skripta analiza i projektovanje organizacije 2013 as

7/25/2019 Skripta Analiza i Projektovanje Organizacije 2013 As

1/95

0

VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA

ZA INFORMACIONE TEHNOLOGIJE

Docent

Dr. Aleksandar Stojanovi, dipl.ek.

ANALIZA I PROJEKTOVANJE

POSLOVNIH SISTEMA

Skripta

Beograd, 2013.

verzija 2


2/95

1

Predgovor

Skripta Analiza i projektovanje poslovnih sistema nastala je za potrebe nastave na istoimenom

predmetu koji se izuava na Visokoj koli strukovnih studija za informacione tehnologije ITS uBeogradu.

Prva dva poglavljaOsnove projektovanja organizacije i Modeli organizacije preuzeti su iz udbenikaProjektovanje organizacije (autori Jako O.,, udanov M., Jevti M., Krivokapi J.) FON 2013.g., kojise koristi na nastavi FON. Takoe neke od lekcija kao to su Benchmarking, RACI matrica i sl. sutakoe preuzete iz ovog udbenika. Navedeni sadraji su uglavnom preraeni i predstavljeni uskraenom obliku radi prilagoavanja za potrebe nastave na ITS. Poto se radi o veomakvalitetnom udbeniku, verovatno najboljem iz oblasti projektovanja organizacije na naimprostorima, iskreno se preporuuje svim studentima i onima koji ele da proire znanja iz oveoblasti da koriste udbenik kako za teorijs ko izuavanje tako i u praksi. Ostala poglavlja sezasnivaju na izboru tema iz knjige Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd, 2009, (.Dulanovi,O. Joko) i druge literature kako je navedeno u bibliografiji literature. Takoe i ove

lekcije su preraene i prilagoene za potrebe studenata ITS. U izradi skripte korieni su i drugiinteresantni sadraji sa Interneta kao i slike i grafikoni . Radi poboljanja sadraja ovog materijalasve sugestije i primedbe su dobrodole i moete ih uputiti autoru.

Autor


3/95

2

Sadraj:

Predgovor

1.Osnove projektovanja organizacije 5

1.1. Pojam i definicija 5

1.2. Ciljevi i pristupi projektovanju organizacije 6

1.3. Potreba za projektovanjem organizacije 6

2. Modeli organizacije 7

2.1. Model organizacije Henrija Mintzberga 7

2.2. "7S" Model organizacije 11

2.3. Model organizacije RIARDA DAFTA 13

2.4. Model organizacije Roberta Sajmonsa 16

2.5. Galbrajtov Star Model 17

2.6. Levit - Skotov model organizacije 18

2.7. Ostervalderov i Pinjorov model organizacije 21

2.7.1.Potroaki segmenti 23

2.7.2.Predlog vrednosti 23

2.7.3.Kanali distribucije (CH) 24

2.7.4.Odnosi sa korisnicima 24

2.7.5.Tokovi Prihoda (RS) 25

2.7.6.Kljuni resursi 26

2.7.7.Kljune Aktivnosti (KA) 26

2.7.8.Kljuna partnerstva (KP) 272.7.9.Struktura trokova (CS) 27

3. Projektovanje organizacione strukture 28

3.1. Pojam i definicija organizacione strukture 28

3.2 Faktori izgradnje organizacione strukture 29

3.3. Dimenzije organizacione strukture 30

3.3.1.Specijalizacija (podela rada) 31

3.3.2 Decentralizacija 34

3.3.3 Departmentalizacija 35

3.3.4 Koordinacija 36

3.4. Postupak projektovanja organizacione strukture 36

3.4.1 Analiza kljunih aktivnosti 37

3.4.2 Analiza doprinosa 39

3.4.3. Relaciona analiza 40

3.4.4. Sinteza modela organizacione strukture 40

4. Organizaciona kultura 41


4/95

3

4.1. Definisanje pojma organizacione kulture 41

4.2. Znaaj organizacione kulture 43

4.3. Nivoi i sadraj organizacione kulture 45

4.4. Metode istraivanja organizacione kulture 46

4.5. Kreiranje organizacione kulture 46

4.6. Interpretativne eme kao izraz organizacione kulture 474.7. Kreiranje i promena organizacione kulture 48

4.8. Efikasnost organizacione kulture 49

5. Organizaciono uenje 495.1.Vrste organizacionog uenja 505.2.Karakteristike organizacije koja ui 516. Uticaj transakcionih trokova na struktuiranje organizacije 526.1.Definisanje transakcionih trokova 526.2.Metodoloki okvir primene transakcionih trokova 527. Outsorcing 53

7.1.Definicija outsourcinga 53

7.2.Prednosti i nedostatci outsourcinga 53

8. Metode i tehnike istraivanja organizacione strukture 55

8.1. Analiza sadraja 55

8.2. Anketa 55

8.3. Intervju 55

8.4. Model ledenog brega 56

8.5. Pareto pravilo 57

8.6. PEST(EL) analiza 58

8.7. Metod scenarija 59

8.8. SWOT analiza 59

8.9. RACI matrica 60

8.10. Strukturalna analiza 61

8.11. Benchmarking 63

8.12. Metod portfolija 66

8.13. BCG matrica 66

8.14. Kompleksna analitika metoda (KAM) 67

9. Modeli organizacione strukture 67 9.1. Tipski modeli organizacione strukture 68

9.1.1. Linijski model organizacione strukture 68

9.1.2. Linijsko tabni modelorganizacione strukture 70

9.1.3. Funkcionalni model organizacione strukture 71

9.1.4. Divizioni model organizacione strukture 72

9.1.5. Centri kontrole 74


5/95


6/95


7/95

6

Drugi deo definicije projektovanja organizacije odnosi se na poslovnu strategiju i ishode koje bi

organizacija trebalo da ostvaruje. Poslovna strategija ima centralnu ulogu u procesu projektovanja.

Organizacije uvek predstavljaju sredstvo za ostvarivanje stratekih ciljeva poslovanja. Zbog toga jerazumevanje poslovne strategije kljuno u itavom procesu projektovanja. Nijedna organizacija ne bitrebalo da bude, sama sebi cilj, a to se posebno odnosi na poslovne organizacije ili sisteme.

1.2. Ciljevi i pristupi projektovanju organizacije

Ciljevi projektovanja organizacije mogu se predstaviti kao:

stvaranje relativno trajne osnove funkcionisanja organizacije, na osnovu definisanja

njenih ciljeva, strategija i procesa njihovog dostizanja, ime se

unosi predvidivost u ponaanje organizacije u odnosu na okruenje, i u odnosu nasve njene elemente (upravljanje),

definisanje elemenata organizacije koji e u toku njenog funkcionisanja imati uloguresursa (struktura organizacije),

podela poslova i zadataka na zaposlene koja e omoguiti rast njihove efikasnosti u vremenu kroz dejstvo krive uenja (organizaciona i menaderskastruktura),

stabilnost odnosa izmeu lanova organizacije (organizaciono ponaanje),

Fleksibilnost ne spada u ciljeve projektovanja organizacije, iako je prilagoavanje promenama uokruenju najei motiv za njegovo sprovoenje.

Teoretiari organizacije su teili da otkriju idealan oblik organizacije nezavistan od svih uslova kaoapsolutni dizajn. Tejlor, Fajol, Veber i drugi su smatrali da samo jasni propisi i pravila, stroga

hijerarhija i specijalizacija posla vode do efikasnosti organizacija. Meutim, pokazalo se vremenom

da tako rigidni sistemi na kraju vode do demotivacije, smanjenja kreativnosti i poslovnih rezultata kao ikonflikata. Kao alternativa univerzalnim principima organizacije dolazi do pojave fleksibilnijeg

"organskog" pristupa projektovanja organizacije koji se prilagoava zahtevima okruenja.Projektovanje organizacije na osnovama organskog pristupa je usmereno na stvaranje uslova da se

zadaci kao i izlazi menjaju u vremenu.

Pokazalo se takoe da je paljivija upotreba autoriteta u upravljanju poeljnija od stroge kontrole isistema komandovanja, jer je to uostalom prirodnije okruenje za preduzetnike inicijative.Odluke se donose centralizovano, a sa tim u skladu je i odgovornost za njihove posledice.

1.3. Potreba za projektovanjem organizacije

Principe projektovanja organizacije trebalo bi da poznaje svako ko se u poslu susree sa prenoenjemzadataka zaposlenima i dodelom resursa, kao i praenjem i kontrolom ostvarenih uinaka. Efektivnoorganizovanje ili projektovanje organizacije zahteva od rukovodilaca multidisciplinarno

poznavanje vie oblasti poslovanja: strategije organizacije ili organizacione celine, osnovatehnologije procesa proizvodnje, marketinga, organizacionog ponaanja, informacionihtehnologija, finansija, raunovodstva, liderstva i drugo. Proces projektovanja organizacije se ne mora


8/95

7

obavezno odnositi na celu organizaciju, ve se moe odnositi i na manju organizacionu celinu u okviruorganizacije.

Projektovanje organizacije se primenjuje:

Kada doe do promene poslovne strategije(uvoenje novog proizvoda, ulazak nanovo trite, uticaj konkurencije, nove tehnologije i sl.)

Menaderi bi trebalo da procene da li i koliko postojea organizacija odgovaranovonastaloj situaciji.

Kada se ne postiu zadovoljavajui uinci. (niski prihodi,slaba produktivnost, visokitrokovi)

Indikatori koji prate ove neusaglaenosti mogu biti: loa koordinacija izmeuorganizacionih celina, uestali konflikti, nejasne uloge i zaduenja, loi radni procesi,smanjena brzina reagovanja i fleksibilnost i loa raspodela resursa.

Kada organizacija doivi veliki rast. (diverzifikacija poslovanja)

Kada doe do promene u liderstvu. (reorganizacija)

Postavljanje novih lidera i top menadera

Kada je potrebno obaviti odreene zadatke koji ne spadaju u stalnu, trajnudelatnost organizacije.

Organizaciona struktura za novi poduhvat, ali i za usklaivanje sa tekuimzadacima, mora biti projektovana kao komplement postojee.

2. Modeli organizacije

2.1. Model organizacije Henrija Mintzberga

Henri Mincberg (Henry Mintzberg) u svom radu "Structure in fives: Designing Effective Organizations",

je dao pregled osnovnih elemenata strukturiranja organizacije,, za koje smatra da su najvanijidelovi procesa projektovanja organizacije i to:

1. Osnovni delovi organizacije - operativno jezgro, strateki vrh, srednja linija menadmenta, tehnostruktura i osoblje za podrku;

2. Osnovni mehanizmi koordinacije - uzajamno prilagoavanje, direktno nadziranje i standardizacija procesa, izlaza i vetina;

3. Parametri dizajna - specijalizacija poslova, formalizacija ponaanja, trening

i indoktrinacija, grupisanje u organizacione celine, veliina organizacionih celina, akciono planiranje i sistemi kontrole uinaka, veze izmeu celina, vertikalna i horizontalna decentralizacija;

4. Situacioni faktori - starost i veliina, tehniki sistem, okruenje i mo.

Ovde Mincberg na prvom mestu opisuje pet osnovnih delova organizacije i pet mehanizama kontrole

koji se koriste za koordiniranje aktivnosti izmeu delova. Parametre dizajna Mincberg smatra"polugama" kojima organizacije ostvaruju podelu rada i koordinaciju. Prilikom dizajniranja


9/95

8

strukture, analiziraju se jo i kontigencijski faktori, ili faktori situacije, koji utiu na odluke koje e sedonositi.

Kada se analizira Mincbergov model organizacije (operativno jezgro, strateki vrh, srednja linijamenadmenta, tehnostruktura i osoblje za podrku,slika br.1 O snovni elemenati organizacionestrukture), moe se zakljuiti da se radi o delovima organizacione strukture koji se mogu identifikovatiu svakoj organizaciji. U zavisnosti od tipa organizacije i situacionih faktora, neki delovi e biti manjeili vie razvijeni i imae manji ili vei znaaj.

STRATEGIJSKI VRH

OPERATIVNO JEZGRO

SREDNJINIVO

OSNOVNI ELEMENTI ORGANIZACIONE STRUKTURE Mintzberg:

Designing Effective Organizations

Slika br.1 Osnovni elemenati organizacione strukture

U organizacionoj strukturioperativno jezgro obuhvata sve zaposlene koji izrauju osnovni proizvod iliobavljaju servis koji je osnovna delatnost, ili direktno podravaju osnovnu proizvodnju ili servis.Najvie rukovodstvo sa njihovim personalom ini Strateki vrh. Rukovodioci koji uspostavljaju vezuizmeu operativnog jezgra i stratekog vrha ine Srednji nivo rukovodilaca i imaju odgovarajuiformalni autoritet. Tehnostrukturu ine savetnici, analitiari i drugi strunjaci koji su uglavnomvan formalne linijske strukture i koji primenjuju razne tehnike i analize za planiranje,

projektovanje i odravanje i promene strukture. Osoblje za podrku predstavljaju oni kojiobezbeuju indirektnu podrku svim ostalim delovima strukture. Tu spadaju pojedinci i grupe kojise bave odnosima s javnou, pravnim zastupanjem itd.

Podela itave organizacione strukture na pet celina zahteva odgovarajuu koordinaciju, odnosnodefinisanje odgovarajuih mehanizama koordinacije koji e te celine povezati u toku rada. Uzajamnoprilagoavanje, direktno nadziranje ili standardizacija o kojima govori Mincberg su formekoordinacije. Bez obzira na strukturu organizacije, formiranje celina i pozicija u organizaciji,

potreban je mehanizam koordinacije koji se moe ostvariti na pet naina:


10/95

9

direktnim nadziranjem (rukovodilac koordinira rad izdavanjem nareenja pojedincu),

standardizacijom radnih procesa, (analitiaritehnostrukture uspostavljaju standarde

za mere funkcionisanja i specifikacije u vezi sa ovim autputima),

standardizacijom izlaza (analitiari tehnostrukture uspostavljaju standarde za mere

funkcionisanja i specifikacije u vezi sa ovim autputima),

standardizacijom vetina (pojedinac se upoznaje sa standardnim znanjima i

vetinama, pre nego to pone rad) i

istovremenim prilagoavanjem (pojedinci koordiniraju svoj rad kroz neformalne

meusobne komunikacije).

Meu parametrima dizajna Mincberg navodi: specijalizaciju rada, formalizaciju ponaanja, trening iindoktrinaciju.

Specijalizacija je odreen broj aktivnosti (horizontalna specijalizacija) i kontrola nad aktivnostima

(vertikalna specijalizacija) koja je dodeljena odreenoj poziciji ili organizacionoj jedinici. Znai,aktivnosti kao delovi procesa dodeljuju se na izvrenje odreenoj poziciji odnosno grupi pozicija.Formalizacija ponaanja podrazumeva standardizacij u izvrenja procesa rada. Nain na koji semoe postii su pravilnici, procedure, uputstva, instrukcije, opsi poslova itd.

Trening i indoktrinacija su parametri dizajna kojim se definiu potrebna znanja i vetine kojazaposleni treba da poseduju da bi mogli da zauzmu odreene pozicije u organizaciji. Utvruju se seistovremeno sa opisima poslova.

Dva parametra dizajna Mincberg vezuje za dizajn "superstrukture", a to su grupisanje organizacionih

celina i njihova veliina. Grupisanje organizacionih celina predstavlja kriterijume po kojirna sepozicije grupiu u organizacione jedinice, a ove u krupnije organizacione celine. Osnove za

navedena grupisanja mogu biti po dva kriterijuma: prema funkcijii prema tritu.Veliina organizacionih celina odnosi se na broj pozicija ili pojedinaca koje ulaze u sastav neke celine.

Termin veliina jedinica, usko je povezan i sa terminom raspon kontrole, koji predstavlja brojzaposlenih kojim jedanmenader moe da upravlja.

Organizacione jedinice su elementi organizacije i predstavljaju superstrukture koje se formiraju u

organizaciji a to su sektori, slube,odeljenja koje nastaju grupisanjem pozicija ili organizacionihjedinica nieg nivoa. Organizacione celine predstavljaju elemente organizacije i u zavisnosti odutvrenih aktivnosti mogu se svrstati u jedan od osnovnih delova organizacije operativno jezgro,strateki vrh, srednja linija menadmenta, tehnostruktura i osoblje za podrku.

Sistemi planiranja i kontrole odnose se na planiranje aktivnosti i kontrolu uinaka, a povezuju se saprincipom odgovornosti i pravom menadmenta na odluivanje i raspolaganje resursima.

Vezama izmeu celina postie se i podstie se meusobna saradnja i prilagoavanje unutarorganizacije. Tomogu biti neformalne veze, razmene informacija preko menaderskih pozicija, vezeizmeu organizacionih celina.

Sistem donoenja odluka ili decentralizacija pokazuje na kojoj poziciji se donose odgovarajue odluke. Sistem donoenja odluka je usko povezan sa sistemima planiranja i kontrole izvrenja.


11/95

10

Mincberg opisuje pet razliitih tipova decentralizacije, a to su: vertikalna i horizontalnacentralizacija, ograniena horizontalna decentralizacija, ograniena vertikalna decentralizacija,selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija i vertikalna i horizontalna decentralizacija.

Pored definisanja osnovnih elementa strukturiranja koji su navedeni, Mincberg navodi i stav da

efektivno strukturiranje zahteva neposredno podeavanje parametara dizajna prema kontigentnim(situacionim] faktorima, ili preciznije, struktura mora da odraava situaciju"8. etiri grupekontigentnih faktora su:

starost i veliina,

tehniki sistem,

okruenje i

mo.

Parametri dizajna i situacioni faktori se u procesu projektovanja organizacione strukture

razmatraju kao jedinstven sistem, u kome situacioni faktori utiu na podeavanje parametara, kaoto i parametri dizajna utiu na situacione faktore.

Mincberg tvrdi da postoje prirodni klasteri ili konfiguracije koji se formiraju izmeu parametaradizajna i faktora sredine, a broj razliitih konfiguracija strukture dovodi u vezu sa pet osnovnihdelova organizacije, pet razliitih mehanizama koordinacije I pet tipova decentralizacije. U donjojtabeli je prikazan pregled strukturnih konfiguracija I njihovih karakteristika, koji predstavlja

idealne tipove strukture i kojima se moe opisati veina organizacionih formi koje postoje upraksi. Efektivna organizacija tei da ostvari harmoniju u internim procesima I uskladi se saokruenjem. Ovu tipologiju treba shvatiti samo kao konceptualni okvir, koji moe pomoi da seshvate karakteristike, ponaanje organizacije i njeno strukturiranje, promene i drugo.

Tabela: Karakteristike strukturnih konfiguracija


12/95

11

2.2. "7S" Model organizacije

Konsultanti u firmi McKinsey&Company izveli su opseno istraivanje u vezi organizacioneefektivnosti i sprovoenja organizacionih promena. U istraivanje je bilo ukljueno vie kompanijaiz raznih zemalja kao i njihovi menaderi. Uopteno, miljenje konsultanata je bilo da organizacijene mogu da donose odluke na potpuno racionalan nain u situacijama velike kompleksnosti

poslovanja i stalno rastuih zahteva sa trita koji karakteriu savremene privredne tokove.

Takoe, prema njihovom miljenju iskljuivo oslanjanje na strukturni pristup koji je najee biokorien, moe kompanije uiniti neosetljivim na nestabilno poslovno okruenje, ije sukarakteristike brze i este promene u ansama i pretnjama. Organizacije moraju da naue kako daizgrade sposobnosti za brzo i fleksibilno reagovanje. U situacijama koje su zahtevale promene,

najea taktika ovih menadera bila je orijentacija na manji broj pitanja koja su kljuna zakompaniju i preduzimanje odgovarajuih koraka u skladu sa potrebama.

Nakon godinu i po dana istraivanja problema efektivnost kompanija i promena organizacionestrukture, konsultanti u firmi McKinsey&Company formulisali su novi model za bolje razumevanje

organizacije koji je obuhvatao 7 elemenata:

1. strukturu,

2. strategiju,

3. sisteme,

4. vetine,

5. stil,

6. osoblje,

7. zajednike vrednosti.

Prva tri nabrojana elementa spadaju u tzv. "tvrde" elemente organizacije. Ostala etiri elementapredstavljaju "meke" elemente. Za efektivnost organizacije vano je da svih sedam elemenata budumeusobno usklaeni i da se meusobno podravaju. U praksi, model se moe koristiti zaidentifikovanje elemenata koje treba redefinisati kako bi uinci bili vei, ili za praenje i odravanjeusklaenosti (i uinaka) tokom sprovoenja promena. Model se moe koristiti i u sluajevimarestrukturiranja, uvoenja novih procesa, integracijama, stvaranje novih sistema, promenemenadmenta i sl., ali i za razumevanje povezanosti elemenata organizacije i uticaja promena u nekojoblasti. Model 7s, pokazao se kao izuzetno efikasan u reavanju praktinih problema.


13/95

12

Slika br.2 Model 7S

Predloeni model usmeravaoje, na razumevanje i razmiljanje kako organizacije stvarno funkcioniu ilikako projektovati jedan zaista sveobuhvatan program promena (Slika br.2 Model 7S.)

Prvo, postoji vie elemenata koji utiu na sposobnost organizacije da sprovedepromenu i izabere odgovarajui modalitet promene.Osim strategije i strukture, mogue je identifikovati i druge elemente.

Drugo, ema modela prenosi vanu poruku o meusobnoj povezanosti varijabli. Ideja je da je teko, ak i nemogue, napraviti znaajniji progres u jednoj oblasti, bez istovremenih promena u drugim oblastima.

Tree, podaci i radovi na temu strategije govore o problemuimplementacije strategije, a ne njenog definisanja.

etvrto, raspored elemenata na emi ukazuje da ne postoji polazna taka ili hijerarhija izmeu elemenata. Ne postoji a priori faktor koji e biti pokretaka snaga promena u svim situacijama.

Struktura (structure), kao element modela, stavljena je na prvo mesto.

Znaajna je injenica i to to je analizom trendova u poslovnom okruenju, uoen stalni rast brojakompanija sa decentralizovanom strukturom, kao rezultat poveanog obima poslovanja. Usled rastaprodaje i profita, porasta broja zaposlenih postoji i sve vea potreba za brzinom reagovanja. Naodreenom nivou veliine i kompleksnosti funkcionalna organizacija postaje neodgovarajua.Kada broj zaposlenih i obim aktivnosti rastu aritmetikom progresijom, broj neophodnihinterakcija radi funkcionisanja organizacije raste geometrijski. Matrina struktura, po njima, ima

jednu znaajnu vrlinu, a to je da se panja usmerava na pitanje koordinacije i funkcionisanja itaveorganizacije, a ne na pitanje podele rada. Autori istiu prednost privremenih strukturnih formi iodravanje jednostavnih bazinih celina u organizaciji, kao osnovnih prednosti "strukture 80-ih", pougledu na praksu najveih i najuspenijih kompanija kao to su General Motors, IBM, TexasInstruments,.

Strategija (strategy) je u ovom modelu definisana kao skup aktivnosti koje kompanija planira da

primeni kao odgovor na predviene promene u okruenju, dakle kod potroaa i konkurencije.


14/95


15/95


16/95

15

Kontekstualne dimenzije organizacije po Daft-usu: .

Veliina organizacije, koja se uglavnom izraava kao broj zaposlenih uorganizaciji, ali moe se izraziti i ukupnom imovinom , ukupnim prometom itd.

Tehnologija predstavlja sredstva, tehnike i aktivnosti koje se koriste uposlovnim aktivnostima na transformaciji ulaza u izlaze (sirovina i materijala uproizvode).

Okruenje se odnosi na sve elemente van granica organizacije, a koje su u vezi sadelatnou i poslovanjem organizacije ili utiu na nju, a to su grana delatnosti,drava, potroai, dobavljai, finansijske institucije itd.

Ciljevi i strategija definiu svhu i konkurentske tehnike koje organizaciju izdvajajuu odnosu na druge. One odreuju obim poslovanja i odnose organizacije premazaposlenima, potroaima i konkurenciji.

Organizaciona kultura predstavlja osnovni skup kljunih vrednosti, verovanja,shvatanja i normi ponaanja koje dele zaposleni u organizaciji. To mogu biti etinost, privrenost i lojalnost zaposlenih, odnos prema potroaima i sl. Prepoznaje se po

simbilikim elementima, priama, ritualima, izgledu prostorija i zaposlenih itd.

Daftje dao naine merenja nekih dimenzija organizacije: formalizacija, strunost, racio zaposlenih idr. Takoe, on tvrdi da su sve gore navedene dimenzije organizacije meuzavisne. Uovom modeludosta je reeno u uticaju kontekstualnih i strukturnih faktora na karakteristike jedne organizacije i damerenje i kvantifikacija olakavaju analizu organizacije, ali nije precizirano kako da se ta kvantifikacijadimenzija i elemenata izvede.

2.4. Model organizacije Roberta Sajmonsa

U svojoj knjizi R.Sajmon tvrdi da je u sluaju velikih organizacija najvanija determinanta uspene

implementacije strategije organizacioni dizajn, dok su ostale teme liderstvo, strategija i sl.manjegznaaja.

Strategija po ovom autoru predstavlja jedan od osnovnih elemenata organizacije, ima centralnu

poziciju i predstavlja polaznu taku u projektovanju. Pored strategije, polaznu osnovu ine etiri"determinante" organizacije (4C) ijom se analizom dolazi do organizacionih reenja koje eobezbediti uspeno izvrenje definisane strategije. etiri determinante koje se moraju analiziratipre projektovanja organizacije su:

1. Definisanje kupca (Customer definition),

2. Kritini faktori uinaka (Critical performance variables),

3. Kreativne tenzije (Creative tension) i4. Posveenost drugima (Commitment to others).


17/95


18/95

17

Moe se zakljuiti prema ovom modelu, da polazna taka u projektovanju organizacije jesteposlovna strategija. Na osnovu analize etiri determinante organizacije, definiu se etiri elementaili poluge organizacije. Odluke koje se u vezi sa elementima budu donosile, uticae na svakupojedinanu poziciju i organizacionu celinu u organizaciji. Ovaj uticaj se realizuje kroz definisanjeformalnih pozicija, sistema odgovornosti, sistema kontrole, sistema nagraivanja, definisanjemkljunih vrednosti i sl.

2.5. Galbrajtov Star Model

Star Model jedan je od novijih modela organizacije i moe se istovremeno koristiti kao okvir pridonoenju odluka u procesu projektovanja i kao stanovite sa koga e rnenaderi razmiljati ointerakciji najvanijih elemenata organizacije.

Elementi organizacije koji se spominju i kod drugih su: strategija, sposobnosti, struktura, procesi,

sistem nagraivanja i ljudi (Slika br.5).

Slika br.5 Star Model

Polazna taka u procesu projektovanja organizacija je strategija organizacije,koja uspostavljapravac delovanja, Strategija obuhvata viziju i misiju i dugorone i kratkorone ciljeve. Usmerenjeorganizacije na odreenu strategiju definie se na osnovu sagledavanja eksternih faktora koje nanju utiu i razumevanja snaga i slabosti organizacije u odnosu na ove faktore.

Sposobnosti organizacije ine jedinstvena kombinacija vetina, procesa, tehnologija i sposobnostizaposlenih koje jednu organizaciju razlikuju od drugih.

Razliite strategije zahtevaju razliite sposobnosti organizacije, a samim tim i razliit dizajnorganizacije.


19/95

18

Projektovanje organizacije, koja po karakteristikama treba da odgovara definisanoj strategiji,

predstavlja proces konfigurisanja osnovnih elemenata organizacije: strukture, procesa, sistema

nagraivanja i prakse zaposlenih.

Organizaciona struktura sastoji se od organizacionih celina koje se nalaze u odreenomhijerarhijskom odnosu. Organizacione celine mogu se formirati prema jednom od sledeihkriterijuma: funkciji, proizvodu, teritoriji ili kupcu.

Kriterijume kojima se objedinjavaju aktivnosti u organizacione celine (funkcija, proizvod, teritorija

ili kupac) autori nazivaju jo i terminima "gradivni blokovi" i "strukturne dimenzije".

Proces se definie kao ,,niz povezanih aktivnosti koje usmeravaju informacije kroz organizaciju". Uprocese se ubrajaju procesi rada (razvoj novog proizvoda, sklapanje ugovora ili priprema

porudbine) i procesi upravljanja, (planiranje i predvianje prodaje, upravljanje poslovnimportfolijom, definisanje cena, razvoj standarda, upravljanje kapacitetima, reavanje sukobai sl.)

Bone veze (eng. lateral connections) predstavljaju vaan integrativni faktor u organizacijama. Uzavisnosti od toga kakva je priroda veze izmeu organizacionih delova i zaposlenih razlikuju semree, timovi, integrativne uloge i matrina struktura.

Merenje uinaka i nagraivanje predstavljaju element kojim se usklauju ponaanja pojedinaca saorganizacionim ciljevima. Veoma je vano da se dobro definie sistem nagraivanja koji treba dapodrava ponaanja koja su u skladu sa osnovnim vrednostima organizacije, koji delujestimulativno i usmerava zaposlene ka saradnji. Sistem nagraivanja se moe realizovati kroz vieoblika kaoto su: plate, bonusi, akcije, priznanja i drugo.

Neka od vanih pitanja u organizaciji su: na kom organizacionom nivou treba meriti i nagraivatiuinke zaposlenih (pojedinano, na nivou timova, organizacionih celina, divizija)

Pod elementom ljudi podrazumevaju se politike i prakse u vezi sa selekcijom, regrutacijom,

treningom i razvojem zaposlenih.

Pored menadera, potrebno je da i drugi zaposleni imaju jake organizacione i interpersonalnevetine. Pokazalo se u praksi da se efikasnost velikih organizacija zasniva na kompetencijamazaposlenih na svim nivoima organizacije koji su sposobni za saradnju izmeu organizacionih delova,uestvovanje u timskom radu i donoenje sloenih odluka.

Galbrajtov star model su autori knjige Projektovanje organizacije prihvatili kao okvir koji je korienza definisanje elemenata organizacije i procesa njihovog projektovanja.

2.6. Levit - Skotov model organizacije

Harold Levit je predstavio model koji organizaciju posmatra vie iz socioloke perspektive, topokazuje bliskost koli razmiljanja sa Stenford univerziteta.

Levitov model sadri etiri unutranje komponente:

1.Tehnologija

2.Drutvena struktura

3.Uesnici

4.Ciljevi.


20/95

19

Riard Skot, Levitovom modelu dodaje ravnopravno navedenim internim elementima i novieksterni element (slika br.6):

5.Okruenje.

Slika br.6 Levit-Skotov model organizacije

etiri osnovne komponente se u nekim sluajevima grupiu u model koji se zove Levitov dijamant

i kao model esto koriste kod organizacionih promena.Tehnologija se posmatra kao skup fizikih sredstava i intelektualnih procesa i znanja pomou kojihse ulazi organizacije transformiu u izlaze.

Tehnologija u organizaciji se moe posmatrati kao sistem sa dva podsistem a - fiziki podsistem kojise sastoji od maina i alata, (kao hardverska komponenta) i tehnika znanja i vetine koje posedujuuesnici, (kao softverska komponenta). Tehnologija kao sistem u organizaciji moe se posmatratikroz tri osnovne mere: kompleksnost, nepredvidivost i meuzavisnost

Kompleksnost je mera koja podrazumeva broj razliitih elemenata tehnologije kojekorisnik mora istovremeno da upotrebljava.

Nepredvidivost je mera koja prati koliko su elementi tehnologije koji su ukljueni uobavljanje posla predvidivi, i koliko se njihovo ponaanje moe smatrati sigurnim.

Praktina merila i indikatori predvidivosti tehnologije su uniformnost i varijabilnostulaza i izlaza, broj odstupanja u procesu rada ili broj intervencija na menjanju izlaza.

Meuzavisnost je mera tehnologije koja pokazuje do kog nivoa su elementi ili samiprocesi tehnoloke obrade meuzavisni, tj.koliko promena jednog uzrokujepromene drugog. Moemo uoiti tri vrste meuzavisnosti u organizacionoj


21/95


22/95

21

Kognitivna

Motivaciona

Simbolika

Opravdavajua

Evaluaciona.

Kognitivna funkcija ciljeva znai da postoji vie nivoa postavljanja ciljeva, a c iljevi razliitih nivoanemaju istu funkciju i snagu u organizaciji.

Okruenje se posmatra kao deo organizacije i utie na organizaciju kao otvoren sistem.Organizacija je pod uticajem fizikih, tehnolokih, kulturnih i drutvenih faktora okruenja.

Okruenje u kom se razvijaju tehnologije uglavnom obezbeuje maine, opremu, softver, kao iobuene strunjake koji e se baviti tom tehnologijom.

Ciljevi mogu da budu povezani sa okruenjem ili putem rezultata ili putem metoda za realizacijucilja.

Drutvena struktura kao komponenta se esto preslikava iz okruenja od nekog slinogorganizacionog entiteta.

2.7. Ostervalderov i Pinjorov model organizacije

Organizacija se moe modelirati i prema osnovnoj logici njenog poslovanja, i kljunih faktora kojideterminiu poslovne procese. Tada govorimo oposlovnom modelu. Poslovni model se moedefinisati kao apstraktna predstava osnovne logike putem kojih kompanija stvara, zadrava iisporuuje vrednost kupcima.1 Ovaj poslovni ablon Ostervaldera i Pinjora predstavlja premamnogima jedan od najboljih spojeva teorije i prakse razvoja nauke o organizaciji.

Kljune procese ovog poslovnog modela organizacije ine: Stvaranje vrednosti - postavljanjemehanizama ili procesa za zadovoljenje potreba kupaca. Zadravanje vrednosti podrazumevadefinisanje cena i naina naplate prodatih proizvoda i usluga. Ovo je podrano stvaranjem lancavrednosti, sistema internih i eksternih resursa, sposobnosti i procesa. Resurse ine ljudi,tehnologija, oprema, informacioni kanali, vertikalna i horizontalna partnerstva, ali i razliitealijanse. Sve to prati planiranje, izvravanje i praenje ostvarivanja finansijskih rezultataposlovanja. Menaderi osim to donose odluke o trenutnoj situaciji ve odluuju i o buduojalokaciji resursa kojim se moe osigurati kompetitivna prednost.

Autori su su postavili etiri segmenta poslovanja (korisnici, ponuda, infrastruktura i finansijskaodrivost)i iz njih izdvojili devet kljunih elemenata (s lika br.7 Poslovni model po Ostervalderu i

Pinjoru):1.Potroaki segmenti (kupci, potroai) - odluka organizacije o tome ka kojim

zaokruenim grupama, odnosno organizacijama, e se usmeriti stvaranje svojevrednosti.

2.Predlog vrednosti - skup proizvoda i usluga koji prua neku vrednost kupcima.

1Ostervalder i Pinjor [1]


23/95

22

3.Kanali distibucije - kanali komunikacije, distribucije i prodaje, putem kojih se

predloene vrednosti distribuiraju potroaima.

4.Odnosi sa korisnicima - aktivnosti koje obuhvataju sticanje, zadravanje iproirivanje prodaje potroakim segmentima.

5.Tokovi prihoda - novac kao rezultat prodaje vrednosti potroaima.

6.Kljuni resursi - sredstva koja su potrebna za realizaciju i ponudu navedenihelemenata.

7.Kljune aktivnosti - najbitnije aktivnosti koje je potrebno preduzeti.

8.Kljuna partnerstva - opis mree dobavljaa i partnera koji obezbeuju aktivnosti iresurse van naeg poslovanja.

9.Struktura trokova - ukupni trokovi koji nastaju funkcionisanjem poslovnogmodela.

Ostervalder i Pinjor su grafiki prikazali ove elemente u ablonu koji moe biti koristan zaskiciranje konkretnih poslovnih modela.

Slika br.7 Poslovni model po Ostervalderu i Pinjoru

Interesantno je da se ovaj model samo godinu dana od pojavljivanja, poeo koristiti na vodeimuniverzitetima irom sveta, pre svega za opis organizacije u poetnim fazama formiranja. Logika istrategija preduzetnikog poduhvata se ovde moe posmatrati jasno, uz preglednost relacija kojepostoje meu najvanijim faktorima. Model se pokazao i kao korisno sredstvo u prevoenjuposlovnog plana u poslovni poduhvat Model omoguava da se sagleda celina organizacije, bez


24/95


25/95

24

Prilagoavanje - stvaranje proizvoda ili usluga po specifinim potrebama korisnika.

"Obavljanje posla" - vrednost se moe dobiti jednostavnim osiguranjem korisnika da e se posaoobaviti. Na primer Rolls Royce.

Dizajn - plan kreiranja objekta ili sistema,(poboljanje estetike, egonomije, funkcionalnosti iupotrebe proizvoda).

Brend, Status. Vrednost u statusnom simbolu koji nosi brend proizvoda.

Cena. Ponuda slinih vrednosti po nioj ceni za cenovno osetljive trine segmente.

Redukcija trokova. Pomaganje korisnicima u sniavanju trokova (softverski paket).

Smanjenje rizika. Najee podrazumeva dostavljanje vrednosti kroz paralelnu ponudu usluga iproizvoda, (kada kupac automobila dobije petogodinju garanciju).

Pristupanost. Stvaranje vrednosti kroz proizvode i usluge potroaima kojima su ranijenedostajao novac za njihovu kupovinu (posedovanje i letenje privatnim avionima).

Pogodnost, korisnost. Stvaranje proizvoda ili usluga pogodnijim ili jednostavnijim za upotrebu.

2.7.3. Kanali distribucije (CH)

Kanal distribucije opisuje kako kompanija komunicira sa potroakim segmentima i kako dolazi donjih, da bi im dostavila predloene vrednosti. Komunikacija, distribucija i kanali prodaje obuhvatajuvezu kompanije sa potroaima. Kanali predstavljaju dodirne take sa potroaima, i imaju vanuulogu u njihovom iskustvu.

Kanali distribucije imaju pet posebnih faza, svaki kanal moe da obuhvati sve ili neke od faza.Razlikujemo direktne i indirektne kanale, kao i sopstvene i kanale partnerskih kompanija.

Organizacija moe izabrati nain pristupa ponuenih vrednosti do korisnika i to: putem sopstvenihkanala, kanala svojih partnera ili njihovom kombinacijom. Sopstveni kanali mogu biti direktni, kao

na primer web site, ili mogu biti indirektni.

Kanali partnera su indirektni i obuhvataju razliite opcije, kao to je veleprodaja, maloprodaja ilipartnerski web site.

2.7.4. Odnosi sa korisnicima

Odnose se na sve tipove odnosa koje kompanija uspostavlja sa trinim segmentima radi:

sticanja novih korisnika ,

zadravanje postojeih korisnika,

poveanja prodaje

Mogu se razlikovati nekoliko kategorija odnosa sa potroaima:

Direktan odnos zasniva se na ljudskoj interakciji (pomo kupcima pre, u toku i posle kupovine)linim kontaktom, preko korisnikog servisa, e-mailom,

Individualizacija podrazumeva da se prodavac posveti individuialnom kupcu.


26/95


27/95

26

2.7.6. Kljuni resursi

Element kljunih resursa odnosi se na najbitnija sredsatva i intelektualne snage koje kompanijaposeduje. ine ih najvredniji fiziki, finansijski, intelektualni, patentni i ljudski resursi koji supotrebni za funkcionisanje poslovnog modela.

Ove resurse obino kompanija poseduje, a moe da ih i zakupiti od treih lica, ili ih kupi, pozajmi ili

dobije od poslovnih partnera.

Fizikiresursi obuhvataju fizika sredstva, kao to su hale, zgrade, vozila, maine, sistemi prodajeiili mrea distribucije itd.

Intelektualni resursi mogu biti brend, vlasniko iskustvo, patenti i autorska prava, partnerstva ikorisnike baze podataka koje sve vie postaju vane komponente poslovnog modela.

Pimeri jakog poslovnog modela po intelektualnim resursima su Nike, Sony koji se najvie oslanjajuna brend kao kljuni resurs. Microsoft zavisi od softvera i intelektualnog vlasnitva.

Ljudski resursi su svakom preduzeu potrebni. Meutim ovaj resurs se u pojedinim poslovnimmodelima naroito istie. Na primer farmaceutska kompanija Novartis se najvie oslanja na ljudskeresurse: Taj poslovni model se zasniva na ueu mnogih vrhunskih naunika sa velikim iskustvom ivelikoj i izvrsno obuenoj radnoj snazi.

Finansijski resursi su jedni od najznaajnijih. Mnogi poslovni modeli ne mogu da se realizuju bezpotrebnih finansijskih sredstava. Nekim poslovnim modelima su neophodno potrebni finansijski

resursi i/ili finansijska garancija, kao to je sam ke, razliiti krediti ili akcije, da bi se uopteomoguilo zapoljavanje radnika.

Ericsson, proizvoa mobilnih telefona, je dobar primer prednosti finansijskog modela koji jedominantan u okviru postojeeg poslovnog modela. Ericsson moe da pozajmi sredstva od banke ilitrita kapitala, kao i da iskoristi deo svojih prihoda da bi obezbedio prodavcima mogunost

finansiranja korisnika koji kupuju opremu.

2.7.7. Kljune Aktivnosti (KA)

Element kljune aktivnosti opisuje najvanije aktivnosti koje kompanija mora da izvri da bi njenposlovni model uspeno funkcionisao. U svakom poslovnom modelu treba identifikovati kljuneaktivnosti i stalno ih razvijati.

Kljune aktivnosti se mogu kategorizovati prema sledeem:

Proizvodnja kao skup kljuni aktivnosti je povezana sa dizajniranjem, stvaranjem i isporuivanjemproizvoda u velikim koliinama i/ili superiornog kvaliteta.

Reavanje problema. Ove kljune aktivnosti su povezane sa nainima reavanja individualnihproblema potroaa koji karakteriu savremeno poslovanje.

Odravanje platforme/mree. Kod poslovnih modela koji su dizajnirani tako da imaju platformukao kljuni resurs dominiraju platformom ili mreno povezanim kljunim aktivnostima na tritu.

Na primer, poslovni mode! eBay-a trai od svake kompanije u mrei da kontinuirano razvija iodrava svoju platformu, a to je web sajt na eBay.com. Takoe, poslovni model Visa kreditnih


28/95

27

kartica zahteva da poslovni model njihovih partnera bude povezan sa platformama njihovih

transakcija putem Visa sistema platnih kartica.

Kompanija Dell je koncipirala takav poslovni model koji zahteva obavezno usklaivanje velikogbroja proizvoaa raunara i raunarskih komponentiprema njihovom brendu.

2.7.8. Kljuna partnerstva (KP)

Kljuna partnerstva ine deo poslovnog modela koji obuhvata mreu dobavljaa i partnera bezkojih poslovni model ne bi uspeno funkcionisao. Razlozi stvaranja partnerstava mogu biti razliitii uglavnom se svode na zajedniki poslovni interes kompanija. Partnerstva postaju temelj mnogihposlovnih modela gde kompanije stvaraju poslovne alijanse da bi smanjili rizik, optimizovali svoj

poslovni model ili obezbedili potrebne resurse.

Mogu se razlikovati etiri razliita tipa partnerstava:

Strateka alijansa - meu onima koji nisu konkurenti;

Koopeticija (Coopetition) - konkurentska saradnja, strateko partnerstvo

izmeu konkurenata; Zajednika ulaganja - za razvijanje novih poslova;

Odnosi kupac-dobavlja - za obezbeivanje stalnih dostava materijala, sirovina,proizvoda i sl.

Motivi za stvaranje partnerstava su razliiti i uglavnom mogu biti sledei:

Optimizacija i ekonomija obima. Ovde je osnovna forma partnerstva ili odnos kupac-prodavac,

napravljena tako da se moe izvriti optimizacija alokacijeresursa i aktivnosti.

Smanjenje rizika i neizvesnosti. Partnerstva mogu biti veoma korisna u smanjenju poslovnog

rizika kada kompanija posluje u nestabilnom i konkurentskom okruenju.

Pribavljanje odreenih resursa i aktivnosti. Poto veoma mali broj kompanija poseduje svepotrebne resurse za obavljanje svih aktivnosti prema njihovom poslovnom modelu, nastoji se da

se proiruju kapaciteti oslanjanjem na druge kompanije koje su u ulozi snabdevaa i od njihobezbedili odreen resursi, ili izvrile odreene aktivnostikoje su potrebne za poslovanje.

Recimo proizvoa mobilnih telefona moe radije licencirati operativni sistem za svoj ureaj prenego se upustiti u razvijanje sopstvenog, to se pokazalo kao uspena strategija.Operativni sistemAndroid stvorilo je vie kompanija Nokia, SonyEricson, Samsung, T-mobile i drugi

2.7.9. Struktura trokova (CS)

Komponenta struktura trokova daje pregled najvanijih trokova koji nastaju obavljanjemaktivnosti poslovanja po posmatranom modelu.

Kada se definiu kljuni resursi, aktivnosti i partnerstva, mogu se onda i proceniti najvanijitrokovi. Vanost ove komponente proizilazi iz strategije poslovanja tj. da li je poslovanje voenominimizacijom trokova ili maksimizacijom prihoda. Kada je poslovanje fokusirano na ostvarivanjeto manjih trokova, ovo je deo modela organizacije na koju se obraa najvie panje. Kompanija seu tom sluaju fokusira na razvoj mree partnera koji obavljaju odreene poslove uz to manje


29/95


30/95

29

Organizaciona struktura je suma naina na koje organizacija deli posao i zadatke i postie

koordinaciju njihovog reagovanja (Mintzberg)4. Na proces izgradnje organizacione strukture,

presudan uticaj ima menadment preduzea kako direktno tako i indirektno preko izboraodgovarajuih ciljeva i strategija. Takoe, i mnogi drugi faktori utiu na ovaj proces pa se ne trebagledati samo pojedinani uticaj svakog faktora ve njihov zajedniki, simultani uticaj. Savremeniokviri za izgradnju organizacione strukture primeljuju uglavnom situacioni pristup koji razmatra

celine. Za izgradnju organizacione strukture, Mincberg je razvio tri hipoteze:

1. Hipoteza kontigencije

- Neophodnost slaganja dimenzija organizacione strukture sa relevantnim faktorima

situacije

2. Hipoteza kongruencije

- Neophodnost meusobne usklaenosti dimenzija organizacione strukture3. Hipoteza konfiguracije

- Postojanje usklaenih strukturnih dimenzija koje su istovremeno konzistentne sarelevantnim faktorima situacije

3.2. Faktori izgradnje organizacione strukture

Organizacija predstavlja sloen sistem sa veim brojem podsistema, koji su u meusobnojinterakciji i koji pojedinano i kao celina imaju veze sa okruenjem. Okruenje se tretira kao sistemvieg reda koje vri uticaj na strukturu i dinamiku organizacije. Meutim, i sama organizacija svojimizlazima moe vriti uticaj na okruenje. Postoje mnogi faktori koji mogu uticati na organizaciju, odkojih su najvaniji:tehnologija, okruenje, strategija, veliina, faza ivotnog ciklusa organizacije,mo.

Tehnologija

Karakteristike koje imaju veliki uticaj na organizaciju i uveavaju se sa porastom sloenostitehnologije su: broj nivoa u hijerarhiji, odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika, broj

menadera prema ukupnom broju zaposlenih, raspon kontrole viih menadera, itd.

Okruenje

Od karakteristika okruenja koje najvie deluju na organizaciju mogu se izdvojiti heterogenost-homogenost, promenljivost-stabilnost, meuzavisnost. U homogenom okruenju gde poslujuorganizacije sa jednim proizvodom koje imaju jedan segment kupaca, postepenim rastom dolazi do

diverzifikacije proizvodnog programa i poveanja sloenosti trita tj. heterogenosti okruenja.Promenljivost okruenja dovodi do daljeg pritiska na odluivanje na vrhu organizacije, zato se ustrukturi organizacije intervenie veom decentralizacijom. Ukoliko je okruenje kompleksno,heterogeno i nestabilno, tada struktura treba da bude diferencirana, decentralizovana i

interaktivna.

4Ibid


31/95

30

Strategija

Izbor strategije je pod uticajem situacije iz okruenja i karakteristika samog organizacionogsistema. Svaku fazu razvoja organizacije prati druga strategija. Poetnu fazu karakterie strategijaekspanzije obima. U drugoj fazi dolazi do teritorijalne ekspanzije postojeih poslovnih aktivnosti,to iziskuje diferencijaciju strukture. U treoj etapi dolazi do vertikalne integracije, a u poslednjoj

fazi dolazi do diverzifikacije proizvodnog asortimana.

Veliina

Promena u veliini organizacije podjednako zahvata dimenzije celokupne strukture, tako da nastajupromene stepena formalizacije i decentralizacije.

Faza ivotnog ciklusa organizacije

Faza ivotnog ciklusa organizacije nije nezavisna promenljiva tj. ne postoji automatizam prelaska izjedne faze u drugu koji primorava organizacije na odreeno ponaanje. Moe se identifikovatiodreeno ponaanje kao karakteristino u nekoj fazi ivotnog ciklusa, ali injenica je da postojivisok stepen korelacije izmeu ivotnog ciklusa i nekih dimenzija strukture, kao to je na primer:.

Raanje- odluujuu ulogu ima uglavnom jedna osoba , planiranje je kratkorono iorijentacija je na odravanju.

Mladost- tei se stabilizaciji sistema, odvaja se top menadment, efikasnost je maksimalna,razvija se sistem kontrole.

Zrelost- Efikasnost se ostvaruje prilagoavanjem drutvenim potrebama, poveava senezavisnost poslova, itd.

Starost organizacije. U mladim organizacijama struktura je neformalna, koordinacija se

obavlja mehanizmima meusobnog usaglaavanja, a procedure i standardi nisu razvijeni.Kontrola je u rukamajednog oveka, a od zaposlenih se oekuje visok stepen fleksibilnosti.Vremenom, zaposleni tee stabilizaciji svojih pozicija, a menadment tei standardizaciji istabilizaciji sistema. Odnosi se sve vie formalizuju.

Mo

Mo ima znaajnu ulogu na strukturiranje organizacije i to se prvenstveno misli na mo topmenadmenta i uticaj menadera na nie nivoe strukture. Odluke o dimenziji strukture se nedonose potpuno racionalno ve su rezultat politike borbe i kompromisa. Menaderi biraju

racionalne kriterijume odluivanja o dimenzijama strukture, ali tako da maksimizuju sopstveneinterese, a da pri tom ne ugroze minimalne interese organizacije.

3.3. Dimenzije organizacione strukture

Dimenzije organizacione strukture obuhvataju njene sastavne elemente. U teoriji i praksi

organizacije izuavaju se bitni faktori koji imaju uticaj na neke ili sve dimenzije organizacionestrukture. Struktura preduzea se moe upoznati preko njenih osnovnih dimenzija:


32/95

31

specijalizacija (podela rada)

decentralizacija

departmentalizacija

koordinacija i kontrola i

formalizacija

3.3.1. Specijalizacija (podela rada)

Specijalizacija (ili podela rada) je postupak svoenja ciljeva na sposobnosti ljudi i raspoloivasredstva u organizaciji. Praktini postupak se realizuje podelom ciljeva i njihovim prevoenjem uzadatke i aktivnosti nosilaca izvravanja. Skup zadataka ili aktivnosti kojima je odreen nosilacizvravanjanaziva se organizacionom ulogom. Iz navedenog proizilazi da su ciljevi polazna osnova,a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada. Postupak specijalizacije se odvija u dve faze:

ralanjivanje ukupnog zadatka i grupisanje i dodeljivanje zadataka.

Ralanjivanjeukupnog zadatka se vri (Kosiol)5.na osnovu raznih kriterijuma: izvrenje, objekti,

rang,

faze i

svrha

Grupisanje se vri po rasponu i dubini tako da zadaci odgovaraju odreenom izvriocu. Raspondodeljenih aktivnosti radnom mestu i broj ponavljanja odreuje horizontalnu, a stepen

samostalnosti u njihovom izvravanju, vertikalnu dimenziju specijalizacije. Tendencija je da semaksimizira raspon izvravanih aktivnosti ili se ak raspon ne odre uje za pojedince ili radna mestave zapojedine grupe poslova ,kao to se vidi na sledeem grafikonu:

5Ibid


33/95


34/95


35/95

34

Podela zadataka i nadlenosti se prikazuje ogranizacionim emama, kao i formalni kanalikomunikacije izmeu pozicija u organizacionoj strukturi. Za preciziranje i formalizaciju izvrenepodele rada se koriste funkcionalne liste. One pokazuju raspored poslova na izvrioce i to upogledu svake faze izvrenja zadatka (priprema, odluivanje, realizacija i kontrola). Najvanijielement funkcionalne liste su funkcije koje predstavljaju veze izmeu pojedinih faza u okviru

zadataka i nosioca izvravanja (funkcije rukovo enja, izvravanja, kontrole..).

Opis radnog mesta se koristi u zavrnoj fazi podele zadataka na izvrioce. Najee sadri naziv radnog mesta, poslove koje treba obaviti, ovlaenja izvrioca, odgovornosti vezane za konkretnoradno mesto, odnos hijerarhije, uslove rada I sigurnost, standarde merenja rezultata I drugo.

3.3.2 Decentralizacija

Decentralizacija je proces prenoenja dela autoriteta (ovlaenja) na nie hijerarhijske nivoe ilidisperziju u okviru istog nivoa. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odluivanja i kontroleaktivnosti, a ne za njihovo izvravanje. Za razliku od specijalizacije koja se tie raspodele prava i

odgovornosti izvravanja, decentralizacija se tie raspodele prava i odgovornosti upravljanja. Razlozi za sprovoenje decentralizacije mogu biti sledei:

Ograniena sposobnost vlasnika da kontrolie rad na svim nivoima, Profesionalna superiornost izvrioca u pogledu odluivanja o nekim aktivnostima, Brzina reakcije u odnosu na promene u okruenju, Podsticaj preduzetnikim naporima na niim nivoima hijerarhije, Skraivanje komunikacionih kanala, Pribliavanje mesta odluivanja mestu izvravanja

Decentralizacija moe da ima i odreene nedostatke:

Uveava trokovakoordinacijeMoe prouzrokovati gubitak kontrole nad funkcionisanjem na viim nivoima Oteava upotrebu jedinstvene taktike u kriznim situacijamaPodrazumeva raspoloivost kvalitetnog menadment osoblja

Tipinimodeli decentralizacije su:

Autokratska struktura- kada mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanjadonosi sve odluke;

Oligarhijska struktura kada jepovean broj ljudi na vrhu strukture upravljanja

Policentrina autokratijato jemultiplicirana autokratija, ali na niim nivoimastukture Demokratska strutura- kada jeautoritet je rasporeen ravnomerno sa strunom i

izvrnom sposobnou


36/95

35

Slika br.10 Tipovi decentralizacije

Decentralizacija je veoma povezana sa specijalizacijom izvrilaca. Ukoliko su zadaci suvierazdrobljeni, mogunost dodeljivanja veeg autoriteta opada zbog nedostatka izvrnog autoriteta isposobnosti (slika br.10). Osim autoriteta, predmet decentralizacije mogu biti i zadaci gde je

potrebno napomenuti da decentralizaciju zadataka treba da prate i precizna uputstva o tome koji

se zadaci dodeljuju na izvravanje, a koji ostaju centralizovani. U suprotnom moe doi dopreklapanja u izvravanju i konflikta unutar organizacije.

3.3.3 Departmentalizacija

Problem svoenja kompleksnosti ukupnog zadatka organizacije na ogranienu izvrnu i upravljakusposobnost izvrilaca reava specijalizacija, ali ona takoe poveava probleme neusklaenogdelovanja pojedinaca koji mogu nastati usled razlika u orijentaciji prema ciljevima, u vremenskoj

orijentaciji, u meupersonalnoj orijentaciji ili u formalizovanosti strukture. Efikasnost upravljanjadinamikom organizacione strukture podrazumeva ogranienje i kontrolu ovih razlika, i to

grupisanjem pojedinaca ije su me usobne orijentacije srodnije. Nastale grupe nazivamodepartmentima ili organizacionim jedinicama. Njih karakterie postojanje jednog menadera,raspolaganje izvesnim ogranienim resursima, kao i odgovornost za doprinos ukupnim rezultatimaorganizacije. Odeljenja se formiraju od najnieg nivoa, tako to se za svakog pojedinca odredimesto u odeljenju, zatim odeljenja formiraju slube, ovi dalje sektore ili divizije itd.

Grupisanje poslova i zadataka treba da se sprovodi uz uvaavanje sledeih kriterijumadepartmentalizacije:

Neprekidnost procesa. Sloeni poslovi koji se sastoje iz sekvencijalnog izvravanja niza aktivnosti su osnova za grupisanje u okviru jedne organizacione jedinice.

Objekta. Kada je skup poslova koji se obavlja na jednom objektu dovoljno obiman, moebiti osnova za formiranje organizacione jedinice.

Specijalizacija izvrilaca. Ukoliko je obim poslova ili zbir aktivnosti jedne vrste tolikonarastao da zahteva angaovanje veeg broja izvrilaca, tada je racionalno da se oni grupiuu okviru istog odeljenja. Prednost ovog naina grupisanja je visok stepen specijalizacijeizvrilaca.


37/95

36

Zajednika svrha ili cilj aktivnosti. Ako je za odeljenje odre en dovoljno motiviuiintegracioni cilj, razliitosti u organizaciji mogu biti potisnute.

Raspon kontrole. Efikasnost kontrole stvara potrebu za minimiziranjem broja podreenihjednom rukovodiocu to zahtevamale organizacione jedinice.

3.3.4 Koordinacija

Podela rada i decentralizacija su znatno doprinele rastu efikasnosti funkcionisanja organizacije.

Meutim, zbog njihove dezintegracione snage potrebno ih je podrati koordinacionimaktivnostima, to podrazumeva mere ujedinjavanja i uskla ivanja napora ka jedinstvenom cilju.Bez koordinacije, pojedinci i odeljenja verovatno bi izgubili predstavu o svojim ulogama unutar

organizacije i bavili bi se vie svojim interesima, a manje ciljevima organizacije. Koordinacija sesmatra primarnom menaderskom aktivnou, I kao takva ima dva pravca delovanja kroz strukturui to: vertikalni i horizontalni.

Vertikalna koordinacijaodnosi se na usaglaavanje napora i aktivnosti organizacionih jedinica narazliitim nivoimahijerarhijea a osnovni koordinacioni mehanizam je lanac nareivanja.

Horizontalna koordinacija predstavlja uskla ivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istomnivou hijerarhije. Za vertikalnu koordinaciju se moe rei da otklanja tete nastaledecentralizacijom, dok horizontalna otklanja tete nastale specijalizacijom. Horizontalnakoordinacija se realizuje putem meusobnog usaglaavanja I usklaivanja izvrilacakoje se zasnivana ravnopravnom i profesionalnom odnosu uesnika u izvravanju. Ovde se zahteva veliki brojdirektnih komunikacija.

Moe se zakljuiti da je temeljna aktivnost koordinacije komunikacija. Struktura komunikacijatreba da prui pregled komunikacionih taaka i kanala koji ih povezuju. Osnovni principi u kreiranju komunikacione strukture su potovanje principa jedinstva komande, dvosmerne komunikacije,najmanji broj komunikacionih veza i ouvanje jedinstva strukture.

3.4. Postupak projektovanja organizacione strukture

Savremeni principi projektovanja organizacije, nasuprot tradicionalnim univerzalistikimpristupima su vie orijentisani na definisanje i objanjenje znaaja principa, metoda kriterijuma ipravila izgradnje organizacione strukture, nego na gotove modele koje samo treba implementirati.

U ovom pristupu se oekuje pre svega kreativan i inovativan rad. Nova reenja ne zahtevaju uvekglobalnu inventivnost , ve inovacije za posmatrano preduzee. Savremeno poimanje I shvatanjekreativnog miljenja kao procesa meusobnog povezivanja novih ili do tada nepovezanih stvari ipojmova, ili nov nain povezivanja poznatih stvari i pojmova se podrazumeva u sutini dizajniranja.

Mintzberg navodi da e u procesu reavanja organizacionih problema prvu fazu predstavljatitraenje spremnih, proverenih reenja i to kroz pretraivanje memorije, ili pasivno istraivanje iekanje da se mogue reenje pojavi kao iznenaenje ili sluajnost. Takoe, moe se oekivati da


38/95

37

e se pokuati sa metodom pokuaja i pogreaka. Tek kada ove metode ne urode plodom, pristupa sekreiranju originalnih reenja. Radi smanjenja nekorisnog napora u toku traenja reenjaneophodno je da se koriste metode kreativnog rada i da se iznesu osnovna 2-3 uslova koja moraju

da ispune sve predloene alternative. Na zadovoljavajue smanjenje obima alternativa utie ipostavljanje samo jednog osnovnog kriterijuma, da reenje mora da odgovori na sveaspekte definisanog problema. Sa druge strane, postavljanje kriterijuma merenja pre vremena

moe biti kontraproduktivno jer e se onda previe vremena troiti na uporeivanje nego naosmiljavanje alternativa.

Alternative koje zadovolje bazini kriterijum onda mogu ravnopravno da konkuriu za usvajanje. Usluajupostojanja 2- 3 alternative pribline efikasnosti, predlae se zapoinjanje paralelnog rada nanjihovoj izradi. Metodoloki postupak koji je ovde izloen obuhvata:

Analizu kljunih aktivnosti Analizu doprinosa

Relacionu analizu

Sintezu modela organizacione strukture

3.4.1. Analiza kljunih aktivnosti

Identifikovanje osnovnih gradivnih elemenata organizacione strukture ne znai analizu svihaktivnosti koje su neophodne za funkcionisanje kompanije ve samo onih koje e predstavljatinosee delove strukture. Oblikovanje organizacione strukture treba da poinje sledeim pitanjima:

1. U kojim oblastima se zahteva izvrsnost da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poslovanja?

2. Koje su najosetljivije oblasti u kojima bi loe funkcionisanje izazvalo ozbiljnu tetu ili ak i

ugrozilo opstanak poslovanja?3. Koje su vrednosti od izuzetnog znaaja za kompaniju?

Koristei ova pitanja dolazi se do liste kljunih aktivnosti noseih strukturnih elemenata organizacije. Ostale aktivnosti, bez obzira koliko kapitala angaovale ili ljudi zapoljavale, susekundarne. Meutim, to nikako ne znai da one ne moraju biti analizirane. Informacionu osnovuza sprovoenje ovog koraka obezbeuje poznavanje sadraja vizije, misije I kljunih ciljevapreduzea.

Vizija treba da iskae novi pogled na svet u kome preduzee posluje i da se odrekne zastarelih

nainaposlovanja . Ona treba da sadri strateke izbore i vrednosti koje definiu pogled na svrhu inain postojanja. Misija treba da opie dogaaje u grani u kojoj preduzee posluje, mesto koje eliu konkurentskoj borbi da ostvari i ta namerava na toj poziciji da preduzme. Ovako shvaena vizijamoe biti osnov za odluivanje top menadmenta. Pri tome treba da bude bazirana na dostinimresursima i kompetencijama preduzea. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra kljunimzadatkom top menadmenta.


39/95


40/95

39

Dilema postoji oko stepena otvorenosti ciljeva. Ciljevi moraju biti nedvosmisleni i jasno

odreeni. Meutim, to moe biti opasno po organizaciju iz vie razloga. Npr. to dovodi do lakeintegracije onih koji osporavaju te ciljeve, dalje, konkurencija moe lako doznati ciljeve ipreduhitriti namere kompanije u novim potezima... Zato je koristan pristup poveanje stepenazatvorenosti ciljeva sa sputanjem niz hijerarhijsku strukturu kompanije barem u poetnim fazamarealizacije novog poslovnog poteza.

Uspeno upravljanje ciljevima podrazumeva da korporativni ciljevi moraju biti preneti na nienivoe hijerarhije u vidu ciljeva funkcija ili organizacionih jedinica. Ovo se postie njihovomfragmentacijom uz korienje nekog od kriterijuma specijalizacije. Primenom ovog postupka, svakaorganizaciona jedinica e biti zaduena za onaj segment korporativnog cilja na koji moeneposredno uticati u toku izvravanja aktivnosti iz svog domena poslovnog procesa. Postupakfragmentacije se nastavlja do nivoa koji obezbeuje pregled oekivanja doprinosa svakeorganizacione jedinice ostvarivanju korporativnih doprinosa. Ovo ini tzv MBO pristup upravljanjapomou ciljeva (Management By Objectives).

Stvorena struktura ciljeva podrazumeva njihovu meusobnu kompatibilnost. Ciljevi treba da budurealni i ostvarljivi. Znai oni treba da se definiu imajui u vidu jasna ogranienja u okruenju i uinternim snagama kompanije. Hijerarhija ciljeva podrazumeva da svaki cilj treba da podravasledei vii nivo cilja, a svaki vii cilj je vodi za ciljeve na niem nivou. To moe da se posmatra i kaolanac ciljevi-sredstva: da bi se postigao neki cilj, moraju prethodno da se izvedu odreeneaktivnosti. Hijerarhijski redosled ciljeva moe se postaviti prema sledeem: drutveno-ekonomskasvrha, misija, opti ciljevi preduzea, ciljevi kljunih aktivnosti, ciljevi organizacionih jedinica,individualni ciljevi.

3.4.2. Analiza doprinosa

Odgovor na pitanje koje aktivnosti mogu biti grupisane a koje razdvojene, dobija se na osnovuanalize grupa aktivnosti prema vrsti doprinosa koji ostvaruju. Prema vrsti doprinosa, razlikuju se

etiri aktivnosti: Aktivnost proizvoenja rezultata Aktivnost podrke Aktivnost odravanja higijene Aktivnost top menadmenta (potpuno razliita po karakteru od prethodno navedenih)

Aktivnost proizvoenja merljivih rezultata, koje su u direktnoj ili indirektnoj vezi sa rezultatima Ifunkcionisanjem itavog preduzea, koje mogu da se dele se dalje na tri podrgupe:

aktivnosti koje direktno donose prihod ili direktno rezultuju uinkom (brigom o pacijentimaili obrazovanjem i sl). U ovu grupu spadaju proizvodnja, inovativne aktivnosti, aktivnostineophodne za organizovano izvoenje prodaje I drugo.

aktivnosti kojima se ne generie prihod, ali koje su ipak direktno vezane za rezultate celineposlovanja ili za glavne prihodovne segmente. Tu spadaju, obuka kadrova, inenjering,nabavka i fizika distribucija robe..

aktivnosti informisanja. Ovim aktivnostima se proizvode informacije koje su bitne svima u

sistemu.


41/95

40

Aktivnosti podrke, iako neophodne, pa ak i sutinske, same ne proizvode uinke tj. finalneposlovne rezultate. One ostvaruju rezultate samo kroz upotrebu njihovih izlaza od strane drugih

delova organizacije. Prvu grupu meu aktivnostima podrke ine tzv. aktivnosti kvalitetaorganizovanja. One podrazumevaju postavljanje standarda i proveru izvrenja u odnosu napostavljene standarde, posebno u kljunim oblastima. Drugu grupu aktivnosti podrke inesavetodavna i obrazovna funkcija u preduzeu. Tu spadaju i poslovi pravne slube i patentnog

odeljenja.

Aktovnosti odravanja higijene su pomone aktivnosti. Vrlo su raznovrsne: poev od zatite do poslovaodravanja I ienja. Ne doprinose neposredno niti posredno rezultatima i funkcionisanju celine,ali bi njihovo odsustvo tetno uticalo na sistem. Iako klasifikacija aktivnosti nema neko velikonauno utemeljenje, ona se ipak sprovodi iz vie r azloga: da se kljune primarne aktivnosti ne bipodredile sekunarnim aktivnostima, da se aktivnosti koje proizvode prihod nikada ne bi podredile

neprihodovnim aktivnostima, da aktivnosti podrke ne bi bile izmeane sa prihodovnimaktivnostima, itd.

Aktivnosti u domenu top menadmentaobuhvataju: formulisanje vizije i misije poslovanja, definisanjesandarda izvrenja i testiranje performansi u odnosu na standarde. Meutim, aktivnosti kvalitetaorganizovanja su strune aktivnosti i njima treba da se bavi mali broj ljudi, koji su stekli potovanjemenaderske grupe. Kompanijama pa ni onim najveim nije neophodno vie od nekoliko savetnikai konsultanata. Efektivnosti ovog osoblja je izraena u njihovom koncentrisanju na oblast kljunihaktivnosti umesto bavljenjem od svega po malo. Oni se usresreu ju na mali broj ciljnih oblasti, i nebi se smeli optereivati operativnim poslovima. Aktivnosti koje stvaraju istu vrstu doprinosa moguda budu smetene zajedno u jednu komponentu organizacione strukture. Aktivnosti koje nestvaraju istu vrstu doprinosa, po pravilu ne mogu biti grupisane zajedno.

3.4.3.

Relaciona analiza

Poslednji korak u oblikovanju strukture organizacije je analiza relacija kojom se utvruje poloajodreene komponente u strukturi. To podrazumeva uspostavljanje jasnih relacija sa kim eorganizaciona celina zaduena za konkretnu aktivnost morati da sarauje, kakav se doprinos od njeoekuje u drugim oblastima i kakav doprinos ona oekuje od drugih organizacionih celina. Osnovnopravilo rasporeivanja aktivnosti u organizacionoj strukturi je da se aktivnost optereti sa najmanjimmoguim brojem veza. Istovremeno, aktivnost treba da bude tako smetena u strukturu da veze odkojih zavisi njen uspeh budu jednostavne, pristupane i centralne za organizacionu jedinicu kojojaktivnost pripada. Pravilo je da se zadribroj veza na mi nimumu i utvrdi njihov znaaj. Ukoliko sejavi konflikt u rasporeivanju aktivnosti na osnovu rezultata analize odluka i analize relacija,

prednost treba dati rasporeivanju koje sledi logiku relacija.

3.4.4.

Sinteza modela organizacione strukture

Koraci dizajnerskog postupka su bili bazirani na inenjerskom postupku, identifikovani sugradivni blokovi, definisan njihov karakter i stepen prioriteta, smetene su organizacione celine iutvrene su njihove meusobne veze. Meutim, u daljimpostupcima je neophodna aktivnostsintetizovanja rezultata prethodnih koraka. Kao instriment sintetizacije koristi se model


42/95


43/95


44/95


45/95


46/95

45

kompanije, vide sebe u njoj na dui rok, time I svoj napor vide kao investiciju u njen uspeh koji e i

oni deliti s drugima.

Snana I homogena organizaciona kultura znaajno smanjuje razloge za nastajanje konflikata u

organizaciji kako kod pojedinaca tako i na nivou grupa. Organizciona kultura utie na stvaran je

konflikata, ali i na proces donoenja odluka. Moe se rei da kultura ne predstavlja neto to jedna

organizacija ima, ve da je ona sutina organizacije.

4.3. Nivoi i sadraj organizacione kulture

Kultura se sastoji od obrazacajasnih I oiglednih i unutranjih koji se oseaju , a koji su steeni u i

kroz ponaanje okoline, preneseni kroz simbole, stvarajui karakteristina dostignua grupe ljudi,

ukljuujui olienje te grupe u artifakte.

Sutinsko jezgro kulture se sastoji od tradicije bazirane na idejama i prihvaeim obrascima

ponaanja. Kulturni sistemi sa jedne strane, mogu da se razmatraju kao produkti akcija, a s druge

strane kao uslovljavajui elementi buduih akcija.

Po ejnu postoje tri nivoa organizacione kulture, koji su identifikovani na osnovu stepena

spoljanje manifestacije. Prvi i najpovrniji nivo koji predstavlja ono to je oigledno za organizaciju.

Na tom nivou se nalaze artefakti materijalizovani i nematerijalizovani spoljanji elementi kulture

koje moemo zapaziti u : proizvodima, enterijeru, zatitnom znaku i sl. Meutim, u pojavne oblike

organizacioe kulture moramo uvrstiti i prie, anegdote....

Vrednosti, pravila i norme ponaanja koje su jednim delom deo posledica aktivnog uenja, a

dobrim delom su deo tacitnog znanja .

Bazine pretpostavke su najdublji nivo kulture, ukljuuju : verovanja, miljenja i poglede na svet i u

njemu. Neke od pretpostavki su ak i nesvesne, ne moemo ih opisati, ali delujemo u skladu s

njima, gotovo automatski.

4.4. Metode istraivanja organizacione kulture

4.4.1. Upitnici

Koncept organizacione kulture nije dostigao svoju punu praktinu afirmaciju verovatno i zbog togato nisu dovoljno razvijeni metodoloki instrumenti za njegovo istraivanje. Za sada kao jedinoraspoloive metode za istraivanje dubljih slojeva kulture koriste se upitnici i intervjui. Njihovsadraj i nain sprovoenja mora biti posebno paljivo planiran, jer je usmeren na odlike svakogispitanika. Ukoliko su previe direktni mogu zbog refleksa zatite integriteta linosti kod ispitanikada izazovu revolt i odbijanje ili jo gore, promenu obrasca oekivanog ponaanja. Sa druge strane,previe indirektan pristup moe biti ugroen problemima svoenja na pravu oblast istraivanja.Danas postoji preko 100 gotovih setova upitnika. Jedna od najznaajnijih prednosti metode


47/95

46

upitnika u odnosu na ostale koji se koriste u domenu kulture i uopte ljudskih resursa, jemogunost konvertovanja kvalitativnih podataka u kvantitativne, to dalje obezbeuje upotrebumetoda istorijskog i uporednog zakljuivanja.

4.4.2. Mapiranje stejkholdera

Najire tumaenje pojma stejkholdera je izraeno kroz interesne grupe, koje utiu naponaanje preduzea. U njihovoj analizi moemo poi od razlikovanja unutranjih ispoljanjihgrupa stejkholdera. Iako veina stejkholdera ne uestvuje direktnoudonoenju stratekih odluka preduzea, njihov uticaj nikada ne sme biti zanemaren. Uspenapreduzea imaju stejkholdere iji su sadraji organizacione kulture gotovo istovetni. Dalje,oni imajuveliki uticaj na formiranje subkultura u delovima organizacije sa kojima najvie sarauju. Usledtoga, razvoj eljenog sadraja organizacione kulture u preduzeu e morati da uvai ili da izmenikulturne sadraje svih identifikovanih stejkholdera, sa kojima preduzee eli da odri stabilneodnose. Metoda mapiranja predvia odnos stejkholdera prema pojedinim elementima kulture iintenziteta reakcije koji e ispoljiti u toku promena pojedinih segmenata kulture.

4.5.Kreiranje organizacione kulture

Sa prihvatanjem funkcionalne perspektive kulture, prihvatili smo da ona u organizaciji ima vieuloga. Po Robbensu, ona obezbeuje razgranienje izmeu organizacije i okruenja i uz toostvaruje homogenizaciju identiteta lanova organizacije. Na osnovu nje se lanovi organizacijeoseaju njenim delom. Za taj oseaj sigurnosti zaposleni uzvraaju doprinosima njenom odranju,te ona ima i ulogu integracije pojedinanih napora. Dalje, ona doprinosi ouvanju organizacije krozpostavljanje standarda ponaanja, to poveava efikasnost ljudskih reakcija na spoljanjestimulanse, a ukoliko ima normativni, onda ima i kontrolni karakter. Prema Scheinu kultura ima

ulogu spoljne adaptacije i unutranje integracije. Organizaciona kultura se moe posmatrati kroz

strukturalnu ili interpretativnu koncepciju njenog sadaja. Najpoznatiji pokuaj opisivanja kulturekroz strukturu obuhvata etiri elementa: kulturu moi, uloga, zadataka i podrke.

Kultura moi se bazira na referentnoj kulturi lidera organizacije. Stepen centralizacije i nainkorienja moi lidera je osnovni izvor kulturnog sadraja organizacije. Njegove pretpostavke,vrednosti i postavljene norme u toku funkcionisanja se difuzno prenose na sve lanoveorganizacije. One su stabilne koliko i njegova linost i poloaj. Zaposleni samo u malom stepenuuspevaju da kreiraju sadraj kulture, vie se oslanjaju na njeno uenje i individualnu adaptaciju.Zavisnost preduzea od sposobnosti lidera je velika. Kljuni trenutak za preduzea sa ovomkulturom je odlazak lidera jer je pravog naslednika iz redova ostatka preduzea teko nai nakon

njega.

Kultura uloga se bazira na pravilima i procedurama regulisanja ponaanja pojedinca. Ona je tipinaza preduzea sa visokim stepenom formalizacije. Ovde je kultura maksimalno nezavisna od linostilidera. Izvori moi i uticaja u ovakvoj kulturi su hijerarhija i kontrola informacija, pojaanaspecijalistikim znanjem. Ljudi kojima odgovara ovaj tip kulture su vie zainteresovani za sigurnostnego za uspeh i vie ispoljavaju specijalistiko znanje nego kreativnost.


48/95

47

Kultura zadataka je usmerena na uspeh u izvravanju zadataka. Ona je fleksibilna, osloboenastrogih pravila i autoritarnih pojedinaca. Uticajne linosti su one koje najvie doprinose ispunjenjuzadataka. Stoga su odnosi neformalni i profesionalno postavljeni a ne hijerarhijski. Meutim, potoprivlai mlade ljude eljne dokazivanja, njen osnovni problem je odranje homogenosti kolektivausled izraene individualnosti.

Kultura podrke nastaje u organizacijama koje svoj uspeh ostvaruju kroz uspeh svojih lanova,stoga su interesi lanova kljuni za kulturu organizacije. Ona je karakteristina za organizacije saekstremnim nivoima decentralizacije. U takvim organizacijama uspevaju pojedinci ije suorganizacione iindividualne sposobnosti klju za uspeh. Bez jakih pojedinaca, ovakve organizacijepropadaju. Interpretativna perspektiva organizacionu kulturu posmatra kroz simbole, jezik i rituale

koji se koriste za opisivanje i uestvovanje u procesima u organizaciji. Termini koji ljudi koriste uodreenoj organizaciji su indikativni za kulturu koja je formirana. Na taj nain se moe uoitistepen formalnosti komunikacije, ravnopravnosti u komunikaciji itd.

Sline elemente kulture moemo razaznati i na osnovu simbola koji se koriste (nain oblaenja,nain obraanja, itd.). Kombinacijom jezika, simbola i naina izvoenja pojedinih aktivnosti, kreirajuse rituali, koji osim naina opisivanja iskustva imaju zadatak njihovog odravanja. Definicija kulturekoja najsveobuhvatnije razjanjava interpretativni koncept navodi da pod organizacionomkulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su lanovi j edneorganizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji opredeljuje njihovo miljenje iponaanje. Ljudi kroz proces rada stiu odreena iskustva, za ije opisivanje i izvoenje koristeodreene jezike termine i rituale ili simbole. Steena pozitivna iskustva i nain njihovog opisivanjai izvoenja vremenom, ako se ona ponavljaju, pretvaraju se u obrasce ili norme ponaanja imiljenja. Takve generalizacije im u budunosti umanjuju troak mentalne i fizike snage, kada sebudu nalazili u identinim ili slinim situacijama. Ako vei broj lanova organizacije stekne slinaiskustva i usled toga razvije identine norme ponaanja, govorimo o poetku kreiranja

organizacione kulture. Ako iza takvih kulturnih sadraja stoji iautoritet, kao njihov garant, tadagovorimo o formalnoj kulturi. Kada se neko iskustvo pokae trajno efikasno u reavanju tipinihproblema, ono postaje vrednost. Skup vrednosti od kojih se polazi u rasuivanju ili reagovanju urazliitim situacijama nazivamo sistemom vrednosti. Vrednosti u najuem smislu sadreinterpretacije pravilnog ili pogrenog. Meutim, vrednosti kao i ceo koncept kulture ne podleekritici objektivnog. One su subjektivna kategorija.

4.6.Interpretativne eme kao izrazorganizacione kulture

Interpretativni pristup kreiranju i sadraju kulture je poslednjih godina rezultirao miljenjem da je

ljudsko ponaanje rezultat aktivne primene znanja koje je nagomilano u svesti i podsvesti. Radilakeg ouvanja ninja i iskustva su generalizovana i prevedena u mentalne eme, interpretativneeme, strateke recepte i obrasce razumevanja. One imaju individualni i kolektivni karakter te semogu smatrati sinonimom kulture. Uticaj ema na ljude je prevashodno izraen kroz selektivnogledanje i razliito, ali ematizovano, procesiranje ulaznih stimulansa. Ljudi sa razliitim konceptomema, na istoj pojavi primeuju razliite karakteristike, a kada se tome doda i razliiti sistemzakljuivanja, onda to rezultuje sasvim razliitim reakcijama. Organizacije se mogu ponaatirazliito u odnosu na organizacione promene. Preduzea formiraju obrasce ponaanja koje ih


49/95

48

svrstavaju u istraivae (izazivae promena), analizatore (pratioce promena) i branioce (inertne napromene).

4.7.Kreiranje i promena organizacione kulture

Polazite da u momentu formiranja neke organizacije kultura ne postoji, je retko realno. Obino

nova organizacija okuplja ljude sa odreenim iskustvom i znanjem, koje se bar u odreenimsegmentima poklapa, i u tim organizacijama kultura postoji ali ima individualni karakter. Do

formiranja zajednike kulture obino dolazi nakon zavretka procesa afirmacije i konfirmacijelidera. Poto se proces biranja lidera zasniva na pravima vlasnika, mnogo znaajnije pitanje jepitanje nametanja kulturnog sadraja koje taj lider promovie ostatku organizacije. Jedanod koncepata je i koncept kritinih situacija. U normalnim situacijama, lider ne dolazi toliko doizraaja jer se sve odvija i reava na osnovu formalne organizacione strukture. Meutim, izuzetnesituacije trae intervenciju lidera. Njegova reakcija, stav, izjava i dr., sa pozitivnim iskustvom e zanaredne sline situacije postati norma ponaanja. Prethodna situacija se odnosi na maleorganizacije sa velikim ueem direktnih komunikacijaizmeu uesnika.

U velikim organizacijama, ovakav postupak bi trajao nedopustivo dugo pa na sadraj kulture, osimliderove linosti utiu i organizaciona struktura, sistemi i procedure, dizajn prostora, simboli, prie,legende, ciljevi i politika preduzea, itd. Vremenom e nastali kulturni sadraj bitiinstitucionalizovan do te mere da moe predstavljati izvor inertnosti organizacije, odnosno da eodbacivati svako miljenje, ideju ili informaciju koja se ne moe objasniti na bazi postojeegsadraja. Snaga kulture se ogleda u broju lanova organizacije koji su je prihvatili i razvijaju njensadraj bez namere njegovog korigovanja. Potreba stalnog jaanja uticaja kulture vodi kadefinisanju zatitnih mehanizama njenog razvodnjavanja. Jedan od tih menanizama je mehanizamkontrolisanog pridruivanja novih zaposlenih. To znai da se od novozaposlenog, poredodgovarajueg obrazovanja i sposobnosti oekuje da njegov individualni kulturni koncept bude

kompatibilan sa organizacionim. Meutim, i pored toga svaki zaposleni e pokuati da ouvaizvesnu dozu autonomnog kulturnog sadraja do koga mu je stalo.

Rast broja zaposlenih, po zakonima statistike, poveava verovatnou da se zaposleni podudaraju iu normama koje nisu deo institucionalizovane kulture. Usled toga nastaje neformalna

organizaciona kultura kao i potreba njenog uklapanja u institucionalizovane kulture. Na taj nainnovi zaposleni mogu doprineti evoluciji kulturnog sadraja. Do promene u kulturnom sadrajumoe doi i usledrezultata samokontrole i unutranjeg usavravanja lidera i zaposlen ih. Prvi pristuppromeni kulturnog sadraja je rezultat prilagoavanja, a drugi je rezultat organizacionog razvoja.Ova dva pristupa stavljaju akcenat na spontanost i evoluciju. Radikalne promene stratekog i

strukturnog pravca moraju biti podrane i adekvatnom radikalnou u promeni sadraja kulture.Osnovu za redizajn kulture nalazimo u rezultatima dijagnoze kulture. Dijagnoza obuhvatautvrivanje postojeeg sadraja kulture i kljune nosioce njenog kreiranja. Tu je neophodnouparivanje organizacionih reenja sa odgovarajuim kulturnim sadrajem. Dakle, novi sadrajciljeva moe traiti nov nain miljenja i delovanja, a do toga nee doi bez podravajueg sadrajakulture.


50/95

49

4.8.Efikasnost organizacione kulture

Ovde se pokuava utvrditi veza izmeu efikasnosti organizacije i sadraja kulture koji je karakterie.Povod za ovo razmatranje je uoena stereotipnost u oceni doprinosa nekih atributa kulture uspehuorganizacije. Usled toga, takvi sadraji se prihvataju kao polazna osnova u dizajniranju promenakulture. Tako je danas postalo uobiajeno da organizaciona kultura mora da podrava promene iinovativnost, da je pojedinac kljuni faktor uspeha organizacije, da je participativni menadmentsastavni deo formule uspeha,itd. Za na nacionalni kulturni okvir je tipino shvatanje da jasnoodreeni titular, vlasnik predstavlja izvor uspeha, to je rezultat generalizacije da su privatnapreduzea uspena. Opasnost ovakvih, a priornih stavova o korelaciji efikasnosti i kulture se nalaziu njihovoj projekciji na mentalnu emu tima za promene. Na osnovu nje, tim e teiti dizajniranjureenja koja ne odgovaraju realnoj stvarnosti ve okotalom trendu okruenja. Na taj nain se uprocesu dizajniranja kulture nameu zastareli univerzalistiki principi a da za to nema dovoljnoargumentovanih objektivnih potvrda. ak, od 90-tih, postoji mnogo argumentovanija teza daizmeu sadraja kulture i efikasnosti nema ozbiljne korelacije. Razvijeni stereotip kod nas, oefikasnosti inokosnog vlasnitva i posledino, prednosti kulture moi nad drugim oblicima, takoe

nije odriv. O tome svedoi i stopa propadanja inokosnih firmi. Zapaa se da su snane, liderskikreirane kulture vie sklone samodestrukciji nego snane kulture menaderski voene organizacijejer takve kulture lake amortizuju oscilacije u rezultatima (kroz smene menadmenta).

Usled zabrinutosti za efikasnou informacionih tehnologija (IT) u organizacionim sistemima, raase novi pristup organizacionim promenama. Reinenjering je koncept koji nastoji zadovoljitizahteve za jo dinaminijim promenama upravo uz korienje hardverskih i softverskih potencijalaIT. Sa stanovita izmena u tretiranju organizacionog sistema koje uvodi reinenjering, kljuno je dasu procesi osnova za dizajniranje novih organizacionih modela. Proces identifikujemo uoavanjemniza aktivnosti koje stvaraju vrednost za kupca. IT se ne uvode, one se podrazumevaju. IT nisu

sredstva automatizacije aktivnosti ve osnova za projektovanje novih procesa rada.

5. Organizaciono uenje

Organizaciono uenje je ve pomenuto kao metod unapreenja performansi organizacionogmodela. Ranije se naglasak vie davao na procese individualnog i grupnog uenja, meutim uposlednjoj fazi razvoja pristupa naglasak je na stvaranju sistema (organizacija kao celina) koji ima

sposobnost unapreenja znanja, koja su u funkciji stvaranja nove ili vee konkurentske prednosti,koja se danas ne zasniva na onome to preduzee ima, ve na onome to preduzee moe. Ukontekstu OT to znai da e se insistirati na sticanju znanja i sposobnosti koje podravaju

transformacioni koncept ciljeva i zadataka organizacije. Za jedan deo organizacije, ovo e znaitipromene u nauenim rutinama i odnosima, ali za mnoge e to znaiti drugaiji odnos premaokruenju, prema kvalitetu i sl. Termin organizacija, a ne preduzee koje ui se koristi zato to sesmatra da je organizacija optiji pojam od preduzea.

Uenje se odigrava u svakoj organizaciji, jer ljudi stiu znanje i strunost tokom obavljanja svojihsvakodnevnih aktivnosti. To je uenje zasnovano na iskustvu. To vodi shvatanju da je uenjepasivan i permanentan proces. Organizacija koja ui, ne oslanja se samo na tu vrstu uenja, ve i na


51/95

50

aktivno uenje. Odgovornost menadera je da se pribavljaju nova znanja koja omoguavajutransformaciju preduzea, a ne samo ponavljanje odavno prihvaenih znanja. Organizacija koja uije ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vri transfere znanja i modifikuje svoje ponaanje nanain koji reflektuje nova znanja. Ona poseduje strunost u sledeim aktivnostima: sistemskomreavanju problema, uenju na sopstvenom iskustvu, uenju na iskustvu i najboljoj praksi drugihkao i brzom i efikasnom transferu znanja. Smatra se da se uenje u organizaciji odvija u tri etape.

Prva je kognitivna zaposleni se izlau novim saznanjima i potrebi da misle razliito. Druga je etapaponaanja zaposleni prihvataju nova saznanja i menjaju ponaanje. U treoj etapi se uoavajupozitivne promene u performansama. Sposobni lideri na najmanje tri naina doprinose uspehuorganizacije. Prvo, stvaranjem jasne vizije na osnovu uvida u dugorone trendove grane. Drugo,fokusom na razvoj ljudi oko sebe, motiviui ih da uei preuzimaju veu odgovornost. Tree, lideriprednjae u odvikavanju od nauenog, u nameri da se dovedu u pitanje tradicionalne pretpostavke opreduzeu i njegovoj sredini.

5.1. Vrste organizacionog uenja

Postoje dve bazine vrste organizacionog uenja: adaptivno ili uenje u jednom krugu i generiko ili u enje u duplom krugu

.

Ove dve forme uenja se razlikuju po dubini promena koje izraavaju. Adaptivno uenje predstavljabazinu formu uenja u kojoj se saznanja stiu i promene vre samo u okvirima prethodnodefinisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Ova vrsta uenja se vri u formimerenja funkcionisanja i performansi preduzea u odnosu na prethodno definisane standarde Irezultira u akciji koja ima za cilj da se to funkcionisanje i performanse izjednae sa standardom. Pritome se ne vri preispitivanje samog standarda. Rezultat su inkrementalne promene iliprilagoavanje postojeih rutina. Generiko uenje predstavlja sticanje znanja kojim se preispituju i

menjaju bazine pretpostavke na kojima su izgraene postojee rutine. Time se, dakle, nepreispituju postojee rutine, ve kreiraju potpuno nove, bazirane na novim pretpostavkama oizvorima konkurentske prednosti. Za razliku od adaptivnog uenja, ukljuuje jo jedan krug:preispitivanje osnovnih pretpostavki na kojima su dosadanje rutine bazirane. Procesorganizacionog uenja moe da se struktuira kroz etiri osnovne faze:

1. Kreiranje znanja kroz prikupljanje i interpretaciju informacija. Prvi korak je

prikupljanjeinformacija o neemu to je do sada bilo nepoznato kao i interpretacija tihinformacija, jer znanje ne ukljuuje samo informacije ve i znaenja koja se kreirajuinterpretacijom tih informacija.

2. Diseminacija znanja. Karakteristika organizacionog znanje je upravo ta to organizaciono zarazliku od individualnog znanja podrazumeva da se znanje iri i uini dostupno svimlanovima organizacije.

3. Memorisanje znanja. Steeno znanje je potrebno sauvati u organizacionoj memoriji kakone bi nestalo kada ljudi koji ga poseduju odu iz organizacije.


52/95

51

4. Korienje znanja za modifikaciju individualnog p

skripta analiza i projektovanje organizacije 2013 as

Documents