultados del sistema de información
gerencial. No olvidemos que solo el 25% de la información obtenido es utilizado
para la toma de decisiones por los ejecutivos, resultando por tanto todo los
modelos de información incipientes, esto ocurre debido a la optimización y el
ordenamiento clasificado de la información en función a los planes estratégicos de
las empresas y porque en la mayoría de los casos no existe un modelo
organizativo y recientemente se está implementando en algunas organizaciones
estos modelo, es por ello que los sistemas de Información gerencial se
complementan óptimamente con el modelo Balanced Score Card para
organizaciones industriales.
Es necesario por parte del ejecutivo de la organización y de quien va utilizar los
Sig para la toma de decisiones realizar siempre actividades de seguimiento y
control de los Sig, así como la comprobación con la documentación existente.
LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN
Uno de los aspectos principales de los gerentes de operación de las
organizaciones industriales es la identificación y manejo de la información
50
relevante así como la dependencia de la funcionalidad de los sistemas de
información obtenidas de los procesos de donde se establecerán los principales
indicadores de producción, eficiencia, calidad, gastos, consumos de energía entre
otros que más adelante se utilizará esta información para la elaboración de los
planeamientos ulteriores.
El objetivo de esta actividad es analizar los antecedentes generales que puedan
afectar a los procesos y a las unidades organizativas implicadas en el plan de
sistemas de información, así como los resultados del mismo. Los estudios
realizados con anterioridad pueden ser de especial interés, relativos a los sistemas
de información de su ámbito, o bien a su entorno tecnológico, cuyas conclusiones
deben ser conocidas por el personal en su conjunto involucrado a los procesos.
LOS PUNTOS VULNERABLES
Los puntos vulnerables de los sistemas de información radican en:
Seguridad y calidad de información.
Confiabilidad y validación.
Disponibilidad oportuna y alcance.
Claridad y operatividad.
Interactividad (amigable).
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Proponemos que los ejecutivos deben poseer como herramienta de decisión a los
sistemas de información, para el cual deben poseer los conocimientos básicos de
los Sig, debido a que estos constituyen el arma fundamental de la competitividad
de las organizaciones, pues la gestión de la información y el conocimiento son
ventajas poderosas de quienes lo poseen a tiempo.
Proponemos por tanto familiarizarse con los términos aquí expuestos referentes a
los sistemas de información gerencial y convertir en un arma a favor del liderazgo
comercial y operativo de las industrias.
51
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION
DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS
El Plan de Sistemas de Información tiene como objetivo la obtención de un marco
de referencia para el desarrollo de sistemas de información que responda a los
objetivos estratégicos de la organización. Este marco de referencia consta de:
Una descripción de la situación actual, que constituirá el punto de partida
del Plan de Sistemas de Información. Dicha descripción incluirá un análisis
técnico de puntos fuertes y riesgos, así como el análisis de servicio a los
objetivos de la organización.
Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información.
Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años, así como la
prioridad de realización de cada proyecto.
Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos.
La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar
en el próximo año, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los
presupuestos. Para el resto de proyectos, bastará con una estimación de
alto nivel.
Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos
mecanismos de evaluación adecuados.
La perspectiva del plan debe ser estratégica y operativa, no tecnológica.
Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la
decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito. La
dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la necesidad de
realización del plan; de su apoyo de forma constructiva, mentalizándose de que la
ejecución del mismo requerirá la utilización de unos recursos de los cuales son
responsables.
La presentación del Plan de Sistemas de Información y la constitución del equipo
supone el arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de
la organización estén implicadas en ambos, dando el apoyo necesario y aportando
todo tipo de medios. Explicar el plan a las personas de la organización y a las
unidades organizativas afectadas sobre las que recaerá el Plan, el apoyo de los
52
altos directivos y la cualificación de los recursos de las distintas unidades
implicadas, serán factores críticos de éxito del Plan de Sistemas de Información.
El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá
de la existencia de documentación actual, de si hay personas que conozcan dicha
documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por sistemas
de información nuevos. En cualquier caso, como paso previo para detectar
aspectos importantes que puedan afectar a la organización, es necesario
investigar sus puntos fuertes, áreas de mejora, riesgos y amenazas posibles y
hacer un diagnóstico de los mismos.
Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el
Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos conceptuales
de información. Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone
un entorno.
Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que afectan a
los sistemas de información, se elabora un calendario de proyectos con una
planificación lo más detallada posible de los más inmediatos. Además, se propone
una sistemática para mantener actualizado el Plan de Sistemas de Información
para incluir en él todos los cambios necesarios, garantizando el cumplimiento
adecuado del mismo.
A continuación se incluye un gráfico que representa la secuencia de actividades
del proceso PSI.
53
Estructura
Aunque los resultados de la actividad Estudio de información relevante (PSI 3) deberán tenerse en cuenta para la
definición de requisitos que se efectúa en la actividad Identificación de Requisitos (PSI 4), ambas podrán realizarse en
paralelo, junto con el Estudio de los Sistemas de Información actuales (PSI 5).
54
PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
55
ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El objetivo de esta actividad es determinar la necesidad del Plan de Sistemas de
Información y llevar a cabo el arranque formal del mismo, con el apoyo del nivel
más alto de la organización. Como resultado, se obtiene una descripción general
del Plan de Sistemas de Información que proporciona una definición inicial del
mismo, identificando los objetivos estratégicos a los que apoya, así como el
ámbito general de la organización al que afecta, lo que permite implicar a las
direcciones de las áreas afectadas por el Plan de Sistemas de Información.
Además, se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el Plan
de Sistemas de Información, nombrando a los máximos responsables.
A continuación se incluye una tabla resumen con las tareas de la presente
actividad:
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 1.1 Análisis de la
necesidad del PSIDescripción general del PSI:o Aprobación de inicio del
PSI
Sesiones de trabajo Comité de Dirección
PSI 1.2 Identificación delalcance del PSI
Descripción general del PSI:o Ámbito y objetivos del PSIo Objetivos estratégicos
relacionados con el PSI
o Factores críticos de éxito
Factores críticos de éxitoSesiones de trabajo
Comité de Dirección
PSI 1.3 Determinación deresponsables
Descripción general del PSI:o Responsables del PSI
Sesiones de trabajo Comité de Dirección
Tarea PSI 1.1: Análisis de la Necesidad del PSI
Se analizan las expectativas de las áreas que han planteado la necesidad de
llevar a cabo el Plan de Sistemas de Información, así como los productos finales
esperados. Una vez verificado que las necesidades de la organización se deben
cubrir con un Plan de Sistemas de Información, se toma la decisión de su inicio.
Productos
De entrada
Solicitud formal de PSI (externo)
56
De salida
Descripción general del PSI:
Aprobación de inicio del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Tarea PSI 1.2: Identificación del Alcance del PSI
Se define el ámbito del Plan de Sistemas de Información en términos de procesos
de la organización afectados y, como consecuencia, las direcciones de las áreas
implicadas. Se determinan los objetivos estratégicos de la organización que deben
ser considerados en el Plan de Sistemas de Información, así como aquellos
aspectos que la dirección considera factores críticos de éxito para el mismo.
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.1)
De salida
Descripción general del PSI:
Ámbito y objetivos del PSI
Objetivos estratégicos relacionados con el PSI
Factores críticos de éxito
Prácticas
Sesiones de trabajo
Factores críticos de éxito
Participantes
Comité de Dirección
57
Tarea PSI 1.3: Determinación de Responsables
Delimitado el ámbito del Plan de Sistemas de Información, se implica a las
unidades organizativas afectadas, informándoles de la decisión y solicitando su
participación en el estudio que se va a iniciar. En sesiones de trabajo con las
distintas unidades se determinan los principales responsables del Plan de
Sistemas de Información a los que seguidamente se les debe comunicar su
nombramiento y solicitar su aceptación. Las personas seleccionadas serán los
participantes en la Dirección del Plan de Sistemas de Información.
También se determina la necesidad de apoyo en la función de seguimiento que
determine el Plan de Sistemas de Información. Dicha necesidad depende de la
amplitud del Plan de Sistemas de Información y de la duración prevista para el
mismo. Si se considera necesario, en esta actividad se proponen los responsables
de dicho seguimiento.
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.2)
De salida
Descripción general del PSI:
Responsables del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Comité de Dirección
ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI
En esta actividad se detalla el alcance del plan, se organiza el equipo de personas
que lo va a llevar a cabo y se elabora un calendario de ejecución. Todos los
resultados o productos de esta actividad constituirán el marco de actuación del
proyecto más detallado que en PSI 1 en cuanto a objetivos, procesos afectados,
participantes, resultados y fechas de entrega.
58
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 2.1 Especificación del
Ámbito y AlcanceDescripción general deprocesos de la organización afectadosCatálogo de objetivos de PSI:o Objetivos generaleso Objetivos específicos de
cada proceso (si los
Catalogación Comité de DirecciónDirectores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI
PSI 2.2 Organización delPSI
Catálogo de usuariosEquipos de trabajo
CatalogaciónSesiones de trabajo
Directores de UsuariosJefe de Proyecto delPSIPSI 2.3 Definición del Plan
de TrabajoPlan de trabajo Planificación
EstimaciónDirectores de UsuariosJefe de Proyecto delPSIPSI 2.4 Comunicación del
Plan de TrabajoPlan de trabajo:o Aceptación del Plan de
Trabajo por parte de los implicados
Comité de DirecciónDirectores de UsuariosJefe de Proyecto del
Tarea PSI 2.1: Especificación del Ámbito y Alcance
De manera más concreta que en la actividad Inicio del Plan de Sistemas de
Información (PSI 1), en esta tarea se describe el ámbito de los procesos de la
organización a considerar. Igualmente, se definirá el alcance, es decir, los
objetivos específicos del Plan de Sistemas de Información. Puede ser necesario
determinar distintos objetivos para cada proceso del proyecto. Los responsables
de los distintos procesos de la organización afectados por el Plan de Sistemas de
Información participarán de forma activa en la definición de los objetivos, sin
perder de vista los resultados de la actividad anterior.
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.3)
De salida
Descripción general de procesos de la organización afectados
Catálogo de objetivos del PSI:
Objetivos generales
Objetivos específicos de cada proceso (si los hubiera)
Prácticas
Catalogación
59
Participantes
Comité de Dirección
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
Tarea PSI 2.2: Organización del PSI
En esta tarea se tratan cuestiones relacionadas con la organización del trabajo
para llevar a cabo el Plan de Sistemas de Información. Se seleccionan los
participantes, valorando el número y perfil de profesionales de Sistemas y
Tecnologías de la Información y Comunicaciones (STIC) necesarios en función de
los objetivos perseguidos. Asimismo, se determinan las funciones de los
responsables de la dirección y seguimiento del Plan de Sistemas de Información.
Adicionalmente, se concretan aspectos logísticos relacionados con el material,
salas de reuniones, estándares de documentación, etc.
Productos
De entrada
Estructura organizativa (externo)
Descripción general del PSI (PSI 1.3)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.1)
De salida
Catálogo de usuarios
Equipos de trabajo
Prácticas
Catalogación Sesiones de trabajo
Participantes
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
60
Tarea PSI 2.3: Definición del Plan de Trabajo
El objetivo de esta tarea es determinar todos los productos finales del Plan de
Sistemas de Información, así como la fecha prevista de obtención y entrega de los
mismos. Es necesario planificar las distintas actividades y estimar los tiempos
requeridos para llevarlas a cabo, teniendo en cuenta la disponibilidad de los
usuarios del Plan de Sistemas de Información. Se deben considerar también los
factores críticos de éxito, identificados en la actividad anterior y recogidos en la
descripción general de procesos de la organización afectados, ya que pueden
condicionar la elaboración del plan de trabajo.
Se detallan las actividades, asignando participantes, tiempos y responsables de
cada una de ellas, los resultados esperados y el plan de trabajo a seguir.
Productos
De entrada
Equipos de trabajo (PSI 2.2)
Descripción gener al del PSI (PSI 1.3)
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
De salida
Plan de trabajo
Técnicas
Planificación
Estimación
Participantes
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
Tarea PSI 2.4: Comunicación del Plan de Trabajo
Una vez definido el plan de trabajo se comunica a los usuarios del Plan de
Sistemas de Información con el fin de que sea aceptado. Esto permite que los
61
usuarios conozcan el método de trabajo a seguir, los resultados a obtener y la
dedicación necesaria por su parte.
Productos
De entrada
Plan de trabajo (PSI 2.3)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
De salida
Plan de trabajo
Aceptación del Plan de Trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE
El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes
generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas
implicadas en el Plan de Sistemas de Información, así como a los resultados del
mismo. Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al
Plan de Sistemas de Información, relativos a los sistemas de información de su
ámbito, o bien a su entorno tecnológico, cuyas conclusiones deben ser conocidas
por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información.
La información obtenida en esta actividad se tendrá en cuenta en la elaboración
de los requisitos.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 3.1 Selección y
Análisisde Antecedentes
Valoración de antecedentes Sesiones de trabajo ConsultoresConsultores Informáticos Usuarios expertosPSI 3.2 Valoración de
AntecedentesCatálogo de requisitosRequisitos generales Catálogo de normas del PSI
Catalogación ConsultoresConsultoresInformáticos
62
Tarea PSI 3.1: Selección y Análisis de Antecedentes
Se seleccionan las fuentes de información y documentación a considerar en este
estudio, teniendo en cuenta todos aquellos antecedentes de interés: plan
estratégico de sistemas de información, estudios previos, plan general informático,
etc. y se analiza el contenido de la información anterior. En el inicio y organización
del Plan de Sistemas de Información se habrá orientado sobre la existencia de
estos antecedentes, para facilitar al equipo de trabajo el desarrollo de esta
actividad.
Asimismo, se debe entrevistar a las personas de la organización que puedan
aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser considerados en
el Plan de Sistemas de Información, al margen de la documentación disponible. La
información recogida se tiene también en cuenta en la valoración de los mismos.
Productos
De entrada
Información relevante (externo)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
De salida
Análisis de antecedentes
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Tarea PSI 3.2: Valoración de Antecedentes
Se realiza la valoración de los antecedentes analizados en la tarea anterior y las
conclusiones se recogerán en el catálogo de requisitos. La realización de esta
63
valoración ayudará a establecer términos de referencia en cuanto a estándares,
procedimientos, normativas, etc., si es que existen.
Productos
De entrada
Información relevante (externo)
Análisis de antecedentes (PSI 3.1)
De salida
Catálogo de requisitos:
Requisitos generales
Catálogo de normas del PSI
Prácticas
Catalogación
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS
El objetivo final de esta actividad va a ser la especificación de los requisitos de
información de la organización, así como obtener un modelo de información que
los complemente.
Para conseguir este objetivo, se estudia el proceso o procesos de la organización
incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información. Para ello es necesario
llevar a cabo sesiones de trabajo con los usuarios, analizando cada proceso tal y
como debería ser, y no según su situación actual, ya que ésta puede estar
condicionada por los sistemas de información existentes.
Del mismo modo, se identifican los requisitos de información, y se elabora un
modelo de información que represente las distintas entidades implicadas en el
proceso, así como las relaciones entre ellas.
64
Por último, se clasifican los requisitos identificados según su prioridad, con el
objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del Plan de Sistemas de
Información.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 4.1 Estudio de los
Procesos del PSIModelo de procesos de laorganización
Modelado de Procesos dela OrganizaciónSesiones de trabajo
ConsultoresUsuarios expertos
PSI 4.2 Análisis de lasNecesidades de laInformación
Necesidades de informaciónModelo de información
Modelo Entidad/RelaciónextendidoDiagrama de clasesSesiones de trabajo
ConsultoresUsuarios expertos
PSI 4.3 Catalogación deRequisitos
Catálogo de requisitos:Requisitos de los procesosafectados por el PSI
Catalogación ConsultoresUsuarios expertos
Tarea PSI 4.1: Estudio de los Procesos del PSI
Se estudia cada proceso de la organización incluido en el ámbito del Plan de
Sistemas de Información. Para cada uno de ellos, es necesario identificar las
actividades o funciones, la información implicada en ellas y las unidades
organizativas que participan en el desarrollo de cada actividad.
Para obtener esta información es necesario llevar a cabo sesiones de trabajo con
los usuarios implicados en cada uno de los procesos a analizar. Una vez
contrastadas las conclusiones, se elabora el modelo correspondiente a cada
proceso. Si existe relación entre los distintos modelos, se unifican en la medida de
lo posible, con el fin de proporcionar una visión global en el contexto de la
organización y facilitar una identificación de requisitos más objetiva.
Productos
De entrada
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
Equipos de trabajo (PSI 2.2)
De salida
Modelo de procesos de la organización
65
Técnicas
Modelado de procesos de la organización
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores
Usuarios Expertos
Tarea PSI 4.2: Análisis de las Necesidades de Información
Mediante sesiones de trabajo, se identifican las necesidades de información de
cada uno de los procesos analizados en la actividad anterior. Se elabora un
modelo de información que refleje las principales entidades y relaciones existentes
entre ellas. Todo esto se realiza con la perspectiva de lo que debe ser el proceso
en cuanto a sus actividades y funciones, así como a la información de entrada y
salida para cada una de ellas.
Los resultados del análisis realizado en esta tarea son la base para la
identificación de requisitos.
Productos
De entrada
Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1)
De salida
Necesidades de información
Modelo de información
Técnicas
Modelo Entidad / Relación extendido
Diagrama de clases
Prácticas
Sesiones de trabajo
66
Participantes
Consultores
Usuarios Expertos
Tarea PSI 4.3: Catalogación de Requisitos
En esta tarea se analiza la información recogida en las tareas Estudio de los
Procesos del PSI (PSI 4.1) y Análisis de las Necesidades de Información (PSI 4.2).
Se definen los requisitos, incorporándolos al catálogo que se había comenzado a
elaborar en la actividad Estudio de la Información Relevante (PSI 3) y se les
asignan prioridades.
Los criterios para asignar dichas prioridades deben ser definidos al comienzo de
esta tarea, considerando la opinión de los usuarios sobre los procesos de la
organización, así como los objetivos del Plan de Sistemas de Información.
Productos
De entrada
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Catálogo de requisitos (PSI 3.2)
Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1)
Modelo de información (PSI 4.2)
Necesidades de información (PSI 4.2)
De salida
Catálogo de requisitos:
Requisitos de los procesos afectados por el PSI
Prácticas
Catalogación
Participantes
Consultores
Usuarios Expertos
67
ACTIVIDAD PSI 5: ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ACTUALES
El objetivo de esta actividad es obtener una valoración de la situación actual al
margen de los requisitos del catálogo, apoyándose en criterios relativos a facilidad
de mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc. En esta
actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios, ya que aportarán
elementos de valoración, como por ejemplo, su nivel de satisfacción con cada
sistema de información.
Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del análisis y
se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el detalle que se
determine conveniente en función de los objetivos definidos para el Plan de
Sistemas de Información. Este estudio permite, para cada sistema, determinar sus
carencias y valorarlos. Esta valoración se utilizará en la actividad Diseño del
Modelo de Sistemas de Información (PSI 6), donde se analizará la cobertura de
los sistemas de información actuales con respecto a los requisitos.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 5.1 Alcance y Objetivos
del Estudio de los Sistemas de Información Actuales
Catálogo de objetivos de PSI:Objetivos del estudio de los Sistemas de Información actualesIdentificación de Sistemas de información actuales
CatalogaciónSesiones de trabajo
ConsultoresConsultores Informáticos Usuarios expertos
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 5.2 Análisis de los
Sistemas deInformación Actuales
Descripción general desistemas de informaciónactuales
Sesiones de trabajoDiagrama derepresentación
ConsultoresConsultoresInformáticos Usuarios expertos Equipo del Proyecto Equipo de Soporte TécnicoResponsable deMantenimientoPSI 5.3 Valoración de los
Sistemas deInformación Actuales
Valoración de la situaciónactual
Sesiones de trabajo ConsultoresConsultoresInformáticos
68
Tarea PSI 5.1: Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de
Información Actuales
A partir de la descripción general de los procesos de la organización afectados por
el Plan de Sistemas de Información se determina qué sistemas de información
actuales se encuentran dentro del ámbito del Plan de Sistemas de Información. Se
seleccionan, de los sistemas existentes, los que deben ser analizados, así como
los objetivos del estudio de cada uno. De esta forma, se establece el dominio de
sistemas de información de la organización a considerar. También se tienen en
cuenta los objetivos definidos para el Plan de Sistemas de Información, en función
de los cuales se establece la amplitud y profundidad con la que se deberá
desarrollar esta actividad.
Los objetivos del Plan de Sistemas de Información se completan con los objetivos
definidos en esta tarea para el estudio de los sistemas de información actuales.
La información relativa a los sistemas de información que dan actualmente soporte
a los procesos afectados por el Plan de Sistemas de Información, se obtiene
mediante sesiones de trabajo con los usuarios y el apoyo del personal informático
que se considere necesario.
Productos
De entrada
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
Equipos de trabajo (PSI 2.2)
De salida
Catálogo de objetivos de PSI:
Objetivos del estudio de los sistemas de información actuales
Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI
Prácticas
Catalogación
Sesiones de trabajo
69
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Tarea PSI 5.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales
En esta tarea se lleva a cabo el estudio de los sistemas de información actuales
afectados por el PSI. Para cada sistema de información se recogen, al menos, las
características básicas relativas a datos, software de aplicación, procesos de la
organización a los que da soporte y de qué forma lo hace, flexibilidad, carencias,
riesgos y posibles amenazas.
En función del tipo de sistema de información y de los objetivos de su estudio se
recopila además, para cada uno de ellos, información procedente de diversos
puntos de vista (la opinión de usuarios de los sistemas de información, de
analistas de desarrollo, de personal de operación, etc.).
Productos
De entrada
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5.1)
Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI (PSI
5.1)
De salida
Descripción general de sistemas de información actuales
Prácticas
Sesiones de trabajo
Diagrama de representación
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
70
Equipo del Proyecto
Equipo de Soporte Técnico
Responsable de Mantenimiento
Tarea PSI 5.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales
Una vez descritas las características de los sistemas de información actuales, se
analizan los problemas reales y potenciales, opiniones, etc. Se obtienen
conclusiones y una valoración, lo más objetiva posible, de cada uno de ellos. Es
importante lograr esta objetividad, ya que la valoración podrá influir en la decisión
de la sustitución o mejora de los sistemas de información en los próximos años.
Conviene señalar que esta valoración no se realiza en cuanto a cobertura de
requisitos, sino con respecto a aspectos intrínsecos o de eficiencia de cada
sistema de información, relativos a facilidad de mantenimiento, operatividad, nivel
de servicio, costes, etc.
Productos
De entrada
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5.1)
Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5.2)
De salida
Valoración de la situación actual
Prácticas
Sesiones de trabajo
Impacto en la Organización
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
ACTIVIDAD PSI 6: DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El objetivo de esta actividad es identificar y definir los sistemas de información que
van a dar soporte a los procesos de la organización afectados por el Plan de
71
Sistemas de Información. Para ello, en primer lugar, se analiza la cobertura que
los sistemas de información actuales dan a los requisitos recogidos en el catálogo
elaborado en las actividades Estudio de la Información Relevante (PSI 3) e
Identificación de Requisitos (PSI 4). Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la
situación actual, a partir del cual se seleccionan los sistemas de información
actuales considerados válidos, identificando las mejoras a realizar en los mismos.
Por último, se definen los nuevos sistemas de información necesarios para cubrir
los requisitos y funciones de los procesos no soportados por los sistemas actuales
seleccionados.
Teniendo en cuenta los resultados anteriores, se elabora el modelo de sistemas
de información válido para dar soporte a los procesos de la organización incluidos
en el ámbito del Plan de Sistemas de Información.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 6.1 Diagnóstico de la
Situación ActualDiagnóstico de la situaciónactual:o Relación de sistemas
de información que se conservan y mejoras necesarias
Matricial Consultores
PSI 6.2 Definición delModelo de Sistemas de Información
Modelo de sistemas deinformación
MatricialDiagrama de representación Sesiones de trabajo
ConsultoresConsultores Informáticos Usuarios expertos
Tarea PSI 6.1: Diagnóstico de la Situación Actual
Para llegar a un diagnóstico sobre la situación actual, se tiene en cuenta la
valoración de los sistemas de información actuales realizada en la actividad
Estudio de los Sistemas de Información Actuales (PSI 5), y se estudia la cobertura
de requisitos que se tiene con ellos. Esto permite determinar los requisitos del
catálogo no cubiertos por los sistemas de información actuales, estudiando su
criticidad y prioridad.
En paralelo, se analiza el modelo de información obtenido en la tarea Análisis de
las Necesidades de Información (PSI 4.2). Se determina si existen entidades o
relaciones del mismo, que no aparecen recogidas en la situación actual o que,
estando recogidas, su tratamiento actual no responde a los nuevos requisitos.
72
Como resultado del análisis anterior, se seleccionan los sistemas de información a
conservar y se elabora, si procede, la relación de mejoras a realizar en cada uno
de ellos para cubrir los requisitos que le afectan.
Productos
De entrada
Modelo de información (PSI 4.2)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Valoración de la situación actual (PSI 5.3)
De salida
Diagnóstico de la situación actual:
Relación de sistemas de información que se conservan y mejoras
necesarias
Técnicas
Matricial
Participantes
Consultores
Tarea PSI 6.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información
Esta tarea tiene como objetivo representar el conjunto de sistemas de información
que da soporte a los procesos de la organización afectados, describiendo sus
relaciones e interfaces, así como definir qué sistemas de información actuales se
mantendrán con las mejoras propuestas, y qué sistemas de información nuevos
cubrirán los requisitos no soportados por los sistemas de información actuales.
Para identificar cada sistema de información nuevo se analizan:
Los sistemas de información actuales que se conservan
Los requisitos no cubiertos por los sistemas de información actuales. Se
realiza una identificación inicial de sistemas de información, agrupando
actividades homogéneas de los procesos de la organización afectados que
actúan sobre información común
73
Diferentes tipos de sistemas de información (de gestión, de soporte a la
toma de decisiones, especiales, etc.) Interfaces entre sistemas de
información, con el objetivo de minimizarlas
Tecnología especial requerida, si procede.
Las conclusiones obtenidas de dicho análisis sirven para identificar cada sistema
de información nuevo y elaborar el modelo de sistemas de información
Por último y contando con la experiencia de los participantes en esta tarea, se
obtiene el modelo de sistemas de información, que incluye un diagrama de
representación de todos ellos, con sus conexiones e interfaces, y una descripción
de cada sistema de información con el conjunto de actividades y requisitos que
cubre, así como el tipo de sistema de que se trata.
Productos
De entrada
Diagnóstico situación actual (PSI 6.1)
Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1)
Modelo de información (PSI 4.2)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
De salida
Modelo de sistemas de información
Técnicas:
Matricial
Prácticas
Diagrama de representación
Sesiones de trabajo
Participantes:
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
74
ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
En esta actividad se propone una arquitectura tecnológica que de soporte al
modelo de información y de sistemas de información incluyendo, si es necesario,
opciones. Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de
carácter tecnológico, aunque es necesario considerar el catálogo completo de
requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los entornos
tecnológicos que mejor se adapten a las mismas.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 7.1 Identificación de
lasnecesidades de Infraestructur
Alternativas de arquitecturatecnológica
Diagrama derepresentaciónSesiones de trabajo
ConsultoresInformáticosEquipo de SoporteTécnico
PSI 7.2 Selección de laArquitecturaTecnológica
Arquitectura tecnológica Análisis Coste / BeneficioDiagrama de representaciónImpacto en la organización
ConsultoresConsultores Informáticos Usuarios expertos Equipo de SoporteTécnico
Tarea PSI 7.1: Identificación de las Necesidades de Infraestructura
Tecnológica
Esta tarea tiene el objetivo de analizar las necesidades de infraestructura
tecnológica y proponer las alternativas viables desde el punto de vista tecnológico,
para dar respuesta a dichas necesidades.
Para ello, se comienza analizando el modelo de sistemas de información y el
catálogo de requisitos, en especial los de carácter técnico. Se identifican las
necesidades (entornos necesarios, conectividad y comunicaciones entre ellos,
disponibilidad, servicios críticos, etc.).
A continuación se determinan las posibles alternativas de infraestructura
tecnológica, definiendo los componentes, a alto nivel, y representando
gráficamente cada una de ellas. Es necesario establecer la forma de gestionar la
infraestructura tecnológica para responder a las necesidades identificadas. La
visión aportada por los consultores de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TIC) debe ser de futuro, considerando la posible evolución de
las distintas tecnologías candidatas, así como de las actualmente incorporadas en
75
la organización. Es imprescindible contar, en este análisis, con la información
relativa a los entornos tecnológicos de la situación actual, así como los estándares
existentes en la organización.
Productos
De entrada
Entorno tecnológico actual y estándares (externo)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Modelo de información (PSI 4.2)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5.2)
Valoración de la situación actual (PSI 5.3)
De salida
Alternativas de arquitectura tecnológica
Prácticas
Diagrama de representación
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores Informáticos
Equipo de Soporte Técnico
Tarea PSI 7.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica
Esta tarea está encaminada a la selección de una alternativa de plataforma
tecnológica para determinar lo que llamaremos arquitectura tecnológica, que
recoge la infraestructura más adecuada para dar soporte, en el contexto de la
organización, al modelo de información y de sistemas de información propuesto.
Para cada alternativa, se debe analizar su impacto en la organización, así como
los medios y el tiempo necesarios para su implantación. Se deben tener en cuenta
los recursos tecnológicos actuales para evaluar los cambios necesarios.
Se realiza un estudio de cada propuesta, indicando ventajas e inconvenientes, así
como el nivel de respuesta a las necesidades identificadas en la tarea anterior.
76
Por último, una estimación económica global puede ayudar a elegir la alternativa
que va a ser propuesta, para la cual pueden incluirse opciones.
Productos
De entrada
Entorno tecnológico actual y estándares (externo)
Alternativas de arquitectura tecnológica (PSI 7.1)
De salida
Arquitectura tecnológica
Técnicas
Análisis Coste / Beneficio
Prácticas
Diagrama de Representación
Impacto en la organización
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Equipo de Soporte Técnico
ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
En el Plan de Acción, que se elabora en esta actividad, se definen los proyectos y
acciones a llevar a cabo para la implantación de los modelos de información y de
sistemas de información, determinados en las actividades.
Identificación de Requisitos (PSI 4) y Diseño del Modelo de Sistemas de
Información (PSI 6), con la arquitectura tecnológica propuesta en la actividad
Definición de la Arquitectura Tecnológica (PSI 7). El conjunto de estos tres
modelos constituye la arquitectura de información.
Dentro del Plan de Acción se incluye un calendario de proyectos, con posibles
alternativas, y una estimación de recursos, cuyo detalle será mayor para los más
77
inmediatos. Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas
variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de información. El
orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los usuarios, para
llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor posible para la
organización.
Por último, se propone un plan de mantenimiento para el control y seguimiento de
la ejecución de los proyectos, así como para la actualización de los productos
finales del Plan de Sistemas de Información.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 8.1 Definición de
Proyectos a Realizar
Plan de proyectos:o Definición de proyectoso Prioridad de proyectoso Calendario de proyectos y
acciones
Análisis Coste/ BeneficioImpacto en la Organización Sesiones de trabajo
ConsultoresConsultores Informáticos Usuarios expertos
PSI 8.2 Elaboración delPlan de Mantenimiento del PSI
Plan de mantenimiento delPSI
ConsultoresConsultoresInformáticos
Tarea PSI 8.1: Definición de Proyectos a Realizar
Se determinan los proyectos y acciones necesarios para implantar la arquitectura
de información propuesta, definiendo para cada proyecto los objetivos que cubre y
cualquier observación que se considere relevante.
A continuación, se asignan prioridades tratando de combinar diferentes criterios
como:
Relación con los objetivos considerados en el Plan de Sistemas de
Información. Condicionantes técnicos que impliquen dependencias entre
proyectos.
Tiempo de implantación.
Beneficios para la organización (tangible e intangible).
Limitaciones y consideraciones relativas a la organización (impacto,
necesidades de formación, etc.). Recursos disponibles a corto y medio
plazo, tanto de las áreas de Sistemas de Información y Tecnologías de la
Información como de los usuarios.
78
Situación de riesgo de algunos de los sistemas actuales a sustituir o
mejorar. Otros.
Después del estudio de todos los elementos anteriores, se propone el calendario
de proyectos que mejor conjugue todas las restricciones analizadas previamente,
estimando fechas de principio y fin de cada uno de ellos, así como los recursos
necesarios para los más inmediatos. Se hará énfasis en los objetivos estratégicos
soportados por el Plan de Sistemas de Información.
Por último, se completa el plan de proyectos considerando los factores críticos de
éxito para llevar a cabo la propuesta, así como el plan de acciones necesarias,
deducidas del análisis de dichos factores (planes de formación, gestión del
cambio, etc.).
Las conclusiones obtenidas deben ser contrastadas y modificadas, si se estima
conveniente, con las aportaciones de los usuarios.
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.2)
Catálogo de objetivos del PSI (PSI 5.1)
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 4.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)
De salida
Plan de proyectos:
Definición de proyectos
Prioridad de proyectos
Calendario de proyectos y acciones
Técnicas
Análisis Coste / Beneficio
79
Prácticas
Impacto en la organización
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI
Una vez establecido el plan de acción, se deben definir las acciones que permitan
mantener actualizado el Plan de Sistemas de Información a su terminación, y
conocer el grado de avance de los proyectos que en él se han definido. Todo ello
se denomina Plan de Mantenimiento del Plan de Sistemas de Información.
En este plan de mantenimiento, entre otros aspectos que se puedan considerar
relevantes para la organización, se deben establecer los productos finales del Plan
de Sistemas de Información que se van a mantener actualizados, el soporte para
los mismos, y cuándo y por quién van a ser modificados, así como la frecuencia y
situaciones en los que se debe revisar el plan de proyectos y los responsables de
hacerlo.
También se determina a quiénes se informará, y con qué periodicidad, del grado
de avance del plan establecido o de los cambios que en él se produzcan.
Productos
De entrada
Plan de proyectos (PSI 8.1)
De salida
Plan de mantenimiento del PSI
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
80
ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI
Esta actividad tiene como objetivo contrastar con los responsables de la dirección
del Plan de Sistemas de Información la arquitectura de información y el plan de
acción elaborados anteriormente, para mejorar la propuesta si se considera
necesario y por último, obtener su aprobación final.
Tarea Productos Técnicas y Prácticas ParticipantesPSI 9.1 Convocatoria de la
PresentaciónPlan de presentación Presentación Jefe de Proyecto
delPSIConsultores ConsultorePSI 9.2 Evaluación y
Mejora de laPropuesta
Resultado de las sesiones detrabajoPresentaciónCatálogo de requisitos del PSI Arquitectura de información:o Modelo de informacióno Modelo de sistemas de
informacióno Arquitectura tecnológicaPlan de acción:o Plan de proyectoso Plan de mantenimiento del
Sesiones de trabajoPresentación
Comité de DirecciónJefe de Proyecto delPSI Consultores ConsultoresInformáticosUsuarios expertos
PSI 9.3 Aprobación del PSI Aprobación formal del PSIPlan de comunicación del PSI
Sesiones de trabajo Comité de DirecciónJefe de Proyecto delPSI
Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación
Se elabora un resumen que recoja los resultados finales de las actividades
Identificación de Requisitos (PSI 4), Estudio de los sistemas de Información
Actuales (PSI 5), Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6),
Definición de la Arquitectura Tecnológica (PSI 7) y Definición del Plan de Acción
(PSI 8). El Jefe de Proyecto del PSI envía esta información a quienes constituyen
la dirección del Plan de Sistemas de Información, para su estudio junto con la
convocatoria, y espera su confirmación.
Productos
De entrada
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Catálogo de objetivos (PSI 5.1)
81
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 4.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)
Plan de acción:
Plan de proyectos (PSI 8.1)
Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8.2)
De salida
Plan de presentación
Prácticas
Presentación
Participantes
Jefe de Proyecto del PSI
Consultores
Consultores Informáticos
Tarea PSI 9.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta
Se realiza la presentación de los resultados, manteniéndose a continuación
sesiones de trabajo guiadas por el Jefe de
Proyecto del PSI, para recoger las posibles mejoras y analizar su incorporación a
la propuesta.
Productos
De entrada
Plan de Presentación (PSI 9.1)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Catálogo de objetivos (PSI 5.1)
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 4.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)
82
Plan de acción:
Plan de proyectos (PSI 8.1)
Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8.2)
De salida
Presentación
Catálogo de requisitos del PSI
Resultado de las sesiones de trabajo (mejora de la propuesta), que afectan
a:
Arquitectura de información: Modelo de información
Modelo de sistemas de información
Arquitectura tecnológica
Plan de acción:
Plan de proyectos
Plan de mantenimiento del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Presentación
Participantes
Comité de Dirección
Jefe de Proyecto del PSI
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Tarea PSI 9.3: Aprobación del PSI
Se entrega la propuesta final, y se solicita formalmente al Comité de Dirección del
Plan de Sistemas de Información la aprobación de la misma. Por último, se debe
informar de los resultados a las unidades organizativas participantes y a todas
aquellas afectadas por los resultados del Plan de Sistemas de Información.
83
Productos
De entrada
Resultado de las sesiones de trabajo (PSI 9.2)
Catálogo de requisitos del PSI (PSI 9.2)
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 9.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 9.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 9.2)
Plan de acción:
Plan de proyectos (PSI 9.2)
Plan de mantenimiento del PSI (PSI 9.2)
De salida
Aprobación formal del PSI
Plan de comunicación del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Jefe de Proyecto del PSI
84
PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI
PLANIFICACION DE SISTEMAS DE INFORMACION
ACTIVIDADES
PSI 1 PSI 2 PSI 3 PSI 4 PSI 5 PSI 6 PSI 7 PSI 8 PSI 9
Comité de Dirección x x x
Consultores x x x x x x x
Consultores Informáticos x x x x x x
Directores Usuarios x
Equipo de Soporte Técnico x x
Equipo del Proyecto x
Jefe de Proyecto x x
Responsable de Mantenimiento x
Usuarios expertos x x x x x x x
Actividades
PSI 1 Inicio del Plan de Sistemas de Información.
PSI 2 Definición y organización del PSI.
PSI 3 Estudio de la información relevante.
PSI 4 Identificación de requisitos.
PSI 5 Estudio de los sistemas de información actuales.
PSI 6 Diseño del Modelo de Sistemas de Información.
PSI 7 Definición de la Arquitectura Tecnológica.
PSI 8 Definición del Plan de Acción.
PSI 9 Revisión y Aprobación del PSI.
85
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN
EL SERVICIO DE ODONTOLOGÍA DEL CENTRO DE SALUD DE SILOÉ, CALI
Jairo Corchuelo, O.D.
Profesor, Escuela de Odontología, Facultad de Salud, Universidad del Valle, Cali
Publicación original: Colombia Médica, 2001; 32: 105-109 - ISSN 1657-9534,
Reproducción autorizada por: Corporación Editora Médica del Valle, Universidad del Valle, Cali, Colombia
Resumen
Se presenta la aplicación de una herramienta de la administración de los sistemas
de información en uno de los servicios ofrecidos por un centro de salud
dependiente de la Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali, como el servicio
de odontología, empleando como metodología la tecnología BSP/SA (Business
System Planning for Strategical Alignment) que identifican las estrategias
corporativas y aportan elementos para el diseño de un plan estratégico
permanente en sistemas de información y tecnología informática. La aplicación de
la herramienta facilita el entendimiento de los procesos que hacen parte de la
prestación de los servicios de salud como el servicio de odontología y genera
salidas que facilitan la toma de decisiones.
Palabras claves: Sistemas de información. Planeación de sistemas. Procesos.
Plan estratégico.
La falta de información oportuna y confiable que permita al personal directivo del
Centro de Salud de Siloé y a otros niveles administrativos de la Secretaría de
Salud Pública Municipal de Cali, tomar decisiones efectivas y eficaces en el
mejoramiento de los programas de salud oral en cada uno de sus puntos de
atención, es un problema que se agrava al no contar con un plan estratégico en
sistemas que oriente el desarrollo de los sistemas de información en salud oral1,2
del Centro de Salud de Siloé (CSS).
Los programas de cómputo con que cuenta actualmente el CSS no brindan una
solución integral de información. Existe falta de cultura tecnológica en los
funcionarios, como también hardware en algunas de las secciones del centro de
86
salud. Esto no permite hacer el análisis de la oferta y la demanda del CSS e
instituciones dependientes, lo lleva a dificultar su transición en empresa
competitiva frente a otras opciones de salud que han comenzado a aparecer a raíz
del nuevo escenario originado en la aplicación del Sistema General de Seguridad
Social en Salud 3,4. El actual sistema de información no monitorea oportunamente
la morbilidad atendida por el Servicio de Odontología. Tampoco es oportuna la
información discriminada por prevención, tratamiento y rehabilitación, dirigidas a
mejorar las condiciones de salud de los usuarios. Por último, no se pueden ofrecer
paquetes de salud oral específicos según el riesgo de enfermedad de la población.
Si se tiene en cuenta lo anterior, es necesaria una aplicación enmarcada dentro de
un plan estratégico, que dé respuesta a las necesidades de información
requeridas en uno de los servicios ofrecidos en el CSS como el servicio de
odontología.
Este estudio busca establecer los elementos estratégicos que permitan el análisis
y el rediseño del Sistema de Información de Salud Oral del Centro de Salud de
Siloé.
Materiales y Métodos
El estudio que se realizó en esta investigación es descriptivo-exploratorio. Partió
del conocimiento integral y totalizador del fenómeno que se investigó; se
determinó el área problemática, se identificaron elementos y se presentan
soluciones o alternativas para el rediseño del sistema de información del CSS. Al
realizar esta investigación se utilizó el método de análisis, donde se replantea una
situación que ya existe con el fin de presentar una solución adecuada para el
manejo de la información.
Las fuentes primarias y la recolección de la información se hizo a través de la
observación directa en el CSS calificando las siguientes características de los
aplicativos existentes: sistema operativo (conectividad con UNIX, escalabilidad en
cuanto a número de usuarios), manejo virtual de recursos (memoria, líneas de
comunicación), ambiente de trabajo (multiusuario), controles (manejo de LOG de
errores, manejo de LOGs de acceso no autorizados al sistema), control de acceso
87
a nivel de usuarios (asignación de identificación, claves y permisos, niveles de
acceso a archivos, niveles de acceso a directorios, programas y procedimientos de
control, suspensión de accesos por intentos no autorizados), software de
administración de elementos activos de red (generación de informes y
estadísticas), niveles de seguridad. Entrevistas ejecutivas PETI (Plan Estratégico
de Tecnología Informática); para estas entrevistas se efectuó una lista de chequeo
con los siguientes puntos: selección de ejecutivos por entrevistar; hacer programa
para las entrevistas; definir secuencias de las entrevistas; generar reuniones con
entrevistados; los funcionarios: directora del CSS; jefe de estadística del CSS; jefe
de estadística del Sistema Local de Salud Nº 1; jefe de estadística del nivel central
de la Secretaría de Salud Municipal de Cali; coordinador de odontología del CSS;
jefe de salud oral de la Secretaría de Salud Pública Municipal; auxiliares de
odontología. Las entrevistas ejecutivas implican preguntas claves con respecto a
las estrategias del CSS, respecto a los procesos, respecto a las entidades. Se
tomó como referente el modelo de empresa de la firma Data S.A. Una vez
diseñado el instrumento de medición, se procedió a codificar los datos del análisis.
Para el análisis univariado se emplearon las siguientes herramientas de la
estadística descriptiva: frecuencias de oportunidades de información según
procesos y entidades; como medida de tendencia central se utilizó el promedio en
la evaluación del software y del soporte.
En este análisis, se evaluaron las oportunidades de información al considerar qué
tanta participación tienen los entrevistados en cada estrategia, cuál es su
responsabilidad en cada proceso y cuáles son los requerimientos de entidades de
datos. Se determinaron los siguientes criterios: el impacto como ventaja
competitiva y soporte a las estrategias, los beneficios, la demanda de información
a nivel de los entrevistados y los factores críticos de éxito en cuanto al riesgo y a
la cuantía de la inversión económica y tecnológica. Con estos datos se hizo una
ponderación de alternativas.
En el desarrollo del Plan Estratégico de Tecnología Informática en salud oral para
el CSS, se utilizó la tecnología BSP/SA4 (Business System Planning for
Strategical Alignment) a fin de identificar las estrategias corporativas, desarrollar
88
un modelo de empresa y comprometer el nivel gerencial en la implantación y
mantenimiento de un sistema de información y tecnología informática permanente.
Resultados
El nuevo contexto de la salud en Colombia, el papel que tiene la tecnología de
sistemas de información en las organizaciones, la responsabilidad social y la
relación de las instituciones de salud con su entorno y con el ambiente, llevan al
CSS a desarrollar un Plan Estratégico de Tecnología Informática (PETI), que dé
respuesta a la misión que se ha trazado en uno de sus servicios, el programa de
odontología, y articular los cambios organizacionales con los avances que se
presentan en tecnología informática.
El modelo organizacional del área de odontología del CSS, establece cuatro
grandes bloques donde quedan definidos los procesos (Cuadro 1), las estrategias
(Cuadro 2), las entidades (Cuadro 3) y las unidades organizacionales (Cuadro 4),
pues reflejan sus distintas relaciones a través de seis matrices a saber: estrategias
vs. Organización; estrategias vs. Procesos; procesos vs. Organización; entidades
vs. Estrategias; entidades vs. Procesos; entidades vs. Organización. Las unidades
organizacionales se identificaron teniendo en cuenta la estructura de los niveles
decisorios relacionados con el servicio de salud oral (análisis funcional-unidades
organizacionales relacionadas con salud oral). En la matriz estrategia vs.
Organización, se identificó la responsabilidad primaria de las unidades
organizacionales en cada una de las estrategias del Servicio de Salud Oral del
CSS.
Cuadro 1.Procesos identificados en el área de odontología del CSS
89
1. Elaborar plan operativo
2. Conseguir materiales
3. Establecer red de atención en el servicio de odontología
4. Elaborar planes de atención a pacientes
5. Evaluar el servicio de salud oral
6. Admitir los pacientes
7. Elaborar historia clínica
8. Registrar la evolución de la historia clínica
9. Elaborar presupuesto
10. Pagar los servicios odontológicos realizados
11. Desarrollar la participación comunitaria
Cuadro 2.Estrategias del Servicio de Odontología del CSS. Cali, 1998
1. Lograr capacidad de respuesta en odontología suficiente, eficiente y eficaz
2. Proporcionar servicios odontológicos integrales a la Comuna 20
3. Fomentar participación ciudadana en la construcción de estilos de vida saludable
Cuadro 3. Entidades identificadas en el Servicio de Odontología, CCS
1. Empleado
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2. Paciente
3. Proveedor
4. Servicio
5. Equipo e instrumental
6. Insumos
7. Factura
Cuadro 4.Utilidades organizacionales según niveles decisorios en la
SSPM y el CSS
1. Programa salud oral del CSS
2. Dirección del CSS
3. Estadística del CSS
4. Almacén del CSS
5. Contabilidad de costos
6. Sistemas del Silos 1
7. Unidad de Epidemiología, área odontología nivel central de la SSPM de Cali
8. Unidad de planeación del nivel central SSPM de Cali
9. Unidad de seguridad social a nivel central de la SSPM de Cali
De los procesos identificados, el Programa de Salud Oral tiene responsabilidad
primaria en 8 (73%) procesos. Se encontró que la entidad que más comparte
datos según los procesos establecidos, es la de servicios. Los datos de esta
entidad son creados por los procesos de elaboración de planes de atención, con
un mayor uso en la elaboración del plan operativo, consecución de materiales,
evaluación del servicio de salud oral, elaboración de historia clínica y elaboración
de presupuesto.
91
Además se encontraron las siguientes situaciones: las aplicaciones existentes en
el CSS producen informes aislados pero no se cuenta con un sistema integrado de
información gerencial. La alta gerencia carece de información oportuna que le
permita hacer simulaciones, proyecciones y ayudas para la toma de decisiones en
forma eficiente, efectiva y eficaz. El análisis realizado al soporte del sistema actual
de la información permitió identificar como fortaleza la infraestructura en hardware
que tiene la empresa actualmente, que es adecuado para el trabajo continuo
demandado por la organización.
En la evaluación realizada a la administración de la información, la calificación
dada al alineamiento del sistema de información con la estrategia corporativa, tuvo
una importancia promedio de 3.3 y un desempeño promedio de 1.5 en una escala
de 1 a 5. Los entrevistados calificaron como muy importante la participación del
ejecutivo de sistemas de información en el proceso de planeación estratégica
corporativa; el impacto de la tecnología informática en el plan estratégico
corporativo; la medición que se hace al sistema de información por su contribución
al comportamiento del servicio. La calificación promedio dada al planeamiento del
sistema de información (1.6); planeamiento de las arquitecturas (1.6), la
administración de los datos (1.8), fueron bajas tanto en la medición importancia
como en el desempeño.
De las dos aplicaciones que actualmente soportan el sistema de información, una
la desarrolló el área de sistemas del nivel central de la Secretaría de Salud,
utilizado por los puestos de salud y el Silos; la otra ha sido adquirida y utilizada por
el CSS a la empresa PROSA; la sección de estadística brinda apoyo informático a
las diferentes secciones del CSS con dificultades de oportunidad en la entrega de
algunos informes. Tanto el software desarrollado por la Secretaría como el
adquirido por el CSS cubre sólo algunas áreas de la empresa (consulta intramural,
vacunación y cartera) pero no es suficiente para dar respuesta oportuna a las
necesidades de información de los diferentes niveles de dirección de la empresa.
Como el CSS tiene centralizados todos los procesos en un solo punto, no se
desarrolla la arquitectura geográfica de la red recomendada en la metodología
BSP/SA. En la planeación estratégica del CSS, el área de sistemas de la
92
Secretaría no ha participado activamente. Los empleados desconocen los
procesos que se desarrollan en otras secciones de la empresa.
La ponderación de alternativas encontró la necesidad imperativa que tiene la
organización de establecer un plan corporativo de sistemas de información e
implantar un sistema de información integrado que permita incluir el servicio de
odontología para conocer desde la propia fuente la información de la atención
integral de pacientes, razón de ser de esta empresa.
La información suministrada permite establecer políticas, estrategias y organismos
para el control de la información. Como políticas se sugiere:
1. El desarrollo de la tecnología informática lo debe dirigir la Secretaría de
Salud con participación de los Silos e instituciones prestadoras de
referencia.
2. Desarrollar una cultura informática que brinde un clima propicio para
desarrollar el plan estratégico y mantener su continua actualización.
3. Diseñar mecanismos para evaluar la seguridad, control e integridad de los
datos, calidad y buen uso de la información y de los recursos informáticos.
4. Definir niveles de responsabilidad en el manejo de los sistemas de
información de la Secretaría y todas sus dependencias.
5. El sistema de información debe ser flexible, amigable y servir de apoyo a la
toma de decisiones.
6. Capacitar y asesorar en el uso de herramientas de cómputo adecuadas a
las necesidades del usuario para que resuelva con sus propios recursos
algunos requerimientos de información.
Como estrategias informáticas se sugiere:
1. Capturar toda la información requerida y corregir datos en el punto donde
se produce la información.
2. Evaluar rigurosamente las solicitudes de los usuarios por parte del área de
sistemas.
3. La aplicación rediseñada debe responder por lo menos a 80% de las
necesidades que se encontraron en este estudio.
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4. Implantar planes de contingencia y niveles de autorización para los
usuarios.
5. Capacitar y responsabilizar al usuario en la administración, manejo y control
de sus propios datos.
6. Unificar metodologías y estándares para el desarrollo del sistema de
información de la Secretaría de Salud.
Como organismos de control se sugiere crear el comité de informática, para fijar
las políticas y establecer el curso de acción necesario, delinear responsabilidad
sobre los datos de cada área funcional y realizar funciones de control y monitoreo.
Como parte de los elementos aportados al rediseño del sistema de información en
salud oral, se generaron las siguientes salidas:
1. Análisis de demanda: población atendida por grupos de edades;
distribución por sexo; procedencia; tipo de seguridad social; primeras 10
causas de consulta; índice de prevalencia de caries.
2. Análisis de oferta: actividades de promoción, tratamiento y complementario
medidas en unidades equivalentes; porcentaje de pacientes sanos en salud
oral; promedio de citas por paciente; intensidad de uso; extensión de uso;
porcentaje de pacientes controlados; productividad; rendimiento y
porcentaje de cumplimiento.
Discusión
La elaboración de salidas al tener en cuenta las prioridades de información
encontradas en el PETI, aporta elementos claros que permiten evaluar los
servicios de odontología, contribuir a la toma de decisiones y ratificar que los
registros desarrollados son instrumentos de gestión que dan valor agregado a los
programas de mejoramiento de atención al usuario, como lo han planteado
investigaciones anteriores en administración de servicios de salud5.
Con el PETI se corrigen errores que han caracterizado los sistemas de
información en salud, como la acumulación de datos aislados, baja confiabilidad,
deficiencia en calidad, oportunidad y accesibilidad 6-10. El proceso de
descentralización en los servicios de salud de Cali, sin una política clara entre las
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unidades funcionales que conforman la Secretaría de Salud, se ha reflejado en el
desarrollo de los sistemas de información, al no contar con políticas claras en la
administración de la información, donde el primer nivel de dirección (llamado nivel
central) y el segundo nivel (denominado SILOS), desarrolla sus soluciones
informáticas sin tener en cuenta las necesidades de información de las
instituciones que prestan la atención en salud (llamado nivel operativo y
conformado por el Centro de Salud con sus puestos de salud, centro de salud y/o
hospital).
El PETI aporta pautas para reorientar la reorganización y establecer unidades
organizacionales que logren la misión planteada por la Secretaría de Salud y sus
programas (Programa de Salud Oral), y prepara a las instituciones de salud para
competir en el nuevo contexto de mercado que se ofrece en el nuevo SGSSS.
Con los elementos que aporta el PETI, se puede rediseñar el sistema de
información gerencial o conseguir en el mercado algún aplicativo que dé respuesta
por lo menos a 80% de las necesidades encontradas, y aporte elementos para el
análisis del servicio de odontología (producto), capacidad de respuesta de la
institución que presta el servicio (plaza), de las tarifas según los contratos (precio)
y tiempo invertido en la promoción extramural e intramural del servicio
(promoción); elementos necesarios para establecer planes de mercadeo social 11.
Capturar la información cuando se genere trae como ventaja minimizar los pasos
intermedios hasta grabar en la base de datos, se reducen los papeles y el factor
humano 12-17.
En el caso del CSS se debería aprovechar la infraestructura de hardware y
orientar el desarrollo hacia la tecnología cliente/servidor, para lo cual se requiere
mejorar la información interna (recursos, productos o servicios, capacidad,
eficiencia, conocimiento, otros) y considerar la información externa (usuarios,
proveedores, tendencias, otros).
En el mediano plazo se debe lograr conectividad del CSS con los puestos de
salud, siguiendo los estándares de comunicaciones (protocolos de transporte y
estándares de conversión de información). La definición de procesos permite ver
una perspectiva empresarial de lo que hace el CSS con su servicio de odontología
95
y la forma como opera; también permite un entendimiento de las interrelaciones
del servicio de odontología. A través de la determinación de estos procesos, el
CSS puede ser efectivo en el cumplimiento de expectativas de los clientes internos
como externos; además de dar un uso adecuado de recursos de tiempo, dinero,
equipo, recurso humano (mejorar eficiencia).
Es indispensable acentuar los principios de la cultura informática en los empleados
del CSS, principalmente en aquellos directamente responsables de la captura de
la información. En la medida en que las personas y los equipos se utilicen
adecuadamente se optimizan los procesos, la información es más confiable y los
informes no perderán su vigencia en el momento de su consolidación para una
oportuna toma de decisiones.
Conclusiones
La falta de un plan estratégico de sistemas de información para la
Secretaría de Salud ha llevado a desarrollos informáticos que no dan
respuesta oportuna ni confiable a las necesidades de información requerida
en los diferentes niveles decisorios relacionados con el servicio de salud
oral del CSS.
La elaboración del PETI en salud oral condujo a la búsqueda de soluciones
eficaces como la generación de salidas solicitadas tanto por los
administradores de la consulta odontológica como por los directivos de
salud de diferentes niveles de decisión. Se mostró cómo los desarrollos
externos (herramientas desarrolladas por personal especializado en
gerencia estratégica de sistemas de información) pueden orientar en forma
eficiente y efectiva en la implementación de tecnología informática.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO DE
CHANCAY.
96
Maquera Atencio, René Nelson.
Plan Estratégico de Tecnología de Información
Marco teórico.
La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día
a altos ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de
informática. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace
evidente. Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los
sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos, para soportar las
actividades de una empresa/organización/negocio. Sin embargo, es una realidad
que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. La
administración de los recursos, consolidación e integración de los recursos de TI
se ha vuelto una tarea compleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de
amenazas y cuellos de botella.
De manera errónea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el área como
un conjunto de procesos de diseño individuales (antiguamente). Las aplicaciones
son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No
se establece claramente una estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se
considera la visión global de los recursos con que cuenta la organización.
La TI se desarrolla de manera espontánea, en respuesta a las necesidades
urgentes del negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las
áreas funcionales (baches), que no crecen coherentemente hacia una
arquitectura integrada de sistemas, tecnología e información.
Juntado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por
su esfuerzo en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en
especificar las estrategias de negocios y construir un modelo de la organización,
97
como precursores en la especificación de los requerimientos de TI. Estas
disciplinas coexisten de manera separada en la práctica.
La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente
reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de
TI. Establece las políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la
administración de los recursos de TI. Integra la perspectiva de
negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo
informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al
éxito de la empresa. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de
transformación, que va del estado actual en que se encuentra la organización, a
su estado final esperado de automatización, esto, en concordancia con la
estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja competitiva.
La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las estrategias
sufren una continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los
elementos funcionales que componen toda la organización. Trabajos relacionados
con la construcción de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres décadas,
pero por presentar limitaciones importantes y aun no se emplead correctamente.
Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de
una organización, resulta una tarea compleja y laboriosa. Es por eso que en este
trabajo monográfico se presenta una metodología de PETI, que cuenta con el
formalismo y la potencialidad de expresión necesaria para administrar y ejecutar
esta tarea en una institución educativa. Al mismo tiempo, contribuye a establecer
una clara relación entre la planeación estratégica de negocios, el modelado de la
organización y la TI. Su construcción está sustentada en un modelo conceptual,
que propone una alternativa que se basa en la transformación de la estrategia de
negocios en componentes operativos y de TI.
Perspectiva general de la metodología
98
Se presenta una metodología de PETI, correspondiente a la categoría de
metodologías integrales, que consta de quince módulos agrupados en cuatro
fases. Este paradigma está concebido, en concordancia con el modelo
conceptual, a través de una visión estratégica de negocios/organizacional y una
visión estratégica de TI. La metodología integra ambas visiones en una única final.
Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que
produce el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evalúa de
manera general el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los
procesos operativos y la aceptación de TI en la organización.
La fase II, relacionada con la creación de un modelo de la organización, inicia con
un análisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el
proceso de planeación se basa en una transformación de dichas estrategias).
Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos, que van a producir
en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la
productividad de la empresa (esta aproximación es soportada por una reingeniería
de procesos o una automatización incremental, que se concentran en identificar
deficiencias operativas, con el propósito de rediseñarlas o modificarlas, y
automatizarlas). Posteriormente, se construye la estructura de la organización, que
especifica puestos, perfiles, habilidades, etcétera, necesarios para administrar la
empresa. La fase termina con la construcción de una arquitectura de información,
que identifica las necesidades globales de información de la empresa. El modelo
es descrito con la utilización de términos y conceptos de negocio / organización,
independientemente del soporte computacional y jerga informática.
La fase III, trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene
como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia
de TI. Sigue con la construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un
marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información.
Luego se definen los elementos clave y las características esenciales de la
99
arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones), que establece la plataforma
en la que los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño en detalle de los
modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del área informática.
Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI, necesaria
para administrar los requerimientos informáticos.
La fase IV, se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. Primero
se establecen las prioridades para la implantación de la TI y los procesos
operativos. Luego se define un plan de implantación, que determina el orden de
desarrollo de los proyectos de negocios/organización y de TI. Continúa con un
estudio de la recuperación de la inversión, a través de un análisis costo/beneficio.
Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo, que se
encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el
éxito del PETI.
Metodología de PETI
En esta parte del trabajo se presenta una metodología de PETI, que consta de
quince módulos agrupados en cuatro fases
Fase I. Situación Actual
Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que
produce el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y
estudio del estado actual de la empresa. Produce como resultado el modelo
funcional en el que opera la organización. El propósito es entender
apropiadamente la posición de la empresa, sus problemas y madurez tecnológica.
Esta fase cuenta con solo módulo: análisis de la situación actual, que se divide en
dos pasos. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la
organización. Establece las características principales que influyen en la estrategia
de negocios, y describe el comportamiento global de la empresa.
El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales
de la empresa. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos
100
fundamentales: estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se
encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situación actual de la
empresa.
El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisión del
conocimiento actualsobre la organización en planeación estratégica. Mucho se
confunde con el establecimiento de las estrategias. De hecho está relacionado con
el entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organización; la difusión a
ejecutivos altos y medios, y la manera como éstos se involucra con el plan
estratégico de la organización. El modelo operativo consiste en una revisión y el
estudio de las condiciones en que se encuentran las áreas funcionales. Los
procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y asociados con la
información requerida por cada área. Los datos son obtenidos con base en la
observación, así como a través de entrevistas con ejecutivos, administradores y
usuarios clave. El propósito es determinar la situación del entorno en la
organización, identificar problemas y establecer las necesidades de información
dentro y fuera de la función informática. El análisis debe concentrarse en el
entendimiento de la operación, sin necesidad de considerar la estructura de la
organización necesariamente.
El paso de TI trata con la evaluación de:
Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura
técnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias
tecnológicas. La conformación de la estructura de la organización de TI (recursos
humanos), que consiste en el examen de la capacidad de los re cursos humanos y
la conformación de la estructura de puestos del personal y relaciones humanas.
El análisis financiero, relacionado con la inversión histórica y actual en TI, y el
retorno de la inversión esperada. Este punto busca inspeccionar los estándares de
inversión de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estándares
de inversión del mercado, justificando la situación informática actual.
101
Es importante que esta reseña no se desarrolla demasiado detallada y es se ha
visto conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso práctico. El detalle del
modelo esta en las fases subsecuentes.
Fase II. Modelo de Negocios/Organización
En esta fase la metodología está relacionada con la creación de un modelo de
negocios/organización, que representa la piedra fundamental del proceso de
planeación de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el
establecimiento de la estrategia de negocios, que determina la construcción del
modelo operativo, la estructura de la organización y la arquitectura de información.
El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre
la empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos
del sector. Las fuerzas y debilidades involucran la investigación del mercado
doméstico, la carga financiera, productos, mercados, administración, estructura,
cultura y recursos financieros de la empresa tal como se detalla en el resumen. En
este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarketing") con el estado
de las empresas relacionadas. El análisis de oportunidades y los riesgos, están
relacionados con el estudio de consumidores, competidores y políticas del
ambiente externo, como alianzas estratégicas, poder adquisitivo, costos de
abastecimiento, etcétera. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o
pueden presentarse también en el futuro, influyendo sobre la estrategia de
negocios, la operación administrativa y los sistemas de la organización.
La estrategia de negocios se divide en:
Estrategia organizacional competencias fundamentales estrategia competitiva.
Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene
que ver con la identificación de la visión, misión, objetivos, metas, estrategias y
factores críticos de éxito (FCEs).(figura 1).
Las competencias fundamentales están relacionadas con las fortalezas de una organización.
102
103
Figura 1. Estrategia Organizacional
104
La estrategia competitiva establece que el éxito de una empresa radica en
satisfacer las necesidades de un cliente, ofreciéndole un valor agregado. Involucra
cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etcétera, que hacen que un
producto sea identificado como único y diferente. En este paso la influencia de la
TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos y
competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo.
Algunas de las estrategias competitivas más comunes se basan en el
establecimiento de una diferenciación, bajos costos, enfoque específico e
innovación.
El modelo operativo desarrollado se enfoca en el análisis y la reestructuración
del funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la
identificación de requerimientos de TI. Su naturaleza de diseño varía, de
reestructuraciones radicales o reingeniería de procesos, a escenarios con un
crecimiento gradual llamado modelado incremental. Es una perspectiva de
desarrollo menos drástica, que intenta mejorar lo que ya existe.
Su diseño es una representación funcional de las estrategias de la organización.
Se basa en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las
estrategias de negocio, transformándolas en procesos de un modelo operativo
que detallan el comportamiento de la organización.
Uno de los formalismos más prometedores de este trabajo, es que constituye un
marco metodológico para describir en detalle y sin ambigüedad el
comportamiento de un modelo operativo, está basado en redes de Petri y sus
extensiones, en redes de Petri de alto nivel. Estas últimas están relacionadas con
"color", "tiempo" y "jerarquía", entre otras. Sus fundamentosmatemáticos sólidos la
convierten en una herramienta sofisticada de especificación, análisis y diseño
organizacional.
105
Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y
transiciones, y cuyos arcos representan flujos de control que establecen la
secuencia lógica de aplicación de los nodos. Los lugares están representados por
círculos y las transiciones, por cuadrados. La (figura 2) representa el proceso de
solicitud de un pedido.
Figura 2. Modelo operativo
Figura 3. Interrelación de los Sistemas de Información
106
La estructura de la organización determina los aspectos de la administración de
recursos humanos (papel, perfiles, responsabilidades, habilidades etcétera) y la
conformación de la estructura de puestos del personal si podría notar la
racionalización. Su construcción es una consecuencia lógica de las estrategias de
negocios y el modelo operativo de la organización.
La arquitectura de información es una representación de los requerimientos
globales de información, que la organización requiere para ejecutar sus
actividades día a día. Se desarrolla para determinar las interrelaciones lógicas de
los datos que soportan la operación de una empresa. Está relacionada con las
necesidades de información que soportan la operación de la organización. Es
independiente de cualquier consideración física y es cercana a las percepciones
humanas del dominio del problema.
Fase III. Modelo de TI
La tercera fase está relacionada con la creación de un modelo de TI, que
defina los lineamientos, controle las interfaces y establezca la integración de los
componentes tecnológicos. El propósito es identificar soluciones de TI para
establecer una ventaja estratégica y competitiva, así como el soporte operacional
correspondiente.
La estrategia de TI está relacionada con los esfuerzos de diseño e implantación
de TI, para soportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los
lineamientos informáticos que deberán cumplir software, hardware y
comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informática. Explícitamente,
es un conjunto de lineamientos estratégicos, establecidos para relacionar el
desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el
comportamiento de la organización, permitiendo a la empresa alcanzar una
ventaja estratégica y competitiva.
Tiene que ver con la identificación, formulación, entendimiento y refinamientos del
propósito, política y dirección tecnológica de la organización. La importancia del
proceso de definición de la estrategia de TI, está en transformar la estrategia de
107
negocios en lineamientos de TI. Conceptuó la relación entre la planeación
estratégica de negocios y la planeación de SI, proponiendo una metodología para
transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI.
Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden
desarrollar un alto grado de descentralización en la autoridad de sus ejecutivos en
el mundo, debido a la dispersión geográfica de sus áreas funcionales. La
estrategia de TI podría incorporar tecnología que soporte: diseño de bases de
datos distribuidas, sistemas de información soportados por modelos de datos
sofisticados, sistemas de información ejecutiva orientados a diferentes niveles de
mando, entre otros.
Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es
desarrollada como parte integral de la organización. El proceso de transformación
requiere la interacción de ejecutivos de negocios con expertos en TI
(especialistas). Esto permite a los ejecutivos revisar si los planteamientos
estratégicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y determinar su
capacidad en la producción de los resultados esperados en corto o largo plazo.
La arquitectura de sistemas de información determina el portafolio de
aplicaciones necesario para sostener las estrategias, operación y estructura de la
organización. Es fundamental en el proceso de planeación, ya que: Determina la
visión global de los recursos de información, definiendo su alcance y asegurando
su integración con los otros sistemas de información. Establece el orden de
desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia natural. Clarifica la relación
que existe entre las aplicaciones y las necesidades de información de las áreas
funcionales. Su construcción se basa en el establecimiento de las relaciones que
existen entre las clases de, que integren la dinámica propuesta por las estrategias
de negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelación entre las
aplicaciones (figura 3).
108
La arquitectura de SI se compone de sistemas de información (ver figura 5)
desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operación,
monitoreo/control, planeación y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan
para reducir costos de operación, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y
darle a la organización la oportunidad de competir. En general se puede decir que
no tienen ninguna relación con proveedores, consumidores y con el mundo
externo. Asimismo, cuenta con SI estratégicos, desarrollados con la intención de
producir iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos
mercados, llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado.
Estas aplicaciones surgen a partir de la percepción de los altos ejecutivos,
Figura 4. Arquitectura de SI
109
Figura 5. Arquitectura Tecnológica
como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeación
exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor
se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida
la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las características funcionales y
los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a cabo
considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben
cumplir los proveedores y las posibilidades adquisitivas. También es importante
establecer tiempos y costos de desarrollo que demandara, en caso de que no
exista un proveedor que cumpla con las características requeridas; los costos
sean elevados, o que la aplicación sea innovadora tal que no se está empleando
todavía.
Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la
especificación de los elementos clave y las características esenciales de la
arquitectura tecnológica (figura 5), que incluye la especificación de computadoras,
impresoras, redes de computadoras, puertos, etcétera. En este módulo se
establecen los componentes tecnológicos; el lugar donde los sistemas y procesos
van a correr; las características de almacenamiento de datos; la ubicación de los
110
usuarios, y la manera cómo van a estar conectados. Esta tarea se debe lleva a
cabo considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la
organización. Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de
hardware y redes de comunicaciones.
En el modelo operativo informático se enfoca al análisis y la reestructuración del
funcionamiento del área de sistemas. Su principal objetivo es identificar
oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo,
incorporación y sustento de TI al negocio. Su construcción, al igual que el modelo
operativo de la organización, está soportada por una reingeniería de procesos o
un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de las estrategias de
negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una transformación
de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la
función informática.
La estructura de la organización informática (figura 6) determina los aspectos de la
administración de los recursos humanos en TI (organización, perfiles,
entrenamiento, capacidades etc.) y la conformación de la estructura de puestos
del personal informático.
Figura 6. Estructura de la organización informática
111
Figura 7. Diagrama de Gantt
Su finalidad es sustentar la función de TI, en la medida que la organización
incorpora hardware, software y comunicaciones, así como en la conformación de
la estructura de la organización.
El personal de un área informática es variado: involucra expertos en análisis, así
como el diseño de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que
realizan comprenden el establecimiento de estándares, la comunicación con los
usuarios, el diseño de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el
desarrollo del PETI, la capacitación y el desarrollo de documentación, soporte
técnico, mantenimiento entre otros.
112
Fase IV. Modelo de Planeación
La cuarta y última fase se vincula con la creación de un modelo de planeación,
relacionado con la identificación de proyectos que muestren cómo los recursos
van a ser incorporados en la organización. Se concentra en el establecimiento de
sus prioridades múltiples, la creación de un plan, un estudio del retorno de la
inversión y un análisis del riesgo.
El establecimiento de las prioridades es un método que permite colocar, en el
orden debido de implantación, los procesos automatizables del modelo operativo y
los traducidos en sistemas de información, esto en términos del potencial de
ganancia y la probabilidad de éxito.
El plan de implantación determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la
creación de la PETI, dando una estimación del tiempo de duración. Cada proyecto
especifica los pasos intermedios y la sincronización de todas las actividades
para alcanzar los objetivos. Los sistemas de información prioritarios serán aquellos
que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser
implantados primero.
Respecto a los diversos autores las técnicas de planeación son variadas. Un
diagrama de PERT o un CPM (método de ruta crítica) puede ser utilizado para
establecer la secuencia y estimar los tiempos de duración de los proyectos. El
calendario puede ser representado a través de una gráfica de Gantt (figura 8). Su
tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto, así como
establecer puntos de control para la supervisión del plan de implantación.
El retorno de la inversión es un estudio de viabilidad de la PETI, basado
en un análisis costo/beneficio.
Un costo. Se definiría como que es un desembolso de recursos para la
organización, asociado con la implementación de tecnología de información, un
modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Generalmente es
113
representado en términos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de
sistemas pueden estimarse con bastante precisión, teniendo una especificación de
los tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos de
hardware y software son fáciles de obtener a través de entrevistas con los
proveedores.
Un beneficio. Es una mejora o contribución para la organización.
Obviamente está asociado con la implementación de tecnología de información, el
modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Tradicionalmente son
clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario
está asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fácil convertir los
beneficios en dinero ya que estos pueden provenir de varios puntos.
La administración del riesgo. Se encarga de reconocer la existencia de
amenazas, determinando sus orígenes y consecuencias. Además trata de aplicar
factores de modificación para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias
para administrar el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y
las variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.
Los cuatro métodos principales para combatir el riesgo, son:
Reducción. Apoyada en acciones para la eliminación o disminución del riesgo.
Protección. Relacionada con elementos físicos para la eliminación o reducción
del riesgo.
Transferencia. Orientada a la delegación de responsabilidades a terceros.
Financiamiento. Sustentado en la adopción de métodos para el control de
inversiones
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DIRECCIONES WEB
http://www.grow2win.com/PE.htm
http://quipu.uni.edu.pe/public/revistas/theke/6/3.htm
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
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http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.pdf
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