tar du styringen ? pwc 2016...megatrender hva betyr disse for norske økonomifunksjonene? 1...

PwCs benchmark av effektivitet og produktivitet i norske økonomifunksjoner

September 2016

www.pwc.no

Tar du styringen?

2 Tar du styringen? | PwC

Innhold

Hvorfor er de beste best? 4

Større krav til økonomifunksjonen i en stadig mer digitalisert hverdag 6

Megatrender. Hva betyr disse for norske økonomifunksjonene? 7

Viktige faktorer for ledende økonomifunksjoner 8

Vår tilnærming til benchmarking 10

Våre funn. Hva kjennetegner de beste? 12

Effektivitet 12

God styringsinformasjon 19

Kontroll og etterlevelse 21

Sentralisering av oppgaver i økonomifunksjon 22

Suksessformelen for de beste - hva er fokusområder fremover? 23

Tar du styringen? | PwC 3

” De beste utnytter mulighetene i sine ERP-systemer og bruker tilgjengelig teknologi i større grad.”

” Den gjennomsnittlige økonomifunksjonen brukernesten tre ganger så mye ressurser som de beste økonomifunksjonene.”

” Å endre holdninger og handlinger er nøkkelen til å løfteproduktiviteten. Dette kan bety forbedringer på 15-25 %, med økt kvalitet og sterkere bånd til resten av bedriften. God personalledelse løser roten til problemer og muliggjør enklere løsninger for å skape forandringer.”

”De beste økonomifunksjonene bidrar med økonomiskinnsikt og råd til utviklingen av hele selskapet, og demåles på dette.”


Hvorfor er de beste best?

I årets benchmarkanalyse får du innsikt i hva som kjennetegner de mest effektive og produktive norske økonomifunksjonene i ulike bransjer. Vi ser på hva som skal til for å oppnå bedre forretningsinnsikt, kostnadseffektivitet, produktivitet og kontroll i økonomifunksjonen.

Vårt utgangspunkt er at krav og forventninger fra forretningsområdene, ledelsen, styret, investorer og myndigheter innebærer behov for endringer og forbedringer i økonomifunksjonen.

Utvalget av virksomheter i vår analyse er begrenset, men svarene i analysen bekrefter de inntrykk vi får som rådgiver, internrevisor og eksternrevisor.

Våre funn innenfor norske virksomheter støttes også av en større internasjonal analyse gjennomført av PwC: «Breaking away: How leading finance functions are redefining excellence»1.

Figur 1. Kostnader i % av omsetning, mot antall inngående fakturaer håndtert per ansatt

0,3 % 0,8 % 1,8 %0,0 %

0,4 %

0,8 %

1,2 %

1,6 %

2,0 %

2,4 %

2,8 %

Beste 25 % Middels 50 % Dårligste 25 %

Totale kostnader i % av omsetningAntall inngående fakturaer håndtert per år, per årsverk

10 497

8 017

2 950

2,46%1,15%0,53%

1. www.pwc.com/us/breakingaway

Vår analyse gir en klar vurdering av styrker, svakheter og områder for forbedring for økonomifunksjonen. Dette skaper et grunnlag for endring og måling av fremgangen.

Vi vil presisere at vi har sett etter likhetstrekk mellom virksomheter som er kostnadseffektive, uavhengig av størrelse og bransje. Avvik kan forklares ut fra bransje, ulik organisering, størrelse eller strategi - disse forklaringsvariablene har vi ikke sett nærmere på i denne studien.

http://www.pwc.com/us/breakingaway


Vår analyse viser store forskjeller mellom de mest effektive og de gjennomsnittlige økonomifunksjonene.

Virksomhetene som er med i analysen bruker i snitt 1,31 % av hver omsatte krone på å drifte sin økonomifunksjon. De 25 % mest kostnadseffektive virksomhetene (“Beste 25 %”) har et kostnadsnivå som er nesten en tredjedel av den gjennomsnittlige økonomifunksjonen.

Analysen viser noen kjennetegn som går igjen for de beste 25 % av virksomhetene. Disse virksomhetene har:

• Nyere versjoner av ERP-systemer med programvare som støtter kritiske forretningsprosesser. I tillegg utnytter de tilgjengelig funksjonalitet i ERP-modulene i større grad

• Større fokus på tydeliggjøring av roller og ansvar, og mer standardiserte rutiner og prosesser

• Integrerte innkjøpssystemer og utnytter e-faktura løsninger i stor grad

• Bedre rapporteringsløsninger, de fleste benytter seg av integrerte business intelligence løsninger. Dette medfører færre manuelle oppgaver slik at risiko for menneskelige feil reduseres

Den gjennomsnittlige økonomifunksjonen bruker nesten tre ganger så mye ressurser som de beste økonomifunksjonene.

• Større vekt på analysekapasitet i økonomifunksjonen

• Effektiv bruk av outsourcing og felles tjenestesenter

Undersøkelsen gir en bekreftelse på at virksomheter som har kontinuerlig fokus på forbedring kan spare betydelige ressurser. I denne analysen forteller vi om megatrendene og hva som skal til for å jobbe smartere og oppnå en mer kostnadseffektiv og produktiv økonomifunksjon.

54% har introdusert e-faktura løsning


Større krav til økonomifunksjonen i en stadig mer digitalisert hverdag

Bare siden år 2000 har halvparten av selskapene på Fortune 500-listen enten blitt kjøpt opp, gått konkurs eller på andre måter forsvunnet. I en tid med globalisering, ny teknologi og stadige endringer i kundenes forventninger, er det avgjørende å holde tritt med utviklingen. Økonomifunksjonen trenger derfor å bli mye raskere både til å forutse de endringene som representerer de beste mulighetene for bedriften og de endringene som kan sette bedriftens overlevelse på spill.

Utviklingen innenfor standardisering og digitalisering har bidratt til å redusere kompleksitet og øke tempoet. Ytterligere prestasjons- og effektivitetsforbedringer kommer nå fra en kombinasjon av Lean-teknikker og bruk av ny teknologi for å øke farten på innhenting, analyse og kommunikasjon av data.

Megatrendene, og spesielt digitalisering, har tilført en ny giv i jakten på bedre måter å drifte økonomifunksjoner, inkludert hvordan man skal støtte ledelsen og resten av selskapet. Dagene er talte for lange og komplekse prognose- og budsjettprosesser. I stedet beveger selskapene seg i retning av fleksible og kreative tilnærminger til analyse og innsikt på økonomiområdet.


Megatrender Hva betyr disse for norske økonomifunksjonene?

1 ‘Global Trends 2030: Alternative Worlds’, National Intelligence Council (2012) • 2 PwC World in 2050 Projections (2013) • 3 PwC analysis based on ‘Are Smart Phones Spreading Faster than Any Technology in Human History?’, MIT Technology Review (2012) • 4 UN Population Division, World Population Prospects (2012) • 5 United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division (2012) • 6 Oxfam (2014) • 7 PwC analysis of OECD projections (2010) • 8 Brookings Institution (2012) • 9 Forskningsrapporten; Computerization and the Future of Jobs in Norway (2015)

av global BNP er generert av 300 største byområder

50%

Netto økning i den globale urbane befolkningen hver uke

1,5 million1 week

En av tre norske jobber blir digitalisert i løpet av de neste to tiårene, og det forventes at mer enn 95 % av regnskapsmedarbeiderens jobb digitaliseres

Hva vil de bety for næringslivet og samfunnet i dag, og hva vil de bety for norske økonomifunksjoner?

76 1076 år for telefonen å nå halvparten av amerikanske husholdninger - kun 10 år for smarttelefonen³

Forventet økning i den globale etterspørselen etter matvarer i 2030¹

35%økning

50%Verdens rikeste mennesker eier tilsvarende formue som de fattigste

85

3,5 milliarder

Vi forutser at sju av verdens største 12 økonomier i 2030 vil komme fra voksende markeder²

2030E7

E7

E7E7E7

E7E7

Middelklassen i Asia blir større enn i Europa og Nord-Amerika samlet

4

5

6

7

8

9


De beste økonomifunksjonene driver med lavere kostnader, og de bruker ressursene mer effektivt. Det er spesielt syv kjennetegn som differensierer ledende økonomifunksjoner generelt. Disse syv kjennetegnene er fokusområder som gjør en økonomiavdeling - og hele selskapet - bedre i stand til å møte og respondere på de globale megatrendene.

Viktige faktorer for ledende økonomifunksjoner


Viktige faktorer for ledende økonomifunksjoner

1. Teknologi som øker nytten for bedriften og reduserer kostnader: Enkelte investerer i store teknologiprosjekter uten at de klarer å ta ut fordelene. Gode investeringer har et bevisst forhold til sammenhengen mellom håndtering av data, datakvalitet og investeringens avkastning.

2. Transformasjon på tvers av avdelinger: Større endringer i økonomifunksjoner er som oftest en del av initiativer som gjøres på tvers av avdelinger. Ledende økonomifunksjoner sikrer optimalisering av nye og endrede oppgaver.

3. Tettere samarbeid med forretningsområdene: De beste økonomifunksjoner bidrar med økonomisk innsikt og råd til utviklingen av hele selskapet, og de måles på dette.

4. Høster fordelene av Lean: På samme måte som innen vareproduksjon er det mange økonomifunksjoner som for lengst har omfavnet Lean som metode for å identifisere og eliminere unødvendig ressursbruk samt å fokusere på de aktivitetene som gir størst verdi.

5. God personalledelse: Å endre holdninger og handlinger er nøkkelen til å løfte produktiviteten. Dette kan bety forbedringer på 15-25 %, med økt kvalitet og sterkere bånd til resten av bedriften. God personalledelse løser roten til problemer og muliggjør enklere løsninger for å skape forandringer.

6. Kvantitativ analyse raffinert til kvalitativ innsikt: Økonomifunksjoner finner nye og innovative måter å analysere, visualisere og manipulere data for å møte kravet om framtidsrettet innsikt, inkludert å kombinere interne og eksterne kilder av både økonomisk og ikke-økonomisk art.

7. Navigasjon i en ny digital tidsalder. Raske endringer i markedet former bedriftene, og dette får konsekvenser for økonomifunksjoner. De beste økonomifunksjonene bidrar til at selskapene kommer styrket gjennom endringene de møter.


Vår tilnærming til benchmarking

Benchmark-analysen tar utgangspunkt i PwCs standard prosessrammeverk for økonomifunksjoner og kombinerer en kvalitativ vurdering med kvantitative mål på tvers av følgende dimensjoner:

• Effektivitet

• God styringsinformasjon

• Kontroll og etterlevelse

• Effektivitet analyserer transaksjonsprosesser ved bruk av flere nøkkelfaktorer som kostnader, rapporteringstid, kvalitet og prosesskompleksitet.

• God styringsinformasjon fokuserer på økonomifunksjonens evne til å utarbeide god styringsinformasjon. Benchmarkundersøkelsen vurderer faktorer som inkluderer omfanget av samarbeid med forretningsområdene,

tid brukt på analyse relativt til datafangst, samt en vurdering av kvaliteten og betydningen av prosesser som budsjettering og prognose.

• Kontroll og etterlevelse av regelverk (compliance) vurderer hvor godt rammeverket for kontroll er, samt hvor mye kontroll koster og hvor effektivt det gjøres.

Dimensjonene er til en viss grad gjensidig avhengig av hverandre, og for å oppnå en god balanse er det svært viktig at man har fokus på kontinuerlig forbedring av økonomifunksjonens grunnleggende tilretteleggere:

God styrings-

informasjon

Kontroll og etterlevelse

Effektivitet

Organisering

MenneskerTeknologi

Figur 2. PwCs rammeverk for å analysere økonomifunksjonen

• Organisering av virksomheten og økonomifunksjonen: har man en organisasjonsmodell som bygger opp under god virksomhetsstyring?

• Mennesker: har man folkene med riktig kompetanse, og har man tilstrekkelig kapasitet?

• Teknologi: hvor godt utnytter virksomheten dagens teknologiske muligheter?

Samspillet mellom de grunnleggende tilretteleggerne og balansen mellom økonomifunksjonens tre overordnede målsetninger kan illustreres i modellen under (firgur 2).


Våre funn Hva kjennetegner de beste?

Vi går gjennom funnene i vår benchmark undersøkelse og analyserer hva de beste virksomheter gjør for å ta ledelsen i de tre dimensjonene som kjennetegner en effektiv og produktiv økonomifunksjon: effektivitet, god styringsinformasjon, samt kontroll og etterlevelse.

Effektivitet

0,53%

1,03%

1,31%

25% beste Median Gjennomsnitt

Totale kostnader i økonomifunksjon i % av omsetning

De beste 25 % har et kostnadsnivå som er 50 % lavere enn medianen, og den gjennomsnittlige økonomifunksjonen bruker nesten tre ganger så mye ressurser som de beste (se figur 3).

Kostnader i % av omsetning er økonomifunksjonens kostnader knyttet til personell, eventuell outsourcing samt system (avskrivninger, årlige lisenskostnader, support og vedlikehold) sett i forhold til virksomhetens totale omsetning.


Effektivitet i ulike bransjer og størrelser

Kravene i ulike bransjer er også avgjørende for kostnadsnivået i økonomifunksjonen. Bransjer med høye transaksjonsvolum og lave marginer, for eksempel varehandelen, har iboende fordeler når det gjelder å holde kostnadene nede. I motsatt ende har finansforetak typisk tre til fire ganger så høyt kostnadsnivå, ikke minst på grunn av bransjens særegne reguleringer (se figur 4).

Finansielle tjenester

Industri

Teknologi

Kraft og energi

Varehandel

1.32%

1.18%

1.11%

0.83%

0.34%

0.99%

0.79%

0.80%

0.70%

0.21%

Top quartile Median

Figur 4. Totale kostnader i økonomifunksjon i % av omsetning

Virksomhetens størrelse har også betydning for kostnadseffektivitet. Små og mellomstore bedrifter har ikke skalafordelene til store selskaper. Økonomifunksjoner i virksomheter med under 1 milliard kroner i omsetning har over dobbelt så høyt relativt kostnadsnivå som dem med over 1 milliard kroner i omsetning (se figur 5).

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

0,00

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

Omsetning, MNOK

Totale kostnader i økonomifunksjon i % av omsetning

Figur 5. Totale kostnader i økonomifunksjon i % av omsetning (venstre akse) i sammenheng med omsetning (høyre akse)


Den digitale revolusjonen har skapt en rekke effektiviserende muligheter for økonomifunksjoner. Utnyttelse av mulighetene i ERP-systemer, implementering av e-faktura, digitalisering av budsjett-, prognose- og rapporteringsrutiner er områder som har stor påvirkning på kostnadsnivået.

Figur 6 viser at de mest kostnadseffektive 25 % av virksomhetene har en høyere digitaliseringsgrad og vesentlig lavere kostnadsnivå i økonomifunksjon.

Vår undersøkelse viser at det fortsatt er mange manuelle prosesser i en økonomifunksjon. Figur 7 viser digitaliseringsgrad av ulike aktiviteter i en økonomifunksjon.

• 54 % av virksomheter har introdusert mottak av fakturaer i elektronisk format (e-faktura), men totalt er andelen inngående e-fakturaer kun 12 %.

• Til tross for en felles oppfatning om at god datakvalitet er avgjørende for å levere relevant og pålitelig rapportering, bruker fremdeles bare en tredjedel av virksomhetene i undersøkelsen et integrert system for ledelsesrapportering. Dette krever ekstra ressursbruk og øker risikoen for feil.

• Bare halvparten av deltagere i undersøkelsen har digitalisert håndtering av reiseregninger. De 25 % mest kostnadseffektive økonomifunksjonene i undersøkelsen benytter reiseregningsmoduler og har automatisert datafangst der dette er mulig.

4,2

3,3

3,3

1,64%

0,53%

25% beste Øvrige

Figur 6. Kostnader i % av omsetning i sammenheng med digitaliseringseringsgrad

Digitaliseringsgrad (1 Lav - 6 Høy) Totale kostnader i % av omsetning

Hva er de viktigste faktorer for effektiv drift? Høy grad av digitalisering

God

0 20 40 60 80 100

83%Remittering

Kundereskontro

HR (timeregistrering, fravær etc.)

Lønn

Integrasjon av et eller flere forsystemer

Bankavstemming

Reiseregninger

Overføring hovedbok til konsolidering

Ledelsesrapportering

Purring og inkasso

Konteringer av inngående faktura

Mottak av inngående faktura

80%

71%

71%

71%

57%

51%

49%

31%

29%

25%

12%

Figur 7. Digitaliseringsgrad

Med digitaliseringsgrad mener vi i hvilken grad virksomheten

• utnytter ERP-systemet

• har etablert robuste integrasjoner med forsystemer

• utfører manuelle arbeidsoppgaver

Håndtering av e-faktura er vesentlig mindre ressurskrevende enn andre former for håndtering av inngående faktura.

Vår undersøkelse viser at de mest kostnadseffektive virksomhetene har implementert e-faktura og er best på håndtering av inngående fakturaer. Deres ansatte som er involvert i mottak av faktura behandler nesten dobbelt så mange inngående fakturaer sammenlignet med resten av virksomheter, og til en betydelig lavere pris per faktura.

Økning av andel mottatte e-fakturaer gir ytterligere kostnadsbesparelser. Undersøkelsen viser at økende andel av mottatt e-faktura har en sammenheng med lavere kostnader i økonomifunksjon.

Bruk av e-faktura

Resultater fra benchmarkanalysen viser at selv delvis implementering av elektronisk fakturamottak kan betydelig redusere kostnader per inngående faktura, og generelt kostnadsnivå i økonomifunksjonen. Vi går derfor nærmere inn på digitalisering av mottak og håndtering av inngående faktura som et av de mest effektive tiltakene som bør benyttes for å redusere kostnader.

Helt overordnet kan fakturahåndteringsprosessen deles inn i fire delprosesser; mottak, registrering, godkjenning og betaling.

Det er tre måter å motta en faktura på: som e-faktura, som PDF eller på papir. E-faktura leses automatisk inn i systemet, mens det for PDF og papir ofte er tilknyttet mer tidkrevende arbeid som manuell overføring til system, posthåndtering og skanning.

I tillegg til mottak av inngående fakturaer, er det viktig å digitalisere de tre følgende prosesser knyttet til fakturahåndtering:

• Registrering av inngående faktura inn i forsystem samt selve konteringen/bokføringen

• Tilordning av attestant/godkjenner av inngående faktura samt oppfølging av ikke-godkjente/ikke-attesterte fakturaer

• Betaling av fakturaer - helt automatisk når fakturaen godkjennes i systemet, istedenfor helt manuell registrering av betaling av hver enkel faktura i nettbank

Figur 8. Fakturahåndteringsprosessen

Mottak Registrering Godkjenning Betaling



De fremste økonomifunksjonene benytter seg av integrerte rapporteringsmoduler og er flinke til å utnytte potensialet til ERP-systemer.

Vår undersøkelse viser en sammenheng mellom valg av ERP-løsning og kostnadseffektivitet. Vi presiserer for ordens skyld at våre konklusjoner kun gjelder for de som har vært med i benchmark undersøkelsen.

Analysen viser at virksomhetene som har valgt SAP og Agresso gjennomgående er mer kostnadseffektive og har en høyere digitaliseringsgrad enn de med andre ERP-løsninger (se figur 9 og 10).

Det kan være flere årsaker til dette, men våre intervjuer indikerer at dette har sammenheng med at de som har valgt SAP ikke bare har implementert dette som et økonomisystem, men har tatt i bruk en bredere løsning for å automatisere og støtte flere forretningskritiske prosesser. Intervjuene viser at for de fleste virksomheter som benytter SAP, har systemet en relativt høy brukerterskel, til tross for at nettopp disse virksomhetene er blant analysens mest produktive.

For økonomifunksjoner som benytter Microsoft Dynamics AX og Visma, ser vi at det er stor variasjon i kostnadsnivå mellom de som har nyere og eldre versjoner av systemene. Økonomifunksjoner med eldre versjoner er mindre kostnadseffektive og har flere manuelle prosesser enn de med nyere versjoner. Utnyttelse av tilgjengelig teknologi er således en vel så viktig faktor som valg av system.

Figur 9. Valgt ERP-system

SAP 10%

Agresso 14%

Visma 32%

Annet19%

MS Dynamics AX25%

Utnyttelse av muligheter i systemer

Figur 10. Digitaliseringsgrad og kostnader i % av omsetning per ERP system

0

1

2

3

4

5

0,69%

4,22 3,92 3,58 3,61 3,28

1,01% 1,02%

1,29%1,36%

SAP Agresso Annet VismaMS Dynamics

AX

Digitaliseringsgrad (1 lav - 6 høy)Totale kostnader i økonomifunksjon i % av omsetning


4,4

0,53%

Standardiseringsgrad (1 Lav - 6 Høy) Totale kostnader i % av omsetning

3,8

1,64%

Figur 11. Kostnader i % av omsetning i sammenheng med standardiseringsgrad

Beste 25% Øvrige

Høy grad av standardisering

Undersøkelsen viser at økt grad av standardisering i økonomifunksjonen medfører lavere kostander. Figur 11 viser at de beste 25 % har i snitt 15 % høyere standardiseringsgrad.

Ved å standardisere økonomiprosessene, inkludert prosesser som spenner over flere avdelinger og funksjoner, kan man lettere oppnå god internkontroll som sikrer at det ikke oppstår vesentlige feil.

Høyere grad av standardisering reduserer også personavhengigheten i økonomifunksjonen og gjør virksomheten mindre sårbar.

Figur 12 viser standardiseringsgrad av enkelte prosesser i en økonomifunksjon.

• De fleste virksomheter i undersøkelsen har etablert en plan for periodeavslutningen med tydelige frister, roller og ansvar, samt rapporteringsmal til ledelsen. Det er dog færre som har etablert skriftlig plan for periodeavslutning og felles analyse- og avstemmingsmaler.

• Under halvparten av virksomhetene har dokumentert kritiske rutiner og oppgaver i prosessen. Det er derfor ikke overraskende at alle deltakere i undersøkelsen svarer positivt på spørsmålet om de ser muligheter for effektivisering gjennom økt standardisering av prosessene.

Figur 12. Standardiseringsgrad, % positiv

0 20 40 60 80 100

Periodeavslutningsplanen har tydelige tidsfrister, roller og ansvar

Det er etablert en standardrapporteringsmal til ledelsen

Vi har etablert en skriftlig plan for periodeavslutning

Vi har etablert felles analyse- og avstemmingsmaler

Vi har dokumentert alle kritiske oppgaver og rutiner

91%

91%

74%

63%

46%

Med standardiseringsgrad mener vi i hvilken grad virksomheten har

• etablert en tydelig plan for periodeavslutning med klart definerte frister

• dokumenterte rutinebeskrivelser

• felles analyse- og avstemmingsmaler

• tydelig definert roller og ansvar i alle viktige rutiner

Lean drift

Stadig flere økonomifunksjoner innser at tid brukt på manuell rapportering begrenser tiden tilgjengelig for analyse, innsikt og samarbeid med forretningsområdene. Lean hjelper selskapene med å strømlinjeforme rutinearbeidet, slik at det frigjøres tid og penger til bruk på aktiviteter som er mer verdifulle for selskapet. Vår erfaring er at de selskapene som har lykkes best med Lean er de som har evnet å tilpasse Lean til egne formål, organisasjonskultur og forretningsmål, slik at Lean er blitt en genuin del av endringsledelsen og arbeidet med kontinuerlige forbedringer.

Vår benchmarkundersøkelse og rådgivingsoppdrag viser at det ofte skorter på standardisering av prosesser samt at den teknologiske infrastrukturen ikke kan tilby den nødvendige støtten. Uten disse to forutsetningene på plass risikerer man at en innføring av Lean ikke fører til reelle forbedringer i

økonomifunksjonene. De som lykkes legger press på interne kunder for å standardisere rapporteringen. De lager dashbord hvor brukerne gis tilgang til dataene og kan lage sine egne rapporter på en standardiser måte. De har sluttet med å presentere de samme grunnleggende data på forskjellige måter til ulike interne publikum. De standardiserer også ting som kontokoder og diagrammer i hele selskapet.

Selv i avdelinger hvor automatisering er delvis til stede er det som oftest betydelige muligheter for ytterligere å strømlinjeforme prosesser. Mange bruker fortsatt 25 % eller mer av sine årsverk på unødvendig ressursbruk eller de utfører manuelt det som kunne vært automatisert. Innen fakturering og ledelsesrapportering medfører mangelfulle systemer og prosesser at 40 % av tiden sløses bort på aktiviteter som kunne blitt automatisert 2.

2. www.pwc.com/us/breakingaway


http://www.pwc.com/us/breakingaway


Beslut-ningsstøtte

Kontroll

Rapportering

Transaksjonsprosessering

Endrede roller

Prosessforbedring

Systemintegrasjon

Beslutningsstøtte

Kontroll

Rapportering

Transaksjonsprosessering

40-50%

50-60%

90-95%

5-10%

Tradisjonell modell Framtidens modell

Figur 13. Fordeling av økonomifunksjonens ressurser

God styringsinformasjon er relevant og tidsriktig. Økte krav til leveranseinnhold og effektivitet krever nye måter å jobbe på. Det handler om å bruke mer tid på analyse og beslutningsstøtte og mindre tid på transaksjonshåndtering, samt redusere den totale rapporteringstiden.

Ledende økonomifunksjoner har en målsetning om å bruke mindre enn 40 % av tilgjengelig tid og ressurser på transaksjonsprosesser og mer enn 60 % på beslutningsstøtte (se figur 13). En høy grad av digitalisering og standardisering sørger for redusert tidsbruk på transaksjonsprosessering, rapportering og kontroll, og frigjør ressurser til beslutningsstøtte.

Vår analyse viser at prisen per årsverk i økonomifunksjonen er på vei opp, ikke minst i de økonomifunksjonene som gjør det best innen forretningsinnsikt. Samtidig gjør effektivitetsforbedringene at det i disse selskapene er behov for færre årsverk totalt. De beste økonomiressursene koster mer, men de leverer mer og er derfor verdt mer.

Medarbeiderne i de beste økonomifunksjonene bruker relativt mer tid på analyse og relativt mindre tid på innsamling av data. Kvaliteten på hva de leverer blir mer verdsatt, fordi:

1. De utnytter teknologi for raskere å levere analyser og ledelsesinformasjon.

2. De samarbeider tett med forretningsområdene for å sikre god datakvalitet og konsistente tall.

3. De bruker bedre visualisering av informasjonen og gjør den lettere tilgjengelig.

4. Det er en økende bevissthet om at økonomifunksjoner trenger å løfte blikket forbi rutinemessig arbeid med budsjetter og prognoser, i retning av forretningskritiske trusler og muligheter.

5. Dyktige medarbeidere bidrar til å prioritere bedre, inkludert å kutte unødvendige rapporter.

6. De som jobber tettest med forretningsområdene er fritatt fra operasjonelt rutinearbeid for å fokusere på forretningspartner rolle og analyse.

God styringsinformasjon


De mest kostnadseffektive selskapene har i snitt 5 dager kortere rapporteringstid, noe som innebærer at ledelsen får styringsinformasjon vesentlig raskere (figur 14).

Som illustrert i figur 15, bruker 86 % av virksomheter fra to måneder og oppover for å utarbeide budsjett, noe vi mener ikke er bærekraftig i en tid der de beste investerer i teknologi som gir tilgang til data i sanntid.

Figur 14. Kostnader i % av omsetning i sammenheng med rapporteringstid

0,53%

9

Totale kostnader i % av omsetning Rapporteringstid (dager inkl Ledelsesrapportering)

1,64%

14

Beste 25% Øvrige

1,64%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figur 15. Tid for å utarbeide budsjett

< 1 måned ~ 2 måneder ~ 3 måneder ~ 4 måneder > 4 måneder

Rapportering og budsjettering

Fremdeles mange manuelle arbeidsoppgaver

Vi ser store forbedringsmuligheter når det gjelder bruk av systemer for ledelsesrapportering. I forbindelse med ledelsesrapporering oppgir bare en tredjedel av virksomheter at de benytter integrerte systemløsninger.

Innovativ bruk av ny og rimelig teknologi snur opp ned på analysene som en økonomiavdeling kan levere til selskapet - og kan gjøre store datavarehus og dyre prosjekter overflødig. Kunder, investorer og andre interessenter forventer tilgang til informasjon nærmest i sanntid.

31% av selskapene benytter integrerte ledelsesrapporteringssystemer


Kontroll og etterlevelse

Ifølge Norsk Anbefaling for Eierstyring og Selskapsledelse, er formålet med risikostyring og intern kontroll å håndtere, ikke eliminere, risikoer knyttet til vellykket virksomhetsutøvelse, og å styrke kvaliteten på den finansielle rapporteringen. Effektiv risikostyring og god intern kontroll bidrar til å sikre aksjeeiernes investeringer og selskapets eiendeler.

Intern kontroll omfatter retningslinjer, prosesser, oppgaver, adferd og andre forhold som:

• Legger til rette for målrettet og effektiv virksomhet i selskapet og som gjør det mulig å håndtere forretningsrisiko, operasjonell risiko, risiko for overtredelse av lover og forskrifter samt annen risiko som er av betydning for oppnåelse av selskapets forretningsmål

• Bidrar til å sikre kvaliteten på intern og ekstern rapportering

• Bidrar til å sikre at selskapet opererer i samsvar med relevante lover, forskrifter og interne retningslinjer for virksomheten, herunder selskapets verdier og retningslinjer for etikk og samfunnsansvar.

Målsettingen er å etablere større transparens og ansvarlighet i hele organisasjonen. Bedre kontroll og etterlevelse beskytter virksomhetens omdømme.

Både vår og tidligere undersøkelser viser at mange virksomheter selv oppfatter at de har god internkontroll. Vår erfaring som revisor, internrevisor og rådgiver viser imidlertid at den reelle etterlevelsen er sterkt varierende.

Med god internkontroll mener vi at virksomheten har implementert kontrollaktiviteter som håndterer de vesentligste risikoene i transaksjonsprosessene. God internkontroll forutsetter rutiner og dokumenterte fullmakter som understøtter god arbeidsdeling, og en jevnlig oppfølging av kontrollene utføres som beskrevet.

Tre fjerdedeler av virksomhetene rapporterer at de har implementert kontrollaktiviteter som håndterer de vesentlige risikoene i den finansielle rapporteringen, samt identifisert risikoen for vesentlige feil i den finansielle rapporteringen. Imidlertid er det bare 15 % av virksomhetene i undersøkelsen som har implementert et internkontrollsystem som automatiserer oppfølgingen. 30 % følger opp interne kontroller manuelt, typisk ved hjelp av Excel. Resten av virksomhetene rapporterer at de ikke har internkontrollsystem. Flere PwC analyser og vår erfaring fra rådgivningsoppdrag viser at automatiserte løsninger avdekker vesentlig flere feil sammenlignet med manuelle løsninger.

Flere av de ledende ERP-leverandører har kommet med integrerte GRC-moduler (Governance, Risk & Compliance), hvor formålet er å flytte manuelle kontroller over til kontroller som settes opp med forretningslogikk som er integrerte til kildesystemene. I tillegg til å sikre en effektiv internkontroll, vil disse løsningene også bidra med å effektivisere prosessene.

85% har ikke et automatisert internkontrollsystem

Med kontroll og etterlevelse mener vi risikostyring, intern kontroll over finansiell rapportering og overholdelse av regelverket.


Sentralisering av oppgaver i økonomifunksjon

Felles tjenestesentre og outsourcing blir stadig oftere benyttet for å oppnå ytterligere kostnadsbesparelser og operasjonell fleksibilitet i økonomifunksjonen. De ledende virksomhetene videreutvikler felles tjenestesentre med andre støttefunksjoner i tillegg til økonomi, som for eksempel IT og HR.

Vi ser en klar trend der de ledende økonomifunksjonene etablerer felles tjenestesentre og outsourcer økonomioppgaver. I vår undersøkelse har de virksomhetene som har etablert felles tjenestesentre, 32 % lavere kostnader enn de som drifter økonomifunksjonen internt.

For å realisere stordriftsfordeler ser vi at de mindre virksomhetene outsourcer funksjoner, mens de større virksomhetene etablerer felles tjenestesentre.

PwCs erfaring er at mange virksomheter undervurderer tiltakene som må til for å lykkes med outsourcing eller felles tjenestesentre.

Den største fordelen med sentralisering og outsourcing av oppgaver i økonomifunksjon er strømlinjeforming og standardisering av prosesser på tvers av avdelinger og geografisk beliggenhet. Prosessene vil bli mer fleksible og man vil for eksempel raskere kunne implementere nye regnskapsrutiner på tvers av virksomheten.

Stordriftsfordelene vil gjøre det lettere å forsvare investeringer for å automatisere internkontroller, som igjen vil øke sannsynligheten for å identifisere avvik og redusere kostnader knyttet til å følge opp kontrollene.

Vellykket implementering av felles tjenestesentre eller outsourcing avhenger av evnen til å utvikle eller ansette personell med gode evner til å håndtere endring og innkjøp av tjenester. Sett fra virksomhetens ståsted er det vel så viktig at man fra begynnelsen har gode avtaler og kommunikasjon, som gjør at oppgaver ikke “faller mellom to stoler” eller blir gjort dobbelt.


Suksessformelen for de beste - hva er fokusområder fremover?

1. Fokus på digitalisering. Den digitale revolusjonen innebærer at teknologien som brukes i økonomifunksjonen ikke bare blir mer avansert, men at den også blir rimeligere å anskaffe og enklere å bruke. De beste utnytter mulighetene i ERP-systemet i større grad og bruker teknologien til å forstå verdidriverne i selskapet og til å identifisere forretningsmuligheter.

2. Introduksjon av elektronisk behandling av inngående faktura i alle ledd fra mottak til betaling. De beste har kontinuerlig fokus på å øke andelen av inngående fakturaer i elektronisk format.

3. Utvikle digital kompetanse blant ansatte i økonomifunksjonen. Økonomifunksjonene må samarbeide med IT for å evaluere systemer og datakvalitet samt å planlegge for oppgraderinger. Digitalisering vil også kreve at ansatte i større grad må forstå hvordan systemer virker og hvordan disse kan utnyttes optimalt.

De mest effektive og produktive økonomifunksjoner finnes i alle bransjer og selskapsstørrelser. Vi oppsummerer tiltakene som er viktige for å lykkes med effektivisering av økonomifunksjonene.

4. Fokus på standardisering og leane prosesser for å strømlinjeforme rutinearbeid og frigjøre ressurser til bruk på aktiviteter som er mer verdiskapende.

Kontinuerlig arbeid med å redusere rapporteringstid og bruke mindre tid og ressurser på transaksjonsprosesser og mer på analyse og beslutningsstøtte.

5. Fokus på tettere samarbeid på tvers av avdelinger for å dele informasjon og prosesser. Fremtidsrettede selskaper måler sine økonomiledere på de forretningsmessige resultatene som skapes i virksomheten de støtter. Dersom økonomifunksjonen bidrar til bedre beslutninger, vil selskapet se resultater i form av reduserte kostnader og økte inntekter.

6. Fokus på tydeliggjøring av roller og ansvar. De beste økonomifunksjonene har klare rollebeskrivelser. Mens økonomimedarbeidere har ansvaret for løpende regnskapsdrift og den vanlige ledelsesinformasjonen, er business controllers rolle å forstå hva informasjonen betyr og hvilke kommersielle implikasjoner den har for selskapet.

7. Etablere automatiserte prosesser for kontroll og etterlevelse, samt oppfølging ved hjelp av integrerte systemer. Automatiserte løsninger avdekker vesentlig flere feil sammenlignet med manuelle løsninger.

8. Sentralisering av oppgaver i økonomifunksjonen: bruk av fellestjenestesenter eller outsourcing der det er hensiktsmessig.

KontaktHvis du ønsker å gjennomføre en vurdering av styrker, svakheter og områder for forbedring av din økonomifunksjon, eller ønsker mer informasjon, vennligst kontakt:

Marianne Brusdal Partner, PwC +47 95 26 07 02 [email protected]

Tanya Lind Senior Manager, PwC +47 41 43 39 33 [email protected]

© 2016 PwC. Med enerett. I denne sammenheng refererer “PwC” seg til PricewaterhouseCoopers AS, Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS, Price-waterhouseCoopers Accounting AS og PricewaterhouseCoopers Skatterådgivere AS som alle er separate juridiske enheter og uavhengige medlemsfirmaer i PricewaterhouseCoopers International Limited.

Foto: Anette Larsen

www.pwc.no

tar du styringen ? pwc 2016...megatrender hva betyr disse for norske økonomifunksjonene? 1...

Documents