tesi triennale1
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Università degli studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di economia
Corso di laurea in
Economia e Management
Tesi in Economia e Gestione delle Imprese
Titolo
“L’impresa competitiva: il caso Mazda”
Il Relatore Il laureando
Prof. Roberto Cafferata Roberta De Bernardinis
Anno accademico 2008/2009
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Alla mia famiglia
2
INTRODUZIONE....................................................................................4
1. LA COMPETITIVITA’......................................................................6
1.1 L’IMPRESA COME “SISTEMA”...........................................................61.2 IL SISTEMA D’IMPRESA COMPETITIVO..............................................71.3 L’ANALISI DEL SETTORE.................................................................111.4 LO SCHEMA DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER.........151.5 LA STRATEGIA COMPETITIVA........................................................241.6 L’EFFETTO DELLE CORE COMPETENCE SULLE PERFORMANCE DELL’IMPRESA......................................................................................27
1.6.1. Le risorse intangibili: una fonte del vantaggio competitivo?33
2. IL PRODOTTO COME FATTORE COMPETITIVO.................35
2.1 UNA PREMESSA..............................................................................352.1.1. Cos’è il marketing?................................................................362.1.2 Il marketing mix e le quattro P di Kotler................................37
2.2 IL PRODOTTO..................................................................................372.2.1 Cos’è il prodotto? Elementi tangibili e intangibili.................372.2.2 Il ciclo di vita del prodotto.....................................................382.2.3 La programmazione di nuovi prodotti....................................40
2.3 LA QUALITÀ DEL PRODOTTO..........................................................412.3.1 Potere di mercato e qualità del prodotto................................412.3.2 Il concetto di qualità del prodotto..........................................45
2.4 LA CUSTOMER SATISFACTION........................................................46
3. IL CASO MAZDA.............................................................................49
3.1 LA STORIA......................................................................................493.2 LO SPIRITO DI MAZDA: LA FILOSOFIA ZOOM ZOOM......................503.3 OBIETTIVI.......................................................................................513.4 I PRODOTTI MAZDA: UNA PANORAMICA NEL CORSO DELLA STORIA
.............................................................................................................523.4.1 I Prodotti e la Tecnologia.......................................................53
3.5 MAZDA E LA QUALITÀ....................................................................553.5.1 Leader della qualità................................................................56
3.6 I RAPPORTI CON LA CLIENTELA......................................................603.6.1 L’assistenza post-vendita........................................................62
Conclusioni..............................................................................................63
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INTRODUZIONE
La competitività è un tema centrale in ogni ambito della nostra società.
Già nel corso della carriera scolastica emergono delle pressioni
competitive sia dall’interno, i compagni di classe, professori, familiari,
che dall’esterno, altri studenti, scuole, professori, famiglie, che
sviluppano le nostre capacità competitive. Ma cosa intendiamo per
capacità competitive e, più in generale, competitività?
La competitività può essere intesa come quella capacità che ci permette
di reagire alle sfide, interne ed esterne, e di uscirne come vincitori.
Ovviamente, questo comporta lo sviluppo di capacità che ci rendono,
appunto, competitivi. Le capacità possono essere sviluppate da nostre
caratteristiche personali oppure possono essere acquisite dall’esterno.
In ambito aziendale la procedura è identica con la sola differenza che, se
l’impresa non è competitiva o non sviluppa e mantiene le proprie
capacità distintive, essa non sopravvive nel tempo. Ecco dunque spiegato
il motivo per cui oggi siamo spronati ad “essere competitivi”. In primo
luogo, individui competitivi possono creare imprese con le medesime
caratteristiche o parteciparvi attivamente. In secondo luogo, le imprese
competitive possono influire positivamente sul sistema economico di un
paese, rendendolo più efficiente e più efficace rispetto agli altri e
nell’intero sistema.
Il concetto di competitività viene analizzato compiutamente nel primo
capitolo. Innanzitutto, vengono considerati i fattori necessari all’impresa
affinché si faccia “sistema competitivo”. A fronte dell’analisi dei fattori
di sistemicità, viene studiato l’ambiente settoriale esterno all’impresa,
attraverso lo schema di Porter. Sempre con Porter, vengono analizzate le
tre strategie competitive di base: leadership di costi, focus e
differenziazione del prodotto. Infine, negli ultimi due paragrafi del primo
capitolo, emerge uno studio delle c.d. core competence, ossia le capacità
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necessarie che l’impresa deve sviluppare e mantenere per essere in
vantaggio rispetto ai concorrenti.
Nel secondo capitolo , l’analisi si concentra sulla scelta del prodotto
come fattore competitivo. Lo studio di questa strategia parte da una
panoramica delle funzioni aziendali e, in particolare, del marketing. In
seguito viene fornita una definizione del prodotto e delle sue
caratteristiche principali nonché del percorso necessario per realizzare un
nuovo prodotto. Per concludere, si arriva al concetto di qualità, alle sue
determinanti e alla sua evoluzione nel corso della storia e ai vantaggi
propri della customer satisfaction.
Nel terzo capitolo viene fornito un esempio di impresa competitiva che
ha scelto di confrontarsi sul mercato con un prodotto altrettanto
competitivo e di elevata qualità: la Mazda Motor Italia. Partendo dallo
spirito Zoom Zoom, vengono analizzate tutte le determinanti dell’azienda
compresi obiettivi e modelli commercializzati.
Un ringraziamento particolare a mio padre Piero Giardini per avermi
fornito tutte le informazioni necessarie sulla Mazda Motor Italia e per
aver contribuito allo sviluppo di questo lavoro.
5
1. LA COMPETITIVITA’
1.1 L’impresa come “sistema”
Nel corso dello sviluppo degli studi di economia delle imprese, il termine
sistema è spesso utilizzato proprio in riferimento alle imprese, per
evidenziarne le caratteristiche di unitarietà e interdipendenza delle sue
componenti. I sistemi, prendendo la definizione di Ludwig von
Bertalannfy1, sono “quei complessi costituiti di elementi di interazione,
che interagiscono tra di loro e con l’ambiente circostante”. L’impresa è
dunque un sistema unitario, ove ogni elemento è legato agli altri e, con
gli altri, interagisce. Sono numerosi gli studiosi che utilizzano
l’approccio sistemico per l’analisi del comportamento delle imprese.
L’approccio sistemico, infatti, “consente, da un lato di cogliere le
relazioni intercorrenti tra le componenti del sistema impresa e, dall’altro,
tra il sistema impresa e le molteplici entità sistemiche che qualificano il
contesto”2. Da Zappa in poi, molti studiosi hanno infatti utilizzato tale
approccio per lo studio delle caratteristiche, composizione interna, e dei
legami che l’impresa instaura con l’ambiente esterno. Si parte da una
definizione di impresa come sistema meccanico3 , basti pensare al
successo del binomio taylorismo-fordismo dei primi del ‘900, per poi
arrivare ad una concezione di tipo organico, ove sono cruciali i temi
dell’adattamento all’ambiente e delle routines, fino ad arrivare ad
un’impresa quale sistema cognitivo che produce e diffonde conoscenza.
Per concludere, ricordiamo che l’essere sistema non è un dato di fatto nè
un punto di partenza: le condizioni di sistemicità devono essere create,
mantenute e vivificate nel tempo.
1 Fonte: Roberto Cafferata, Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi, I Edizione, Texmat, Roma, 2005)2 Tratto da fonte web: http://www.gaetanogolinelli.it 3 Taylor con lo scientific management convince i dirigenti di fabbriche del primo novecento a concentrarsi su principi scientifici di organizzazione e gestione per razionalizzare il processo produttivo.
6
1.2 Il sistema d’impresa competitivo
Esaminiamo il processo evolutivo che rende l’impresa un sistema
competitivo, ossia i fattori di sistemicità per competere e sopravvivere
nel tempo4.
La differenziazione razionale
La differenziazione riguarda la divisione del lavoro in parti, ognuna con
una specifica funzione. Per “parti” , in effetti, intendiamo le funzioni
aziendali, quali la produzione, gli approvvigionamenti, le vendite e così
via. La divisione del lavoro deve essere inerente alla direzione, gestione
ed organizzazione delle funzioni aziendali. La razionalità nella
differenziazione presuppone l’esistenza di un progetto di divisione del
lavoro. Tale progetto è necessariamente legato ad uno o più obiettivi e
segue il criterio dell’economicità di gestione, secondo cui a fronte della
produzione deve risultare un reddito. La differenziazione non è statica,
ma ha carattere dinamico. Il soggetto economico che sceglie una
configurazione unicentrica nei primi anni di vita dell’impresa, deve
necessariamente cambiarla al variare delle dimensioni aziendali e
dell’arena competitiva nel corso del tempo.
La strutturazione
La strutturazione si riferisce all’assetto organizzativo. Per prima cosa,
occorre definire delle procedure e delle regole di comportamento, delle
routines alla Simon5, per creare le basi di interazione tra parti, tra
partecipanti, e tra parti e partecipanti. Di nuovo, il concetto analizzato ha
carattere dinamico. Il soggetto economico cha ha ordinato l’assetto
organizzativo deve poter sempre modificarlo a seconda delle necessità.
Infine, le norme autodeterminate dagli organi aziendali vengono
4 Roberto Cafferata, Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi, I Edizione, Texmat, Roma, 2005)5 Per una definizione di routines rinviamo al paragrafo 1.6
7
formalizzate in organigrammi e funzionigrammi. Attraverso i primi viene
evidenziato l’assetto formale dei livelli di autorità presenti, mentre i
secondi si occupano di definire i compiti di lavoro di parti e partecipanti.
Integrazione e leadership
Per integrazione s’intende la riconduzione ad unità di tutto ciò che è stato
in precedenza differenziato e strutturato. Questa particolare condizione di
sistemicità può essere creata oppure acquisita. Nel primo caso, a seconda
delle dimensioni e della complessità dell’impresa, l’integrazione verrà
operata da un soggetto che varia dalla persona dell’imprenditore, per le
imprese di piccole dimensioni, a quella del manager, per le imprese di
medie-grandi dimensioni. Se l’integrazione non c’è, allora si può
procedere in due modi:
I. Il soggetto economico, a fronte di una complessa analisi
dell’organico aziendale, individua la figura con le capacità
manageriali ottimali per raggiungere l’obiettivo d’integrazione
preventivato.
II. Il soggetto economico, non avendo nel proprio organico la figura
professionale richiesta, si fa carico di un costo organizzativo
aggiuntivo per ottenere il livello d’integrazione necessario.
E’ evidente che nelle imprese di medie-grandi dimensioni la funzione di
integrazione è sempre legata alla figura del manager. Il manager di
successo non si limita a dirigere, controllare e coordinare, ma, grazie alle
sue doti carismatiche, trascina i subordinati verso l’obiettivo e, in caso di
conflitti, li risolve evitando la crisi dell’impresa. Il manager è anche, e
soprattutto, un leader. Essere leader non riguarda delle capacità oggettive
di professionalità, ma attiene alle caratteristiche personali del manager
stesso.
Finalizzazione chiara e condivisa
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Quando parliamo di finalizzazione vogliamo ribadire che l’impresa non
è, e non può essere, senza uno scopo. Al di là di quello che è lo scopo
generale dell’impresa, ossia la produzione di un bene o di un servizio, ci
sono poi delle finalità particolari, quali la generazione di un reddito
oppure la finalizzazione non-profit, che vengono esplicitamente
dichiarate nello statuto. Accanto a queste, occorre considerare anche gli
obiettivi dei singoli componenti dell’organizzazione: quadri, impiegati ed
operai. Se le due finalità coincidono, il problema non sussiste, ma se si
verifica una separazione, si può incorrere in una crisi aziendale. Ecco che
torna nuovamente il concetto di leader che fidelizzi i collaboratori,
creando una visione chiara e condivisa del fine aziendale. Chiara
all’interno e all’esterno e condivisa affinché ogni partecipante ci si possa
identificare.
Equilibrio nelle tre componenti
In economia aziendale la condizione di equilibrio, ovvero omeostasi, si
raggiunge con il perseguimento dell’equilibrio economico e finanziario.
Tuttavia, per la nostra analisi è necessario ricordare un ulteriore stato di
equilibrio che crea le condizioni affinché gli altri due possano verificarsi:
l’equilibrio organizzativo. Analizziamo compiutamente le tre componenti
dell’equilibrio.
Equilibrio economico: si riferisce al risultato economico del
periodo. L’attività produttiva deve essere sviluppata in modo che
il valore economico della produzione risulti sempre superiore al
valore dei fattori utilizzati nel processo produttivo6. Per
raggiungere questo risultato occorre utilizzare il criterio
dell’economicità di gestione, ovvero la tensione permanente
all’efficacia strategica ed all’efficienza operativa. La prima
6 Enrico Cavalieri, Rosella Ferrarsi Franceschi, Economia Aziendale, vol I, attività aziendale e processi produttivi, G.Giappichelli Editori-Torino, 2000
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riguarda la necessità di raggiungere gli obiettivi prefissati, mentre
la seconda ribadisce che, nel farlo, occorre minimizzare i costi
ovvero massimizzare il rendimento delle risorse utilizzate.
Equilibrio finanziario: riguarda gli investimenti posti in essere
dall’impresa nel periodo considerato. L’impresa è in equilibrio
finanziario se soddisfa le condizioni di solidità patrimoniale e
solvibilità. Un impresa si definisce solida se ha un corretto
rapporto tra capitale proprio e capitale di credito, ovvero tra
finanziamento interno e finanziamento esterno. La solvibilità
riguarda la capacità dell’impresa di rispondere alle obbligazioni
contratte.
Equilibrio organizzativo: è la madre di tutte le componenti
dell’equilibrio. Rappresenta uno stato a cui l’impresa deve
aspirare se vuole mantenere l’omeostasi all’interno. L’equilibrio
organizzativo è raggiunto quando i partecipanti hanno instaurato
rapporti forti e duraturi tra loro e le parti sono strettamente
connesse. Il raggiungimento dell’equilibrio organizzativo
presuppone il sostenimento di un costo, detto appunto costo
“organizzativo”.
Una volta create le condizioni di sistemicità che rendono l’impresa
competitiva, il soggetto economico deve occuparsi di analizzare la
situazione esterna, ossia il cosiddetto ambiente settoriale.
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Economia nazionale e internazionale
Economia nazionale e internazionale
TecnologiaTecnologia
Attori istituzionaliAttori istituzionali
Assetto della societàAssetto della società
Struttura demograficaStruttura demografica
Ambiente naturaleAmbiente naturale
Settore:-Fornitori-Concorrenti-Clienti
Settore:-Fornitori-Concorrenti-Clienti
1.3 L’analisi del settore
Per “ambiente settoriale” di un’impresa intendiamo uno spazio,
delimitato, in cui opera un’azienda ed è composto da tutte le variabili
esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa stessa7 e da
un nucleo centrale che invece influisce dall’interno.
Riportando in uno schema illustrativo:
Schema n.1: Analisi dell’ambiente settoriale
7 Robert M.Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2001, Il Mulino, Bologna
11
Le variabili esterne sono determinanti perchè definiscono il peso che il
“macroambiente” ha sul settore in cui opera l’impresa. Tali variabili
esterne sono ricollegabili a :
L’economia
La tecnologia
L’istituzione
L’ambiente naturale
La struttura demografica
L’assetto sociale
Per comprendere invece le forze che influiscono sul settore dall’interno
occorre analizzare qual è l’ambiente di riferimento con cui si confronta
l’impresa, il cui scopo principale è quello di creare valore.
In primo luogo, l’impresa ottiene un profitto se crea valore per i suoi
clienti. Un’impresa, quindi, deve comprendere a fondo quali sono le
esigenze del mercato che serve.
In secondo luogo, nel processo di creazione del valore l’impresa acquista
beni e servizi dai suoi fornitori. In questo caso, il target principale è
stabilire una relazione forte con essi, adeguandoli alle esigenze proprie
dell’impresa considerata.
Infine, la capacità di generare profitti dipende dal grado di competitività
della concorrenza fra le imprese che si confrontano nel settore
considerato. L’impresa deve pertanto comprendere il “gioco
competitivo”.
Questo è l’ambiente settoriale dell’impresa.
Sulla base delle informazioni appena esposte, possiamo fare un ulteriore
passo avanti soffermandoci sul concetto di “creazione del valore”.
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L’attività d’impresa, infatti, mira a creare valore per il consumatore
attraverso la produzione, ossia la trasformazione di input in output,
oppure attraverso l’arbitraggio, cioè trasferendo i prodotti nello spazio e
nel tempo.
Questo processo di creazione del valore necessita di una differenza
positiva tra il prezzo che il cliente è disposto a pagare e i costi sostenuti
dall’impresa.
Tuttavia, la creazione di valore non si traduce direttamente in profitto.
L’eccedenza del valore sul costo è distribuita tra i clienti e i produttori
dal gioco delle forze competitive: maggiore è la concorrenza tra i
produttori, maggiore sarà la differenza tra il prezzo che i consumatori
pagano e il prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare.
Inoltre, se nel settore i fornitori hanno un forte potere contrattuale, allora
una parte significativa del surplus considerato può essere acquisito
proprio da essi.
I profitti realizzati dall’impresa sono dunque determinati da tre fattori:
Il valore del prodotto o servizio per il consumatore
L’intensità della concorrenza
Il potere contrattuale relativo dei diversi attori della catena
produttiva
Tornando ai fattori che determinano la redditività del settore, per
completare la nostra analisi, dobbiamo comprendere a fondo le
implicazioni della struttura del settore sulla redditività.
In altre parole: quali sono le caratteristiche della struttura di settore
influenti per l’intensità della concorrenza e dunque per la redditività di un
settore? Possiamo elencarle di seguito:
Concentrazione
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Barriere all’entrata e all’uscita
Differenziazione di prodotto
Informazione
Prima di entrare nello specifico, ricordiamo brevemente quali sono le
quattro variabili strutturali che influenzano la concorrenza e la redditività
nel settore, partendo da un esempio standard: la concorrenza perfetta.
Quando siamo in presenza di un mercato composto da “numerose piccole
imprese che offrono prodotti identici e le cui dimensioni sono troppo
limitate per influenzare il prezzo di mercato” allora siamo in regime di
concorrenza perfetta. In caso contrario, quando cioè “un’impresa è in
grado di influire in modo significativo sul prezzo di mercato del proprio
output”, si dice che l’impresa in questione opera in regime di
concorrenza imperfetta8. Gli economisti suddividono la concorrenza
imperfetta in tre diversi regimi di mercato: il monopolio, il duopolio e
l’oligopolio. Il primo è la struttura opposta a quella della concorrenza, il
caso estremo in cui un unico venditore ha il totale controllo di
un’industria (il termine deriva dal greco monos che significa “solo” e
polistes che significa “venditore”. Un esempio concreto è il monopolio
della Microsoft). Il termine oligopolio significa “pochi venditori”, un
numero che può variare da 2 a 10-15 imprese. Il concetto importante è
che il comportamento delle singole imprese può influire sul prezzo di
mercato. Infine, si parla di duopolio quando il mercato è in mano a due
imprese.
Vediamo ora, in uno schema illustrativo, come interagiscono tra loro le
caratteristiche della struttura del settore con le forme di mercato appena
esaminate.
8 Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, Economics, XVII edition, 2001, The MC Graw-Hill Companies s.r.l.
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Tabella n.1: La struttura del settore
Caratteristiche
Tipologie di settori
Concorrenza
perfettaOligopolio Duopolio Monopolio
Concentrazione Molte imprese Alcune imprese Due imprese Un’impresa
Barriere entrata e
uscita
Nessuna Barriere
significative
Barriere
significativeBarriere forti
Differenziazione
di prodotto
Prodotto
omogeneo
Potenziale per la
differenziazione
di prodotto
Potenziale per la
differenziazione
di prodotto
Potenziale per la
differenziazione
di prodotto
Informazione Perfetta Imperfetta Imperfetta Imperfetta
Per lo studio della tabella sopra esposta che collega la struttura del settore
alla concorrenza ed alla redditività, è necessario analizzare a fondo lo
schema delle cinque forze competitive di Porter.
1.4 Lo schema delle cinque forze competitive di Porter
Uno schema molto diffuso di analisi dei fattori indicati nella tabella
precedente è quello sviluppato da Michael Porter della Harvard Business
School.
Gli studi di Porter partono dall’individuazione della formula competitiva
e, in particolare, della strategia competitiva, punto di partenza per
influenzare la struttura del settore e le sue fonti di competizione. La
strategia competitiva ha dunque l’obiettivo di ottenere vantaggi
15
competitivi sui concorrenti, che assicurino una soddisfacente redditività
nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabiliti dall’impresa9.
A questo proposito, analizziamo quali sono i fattori determinanti per la
redditività a medio termine di un’impresa:
L’attrattività del settore
La capacità competitiva dell’impresa
In breve, la strategia deve definire i mercati in cui operare ed i vantaggi
competitivi da acquisire.
L’attrattività del settore è definita dall’intensità della competizione tra le
forze competitive e determina il profitto potenziale del complesso delle
imprese del settore. La capacità competitiva, invece, determina la quota
di valore di cui un’impresa può appropriarsi. L’impresa competitiva, per
ottenere nel lungo termine risultati superiori alla media, deve acquisire un
vantaggio competitivo sostenibile nei confronti dei suoi concorrenti.
Del vantaggio competitivo parleremo a breve. Torniamo ora allo schema
di Porter.
Porter individua tre fonti di competizione “orizzontale”: la concorrenza
dei potenziali entranti, la concorrenza dei concorrenti e la concorrenza
dei prodotti sostitutivi; e due fonti di competizione “verticale”: il potere
contrattuale di fornitori, da un lato, e di clienti, dall’altro.
Analizziamo uno ad uno le componenti dello schema di Porter.
1. I potenziali entranti
9 La strategia generale d’impresa è un insieme armonico di decisioni che, partendo dall’analisi dell’ambiente e dello stato aziendale, definisce il posizionamento strategico futuro e di conseguenza i campi d’azione, gli obiettivi perseguibili, le attività chiave da svolgere tenuto conto dei fattori critici di successo e del posizionamento strategicoanalizzato (Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005).
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I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un
settore, intendono entrare nel mercato. Se ciò avviene, il profitto del
settore scenderà a livello competitivo (ricavi=costi) e, in ogni caso, la
sola minaccia di nuove entrate può essere sufficiente per garantire
che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo. In regime
di concorrenza perfetta, dove non esistono barriere all’entrata, il
livello dei prezzi e dei profitti rimane sempre a livello competitivo.
Al contrario, quando siamo nell’estremo opposto, il monopolio, la
situazione cambia e il cambiamento si evidenzia con la presenza di
barriere all’entrata. Queste rappresentano le caratteristiche di un
settore che implicano un vantaggio delle imprese affermate sulle
nuove entranti. Possiamo raggruppare le fonti delle barriere
all’entrata in sette variabili principali:
- Fabbisogno di capitale I costi per l’avvio di un’attività possono
essere troppo elevati per la maggior parte delle imprese,
precludendone l’entrata nel settore considerato.
- Economie di scala Nei settori in cui l’efficienza richiede
operazioni su larga scala, entrare su piccola scala comporterebbe
costi unitari elevati e il sostenimento di perdite.
- Vantaggi assoluti di costo Un’impresa ha un vantaggio assoluto di
costo se ha l’esclusiva di fonti di materie prime a basso costo.
- Differenziazione del prodotto Le imprese già affermate nel settore
detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà
del consumatore. I nuovi entranti in questi settori devono investire in
pubblicità e promozione in modo esponenziale per ottenere gli stessi
livelli di riconoscimento della marca.
- Accesso ai canali distributivi La limitata capacità di assorbimento
dei canali di distribuzione provoca una riluttanza dei distributori nel
trattare un nuovo prodotto.
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- Barriere istituzionali e legali Alcuni settori sono regolati da
licenze e permessi e altri implicano il possesso di specifici brevetti.
Questo rende difficile l’entrata di nuovi concorrenti.
- Ritorsione Quando c’è una minaccia credibile di un abbassamento
dei prezzi, o di un incremento della pubblicità da parte delle imprese
già esistenti nel settore, questo scoraggia l’ingresso di nuovi entranti.
2. I prodotti sostitutivi
Due prodotti si dicono “sostitutivi” quando hanno la stessa funzione e
gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (ad esempio: treno e aereo).
Essendo l’elasticità della domanda al prezzo una misurazione della
variazione della quantità domandata di un bene al variare del
prezzo10, allora se il prezzo aumenta la domanda di quel prodotto
diminuirà e si sposterà al prodotto sostitutivo. La propensione degli
acquirenti alla sostituzione dipende dalle caratteristiche di prezzo e di
prestazione e determina variazioni di prezzo e dunque nei profitti11.
3. I concorrenti
I concorrenti di un settore sono costituiti da tutte le imprese che
producono il medesimo prodotto. Il grado di competizione e la
presenza di concorrenti sono le determinanti principali del livello di
redditività del settore. Esistono sei fattori che determinano l’intensità
della concorrenza:
10 L’elasticità rispetto al prezzo può essere definita in modo più preciso come la variazione percentuale della quantità domandata divisa per la variazione percentuale del prezzo (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, Economics, XVII edition, The MC Graw-Hill Companies s.r.l., Milano, 2001).11 L’elasticità rispetto al prezzo tende ad essere più elevata per i beni di lusso, quando i consumatori hanno più tempo per adattare il loro comportamento alla nuova situazione (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, Economics, XVII editino, The MC Graw-Hill Companies s.r.l., Milano, 2001).
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La concentrazione: si riferisce al numero di imprese presenti e la
quota di mercato che esse detengono. Se è alta significa che poche
imprese detengono una quota significativa di mercato (es: duopolio e
oligopolio). Queste imprese sono dunque in grado di coordinarsi sul
prezzo in modo da salvaguardare la redditività del settore. Se è bassa
significa che il settore è composto da un numero elevato di imprese
( es: concorrenza perfetta), le quali si faranno concorrenza sul prezzo.
La conclusione sarà un abbassamento della redditività del settore
considerato.
La diversità strutturale dei concorrenti: esprime la capacità delle
imprese di sottrarsi alla concorrenza, differenziandosi da essa per
origini, obiettivi, costi e strategie.
La differenziazione dell’offerta: come evidenziato in precedenza,
un prodotto percepito come “unico” dalla clientela, porta l’impresa
che lo produce al raggiungimento di un vantaggio competitivo in
termini di brand awareness. Quanto più i prodotti offerti alla clientela
saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente è disposto a scegliere
in base unicamente al prezzo; questo spinge le imprese a ribassare
ulteriormente i prezzi nella speranza di incrementare le vendite.
Capacità in eccesso: si verifica quando le imprese vendono meno
di quello che producono. La capacità inutilizzata costringe le imprese
ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e distribuire i costi fissi
su un più grande volume di vendite.
Barriere all’uscita: sono costi associati alla capacità di uscire da un
settore nei casi in cui le risorse sono durevoli e specializzate e in cui
gli impiegati hanno diritto alla tutela del lavoro.
4. Gli acquirenti
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Le imprese operano in due tipi di mercati:
Il mercato degli input, dove acquistano materie prime dai
fornitori
Il mercato degli output, dove vendono i prodotti finiti o i
semilavorati
Operare nel mercato degli output vuol dire operare come “fornitori” per
gli acquirenti.
In entrambi i casi, comunque, la redditività delle parti nella transazione
dipende dal relativo potere economico.
Partendo innanzitutto dalle vendite ai clienti, due fattori sono importanti
nel determinare il potere d’acquisto degli acquirenti: la sensibilità al
prezzo e il potere contrattuale relativo.
La sensibilità al prezzo degli acquirenti rappresenta la variazione
della domanda al prezzo. Dipende da quattro variabili principali:
Maggiore è l’importanza del costo del componente rispetto al
costo totale del prodotto, maggiore sarà l’elasticità della domanda
al prezzo e tanto più gli acquirenti saranno sensibili al prezzo
pagato.
Minore è la differenziazione dei prodotti delle imprese fornitrici,
maggiore sarà la disponibilità dell’acquirente a sostituire fornitore
sulla base del prezzo.
Più elevata è la concorrenza tra acquirenti, maggiore è la loro
pressione per una riduzione dei prezzi da parte dei fornitori.
Infine, la sensibilità degli acquirenti aumenta all’aumentare
dell’importanza del componente sulla qualità del prodotto finale.
Il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto
degli acquirenti a concludere una transazione con la controparte.
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Considerando che l’equilibrio tra il potere delle parti dipende
dalla credibilità della minaccia, il punto focale della nostra analisi
è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come
conseguenza di una transazione non avvenuta. I fattori che
influenzano il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello
dei venditori sono:
La dimensioni degli acquisti: se il volume di acquisti generato
dallo stesso cliente è una parte notevole del fatturato totale, tanto
maggiore è il potere contrattuale dello stesso, specialmente
quando può avere lo stesso prodotto da altri facilmente.
La concentrazione della clientela: Quanto più basso è il numero di
clienti che l’impresa ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore
sarà il loro potere contrattuale.
Possibilità di integrazione verticale: in questo punto si prende in
considerazione la possibilità che ha un cliente di scegliere se
comprare un dato prodotto oppure se produrlo da sé. Facciamo un
esempio concreto: supponiamo che un commerciante di
abbigliamento all’ingrosso decida di cominciare a produrre con
un proprio marchio e con propri stabilimenti, invece di continuare
a comprare i capi da altre imprese manifatturiere. Nel caso questo
accada l’azienda avrebbe perso un cliente e guadagnato un
concorrente. Questo è un caso di integrazione verticale: un
distributore che sceglie di integrarsi “a monte” con il settore della
produzione.
Le informazioni degli acquirenti: se la clientela è ben informata
riguardo i fornitori, i loro prezzi e i loro costi, sarà sicuramente in
grado di negoziare meglio. Mantenere l’ignoranza dei clienti sui
prezzi rispettivi è dunque un’efficace limitazione del loro potere
contrattuale.
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5. I fornitori
L’analisi dei fornitori mira a comprendere la figura degli stessi e la
loro capacità di influire sulla capacità competitiva dell’azienda. La
forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi:
Percentuale di acquisti presso un unico fornitore: se nel
mercato esiste un unico fornitore, egli ha un potere
elevatissimo, dato che senza di lui l’azienda chiuderebbe.
Esistenza di prodotti sostitutivi: il potere contrattuale del
fornitore aumenta se il bene che egli procura ha delle
caratteristiche esclusive. In questo caso, l’azienda non può
sostituire il fornitore considerato, almeno fino a quando non
trova un altro che venda un prodotto con le stesse
caratteristiche.
Costi di cambiamento del fornitore: quanto maggiori sono le
spese in caso di interruzione dei rapporti con il fornitore, tanto
maggiore è il potere contrattuale dello stesso. Anche se non
siamo in presenza di clausole contrattuali onerose, ci possono
essere consistenti diseconomie legate al fatto che il nuovo
fornitore può non accordarci lo stesso sconto, o lo stesso
livello di servizio del precedente.
Possibilità di integrazione verticale: come evidenziato in
precedenza con l’analisi della clientela, un fornitore di filati
può decidere di produrre magliette e capi d’abbigliamento,
oppure può integrarsi con la distribuzione creando “a valle”
un proprio canale distributivo.
22
Figura 1: Lo schema delle cinque forze competitive di Porter
1.5 La strategia competitiva
Dice Porter : “Una volta che le forze che influenzano l’ambiente
settoriale sono state esaminate, l’impresa può identificare le proprie forze
e debolezze nel settore considerato”12.
La definizione di una strategia che permetta all’impresa di difendersi
dalle minacce poste in essere dalle cinque forze competitive è dunque 12 Michael E.Porter, Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, Macmillan Publishing Co., Inc., 1980
23
necessaria. Diversi sono gli approcci possibili per l’individuazione della
strategia competitiva migliore:
- Posizionamento strategicoL’impresa sceglie di posizionarsi nell’arena
competitiva in modo da massimizzare i propri punti di forza e da
minimizzare le proprie debolezze. In questo caso, la struttura è data e
l’impresa si limita a modellare forze e debolezze su di essa.
-Influenzare l’equilibrio delle forze competitiveL’impresa può
cambiare, a proprio favore, l’equilibrio dell’ambiente circostante,
ideando una strategia di tipo offensivo. Ad esempio, se la funzione di
marketing viene rinnovata e potenziata, l’impresa può raggiungere dei
vantaggi in termini di “brand identification” oppure in riferimento ad una
maggiore differenziazione del prodotto.
-Sfruttare i cambiamentiQuando si verifica un’evoluzione nel settore
industriale di riferimento, l’impresa può cercare di sfruttarlo a suo favore.
A titolo di esempio, ricordiamo le influenze sulla congiunture economica
e competitiva del settore del ciclo di vita del prodotto.
Ovviamente, la strategia di un’impresa dipende innanzitutto dall’impresa
stessa e, per questo, non si può tracciare un elenco di tutte le strategie
che essa può attuare. Tuttavia, Porter individua tre strategie di tipo
generico, analizzandone rischi e vantaggi connessi:
Leadership di costo
Differenziazione
Concentrazione
Leadership di costo: la strategia considerata ha come obiettivo principale
( e unico) la minimizzazione dei costi. I vantaggi sono molteplici. Per
prima cosa, la leadership di costo permette all’impresa di rispondere
efficacemente alle pressioni competitive dei concorrenti.
Secondariamente, praticare costi bassi, rende l’impresa invulnerabile di
fronte alle pressioni al ribasso (del prezzo dei prodotti) degli acquirenti,
da un lato, e quelle al rialzo (del prezzo degli input) dei fornitori
24
dall’altro. In più, una politica di bassi costi crea delle barriere all’entrata
consistenti in termini di economie di scala. Infine, una strategia di
leadership di costo, pone l’impresa in una posizione vantaggiosa rispetto
ai concorrenti nei confronti dei prodotti sostitutivi.
La strategia di leadership di costi ha dei vantaggi, ma anche dei rischi.
Un cambiamento tecnologico improvviso può destabilizzare e,
addirittura, annullare le conoscenze acquisite, costringendo l’impresa a
valutare una nuova strategia. La politica di basso costo può essere
compresa ed imitata dai potenziali entranti e non rappresentare più un
vantaggio per l’impresa. Il cambiamento del livello dei prezzi, ad
esempio a causa di fenomeni inflattivi, può minare la capacità
dell’impresa di mantenere i costi bassi. Infine, la concentrazione troppo
elevata sulla politica dei costi minimi può rendere l’impresa incapace di
captare altre variabili cruciali.
Differenziazione del prodotto: Si verifica quando l’impresa sceglie di
competere attraverso la realizzazione di un prodotto unico. La
differenziazione di prodotto può essere creata attraverso molte forme:
una tecnologia particolare, un’assistenza post-vendita efficiente, una
brand image unica e così via. La strategia di differenziazione permette
all’impresa di competere con le forze competitive. In primo luogo,
attraverso la differenziazione, l’impresa si isola dalle pressioni
competitive dei concorrenti, creando delle barriere all’entrata che
facilitano il processo di “brand loyalty” e rendono gli acquirenti meno
sensibili ad aumenti del prezzo. In aggiunta, la strategia di
differenziazione fornisce margini di contribuzione maggiori, attraverso
cui l’impresa può difendersi dal potere contrattuale dei fornitori. Infine,
l’impresa che persegue la differenziazione è in una posizione migliore
rispetto ai concorrenti nei confronti dei prodotti sostitutivi. Veniamo ora
ai rischi connessi ad una strategia di questo tipo. Una politica di
differenziazione può aumentare la separazione, in termini di prezzi
25
praticati, esistente tra l’impresa considerata e i concorrenti. Gli
acquirenti, quindi, pur di acquistare il prodotto ad un prezzo inferiore,
saranno disposti a fare a meno dei maggiori servizi connessi al prodotto
dell’impresa considerata. Inoltre può verificarsi un cambiamento nele
preferenze dei clienti che destabilizza la strategia di differenziazione
posta in essere. Infine, come analizzato per la leadership di costo, anche
per la differenziazione può verificarsi l’imitazione da parte dei
concorrenti.
La concentrazione: La strategia considerata consente all’impresa di
concentrarsi su un particolare gruppo di acquirenti, su un segmento della
linea del prodotto ovvero su un mercato geografico specifico. L’obiettivo
è consentire all’impresa di rivolgersi ad un target molto specifico, in
modo da raggiungere una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti.
L’impresa riesce a: 1) soddisfare meglio un gruppo di clienti oppure, 2)
minimizzare i costi nel soddisfare quel target specifico oppure 3)
entrambi13. E i rischi? Di nuovo, i differenziali di costo per l’impresa
considerata e i rivali diventano molto elevati ed essa non ha più vantaggi
nel perseguire la strategia di concentrazione. I concorrenti, inoltre,
possono trovare dei nuovi segmenti da servire all’interno del target
perseguito dall’impresa, influendo negativamente sulla strategia.
1.6 L’effetto delle core competence sulle performance dell’impresa14
L’importanza di comprendere la performance delle imprese, come
risultato dell’uso efficiente di capacità distintive uniche che creano un
vantaggio competitivo sostenibile e duraturo, è uno degli argomenti più
dibattuti del nostro secolo. A partire dalla teoria evoluzionistica15 e dalla
13 Michael E.Porter, Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, Macmillan Publishing Co., Inc., 198014 Fonte web: www.repec.org.(Geert Duysters and John Hagedoorn ,article :“The effect of core competence building on company performance”, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, Maastricht, Netherlands, 1996).15 Nelson and Winter, 1982
26
teoria delle capacità dinamiche dell’impresa16, che analizzano le
differenze interne tra le imprese in termini di strategia, struttura e
capacità core17, la fonte delle performance di successo di alcune imprese
rispetto ad altre è sempre stato un tema chiave nella letteratura
riguardante gli studi sull’impresa.
In effetti, nella letteratura viene spesso utilizzato, come base per l’analisi
della competitività, il concetto di “core competence”, a cui peraltro, sono
state date molte definizioni. Agli studi di Prahalad e Hamel si affiancano
quelli di Williamson e Markides, i quali collegano il concetto dibattuto
all’esperienza, alla conoscenza e ai sistemi che, insieme, possono creare e
accumulare nuove forme di vantaggio strategico. Queste peculiarità delle
imprese sono difficilmente imitabili e costituiscono dunque un vantaggio
competitivo. Come già accennato in precedenza, lo stesso Nelson unisce
le core capabilities alle routines sviluppate all’interno delle imprese.
Nelle industrie dove l’innovazione tecnologica è un fenomeno cruciale le
core capabilities sembrano dipendere molto dalle capacità e dalle routines
collegate alla funzione di ricerca e sviluppo. Prima di proseguire
nell’analisi, ricordiamo il concetto di routines, emerse per la prima volta
negli studi di Simon, e la teoria evoluzionistica di Nelson e Winter. Nel
“comportamento amministrativo” Simon critica il modello neoclassico,
ove emergono due soggetti economici, consumatori e imprese, entrambi
soggetti ad un algoritmo con scopi e caratteristiche esogenamente
determinate. Pertanto, i due soggetti, agendo sulla base di informazione
perfetta, portano a termine una serie di operazioni atte a rendere massimo
il valore di una funzione obiettivo18 . La critica di Simon parte
16 Nelson, 199117 Le “core competence” sono definite da C.K.Prahalad e G. Hamel come quelle competenze che forniscono un potenziale accesso a una grande varietà di mercati, sono difficili da imitare e fanno la differenza in termini di benefici percepiti dal consumatore nel prodotto finale.18 Pasquale Lucio Scandizzo, Il mercato e l’impresa: le teorie e i fatti, 2002, G.Giappichelli Editore, Torino
27
dall’assunzione che la mente umana è razionalmente limitata, poiché nel
processo decisionale entrano in gioco fattori esterni, come i sentimenti e
le emozioni, che rendono il decision maker aziendale razionale solo nelle
intenzioni19. Gli agenti economici sono dunque lontani dal prendere
decisioni ottimali che massimizzano il loro profitto, potendo al massimo
raggiungere risultati, più che ottimali, soddisfacenti. Il processo
decisionale degli individui è ora guidato da routines che si distinguono
per la loro semplicità e per le loro ricorrenza. Simon definisce le routines
organizzative come quel comportamento che viene messo in atto “quando
i metodi di trattazione di questioni ricorrenti divengono oggetto di prassi
organizzative […] e cessano di essere riconsiderati col sopraggiungere di
tali questioni”. In altre parole, gli individui si servono di regole
decisionali ricorrenti per classi di problemi, evitando di cercare una
soluzione differente per ogni problema individuale che si presenta.
Un’analisi più specifica sulla tipologia e sulle fonti delle routines viene
fornita da Nelson e Winter, i quali partono dal presupposto che,
nonostante l’informazione imperfetta e la razionalità limitata, gli agenti
economici hanno come obiettivo principale la massimizzazione del
profitto. Le routines vengono generate in un processo evoluzionistico e
regolano il comportamento dell’impresa nel breve e nel lungo periodo.
Le procedure operative standard si occupano delle decisioni di breve
periodo, mentre il secondo insieme di routines definisce le scelte
d’investimento dell’impresa nel lungo periodo. Nelson e Winter
individuano un ulteriore gruppo di routines, le c.d. “regole guida”, che
riguardano il processo di esplorazione, ossia la possibilità di migliorare le
procedure operative.
Proseguiamo ora la nostra analisi, partendo dalla relazione tra le
dimensioni delle core competence e delle performance economiche
19 Roberto Cafferata, Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi, I Edizione, Texmat, Roma, 2005)
28
dell’impresa in termini di specializzazione tecnologica, capacità
innovative, diversificazione e specializzazione. La relazione esistente tra
le variabili appena citate viene considerata come data. In più, possiamo
aggiungere altre due variabili, in questo caso esterne, che influiscono
sullo sviluppo delle competenze core: le alleanze tecnologiche
strategiche e le fusioni (M&As).
Specializzazione tecnologica
L’importanza delle competenze core è spesso legata alla tecnologia, alle
capacità tecniche e allo sviluppo della conoscenza all’interno
dell’impresa (Hamel and Prahalad, 1994; Markides and Williamson,
1994; Nelson, 1991). Altri studiosi come Teece, Robins e Wiersema si
occupano del concetto di coerenza: le capacità dell’impresa devono
essere coerenti con l’organizzazione stessa e con l’ambiente esterno per
poter rafforzare il vantaggio competitivo. Le compagnie multi-business,
che condividono capacità e know-how, sembrano avere performance
economiche più elevate (Robins and Wiersema, 1995). Nel processo
evolutivo dell’impresa la tecnologia svolge dunque un ruolo
fondamentale poiché influenza il posizionamento competitivo e le
relazioni interorganizzative. Un elemento comune alle teorie sopra citate
riguarda le capacità tecnologiche sviluppate.
Una delle variabili chiave per capire il grado di specializzazione delle
imprese è da ricercarsi nelle statistiche sui brevetti. I brevetti, infatti,
indicano se un’impresa è riuscita efficacemente a trasformare la ricerca e
le altre attività legate all’innovazione in nuove invenzioni che vale la
pena proteggere. In relazione alla specializzazione tecnologica, la
concentrazione di brevetti in particolari aree dell’attività produttiva
indicano delle scelte precise riguardanti gli investimenti nella funzione di
ricerca e sviluppo. Tuttavia, la tecnologia è soprattutto una variabile di
29
confine, esogena ed endogena allo stesso tempo, e, molto importante, la
“dinamica tra competenze interne e conoscenza acquisibili dall’ambiente
esterno condiziona la capacità competitiva delle imprese20”.
In conclusione, emerge una correlazione positiva tra le performance
economiche di successo e la specializzazione tecnologica dell’impresa
che le raggiunge.
La capacità innovativa
Gli studi sulla rilevanza dell’innovazione sulle performance d’impresa
affermano che le opportunità tecnologiche agiscono spesso come fattori
intermedi nell’analisi delle differenze settoriali21. Se prendiamo in
considerazione un settore in particolare, quello della c.d. high-tech
industry22, possiamo evidenziare una relazione positiva tra innovazione,
misurata in termini di intensità di R&S, e performance economiche
positive. La capacità innovativa, a fronte di consistenti investimenti nella
ricerca e sviluppo, è una core competence cruciale.
Diversificazione e specializzazione
Il grado di diversificazione o, al contrario, quello di specializzazione, è
considerato rilevante nell’analisi del ruolo giocato dalle core competence
nella creazione dei differenziali di performance. La ricerca finalizzata
alla diversificazione ha avuto risultati molto contrastanti. Da un lato, un
numero crescente di studi dimostrano che il grado di diversificazione è
positivamente correlato alle performance d’impresa, dall’altro molte
analisi hanno evidenziato una correlazione negativa. In particolare,
20 Marco Frey, Economia e Gestione dell’innovazione aziendale, flessibilità, interazione e integrazione nei processi innovativi, CEDAM, 200521 Dosi, 1984; Cohen, 198722 Per high-tech industry intendiamo l’industria ad alta tecnologia.
30
ricerche recenti hanno stabilito che più l’impresa è specializzata,
maggiori saranno le sue performance positive.
In conclusione, sembra esistere una relazione inversa tra il grado di
diversificazione delle imprese e le loro performance, o, ponendola
diversamente, una relazione positiva tra il grado di specializzazione e i
risultati economici.
Le fusioni
Come evidenziato in precedenza, le fusioni sono uno strumento utilizzato
dalle imprese per acquisire dall’esterno le capacità competitive
necessarie per operare nel mercato. Facendo una panoramica degli effetti
economici delle fusioni23, è emerso un dato contrastante: gli effetti ex-
post sui profitti delle M&As sono in realtà negativi. Lo stesso Porter
arriva al medesimo risultato, a seguito di uno studio effettuato su un
campione di imprese alla fine degli anni 80: le fusioni, benché positive
all’inizio, dopo pochi anni si rivelano controproducenti. La motivazione è
da ricercarsi nelle conseguenze della fusione. Innanzitutto, l’aumento del
debito destabilizza le imprese che ne fanno parte e, secondariamente, la
moltiplicazione delle figure di controllo ha un effetto negativo.
Tuttavia, se le imprese che si fondono sono già legate tra loro da
caratteristiche comuni, la fusione può rappresentare un supporto alle
attività innovative.
Le alleanze tecnologiche strategiche
Le alleanze tecnologiche strategiche possono essere utilizzate dalle
imprese per assorbire nuova tecnologia dai proprio patners oppure per
23 Meeks, 1977, ha analizzato le performance dei gruppi di imprese che si sono fusi tra gli anni 50 e 60.
31
sviluppare insieme nuove capacità innovative. L’evidenza di un effetto
positivo creato da questo fenomeno non è sempre riscontrabile nella
realtà. Tuttavia, è emerso che nelle industrie ad alta tecnologia, alla
creazione di un’alleanze strategica sono associate performance
economiche superiori. La caratteristica principale del fenomeno è legata
al carattere complementare delle imprese costituenti l’alleanza. In effetti,
un’alleanza tra organizzazioni complementari alle proprie capacità
endogene ha risultati migliori rispetto ad una dove le imprese considerate
hanno capacità parallele e simili.
Per concludere la nostra analisi occorre considerare come il cambiamento
di una delle variabili precedentemente analizzate influisce sull’impresa.
Se consideriamo l’impresa come un sistema di risorse interdipendenti tra
loro24, allora il cambiamento di un processo in un’area funzionale
individuale avrà un impatto considerevole su tutte le altre risorse legate
agli altri processi. L’approccio per funzioni individuali, e non nel
complesso, può avere effetti negativi sulla competitività aziendale.
A titolo di esempio, supponiamo che un’impresa voglia implementare un
FMS25 per sviluppare le risorse dell’area operativa. Se la tecnologia rende
le operazioni più efficienti, allora questa deve essere rafforzata per
controbilanciare l’implementazione del FMS. E’ evidente come ogni area
e funzione è collegata alle altre da uno stretto legame. Questo
collegamento deve essere chiaro al management, che, prima di prendere
qualsiasi decisione, deve poter avere un quadro complessivo
dell’impresa.
24 In proposito si veda il paragrafo 1.1.25 FMS, o flexible manufacturing system, è un sistema di più stazioni di lavoro in grado di produrre automaticamente qualunque pezzo compreso in una gamma o famiglia di prodotti definita
32
1.6.1. Le risorse intangibili: una fonte del vantaggio competitivo?
Molti studi discutono l’importanza delle risorse intangibili nella
creazione e nel sostenimento del vantaggio competitivo. Le risorse
intangibili includono il capitale umano26, la cultura aziendale e l’abilità di
innovare nuovi prodotti. Questi fattori interni all’azienda sono molto più
difficili da imitare rispetto alla struttura organizzativa e alle strategie e,
per questo, possono rappresentare un enorme vantaggio per l’impresa.
La chiave di una competitività sostenibile nel lungo periodo è dunque la
creazione di particolari risorse difficilmente imitabili dai rivali.
Attraverso l’utilizzo di un modello funzionale27, analizziamo le due
variabili principali:
1. Le performance: Sono una funzione delle capacità dell’impresa e
dell’ambiente circostante. Le performance sono definite come il
ROA28, ossia il valore dell’attivo aziendale.
2. Le capacità aziendali: Sono una funzione della tecnologia e
dell’abilità dei manager. Quest’ultima è definita come la capacità
di massimizzare il valore della tecnologia incorporandola alle
capacità suddette.
Ogni impresa dovrebbe investire parte del profitto nello sviluppo delle
risorse intangibili, in particolare nel capitale umano. In effetti, la
relazione tra il livello della tecnologia utilizzata, rispetto ai concorrenti, e
le performance dell’impresa è massimizzata dalle capacità del manager.
26 Barney, 1986; Pfeffer, 199427 Fonte web: www.repec.org. Michael E.Wasserman, Mark Pagell, Christian Bechtel, Resources and capabilities for substainable competitive advantage: A Cross Functional Perspective,Mid-American Journal Business, Vol.14, No.128 Return on assets. L”asset value” è il valore dell’attivo.
33
2. IL PRODOTTO COME FATTORE COMPETITIVO
2.1 Una premessa
Nel capitolo precedente abbiamo fatto una panoramica teorica sul
concetto di competitività. Dall’approccio sistemico all’analisi settoriale e
delle forze competitive, fino alla strategia e alle core competence,
abbiamo evidenziato quali sono le caratteristiche che rendono un’impresa
competitiva, ossia capace di rispondere velocemente agli stimoli del
mercato, di combattere efficacemente le forze avverse che la minacciano
e di mantenere una quota consistente del mercato per lungo tempo. Il
passo successivo della nostra impresa è ora legato all’obiettivo principale
per cui la stessa è stata creata: la realizzazione di un prodotto o
34
l’erogazione di un servizio (o entrambi) che le rendano un vantaggio
competitivo rispetto alle altre imprese produttrici. Siamo dunque tornati
alla già citata creazione del valore, attraverso cui l’impresa, tramite il
processo di trasformazione di input in output, realizza un prodotto finito
e lo distribuisce creando, appunto, valore. Un modello molto diffuso di
rappresentazione delle modalità di funzionamento dell’impresa è il
modello della catena del valore29. “Nel linguaggio di Porter il concetto di
catena del valore identifica l’insieme di attività necessarie per progettare,
produrre, vendere e consegnare un prodotto, nonché per porre in essere
adeguate forme di assistenza alla clientela successive alla vendita”30.
Ogni impresa ha dunque una catena interna del valore che la differenzia
dalle altre imprese. La catena interna è indipendente, ma anche collegata
alle altre catene e attività svolte da fornitori, distributori e clienti. In altre
parole, la catena interna del valore della nostra impresa è inserita in un
più ampio sistema del valore. Ma quali sono le attività che compongono
la catena del valore?
-Le attività primarie
-Le attività secondarie
Per attività primarie intendiamo tutte quelle attività cruciali per la
creazione del valore, ossia la logistica in entrata, la produzione, la
logistica in uscita, il marketing, la vendita e i servizi post-vendita di
assistenza al cliente.
Per attività secondarie, invece, intendiamo le attività di supporto alle
primarie, ovvero la ricerca e sviluppo, l’approvvigionamento, la gestione
delle risorse umane e l’organizzazione aziendale.
29 Porter, 198530 Fonte: Pennarelli, T., Piccola impresa, alleanze strategiche ed integrazione europea, ASPI/INS-EDIT, Genova, cap.4, pag. 174, 1996.
35
2.1.1. Cos’è il marketing?
Il marketing si definisce “un complesso di attività pianificate,
organizzate, controllate, che partono dallo studio del cliente/consumatore
e, più in generale, dalla domanda e dalla concorrenza e, attuandosi in
forma integrata, sono volte al conseguimento degli obiettivi aziendali di
medio-lungo termine, attraverso la soddisfazione del cliente/consumatore
e la sua fedeltà”31. In primo luogo, la funzione del marketing si occupa
dell’analisi generale dell’ambiente circostante e, nello specifico, del
cliente. Secondariamente, a fronte dei risultati emersi dall’analisi, il
marketing si concentra sul conseguimento degli obiettivi pianificati,
passando per la soddisfazione del cliente e la fidelizzazione dello stesso.
La funzione di marketing si divide in tre momenti distinti:
-Marketing analitico che riguarda la dimensione di analisi dei mercati.
-Marketing strategico che attiene alla creazione e pianificazione della
strategia.
-Marketing operativo che si occupa di realizzare la strategia di marketing
studiata e di raggiungere gli obiettivi nell’immediato attraverso i fattori
di marketing mix.
Dei primi due momenti rinviamo a testi specializzati in materia. Questo
studio si occuperà solo del marketing operativo.
2.1.2 Il marketing mix e le quattro P di Kotler
Per marketing mix intendiamo la “combinazione delle variabili
controllabili di marketing che l’impresa impiega al fine di conseguire il
volume previsto delle vendite nell’ambito del mercato obiettivo” (Kotler,
1991)32. In altre parole, il marketing operativo realizza nel breve termine
la strategia pianificata, agendo sui fattori di marketing attraverso le leve
31 Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 200532 Fonte: Roberto Cafferata, Economia e Gestione delle Imprese, schemi di sintesi delle lezioni, VI Edizione, Texmat, 2006
36
del marketing mix. Kotler individua quattro macrovariabili, ovvero le c.d.
“quattro P”:
1) Prodotto (Product)
2) Prezzo (Price)
3) Distribuzione (Place)
4) Comunicazione (Promotion)
A queste possiamo aggiungere anche le decisioni riguardanti l’immagine
aziendale.
2.2 Il prodotto
2.2.1 Cos’è il prodotto? Elementi tangibili e intangibili
Il prodotto viene definito come “un complesso di materiali e componenti,
da un punto di vista tecnico, mentre da un punto di vista di marketing
deve essere inteso più ampiamente come un qualcosa capace di
soddisfare i bisogni di individui o enti”33. Il prodotto, dal punto di vista
tecnico, è dunque composto da elementi tangibili e intangibili. Vediamoli
da vicino34:
Gli Elementi tangibili sono il rendimento, le caratteristiche, le opzioni,
lo stile, la durata e la resistenza.
Gli Elementi intangibili sono la qualità del servizio, qualità della
comunicazione umana, competenza del personale, qualità del servizio
post-vendita, qualità dell’assistenza e garanzie, cordialità, capacità di
recovery, capacità di ascolto del cliente.
Ovviamente, quando si parla di prodotto, si prendono in considerazione
tutte le caratteristiche del prodotto stesso, ovvero la gamma. All’interno
di una gamma ci sono poi un certo numero di linee che rappresentano
l’insieme dei prodotti simili e strettamente legati tra loro da specifiche
33 Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 200534 Fonte web: www.marketing.it
37
caratteristiche. Infine, quando parliamo di modelli intendiamo le singole
versioni di un prodotto.
2.2.2 Il ciclo di vita del prodotto
Ciascun prodotto, dalla nascita al declino, ha un suo ciclo di vita che
passa attraverso quattro fasi:
1) Introduzione
Nella fase di introduzione il prodotto si affaccia sul mercato, cercando di
affermarsi. Nel contempo, l’impresa sopporta elevati costi di
distribuzione e di pubblicità, vende il prodotto a prezzi relativamente
elevati ed ha profitti molto bassi.
2) Sviluppo
Una volta che il nuovo prodotto è stato lanciato sul mercato, le decisioni
sui prezzi diventano cruciali. L’impresa, nella fase dello sviluppo,
generalmente decide di perseguire una politica di prezzi calante, in modo
da attrarre un numero sempre crescente di acquirenti. Il volume delle
vendite cresce e gli investimenti nella pubblicità cominciano ad avere gli
effetti positivi.
3) Maturità
Nella fase di maturità il prezzo si stabilizza, così il volume delle vendite
che diventa sempre più contenuto. I profitti sono comunque alti.
4) Declino
Mano a mano che il volume delle vendite diminuisce, il prodotto entra
nella fase del declino. I consumatori, avendo perso interesse per il
prodotto considerato, perché obsoleto oppure perché sostituito da altri,
non lo acquistano più. I profitti diminuiscono e il prezzo diventa
differenziato.
38
Prendiamo ora in considerazione due caratteristiche fondamentali del
prodotto e strumentali alla nostra analisi: 35la gamma, citata nel paragrafo
precedente e la qualità, di cui parleremo a breve. La gamma e la qualità
si evolvono nel corso del ciclo di vita del prodotto, così come abbiamo
notato per il prezzo e per il volume delle vendite. In particolare, nella
fase di introduzione la gamma di prodotto è limitata per poi aumentare
nella fase successiva. Nel periodo di maturità la gamma diventa sempre
più profonda e variegata fino a raggiungere un elevato grado di
personalizzazione nella fase di declino.
Per quanto riguarda la qualità il discorso cambia. Nella fase introduttiva
la qualità è molto elevata, mentre varia nel periodo di sviluppo,
diventando funzionale. Successivamente, quando il prodotto è maturo, la
qualità risulta essere differenziata, per distinguersi dai prodotti simili.
Infine, nella fase di declino, la qualità si stabilizza a causa della
diminuzione degli investimenti in sviluppo del prodotto ormai in declino.
2.2.3 La programmazione di nuovi prodotti
Un’analisi a parte merita la funzione di programmazione di un nuovo
prodotto. L’impresa che vuole assicurarsi una posizione di privilegio
rispetto ai concorrenti nel mercato, deve investire continuamente nella
funzione di ricerca e sviluppo. L’innovazione è dunque alla base del
successo aziendale.
Il processo di programmazione di un nuovo prodotto, lungi dall’essere un
percorso facile, segue diverse fasi cruciali:
-Ricerca delle idee di nuovi prodotti
-Selezione delle idee interessanti e la decisione di approfondirne gli studi
-Analisi di convenienza economica
-Decisione di realizzare l’idea del nuovo prodotto
-Messa a punto del prodotto e collaudo di mercato
35Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005
39
-programmazione della gestione del prodotto
-Lancio sul mercato
Le risorse utilizzate per mettere in campo un nuovo prodotto sono
numerose e tutte le funzioni aziendali devono essere coordinate tra loro
per raggiungere l’obiettivo sperato: il lancio di un nuovo prodotto che
abbia successo. L’impresa, nel prendere le decisioni cruciali sulle
modalità di programmazione segue tre politiche principali:
a) La politica della marca E’ la politica per differenziare le
produzioni aziendali. La marca si fonda sull’immagine aziendale,
ovvero la differenziazione psicologica del prodotto. L’impresa
può scegliere una marca unica per l’intera famiglia di prodotti
(family brand), o marche distinte per ciascun prodotto (product
brand). Scegliere una marca adeguata influisce sulla percezione
del prodotto che si vuole commercializzare. La problematica
principale della scelta del marchio è dunque collegata alla
notorietà che si vuole raggiungere in riferimento al marchio
stesso.
b) La politica del prezzo E’ l’elemento su cui si fonda la scelta del
consumatore finale, soprattutto per i prodotti difficilmente
differenziabili sotto il profilo qualitativo. La leadership di costo,
infatti, si esprime nella possibilità di praticare prezzi più bassi
della concorrenza e di trarne vantaggio36. Il prezzo di un prodotto
dipende per larga parte dal valore attribuito al bene dal
consumatore finale e da altri elementi, quali la qualità del servizio
accompagnato al prodotto, la concorrenza reale, potenziale e
indiretta. Per un’impresa che lancia un nuovo prodotto sul
mercato, le strategie applicabili sono numerose. L’impresa
potrebbe scegliere di vendere il bene a prezzo molto basso per
36 Si veda in proposito il paragrafo 1.5
40
stimolare i consumatori all’acquisto, oppure può sfruttare i diversi
segmenti del mercato a proprio vantaggio.
c) La politica della promozione Riguarda lo studio di obiettivi,
mezzi e modalità di comunicazione con l’esterno. Attraverso
l’attività promozionale, l’impresa rende noto il prodotto al
pubblico. Tuttavia, l’obiettivo di marketing non attiene solo
all’aumento del volume delle vendite, ma riguarda anche
l’immagine aziendale: la promozione sviluppa e migliora
l’immagine aziendale.
2.3 La qualità del prodotto
2.3.1 Potere di mercato e qualità del prodotto37
Nel lavoro di Cinzia Colapinto viene effettuata un’attenta analisi sulla
qualità del prodotto in termini di potere di mercato. In primo luogo
definiamo la qualità del prodotto come l’insieme degli attributi di un
determinato bene, per il quale ogni consumatore sostiene che il bene in
questione sia di maggiore qualità rispetto gli altri. Ma ha il consumatore
le informazioni necessarie per affermare che un prodotto ha una qualità
superiore rispetto agli altri? Nel mondo reale, purtroppo, regna
l’informazione imperfetta e, per questo motivo, gli acquirenti spesso
hanno una visione distorta delle caratteristiche di un prodotto, ovvero la
visione che gli viene fornita dal produttore. Solo una percentuale minima
di clientela sarà perfettamente informata della qualità di un bene al
momento dell’acquisto, A questo proposito, gli economisti sono
d’accordo nel distinguere tra tre tipi di beni:
- I beni ricercati, per i quali la qualità può essere conosciuta
perfettamente prima dell’acquisto (si pensi ai PC).
37 Fonte web: www.repec.org. (Cinzia Colapinto, Market power and product quality: review of the literature, Working paper n.2006-35, Università degli studi di Milano, 2006)
41
- I beni sperimentati, per i quali la qualità si determina con l’uso ( ad
esempio, il sapore di una merendina)
- I beni c.d. “credence goods” ossia i prodotti per i quali la qualità non
può essere conosciuta mai totalmente (si pensi al mercato delle macchine
usate).
Il concetto di informazione imperfetta richiama alla famosa teoria
dell’agenzia38. Tra i due soggetti economici che compiono la transazione,
venditore e acquirente, esiste un rapporto asimmetrico e possono nascere
due tipi di conflitti: selezione avversa e moral hazard. Prendiamo
l’esempio delle auto usate e vediamo cosa s’intende per selezione
avversa.
Supponiamo che il proprietario di un auto usata, principale delegante,
decida di affidare la vendita del suo bene ad un venditore, agente
delegato. Tra i due esiste un certo grado di asimmetria informativa:
infatti, mentre il principale stima il valore della sua auto secondo i pregi e
i difetti, l’agente decide il prezzo facendo una media dei prezzi pagati per
le altre auto acquistate. Se il prezzo proposto dal venditore è inferiore al
prezzo supposto dal fornitore, la trattativa avrà esito negativo. Ecco che
si verifica il fenomeno della selezione avversa che, a lungo andare,
allontanerà i fornitori di auto usate dai venditori, mettendo in crisi
l’esistenza del mercato stesso.
Per quanto riguarda il “moral hazard”, l’esempio classico è riferito alle
compagnie assicurative. In questo caso, il principale è il soggetto
assicurato e l’agente è l’assicuratore. Il moral hazard si verifica nel
momento successivo alla stipulazione della polizza assicurativa: il
principale, una volta assicurato, può comportarsi senza cautela,
aumentando il rischio di incidenti.
38 Pasquale Lucio Scandizzo, Il mercato e l’impresa: le teorie e i fatti, 2002, G.Giappichelli Editore, Torino
42
Riprendiamo l’analisi della Colapinto e analizziamo a fondo le categorie
di prodotto considerate in precedenza.
Qualità dei prodotto ricercato: i primi studi a riguardo sono stati
effettuati attraverso un modello di monopolio39, ove un singolo
produttore produce un singolo bene. Per un livello di output dato, la
qualità fornita dal monopolista è superiore o inferiore a seconda che il
valore marginale della qualità richiesta sia maggiore o minore alla media
dei valori studiati. Al contrario, se l’output è vicino al livello ottimale per
la società, allora il produttore fornirà un livello di qualità inferiore.
Consideriamo ora un mercato con un unico produttore di più prodotti. In
questo caso la qualità sarà differente per ogni bene prodotto dal
monopolista. A titolo di esempio, consideriamo il mercato delle auto. I
produttori di auto propongono diversi modelli, con qualità differenti a
prezzi differenti, a seconda del target di riferimento. La General Motors,
ad esempio, propone la Cadillac, un prodotto di alta qualità e di elevate
prestazioni, ad un target differente da quello a cui vende la Chevrolet.
Tornando al nostro monopolista, nella produzione di più beni egli sceglie
volutamente di peggiorarne alcuni, mantenendo invariata la qualità di
altri. La motivazione risiede nelle scelte dei consumatori. Se un prodotto
di scarsa qualità viene venduto a meno e un altro di elevata qualità ha un
prezzo maggiore, il consumatore che, a parità di prezzi avrebbe
acquistato il prodotto di maggiore qualità, ora sceglie l’opposto. Ecco
perché il monopolista peggiora il livello di qualità del prodotto scarso; in
questo modo, il cliente continuerà ad acquistare il prodotto di elevata
qualità, nonostante il prezzo sia maggiore. I primi studi su questo
argomento sono stati effettuati da Mussa e Rosen (1978), i quali hanno
evidenziato come il produttore costringa la clientela ad auto-selezionarsi
per i beni con qualità diverse. La conclusione sarà un maggiore surplus
per il monopolista che, da un lato mantiene le vendite dei prodotti scarsi
39 Spence, 1975
43
e dall’altro continua a vendere i beni di alta qualità al prezzo maggiore.
Tuttavia il risultato ha effetti negativi sull’efficienza: infatti, i
differenziali di qualità sono maggiori rispetto a quelli necessari per
l’efficienza del sistema e così anche i margini di prezzo.
Qualità del prodotto sperimentato: torniamo al concetto di selezione
avversa. L’idea di partenza è che in un mercato competitivo, i prodotti si
differenziano gli uni dagli altri sulla base della qualità esogena. Se la
qualità di un bene non può essere distinta dal cliente, a causa
dell’asimmetria informativa, allora il prezzo è unico. Inoltre, se il costo
di produzione aumenta all’aumentare della qualità, allora a quel prezzo
può non essere offerto il prodotto di qualità. Questo porta l’acquirente a
preferire il bene con prezzo inferiore rispetto al prodotto che ha un
prezzo maggiore, in quanto si aspetta comunque di ricevere un prodotto
di qualità media. Il risultato è un calo dei prezzi e un deterioramento
della qualità che porta all’inefficienza del mercato. In effetti, Akerlof
evidenzia come in caso di selezione avversa l’esistenza stessa del
mercato è a rischio. Se la qualità non può essere conosciuta prima
dell’utilizzo, i prodotti di alta qualità non avranno un premio in termini di
prezzo maggiore e solo i beni di bassa qualità saranno offerti dai
produttori.
2.3.2 Il concetto di qualità del prodotto
Il tema della qualità è sempre stato un argomento centrale nella
produzione industriale. Già dal fordismo, l’attenzione alla realizzazione
di un bene di qualità attraverso la famosa produzione di massa, era molto
diffusa per vari motivi. In primo luogo, il prodotto di qualità deve essere
soprattutto un bene idoneo all’uso finale40 , un bene che soddisfi a pieno
le aspettative della clientela. In secondo luogo, la qualità è una
caratteristica del prodotto stesso, una specifica che deve permeare tutte le
40 Cerreti, 1988. Fonte: Marco Frey, Economia e Gestione dell’innovazione aziendale, flessibilità, interazione e integrazione nei processi innovativi, CEDAM, 2005
44
fasi del processo produttivo, dalla fornitura delle materie prime, alla
progettazione, fino alla realizzazione del prodotto finale. Ovviamente, la
qualità non nasce dal nulla: occorre svilupparla, mantenerla e controllarla
costantemente a tutti i livelli della filiera produttiva. Ecco dunque che
emerge, intorno al 1920, il concetto di controllo della qualità che si
estrinseca nella presenza di addetti dedicati, gli ispettori della qualità
appunto, che svolgevano la funzione sopra citata. Il controllo si sviluppa
maggiormente negli anni successivi, anni ’30-’40, ove affiora la figura
del tecnico del controllo di qualità che, negli anni ’50, evolve fino a
diventare un vero e proprio specialista41 che, utilizzando strumenti
statistici avanzati, effettua i controlli in stretta collaborazione con la
direzione aziendale. Negli anni ’60 si arriva finalmente al
coinvolgimento del personale operativo nell’attività di controllo
attraverso i c.d. circoli della qualità, nati dall’esperienza giapponese di
Toyota. Il successo della via giapponese è da ricollegarsi alla concezione
della qualità come tema centrale dell’intero sistema economico del paese,
ove ogni azienda, ogni processo produttivo e ogni bene o servizio
realizzato devono essere pervasi dal sistema della qualità.
Dall’esperienza giapponese si passa alla qualità totale, Total Quality
Management, ossia che coinvolge tutti i processi aziendali. Nello stesso
periodo,vengono sviluppate le certificazioni di qualità che riportano i
processi aziendali ad uno standard preciso. La certificazione raggiunge il
suo sviluppo massimo con la nascita di organismi appositi (ISO42) che
forniscono principi e modelli sui quali sviluppare un sistema della
qualità.
Il tema della qualità è fondamentale oggi come in passato per il ruolo
centrale che riveste il cliente nella determinazione degli obiettivi
aziendali. Realizzare un prodotto di qualità è anche, e soprattutto, 41 Emerge il cosiddetto management della qualità e la famosa ruota di Deming, consulente amricano che introduce il controllo statistico della qualità42 ISO è la sigla di “International Organization of standardisation”
45
realizzare qualcosa che sappia soddisfare a pieno i desideri del
consumatore e che rappresenti per l’azienda un vantaggio rispetto ai
concorrenti. In effetti, un cliente soddisfatto può tramutarsi in un cliente
fidelizzato.
2.4 La customer satisfaction
In principio la soddisfazione del cliente, o customer satisfaction, era
strettamente legata alla funzione di marketing, quasi fosse solamente un
obiettivo e una problematica del marketing stesso. In seguito, il pensiero
aziendale si è evoluto verso una considerazione più vasta della customer
satisfation, da semplice attività del marketing ad attività che pervade ogni
funzione e risorsa dell’impresa. Lo scopo principale, oltre al
raggiungimento degli obiettivi in termine di utile del periodo e
sopravvivenza dell’impresa nel tempo, è soddisfare il consumatore.
La customer satisfation è “la percezione del consumatore di aver speso
bene il proprio denaro, avendo ottenuto il massimo possibile rispetto alle
risorse disponibili e, più in generale, rispetto alla realtà ambientale in cui
vive”43. Considerato che la soddisfazione è intesa come una percezione,
allora questa può e deve essere misurata. Le misurazioni avvengono
attraverso dei sondaggi, in modo da comprendere a fondo quali siano le
cause di un’eventuale insoddisfazione oppure quali siano i miglioramenti
auspicati dai consumatori per un determinato bene. Ma quando vengono
espresse le valutazioni di un prodotto o servizio dal consumatore? In due
momenti:
1. Nel momento della scelta, ove il futuro consumatore valuta i
possibili benefici comparandoli con il prezzo.
2. Nel momento dell’utilizzo, che può confermare o cambiare le
previsioni fatte dal consumatore riguardo al bene acquistato.
43 Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005
46
Se i desideri del cliente sono stati soddisfatti, allora l’impresa è
eccellente e pone le basi per la c.d. customer fidelity. In caso contrario, il
consumatore deciderà di non acquistare più il prodotto considerato a
scapito dell’impresa produttrice. Oltre all’eccellenza e alla
diseconomicità (in caso di insoddisfazione della clientela) possiamo
analizzare due conseguenze intermedie all’acquisto di un prodotto. Nel
primo caso, l’impresa è intenzionata a perseguire una strategia di
leadership di costi e realizza un prodotto a basso costo e di media qualità,
Il consumatore sarà mediamente soddisfatto poiché, anche se la qualità
non è elevata, almeno il prezzo è basso. Nel secondo caso, invece,
l’impresa produce un bene di alta qualità, leadership di qualità appunto,
ma aumenta il prezzo di vendita. Il consumatore sarà comunque
soddisfatto perché il prezzo elevato è bilanciato dalla qualità.
L’analisi in questione44, ci ha permesso di studiare entrambe le
prospettive considerate: quella del consumatore e quella dell’impresa.
Una considerazione a parte merita il tema opposto: l’insoddisfazione del
cliente. Quando il consumatore non è soddisfatto, per esempio nel caso
dell’impresa diseconomica, può comunicare la propria insoddisfazione
attraverso dei reclami, oppure esplicitare il proprio disappunto con altri
consumatori. La propaganda negativa ,purtroppo, ha delle conseguenze
molto maggiori rispetto a quella positiva. Degli studi sull’argomento
hanno dimostrato che un cliente insoddisfatto può influenzarne fino a
mille che, per l’impresa, saranno ormai persi.
Per concludere analizziamo il concetto di fedeltà del consumatore. Come
detto in precedenza, una volta che le aspettative del cliente sono state
completamente soddisfatte, l’impresa può gettare le basi per fidelizzare il
cliente stesso al proprio prodotto. La fidelizzazione del cliente permette
all’impresa di ottenere enormi vantaggi in termini sia di ricavi sia di
costi. In effetti, un cliente abituale rappresenta per l’azienda un ricavo
44 Cherubini, 2005
47
sicuro nonché una propaganda positiva per il bene consumato. Il cliente
fedele è dunque una fonte di guadagno consolidato, poiché egli è
disposto ad acquistare, oltre al prodotto che l’ha soddisfatto, tutti gli altri
beni realizzati dalla stessa impresa e anche ad un prezzo maggiore.
In più, il vantaggio si misura anche in termini di costi. Il cliente
fidelizzato non rappresenta un costo aggiuntivo per l’impresa in termini
di attività promozionali o gestionali.
3. IL CASO MAZDA
3.1 La storia
Mazda nasce nel 1920 come “Toyo Cork Kogyo, Ltd”. Nel 1930, dopo
aver cambiato il nome in “Toyo Kogyo Co., Ltd”, comincia la
produzione del primo motorino a tre ruote, grazie all’esperienza
meccanica accumulata nel corso degli anni. Tuttavia, in quel periodo, la
maggior parte delle componenti del prodotto erano importate e, per
questo motivo, la Mazda decide di concentrare i propri investimenti nella
funzione di ricerca e sviluppo. In questo modo, si vuole giungere ad una
produzione totalmente giapponese. I progressi della compagnia
automobilistica negli anni sono dovuti anche alla posizione geografica
della fabbrica principale, a Hiroshima, nella quale venivano sviluppate
lavorazioni del ferro all’avanguardia e prodotta forza lavoro altamente
specializzata. In seguito allo scoppio della bomba atomica a Hiroshima,
le relazioni della Mazda con la comunità vengono intensificate. La
compagnia si schiera in prima linea negli aiuti verso i dipendenti e i loro
familiari.
48
Nel 1967, Mazda, grazie ad una lunga collaborazione con Felix
Wenkel45, sviluppa la prima macchina al mondo con il motore rotativo: la
Mazda Cosmo Sport.
La produzione della Cosmo getta le basi per lo sviluppo dell’elevata
tecnologia dei prodotti Mazda che, nel corso degli anni, ha raggiunto un
notevole riconoscimento a livello mondiale. La compagnia viene
ribattezzata Mazda Motor Company nel 1984. La filiale italiana, Mazda
Motor Italia, opera all’interno del gruppo Mazda Motor Europe, con sede
a Leverkusen in Germania. Ha iniziato la propria attività nel 2000,
facendo emergere lo spirito della compagnia e il cuore della cultura
aziendale di Mazda: Zoom Zoom.
3.2 Lo spirito di Mazda: la filosofia Zoom Zoom
Ognuno di noi collega i primi ricordi dell’infanzia all’eccitazione
provocata dal movimento e dalla velocità. Andare in bicicletta, fare un
giro sulle giostre e correre nel giardino di casa: tutte queste azioni
implicano movimento e velocità. Ecco dunque dove nasce lo spirito di
Mazda, da un emozione universalmente accettata e compresa: il
movimento. E’ questo spirito di eccitazione, divertimento e dinamismo
che traspare in ogni settore dell’attività di Mazda: dai prodotti al capitale
umano che li progetta, sviluppa e produce.
Zoom Zoom è molto più di una brand promotion: è la caratteristica unica
di tutti i veicoli Mazda. Quando il responsabile della progettazione dei
prodotti riassume il lavoro svolto e le caratteristiche fondamentali dei
veicoli, cosa emerge, oltre alle preferenze dei consumatori, alle
previsioni di vendita e allo sviluppo dei costi?
Lo spirito e l’attitudine Zoom Zoom.
45Il tedesco Felix Wenkel inventa nel 1919 il motore rotativo che, essendo estremamente semplice nella struttura rispetto al motore standard, permette un grande risparmio di componenti. In più, riduce le vibrazioni e i rumori.
49
Gli ingegneri Mazda che progettano un nuovo modello hanno l’obiettivo
di far divertire chi guiderà la vettura, perché l’auto non deve essere solo
un mezzo di trasporto ma un’esperienza unica. Per questo motivo,
l’azienda ha definito il proprio DNA con tre caratteristiche principali:
Stylish design unico
Insightfulgrande funzionalità
Spiritedguidabilità e performance sportiva
I veicoli sono dunque progettati, non solo per catturate lo sguardo, ma
anche per comunicare l’immagine della giovinezza, dell’esuberanza e
della guida divertente.
La creatività, la passione e l’innovazione di Mazda sono utilizzati per
permettere alla clientela di vivere un’esperienza unica, divertente ed
eccitante, la stessa che ognuno di noi ha vissuto quando ha conosciuto il
movimento per la prima volta.
Con questo obiettivo sempre chiaro nella mente, la Mazda offre, con ogni
modello, nuove caratteristiche sempre sorprendenti ed apprezzate per i
propri consumatori.
3.3 Obiettivi
“Vogliamo soddisfare e guadagnare la fiducia dei nostri stakeolders
attraverso delle attività atte a fornire i prodotti e i servizi migliori, con
considerazione della qualità, della sicurezza e dell’ambiente”.
Con queste parole, Hisakazu Imaki, presidente di Mazda Motor
Corporation, delinea gli obiettivi principali dell’azienda.
In primo luogo emerge la volontà di guadagnarsi il rispetto e la fiducia
della clientela in un’ottica di lungo periodo. In effetti, Mazda aspira ad
essere una compagnia automobilistica che è, appunto, rispettata dai
consumatori e dagli stakeolders, attraverso:
50
La produzione di cuttin edge products che vengono apprezzati dai
consumatori e che riflettono la creatività unica di Mazda.
Il mantenimento di una serie di operazioni che sviluppano e
vivificano la competitività di Mazda nel mercato globale.
Nel 2004 è stato sviluppato il Milleniumplan, sulle basi sopra citate, il
piano di lungo periodo per i dieci anni successivi. In più è stato creato il
Mazda Momentum, ossia il piano di breve periodo che mira a
consolidare46:
il volume di vendite a 1.25 milioni di unità.
Il profitto operativo a 100 bilioni di yen.
Un capitalizzazione del debito netto del 100%.
Dal lato del prodotto, invece, l’obiettivo principale è quello di
evidenziare l’originalità di Mazda attraverso nuove strategie di brand,
ossia il messaggio Zoom Zoom adottato nel 2002. In più, l’azienda ha
applicato le proprie conoscenze tecnologiche e ha sfruttato la sinergia
con la Ford Motor Company creando nuovi modelli quali la nuova
Mazda 6 (2002), la nuova MPV (2006) e la nuova MX-5 Roadster (2005)
che ha vinto il premio “Auto dell’anno” in Giappone, Australia e Nuova
Zelanda.
Non meno importante è l’attenzione che Mazda rivolge, da sempre,
all’ambiente. L’obiettivo è concentrarsi su una produzione più rispettosa
dell’ambiente attraverso lo sviluppo di vetture con motore rotativo a
idrogeno e con bassa emissione di anidride carbonica.
Il Mazda Momentum mira anche a rinforzare la funzione di ricerca e
sviluppo, la presenza dell’azienda in mercati chiave e la specializzazione
delle risorse umane.
46 Già nel 2005 Mazda raggiunge la quota di 1.15 milioni di unità vendute, i 123.4
bilioni di yen guadagnati e un capitalizzazione del debito pari al 62%.
51
3.4 I prodotti Mazda: una panoramica nel corso della storia
Il primo veicolo ad essere lanciato sul mercato è la Mazda Go nel 1931,
di cui vengono prodotte 66 unità nel primo anno.
Nel 1960 viene prodotta e lanciata la Mazda R-360 che, grazie ad una
riduzione del peso, permette di risparmiare sul carburante.
Il 1967 è un anno storico per la Mazda e per l’intero mercato
automobilistico poiché viene lanciata la Cosmo, la prima autovettura al
mondo con il motore rotativo.
Nel 1978 viene introdotta la Mazda Savana RX-7, sempre con motore
rotativo, con caratteristiche di elevata stabilità e manegevolezza.
Nel 1980 la Mazda Familia vince il premio “Auto dell’anno” in
Giappone.
Il 1989 vede il lancio della MX-5, emblema della macchina sportiva,
veloce e divertente da guidare. Guinness dei primati nel 2000, è la
Roadster più venduta al mondo.
Il 2003 è un anno d’oro per Mazda che introduce il modello RX-8, che
si aggiudica il premio “2004 RJC Auto dell’anno”, la nuova Mazda 6,
che vince il premio “Auto dell’anno” in Giappone e la Mazda 3, che
vince 16 premi dal momento dell’introduzione a oggi. Sempre nel 2003,
il motore rotativo vince il premio “Motore dell’anno”.
Nel 2005 viene lanciata la nuova Mazda Roadster (Mazda MX-5) che
vince il premio 2005-2006 “Auto dell’anno” in Giappone.
Nel 2007 entra nel mercato la Mazda 6 di seconda generazione, più
scura della precedente.
Nel 2008 Mazda vince il premio “World Car 2008”.
52
3.4.1 I Prodotti e la Tecnologia
Mazda è sempre stata attenta alla produzione di veicoli all’avanguardia,
tecnologicamente avanzati e, al contempo, qualitativamente elevati e
rispettosi dell’ambiente. La funzione di ricerca e sviluppo ha subito un
notevole incremento nel corso degli anni e continuerà a svilupparsi in
futuro. In particolare, l’obiettivo è aumentare la R&S del 30% e
incrementare il capitale investito del 50%.
In termini di strategie di produzione futura gli obiettivi sono un
rafforzamento del brand e un aumento di efficienza nella progettazione
della linea di prodotti. In aggiunta, la Mazda si concentrarà su un
cambiamento radicale per ogni modello, a partire dalla nuova Mazda 2.
Vediamo ora i punti di forza dell’azienda in termini di tecnologia:
Il programma MDI
Nell’aprile del 2004 viene posto in essere il programma MDI47 che si
occupa di sviluppare la qualità e la tecnologia attraverso
l’implementazione di un sistema digitale condiviso da tutte le fasi della
produzione della vettura e da ogni area della compagnia. In questo
modo, il personale, ad ogni livello della struttura gerarchica, ha accesso
alle informazioni digitali più recenti sulle vetture in produzione.
Senza dubbio, l’efficienza è aumentata notevolmente grazie al
programma MDI. Inoltre, con l’introduzione della tecnologia virtuale è
possibile sviluppare le capacità, il design e la qualità della vettura prima
della produzione stessa, in modo da correggere eventuale errori. Con la
combinazione intelligente del lavoro fisico con le attività digitali è
possibile creare un prodotto più competitivo, ove il tocco umano e il
design finale sono la conclusione di un percorso formativo.
Il motore Rotativo
47 Mazda Digital Innovation
53
Nel 1919, l’ingegnere tedesco Felix Wenkel inventa il motore rotativo48.
Il punti di forza del motore erano fondamentalmente due:
1. La rotazione “morbida” che minimizza l’attrito
2. La minore usura delle parti che compongo il motore
Tuttavia il motore rotativo, al momento dell’invenzione, presentava
ancora non pochi problemi. In particolare, l’applicazione pratica del
motore sui veicoli era difficile.
Fu proprio la Mazda, con il lancio nel 1967 della Cosmo, a risolvere i
problemi di fondo e a sfruttare al massimo la potenza e la tecnologia
dell’invenzione di Wenkel. Nonostante dopo il 1967 un gran numero di
case automobilistiche abbiano provato ad installare il motore rotativo nei
veicoli, ad oggi Mazda è l’unica azienda produttrice di veicoli con il
motore in questione.
La tecnologia Ambientale
Nello sviluppo della tecnologia eco compatibile, la Mazda si è concentra
nella realizzazione di prodotti rispettosi dell’ambiente, ma sempre
mantenendo l’esperienza di guida Zoom Zoom.
La compagnia sta rafforzando da alcuni anni le performance del motore a
idrogeno allo scopo di creare una società più concentrata sulla
salvaguardia dell’ambiente.
Nel 2003 viene introdotta la Mazda RX-8 equipaggiata con il motore
rotativo in grado di funzionare a idrogeno. Un sistema dotato di doppio
carburante, a scelta tra benzina e idrogeno, permette al guidatore di
sostituire, in mancanza di stazioni di idrogeno di servizio, l’idrogeno con
la benzina. In più, il veicolo vanta delle performance “ambientali”
eccezionali con il risultato di zero emissioni di anidride carbonica. Il
motore a idrogeno permette dunque di mantenere le capacità proprie dei
veicoli Mazda e di rispettare l’ambiente allo stesso tempo; il tutto ad un
prezzo di vendita inferiore.
48 Il Rotary Engine
54
3.5 Mazda e la qualità
Il percorso che porta Mazda alla certificazione ISO 9002 nel 1994 e ISO
9001 nel 1996 si snoda in due momenti principali: i circoli della qualità e
il Mazda Quality.
Nel 1962 l’azienda lancia un’iniziativa incentrata sui circoli della qualità,
allo scopo di soddisfare pienamente la clientela con veicoli di alta
qualità. Nel 1978, l’iniziativa si espande anche ai servizi e alle
performance lavorative, grazie ad uno sforzo congiunto di parti e
partecipanti, chiamato Mazda Quality.
Finalmente, nel 1994, la Mazda riceve la certificazione ISO 9002 per
tutte le aree di business, escluse R&S e design. Il messaggio di Mazda
ora è chiaro: operare costantemente per ottenere un prodotto e dei servizi
che soddisfino i consumatori.
Nel giugno del 1996, l’azienda diventa la prima compagnia
automobilistica giapponese a ricevere la certificazione ISO 9001 per tutte
le aree di business e ad espandere ai settori di design, vendita e servizi
post vendita la ISO 9002.
Mazda, ad oggi, conta un numero pari a 180 auditing di qualità l’anno
che mantengono e migliorano il sistema di management della qualità
implementato con la ISO 9001.
A giugno 2000, l'istituto Giapponese per la ricerca automobilistica ha
assegnato a tutti gli impianti Mazda di Hiroshima la certificazione ISO
14001, comunemente nota come ISO Ambiente, mentre gli stabilimenti
di Hofu avevano ricevuto questo riconoscimento già lo scorso settembre.
Quindi, adesso, tutti gli impianti produttivi Mazda in Giappone hanno
superato, a pieni voti, questo severissimo test.
Il forte impegno di Mazda verso la qualità hanno reso possibile il
riconoscimento mondiale dell’eccellenza del sistema aziendale,
55
attraverso numerosi premi di riconoscimento dell’elevata qualità. Nel
prossimo paragrafo, analizzeremo i più recenti.
3.5.1 Leader della qualità
Mazda propone veicoli con uno stile distintivo che suggeriscono
dinamismo, eleganza e modernità. In più, le vetture emergono per il loro
posizionamento di prezzo; in particolare se rapportato ai contenuti tecnici
ed alle dotazioni. Tuttavia, i veicoli Mazda si distinguono dagli altri
anche, e soprattutto, per la loro qualità. A conferma di ciò, due riviste
molto autorevoli nel settore hanno premiato la Mazda.
Analisi Affidabilità di ALTROCONSUMO
Altroconsumo nasce nel 1973 e diventa, con ben 300.000 soci, la più
autorevole associazione italiana di consumatori. Gli obiettivi
dell’associazione sono l’informazione e la tutela dei consumatori,
attraverso l’esecuzione di test e prove qualitative dei prodotti. La severità
con cui vengono condotti i test di qualità rende Altroconsumo una fonte
assolutamente completa d’informazione.
Nel 2007, un’indagine che ha coinvolto oltre 15.000 automobilisti di 5
paesi europei (Italia, Francia, Spagna, Portogallo e Belgio) proprietari di
vetture con un’anzianità compresa tra i 6 mesi e gli 8 anni, ha visto
Mazda imporsi come marchio più affidabile tra 30 differenti brand.
Il risultato non è inaspettato: infatti, Mazda è semplicemente passata dal
secondo posto del 2006 al primo del 2007, scavalcando la Toyota.
Possiamo esaminare i risultai nella Figura n.2., nella pagina successiva.
56
Figura n.2: Analisi affidabilità di Altroconsumo
Come possiamo vedere, Mazda si pone come leader anche tra le case
nipponiche, staccando di addirittura mezzo punto la Toyota.
Nella classifica per modelli, ognuna delle cinque gradazioni di colore
rappresenta un livello statisticamente omogeneo di affidabilità, dal più
scuro(livello più affidabile) al più chiaro(livello meno affidabile).
57
Per quanto riguarda la valutazione dell’affidabilità dei singoli modelli,
l’analisi ha tenuto conto solo delle vetture che avevano percorso almeno
mille chilometri negli ultimi dodici mesi, assegnando un peso differente a
seconda della gravità del guasto. Ad esempio, i problemi ai freni o al
motore sono stati considerati più importanti del malfunzionamento
dell’impianto di riscaldamento.
Analisi Affidabilità di AUTOBILD
Autobild è un’autorevole rivista tedesca, conosciuta per aver definito la
maggior parte degli standard delle prove diffuse.
La rivista, nel mese di gennaio del 2008, ha pubblicato il Report 2008
dell’affidabilità del TUV, ente indipendente di certificazione che si
occupa di omologazioni e test di qualità in Germania, che ha visto Mazda
3 e Mazda 2 ai primi posti della classifica. Mazda MX-5, nonostante la
sua sesta posizione, si lascia dietro Porsche Boxster e Porsche Cayenne.
Vediamo questi risultati nella Tabella n.2 nella pagina successiva.
Tabella n.2: Affidabilità a 2 e 3 anni per Modelli-Report TUV
Posiz. Modello
1 Mazda3
2 Mazda2
3 VW Golf
4 Ford Fusion
5 Honda Jazz
6 Mazda MX-5
7 Porche Boxster
8 Porche Cayenne
9 Ford C-MAX
10 Mercedes-Benz A
58
Un risultato veramente eccezionale che prova l’indiscussa qualità dei
prodotti Mazda.
3.6 I rapporti con la clientela
Per essere un’azienda competitiva non basta realizzare un prodotto dal
design moderno e dalle prestazioni elevate: occorre che lo stesso prodotto
sia anche apprezzato dalla clientela. La soddisfazione del cliente, e la sua
conseguente fidelizzzazione, è un traguardo a cui l’impresa deve aspirare.
Ecco perché Mazda s’impegna a fornire prodotti e servizi che riflettano le
aspettative del cliente, attraverso l’elevata qualità e il giusto grado di
sicurezza e assistenza post vendita.
Le iniziative poste in essere da Mazda per incrementare la Customer
Satisfation si risolvono in tre differenti approcci:
Migliorare la qualità del prodotto
Migliorare il livello di CS
Creare prodotti attraenti
In primo luogo, l’azienda prende molto sul serio il feedback proveniente
dai consumatori, attraverso una considerazione reale delle loro opinioni.
Nel febbraio del 1984, Mazda stabilisce il Mazda Call Center per ogni
tipo di reclamo, opinione, richiesta e consultazione.
Il centro ha uno staff di 50 addetti che soddisfano tutte le esigenze
precedentemente indicate, mentre i consumatori hanno a disposizione una
linea completamente gratuita oppure il sito internet.
Mazda tiene in grande considerazione le opinioni dei consumatori poiché
è il punto di partenza per creare un prodotto migliore. Inoltre, avere a
disposizione personale addestrato a risolvere ogni tipo di problematica,
rende il cliente più soddisfatto.
59
Durante il 2005 un numero pari a 76,000 chiamate sono state effettuate e
altrettanti problemi sono stati risolti. Il feedbak in questione è molto
positivo e costruttivo poiché aumenta la soddisfazione del cliente
attraverso lo sviluppo dei prodotti, delle vendite e dei servizi.
Possiamo analizzare il sistema di miglioramento della CS nello schema
seguente.
Schema n.2: Sistema per migliorare la CS e l’assistenza alla clientela
Le richieste della clientela sono completamente differenti in base al
paese, alla cultura, alle preferenze e alle inclinazioni individuali.
Nell’intento di aumentare la CS in tutto il mondo, Mazda coordina
continuamente il design e le caratteristiche dei veicoli di ogni mercato, da
Mazda Motor America alle funzioni di R&S di Europa, Cina, Australia e
Asia del Sud. A titolo di esempio, ricordiamo il lancio della CX-7 nel
2006: il veicolo è stato espressamente realizzato con maggiore
considerazione del mercato Nord Americano. Il design evoca energia,
sport e potenza, sempre in linea con lo spirito Mazda.
Inoltre, la divisione globale di Marketing ha portato avanti un programma
di interscambio tra personale addetto a diverse mansioni in stati
differenti, in modo da aumentare la conoscenza dei consumatori locali e
la comunicazione tra la R&S individuale e il resto dello staff.
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ServizioClienti
ServizioClienti
QualitàQualità Assistenza ConsumatoriAssistenza
Consumatori
Rete di
Vendita
Rete di
Vendita
ClientiClienti
Vendite Vendite
ProduzioneProduzione
TecnicoTecnico
3.6.1 L’assistenza post-vendita
Le priorità di Mazda sono, senza dubbio, la sicurezza, la qualità e il
rispetto dell’ambiente. Il raggiungimento di questi obiettivi richiede una
funzione di assistenza post vendita molto efficiente.
L’offerta post vendita di Mazda è onnicomprensiva, dalla fornitura di
pezzi di ricambio alla demolizione dei veicoli, in modo da consentire ai
consumatori un utilizzo del prodotto senza costrizioni o problematiche
aggiuntive. Il punto di partenza è l’affidabilità fornita dal personale
certificato a livello nazionale e l’elevata qualità dei ricambi. Mazda offre
anche un sito internet dedicato all’assistenza post vendita, ove i
consumatori possono trovare qualsiasi informazione.
I punti di forza dell’azienda nel servizio post vendita, sono:
La realizzazione di veicoli con un’assistenza veloce e
semplificata e con bassi costi per le parti di ricambio e la
manutenzione.
L’offerta dei più moderni sistemi di diagnosi dei difetti per
consentire un intervento tempestivo sul veicolo.
Lo sviluppo delle tecnologie più avanzate di riparazione.
L’offerta di formazione e training sul posto, grazie ai Mazda
Training Centres, allo staff del settore post vendita per aumentare
le capacità e l’abilità del personale.
Il mantenimento di ottimi livelli di qualità, nei veicoli e nelle
tecnologie di riparazione, grazie alla condivisione a livello
globale di informazioni up-to-date sulle nuove tecnologie e sulla
qualità.
Il servizio è dunque completo ed è, infatti, una delle fonti del vantaggio
competitivo di Mazda rispetto alle altre case automobilistiche.
61
Conclusioni
Negli ultimi anni, l’evoluzione della congiuntura economica, delle
relazioni internazionali e lo sviluppo della scienza hanno reso la
competitività un obiettivo primario da raggiungere e una condizione
necessaria da mantenere.
La competitività pervade ogni settore della nostra società e si esprime
con l’efficienza del sistema paese. Le imprese devono essere vincenti,
ossia sapersi difendere dalle avversità e saper sviluppare le capacità
adatte per distinguersi dalle altre realtà economiche e per sopravvivere
nel mercato. Il cliente, però, resta l’obiettivo principale da raggiungere: è
la ragion d’essere dell’impresa, la motivazione per farsi sistema
competitivo.
Ecco perché la scelta del caso aziendale è ricaduta sulla Mazda.
A mio avviso, l’azienda in questione riesce a comprendere e soddisfare la
propria clientela in modo del tutto particolare rispetto ai concorrenti.
Dal momento in cui Mazda Italia è entrata nel mercato automobilistico
italiano, ha saputo farsi spazio e competere con un prodotto
assolutamente di qualità e affidabile. Tutto ciò grazie agli obiettivi che
l’azienda si è prefissata; ognuno dei quali ruota intorno al prodotto finale.
La Mazda ha dunque scelto di competere sul mercato realizzando veicoli
altamente competitivi, sicuri, dal design moderno e dalle prestazioni
elevate.
La Mazda è, in ogni senso, un’azienda innovatrice che unisce,
all’eccellenza nipponica nella costruzione dei veicoli, un messaggio
universalmente riconosciuto di movimento e divertimento: Zoom Zoom.
Non meno importante è l’attenzione che l’azienda rivolge ai bisogni e ai
problemi dei consumatori attraverso una funzione di assistenza post
vendita particolarmente efficiente.
Pertanto, se pensiamo all’impresa competitiva, dobbiamo
necessariamente considerare la Mazda.
62
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