1

PROJEKTOVANjE ORGANIZACIJE by ćika loka!

I. Osnove projektovanja organizacije 1. Pojam i definicija 2. Ciljevi i pristupi projektovanju organizacije 3. Potreba za projektovanjem organizacije

II. Modeli organizacije 1. Model organizacije Henrija Mincberga 2. „7s“ model organizacije 3. Model organizacije Ričarda Dafta 4. Model organizacije Roberta Sajmonsa 5. Galbrajtov Star ModelTM 6. Levit – Skotov model organizacije 7. Ostervalderov i Pinjorov model organizacije 8. Potrošački Segmenti 9. Predlog Vrednosti 10. Kanali Distribucije (CH) 11. Odnosi sa Korisnicima 12. Tokovi Prihoda (RS) 13. Ključni Resursi 14. Ključne Aktivnosti (KA) 15. Ključna Partnerstva (KP) 16. Struktura Troškova (CS)

III. Pristup projektovanju organizacije

1. Elementi organizacije 2. Situacioni pristup projektovanju organizacije 3. Hipoteze kongruencije i konfiguracije 4. Okruženje i strategija kao faktor projektovanja organizacije 5. Tehnologija kao faktor organizacije 6. Životni ciklus i projektovanje organizacije 7. Veličina kao faktor projektovanja organizacije 8. Moć kao faktor projektovanja organizacije

IV. Strategija kao element organizacije

V. Projektovanje organizacione strukture

1. Definicija organizacione strukture 2. Sadržaj i postupak projektovanja organizacione strukture 3. Funkcije organizacione strukture 4. Dimenzije organizacione strukture 5. Utvrđivanje i analiza zadataka 6. Kriterijumi analize zadataka 7. Podela rada – specijalizacija 8. Značaj podele rada 9. Postupak podele rada i formiranje radnih mesta 10. Kriterijumi objedinjavanja ili sinteze zadataka 11. Horizontalna i vertikalna specijalizacija 12. Vreme rada i podela rada 13. Proširivanje i obogaćivanje posla 14. Departmentalizacija

2

15. Značaj i postupak departmentalizacije 16. Kriterijumi grupisanja aktivnosti u okviru organizacionih celina 17. Raspon kontrole kao kriterijum departmentalizacije 18. Funkcionalno grupisanje aktivnosti 19. Procesno grupisanje aktivnosti 20. Grupisanje aktivnosti po proizvodu 21. Grupisanje aktivnosti po teritoriji 22. Grupisanje aktivnosti po kupcima 23. Grupisanje aktivnosti po projektu 24. Delegiranje autoriteta 25. Tipovi autoriteta 26. Pravci decentralizaciije 27. Faktori decentralizacije 28. Prednosti i nedostaci decentralizacije 29. Koordinacija 30. Komunikacija kao osnov koordinacije 31. Uzroci koordinacije 32. Pravci i mehanizmi koordinacije 33. Razvoj mehanizama koordinacije uz podršku IKT 34. Povezanost koordinacije i ostalih dimenzija organizacione strukture - pet 35. pristupa koordinaciji 36. Praktični IKT alati koordinacije 37. Formalizacija 38. Definicija i načini formalizacije Osobine visoke i niske formalizacije 39. Primena logike posledice kao način formalizacije 40. Primena logike prikladnosti kao način formalizacije 41. Principi formalizovane organizacije 42. Uputstvo za izradu sistematizacije poslova 43. Analiza poslova 44. Raščlanjivanje poslova na konkretnije zadatke 45. Dodeljivanje zadataka radnim mestima 46. Opis radnog mesta 47. Sistematizovanje poslova 48. Pravila crtanja organizacionih šema

VI. Projektovanje procesa

1. Projektovanje procesa i lanac vrednosti 2. Osnovne i pomoćne aktivnosti 3. Definisanje lanca vrednosti organizacije 4. Međuzavisnost procesa u organizaciji 5. Veza procesa i organizacione strukture 6. Izgradnja horizontalne strukture

VII. Ličnost

1. Definisanje ličnosti 2. Osobine ličnosti – teorije 3. Osobine ličnosti lidera 4. Kompetencije i učinak 5. Menadžerske kompetencije 6. Proces uvođenja kompetencija u primenu 7. Kompetencije kao razvojna kategorija 8. Organizaciona kultura 9. Definisanje pojma 10. Značaj organizacione kulture 11. Nivoi i sadržaj organizacione kulture

3

12. Klasifikacije organizacione kulture 13. Snaga organizacione kulture 14. Subkulture 15. Nastajanje organizacione kulture 16. Uloga lidera u procesu stvaranja i razvoja organizacione kulture 17. Znanje i učenje – komponente, nivoi i proces u kontekstu organizacije 18. Metode i tehnike sticanja i prenošenja ind. znanja u organizaciji

VIII. Tradicionalni sistemi merenja učinka – centri kontrole

IX. Uticaj transakcionih troškova na strukturiranje organizacije

1. Definisanje transakcionih troškova 2. Nesavršenost tržišta kao uzrok obuhvatanja transakcija 3. Metodološki okvir primene transakcionih troškova 4. Modeli i faktori odlučivanja o poreklu transakcija

XII. Modeli organizacione strukture 1. Tipski modeli organizacione strukture 2. Linijski model organizacione strukture 3. Linijsko-štabni model organizacione strukture 4. Funkcionalni model organizacione strukture 5. Divizioni model organizacione strukture 6. Projektni model organizacione strukture 7. Matrični model organizacione strukture 8. Strategijske poslovne jedinice 9. Inovativni model organizacione strukture 10. Savremeni modeli organizacione strukture

4

I Glava – Osnove projektovanja organizacije

1. Pojam i definicija Organizacije je: - realni objekat, sistem socijalnih i materijalnih elemenata i realacija između njih – ENTITET - skup aktivnosti koje su preuzete sa ciljem da se uspostave takve funkcionalne relacije između

elemenata objekta koje će omogućiti efikasno ostvarivanje svrhe njegovog postojanja – DELATNOST - rezultat usklađivanja odnosa unutar nekog objekta koji odražava njegovu strukturu i dinamičke

osobine – ATRIBUT - skup pravila, zakonitosti i metoda čija upotreba omogućuje skladno oblikovanje i efikasno

funkcionisanje organizacije – NAUČNA DISCIPLINA Za projektovanje organizacije možemo reći da je svesno usmeravanje aktivnosti na stvaranje organizacije i kontrolu njenog funkcionisanja, čime se pravi jasna razlika između organizacija koje su nastale kao rezultat spontanog, slučajnog, neusmerenog objedinjavanja članova organizacije u cilju zajedničkog delovanja i organizovanja kao svrsishodnih celina. Sajmonova definicija: projektovanje organizacije podrazumeva aktivnost menadžmenta na planiranju ciljeva, izboru strategije kao načina za postizanje ciljeva, kreiranje modela organizacione strukture koji je u skladu sa situacijim i definisanje sistema za donošenje odluka. Osnovna definicija glasi – Projektovanje organizacije podrazumeva proces menadžerskog oblikovanja organizacije sposobne za realizaciju definisane poslovne strategije i ostvarivanje drugih individualnih i organizacionih ishoda. Dogovor oko broja i naziva elemenata organizacionog sistema ne postoji ali kao najčešći elementi navode se organizaciona struktura, procesi, sistemi, tehnologija, veštine i sposobnosti zaposlenih. Elementi organizacije predstavljaju komponente ili „gradivne blokove“ organizacije. Drugi deo definicije se odnosi na poslovnu strategiju, koja ima centralnu ulogu u procesu projektovanja organizacije.

2. Ciljevi i pristupi projektovanju organizacije

Projektovanjem organizacije se želi postići nekoliko ciljeva: stvaranje relativno trajne osnove funkcionisanja organizacije, na osnovu definisanja njenih ciljeva,

strategija i procesa njihovog dostizanja, čime se unosi predvidivost u ponašanje organizacije u odnosu na okruženje (upravljanje),

definisanje elemenata organizacije koji će u toku njenog funkcionisnja imati ulogu resursa (struktura organizacije),

podela poslova i zadataka na zaposlene koja će omogućiti rast njihove efikasnosti u vremenu kroz dejstvo krive učenja (organizaciona i menadžerska struktura),

stabilnost odnosa između članova organizacije (organizaciono ponašanje) Jedan od istaknutih ciljeva jeste i fleksibilnost, tj. prilagođavanje promenama u okruženju. Fleksibilost je neophodna. „Teoretičari“ sa početka 20 - og veka su verovali da hijerarhija, jasan skup pravila, koja vodi do rutinizacije posla, bezličnosti u odnosima usmerenim efikasnosti organizacije. Ovakav pristup je nazvani „mehanički“ pristup. Nasuprot ovog pristupa, usled javljanja potrebe za promenama u organizaciji razvija se „organiski “ pristup koji govori da je fleksibilnost i mogućnost prilagođavanja promenama osnova za efikasno i uspešno poslovanje. Projektovanje organizacije zasnovano na „organskom“ pristupu usmereno je nastvaranje uslova da se zadaci kao i izlazi menjaju u vremenu.

5

3. Potreba za projektovanjem organizacije Proces projektovanja organizacije se ne mora obavezno odnositi na celu organizaciju, već se može odnositi i na manju organizacionu celinu u okviru organizacije. Bez obzira da li se radi o organizaciji kao celini ili jednom delu, projektovanje organizacije se primenjuje: 1) Kada dođe do promene poslovne strategije. Uvek kada organizacije krene novim pravcem ili kada

se interni ili eksterni faktori značajno promene, lideri i menadžeri bi trebalo da procene da li postojeća organizacija odgovara novonastalim okolnostma.

2) Kada se ne postižu zadovoljavajući učinci. Promene u strukturi i drugim elementima organizacije neophodni su kada se loši rezultati ostvaruju kao posledica neusaglašenosti elemenata.

3) Kada organizacije doživi veliki rast. Neki modeli organizacije pogodniji su za rast biznisa na osnovu diverzifikacije poslovanja (tržišne ili proizvodne divizije, matrična struktura...) .

4) Kada dođe do promene u liderstvu. Nova liderska i menadžerska struktura reorganizaciju često koriste kao sredstvo za sprovođenje promena. Na ovaj način se podstiču promene u organizacionoj kulturi.

5) Kada je potrebno obaviti određene zadatke koji ne spadaju u stalnu, trajnu delatnost organizacije. Kada se sprovode aktivnosti koje nisu karakteristične za organizaciju i kada je potrebno sprovesti određene organizacione promene kako bi se one sprovele.

6

II Glava – Modeli organizacije

1. Modeli organizacije Henrija Mincberga Henri Mincberg smatra da su najvažniji delovi procesa projektovanja organizacije:

1) Osnovni delovi organizacije 2) Osnovni mehanizmi koordinacije 3) Parametri dizajna 4) Situacioni faktori

1) Osnovni delovi organizacije – Operativno jezgro uključuje sve zaposlene koji izrađuju

osnovni proizvod ili obavljaju servis koji je osnovna delatnost datog sistema .

– Strateški vrh je deo strukture koji obuhvata najviše rukovodstvo sa njihovim personalom.

– Srednji nivo rukovodilaca čine rukovodioci koji uspostvaljaju vezu između operativnog jezgra i strateškog vrha i koji imaju formalni autoritet.

– Tehnostruktura koju čine analitičari i drugi stručnjaci izvan formalne linijske strukture koji primenjuju razne tehnike i analize za planiranje, projektovanje i održavanje strukture.

– Osoblje za podršku predstavljaju pojedinci i grupe koji obezbeđuju indirektnu podrškusvim ostalim delovima organizacije.

2) Osnovni mehanizmi koordinacije Koordinacija se može ostvariti na 5 načina: – Direktni nadzor – rukovodilac koordinira rad izdavanjem naređenja pojedincu – Standardizacija radnih procesa – kada analitičari iz tehnostruktura uspostavljaju standarde za mere

funkcionisanja i specifikacije u vezi sa autputima – Standardizacija izlaza – kada tehnostruktura uspostavlja standarde za mere funkcionisanja i

specifikacije u vezi sa autputima – Standardizacija veština - kada se koordinacija obezbeđuje upoznavanjem pojedinca sa standardnim

znanjima i veštinama pre nego što počne rad – Istovremeno prilagođavanje – kada pojedinci kooordiniraju svoj rad kroz neformalne međusobne

komunikacije.

3) Parametri dizajna – Specijalizacija rada – specijalizacijom je određen broj aktivnosti (horizontalna) i kontrola nad

aktivnostima (vertikalna) dodeljenih određenoj poziciji – Formalizacija ponašanja – karakteristika procesa u organizaciji – Trening i indoktrinacija – definisanje potrebnih veština i znanja koje zaposleni treba da imaju da bi

zauzeli određene pozicije u organizaciji Dva parametra dizajna Mincberg vezuje za dizajn superstruktura, to su grupisanje organizacionih celina i veličina organizacionih celina. – Grupisanje organizacionih celina – krterijumi po kojima se pozicije grupišu organizacione jedinice,

a one zatim u krupnije organizacione celine – Veličina organizacionih celina – broj pozicija ili pojedinaca koje ulaze u sastav neke celine Mincberg pod terminom substruktura podrazumeva organizacione jedinice koje se formiraju u organizaciji, sektori, službe i odeljenja koji nastaju grupisanjem pozicija ili organizacionih jedinica nižeg nivoa.

7

– Sistemi planiranja i kontrole – resursi i autoritet koji se dekompozicijom prenose na menadžere mora da prati odgovarajući sistem odgovornostu za dodeljene resurse i odluke koje ti menadžeri donose

– Veza između celina – sredstvo kojim se podstiče međusobna saradnja i prilagođavanje unutar organizacije

– Sistem donošenja odluka ili decentralizacija – daje odgovor na pitanje „na kojoj pozciji će se donositi odluke“

Postoje pet tipova decentralizacije: vertikalna i horizontalna centralizacija ograničena horizontalna decentralizacija ograničena vertikalna decentralizacija selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija, i vertikalna i horizontalna decentralizacija

4) Situacioni faktori Postoje 4 grupe kontigentnih faktora : - starost i veličina - tehnički sistem - okruženje - moć

Strukturne konfiguracije Mincberg pretpostavlja da postoje “prirodni klasteri“ ili konfiguracije parametara dizajna i kontigentnih faktora. Različite konfiguracije struktura dovodi u vezu sa pet osnovnih delova organizacije, pet različitih mehanizama koordinacije i pet tipova decentralizacije.

Strukturalna konfiguracija Koordinacioni Mehanizam

Ključni deo organizacije

Tip decentralizacije

Jednostavna struktura Direktni nadzor Strateški vrh vertikalna i horizontalna centralizacija

Mašinska birokratija Stand.radnog procesa Tehnostruktura ograničena horizontalna decentralizacija

Profesionalna bitokratija Stand.znanja i vešina Operativna sfera vertikalna i horizontalna decentralizacija

Diviziona struktura Stand.performansi Srednja linija ograničena vertikalna decentralizacija

Ad-Hoc struktura Međusobno Uskalđivanje

Stručni štab selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija

8

2. „7S“ model oranizacije

McKinsey&Company formurisali su model koji će pomoći boljem razumevanju organizacije. 1. Struktura 2. Strategija 3. Sistemi 4. Vešine 5. Stil 6. Osoblje 7. Zajedničke vrednosti

Teorija na kojoj se bazira model kaže da je za efektivnost organizacije važno da svih sedam elemenata budu međusobno usklađeni i da se međusobno podržavaju. Autori navode nekoliko pretpostavki vezanih za model: – Postoji više elemenaa koji utiču na sposobnost organizacije da sprovede promenu i odgovarajući

modalitet promene. – Šema modela prenosti važnu poruku o međusobnoj povezanosti varijabli. – Podaci i radovi na temu strategije govore o problemu implementacije strategije a ne njenog

definisanja. – Raspored elemenata na šemi ukazuje da ne postoji polazna tačka ili hijerarhija između elemenata; ne

postoji a priori faktor koji će biti pokretačka snaga promena u svim situacijama. 1 – Struktura – Struktura organizacije se vremenom menjala, prilagođavjući se promena unutar organizacije i u okruženju. Analizirajući trendove u poslovnom okruženju auori navode porast broja kompanija sa decentralizovanom strukturom kao rezultat povećanog obima poslovanja, rasta prodaje i profita, broja zaposlenih i sve većoj potrebi za brzinom reagovanja. Na određenom nivou kompleksnost, funkcionalna struktura postajala je neodgovarajuća dok je matrična bila više odgovarajuća. 2 – Strategija – definisana je kao skup aktivnosti koje kompanija planira kao odgovor na anticipirane promene u okruženju; način na koji kompanija teži da poboljša svoju poziciju na tržištu. 3 – Sistemi – podrazumevaju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizacijama da obavljaju svoje aktivnosti. Prva tri elementa spadaju u „tvrde“ elemente organizacije. Naredna četiri predstavljaju „meke“ elemente organizacije. 4 – Stil – dva bitna aspekta ovog elementa su:

1 – način na koji menadžeri troše svoje vreme i pažnja koju posvećuju određenim stvarima predstavljaju važnu poruku za one kojima menadžeri upravljaju.

2 – ponašanje zaposlenih, tj.obrasci ponašanja zaposlenih koji čine organizacionu kulturu. 5 – Osoblje – pod ovim pojmom se podrazumevaju dve stvari:

1 – sistemi ocenjivanja, rasponi plata, programi treninga 2 – moral, stavovi, motivacija, ponašanje...

6 – Veštine – predstavljaju dominantne atribute ili sposobnosti koje su karakteristične za neku organizaciju. (konkurentska prednost) 7 – Zajedničke vrednosti – termin koji se odnosi na vodeće koncepte, vrednosti i stremljenja van formalno definisanih strategija i ciljeva organizacije koje imaju veliki uticaj na poslovanje. 3. Model Ričarda Dafta

Elemente koji čine organizaciju Daft naziva dimenzijama ili osobinama. Organnizacione elemente ili dimenzije deli u dve grupe : strukturne i kontekstualne dimenzije.

9

Strukturne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije. Kontekstualne dimenzije se odnose na karakteristike u celini – veličina, tehnologija, okruženje i ciljevi. Strukturne dimenzije su:

– Formalizacija – odnosi se količinu pisanih dokumenata u organizaciji. Dokumentacije podrazumeva procedure, opise poslova, propise i politike organizacije. Formalizacija se može kvantifikovati i izmeriti brojem i obimom ovih dokumenata.

– Specijalizacija – predstavlja stepen do koga su zadaci u organizaciji podeljeni među pozicijama. Velika specijalizacija podrazumeva kada svaki radnik obavlja mali opseg aktivnosti, a mala kada radnik obavlja širi obim aktivnosti na radnom mestu.

– Hijerarhija autoriteta – opisuje ko kome odgovara, kao i raspon kontrole za svakog menadžera. – Centralizacija – predstavlja nivo hijerarhije koji ima autoritet za donošenje odluka. Što se

organizacije donose na višem nivou hijerarhije takve organizacije su centralizovanije. – Stručnost – predstavlja nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih, veća stručnost zahteva

duže treninge. Stručnost se može meriti prosečnim godinama obrazovanja zaposlenih. – Racio zaposlenih – odnosi se na raspored ljudi po različitim funkcijama i odeljenjima. Obuhvata

administrativni racio, racio stručnih kadrova, racio „core“ i „non – core“ zaposlenih.... Kontekstualne dimenzije su:

– Veličina organizacije – uglavnom se izražava kao broj zaposlenih u organizaciji. – Tehnologija – predstavlja sredstva, tehnike i aktivnosti koje se koriste u transformaciji ulaza u

izlaze; način na koji organizacija sprovodi proizvodnju i usluge. – Okruženje – obuhvata sve elemente koji se nalaze van granica organizacionog sistema –

industrijska grana, država, potrošači, dobavljači i finansijski sektor. – Ciljevi i strategija – definišu svrhu i konkurentske tehnike koje organizaciju izdvajaju u odnosu

na druge organizacije. – Organizaciona kultura – predstavlja osnovni skup ključnih vrednosti, verovanja, shvatanja i

normi ponašanja koje dele zaposleni u organizaciji.

Daft dodatno navodi da su, kao i u druim modelima, dimenzije međusobno zavisne. Zaključak: Strukturne i kontekstualne dimenzije govore dosta o karakteristikama neke organizacije a da sposobnost merenja i njihove kvalifikacije u mnogome olakšava analizu i poređenje između različitih organizacija.

4. Model organizacije Roberta Sajmonsa Sajmons smatra da projektovanje organizacije nije aktivnost koja „rezervisana“ samo za top menadžmenta organizacije i konsultante, već svako ko u obavljanju posla dodeljuje resurse podređenima i od njih zahteva odgovornost za rezultate trebalo bi da poznaje principe organizovanja. Strategija predstavlja jedan od osnovnih elemenata organizacije, ima centralnu poziciju i predstavlja polaznu tačku u projektovanju. Pored strategije polaznu osnovu čine i četiri determinante organizacije koje se pre bilo kog projektovanja moraju analizirati – 4C:

1. Definisanje kupaca 2. Kritični faktori učinaka 3. Kreativne tenzije 4. Posvećenost drugima

10

Na osnovu analize determinanti, definišu se 4 poluge ili 4 elemenata organizacionog dizajna: 1) Struktura jedinica 2) Dijagnostički sistemi kontrole 3) Interaktivne mreže, i 4) Zajednička odgovornost

1. Pod definisanjem kupca podrazumeva se definisanje glavnog ili primarnog kupca. Definisanje primarnog kupca je povezano sa definisanjem poslovne strategije i definisanje pozicije organizacije na konkurentno tržištu. Definisanje kupaca daje uvid u stanje koje je neophodno za definisanje prve poluge – strukture organizacionih jedinica.

2. Analizom kritičnih učinaka identifikuju se kritični faktori ili indikatori koje je neophodno zadovoljiti kako bi definisana poslovna strategija bila realizovana. Analiza kritičnih učinaka daje menadžerima informacije neophodne za definisanje druge poluge – dijanostičke sisteme kontrole.

3. Za definisanje treće poluge interaktivne mreže potrebno je analizirati nivo kreativnih tenzija koje su potrebne za realizaciju poslovne strategije. Interaktivne mreže imaju za cilj da podržavaju interakcije i komunikacije pojedinaca između različitih strukturnih delova organizacije.

4. Zajedničke odgovornosti podrazumevaju ne samo pravo da se postavljaju ciljevi i utiče na rad drugih, već i da se traži dgovornost za rezultate koji su dodeljeni.

Suština Prema ovom modelu polazna tačka u projektovanju jeste poslovna strategija. Na osnovu analize četiri determinante organizacije, definišu se četiri elementa ili poluge organizacije. Odluke vezane za elemente uticaće na svaku pojedinačnu poziciju i organizacionu celinu u organizaciji.

5. Galbrajtov Star Model

Elementi organizacije koji čine model su

[1] Strategija [2] Sposobnosti [3] Struktura [4] Procesi [5] Sistem nagrađivanja [6] Ljudi

[1] Strategija uspostavlja pravac delovanja i obuhavata kako viziju i misiju, tako i dugoročne i

kratkoročne ciljeve. Strateško usmerenje organizacije definiše se na osnovu sagledavanja ksternih faktora koje na nju utiču i razumevanje snaga i slabosti organizacije u odnosu na ove faktore.

11

[2] Sposobnosti su definisane kao jedinstvena kombinacija veština, procesa, tehnologija i sposobnosti zaposlenih koje jednu organizaciju razlikuju od drugih.

[3] Organizacionu strukturu čine organizacione celine koje se nalaze u određenom hijerarhijskom odnosu. Prema autoru, organizacione celine je moguće grupisati prema jednom od sledećih kriterijuma: funkcija, proizvod, tertorija ili kupac.

[4] Proces se definiše kao niz povezanih aktivnosti koje usmeravaju informacije kroz organizaciju. U procese se ubrajaju procesi rada (razvoj novog proizvoda, priprema porudžbine...) i procesi upravljanja (planiranje i predviđanje prodaje, definisanje cena, definisanje standrda kvaliteta....) Autori, pored procesa, kao važne navode još i bočne veze. U zavisnosti od jačine veza između organizacionih delova i zaposlenih razlikuju se mreže, timovi, integrativne uloge i matrične structure.

[5] Merenje učinaka i nagrađivanje zaposlenih predstavljaju element kojim se usklađuje ponašanje zaposlenih sa organizacionim ciljevima. Sistem nagrađivanja se može realizovati kroz plate, bonuse, akcije, priznanja i druge koristi za zaposlene. Osnovno pitanje vezano za ovaj element jeste kako definisati sistem nagrađivanja koji deluje stimulativno i usmera zaposlene ka saradnji.

[6] Pod elementom ljudi podrazumevaju se politike i prakse vezane za selekciju, regrutaciju, trening i razvoj zaposlenih. Ove aktivnosti bi trebalo da budu definisane tako da pružaju podršku razvoju sposobnosti organizacije preko razvoja zaposlenih koje odgovaraju definisanoj strategiji.

6. Levit – Skotov model organizacije

Levit, za razliku od drugih autora, model posmatra više iz sociološke perspektive. Komonente njegovog modela su: [1] Tehnologija [2] Društvena struktura [3] Učesnici [4] Ciljevi Skot unapređuje Levitov model eksternim elementom: [5] Okruženje Levitov model se još naziva i Levitov dijamant. [1] Tehnologija – definiše se kao skup fizičkih sredstava i intelektualnih procesa i zananja pomoću kojih

se ulazi organizacije transformišu u izlaze. Organizacija se po Levitovom modelu posmatra kao sistem u kome se obavlja neka delatnost, stvara nešto novo i treba da predstavlja vrednost uz pomoć tehnologije. Tehnologija se u organizaciji može posmatrati kao sistem kroz dva podsistema:

- fizički podsistem – hardverska komponenta, mašine i alati - softverski podsistem –znanja i veštine Tehnologija se posmatra kroz tri osnovne mere: Kompleksnost – broj različitih elemenata tehnologije koje korisnik mora simultano da upotrebljava. Nepredvidivost – mera tehnologije koja prati koliko su elementi koji su uključeni u obavljanje posla

unapred predvidivi i koliko se njihovo ponašanje može smatrati sigurnim.

12

Međuzavisnost – mera koja prati do kog nivoa su elementi tehnologije međuzavisni, odnosno koliko promena jednog elemnta uzrokuje promenu drugog.

[2] Društvenu strukturu karakterišu osobine zaposlenih kao što su starost, obrazovanje, staž, iskustva, pol, nacionalna kultura kojoj pripadaju, lične osobine...

[3] Ciljevi se definišu kao skup željenih izlaza koje učesnici pokušavaju da dostignu svojim aktivnostima u organizaciji.

Pet funkcija koje ciljevi imaju u organizaciji su: - Kognitivna – racionalni izbor alternativa u toku aktivnosti koje učesnici obavljaju u organizaciji. - Motivaciona – identifikacija koju pojedinci nalaze između organizacionih i ličnih ciljeva. - Simbolička – ciljevi koje organizacija postavlja postaju simbol koji daje legitimnost toj organizaciji u

očima klijenata - Opravdavajuća – opravdavanje akcija koje se preduzimaju - Evaluaciona [4] Okruženje – stalna interakcija sa okruženjem daje organizaciji dimenziju izvan četiri interna

elemenata koja posmatra Levit. Okruženje je povezano sa internim elementima i na taj način utiče na organizaciju. - Tehnologije se gotovo uvek razvijaju izvan organizacije,okruženje obezbeđuje mašine,alate pa i stručni

kadar potreban za upotrebu tehnologije; takođe ulazi i izlazi moraju dolaziti iz okruženja; - Ciljevi moraju biti povezani sa okruženjem ili putem rezultata ostvarenja cilja ili putem metoda za

ostvarenje ciljeva; - Društvena struktura često ima važne karakteristike koje su preslikane iz okruženja, strukturne forme

ne nastaju stihijski, već su često preslikani odnosi šire društvene strukture ili nekog sličnog organizacionog entiteta u okruženju.

7. Ostervalderov i Pinjorov model organizacije

Poslovni model se može definisati kao apstraktna predstava osnovne logike putem koje kompanija stvara, zadržava i isporučuje vrednost kupcima. Kao suštinu poslovnog modela organizacije možemo izdvojiti sledeće ključne procese: - Stvaranje vrednosti – kreiranje mehanizama ili procesa pomoću kojih će se zadovoljiti potrebe

kupaca - Zadržavanje vrednosti – definisanje cena i načina naplate prodatih proizvoda ili pruženih usluga Autori su iz četiri segmenta poslovanja – korisnici, ponuda, infrastruktura i finansijska održivost izdvojili devet ključnih elemenata:

[1] Potrošački segmenti [2] Predlog vrednosti [3] Kanali distribucije [4] Odnosi sa korisnicima [5] Tokovi prihoda [6] Ključni resursi [7] Ključne aktivnosti [8] Ključna partnerstva [9] Struktura troškova

Model možemo posmtrati deleći ga na dva osnovna dela, gde leva strana modela predstavlja racionalnu stranu gde je važna efikasnost poslovanja, a desna predstavlja emotivnu stranu koja podrazumeva vrednost koju kompanija stvara.

13

[1] Element potrošačkih segmenata definiše različite grupe ljudi do kojih preduzeće želi da dopremi stvorenu vrednost i time zadovolji njihove potrebe.

Grupa potrošača predstavlja odvojeni segment kada: - njihove potrebe zahtevaju i opravdavaju određenu ponudu - do njih se dolazi različitim kanalima distribucije - zahtevaju različite vrste odnosa - imaju suštinski različite profitabilnosti - žele da plate različite aspekte ponude Tipovi potrošački segmenata su: Masovno tržište – poslovni modeli fokusirani na masovno tržište ne prave razlike među potrošačkim

segmentima, već se fokusiraju na veliku grupu potrošača sa sličnim potrebama i problemima. (proizvodnja elektronskih uređaja)

Tržište niše - poslovni modeli fokusirani na tržište niše snabdevaju specifični, specijalizovani potrošački segmenti, fokusirani su specifičnim potrebama tržišta (džez muzičari)

Segmentisano tržište - poslovni modeli fokusirani na segmentisano tržište prave razlike među tržištima na osnovu manjih razlika u potrebama i problemima

Diversifikovano tržište – organizacija koja posluje diversifikovanim modelom uslužuje dva nepovezana potrošačka segmenta sa veoma različitim potrebama i problemima.

Višestruka platforma – neke kompanije opslužuju više posebni i nezavisnih potrošačkih segmenata a vrednost se može stvoriti jedino interakcijom među segmentima.

[2] Element predloga vrednosti opisuje paket proizvoda i usluga koji kreira vrednost za specifičan

segment korisnika, a koji im rešava neki problem ili zadovoljava potrebu. Elementi koji mogu doprineti kreiranju potrošačkih vrednosti su: Novina – zadovoljenje novih potreba korisnika Performanse – unapređenje performansi proizvoda ili usluga Prilagođavanje – specifičnim potrebama koisnika „Obavljanje posla“ – vrednost se dobija osiguranjem korisnika da će proizvod obaviti posao Dizajn – estetika, funkcionalnost... Brend/status – statusni simbol koji nosi brend proizvoda Cena Redukcija troškova – pomaganje korisnicima u snižavanju njihovih troškova Smanjenje rizika - garancije Pristupačnost Pogodnost/korisnost

[3] Element kanala distribucije opisuje kako kompanija komunicira sa potrošačkim segmentima i kako

dolazi do njih da im dostavlja predložene vrednosti.

14

Funkcije kanala distribucije su : - Svesnost – buđenje svesnosti o proizvodu kod potrošača - Evaluacija – pomaganje potrošačima da procene vrednost proizvoda/kompanije - Kupovina – mogućnost da korisnici kupe proizvod - Dostava – dostavljanje vrednosti kupaca - Postprodaja – post-kupovna podrška za potrošača Razlikuju se : Direktni i indirektni kanali Sopstveni i kanali partnerskih kompanija

[4] Elementi odnosa sa kupcima opisuju sve odnose koje kompanija uspostavlja sa određenim tržišnim

segmentima, a razlozi uspostavljanja odnosa su: - sticanje novih korisnika - zadržavanje postojećih korisnika - povećanje prodaje Kategorije odnosa su: Direktan odnos – baziran na ljudskoj interakciji Individualizacija – posvećivanje prodavca individualnom kupcu Samousluživanje – nema direktnih odnosa sa potrošačima, kompanija obezbeđuje sav neophodna

sredstva da potrošači samo preuzimaju i koriste vrednosti koje im se nude Automatski servisi – kombinuje samousluživanje sa automatskom procesom, online profili... Zajednice – formiraju se korisničke zajednice koje astaju povezivanjem više korisnika i uspostavljanje

veza između njih kako bi razmenjivali iskustva i zajednički rešavali probleme Zajednički napori – kompanije zajedno sa korisnicima stvaraju vrednost (Amazon.com,

YouTube.com ...)

[5] Element tokovi prihoda predstavlja novčane prihode generisane od prodaje vrednosti svim potrošačkim segmentima.

Poslovni model može uključiti dva različita tipa tokova prihoda: - Transakcijski prihodi koji dolaze od jednokratkog plaćanja korisnika - Periodični prihodi su plaćanja koja su u toku i koja se odnose na isporučivanje predložene vrednosti

korisnicima Načini generisanje prihoda su: Prodaja – prodaja vlasnički prava na fizički proizvod Naknada za korišćenje određene usluge ili proizvoda Pretplate – prodaja kontinuiranog pristupa usluzi Pozajmljivanje / Iznajmljivanje / Lizing – privremeno garantovanje ekskluzivnog prava za

korišćenje određenih sredstava nekome za neki fiksni period uz naknadu Licenciranje / Davanje dozvole – davanje korisnicima da koriste zaštićeno intelektualno vlasništvo

u zamenu za troškove licence Brokerske provizije – prihod od usluga posredovanja izvršenih u ime dve ili više strana Reklamiranje – provizija za reklamiranje određenog proizvoda, usluge ili brenda.

[6] Element ključnih resursa opisuje najvrednije fizičke, finansijske, intelektualno/patentne i ljudske

resurse potrebne za rad poslovnog modela, bez kojih organizacija ne bi mogla da obavlja svoje ključne aktivnosti, da stvara vrednost, posluje na tržištu...

Kategorizacija ključnih resursa: Fizički. – potrebna fizička sredstva, proizvodne hale, zgrade, vozila, mašine, sistemi... Intelektualni. – brend, vlasničko iskustvo, patenti, autorska prava, partnerstva, korisničke baze.... Ljudski. – zaposleni Finansijski. – sam keš, krediti.... [7] Element ključnih aktivnosti opisuje najvažniju stvar koju kompanija mora odraditi da bi njen

poslovni model funkcionisao, akcije koje kompanija mora preduzeti da bi poslovala uspešno.

15

Ključne aktivnosti se mogu kategorizovati : Proizvodnja. – dizajniranje, stvaranje i isporučivanje proizvoda u velikim količinama i superiornog

kvaliteta Rešavanje problema. – aktivnosti povezane sa novim načinima rešavanja individualnih problema

potrošača Održavanje platforme. – mrežno povezane ključne aktivnosti [8] Element ključna partnerstva predstavljaju deo poslovnog modela koji opisuje mrežu dobavljača i

partnera bez kojih poslovni model ne bi funkcionisao. Razlikuju se četiri različita tipa partnerstva : [1] Strateška alijansa – među onima koji nisu konkurenti [2] Koopeticija – konkurentska saradnja [3] Zajednička ulaganja – razvijanje novih poslova [4] Odnos kupac – dobavljač – obezbeđivanje stalnih dostava Tri motiva za stvaranje partnerstva: – Optimizacija i ekonomija obima. – optimizacija alokacije resursa i aktivnosti, redukcija troškova – Smanjenje rizika i neizvesnosti. – redukovanje rizika u nestabilnom i konkurentskom okruženju – Pribavljanje određenih resursa i aktivnosti.

[9] Struktura troškova daje pregled najvažnijih troškova nastalih obavljanjem poslovanja. Najgrublje troškove možemo podeliti na :

- fiksne troškove – ostaju isti bez obzira na obim proizvoda ili uskuga - varijabilne troškove – variraju proporcionalno sa obimom proizvoda ili usluga Pri snižavanju troškova, pažnja je usmerena na ekonomiju obima i ekonomiju opsega. Ekonomija obima podrazumeva da se proizvod ili usluga pružaju u što većem obimu, što uslovljava

da kompanija ima manje troškove jer fiksni troškovi proporcionalno manje učestvuju u ukupnim troškovima.

Ekonomija opsega znači da kompanija posluje prižajući širok obim proizvoda i usluga, na taj način troškovi se smanjuju jer se pojedini resursi migu koristiti za više različitih aktivnosti.

16

III Glava – Pristup projektovanju organizacije 1. Elementi organizacije

Organizacija se može definisati kao celina koja je sastavljena od elementata i odnosa između elemenata organizacije. Elementi organizacije predstavljaju osnovne delove ili “gradivne blokove” organizacije koji se posmatraju prilikom projektovanja organizacije. Savremene organizacije čine sledeći elementi i odnosi između njih:

strategija

organizaciona struktura

procesi

nagrađivanje

ljudi Na osnovu elemenata projetovanje organizacije možemo definisati kao proces:

- izbora strategije

- kreiranja modela organizacione strukture

- uticaja na ljude i njihovo ponašanje

- usmeravanja tokova i dinamike transformacionih procesa

- kontrole, evaluacije i nagrađivanja Elemente organizacije karakterišu njihove dimenzije. Dimenzije elemenata organizacije treba shvatiti kao karakteristike, formu ili oblik koji se mogu menjati pod uticajem menadžerskih odluka, te se može reći da su one predmet organizacionog dizajna. Organizaciona struktura kao element organizacije, može se razlikovati prema broju organizacionih jedinic, broju hijerarhijskih nivoa, veličini organizacionih jedinica…. Sistem donošenja odluka se može razlikovati prema stepenu decentralizacije, broju menadžera koji su uključeni u odlučivanje, načinu donošenja odluka, formalizacije… Usklađivanje elemenata podrazumeva inicijalno usklađivanje ali i preoblikovanje elemenata u skladu sa promenom ciljeva. Usklađivanje elemenataorganizacije sa strategijom se može shvatiti i kao kontinuirani proces, pre nego jednokratna aktivnost. Projektovanje organizacije, posmatrano u vremenu, process stalna aktivnost menadžmenta na unapređivanju usklađenosti između elemenata organizacije a preko strategije i sa okruženjem. Mincberg je svoja istraživanja projektovanja organizacije bazirao tri hipoteze: Kongruencije, konfiguracije i proširenoj hipotezi konfiguracije. 2. Situacioni pristup projektovanju organizacije Reč “kontigencija” označava događaj čije logičko ispunjenje nije obavezno nešto što je moglo da se ne dogodi. Kontigentni pristup projektovanju organizacije podrazumeva stvaranje takve organizacije koja je sposobna da odgovori promenama i da se prilagodi, a ne samo da opstane u formi kakva je bila do tada. Na osnovu kontigentnog pristupa razvio se situacioni pristup. Situacioni pristup se fokusira na utvrđivanju uticaja eksternih i internih faktora na organizaciju. Situacioni pristup je nastao kao odgovor na univerzalističke stavove. Pre situacionih, teorije organizacije su tragale za jedinstvenim rešenjem za sve probleme u svakoj situaciji u organizaciji, međutim praksa je pokazala da ovakvo rešenje nije prihvatljivo. Situacione teorije su savremeni koncepr tretiranja organizacionoh problema koji se zasniva na stanovištu – svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici je jedinstvena, samim rim organizaciona rešenja se ne mogu tražiti razradom opštih obrazaca i modela, već je potrebno da se u prvom koraku utvrde karakteristike situacije, zatim performanse i osobine postojeće strukture i na kraju disonantne tačke između njih, na osnovu njih se usmerava projektantski rad.

17

1. Hipoteze kongruencije i konfiguracije Henri Mincberg - Kako dizajnirati firmu koja će imati uspeh i visoke performanse? Njegov odgovor na ovo pitanje jeste usklađivanje situacije i dizajna. U tu svrhu, izvršio je pregled faktora situacije [faktori koje organizacija ne može da menja, koji su unapred određeni] i faktora dizajna organizacije [faktori koje organizacija može da menja] . Mincberg je definisao:

– Pretpostavku konfiguracije – efektivno struktuiranje organizacije zahteva internu konzistentnost parametara projektovanja organizacije (parametri dizajna organizacije moraju biti međusobno usklađeni);

– Pretpostavku kongruencije - efektivno struktuiranje organizacije zahteva adekvatno usklađivanje parametara projektovanja organizacije (parametri dizajna organizacije moraju se prilagoditi situaciji);

– Proširenu pretpostavku konfiguracije - efektivno struktuiranje organizacije zahteva istovremenu usklađenost i parametara dizajna i faktora situacije (istovremeno je ispunjena i pretpostavka konfiguracije i kongruencije).

Situacija je određena dejstvom internih i eksternih faktora. Interni faktori su faktori iz same organizacije, dok eksterni deluju preko šireg i užeg okruženja.

2. Okruženje i strategija kao faktor projektovanja organizacije Organizaciono okruženje se definiše kao skup faktora van granica organizacionog sistema koji mogu da utiču na način funkcionisanja organizacije i na način na koji ona pristupa resursima i distribuira izlaze. Postoje više gledišta organizacionog okruženja. Lorens i Loš aktivno organizacono okruženje definišu kao organizacioni domen i predstavlja deo organizacionog okruženja na kom organizacija sporvodi svoje akcije. Faktori okruženja koji utiču na organizaciju sužavaju mogućnost izbora strukture internih parametara organizacije. Drugo gledište deli organizaciono okruženje na šire okruženje koje utiče indirektno snažnim i širokim impulsima, i na koje organizacije utiče malo i posredno i bliže okruženje koje je direktnije povezano sa organizacijom ali uticaji nemaju snagu i širinu šireg okruženja. Šire okruženje čine međunarodni i faktori na nivou države koji utiču na sve organizacije pođednako bez čvrstog usmerenja na samo jednu organizaciju; najćešće se deli na politički, ekonomski, društveni i tehnološki segment; analizira se PEST analizom. Bliže okruženje čine uticaji koji direktnije usmereni na organizaciju, konkurencija, kupci, dobavljači, fin.institucije, tehnologija u industriji....

18

Porter kao osnov za analizu okruženja predlaže strukturalnu analizu koja uočava pet osnovnih faktora koji opisuju atraktivnost neke industrije:

– mogućnost ulaska novih preduzeća – stepen konkurencije – pregovaračka moć kupaca – pregovaračka moć dobavljača – supstituti

Nakon utvrđivanja atraktivnosti grane industrije, Porter predlaže naredne generičke strategija – strateške šablone:

- liderstvo u troškovima

- diferencijacija

- fokusiranje

Jedna od istaknutijih teorija jeste i teorija populacione ekologije – okuženje se posmatra kao suštinski faktor koji delujući na populaciju organizacija određuje verovatnoću da će organizacije preživeti ili nestati.

19

3. Dimenzije okruženja Više gledišta i stanovišta Lorens i Lorš su kao kompleksnu karakteristiku okruženja koju su analizirali uzeli neizvesnost, dok su zavisne dimenzije strukture diferencijacija i integracija. Kao objedinjujuća karakteristika okruženja može se uzeti nivo nesigurnosti koje to okruženje uzrokuje. Analizirajući veći broj autora, definisana su pet osnovna faktora u okruženju koja utiču na nivo nesigurnosti i posredno utiču na organizaciju: Kompleksnost (jednostavno/složeno) – broj dobavljača, raznovrsnost sirovina, segmenti kupaca... Bogatstvo resursima (bogato/siromašno) – zavisi od ekonomske snage i bogatstva zemalja u kojima

se posluje kao i od konkurencije na tržištu Dinamika (stabilno/nestabilno) – dinamika promena, povezanosti promena sa organizacijom... Diversifikovanost (homogeno/heterogeno) Stav okruženja (prijateljski/neprijateljski)

Važan pojam u ovom pristupu jeste i populacija – skup organizacija koje se suočavaju sa sličnim problemima okruženja i imaju slično tehnološko jezgro koje je osnova proizvodnje i pružanja usluga. Populacija može biti ograničena:

- geografski

- politički

- ekonomski/tržišno Organizacije u određenoj populaciji zauzimaju niše koje mogu biti fundamentalne i ostvarene. Fundamentalne niše su ona okruženja u kojima bi organizacija mogla da opstane da nema konkurencije. Ostvarene niše su podskup okruženja u kojem organizacija može da opstane uprkos konkurenciji. Ukoliko je niša relativno nova, veliki broj organizacija će propasti u procesu selekcije jer nisu usklađene sa okruženjem, dok one koje prežive će napraviti relativno stabilnu populaciju sa vrlo sličnim karakteristikama. Dinamička odražavanja organizacione populacije u okviru neke niše se po teoriji populacione ekologije odvija na način:

20

Prema teoriji populacione ekologije organizacije „umiru“ i „rađaju“ se u zavisnosti od gustine populacije u određenoj niši. Ukoliko u nekoj niši ima premalo organizacija to daje pozitivan impuls za osnivanje novih organizacija. Ukoliko u nekoj niši ima previše organizacija visok rivalitet će povećati verovatnoću stečaja organizacije i smanjiti privlačnost za razvoj novih. Praktična primena teorije populacione ekologije se ogleda u posmatranju organizacija specijalista i generalista. Organizacija generalista se fokusira na široku nišu – nude širok spektar proizvoda i usluga i zadovoljavaju potrebe velikg broja različitih grupa na tržištu. Organizacija specijalista se fokusira na manji broj usluga i proizvoda i zadovoljavaju potrebe malog broja grupa ili čak samo jedne grupe klijenata. Ako posmatramo širinu niše, šire niše odgovaraju generalistima, a uže niše odgovaraju specijalistima. Takođe, u odnosu na promene u okruženju – stabilno okruženje daje prednost specijalistima dok okruženje koje karakterišu brze, skokovite promene više odgovara generalistima jer imaju dovoljno resursa da prežive i prilagode se novom okruženju. Sličan pristup posmatra organizacije po dvojakom odnosu prema promenama:

- reaktivni – na promene odgovara tek kad je organizacija prinuđena; karakterisan je izvesnim kašnjenjem u promenama strategija i strukture sa promenom situacije u okruženju

- proaktivni – na promene se odgovara i pre nego što one nastaju, dok se još samo predviđaju; karakteriše preduzeća koja svojim istraživačko – razvojnim i drugim aktivnostima sama nastoje da izazovu promene i timesteknu konkurentnu prednost.

Grupa autora je dala je svoju tipologiju preduzeća: Preduzeća branioci – osnovna mana im je nemotivisana menadžment struktura koja je prvenstveno okrenuta očuvanju stečenih pozicija kako u eksternim tako i u internom okruženju. Opstanak ovih preduzeća obezbeđuje interna snaga efikasnosti ali i monopolistički položaj ili spoljna favorizacija. Preduzeća istraživači - strategiju i ponašanje zasnivaju na aktivnostima marketinga i istraživačko-razvojne funkcije. Ova preduzeća su nosioci tehnološkog napredka ali teško prihvataju visoke troškove. Opasnost za ovu strategiju su mnogobrojne mogućosti kopiranja proizvodnih inovacija. Preduzeća analizatori – karakteriše ih snažna tehnološka osnova proizvodnje sa tehnostrukturom kao multiplikatorom prilagodljivosti. Org. struktura poseća na org.strukturu istraživača. Inovativni deo je izdvojen sa jasnim zadacima asimilacije i unapređenja novih rešenja- Preduzeća reaktori – karakteriše ih strategija indiferentnosti, opažaju promene ali ne preduzimaju korake za prilagođavanje i usklađivanje. 4. Tehnologija kao faktor organizacije

Woodword i saradnici razvili su klasifikaciju tehnologije na osnovu poređenja 11 kategorija koje opisuju 4 tipa proizvodnje – pojedinačnu i maloserijsku, velikoserijsku, masovnu i procesnu. Karakterisike koje se uvećavaju porastom složenosti tehnologije su : broj hijerarhijskih nivoa u procesu upravljanja, odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika, broj menadžera prema ukupnom broju zaposlenih, raspon kontrole viših menadžera. Thompson ukazuje na međuzavisnost tehnologije i koordinacije, i identifikuje tri tipa međuzavisnosti:

centralizovana međuzavisnost – tehnološke jedinice zavise od nekog centralizovanog resursa i tada je koordinacija određena kriterijumima za njegovu raspodelu.

sekvencijalna međuzavisnost – neprekidnost toka između uzastopnih org.jedinica. recipročna međuzavisnost – ne postoji jasan i unapred poznat tehnološki tok.

Uticaj tehnologije na strukturu je u najvećoj meri izražen kod procesnih tehnologija. Tehnološki proces imasvoj redosled koji se ne može menjati. To je razlog zbog koga je neophodno organizacionu strukturu prilagoditi samom procesu.

21

5. Životni ciklus i projektovanje organizacije

Jedan od prvih i najpoznatijih modela rasta i razvoja organizacije dao je Greiner. U početnoj fazi poslovanja rast i razvoj se pre svega ostvaruju kreativnim i vrednim radom kako osnivača tako i zaposlenih, organizacione i menadžerske aktivnosti se uglavnom zapostavljaju; sva snaga se usmerava na što veći proizvodni učinak i prodaju; broj zaposlenih i kapaciteti rastu izuzetnom brzinom. Pre ili kasnije inovacija koja je preduzeće dovela do rasta uticaće na povećanje „haosa“ i propuštanje šansi, harizmatične osobine više nisu dovoljne za upravljanje velikom organizacijom. Nastupa kriza liderstva iz koje je jedini pravi izlaz profesionalizacija menadžerskog rada i kadra kao i formalizacija strukture. Ako se menadžerske pozicije ne profesionalizuju u smislu dovodjenja novog menadžerskog kadra preduzeće ulazi u fazu stagnacije ili potpunog propadanja. U drugoj fazi rada nova menadžerska struktura i aktivnosti počinju da razvijaju pojedine poslovne funkcije – prodaju i marketing, proizvodnju, istraživanje i razvoj, računovodstvo i finansije. Novim poslovnim funkcijama upravlja stručan menadžerski kadar. Komunikacija je formalnija, indirektna i odvija se po linijama hijararhije. Menadžment teži da razdvoji strateško od operativnog upravljanja. Ukoliko se organizacija restruktuira na opisan način, biznis će nastaviti da raste i da se razvija, specijalizacija i funkcionalna orijentacija dovodi do novih problema. Funkcionalne celine više su izolovane u odnosu na tržište, pa organizacija počinje da gubi početnu vezu sa potrošačima. Disciplina i centralizovano donošenje odluka počinje da guši poslovanje. Sadržaj organizacionih promena koje prevazilaze krizu autonomije objašnjava se delegiranjem. Rast organizacije kroz delegiranje stvara nove probleme u funkcionisanju. Decentralizovana struktura formira nezavisne organizacione celine nad čijim menadžmentom ne postoje sdekvatni sistemi kontrole. Takvo stanje dovodi do potrebe za centralizacijom a nju nije lako nanovo uvesti bez gubitka motivacije i znatnih otpora. Samo preduzeća koja pronađu odgovarajuče metode koordinacije mogu izaći iz ove krize. Segmentiranu strukturu karakteriše formiranje proizvodnih ili tržišnih grupa, strateških poslovnih jedinica i unapređenje saradnje kroz strateško planiranje na nivou sistema. Jačaju se štabne, posebno planska funkcija kao i interni mehanizmi kontrole na nivou kompanije. Sve proizvodno/tržišne grupe su kontrolisane kao investicioni centri kroz prinos na uložena sredstva što je i osnova za planiranje razvoja. Informacioni sistem je centralizovan ali je strateško odlučivanje decentralizovano. U ovoj fazi rasta i razvoja organizacije, kriza se ogleda u nerazumevanju između štabnog i linijskog menadžmenta i obostranim zahtevima za argumentacijom odluka. Nastaje kriza birokratije. U cilju prevazilaženja ove krize neophodno je razbiti formalne oblike komunikacije putem timskog, interdisciplinarnog okupljanja ove dve grupe menadžera. Novi model upravljanja mora bazirati na bihejvioralnim veštinama i fleksibilnosti, smanjivanjem troškova birokratije i vraćanja korenima.

22

6. Veličina kao faktor projektovanja organizacije Sa porastom veličine organizacije diferenciranost zadataka koji se dodeljuju izvršiocima je sve izraženija, a samim tim i mogućnost da se oni specijalizuju za njihovo izvršavanje. Vremenom raste potreba za koordinacijom, odnosno formalizacijom usklađenosti, kroz instrumente koordinacije, posebno rukovođenje. Mintzbergova grafička interpretacija uticaja veličine na organizacionu strukturu:

Uticaj veličine na organizacionu strukturu se može opisati kroz nekoliko zapaženih zakonistosti: 1. Sa porastom veličine preko određenog nivoa njen uticaj na diferentnost zadataka opada, dalji rast se

ostvaruje povećanjem broja izvršilaca identičnih poslova u okviru org.jedinica. 2. Kada se formiraju organizacione celine prvog nivoa, njihova veličina je značajno manja nego što će to

biti pre nego što se formira novi nivo hijerarhije, tj.novi nivo rukovođenja. Na taj način se nastoji postići veća iskorištenost menadžera rukovodilaca pre nego što se donese odluka o povećanju troška menadžmenta.

3. Rast se ne realizuje proporcionalnom diferencijacijom u celoj organizacionoj strukturi, već rastom u pojedinim organizacionim jedinicama.

4. Rast do određene granice smanjuje jedinične trpškove upravljanja, usled povećanja raspona kontrole. 5. Porast veličine koja se odvija u okviru divizione strukture ima znatno usporeniji uticaj na promene

dimenzija strukture. Amortizacija tog uticaja je upravo srazmerna sa brojem autonomnih jedinica. 6. Rast veličine daje naglasak na formalnu komunikaciju, putem pisanih dokumenata, jer su kanali

direktne komunikacije sve duži i opterećeniji tako da postaju manje efikasni čak i od formalnih.

23

7. Moć kao faktor projektovanja organizacije Sredstva za sticanje i održavanje moći i uticaja na dizajniranje organizacije su ona koja omogućuju uticaj i kontrolu donošenja odluka: [1] Kontrola informacija. („kontrola agende“) Manipulacija informacijama može biti veoma efikasno

sredstvno političke borbe. Ona se vrši tako što se vrši selekcija informacija koje se upotrebljavaju u procesu odlučivanja.

[2] Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma. Od izbora kriterijuma odlučivanja zavisi i izbor alternativa.

[3] Formiranje koalicija. Pojedinci i grupe se mogu udruživati radi postizanja nekog zajedničkog cilja. [4] Nalaženje sponzora ili mentora. Neko ko želi da poveća svoju moć ne mora tražiti saveznike samo

među onima koji su u sličnoj poziciji. On može tražiti saveznike i među moćnijima od sebe koji na njega prenose deo svoje moći i koriste ih za ostvarenje svojih ciljeva.

[5] Kooptacija. Uključivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najčešće ima za efekat da se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru učestvovao. Primer je uključivanje vrha sindikata u upravni odbor.

[6] Upotreba spoljnih eksperata. Kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podržao neku kritičnu odluku, na primer organizacionu promenu, često se koriste spoljni eksperti koji se angažuju da posle „objektivne“ analize daju „neutralno“ i „ekspertsko“ mišljenje koje podržava prećutni stav naručioca.

24

IV Glava – Strategija kao element organizacije

1. Strategija kao element organizacije Strategija organizacije je formula uspeha organizacije na tržištu. Svrha strategije jeste ostvarivanje konkurentske prednosti na tržištu. Različite strategije zahtevaju različite organizacione sposobnosti, a samim tim i različita rešenja u procesu projektovanja organizacije. Interne sposobnosti i snage organizacije su važan kriterijum u procesu projektovanja organizacije. Svaku odluku ili alternativu u procesu projektovanjamoguće je analizirati i staviti na proveru u odnosu na zahtevane sposobnosti organizacije. Šira definicija organizacionih sposobnosti kaže da su organizacione sposobnosti:

- jedinstvena i integrisana kombinacija veština, procesa i sposobnosti zaposlenih,

- razvijene i utemeljene u okviru organizacije,

- faktori koji razlikuju organizaciju i obezbeđuju konkurentsku prednost. Identifikovanje najvažnijih organizacionih sposobnosti predstavlja prvi korak u povezivanju strategije i odgovarajuće forme organizovanja.

Strategija se pojavljuje u svim modelima organizacije. Sa stanovišta projektovanja organizacije, na strategiju se može gledati na dva načina: I način : Strategija se može posmatrati kao element organizacije, ona predstavlja jedan od osnovnih delova organizacije . Pre nego što se počne sa definisanje strategije potrebno je uraditi analizu i razumeti 1 – dinamiku konkurentskog okruženja u industriji, 2 - postojeće snage i sposobnosti kompanije. Prvi korak u procesu definisanja strategija predstavlja analiza internih snaga i slabosti i eksternih šansi i pretnji na tržištu. Vremenom, usled dešavanja promena na tržištu i rasta organizacije dolazi do potrebe redefinisanja strategije kako bi se otklonile razne disfunkcionalnosti. II način : Strategija se posmatra kao varijabla ili faktor koji utiče na sve druge elemente i koji određuje pravac kretanja organizacije. Faktori predstavljaju sve spoljne ili eksterne varijable koje utiču na poslovanje jedne organizacije. Strategija se nalazi između faktora okruženja i elemenata organizacije, na nju se može gledati kao na zavisnu varijablu na koju utiču faktori okruženja, ali i na nezavisnu varijablu koja utiče na organizacioni sistem.

Korporativna strategija VS Poslovna strategija Korporativna strategija se definiše kao način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednost resursa koje kontroliše, predstavlja odluku o tome gde će resursi organizacije biti alocirani na poslovna područja. Pruža odgovor na pitanja – Kojim poslom bi trebalo da se bavimo? Koliko resursa je potrebno ulagati? Poslovna strategija se tiče odluke kako se takmičiti na definisanom tržištu. Pruža odgovor na naredna pitanja – Kako će organizacija razlikovati sebe u odnosu na konkurenciju prilikom kreiranja vrednosti na tržištu? Kako ponuditi nešto jedinstveno što će ciljni segment vrednovati?

25

Slika - Korporativna i poslovna strategija

Henri Mincberg je dao pet različitih definicija strategije: [1] Strategija u smislu perspektive [2] Strategija u smislu pozicije [3] Strategija kao plan [4] Strategija kao obrazac ponašanja [5] Strategija kao trik [1] Strategija u smislu perspektive predstavlja ukorenjen način opažanja sveta oko sebe . Strategija u

kao perspektiva se odnosi na opštu svrhu ili razlog postojanja organizacije, tj.misiju organizacije. Misija je polazna tačka formulisanja i implementacije poslovne strategije.

[2] Strategija u smislu pozicije je uvek eksplicitno iskazana. Ona služi za fokusiranje na ključna pitanja u vezi sa pozicioniranjem organizacije na konkurentskom tržištu. Strategija kao pozicija na tržištu bi trebalo da odgovori na pitanja: Kako stvaramo vrednost za naše potrošače i u čemu se razlikuju naš proizvodi u odnosu na konkurente? Na ova pitanja organizacija može odgovoriti na potpuno različite načine. U jednom slučaju organizacija može izabrati da svoju vrednost kreira nudeći proizvode i usluge po nižoj ceni nadajući se da će privući kupce koji su osetljivi na cenu. U drugom slučaju, izbor može da bude razlikovanje proizvoda ili usluga na način da se nudi jedinstvena korist za potrošače. U trećem, strategija može da se definiše kao prilagođavanje ponude organizacije specijalizovanim potrebama specifičnog tržišta. Generičke strategije – prema Porteru strategije pozicija kojima organizacije može nadmašiti druge firme na tržištu su:

- Vođstvo u troškovima – ove firme se usmeravaju ka smanjivanju troškova, da bi po najpovoljnijim cenama ponudile standardne proizvode ili usluge koji su prilagođeni većini potrošača.

- Diferencijacija – ove firme se usmeravaju da budu na neki način jedinstvene u svojoj industriji, i na taj načindobijaju priliku da svoje proizvode i usluge nude po višim, premium cenama.

- Fokusirano vođstvo u troškovima – ove firme se usmeravaju na jedan deo kupaca i zanemaruju ostale segmente, u potpunosti se prilagođavaju njihovim potrebama.

- Fokusirana diferencijacija – ove firme imaju vrlo sličnu strategiju kao predhodne, ali pokušavaju da se u svom segmentu izdvoje diferencijacijom a ne niskom cenom.

26

Nakon što se eksplicitno definiše misija i željena strateška pozicija, sledi priprrema ciljeva i planova. Ciljevi služe menadžmentu kompanije da definisanu poziciju na tržištu pretoči u tačno određene ciljeve rada – rezultate i ishode, i da je komunicira ka nižim nivoima u organizaciji. Primeri definisanih ciljeva su:

- Povećanje tržišnog udela

- Otvaranje novih radnji

- Smanjivanje troškova

- Povećanje zadovoljstva potrošača

- Lansiranje nove proizvodne linije.... Ciljevi postaju još više određujući kada se vezuju za neki kvantitativni indikator i vremenski period. Bez ovih elemenata, teško je pratiti progres i proceniti nivo ostvarenja ciljeva. Prethodni primeri ciljeva su još korisniji ako se definišu na sledeći način:

- Povećati tržišno učešće za 6% u narednih 18 meseci

- Otvoriti dve nove radnje u narednoj godini

- Lansirati novu liniju do 1.septembra

- Smanjiti troškove za 5% u toku naredne godine

- Povećati zadovoljstvo potrošača za 12% [3] Strategija kao plan odnosi se na aktivnosti, pristupe i prakse koje se koriste u ostvarivanju ovako

definisanih ciljeva uključujući i same ciljeve. Služi za prevođenje opštih izjava o misiji i poslovne strategije do konkretnih ciljeva i planova koje treba realizovati. Ostvarivanje ciljeva se ostvaruje relizacijom planova u ključnim funkcionalnim područjima poslovanja, pa se može govoriti i o strategijama poslovnih područja.

[4] Strategija kao obrazac ponašanja i plan aktivnosti – Mincberg koristi u dva značenja. Prvo je strategija kao obrazac ponašanja predstavlja konzistentnost u ponašanju, bez obzira da li je to ponašanje u potpunosti rezultat planova ili možda neke ustaljene prakse. Definicija strategija kao plana aktivnosti i kao obrasca ponašanja su prema objašnjenjima nezavisne jedna od druge, planovi se ne moraju realizovati, dok se neko ponašanje može ispoljiti bez predrasuda.

[5] Strategija kao trik koristi se za situacije kada neko (pojedinac ili organizacija) preduzima specifične „manevre“, kako bi zavaravao i nadmudrio protivnika ili konkurenta. Strategija u ovom slučaju predstavlja samo trik kojim bi se zavaravala konkurencija, a ne stvarni plan aktivnosti.

27

V Glava – Projektovanje organizacione strukture

1. Definicija organizacione strukture Objašnjenje značenja reči: struere – glagol graditi ili imenica građa, koristi se da bi se označilo da se org.strukturom označavaju činioci, gradivni elementi ili sastav organizacije. Struktura je relativno trajno obeležje sistema, ona predodređuje specifičan način funkcionisanja sistema, kao i temeljni mehanizam upravljanja delovanjem organizacije. S druge strane, organizacija se tumači kao entitet, ukupnost delova smisleno uređenih na način koji olakšava postavljanje ciljeva. Integraciju mnogobrojnih definicija organizacione strukture postiže Minzbergova definicija: Organizaciona struktura je suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i postiže koordinaciju njihovog realizovanja. Daft ističe ključne komopnente definicije organizacione strukture: Organizaciona struktura :

predstavlja formalne odnose izveštavanja

određuje grupisanje pojedinaca u odeljenja i odeljenja u org.jedinice višeg hijerarhijskog nivoa

uključuje kreiranje sistema koji če osigurati efektivnu komunikaciju,koordinaciju i integraciju aktivnosti u organizaciji. 2. Sadržaj i postupak projektovanja organizacione celine Posmatranje org.strukture kao na skup radnih mesta nije potpuno opravdano. Radno mesto nastaje kao proizvod projektovanja ključnih elemenata radnog mesta. U toku projektovanja definišu se konkretne organizacione uloge i objedinjuju u radna mesta. Radna mesta i njihova objedinjavanja jesu elementi org.strukture ali ne osnovni/bazični, već izvedeni na osnovu diferencijacije i objedivanja zadataka, aktivnosti i funkcija koje čine ukupni posao posmatrane organizacije. Sadržaj org.strukture se može sagledati kroz zadatke, njihovu raspodelu na izvršioce i interakcija između njih. Postoje više shvatanja procesa građenja org.strukture. I SHVATANJE Građenje org.strukture se sprovodi u 3 koraka: 1 korak – DEFINISANJE ZADATAKA - neophodno je spoznati koji zadaci (delatnosti) se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije 2 korak – DIFERENCIJACIA – svođenje kompleksnosti zadataka na nivo koji je odgovarajući broju i sposobnostima izvršilaca 3 korak – INTERAKCIJE –uspostavljaju se radi objedinjavanja napora u pravcu izvršenja zadataka koji su povereni izvršiocima. II SHVATANJE Organizaciona struktura se sastoji od tri konstruktivna dela. Prvi deo je DRUŠTVENI SISTEM pod kojim se podrazumevaju članovi organizacije koji su međusobno povezani formalnim i neformalnim vezama. Drugi deo je TEHNOLOGIJA u svom najširem smislu. Treći deo su ZADACI koji su distribuirani, međusobno zavisni i povezani organizacionim procedurama tako da ne mogu biti menjani po volji pojedinaca, izvršioca ili koordinatora. Na osnovu ovog shvatanja, org.strukturu možemo defninisati kao celinu društvenog sistema, tehnologije, zadataka u kojoj se ostvaruje proces racionalne konverzije inputa u autpute.

28

3. Funkcije organizacione strukture Jedna od definicija org.strukture kaže da je organizaciona struktura spontana kategorija nastala usled potrebe organizacija da se suoče sa dualnom kompleksnošću, komleksnošću problema koji se rešavaju, ili ciljeva koji se žele dostići i kompleksnošću sopstvenog bića sastavljenog od većeg broja individua. Funkcije organizacione strukture: [1] Organizaciona struktura smanjuje kompleksnost zadataka i na taj način doprinosi efikasnosti

organizacije kao celine. Postupak diferencijacije ostvaruje ovu funkciju. [2] Organizaciona struktura, kao posrednička varijabla, definiše koje ciljeve će organizacija biti

sposobna da ostvari pošto se njenom izgradnjom biraju zadaci koji se postavljaju pred izvršioce. [3] Organizaciona struktura ostvaruje efektivne veze između zadataka i izvršilaca, na osnovu čega se

postiže optimalna iskorišćenost znanja i sposobnosti kojima članovi organizacije raspolažu. [4] Organizacije su specijalizovane strukture za dostizanje pojedinih ciljeva i za rešavanje pojedinih vrsta

problema, [5] Organizaciona struktura olakšava pojedinicima da razumeju svoju ulogu u organizaciji, koordiniraju

zajedničke i odvojene aktivnosti , ostvaruju kontrolu i komuniciraju. [6] Organizaciona struktura omogućuje da organizacija ostvaruje efektivne odnose sa okruženjem. [7] Organizaciona struktura omogućuje promenu strategije. Savremene organizacije karakteriše

fleksibilna organizacionastruktura koja će moći da podrži realizaciju novih, drugačijih strateških odgovora od onih koje kompanija primenjuje u datom trenutku. [8] Organizaciona struktura menadžerima služi kao sredstvo za planiranje doprinosa svakog dela

organizacije ostvarivanju ciljeva. 4. Dimenzije organizacione strukture Organizaciona struktura kao i sve kompleksne pojave i činioci se ne može shvatiti , opisati niti projektovati kao jedinstven entitet, već kao skup karakteristika, parametara, i dimenzija čija usklađenost predstavlja meru njenog kvaliteta jer na taj način ona ostvaruje svoje funkcije. Dimenzije organizacione strukture se definišu kao promenljive, merljive karakteristike org.strukture kojima je moguće opisati i odrediti stanje elemenata koji čine organizacionu strukturu. Dimenzije organizacione strukture su:

1. Specijalizacija

- stepen specijalizacije je određen brojem različitih aktivnosti dodeljenih jednom izvršiocu. 2. Decentralizacija

- stepen decentralizacije je mera udaljavanja mesta donošenja odluke od izvora linijskog autoriteta. 3. Departmentalizacija

- omogućava grupisanje zadataka i njihovih izvršioca u org.jedinice, a zatim org.jedinice u krupnije celine.

4. Kordinacija i kontrola 5. Formalizacija

- dimenzija kojom se ostvaruje i opisuje standardizacija pravila, procedura, dokumentacije, opisa poslova, instrukcija...

5. Utvrđivanje i analiza zadataka

Projektovanje organizacione strukture podrazumeva poznavanje zdataka koje je neophodno obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Uticaj strategije na organizacionu strukturu Ukoliko je strategija okrenuta efikasnosti onda to pojačava značaj operacija koje direktno stvaraju vrednost – naglasak je na efikasnosti internih procesa. Ako je strategija okrenuta stvaranju prilika u budućnosti to podrazumeva okrenutost ka okruženju, unapređenju proizvoda, tehnologije i usluga potrošačima – naglasak je na efikasnosti odnosa sa okruženjem. Prvi posao izgradnje org.strukture jeste određivanje zadataka i njihovo razlaganje na zadatke nižeg nivoa, sve do elementarnih aktivnosti. Konačan cilj analize zadataka jeste nivo aktivnosti čije dalje razlaganje ne bi donosilo nove informacije o pregledu zadatka. Suština analize zadataka jeste utvrđivanje one grupe zadataka kojom možemo ostvariti postavljene ciljeve.

29

Adekvatna dekompozicija ciljeva na podciljeve omogućava prepoznavanje zadataka koje je neophodno uraditi kako bi se oni ostvarili. Ciljevi organizacije su vezani za korisnike i tržište. Ciljevi najvišeg nivoa su pretočeni u strategiju, a strategija u određene programe i planove. 6. Kriterijumi analize zadataka Kriterijumi analize zadataka su:

[1] Izvršenje – skup aktivnosti koje je potrebno obaviti [2] Objekat – na kome/čemu će se aktivnosti obavljati [3] Rang – karakter zadatka sa stanovišta odvajanja izvršnih od rukovodečih poslova [4] Faza – razlikuje planske od izvršnih aktivnosti [5] Svrha – izvor potrebe za zadatkom

7. Analiza zadataka prema kriterijumu izvršenja Analiza zadataka prema kriterijumu izvršenja podrazumeva da se identifikuju svi zadaci, aktivnosti, postupci i procedure koje je neophodno izvršiti da bi se ispunio cilj preduzeća. Potrebno je identifikovati sve zadatke koji su takvi da podrazumevaju rezultat koji ima svrhu sa stanovišta kreiranja vrednosti za korisnike. Zatim, neophodno je da se u procesima prepoznaju i granice njihovog rasprostiranja kroz lanac vrednosti. Strategijom organizacije se biraju lanci vrednosti ili deo lanca vrednosti za čije izvršenje će se organizacija specijalizirati. U postupku analize zadatka ne treba prerano donositi odluke o tome šta je zadatak jedne organizacije a šta nije, važno je prepoznati koji zadaci se nalaze u sistemu vrednosti koji stvara izlaz za nekog korisnika. 8. Analiza zadataka po kriterijumu objekta Svaki izvršni zadatak u sebi sadrži i obeležje objekta na koji se odnosi. Objekti koji su od značaja za analizu mogu biti vezani za ulaz u organizaciju, za izlaz ili za neke unutrašnje objekte na koje je usmereno izvršenje posla. Objekti koji se ne mogu definisati ni kao ulaz ni kao izlaz su: ljudi (ne mogu biti objekat u organizaciji), sredstva za rad (postrojenja, pogoni, proizvodne linije....) i vrsta tehnologije koja se primenjuje (mašinska i ručna obrada, informacioni sistemi...) Identifikacija relevantnih objekata za izgradnju org. strukture omogućava bolje i potpunije sagledavanje potrebnih aktivnosti koje su u organizaciji neophodne. Rad organizacije je sardžan u procesima a ne u objektima. 9. Analiza zadataka po kriteriju ranga Rad predstavlja svrsishodnu aktivnost, što znači da je svaka aktivnost povezana sa određenom vrstom opredeljenja, tj.odluke da se izvrši na određeni način. Važno je razlikovati odluku od njenog izvršenja U analizi zadataka se ne vrši identifikacija samo onih odluka koje su neodvojive od izvršenja već i onih koje predstavljaju bitnu fazu u odvijanju nekog procesa. Neophodno je osim zadataka identifikovati i odluke. Odluke o postupcima drugih u organizaciji dovode od jasnih razlika u rangu u organizaciji.Pri sprovođenju analize zadataka potrebno je razlikovati proces pripreme uslova za donošenje odluke od same odluke. Analizom zadataka po kriterijumu ranga u procesu izgradnje org.strukture stvaraju se uslovi da se predvide sve potrebne odluke a na toj osnovi i da se pripreme uslovi da se one kao zadatak i odgovornosti dodele izvršiocima. 10. Analiza zadataka po kriterijumima faze Za potrebe izgradnje org.strukure neophodno je da sagledamo sve moguće opcije izvršenja zadataka sa stanovišta kasnijeg dodeljivanja u procesu podele rada. Na taj način možemo videti da planiranje nekih zadataka nije neposredno povezano sa njihovim izvršenjem, primer toga je kontrola.

30

Za neke operacije izvršenja planiranje se obavlja kao faza zajednička za veliki broj proizvoda, što ne znači da realizacija sledi neposredno nakon planiranja. Takođe kontrola može biti odvojena od same realizacije a može biti i deo zadatka samog izvršioca – samokontrola. 11. Analiza zadataka primenom kriterijuma svrhe Aktivnosti lanca vrednosti se mogu podeliti u dve grupe : osnovne i aktivnosti podrške. Ove dve grupe aktivnosti imaju sa stanovišta organizacije različitu svrhu. Svrha osnovnih aktivnosti (core) je određena ulazima i izlazima preko kojih organizacija ostvaruje svrsishodnu razmenu sa okruženjem. Stvaranje proizvoda ili usluga je osnovni razlog nastanka i opstanka organizacije. Pomoćne aktivnosti pružaju podršku osnovnim time što obezbeđuju nabavku inputa, tehnologiju, ljud.resurse i različite funkcije na nivou organizacije. Potreba za njima je indukovana potrebama unutrašnjih procesa. Rezultati osnovnih/egzogenih/core zadataka imaju učinak koji se može meriti na tržištu, dok unutrašnji/endogeni/non-core zadaci imaju učinke koji utiču na odvijanje core zadataka ali nisu merljivi sa stanovišta kupca ilikorisnika usluge. Možemo zaključiti da bilo koji non-core zadatak čiji se kvalitet i produktivnost ne odslikava na kvalitet i produktivnost core zadataka ili nije potreban ili je nepotrebno podizana efikasnost njegovog izvršavanja. Treba napomenuti da nema zadataka koji su po svom karakteru uvek pomoćni, niti onih koji su uvek deo osnovne delatnosti. Podela rada – SPECIJALIZACIJA 12. Značaj podele rada Postoje dva shvatanja podele rada, Adama Smita i Emila Dirkenta. Adam Smit: Podela rada je uslov za sprovođenje specijalizacije koja se smatra jednim od najznačajnih organizacionih principa i izvora produktivnosti rada, naročito na nižim nivoima organizovanja. Smit je predvideo suštinu prve faze razvoja industrijalizma, utvrđujući da podela rada predstavlja ne samo kvantitativni već i kvalitativni porast produktivnosti. Smit kritikuje podelu rada, smatra da ona dovodi do mentalnog sakaćenjaradnika koji ostaju neuki a njihovi životi ograničeni na jedan ponavljajući zadatak. Naglasio je još da će se veliki porast produktivnosti ostvariti od razvoja mašina i tehnologije ali samo ako je on u punoj vezi sa ljudskim kapitalom. Konkretne koristi od specijalizacije organizaciji su:

razvijanje spretnosti i brže učenje zahvaljujući ponavljanju

manji gubici koji bi nastali zbog promene posla

razvoj specijalizovanog alata Emil Dirkent: Dirkent je primetio vezu između „funkcionalne specijalizacije delova organizma“ i „obima evolucionarnog razvoja tog organizma“. Na osnovu toga proširio je značaj podele rada, smatrajući da ima uticaj i sa počecima života. Dirkent je išao tako daleko da je tvrdio da je specijalizacija prirodni zakon. Podela rada podstiče društvenu solidarnost. Dirkent razlikuje dva vida te društvene solidranosti. Prvi vid je mehanički, povezan sa stvaranjem osećaja jedinstva kod ljudi koji se bave sličnim zanimanjem. Drugi vid je organski vid solidarnosti koji nastaje kao posledica razvoja specifičnih, jedinstvenih znanja, sposobnosti i delatnosti ljudi čiji doprinosi obogaćuju naš život. Dirkent objašnjava da u društvima u kojima preovladava mehanička solidarnost raznolikost i podela rada je manja, tako da pojedinci imaju sličan pogled na svet, dok u društvima gde preovladava organska solidarnost raznovrsnost zanimanja je veća, pojedinici više zavise jedni od drugih ali su koristi od specijalizacije za društvo kao celinu veće.

31

13. Postupak podele i formiranje radnih mesta Podela rada je dimenzija organizacione strukture kojom se ostvaruje podela ukupnog zadataka organizacije na izvršioce. Podela rada se sprovodi kroz dve faze – fazu analize i fazu sinteze zadataka.Rezultat analize zadataka je katalog poslova, objekata i odluka koji su od značaja za izgradnju organizacione strukture. Rezultat sinteze zadataka su dodeljeni zadaci, aktivnosti i odgovornosti konkretnim radnim mestima na kojima će se sprovoditi. Najmanji organizacioni entiteti su radna mesta. Pod radnim mestom se podrazumeva izvršioc koji sa određenim sredstvima za rad deluje na predmete rada vršeći svoju funkciju u organizaciji. Sredstva za rad, kvalifikacijeradnika i organizacija radnog mesta zavise od zadataka koji se vrše u procesu rada. Cilj postupka kreiranja radnih mesta sprovođenjem podele rada je stvaranje uslova za efikasno ispunjavanje zahteva organizacije u odnosu na troškove, produktivnost, kvalitet rada i zadovoljstvo izvršilaca na radnom mestu. Tokom postupka podele rada najpre se vrši izbor aktivnosti čije izvršavanje je potrebno obaviti na jednom radnom mestu. Zatim se definišu postupci kojih se treba pridržavati pri obavljanju posla, autoritet i odgovornosti koja si se dodeljuju radnom mestu i potrebna saradnja sa drugim radnim mestima. 14. Kriterijumi objedinjavanja ili sinteze zadataka Sinteza zadataka je postupak objedinjavanja raščlanjenih zadataka primenom kriterijuma koji su identični onima koji se koriste i u fazi analize zadataka. Pristupi objedinjavanja zadataka koji su u praksi najčešće u upotrebi su: [1] Mehanistički pristup

- proizilazi iz Tejlorovog koncepta menadžementa i organizacije.

- cilj ovog pristupa je stvaranje produktivnih radnih mesta i efikasnost upotrebe resursa bez posebnih obzira na potrebe radnika, osim u meri koja omogućava stabilno ispunjenje zadataka u dužem vremenskom periodu. Prednosti pristupa:

- naglasak je na jednostavnosti i specijalizaciji

- pretpostavlja se postojanje najboljeg tehnološkog i proizvodnog postupka

- eksplicitno kreirano radno mesto

- pogodan za korišćenje kada se rad ponavlja

- minimalna ulaganja u obuku i razvoj zaposlenih Mane pristupa:

- repetitivni monoton proces rada

- sniženi nivo autonomije i odgovornosti

- gubitak interesa za radi organizaciju u celini

- učestalo izostajanje sa posla [2] Motivacioni pristup

- osnova pristupa je u Hertzbergovoj teoriji dva faktora u kojoj su motivatori izvršenja sadržaj posla i odgovornosti za njegovo izvršenje

- svrha projektovanja radnog mesta je povećanje unutrašnjih podsticaja zaposlenih da izvrše zadatak i da razvijaju svoje sposobnosti za dostizanje kvalitetnog učinka i samorealizacije

- karakteristike radnog mesta su: varijabilnost – raznovrsnost zadataka čija bi realizacija zahtevala različite sposobnosti

izvršilaca identitet – svrsishodni zadaci sa prepoznatljivim rezultatom značajnost – posao treba da ima uticaj na druge poslove i ljude autonomija – zadatak treba da obezbeđuje nezavisnost u org.i odlučivanju povratna veza – izvršilac treba imati uvida u ostvaren učinak

32

- sabiranjem prve tri karakteristike iskazuje se svrha radnog mesta, dok ostala dva činioca mere stepen odgovornosti za rezulate i informaciju o postignući [3] Biološki pristup

- teorijsko polazište pristupa jkreiranja radnih mesta je ergonomijakojia proučava interakciju između fiziologije čoveka i njegovog posla

- bazira se na saznanju da je bezbednost za ljude značajna potreba

- projektovanje radnih mesta u skladu sa ergonomijom treba da dovede do radnih mesta sa smanjenim fizičkim naporom, zamorom, oboljenjima i povredama na radu

[4] Percepcioni pristup

- suština kreiranja radnog mesta je u snižavanju duševnog pritiska koji pričinjava prerada informacija

- konačan rezultat je pojednostavljenje zadataka radnog mesta 15. Horizontalna i vertikalna specijalizacija Podela rada je ograničena vremenskim dimenzijama posla koji treba obaviti, ali i obimom, rasponom veština potrebnih da se posao izvrši. Vremenska dimenzija zahteva zajendički rad izvršilaca kako bi se određeni posao završio. Specijalizacija radnih mesta na kojima radnici obavljaju zadatke utiče na veličinu organizacije. Veće kompanije imaju mogućnosti da iskoriste najveće talente svojih zaposlenih, formiranjem specijalizovanih radnih mesta dok manje moraju da traže optimum usklađenosti angažovanja najznačajnijih kompetencija zaposlenih i obavljanja sporednih poslova čije bi poveravanje manje stručnim izvršiocima značilo povećanje broja zaposlenih. Horizontalna specijalizacija predstavlja broj različitih aktivnosti koje radnik obavlja na radnom mestu kako bi izvršio sve zadatke koji su mu dodeljeni. Vertikalna specijalizacija pokazuje stepen samostalnosti izvršilaca pri obavljanju poslova. Da bi se neki posao završio on mora biti planiran, izvršen i kontrolisan. Radna mesta čiji zadaci obuhvataju sve tri faze ili najveći deo, imaju nisku vertikalnu specijalizaciju.

16. Vreme rada i podela rada Vremenski period izvršenja nekog radnog zadatka na radnom mestu naziva se potrebno radno vreme. Prilikom podele rada trajanje i učestalost izvršenja jednog zadatka može imati značajan uticaj na opredelenje do koje mere treba da se nastavi sa podelom zadataka na aktivnosti i operacije. Proučavanjem metoda rada možemo utvrditi da se neke aktivnosti značajno produktivnije obavljaju ako ih izvršava isti izvršilac. To je pokazatelj u kom pravcu treba ići horizontalna podela rada, ali ukoliko se zbog većeg broja učesnika na jednom poslu vreme rada uvećava ili smanjuje, potrebno je izvršiti integraciju aktivnosti u veće celine. Zadaci, aktivnosti i operacije dodeljene jednom radnom mestu po trajanju i učestalosti obavljanja bi trebalo da odgovaraju vremenskom kapacitetu kojim raspolaže izvršilac tog radnog mesta. Ukoliko vreme rada prevazilazi 176 sati mesečno onda je neophodno izvršiti preraspodelu posla na radna mesta čiji su izvršioci nedovoljno uposleni. Ukoliko dodeljeni posao nije obima koji opravdava formiranje radnog mesta onda se narednom iteracijom aktivnosti mogu preraspodeliti na druga postojeća radna mesta koja imaju ispunjene uslove da ih obavljaju. Metode koje se koriste u postupcima određivanja potrebnog vremena rada su:

- Empirijske metode – koriste se kod zadataka koji se retko ponavljaju, imaju relativno dugo trajanje, tako da je to najčešće u uslužnim delatnostima koje se odnose na lične usluge (advokatske, konsalting...)

33

- Unapred određena vremena – određivanje normi računskim putem se vrši u serijskoj i masovnoj proizvodnji, veliki broj vremenskih projekcija trajanja aktivnosti se kasnije podvrgava kontroli i eventualnoj korekciji u stvarnim procesima rada 17. Proširivanje i obogaćivanje posla Proširivanje i obogaćivanje posla su izrazi koji označavaju povećanje broja različitih aktivnosti i veću samostalnost u radu, čime se stvara veći motivacioni potencijal posla. Efikasnost svakog posla se podelom rada povećavado neke tačke. Posle te tačke posao postaje dosadan, a radnici se brže umaraju. Prevelika specijalizacija čini da se radnici osećaju kao „šraf u mašini“ i relativno nevažni za celu organizaciju. Obogaćivanje posla prestavlja odgovor na preteranu specijalizaciju ili preteranu podelu rada. Ovo se u osnovi radi na dva načina – povećanjem širine posla – dodatnim aktivnostima i povećanjem dubine posla – obogaćivanje posla. Sa povećanjem širine posla svaki radnik postaje odgovoran za izvršenje više aktivnosti, može bolje da sagleda značaj svake aktivnosti i oslobađa se kratkih radnih ciklusa. Povećanje dubine posla radnicima pruža mogućnost da planiraju deo sopstvenog rada, da prikupe potrebna sredstva i da kontrolišu rezultate aktivnosti, a na taj način i da se uveća njihova odgov ornost za rezultate.

DEPARTMETALIZACIJA 18. Značaj i postupak departmentalizacije Kao posledica specijalizacije izvršilaca nastaju problemi neusklađenog delovanja usled: [1] Razlika u orjentaciji prema ciljevima

Za izvršioce proizvodnih zadataka najvažniji je obim i kvalitet proizvoda, za prodavce cena, dizajn, rokovi plaćanja, promocija....

[2] Razlika u vremenskoj orijentaciji i poimanju vremena Zaposleni koji obavljaju najjednostavnije operacije u proizvodnji više cene kratkoročne efekte svog i tuđeg rada, dok izvršioci čijiposlovi su bliži odgovornosti za strateške ciljeve više cene doprinos dugoročnoj stabilnosti.

[3] Razlika u međupersonalnoj orijentaciji Neke relacije u organizaciji se zasnivaju na komandnom, rukovodnom odnosu rukovodilaca sa podređenima, dok su neke rezultat participativnog pristupa odlučivanju i odnosima sa podređenima.

[4] Razlika u formalizovanosti strukture Proizvodnja ima precizne, jasne zadatke dok istraživanje i razvoj radi u uslovima stalnog preispitivanja i kreiranja sopstvenih zadataka i poslova. Ove razlike stvaraju potrebu za koordinacijom. Kako bi se obezbedila potrebna koordinacija u organizaciji se moraju uspostvaiti mehanizmi integracije napora ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. U postupku izgradnje org.strukture ovo se postiže grupisanjem poslova i izvršilaca čije su razlike i povezanosti u domenima optimalne. Nastale grupe poslova i izvršilaca nazivamo org.jedninicama ili departmanima,koje karakteriše: postojanje jednog menadžera za svaku od njih što je u skladu sa principom jedinstva komande raspolaganje određenim, ograničenim resursima povećana interodeljenska integracija povećana međuodeljenska đ, i odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije.

34

Departmentalizacija podrazumeva davanje odgovora na dva važna pitanja:

- pitanje kriterijuma grupisanja individualnih org. uloga i radnih mesta u org.celine, i

- pitanje veličine tih jedninica mereno brojem ljudi koji će bitiu njima angažovani Postupak departmentalizacije je u opštem slučaju orjentisan sa dna ka vrhu organizacije, izuzetak je kada se radi o redizajnu, tada je češći pristu sa vrha na dole, od najvećih org.celina ka njihovim segmentima do radnih mesta. Bottom – up pristup podrazumeva da imamo pred sobom kreirana radna mesta sa popisom poslova i potrebnim brojem izvršilaca, a da su nam još od faze rasčlanjivanja ukupnog zadatka organizacije poznate veze između pojedinih aktivnosti na radnim mestima i između njih. Na taj način imamo sve preduslove da nastavimo sa objedinjavanjem zadataka u organizacione celine veće od radnih mesta jer su ona poznata pre pristupanja departmentalizaciji. Objedinjavanje radnih mesta u departmane nanjižeg nivoa organizovanja dovodi do formiranja prve linije menadžmenta koju čine menadžeri najnižeg nivoa. Međutim ako organizacija ima diverzifikovaniju ( obuhvat) i razvijeniju (obim) delatnost onda će verovatno biti neophodne i naredne aktivnosti objedinjavanja. Objedinjavanje na narednom nivou formira službe, pogone čiji su delovi odeljenja. Prosečna veličina departmana raste brže od veličine kompanija, što je uticalo i na to da raste i raspon kontrole, a samim tim opada učešće menadžera u ukupnom broju zaposlennih. Departmentalizaciju je moguće sprovoditi i paralelno, ili čak kao prethodni postupak dodeli zadataka u okviru podele rada. Moguće je iz kataloga poslova izvršiti objedinjavanje zadataka i aktivnosti čije će se izvršavanje odvijati u jednoj celini, te na izvestan način prejudicirati opredlejenje koji će department postojati. 19. Kriterijumi grupisanja aktivnosti u okviru celina

Neprekidnost procesa. Složeni poslovi čije izvršenje je rezultat sekvencijalnog izvršavanja niza aktivnosti su osnova za grupisanje u okviru jedne organizacione jedinice. Objekat. Ako je specifičan skup poslova koji se obavlja na jednom objektu dovoljno obiman, on može biti osnova za formiranje organizacione jedinice. Specijalizacija izvršilaca. Ako je obim poslova ili aktivnosti jedne vrste toliko narastao da zahteva veći broj izvršilaca, tada je racionalno da se oni nañu u okviru istog odeljenja. Prednost ovog načina grupisanja je visok stepen specijalizacije izvršilaca. Zajednička svrha ili cilj aktivnosti. Ako za odeljenje bude odreñen dovoljno motivišući integracioni cilj, različitosti u organizaciji mogu biti potisnute. Raspon kontrole. Efikasnost kontrole stvara potrebu za minimiziranjem broja podreñenih jednom rukovodiocu i stvara zahteve za malim organizacionim jedinicama. Izvršenje ili funkcija. Poštovanje principa objedinjavanja napora da se ostvari cilj aktivnosti koje su usmerene ka njemu. Vreme. Kod procesne proizvodnje, podela radnog vremena po smenama, vrlo često su aktivnosti koje zaposleni obavljanju po smenama identične. Geografsko područje. Objedinjavanje aktivnosti prema teritorijalnom razmeštaju. Socijalna međuzavisnost izvršilaca. Napomene:

- Departmentalizacija neće biti uspešna ako se sprovede samo prema jednom kriterijumu;

- Primena jednog kriterijuma na jednom nivou organizovanja ne obavezuje njegovu primenu i na narednom nivou;

- Formiranje organizacionih jedinica kao poslednicu ima stvaranje i menadžerske strukture

- Svaki izvršilaac mora pripadati jednoj org.jedinici

- Menaderi na istom nivou formalno org.strukture, formalno imaju isti uticaj u okviru strukture

- Objedinjavanje radnih mesta upotrebom različizih kriterijuma ima za cilja formiranje homogenih org.jedinica

35

20. Raspon kontrole kao kriterijum departmentalizacije Raspon kontrole je mera uticaja odgovornosti menadžera na određeni broj podređenih i na aktivnosti koje su im poverene u toku podele rada. Značajni faktori raspona kontrole su:

- Sličnost funkcija koje se nadgledaju

- Geografska blizina funkcija

- Složenost funkcija

- Potrebno usmeravanje i kontrola

- Potrebna koordinacija

- Potrebno planiranje

- Potrebna ukupna organiaciona pomoć kontroloru Prilikom analize org.strukture prosečni raspon kontrole (odnos broja rukovodilaca i podređenih) je obavezan racio, još važnije je utvrditi njegovu varijansu koja ukazuje na postojanje projektovane veličine raspona kontrole. Toj veličini centralne tendencije treba da teži raspon kontrole na svim nivoima, stoga potrebno je izračunati je na svim nivoima. Odluka o rasponu kontrole u jednom departmanu ne utiče na odluku o toj veličini u drugim.

21. Funkcionalno grupisanje aktivnosti

- grupisanje aktivnosti koje prepoznajemo kao segmente ključnih poslovnih funkcija (finansije, HR, marketing..).

- pogodno je za manje organizacije ili veće organizacije koje imaju jednu liniju poslovanja i žele da ostvare prednost ekonomije obima.

Prednosti:

- jednostavnost koja proizilazi iz kriterijuma grupisanja – sličnost aktivnosti

- olakšana koordinacija

- stručnost, efikasnost i kreiranje obima karakterišu rad u funkcionalnim celinama Nedostaci:

- preterana centralizacija autoriteta zbog potrebe za koordinacijom

22. Procesno grupisanje aktivnosti

- grupisanje aktivnosti na bazi prepoznavanja procesa kojima oni pripadaju i nastojanja da se na taj način obezbedi neprekidnost procesa

- zahteva identifikaciju svih zadataka potrebnih kako bi se isporučila vrednost za kupca,

- osnovno pitanje je dužina procesa na najnižem nivou departmentalizacije – ako je proces trajanja i kompleksonsti da njegovo odvijanje mora biti podeljeno u više departmana tada se upravljanje njihovim radom dodeljuje jednom menadžeru koji je odgovoran za ceo proces.

36

23. Grupisanje aktivnosti po proizvodu

- svi resursi potrebni za realizaciju jednog proizvoda grupišu u jednu celinu tako da sve aktivnosti oko proizvoda mogu biti usmerene ka istom cilju

- ovaj kriterijum se primenjuje kada organizacije u svom programu ima više od jedne linije proizvoda koje su međusobno različite i zahtevaju različitu realiaciju.

- ovakve celine se nazivaju proizvodne divizije Prednosti:

- ciklus razvoja proivoda se može skratiti

- ubrzanje unapređenja i inovacije proizvoda

- jednostavnije sprovođenje novih mogućnosti

24. Grupisanje aktivnosti po teritoriji Geografska departmentalizacija primenjuje se kod organizacija čije su operacije geografski rasute. Obuhvata osim aktivnosti čije izvršenje zavisi od geografske lokacije, obuhvata sve pomoćne i prateće aktivnosti koje omogućuju njihovo izvršenje. Teritorijalna departmentalizacije primenjuje se kada su prodajne operacije geografski rasute i kada takvo formiranje org.celina pruža prednost zbog uvažavanja kulturnih, jezičkih, politički.... faktora koji utiču na model promocije, prodaje ili distribucije prozvoda, ili kada se ponašanje kupaca između teritoraij drastično razlikuje. Rizik od ovakovog grupisanja je povećan kada je reč o teritoriji koja nije dovoljno velika da opravda formiranje nove org.celine i tada dolazi do povećanja troškova.

37

25. Grupisanje aktivnosti po kupcima Savremene tržišno orjentisane organizacije smatraju kupce za najvrednije resurse jedne kompanije. Ovaj kriterijum se koristi na najvišem nivou, dobija se struktura slična grupisanju poproizvodima stim što se jedinicie formiraju oko određenog segmenta kupaca koji predstavlja grupu kupaca sa slinim potrebama, karakteristikama ili načinima kupovine. Ovakva struktura omogućava odnos sa kupcima koji se zasniva na posvećenosti i prilagođavanju zahtevima kupca. Njene prednosti su uzražene kod kompanija sa velikim kupcima, čije poznavanje stvara konkurentsku prednost.

- Trgovina, konsalting, banke, telekomunikacije.... Nedostaci se javljaju kada segmenti nisu dovoljno veliki pa dolazi do povećanja troškova, takođe može doći i do ponavljanja aktivnosti između segmenata.

26. Grupisanje aktivnosti po projektu

- predstavlja način organizovanja čija je svrha ostvarivanje ciljeva koji su postavljeni određenim programom ili projektom

- org.celina formirana na ovakav način se naziva grupa ili tima.

38

Najveći doprinos daje u dve situacije:

- Kada projekat koji treba završiti ima specifičan cilj koji se može definisati, kao i datum završetka

- Kada je projekat dovoljno veliki da opravdava angažovanje menadžera

DELEGIRANjE AUTORITETA 27. Osnove – delegiranje autoriteta Odnos delegiranja autoriteta i centralizacija/decentralizacije Kod centralizacije stepen delegiranja,tj.prenošenje odluka na niže nivoe je mali, odluke se donose na višim nivoima hijerarhije. Kod decentralizacije veliki deo odluka je delegiran i više odlukase donosi na nižim nivoima. Delegiranje je proces prenošenja prava odlučivanja bliže mestu izvršavanja odluka što se naziva princip supsidijarnosti. Delegiranje je legitimno pravo. Razlozi za sprovođenje decentralizacije su: – ograničena sposobnost menadžera da kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije – brzina reakcije delova i same organizacije u odnosu na promene u okruženju – skraćivanje kanala komunikacije – približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja – profesionalna superiornost podređenih Nedostaci i rizici decentralizacije su: – uvećava složenost i troškove koordinacije – može dovesti do gubitka kontrole na višim nivoima menadžmenta – zahteva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih sistema – zahteva raspoloživost kvalitetnog menadžment kadra – otežava upotrebu primene jedinstvene taktike u slučajevima krize

Principi delegiranja: Princip umnožavanja odgovornosti – prenošenje prava za donošenje odluka nižim nivoima istovremeno stvara odgovornost pozicijama na koje su ta prava prenešena. Odgovornost ostaje na najvišem nivou ali se putem delegiranja na niže pozicije umnožava a ne deli. Princip delegiranja legalnosti – niko ne može da prenese ono pravo koje i sam nema, ali tim prenošenjem ne može da se odrekne odgovornosti za tu odluku kao i za sve njene posledice. Princip nedeljivosti autoriteta i odgovornosti – veći autoritet povlači i veću odgovornost. 28. Tipovi autoriteta Autoritet predstavlja izglede da će određene osobe slediti uputstva tačno formulisanog sadržaja. Razlikuju se tri pojavna oblika autoriteta:

– Linijski autoritet – Štabni – autoritet pomoćnog osoblja – Funkcionalni autoritet

Linijski autoritet / komandni autoritet predstavlja autoritet koji nadređeni ima nad svojim podređenima bez obzira na to o kojoj organizacionoj celini je reč. Počinje od vlasnika (UO, skupštine...) i proteže se duž svih nivoa hijerarhije. Nastaje vertikalnim rastom, tj. sa porastom hijerarhijskih nivo raste i broj rukovodilaca. Često nije dovoljan za efikasno funkcionisanje jer podrazumeva da rukovodioci imaju veoma širok spektar znanja kako bi rešili brojne probleme, samim tim dolazi do preoperećenosti nadređenih.

39

Autoritet pomoćnog osoblja/štabni autoritet – zadatak ovih pozicija je da pozicijama koje

obavljaju osnovnu delatnost pruže savetodavne i specijalizovane usluge. Pomoćne jedinice nemaju mogućnost da bilo šta narede linijskim rukovodiocima, ali logično je da će ih oni poslušati. Razlikuju se : Lično pomoćno osoblje – najčešće na vrhu organizacije, jedna do dve osobe koje savetuju top menadžment Specijalizovano pomoćno osoblje – ne vezuje se za pojedinca već za čitavu organizaciju, tj.svim jedinicama pruža specijalizovane usluge

Funkcionalni autoritet – predstavlja autoritet nad određenim aspektom rada, pojavljuje se samo

u organizacijama koje imaju formirane funkcije kao zaokružene celine. Samim tim, funkcionali autoritet nije autoritet nad nekim već nad nečima. Nosici ovog autoriteta imaju mogućnost da izdaju naredbe i van svoje organizacione jedinice ukoliko je vezano za njihovo poslovanje.

29. Pravci decentralizacije

Dva pravca decentralizacije:

- Vertikalni pravac rasprostiranja – vezuje se za prenošenje autoriteta na niže nivoe, po liniji autoriteta;

- Horizontalni pravac rasprostiranja – vezuje se za promenu broja učesnika u donošenju odluka na istom nivou hijerarhije.

Četiri tipična modela decentralizacije su:

Autokratska struktura – mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke

Oligarhijska struktura – povećan broj ljudi na vrhu strukture upravljanja

Policentrična autokratija – multiplicirana autokratija, ali na nižim nivoima stukture

Demokratska strutura – autoritet je raspoređen ravnomerno sa stručnom i izvršnom sposobnošću Decentralizacija je znatno povezana sa specijalizacijom izvršilaca. Ako su zadaci suviše razdrobljeni, mogućnost dodeljivanja većeg autoriteta opada zbog nedostatka izvršnog autoriteta i sposobnosti. Pored autoriteta, predmet decentralizacije mogu biti i zadaci gde je potrebno napomenuti da decentralizaciju zadataka treba da prate i precizna uputstva o tome koji se zadaci dodeljuju na izvršavanje a koji ostaju centralizovani. U suprotnom može doći do preklapanja u izvršavanju i konflikta unutar organizacije.

40

30. Faktori decentralizacija

1) Dugoročnost i obim posledica – ukoliko odluka podrazumeva velike investicije donosiće se na višem nivou, odluke koje nose manje troškove lakše je prenositi

2) Zahtevi standardizacije – da li postoje određena standardna pravila, npr. da li organizacija ima definisanu strategiju cena ili je menadžeri određuju na različitim tržištima; da li su svi objekti uniformisano opremljeni ili ne....

3) Raspoloživost menadžera – pitanje kompetencija menadžera na nižim nivoima i da li su sposobni da odgovore na nove odgovornosti i zahteve

4) Veličina organizacije – veća organizacija zahteva veći nivo decentralizacije jer je menadžerima na vrhu otežano upravljanje na svim nivoima

5) Teritorijalna disperzija aktivnosti – veća teritorijalna disperzija – veća decentralizacija jer je menadžerima otežano da upravljaju aktivnostima koje su teritorijalno udaljene

6) Stil – stil najvišeg menadžmenta utiče na spremnost da se delegira pravo odlučivanja tako da neke organizacije i pored ispunjenih uslova ostaju centralizovane

7) Sistemi kontrole – razvijenost sistema kontrole omogućuje veći nivo decentralizacije jer je manji rizik da će doći do gubitka kontrole nad odlukama na nižim nivoima

8) Istorija organizacije – u organizacijama koje se kreću od centralizovanih do decentralizacije očekuje se da će se taj proces i nastaviti, dok kond organizacija koje su dugoročno centralizovane decentralizacija se smatra tabuom

9) Rast organizacije – brzi rast organizacija doprinosi rastu nivo decentralizacije, jer je top menadžment orjentisan na donošenje dugoročnih i strateških odluka ključnih za razvoj, dok je niži menadžement zadužena za operativne aktivnosti o odluke.

31. Prednosti i nedostaci decentralizacije

Prednosti:

- rasterećenje top menadžmenta

- efikasniji razvoj mladih menadžera

- viši moral i inicijativa na nižim nivoima

- veća fleksibilnost i brži proces donošenja odluka

- oslobađanje top menadžemnta od administracije

- olakšavanje integracije sistema kroz razvijanje sistema samokontrole i samokoordinacije kao i približavanje mesta oslučivanja mestu akcije

Nedostaci:

- ograničene mogućnosti zaposlenih na nižim nivoima

- potreba za integracijom sistema

- stavovi zaposlenih na nižim pozicijama mogu biti kritični za decentralizaciju

- zahteva više samostalnosti i razvoj autonomnih jedinica

- zahtevana samostalnost može dovesti do dupliranja stručnog osoblja

41

KOORDINACIJA

32. Koordinacija Koordinacija se definiše kao proces usklađivanja različitih karakteristika, delova, i aktivnosti u organizaciji radi postizanja zajedničkog cilja. Tri osnovna procesa koordinacije su:

- Usklađivanje

- Kontrola

- Komunikacija Kordinacija uključuje kontrolu koju možemo definisati kao proces postavljanja standarda, merenja performansi i preuzimanje korektivnih akcija neophodnih da se postavljni standardi ostvare. Povezanost koordinacije i departmentalizacije Podela rada i decentralizacija su dimenzije strukture koje su znatno doprinele rastu efikasnosti funkcionisanja. Međutim, njihova dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacionim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju. Departmentalizacija se može shvatiti kao specifičan koordinacioni mehanizam od posebnog značaja za povezivanje pojedinačnih napora, ali dimenzija koordinacije o kojoj je ovde reč ima veći značaj za usklađivanje aktivnosti delova strukture. Bez nje bi pojedinci i odeljenja izgubili predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i bavili bi se svojim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva organizacije. Brojni autori smatraju koordinaciju primarnom menadžerskom aktivnošću.U ranijim fazama težište koordinacije je bilo na kontroli, međutim kako su zadaci složeniji i dinamičniji u savremenim uslovima težište se pomera na koordinaciju.

33. Komunikacija kao osnov koordinacije Temeljna aktivnost koordinacije je komunikacije. Komunikaciona struktura treba da da pregled komunikacionih tačaka i kanala koji ih povezuju u okviru formalne organizacione strukture. Osnovni principi komunikacione strukture su:

- poštovanje jedinstva komande

- dvosmerna komunikacija

- očuvanje jedinstva strukture

42

Putem matematičkih analiza je utvrđeno da je komunikacijski najefikasnija struktura ona u kojoj širenje informacija kreće iz centra strukture. Centar se shvata kao organizaciona pozicija koja pokazuje najmanji broj veza između sebe i drugih tačaka komunikacije. Komparativna analiza komunikacije se odvija u

- linijskoj strukturi

- strukturi koja sadrži Fajolov most i

- strukturi koja ima veći broj komunikacionih veza na svakom nivou U prvom i drugom slučaju centar strukture se nalazi na vrhu, u trećem centar je na trećem nivou strukture. Može se zaključiti da povećanjem broja hijerarhijskih nivoa, u prva dva slučaja, ne utiče na promenu položaja centra dok u trećem slučaju sa ovakvom promenom centar se kreće naniže u strukturi (sa 10 hijerarhijskih nivoa centar će se nalaziti na 6.nivou). U komunikacionoj strukturi postoje formalne (vertikalne) veze nadređenosti i neformalne (horizontalne) veze između članova organizacije. Broj mogućih veza u organizaciji sa n članova je. Broj formalnih veza FV = 2 * ( n - 1 ) Broj neformalnih veza NFV = n * (n - 1)

34. Uzroci koordinacije

Dva osnovna uzroka koordinacije su međuzavisnost i diferencijacija koja postoji između jedinica. Nivoi međuzavisnosti su: Najniži nivo – koncentrisana međuzavisnost – karakteriše je epostojanje toka rada između organizacionih celina, svaka organizaciona celina obavlja posao nezavisno, a jedine zavisnosti su sa upravnim deom organiacije. Viši nivo – sekvencijalna međuzavisnost – izlazi iz jedne organizacione celine su ulazi u drugu, informacije i materijali se kreću u istom smeru, organizacione celine u kojima se obavljaju aktivnosti sa kraja procesa zavise od celina i aktivnosti koje im prethode ali obrnuto ne važi. Najviši nivo – recipročna međuzavisnost – situacije u kojima izlazi iz jedne celine predstavlju ulaze u drugu kao i obrnuto (A u B, B u A). Zaključak je što veća međuzavisnost između različitih delova organizacije to bi ti delovi trebalo da budu više koordinisani i hijerarhijski bi trebalo da budu što bliži u lancu komunikacije.

43

Što se tiče diferencijacije, efikasnost i priroda u obavljanju poslova zahtevaju diferencijaciju koja se ispoljava kroz 4 pravca diferencijacije: [1] Razlika u orjentaciji prema ciljevima [2] Razlika u vremenskoj orijentaciji i poimanju vremena [3] Razlika u međupersonalnoj orijentaciji [4] Razlika u formalizovanosti strukture

35. Pravci i mehanizmi koordinacije

Koordinacija ima dva pravca rasprostiranja kroz strukturu, vertikalni i horizontalni. Vertikalna koordinacija se odnosi na usaglašavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na različitim nivoima hijerarhije. Osnovni koordinacioni mehanizam koje se koristi u tu svrhu je direktni nadzor koji izvršava hijerarhijska struktura rukovođenja ili lanac naređivanja. Horizontalna koordinacija predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije. Njen karakter najviše odrenuje karakter procesa koji se na tom nivou obavlja. Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se može reći da otklanja štete nastale specijalizacijom. Horizontalna koordinacija se realizuje putem međusobnog usaglašavanja izvršilaca ili putem standardizacije procesa, izlaza ili znanja. Mehanizmi koordinacije su:

1) Međusobno usaglašavanje – zasniva se na ravnopravnom i profesionalnom odnosu učesnika u izvršenju, da bi ovaj vid komunikacije bio uspešan on podrazumeva učešće manjeg broja ljudi, međusobnu toleranciju i razumevanje

2) Direktni nadzor – menadžer preuzima odgovornost za izlaze više izvršilaca, a zauzvrat dobija autoritet da modifikuje njihove aktivnosti

3) Standardizacija radnog procesa – podrazumeva formalizovanost, preciziranost postupka rada, raspoloživih resursa, očekivanih rezultata, normativa itd.

4) Standardizacija izlaza rada – ovaj mehanizam ostavlja izvršiocima slobodu biranja načina na koji će postići cilj sve doktaj cilj odgovara propisanim standardima

5) Standardnizacija znanja i veština – ovaj mehanizam je koristan kada prethodne ije moguće primeniti i ako postoji jezgro znanja kojim raspolažu svi učesnici u procesu rada

44

36. Razvoj mehanizama koordinacije uz podršku IKT

Praktični komunikacioni problemi koordinacije su:

- nemogućnost ili visoki troškovi komunikacije izvršilaca

- eksponencijalni rast količine informacija u odnosu na broj izvršilaca Problem nemogućnosti komunikacije izvršilaca rešava se razvojem novih kanala komunikacije. Istorija: fizička razmena informacija - signali – telegram – telefon... Razvoj informacionih i komunkacionih tehnologija je omogućio napredak komunikacije kao komponente koordinacije. IKT utiču na parametre komunikacije kao što su:

frekvencija – učestalost izveštavanja

vreme komunikacije - * sinhrono – učesnici istovremeno međusobno komuniciraju, *asinhrono – učesnici šalju i primaju informacije u različitim vremenskim intervalima

mesto komunikacije – učesnici mohu biti na istom mestu ili se mogu raširiti po zgradama, gradovima regionima...

Novi koordinacioni mehanizmi usled unmapređenja komunikacije IKTma su. 1 – Implcitna koordinacija putem baze podataka – postiže se tako što zaposleni paralelno beleže

podatke u bazu kojoj zajedno imaju pristup (oglasna tabla, Dropbox...) 2 – Sistemski podržano nadgledanje – zanovano na mehanizmu direktnog nadzora – video nadzor 3 – Programirane rutine – usavršavanje radnih procesa 4 – Hiper – automatizacija je rezultat gotovo potpune eliminacije ljudskog rada 5 – Sistemski podržane veštine – zaposleni mogu biti samo oni koji imaju potrebna znanja da bi koristili

inforacioni sistem

37. Povezanost koordinacije i ostalih dimenzija organizacione strukture

Postoje 5 pristupa koordinaciji u odnosu na nivo dimenzija formalizacije i decentralizacije.

1. Mašinska koordinacija - visok nivo formalizacije i centralizovana struktura 2. Porodična koordinacija – niska formalizacija i centralizovana struktura 3. Klanovska koordinacija – visoka formalizacija i decentralizovana struktura 4. Mozaična koordinacija - visoka formalizacija i decentralizovana struktura 5. Tržišna koordinacija – niska formalizacija i decentralizovana struktura

45

Mašinska koordinacija Podrazumeva razvoj formalnih org.sistema baziranih na pravilima i procedurama i dominaciju strateškog vrha i tehnostrukture. Jasno se propisuje kako se sprovode aktivnosti, kako se nadgleda rad, kako funkcioniše sistem povratnog informisanja i kako se vrše korekcije. Zahtevan je birokratski sistem i informacioni sistem koji podržava automatizovanje procesa upravljanja i povratnog informisanja i korigovanja akcija. Takođe potrebno je razviti sistem merenja performansi i kontrole koji je što više formalniji i kvantitativniji. Najveći rizik mašinske koordinacije jeste ustaljenos sistema koordinacije, samim da do toga ne dođe potrebno je prilagođavanje organizacije okruženju, smanjivanje njene statičnosti. Porodična koordinacija Organizacija funkcioniše kao porodica, gde glava porodice odlučuje na koji način će se dostići postavljeni ciljevi a ostali članovi je slede, ne samo zbog „funkcije“ već i zbog poverenja da ta osoba poseduje potrebna znanja i iskustvo da to ostvari. Koordinacija se obavlja ad hoc, i praktični mehanizmi, tehnologije i alati koordinacije se razvijaju na licu mesta ako se ukaže potreba. Dominantni mehanizam kordinacije je direktni nadzor. Niska formalizacija olakšava fleksibilnost, a visoka centralizacija brzinu reagovanja. Najveći rizik porodične koordinacije je to što suštinski zavisi od jedne pozicije i ličnosti, ukoliko je ona neprofesionalna i nekompetentna onda je organizacija ugrožena. Klanovska koordinacija Kao dominantni mehanizam koordinacije pretpostavlja standarizaciju veština i znanja, zatim međusobno usklađivanje na bilo kom tehnološkom nivou. Svi zaposleni su obučeni da poštuju kratak i jednostavan ali čvrst i obavezujući skup pravila na osnovu kojih se donose odluke vezane za pružanje usluga klijentima. Koordinacija putem klanova zahteva jake i uočljive lidere na vrhu organizacije. Koordinacija u takvim uslovima postaje jednostavnija jer organizacija postaje čvrsta zajednica sa normama, stavovima i vrednostima koje svi međusobno prihvataju. Mozaična koordinacija Odgovara joj situacija u kojoj su org. celine međusobno različite ali unutar celina postoji visok nivo homogenosti. Ovakve situacije su karakteristične za velike multinacionalne i multidivizionalne organizacije. Koordinacija u ovom slučaju se ostvaruje kroz napore da se izlazi iz različitih celina učine kompatibilnijim međusobno kako bi se između sebe clin koordinisale. Tržišna koordinacija Ukoliko organizaciju čini skup relativno nezavisnih jedinica sa jasno razgraničenim međusobnim odnosima, koordinaciju možemo prepustiti „tržišnim“ mehanizmima, u smislu da delovi organizacije usklađuju svoje aktivnosti po pravilima internog tržišta. Organizacionim delovima se prepušta velika autonomija u usklađivanju sopstvenih akcija, dok nadređeni menadžeri se trude da stvore sistem u kome je samostalna koordinacija moguća.

46

Ovakav pristup koordinacije je rizičan potez jer organizacije često ne poseduju ni formalne ni neformalne kapacitete da je sprovedu. 38. Praktični IKT alati koordinacije 1. Sistemi za upravljanje sadržajem – skup strategija, metoda i alata koji se koriste da bi se

registrovao, upravljao i bezbedno sačuvao i isporučio sadržaj dokumenata koji su povezani sa org.procesima.

- Elektronska pošta, oglasne table, konferencijski sistemi 2. Sistemi za elektronsku saradnju – saradnja pojedinaca koji obavljau svakodnevne zadatke koaj se

ostvaruje pomoću elektronskih tehnologija

- Virtuelne organizacije 3. Sistemi za podršku odlučivanju – obezbeđuju algoritamsko odvijanje procesa koje predstavlja

podlogu za lakšu koordinaciju 4. Distribuirane baze – mogu biti locirane na više računara omogućujući korisnicima da paralelno

prate akcije drugih i da se usaglašavaju u realnom vremenu. FORMALIZACIJA 39. Definicija i načini formalizacije

Formalizacija se može definisati kao stepen do kog organizacija specifira pravila i šablone o ponašanju svojih članova i načinima na koji oni obavljaju posao. Tri načina za povećanje formalizacije u organizaciji: 1) Formalizacija radnih mesta – specifikacija se odnosi na posao koji obavlja radnik na tom radnom

mestu, što rezultira – opisima poslova 2) Formalizacija radnih procesa - specifikacija se odnosi na sam tok aktivnosti rada sto rezultira –

radnim procedurama 3) Formalizacija opštim pravilima – specifikacija se odnosi na generalna uputstva i regulacije – opšti

pravilnici Organizacija može biti formalisana bez velikog broja zapisanih pravila, u tom slučaju mora postojati jaka indoktrinacija, tj.nastojanje organizacije da pomoću raspoloživih sredstava nametne određena shvatanja i pravila ponašanja. Nivo formalizacije nemora biti jednak u svim poslovnim procesima koje organizacija obavlja. Međutim razlike u nivou formalizacije različitih departmana mogu stvoriti konflikte, nerazumevanje i barijere u komunikaciji između njih.

40. Osobine visoke i niske formalizacija

Posledice visokog nivoa formalizacije

- Visok nivo formalizacije povećava nivo centralizacije autoriteta . Autoritet i moć u organizaciji se pomeraju sa izvršilaca koji bi ponašanje mogli proizvoljno da prilagode situaciji i centralizuju kod stručnjaka koji određuju šablone ponašanja.

- Visoka fomralizacija često vodi vertikalnoj specijalizaciji poslova

- Motivacija može biti niža jer je formalizacija povezana sa užom horizontalnom podelom rada, tj.poslovi u visoko formaizovanim organizacijama su najvećim delom uski, jednostavni i ponavljajući.

Prednosti visokog nivoa formalizacije

- Efikasno rešavanje problema i situacija predviđnih pravilima i procedurama

- Olakšana koordinacija

- Sistemi su uredniji i jasniji, samim tim jer posao menadžera olakšan

- Visok nivo formalizacije je potreban ukoliko usluge koje se pružaju moraju biti bezlične i iste prema svima

47

Posledice niskog nivoa formalizacije

- Uslovljava manje predvidivo ponašanje oganizacije

- Zahteva da se potrebni mehanizmi koordniacije razvijaju na licu mesta

- Nedostatak formalizacije se kompenzuje mekšim konceptima kao što su zajednička kultura

41. Primena logike posledica kao načina formalizacije Standardni šabloni koji se koriste kako bi se formalizovalo ponašanje. Logika posledica se baziran na suštinskoj racionalnosti i željenim izlazima akcije – posmatraju se se

posledice svake alternative i porede se, Logika prikladnosti se zasniva na poštovanju unapred određenih pravila i procedura – posmatraju

se alternative i utvrđuje koja je najprikladnija za trenutu situaciju Logika posledica je fleksibilnija jer se ponašanje može prilagoditi konkretnoj situaciji ali zahteva više resursa posebno vremena potrebnog za prikupljanje i proračun podataka, analizu alternativa i utvrđivanje posledica odluka i preferenci. Preduslovi za primenu logike posledica su:

- Poznavanje alternativa – poznavanje svih mogućnosti za donošenje odluke

- Poznavanje posledica odluke – znanje o tome šta će rezultovati svaka alternativa o posledici odluke

- Poznavanje preferencija – rangianje ciljeva i njihova jasna povezanost sa posledicama koje donesena odluka nosi

Logika posledica vodi ka povećanju racionalnosti odlučivanja i blagom povećanju formalizacije jer pravila koja ograničavaju ponašenje propisuku samo šablone i proračunavanje pre svkog donošenja odluke a ne i same odluke. Logika posledica je preduslov logike prikladnosti koja je najčešće karakteristična za formalizaciju. Osnovna razlika je to što logika posledica analizira pojedinačno svaku odluku i pokušava da je racionalizuje kroz proračune i logičko zaključivanje dok logika prikladnosti nudi šalone za odlučivanje pri čemu prepoznaje svaku situaciju i svrstava je u neku od kategorija a zatim se odluke odnose prema tipu kategorije. 42. Primena logike prikladnosti kao načina formalizacije

Logika prikladnosti je logika po kojoj se odluke donose na osnovu razmatranja da li su u skladu sa pravilima. Uslovi koje je potrebno ispuniti pre primene logike prikladnosti su:

- Bitni procesi i događaji u organizaciji moraju biti klasifikovani u kategorije koje se povezuju sa pravilima i pozicijama učesnika u organizaciji

- Učesnici u organizaciji koji donose odluke moraju imati jasno definisana formalna radna mesta što uključuje povezivanje sa procesima i događajima u organizaciji

- Učesnici u organizaciji porede pravila i svoje formalne pozicije sa događajima u organizaciji i slede pravila koja najviše odgovaraju poklapanju tih faktora

Logika prikladnosti dominira u visoko formalizovanim organizacijama i zasniva se najčešće na pisanim pravilima. Logikom prikladnosti treba formalizovati manji broj procesa koji se najčešće ponavljaju u kojima je ključno ponašanje uniformno i predvidivo.

43. Principi formalizovane organizacije

Postoji osnovnih 6 principa:

1. Dužnosti, odgovornosti i autoritet za odlučivanje su jasno opisani.

2. Pravila, standardne radne procedure, opisi poslova i norme koriste se za kontrolu ponašanja i odnosa između uloga u organizaciji – u organizaciji dominira logika prikladnosti.

3. Formalizovane organizacije se zasnivaju na principu legitimnog racionalnog autoriteta.

48

4. Organizacione pozicije se popunjavaju na osnovu tehničkih kompetencija izvršilaca a ne na osnovu društvenog statusa, prijateljstva ili nasleđivanja.

5. Uloge u organizaciji su organizovane hijerarhijski, tako da svku nižu poziciju kontroliše i nadgleda viša pozicija.

6. Administrativne odluke i pravila se formulišu u pisanoj formi.

UPUTSTVO ZA IZRADU SISTEMATIZACIJE POSLOVA 44. Analiza poslova Radno mesto jeste najmanja organizaciona jedinica i definiše se kao skup zaokruženih i međusobno povezanih radnih zadataka i aktivnosti koje zaposleni izvode. Zadaci predstavljaju skupove mentalnih i/ili fizičkih aktivnosti kojima se realizuje neki deo određenog procesa. Radni zadaci predstavljaju obavezu zaposlenih da obavljanjem određenih aktivnosti ostvare odgovarajući rezultat. Njihov cilj jeste da se kroz te akcije transformišu ulazi u izlaze. Više logički povezanih poslova i radnih operacija predstavljaju poslovni proces. Suština poslovnih procesa jeste istvarivanje određenih autputa koji su od značaja za korisnika. Prilikom projektovanja radnog mesta treba voditi računa o tome da ono treba da bude potpuno nezavisno od zaposlenih koji na njemu rade, tako ga treba posmatrati i dizajnirati. Da bi se radno mesto kreiralo potrebno je utvrditi korisnike njegovih izlaza. Pod izlazom ili rezultatom u ovom kontekstu podrazumevaju proizvodi, usluge ili informacije koje na tom radnom mestu nastaju kao posledice uspešno objavljenih poslova i radnih zadataka. Korisnici izlaza se mogu podeliti u dve grupe –

- interni korisnici – druga radna mesta ili organizacione jedinice unutar samog preduzeća,

- eksterni korisnici – spoljni stejkholderi – dobavljači, distributeri, kupci, razne državne institucije....

U fazi projektovanja organizacije treba voditi računa o broju i svrsi radnih mesta. Ukoliko se na dva radna mesta obavlja preko 70% istih poslova pri čemu su ti poslovi sučtinski bitni za ta radna mesta. Smatra se da je opravdano kreirati dva različita radna mesta ukoliko se na njima obavlja više od 20% različitih poslova. 45. Raščlanjivanje poslova na konkretnije zadatke Princip po kome se posao raščlanjuje na manje zaokružene komponente osanja se na Work Breakdown Structure (WBS). WBS omogućava da se u određenom zadatku prepoznaju njegovi osnovni elementi kao i odnosi između njih i u okviru posmatrane celine. Osnovni elementi mogu biti proizvodi, usluge, podaci ili bilo koja njihova kombinacija. WBS zapravo prepoznaje grupe poslova koje je potrebno realizovati da bi se ostvarili zacrtani ciljevi, a zatim se te kategorije dalje razlažu na kokretnije podgrupe ili aktivnosti.

49

Osnovna razlika između WBSa i organizacione šeme je u tome što se organizacionom šemom najčešće prikazuju organizacione jedinice i/ili zaposleni koji rade u konkretnoj organizaciji dok WBS dijagram treba da prikaže grupe poslova i konkretne aktivnosti ali ne i njihove izvršioce. Sam proces kreiranja WBS dijagrama se sastoji iz nekoliko koraka, a to su: 1. Definisanje ciljeva koje je neophodno ostvariti; 2. Identifikovanje ključnih izlaza koji će doprineti ostvarenju postavljenih ciljeva; 3. Identifikovanje zadataka koji će dovesti do željenih izlaza; 4. Identifikovanje konkretnih aktivnosti u okviru svakog od prepoznatih zadataka; 5. Utvrđivanje zavisnosti među uočenim aktivnostima; 6. Procena neophodnih resursa za svaku aktivnost; 7. Procena ukupnih resursa potrebnih za realizaciju grupa poslova i celokupnog posla. Prednosti WBSa: kreira okvir za definisanje i upravljanje aktivnostima koje dovode do ostvarenja postavljenih

ciljeva; omogućava da se obuhvate sve aktivnosti koje je neophodno izvršiti, odnosno sprečava da se

neki poslovi zanemare; omogućava da se sagledaju ukupni troškovi pojedinačnih grupa poslova i konkretnih aktivnosti

unutar njih; stvara preduslove za postavljanje termin plana usled prepoznatih međuzavisnosti kod uočenih

grupa poslova; stvara osnovu za efektivniju alokaciju resursa između i u okviru prepoznatih grupa poslova... WBS analizitai tok procesa koji se odvijaju u preduzeću. Tok procesa treba da opiše zadatke, procedure, korake, organizacije ililjude koji učestvuju u realizaciji određenih procesa. Analiza toka procesa omogućava menadžmentu preduzeća da prepozna ključne proecese kojima se ostvaruju zacrtani ciljevi. Ta analiza pokazuje šta se događa ukoliko se posao ili neki njegov deo dodeli određenim jedinicama i radnim mestima. 46. Dodeljivanje zadataka radnim mestima Korišćenjem WBSa, Workflow-a, a potom i detaljnom razradom kataloga poslova određuje se koje zadatke i aktivnosti je neophodno obaviti kako bi se određeni proces realizovao. Analizom tih konkretnih zadataka i aktivnosti utvrđuje se njihova međuzavisnost i mogućnost njihovog povezivanja i objedinjavanja u okviru istog radnog mesta. Poštujući i ostale principe projektovanja organizacije i uzimajući u obzir i druge faktore (potrebna znanja za obavljanje aktivnosti, potrebno radno iskustvo...), utvrdiće se spisak radnih mesta na kojima će se ovi zadaci realizovati, ali i način obejdinjavanja tih radnih mesta u okviru iste organizacione celine. Pri tome, potrebno je voditi računa da svako radno mesto bude jedna logički zaokružena celina. Na osnovu zadataka ili aktivnosti koje su radnom mestu dodeljene, moguće je utvrditi svrhu tog radnog mesta kao i zahteve koje zaposleni mora zadovoljiti. Ovako nasatao opis radnog mesta će delimično prikazati i dimenzije org. strukture tako što: skup zadataka i aktivnosti koje se ralizuju na tom radnom mestu ukazuju na specijalizaciju koja

postoji unutar preduzeća; pripadnost radnog mesta određenoj org.jedinici predstavlja posledicu departmentalizacije; na osnovu raspona autoriteta i odgovornosti koji su dodeljeni nekom radnom mestu mozemo

naslutiti stepen centralizacije; kroz povezanost aktivnosti i međuzavisnost radnih mesta vidi se koordinacija poslova; formalizacija se ogleda kroz suštinu postojanja opisa radnih mesta. 47. Opis radnog mesta Opis radnog mesta je formalni dokument u kome su prikazane njegove osnovne karakteristike, tu se pre svega misli na zadatke ili aktivnosti i rezultate koji su posledica njihove realizacije. Opis radnog mesta treba da pokaže šta zaposleni radi, koko to radi i pod kojim uslovima obavlja posao.

50

Dokument ima složenu strukturu i sastoji se od: 1. opštih podataka o radnom mestu, i 2. opisa zadataka i aktivnosti i sistematizacije zahteva rada na radnom mestu koja obuhvata:

2.1 svrhu radnog mesta, 2.2 opis aktivnosti koji se natom radnom mestu realizuju, 2.3 potrebna znanja, veštine i sposobnosti koje izvršilac treba da poseduje, i 2.4 sistematizaciju zahteva rada u cilju vrednovanja radnog mesta.

1. Opšte podatke o radnom mestu čine osnovni podaci o posmatranom radnom mestu koji treba da pomognu prilikom njegovog lociranja u organizacionoj strukturi. Ti podaci su, osim naziva radnog mesta, i nazivi org.jedinica u kojima se radno mesto nalazi, nivo rukovođenja, naziv pozicije koja je tom radnom mestu nadređena, šifra radnog mesta, platna grupa....

2. Opisi zadataka i aktivnosti i sistematizacije zahteva rada na radnom mestu ukazuju na konkretne podatke o specifičnostima radnog mesta koji predstavljaju bitne inpute za aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, ali i za napore u pravcu unaređenja organizacije. 2.1 Svrha radnog mesta treba da ukaže na razlog postojanja određenog radnog mesta, odnosno

da da odgovor na 3 suštinska pitanja, a to su:

Šta se radi na tom radnom mestu?

Zašto se radi to što se radi?

Kako se radi to što se radi? 2.2 Opisi aktivnosti – kod njih treba voditi računa o tome da se aktivnosti koje se dodeljuju

različitim radnim mestima mogu jasno i precizno razlikovati, odnosno da se može tačno utvrditi gde aktivnost zaposlenog na jednom radnom mestu počinje i zavšava, a gde počinje i završava aktivnost zaposlenog na drugom radnom mestu, i kakva je njihova međuzavisnost. Postoje određena pravila kojih se treba pridrzavati prilikom formalnog definisanja:

- opis treba započeti glagolom u sadašnjem vremenu,

- aktivnost treba opisati kroz ista potpitanja kao i svrhu radnog mesta,

- treba slediti određeni redosled popisivanja aktivnosti – prvo se nabrajaju ključne aktivnosti za to radno mesto,

- aktivnosti treba da prikažu šta se radi na tom radnom mestu,

- treba koristiti jasne i jednostavne jezičke konstrukcije,

- treba izbegavati pojmove kao „učestvuje“ jer su oni nejasni i neprecizni,

- ne treba koristiti pojmove kao što su „precizno“, „tačno“, „uredno“... jer se to već podrazumeva,

- ne treba koristiti ni konstrukcije „odgovara za“ jer se podrazumeva da zaposleni odgovara za aktivnosti koje se obavljaju na tom radnom mestu,

- preporuka je da se pored aktivnosti, ukoliko je moguće, upiše i procenat vremena koje radnik odvaja na njegovu realizaciju, a suma naravno treba biti 100%.

2.3 Potrebno je definisati i znanja, veštine i sposobnosti. Znanja u ovom kontekstuse mogu

svrstati u tri kategorije, i to: znanja stečena redovnim obrazovanjem – završetak škole određenog stepena stručne

spreme, dokazuje se diplomom, znanja stečena kroz dopunsko obrazovanje – dodatne obuke, kursevi, seminari... znanja stečena praktičnim radom – godine radnog staža, iskustva...

2.4 Sistematizacija zahteva rada omogućava da se različita mesta međusobno porede kroz sagledavanje zahteva rada. Zahtevi rada mogu da se posmatraju preko različitih kriterijuma, kao što su:

složenost – obuhvata znanje, iskustvo, sposobnosti, spretnost i nivo rukovođenja u organizaciji;

odgovornost – za procese, za bezbednost, za sredstva i informacije;

napori – mogu biti mentalni i fizički;

radni uslovi – tiču se radnog okruženja i radnog vremena.

51

Ovi kriterijumi su često generički, pa se mogu posmatrati kroz specifičnije kategorije, tj. elemente kriterijuma.

48. Sistematizovanje poslova Sistematizacija poslova predstavlja metod kategorizacije poslova u okviru poslovnih procesa, definisanje uloge zaposlenih u dostizanju ciljeva i definisanje zahteva koje ti zaposleni moraju da zadovolje. U organizacijama sistematizacija poslova treba da dostigne osnovne ciljeve, a to su:

- organizacija i divizionalizacija posla,

- određuje prava zaposlenih i štiti ih od bilo kakve zloupotrebe,

- utiče na projektovanje radnih mesta, razvoj i napredovanje zaposlenih,

- utiče na osnovne zarade zaposlenih. Dokumenta koja treba da utiču i budu usklađena sa sistematizacijom poslova su statut preduzeća i pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova. Statut je opšti akt preduzeća kojim se uređuju njegovi unutrašnji odnosi. U statutu se ne prikazuje razrađenost organizacije do nivoa radnih mesta, već samo do nivoa pomenutih jedinica. S druge strane, pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova je akt u kome su definisane i organizacione jedinice i radna mesta u okviru njih. Pravilnikom se utvrđuju organizacioni delovi kod poslodavca, vrsta poslova, vrsta i stepen stručne spreme i drugi posebni uslovi za rad na tim poslovima. Ovaj dokument se oslanja na statut preduzeća, ali se i prilagođava promenama koje nastaju usled podešavanja u strukturi organizacije. U okviru pravilnika se najčešće pojavljuju i opisi radnih mesta, a jasno je da ovaj dokument mora biti konzistentan, i do kraja ispratiti strukturu poslova i zadataka koji se odvijaju u konkretnim organizacionim jedinicama i na radnim mestima. 49. Pravila crtanja organizacionih šema Organizaciona šema (organigram) je dijagram koji prikazuje strukturu organizacije, odnose, rang njenih delova i pozicija/radnih mesta. Organizacione šeme su u praksi često korišćena tehnika za prikazivanje rešenja u procesu projektovanja organizacije. Strukturni elementi organizacije predstavljaju organizacione celine (sektori, službe, odeljenja) ili pozicije – radna mesta, dok se odnosi između celina odnose na formalne veze i linijske i hijerarhijske odnose u strukturi. Iako ne postoje strogo utvrđeni standardi grafičkog koncipiranja organizacionih šema, u njihovoj izradi se mogu definisati određena pravila koja olakšavaju čitanje i upotrebu organizacionih šema.

52

[1] Oblici koji se koriste za konstruisanje org.šema su pravougaonici i razne vrste linija. Trouglovi, krugovi ili elipse se ređe koriste. Pravougaonici služe za prikazivanje organizacionih delova i pozicija u strukturi, a linije za prikazivanje formalnih odnosa između delova i pozicija.

[2] U pravougaonike kao strukturne delove šeme mogu se unositi različite informacije – naziv org.celina, naziv menadžerskih pozicija, šifra org.celine ili radnog mesta, broj zaposlenih u org.jedinici, broj bodova radnog mesta, slike zaposlenih....

[3] Strukturni delovi na šemama mogu biti uokvireni različitim linijama. Linije koje se mogu

koristiti su pune linije, isprekidane linije, tačkaste linije i sl. u zavisnosti od situacije i potreba.

[4] Strukturni delovi na org.šemama se međusobno povezuju linijama. Linije koje povezuju blokove mogu se odnositi na različite odnose među pozicijama.

[5] Sve org.celine koje se nalaze na istom nivou hijerarhije trebalo bi da budu iste veličine i da na šemi budu prikazani na istoj visini.

[6] Strukturni delovi na šemama koji se nalaze na istom nivou hijerarhije mogu biti prikazani u

vertikali, odmah ispod elementa koji je u hijerarhiji iznadnjih. Pri tome, kod povezivanja elemenata treba koristiti samo jednu liniju hijerarhije i direktno ih povezati sa elementom višeg hijerarhijskog nivoa.

[7] Najznačajniji poslovi koncentrišu se u centru šeme, kada su elementi prikazani horizontalno

a bliže vrhu kada su elementi prikazani vertikalno. [8] Elementi na org.šemi treba da budu proporcionalno veći, prema tome kom hijerarhijskom

nivou pripadaju. [9] Fizički raspored izvođenja poslova ili izvršilaca ne bi trebalo da utiče na kompoziciju šeme,

presudna je funkcionalna povezanost. [10] Savetodavne pozicije, koje su karakteristične za najviši menadžment, prikazuju se bočno u

odnosu na poziciju za koju su najbliže vezane, odnosno za poziciju kojoj pružaju savetodavne usluge.

53

Za razliku od savetničkih funkcja, pozicije „zamenika“ se crtaju direktno ispod pozicije višeg menadžera.

[11] Na šemama, po mogućnosti, prikazuje se samo jedan odnos između delova strukture i to pre svih linijske ili hijerarhijske odnose. Funkcionalne i druge veze između strukturnih delova trebalo bi izbegavati, pošto „opterećuju“ šemu i čine je teže čitljivom.

[12] Linije autoriteta ne bi trebalo crtati dijagonalno i trebalo bi izbegavati preklapanje linija

autoriteta.

[13] Šema sa previše elemenata se treba dekomponovati na veći broj jednostavnijih šema, kako bi

se očuvala jasnost interpretacije. [14] Organizaciona šema bi trebalo da ima „vizuelni balans“.

[15] Kada organizacija na istom hijerarhijskom nivou ima previše organizacionih celina, tako da je

sve celine nemoguće prikazati na istoj visini org.celine se mogu podeliti na podršku osnovnoj delatnosti i org.celine u kojima se obavlja osnovna delatnost.

[16] Na šemi bi na prikladnom mestu trebalo staviti datum poslednjeg ažuriranja ili verziju šeme.

Za crtanje org.šema mogu se koristiti standardni softveri iz paketa Windows, kao što su Visio, Power Point, Word ili specijalizovani softveri za crtanje org.šema, kao što su Edrw Orgchart i OrgPlus.

54

VI Glava – Projektovanje procesa

1. Projektovanje procesa Dva najvažnija elementa organizacije koja je potrebno projektovati su:

- organizacona struktura

- procesi Procesna perspektiva tretira organizaciju kao mrežu poslovnih procesa, za razliku od strukturalne perspektive koja organizaciju prvenstveno posmatra kroz organizacione jedinice i u centar stavlja odnose podređenosti i nadređenosti. Posmatranje organizacije kroz perspektivu se u literaturi može pronaći pod nazivom procesni pristup. Procesni pristup organizaciju posmatra kroz sistem procesa zajedno sa identifikacijom i međusobnim delovanjem ovih procesa, kao i njihovim menadžmentom. Prilikom definisanja sistem procesa jasno se definiše i uspostavlja hijerarhija procesa. Svaki proces se sastoji od povezanih aktivnosti, međutim i aktivnosti se mogu deliti do najsitnijih radnih operacija koje se obavljaju na radnom mestu. Suština procesnog pristupa je u tome što se izgradnja procesnog modela zasniva na fokusiranju na poslovne procese, umesto na funkcionalne organizacione jedinice. Rešavanje problema povezivanja aktivnosti predstavlja jednu od osnovnih prednosti posmatranja procesa projektovanja organizacije iz ove perspektive. Fokus na procese u organizaciji omogućava da se sposobnost za zadovoljavanje stvarnih potreba korisnika neprekidno poboljšava. Osnovna razlika između organizacionih celina i poslovnog procesa jeste u tome – organizacione celine ili poslovne funkcije predstavljaju skupove srodnih i istovetnih zadataka oko čijeg izvršenja je okupljen određeni broj izvršilaca sa specijalizovanim znanjima nephodnim za njihovo izvršenje, ti poslovi su deo poslovnog procesa jer tek uz saradnju sa drugim poslovnim funkcijama jer je moguće ostvariti cilj ili bilo kakav izlaz iz organizacije.

2. Projektovanje procesa i lanac vrednosti

Definicija organizacije : Svaka organizacija se može posmatrati kao skup aktivnosti ili procesa koje se obavljaju u cilju osmišljavanja, proizvodnje, isporuke i podrške proizvodima ili uslugama koje organizacija pruža svojim korisnicima/kupcima. Definicija procesa: Proces je skup međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze. Lanac vrednosti jedne organizacije predstavlja način na koji ona obavlja svoje aktivnosti. On odražava strategiju i pristup sprovođenja strategije organizacije, način ostvarivanja konkurentske prednosti i osnovnu ekonomiju tih aktivnosti.

55

Sve aktivnosti u okviru lanca vrednosti jesu aktivnosti koje stvaraju vrednost. One su osnovni element pomoću kojih organizacije stvaraju proizvod ili uslugu koji imaju vrednost za kupca. Lanac vrednosti jedne organizacije predstavlja samo jedan deo većeg sistema aktivnosti koji se naziva sistem vrednosti. Sticanje i očuvanje konkurentske prednosti ne zavisi samo od lanca vrednosti organizacije, već i od lanca vrednosti organizacija (dobavljači, distribucija...) koje su horizontalno/vertikalno povezane sa njom, odnosno od lanca vrednosti u celokupnom sistemu vrednosti. Bitno je napomenuti da lanac vrednosti u okviru iste privredne grane ili tržišnog segmenta nisu isti. Razlike potiču od različitih tradicija, strategija i uspeha u realizaciji tih strategija. Jedna od važnih razlika među lancima vrednosti jeste konkurentski obim koji predstavlja potencijalni izvor konkurentske prednosti. Kada se organizacija odluči za strategiju fokusiranja na jedan određeni tržišni segment, tada ona svoj lanac vrednosti prilagodi tom segmentu i zahvaljujući tome ostvaruje niže troškove ili diferencijaciju u odnosu na konkurenciju.

3. Osnovne i pomoćne aktivnosti

Aktivnosti lanca se mogu podeliti u dve grupe:

- osnovne aktivnosti – aktivnosti uključene u konkretnu proizvodnju ili pružanje usluga

- pomoćne aktivnosti – aktivnosti koje pružaju podršku osnovnim aktivnostima (nabavka inputa, tehnologija, ljudski resursi....)

- isprekidane linije – odražavaju činjenicu da se aktivnosti nabavke, razvoja tehnologije i upravljanjem ljudskim resursima može dovesti u vezu sa specifičnim osnovnim aktivnostima, kao i da pruže podršku čitavom lancu.

Osnovne aktivnosti: Ulazna logistika – obuhvata aktivnosti koje su povezane sa prijemom, skladištenjem i raspodelom

inputa potrebnih za proizvodnju proizvoda ili usluga (rukovanje materijalom, skladištenje, transport....) Operacije – obuhvata radne procese i aktivnosti koje su povezane sa transformacijom inputa u finalne

proizvode (mašinska obrada, pakovanje, montaže, održavanje i pružanje usluga) Izlazna logistika – obuhvata aktivnosti u vezi sa skladištenjem i distribucijom proizvoda kupcima

(skaldištenje proizvoda, rukovanje materijalom, planiranje isporuka.....) Marketing i prodaja – obuhvata aktivnosti koje navode i omogućavaju kupcima da kupuju proizvode

organizacije ili koriste njene usluge (oglašavanje, promocija, rad sa prodajnim timovima...) Servisiranje – obuhvata aktivnosti koje se sprovode kako bi se povećala ili zadržala vrednost proizvoda

(instaliranje proizvoda, popravka, obuka, rezervni delovi....) Pomoćne aktivnosti: Nabavka – aktivnosti podrazumevaju kupovinu inputa koji se koriste u poslovanju Razvoj tehnologije – podrazumevaju sve aktivnosti koje se odnose na unapređenje metoda

transformacija ulaza u izlaze ali ne samo u osnovnoj delatnosti već u celoj organizaciji. Razvoj tehnologije se može naći u različitim

56

Upravljanje ljudskim resursima - podrazumeva aktivnosti regrutacije, selekcije kadrova, zapošljavanja, obuke, treninga, razvoja, i nagrađivanja zaposlenih. Ove aktivnosti pružaju podrške kako osnovnim tako i aktivnostima podrške i organizaciji u celini.

Infrastruktura organizacije - podrazumeva najrazličitije aktivnosti, uključujući tu aktivnost top menadžmenta, planiranja, upravljanja finansijama, računovodstvenih aktivnosti, pravnih poslova...

4. Definisanje lanca vrednosti Definisanje lanca vrednosti konkretnog preduzeća počinje od generičkog lanca vrednosti. Svaka generička kategorija se može podeliti na posebne aktivnosti čime se dobija jasnija slika o načinu konkurisanja organizacije u određenoj privrednoj grani ili segmentu. Podelu aktivnosti moguće je vršiti sve do nivoa uskih aktivnosti koje su u određenom smislu i dalje posebne i jedinstvene. Kod podele i klasifikacije aktivnosti može se desiti da se neke aktivnosti mogu svrstati u više kategorija aktivnosti, što zahteva procenu onoga ko radi analizu aktivnosti. Sve aktivnosti koje se obavljaju u organizaciji trebalo bi svrstati u osnovne ili pomoćne aktivnosti. Svrstavanje aktivnosti u kategorije je arbitrarno i trebalo bi da se vrši tako da pruža najbolji uvid u to što radi organizacija i da omogući analizu ključnih aktivnosti za stvaranje konkurentske prednosti. 5. Međuzavisnost procesa u organizaciji Sve aktivnosti u organizaciji su na neki način povezane. Konkurentska prednost iz povezivanja različitih aktivnosti se može ostvariti na dva načina:

- optimizacijom, ili

- koordinacijom. Postoji mogućnost optimiziranja veza između različitih aktivnosti organizacije, u skladu sa svojom poslovnom strategijom i definisanim načinom postizanja konkurentske prednosti. (skuplji dizajn proizvda, bolja kontrola procesa, adekvatna selekcija kadrova...) Konkurentske prednosti se mogu postići i adekvatnom koordinacijom aktivnosti, bolja koordinacija između aktivnosti može uticati i na smanjenje ukupno potrebnih sredstava u poslovanju kroz smanjivanje sredstava kojia su vezana u obrtna sredstva. Veze između aktivnosti mogu biti horizontalne (veze između aktivnosti u lancu) ili vertikalne (veze sa različitim lancima vrednosti). Najočiglednije veze su između pomoćnih i osnovnih aktivnosti, prikazane su isprekidanim linijama. Identifikovanje veza je proces otkrivanja načina na koji svaka aktivnost koja stvara vrednost utiče ili trpi uticaj drugih. Važnu ulogu u koordinaciji i optimizaciji između aktivnosti ima informacioni sistem organizacije. Razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija stalno otvara nove mogućnosti za postizanje optimizacije i povezivanja između različitih aktivnosti. Osim veza između aktivnosti u lancu vrednosti organizacije (horizontalne veze), postoje i veze između lanaca vrednosti organizacije i lanaca vrednosti dobavljača i distributivnih kompanija. Veze između lanaca vrednosti različitih organizacija je takođe potrebno optimizirati i koordinisati kako bi od takvog usklađivanja obe strane imale korist. 6. Veza procesa i organizacione strukture U okviru lanca vrednosti veze su kompleksne i mnogobrojne tako da je nemoguće formirati organizacione celine koje će obuhvatati celokupan raspon uloga i veza. U jednoj celini naći će se aktivnosti čija je povezanost najznačajnija a sa ostalim aktivnostima veze se ostvaruju koordinaciojm i komunikacijom između organizacionih celina.

57

7. Izgradnja horizontalne strukture Organizaciona struktura je tradicionalno zasnovana na specijalizovanim jedinicama i hijerarhijskim odnosima, organizacije su upravljane vertikalno preko hijerarhijskih veza. Savremeni pristupi predlažu formiranje horizontalne strukture u kojoj su zaposleni organizovani oko baznih (core) poslova. Organizacije transformaciju iz vertikalne u horizontalnu strukturu sprovode uz pomoć reinženjeringa – - prilagođavanje vertikalne organizacije njenim horizontalnim procesima i tokovima rada;

- proces pomoću kojeg menadžeri preraspoređuju aktivnost u uloge i funkcije kako bi poboljšali efikasnost organizacije;

- fundamentalno preispitivanje poslovnih procesa koje će dovesti do radikalnih poboljšanja u kritičnim merama preformansi, kao što su troškovi, vreme, kvalitet i usluga.

Principi redizajna organizacije su:

- IT mora da se koristi za integraciju i koordinaciju radnih aktivnosti

- informaciju treba obraditi samo jednom, a znanje zasnovano na njo mora biti dostupno svima

- procese treba preispitivati horizontalno

- odluke treba donositi na najnižoj tački gde ljudi imaju informacije

- rad mora biti interdiscipliniran i usmeren na izvršavanje jedne aktivnosti do kraja. Reinženjering poslovnih procesa obuhvata bazičnu analizu organizacije i redizajn: definicije poslova poslovne tokove rada kontrolne procese strukture nagrađivanja ponovni procenu organizacione strukture Hamer nudi tri smernice za uspešno sprovođenje reinženjeringa:

- organizujte zaposlene oko rezultata a ne oko zadatka

- omogućite onima koji koriste izlaz iz procesa da učestvuju u procesu

- decentralizujte donošenje odluka do samog mesta gde su odluke potrebne Osnovne karakteristike horizontalne strukture su:

- organizaciona struktura je formirana po principu pripadnosti međufunkcionalnim core procesima umesto po funkcionalnom ili teritorijalnom principu

- autonomni timovi, a ne pojedinci su osnova organizacionog dizajna

- vlasnici procesa imaju odgovornost za odgovarajući core proces u celosti

- članovi tima imaju sposobnost, alate, ovlašćenja i motivisani su da donose odluke koje utiču na učinak tima

- timovi imaju slobodu da budu kretivni i fleksibilni u odgovoru na rizike

- efikasnost se meri preko pokazatelja performansi procesa, nivoa zadovoljstva korisnika i finansijskih doprinosa

- neguje se kultura otvorenosti, poverenja i saradnje

58

VII Glava – Ljudski faktor u organizaciji 1. Definisanje ličnosti Ajzenk definiše ličnost kao manje ili više stabilnu i trajnu organizaciju faktora ličnosti – karaktera, temperamenta, intelekta i tela osobe, koja određuje jedinstveno prilagođavanje okolini. – Karakter – spoj različitih osobina nekog pojedinca koji daje celovitu sliku te osobe; uže značenje –

spremnost čoveka da se ponaša u skladu sa moralnim normama. – Temperament – karakterističan način emocionalnog reagovanja neke osobe. Brzina, intenzitet, trajanje

i vrsta reakcije neke osobe zavisi od njenog temperamenta. Postoje 4 tipa temperamenta:

- sangvističan – brze, kratkotrajne emocije, promene raspoloženja, optimistična i vedra osoba

- koleričan – snažne emocije, impulsivnost, naprasitost

- flegmatik – slabo izražavanje emocija, miran, staložen, bez naglih promena u raspoloženju

- melanholik – retke ali intenzivne i dugotrajne emotivne reakcije – Intelekt – sposobnost brzog i uspešnog snalaženja u novim situacijama na osnov apstraktnog mišljenja,

tj. rešavanja problema putem uviđanja bitnih odnosa u situaciji. Defnicija ličnosti: Ličnost obuhvata skup jednistvenih psihičkih osobina koje se stvaraju pod uticajem nasleđa i sredine, a ispoljavaju se u odnosima prema drugima i okolini. 2. Osobine ličnosti – teorije

1) Olport i Odbert

Uvode sistematizaciju osobina ličnosti na : kardinalne centralne i sekundarne osobine.

▫ Pod kardinalnim osobinama smatraju one osobine koje dominiraju celim životom pojedinca, ponekad do te mere da se jednom osobinom može opisati celokupna ličnost. (kao Gandi, majka Tereza...)

▫ Centralne osobine ispoljavaju trajnost, dominantnost u odnosu na druge i odnose se na neku značajnu oblast postojanja ili delovanja posmatrane osobine.

▫ Sekundarne osobine se odnose na stavove i želje, a često se pojavljuju u određenim okolnostima.

2) Kosta i MekRi – BIG FIVE – model ličnosti Model BIG FIVE pretpostavlja postojanje bazičnih dimenzija ličnosti, i to:

[1] Neurotičnost [2] Ekstravertnost [3] Otvorenost prema iskustvu [4] Agresivnost [5] Savesnost

[1] Neurotičnost predstavlja sklonost da se doživljavaju neprijatne uznemirujuće emocije, sklonost uznemirenosti u mislima i akcijama.

Skala neurotičnosti je sastavljena od tri subskale:

- anksioznost

- depresivnost

- negativni afekat Osobe sa izraženom osobinom neurotičnosti ne bi trebalo da rade kontaktu sa potrošačima, kupcima, na stresnim radnim mestima gde postoji procenat neuspeha u poslu – prodaja, naplata, ...

59

[2] Ekstravertnost karakteriše visoka uključenost u spoljni svet, lako i brzo uspostavljanje međuljudskih odnosa, preferencije za velike grupe, sklonost ka traženju uzbuđenja, ka doživljavanju pozitivnih emocija i prilagodljivost promenama u okruženju.

Skala ekstravertnosti je sastavljena od tri subskale:

- srdačnost

- pozitivnost

- društvenost Osobe sa izraženom osobinom ekstravertnosti se dobro osećaju na poslovima gde je komunikacija deo posla, u sektorima kao šro je prodaja, PR, HR... [3] Otvorenost prema iskustvu predstavlja osobinu koja obuhvata intelektualnu radoznalost, širok krug

interesovanja i otvorenost za promene. Skala je sastavljena od dve subskale:

- intelekt

- traženje novina Osobe sa visokim skorom ove dimenzije su natprosečno kreativni, zainteresovani za promene i nove poduhvate. U poslovanju su to najčešće preduzetnici. [4] Agresivnost – prijatnost podrazumeva učestalost i intenzitet agresivnih impulsa kao i razlike u

kontroli i intenzitetu same agresivne reakcije. Dimenzija agresivnosti obuhvata tri subskale:

- bes

- nepopustljivost

- teška narav Ljudi sa visokim skorom prijatnosti su dobri u poslovima gde se očekuje da zaštite druge, da ispune njihove želje (učitelji, službenici, socijalni radnici...) Ljudi sa visokim skorom agresivnosti su pogodni za zanimanja u sektoru bezbednosti, inspekcija.... [5] Savesnost karakteriše stepen u kom je osoba u stanju da žrtvuje svoju lagodnost i ulože napor zarad

ostvarenja dugoročnih ciljeva. Subskale ove dimenzije su:

- samodisciplina

- istrajnost

- promišljenost

3) Telegen i Voler – Valence Model dopunjuje BIG FIVE sa dve nove dimenzije – pozitivna i negativna valenca. [1] Negativna valenca karakteriše osobe koje imaju sklonost da preuzmu ulogu „opasne osobe“. Dimenzija

obuhvata dve subskale: – manipulativnost – procena sebe kao vešte osobe koja uspeva da ostvari svoje ciljeve nametljivošću i iskorišćavanjem drugih ljudi, – negativna slika o sebi – dimenzija samoevaluacije odnosi se na intenzivnu svest o vlastitim nepoželjnim osobinama i nedostatku vlastitih pozitivnih osobina. [2] Pozitivna valenca sadrži markere ekstremno pozitivne samoevaluacije koja se graniči sa narcizmom i

koja može biti osnova brojnih poremećaja ličnosti. Visok skor na dimenziji pokazuje doživljaj egocentričnosti i narcizma, dok nizak skor može pokazati i određeni nivo manjka samopouzdanja i samopoštovanja. Dimenzija obuhvata dve skale:

– superiornost, – pozitivna slika o sebi

60

4) Holandov model profesionalnih interesovanja

- pretpostavlja postojanje šest bazičnih tipova profesionalnih interesovanja:

▫ realistični – rad sa tvarima materijalnim predmetima, tehnikom

▫ istraživački – interesovanje za primenu logičko-matematičkih sposobnosti

▫ umetnički – rad koji omogućuju ličnu ekspresiju

▫ socijalni – zanimanja koja omogućuju pružanje pomoći drugima, savetovanje, podučavanje

▫ preduzetnički – aktivnosti koje uključuju vođstvo, ubeđivanje drugih...

▫ konvencionalni – aktivnosti koje zahtevaju primenu pravila, procedura... Brojni autori pominju još kao bitnu dimenziju ličnosti i samokontrolu. Samokontrola predstavlja sposobnost uspešne kontrole sopstvenih nagonskih impulsa, afekata i strasti, čine je nekoliko umeća: - kognitivna fleksibilnost – sposobnost da se promeni strategija ukoliko ona ne daje odgovarajuće rezultate - fokusiranost – sposobnost da se apstrahuju nebitni podražaji a pažnja usmeri na ono što je bitno - dobra kontrola impulsa Bitan pojam je i lokus kontrole koji se odnosi na to kako osoba doživljava događaje i sve ono što joj se dešava u životu. Lokus kontrole može biti spoljašnji – osobe koje su sklone da uzroke svog ponašanja traže u okruženju, i unutrašnji – osobe koje su uverene da one većim delom upravljaju svojim životom.

3. Osobine ličnosti lidera Paradigme uspešnosti lidera doživele su brojna preispitivanja, ali postoje određeni stereotipi o tome koga treba slediti ili izabrati da bude sleđen. Harizma – smatra se dominantnom osobinom kod lidera. Harizmatične osobe imaju moć da kada se obraćaju milionima ljudi ostave utisak kao da se lično obraćaju. Draker tvrdi da je često harizma negacija lidera i da im ona ne dozvoljava fleksibilnost, i umesto harizme ističe efikasnost. Dominacija – osobe sa izraženom osobinom dominacije lako nameću svoje stavove i mišljenja drugima, vrlo su ubedljivi u iznošenju argumentacije i sugestivni su u pogledu načina gledanja na stvarnost. Dominacija je vrlo značajna osobina kod ljudi koji su u poziciji da pokrenu promene, u kriznim situacijama. Društvenost – sposobnost osobe da kako u malim tako i u velikim grupama ostvare odnos sa svim članovima grupe, da grade i razvijaju komunikaciju i u kratkom roku nametnu svoju ličnost i preuzmu centralnu ulogu u grupi. Svestranost – pretpostavlja se da uspesi u većem broju različitih aktivnosti sugerišu sposobnost snalaženja u kompleksnim situacijama, jer se osoba može osloniti na pređašnja iskustva i sposobnosti koje je u njima razvila. Karakter – glavni sastojak karaktera lidera jeste autentičnost, pravi lideri ne teže da postanu takvi kakvim ih rugi žele već zadržavaju svoju „crtu“ ličnosti.

4. Kompetencije i učinak Postignuće = (sposobnosti + veštine) * motivacija Očekivani radni učinak je relacija između onoga što čovek želi, može, i zna. Zbir raspoloživih sposobnosti i veština predstavlja potencijale, a njihovo iskorištenje zavisi od motivacije. Ukoliko je jedan od činilaca jako mali ili jednak nuli, učinak će biti minimalan. Kompetencije su osobine ličnosti, lični motivi i sistem vrednosti, kao i specifična znanja i sposobnost koje osoba poseduje i koje unosi u posao. Definišu se još i kao:

- skupovi ponašanja koji su instrument za postizanje željenih rezultata

- skupovi sposobnosti koje se mogu prepoznati u okviru jednog ili više ponašanja koje je povezano sa osnovnim konstruktom koje mi zovemo namere.

61

U toku razvoja kompetencija definisana su tri stadijuma. Prvo nastaje znanje i razumevanje, zatim nastaje znanje o tome kako delovati i na kraju nastaje znanje o tome kako se to što smo savladali odražava za okolinu. Aspekti organizacionog okruženja imaju značajan uticaj na potrebne kompetencije. Visoke performase ličnosti zahtevaju usaglašenost:

o ličnosti – vrednosti, vizija i lična filozofija, interesi i stil o zahteva posla – uloge, odgovornosti i zadaci o okruženja – organizaciona kultura i klima, struktura i sistemi.

5. Menadžerske kompetencije Bojacis je od uočenih menadžerskih kompetencija napravio dve grupe: 1. Prvu grupu čine osnovne, granične kompetencije kao što su logičko razmišljanje,

samoocenjivanje, razvoj drugih spontanosti... Ove kompetencije predstavljaju minimalne zahteve u odnosu na ponašanje i sposobnosti menadžera da bi on mogao uspešno obavljati svoj posao.

2. Drugu grupu čine superiorne kompetencije koje dovode do nadprosečnih rezultata u obavljanju zadataka. Neke od superiornih kompetencija su : orjentacija na efikasnost, zainteresovanost za uticaj, uravljanje grupnim procesima....

Model kompetencija u našim uslovima je dosta pojednostavljen. Kod nas se po važnosti na prvom mestu profesionalne kompetencije – sposobnost donošenja odluka i određivanja ciljeva, organizacione sposobnosti. Zatim, kompetencije vezane za upravljanje ljudima – motivacija saradnika, sposobnost formiranja timova i uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa. I na trećem mestu su lične kompetencije – sposobnost suočavanja sa promenama, sposobnost širokog sagledavanja stvari, sposobnost i spremnost za učenje.

6. Proces uvođenja kompetencija u primenu

Uvodjenje kompetencija koje će biti osnova celokupnog menadžmenta ljudskih resursa počinje uz apsolutnu podršku menadžmenta od procesa regrutacije i selekcije, preko obuke i razvoja, ocene radne uspešnosti, sistema nagradjivanja.... Proces podrazumeva učešće skoro svih u procesu kreiranja, a svih u procesu implementacije. Proces podrazumeva da se odbace stare prakse i da se uvedu nove. Prvi korak uvodjenja kompetencija jeste identifikacija ključnih kompetencija na nivou cele kompanije koje obezbedjuju uspeh, kontinuirani rast i opstanak kompanije. Informacije se prikupljaju putem intervjua, upitnika, komunikacije sa zaposlenima. Analiza dobijenih informacija omogućava da se desetak kompetencija izdvoje i definišu, na taj način formira se dokument koji sadrži popis i opis ključnih kompetencija koji se naziva rečnik kompetencija. Proces definisanja kompetencija za neki posao: 1. Definisanje neophodnih kompetencija 2. Opis kompetencija 3. Uvodjenje kompetencija – menjanje opisa radnih mesta, gde pored već postojećih potrenih kvalifikacija

uvode nove, zasnovane na potrebnim kompetencijama

7. Kompetencije kao razvojna kategorija

Sparov je podelio kompetencije u četiri grupe.

- kompetencije u zastarevanju

- kompetencije u nastajanju

- tranzicijske kompetenicije – one koje nisu bitne ali olakšavaju promene u modelu kompetencija

- ključne kompetencije – one koje su uvek važne Svaka epoha traži od ljudi i organizacija da razvijaju odgovarajuće ključne sposobnosti i veštine (kompetencije) neophodne za postizanje uspeha. Profesor sa Harvarda, Helen Haste, identifikovala je pet karakteristika koje bi danas trebalo biti na ceni:

62

▫ Sposobnost upravljanja nepreciznošću – balansiranje tenzijom koja se javlja usled ustaljenog mišljenja da se svi problemi rešavaju linearno,

▫ Aktivnost i odgovornost – moramo biti u stanju preuzeti odgovornost i pristupiti okruženju aktivno, ▫ Pronalaženje i održanje zajednice – održavanje veza medju ljudima i svesti da je svako deo šire

zajednice, ▫ Upravljanje emocijama – prevazići stav da su emocije i razum na suprotnim polovima, ▫ Upravljanje tehnološkim inovacijama – naučiti rad sa novim alatom i naći mu novu primenu.

8. Organizaciona kultura

Definisanje pojma

Organizaciona kultura ima bar dva osnovna značenja. Prvo se može označiti kao opšta organizacijska kultura, odnosi se na preovladjujuće kulturne obrasce u savremenim organizacijama. Drugo, se može označiti kao korporativna kultura, odnosi se na specifične kulturne obasce, karakteristične, dominantne ili favorizovane u konkretnoj organizaciji. Šejn pruža jednu od najkompletnijih definicija kulture: „Kultura se može defninisati kao obrazac temeljnih pretpostavki, koje je osmislila, otkrila ili razvila odredjena grupa u procesu učenja kako da se suoči sa problemima spoljašnje adaptacije i unutrašnje integracije koji se pokazao dovoljno dobrim da bi se preneo na nove članove kao ispravan način percipiranja, mišljenja i osećanja u odnosu na te probleme “.

9. Značaj organizacione kulture Organizaciona struktura sa stanovišta zaposlenih značajna je jer:

- odredjuje ko šta radi, kome odgovara, sa kim i koju koordinaciju uspostavlja

- utiče na postizanje efikasnosti i standarda rada

- utiče na organizacionu strukturu i psihološke procese kao što su komunikacija, rešavanje problema, donošenje odluka upravljanja konfliktima...

Organizaciona kultura utiče na:

- sadržaj donesenih odluka – što su odluke dugoročnije to je veći stepen zavisnosti odluke od faktora vizije i karakteristika org.kulture

- formalne mehanizme koordinacije – org.kultura može u odredjenoj meri zameniti koordinaciju postavljajući odredjena pravila i procedure

63

- fleksibilnost i otvorenost prema dešavanjima na tržištu – često kompanije postavljaju takve org. vrednosti koje u prvi plan stavljaju potrebu stalnog prilagodjavanja promenama u okruženju

- mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih – kulturne vrednosti, verovanja, norme ponašanja

- osećaj identiteta – org.kultura pruža članovima organizacije osećaj identiteta, zajedničke percepcije, verovanja, stavovi...

Još možemo reći i da homogenizovana i snažna organizaciona kultura značajno smanjuje osnove za nastajanje konflikata u organizaciji kako na nivou pojedinca tako i na nivou grupa.

10. Nivoi i sadržaj organizacione kulture

Šejnova analiza organizacione kulture dovela je do identifikacije tri nivoa organizacione kulture:

- Artefakti – predstavljaju prvi i najpovršniji nivo, definišu se kao materijalizovani i nematerijalizivani spoljašnji elementi kulture koje možemo zapaziti u proizvodima, enterijeru, zaštitnom znaku....

- Vrednosti, pravila i norme ponašanja – predstavljaju deo tacitnog znanja koje je duboko ukorenjeno u svakom od članova organizacije. Neki od ovih elemenata se u prvom mahu mogu mogu zapaziti kao navike koje repeticijom postaju odlike dubljih osobina ličnosti, kao što su stavovi, vrednosti, norme i pravila ponašanja.

- Bazične pretpostavke – predstavljaju najdublji nivo kulture, uključuju verovanja, mišljenja i poglede na svet i u njemu. Neke od njih je ček i nemoguće opisati već se samo automatski deluje u skladu sa njima. 10.1 Pretpostavke i verovanja

Bazične pretpostavke su najdublji i nesvestan nvo organizacione kultre, imaju funkciju da objasne svet i pojave u njemu, u podsvest su dospele životnim iskustvom i brojnim potvrdama validnosti. Neke od najznačajnijih od kojih zavisi veliki deo ostalog kognitivnog sadržaja kulture se odnose na shvatanje pravde, vremena, njegovog nastanka i uloge u svetu. Nastajanje verovanja prethodi usvajanju bazičnih pretpostavki, ako se ne ko ponašanje ili mišljenje pokazalo kao adekvatno i prihvatljivo ono postaje model kojem se teži i u njega imamo poverenja. Verovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i koje uzročno – posledične veze postoje izmedju stvari i pojava u realnom svetu.

10.2 Vrednosti

Vrednosti se definišu kao postojana verovanja da je odredjeni način ponašanja ili odredjeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog stanja. Vrednosti predstavljaju odredjenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili društvo treba da teži i usmerava svoje ponašanje i akcije. Primer vrednosti u jednoj organizaciji.

- Integritet

- Komunikacija

- Poštovanje

- Izvrsnost

10.3 Stavovi i norme ponašanja Stavovi su produkt vrednovanja, vrednosni sud o nekom objektu, pojavi ili čoveku. Na osnovu stavova, ljudi u odredjenim situacijama formiraju svoju spremnost na odredjenu akciju u odnosu na posmatrani objekat. Norme ponašanja se formiraju u grupi, a odnose se na odredjena pravila ponašanja, komunikacije, saradnje i odlučivanja.

10.4 Simboli

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima nko značenje za njene članove. Simboli mogu biti aktivnosti i interakcije ljudi, komunicirane informacije i predmeti koji zajedno oblikuju socijalno iskustvo. Sve što se može videti i čuti u organizacije može se smatrati njenim simolima - zajedničke stvari, govor, ponašanje i osećanja.

64

Jezik predstavlja najznačajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Specifičan jezik (žargon, skraćenice nadimci...) kojim članovi organizacije izražavaju svoje stavove i verovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom i radom u organizaciji, i omogućava im brže sporazumevanje i osećaj pripadnosti organizaciji. Priče su kompleti poruka koji se prenose članovima u organizaciji . Često imaju više značenja i namena. Priče nekada mogu biti mistične, izmišljene ali predstavljaju odliku odredjenog usmerenja, ponašanja i mišljenja u organizaciji.

10.5 Rituali i ceremonije Biheviorističkim simbolima nazivamo ustaljene obrasce, modele ponašanja članova organizacije u odredjenim situacijama. Rituali su prepoznatljivi načini ponašanja u odredjenim situacijama, povodi i vremena tih situacija su unapred, zajednički osmišljeni kao i celokupan tok samih dogadjaja. Ceremonije su posebne vrste rituala na kojima se veličaju vrednosti organizacije, počev od lojalnosti organizacije do napora za njen uspeh. Artefakti ili materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture, materijalni simboli čiji oblik se povezuje sa uticajem i na organizacionu kulturu su spoljni izgled, enterijer....

11. Klasifikacije organizacione kulture

Različite klasifikacije kulture su rezultat različitih osnova diferencijacije. Klasifikacija se može vršiti na osnovu : - orjentacije kontrole i pažnje organizacije - elemenata i dimenzija organizacione strukture - stepena rizika koji implicira poslovanje preduzeća i brzine povratne informacije o uspešnosti

poslovnih poduhvata PRVA KLASIFIKACIJA Hegel navodi da elementi i odnosi unutar organizacione kulture mogu da se organizuju u obrasce koji opisuju određene klase kultura. Na osnovu ove klasifikacije dobijena su četiri tipa kulture: [1] Birokratska kultura [2] Kultura klana [3] Preduzetnička kultura [4] Kultura tržišta

[1] Birokratska kultura

Karakterišu je stroga pravila, hijerarhijska koordinacija, formalizacija i standardni operativni postupci. Orjentacija je na efikasnost predvidljivost i stabilnost. Fokus pažnje organizacija sa birokratskom kulturom je interni a formalna kontrola je stabilna.

[2] Kultura klana Karakterišu je tradicija, lojalnost, timski rad, lična posvećenost i samoupravljanje. Organizacija je fokusirana na interno postignuće i procese ali je formalna kontrola fleksibilna.

[3] Preduzetnička kultura Karakteriše je visok nivo tolerancije rizika, dinamičnost i kreativnost. Organizacija svoju pažnju

fokusira na okruženje a orjentacija formalne kontrole je fleksibilna u cilju postizanja inovacija i

promena.

[4] Kultura tržišta Nastoji da pospeši dostignuće merljivih ciljeva i zahteva, naročito onih koji su finansijski i tržišno zasnovani. Orjentacija je na konkurentnost i sticanje profita je prisutna u celoj ovoj organizaciji jer povećan nivo performansi zaposlenog prati povećanje nagrade od organizacije. DRUGA KLASIFIKACIJA Tipologija Čarlsa Hendija razlikuje :

[1] Kultura moći [2] Kultura uloga [3] Kultura zadataka [4] Kultura podrške

65

Ključne varijable u ovoj tipologiji su elementi i dimenzije organizacione strukture. [1] Kultura moći

Bazira se na referentnoj kulturi lidera organizacije. Stepen centralizacije i načina korišćenjaa moći lidera je osnovni izvor kulturnog sadržaja organizacije. Zaposleni samo u malom stepenu uspevaju da kreiraju sadržaj kulture, više se oslanjaju na njeno učenje. Kritičan trenutak u ovoj organizaciji je promena lidera.

[2] Kultura uloga Bazira se na pravilima i procedurama regulisanja ponašanja pojedinca. Ona je tipična za preduzeća sa visokim stepenom formalizacije koji je karakterističan za stara preduzeća. Ova kultura je depersonalizovana. Ljudi kojima odgovara ovaj tip kulture su više zainteresovani za sigurnost nego za uspeh i više ispoljavaju specijalističko znanje nego kreativnost.

[3] Kultura zadataka Usmerena je na uspeh u izvršavanju zadataka, fleksibilna, oslobođena strogih pravila i autoritarnih pojedinaca. Uticajne ličnosti su one koje doprinose ispunjenju zadataka. Tipična je za konsultantske kuće, agencije ....

[4] Kultura podrške Nastaje u organizacijama koje svoj uspeh ostvaruju kroz uspeh svojih članova, stoga su interesi članova ključni za kulturu organizacije. Njene norme i vrednosti su više usmerene na zaštitu integriteta pojedinaca nego na nametanje integriteta kolektiva (tipična je za fakultete, institute, advokatske kancelarije...) TREĆA KLASIFIKACIJA Autori Dil i Kenedi kao kriterijum klasifikacije su uzeli stepen rizika koji implicira poslovanje preduzeća i brzinu povratne informacije o uspešnosti poslovnih poduhvata.

[1] Mačo kultura čvrstih ljudi Karakteriše je visok stepen rizika u poslovanjau pa je samim tim strategija usmerena na brzo porepoznavanje šansi i brzo donošenje odluka. Još je karakterišu nepoverenje, orjentacija na kratak rok, nedostatak kolegijalnosti i timskog rada, agresivnost zaposlenih koji žele da napreduju i fluktuacija.

[2] Kultura teškog rada i mnogo zabave Zasniva se na akciji, karakteriše jepokretljivost, fluktuacija, kvantitet ispred kvaliteta i kratkoročno mišljenje o uspehu. Zaposleni su uglavnom mladi, komunikativni i ekstrovertni ljudi.

[3] Kultura rizika Organizacije ovog modela su futuristički orijentisane, ceni se kvalifikacija, stručnost i iskustvo zaposlenih, i intenzivno se radi na njihovom dugoročnom razvoju.

[4] Kultura postupaka Upravna kultura podrazuvena nizak stepen rizika. Karakterišu je hijerarhijski odnosi, retka kooperacija na vertikalnom nivou, zatvorenost prema spoljnom svetu, strogo poštovanje pravila i procedura, sporo i temeljno pripremanje odluka

12. Snaga organizacione kulture Pored sadržaja, organizacione kulture se razlikuju i po stepenu uticaja na vrednost, stavove i norme ponašanja organizacije kao celine i svakog od članova pojedinačno. Kulture koje su snažne i kohezivne imaju one kompanije u kojima se posluje prema jasnim i eksplicitnim načelima i vrednostima koje imaju menadžeri koji dosta vremena izdvajaju za prenošenje tih vrednosti i načela članovima organizacije i objašnjavaju kako se te vrednosti i načela vezuju za poslovno okruženje. Jaka kultura gotovo uvek pretpostavlja dobru usklađenost između strategije i kulture. Neusklađenosti između strategije i kulture u preduzeću događaju se kad poslovno okruženjedoživljava neku veliku promenu koja zahteva drastičnu reviziju strategijezbog toga što se ne uklapa sa postojećom kulturom. Slabe organizacione kulture karakteriše fragmentisanost u smislu da se nijedan skup vrednosti dosledno ne primenjuje, malo je normi ponašanja u operativnim aktivnostima, a zaposleni u preduzeću dele vrlo mali broj običaja.

66

13. Subkulture Što je organizacija veća i složenija, veća je verovatnoća da će se u njoj pojaviti više od jednog tipa kulture – subkulture. Postojanje subkultura ne znači da članovi tih kultura ne podržavaju organizacionu kulturu celine, već da postoje segmenti, dimenzije, kulture čije vrednosti su sa većim slaganjem prihvaćene u nekom podskupu članova organizacije. Broj članova organizacije koji pripadaju određenoj subkulturi je značajan za određivanje stepena uticaja te subkulture na sadržaj organizacione kulture u celini, jer menadžment će se više baviti onim subkulturama čiji je broj članova veći i odstupanje od vrednosti organizacione kulture izraženije. Postoje tri pravca rasprostiranja subkultura: horizontalni, vertikalni i dijagonalni pravac. Vertikalni pravac rasprostiranja subkulture se može uočiti u odnosu na rukovodstvo i radnike. Iako brojnija, subkultura zaposlenih u procesima uspostavljanja formalnih organizacionih normi nema izražen uticaj. Horizontalne subkulture su rezultat funkcionalne specijalizacije koja je vrlo česta. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija kao što su : proizvodnja, komercijala, finansije .... Poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, zahtevaju različite nivoe obrazovanja zaposlenih, itd. Na osnovu ovih razlika formiraju se i različite substrukture. Dijagonalno grupisanje članova čiji se sadržaj kulture relativno više poklapa se ostvaruje primenom vrlo različitih kriterijuma od generacijskih preko socijalnih, statusnih, porekla, hobija pa sve do sindikata.

14. Nastajanje organizacione kulture U zavisnosti od toga da li ćemo prihvatiti strukturalnu ili interpretativnu koncepciju sadržaja organizacione kulture, razlikovaće se i pristupi njenog kreiranja. Interpretativni koncept – kaže da se pod organizacionom kulturom podrazumeva sistem pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji opredeljuje njihovo mišljenje i ponašanje. Ljudi kroz proces rada stiču određena iskustva kroz interakcije sa svojim zadacima i drugim ljudima. Stečena pozitivna iskustva i način njihovog opisivanja i izvođenja vremenom ako se ponavljaju pretvaraju se u obrasce ili norme ponašanja. Ako veći broj članova organizacije stekne slična iskustva i usled toga razvije identične norme ponašanja tada govorimo o početku nastajanja organizacione kulture. Kada se neko iskustvo ili norma pokaže trajnije efikasnom u rešavanju tipičnih problema ili dilema ona postaje vrednost. Skup vrednosti od kojih se polazi u rasuđivanju ili reagovanju u različitim situacijama nazivamo sistem vrednosti. Postoje autori koji odobravaju opisani scenario ali dodaju da se u okviru njega mogu uočiti dve faze – prva faza je stvaranje organizacione klime, - druga faza je transformacija elemenata organizacione klime u dublje slojeve organizacione klime. Strukturalni pravac nastajanja organizacione strukture kaže da je organizaciona klima pod uticajem faktora organizacione strukture – sistem moći i autoriteta, struktuiranosti uloga.... i individualnih karakteristika njenih članova. Rezultati istraživanja povezanosti klime sa subjektivnim merama organizacione strukture upućuju na pozitivnu povezanost između percepiranog stepena decentralizacije i sledećih dimenzija klime : kohezivnost, topline, brige i podrške. 15. Uloga lidera u procesu stvaranja i razvoja organizacione kulture

67

16. Znanje i učenje – komponente, nivoi i proces u kontekstu organizacije

Znanje se generalno može sticati na tri nivoa: individualnom, grupnom i organizacionom. Na osnovu iskustva koje njeni učesnici stiču tokom funkcionisanja organizacije, organizacija se adaptira i menja. Iskustva uspeha se pretvaraju u novu organizaciju kroz formalizaciju tih iskustva. Ona se pretvaraju u pravila, verovanja članova karakteristična za organizacionu kulturu, formalnu i neformalnu strukturu i odnose među članovima. Organizacija ne može ništa naučiti dok se znanja koje imaju pojedinci ne smesti u organizacionu memoriju, tj. forme, pravila i šablone koji određuju organizaciju. Memorija nože biti formalna ali organizacija ima i neformalnu memoriju koja se često opisuje rečenicom „tako se to radi u našoj firmi“ i prenosi se novim članovima kroz rituale zaposlenih i proces socijalizacije. Posmatrajući proces učenja i rezultate koje on ostvaruje, autori izdvajaju dve osnovna oblika organizacionog učenja:

- Adaptivno – učenje u jednom krugu - Generativno – učenje u dvostrukom krugu

Prvi oblik – adaptivno učenje je osnovni oblik učenja gde se u okviru postojećeg skupa pretpostavki, osnovne paradigme koje se ne preispituje, stiču dodatna saznanja i vrše promene. Cilj ovog učenja je da se otklone odstupanja do kojih dolazi pri čemu se sam standard koji treba dostići nikad ne preispituje. Ovakovo učenje je sporo, i menja organizaciju postepeno kroz niz malih koraka dok strateški okvir organizacije i dalje ostaje isti. Drugi oblik – generativno učenje podrazumeva učenje u dvostrukom krugu i uključuje preispitivanje sistema osnovnih pretpostavki na kojima se zasniva organizacija. Ovaj model podrazumeva učenje o vrstama i prirodi odnosa koje oni koji uče uočavaju među postojećim znanjem, iskustvima, sećanjima i informacijama i rezultuje razumevanjem. Dakle, generativno učenje unosi strateške, suštinske promene u organizaciji. Organizaciono učenje se može posmatrati i kroz dva osnovna dela učenja : kognitivni i bihevioralni. Kognitivni nivo se odvija kroz učenje i razvoj pojedinaca kao nosilaca organizacionog učenja gde dolazi do promene u značenjima koja se pridaju stvarima i događajima u okruženju i organizaciji i načinu na koji se oni razumeju i povezuju. Detaljnije, tok procesa organizacionog učenja se može podeliti na tri faze: - Pribavljanje znanja – znanje može doći iz same organizacije ili iz njenog okruženja - Distibucija znanja – znanje se sistematizuje, formalizuje, integriše sa postojećim znanjem,

memoriše i distribuira odgovarajućim članovima i delovima organizacije - Primena znanja – primena znanja u radu organizacije, unapređenje sposobnosti organizacije i

razvijanje konkurentskih prednosti.

17. Pet disciplina učeće organizacije – Piter Senge

Principi i prakse koje treba primenjivati u organizaciji da bi ona bila učeća su: 1. Sistemsko razmišljanje – organizacija i njeno okruženje su složeni sistemi kod kojih mreže

uticaja i interakcije u sistemu često proizvedu neočekivane efekte. Model složenog ponašanja sistema u organizacijama je mnogo više kompleksniji od jednostavnog uzročno – posledičnog odnosa.

2. Poznavanje i vladanje sopstvenom ličnošću – zaposleni u učećoj organizaciji treba da „upoznaju sami sebe“ i da preuzmu inicijativu i odgovornost za razvoj svoje ličnosti.

3. Mentalni modeli – upoznavanje stavova, vrednostii pogleda naživot koji zaposleni imaju je jako važno za organizaciono učenje. Duboko usađene pretpostavke, generalizacije pa čak i mentalne slike koje imamo o okruženju određuju način kako razumemo svet i preduzimamo akcije.

4. Građenje zajedničke vizije – vizija same organizacije mora biti „spuštena“ na nivo pojedinaca koji čine organizaciju kako bi samo učenje bilo olakšano i struktura organizacije bila prilagođena njenom ostavrivanju.

68

5. Timsko učenje – Senge smatra da grupa ljudi može biti mnogo pametnija kao i mnogo gluplja od pojedinca, pitanje je samo da li je tim razvio mehanizme da kroz dijaloge dođe do strukture koja daje mogućnost koordinisane akcije, učenja i odlučivanja.

18. Metode i tehnike sticanja i prenošenja individualnog znanja u organizaciji Organizaciono učenje je zasnovano na učenju pojedinca, samim tim na nivou pojedinca je razmatrana teorija instrumentalnog ili operativnog uslovljavanja. Proučavanje teorije je dovelo do zaključka da na učenje utiče:

pozitivno pojačavanje negativno pojačavanje kažnjavanje, i gašenje

Pozitivno pojačavanje podrazumeva davanje nagrade za ponašanje koje želimo da član organizacije usvoji (detaljno odrađivanje posla). Negativno pojačavanje znači uklanjanje nepoželjne stimulacije (neprimerno oblačenje koje nije u skladu sa korporativnom kulturom). Kažnjavanje predstavlja stimulans koji dolazi zbog nepoželjnog ponašanja koje treba prekinuti (rasističko ponašanje). Gašenje je model učenja po kom zaposleni prekida ponašanje za kojie ne dobija nikakvu prethodnu informaciju (ukoliko zaposleni stalno iznosi kolegama neko interesantno znanje i bude konstantno ignorisan, sa tim ponašanjem je potrebno prestati). Mnoge stvari se u poslovnom okruženju nauče i bez uslovljavanja, npr. učenje kroz oponašanje drugih. Jedan od načina upravljanja orgaizacionim znanjem jeste kreiranje baze znanja. Baze znanja su pogodne za čuvanje eksplicitnog znanja, a takođe mogu i biti pokazivači na osobe koje poseduju tacitno znanje. Problem sa bazama jeste neažurnost baze u odnosu na situaciju u kojoj se organizacija nalazi, posebno u onim organizacijama kod kojih je znanje dinamično. Samim tim, potrebno je uložiti u povećanje motivacije zaposlenih za redovno ažuriranje baze. Davenport ukazuje na mogućnosti poboljšanja sistema nagrađivanja:

1. Interni elektronski kanali komunikacije Elektronski kanali komunikacije poput e-pošte, grupi za praćenje vesti, kolaborativnih grupi mogu biti veoma koristan kanal za širenje organizacionog znanja

2. Ekspertni sistemi i sistemi za podršku odlučivanju Podrazumeva korišćenje tuđeg osnovnog znanja pasivnim učenjem, odgovaraju pravljenju osnova organizacionog učenja, olakšavaju sticanje obaveznih znanja...

3. Interni seminari Jednom nedeljno do jednom mesečno, mogu se organizovati interni seminari, tj. predavanja na kome zaposleni mogu preuzeti ulogu akademskog predavača i pokušati da svojim kolegama predstave najznačajnija znanja koja su stekli u prethodnom periodu.

4. Eksterna akvizicija znanja Organizacije teško uče ukoliko nemaju razvijenu dobru komunikaciju sa okolinom. Učešća u spoljnim profesionalnim udruženjima, naučnim i stručnim konferencijama, interakcija sa partnerima i konkurencijom, itd.jako su važna jer predstavljaju korisnu tehniku organizacionog učenja.

5. Rotacija posla i odnosi majstor – šegrt Prenošenje znanja u organizaciji je jako bitno. Eksplicitna znanja se mogu lako preneti ali ima situacija gde je potrebno da stariji i iskusniji zaposleni prenesu svoje tacitno znanje manje iskusnom. Tada je najbolje primeniti rotaciju posla, kako bi manje iskusni zaposleni imali mogućnost da osete okruženje i upiju eksplicitna i tacitna znanja. Za prenošenje tacitnih znanja najbolje je pratiti algoritam:

Odrediti ciljeve i pripremiti okruženje (šta osoba mora da zna, pravo radno okruženje kakvo mora biti i kakvim ga osoba mora održavati)

Davanje instrukcije (priprema osobe – opuštanje, komunikacija; razdvajanje rada na komponente; predstavljanje operacija i znanja; proveriti da li osoba sve razume)

Testiranje i kontrola (praktična proba, samostalni rad, nadzor i kontrola)

69

VIII Glava – Projektovanje sistema merenja performansi i nagrađivanja

[1] Tradicionalni sistemi merenja učinka – CENTRI KONTROLE

Centar kontrole predstavlja deo organizacije kojim upravlja menadžer koji je odgovoran za aktivnosti i rezultate koje ostvaruje ta organizaciona celina. Centri kontrole pomažu da se velike organizacije, korporacije dekomponuju na manje delove čiji se učinci mogu jednostavnije meriti. Važnu ulogu u sistemu izveštavanja o uspešnosti organizacionih veština ima informacioni sistem organizacije. Informacioni sistem predstavlja osnovnu infrastrukturu koja podržava sve upravljačke aktivnosti, posebno planiranje i kontrolu. Izveštaji koji se šalju višem menadžmentu i koji čine upravljački IS imaju za zadatak da pruže informacije o finansijskim i drugim učincima centra kontrole. Razlikuju se izveštaji za interne korisnike i izveštaji za eksterne korisnike. Izveštaji za interne korisnike polaze od ciljeva koje centri moraju postići, detaljniji su i nisu standardizovani. Izveštaji za eksterne korisnike su izrađeni po opšte prihvaćenim računovodstvenim principima i standardima (npr.godišnji fin.izveštaj, bilansi....). U zavisnosti od aktivnosti koju obavljaju kao i načina na koji se mere ulazi i izlazi, centri kontrole se mogu podeliti na sledeće grupe: centri troškova centri budžetiranih troškova centri prihoda profit centri investicioni centri

[1] CENTRI TROŠKOVA

Centri troškova su centri kontrole čiju menadžeri su odgovorni za kontrolu trošenja ulaza u tu organizacionu celinu. Postoje dva tipa centara troškova: - centri projektovanih troškova, i - centri diskrecionih troškova Centri projektovanih troškova predstavljaju organizacione celine kod kojih je zavisnost između ulaza i izlaza velika. Odnos između troškova ulaza i fizičkog izlaza predstavlja meru efikasnosti koja se naziva cena koštanja po jedinici proizvoda. Dve važne karakteristike centara troškova su: - ulazi se mogu novčano izraziti - izlazi se mogu meriti u fizičkom smislu (broj komada, težina...) Organizacione celine koje ne ispunjavaju ova dva uslova ne mogu se smatrati centrima troškova. Primeri centara troškova su nabavna i proizvodna funkcija.

70

[2] CENTRI BUDŽETIRANIH TROŠKOVA

Centri budžetiranih troškova predstavljaju centre kontrole čiji su menadžeri odgovorni za kontrolu trošenja ulaza u organizacionu celinu kojom upravljanju i kod kojih ne postoji jasna zavisnost između ulaza i izlaza. Centri budžetiranih troškova uglavnom predstavljaju celine u kojima se obavljaju aktivnosti podrške – istraživanje i razvoj, administracija, konsalting... Pored njih, centri budžetiranih troškova mogu se odnositi i na pojedine aktivnosti u okviru većih centara. Osnovna razlika u odnosu na projektovane centre troškova je to što kod centara budžetiranih troškova postoje velika ograničenja u merenju ostvarenog izlaza jer su izlazi nematerijalni. Menadžeri centara budžetiranih troškova imaju veća ograničenja pri donošenju odluka, jer ne znaju koji koji je to optimalan mih ulaza za postizanje željenih izlaza i nemaju kontrolu nad tim ulazima. U centrima budžetiranih troškova učinci se utvrđuju na bazi efikasnosti i efektivnosti trošenja resursa koji su pod njihovom kontrolom. Odstupanje stvarnih od planiranih troškova ne može biti pouzdan pokazatelj uspeha, zbog toga što se teško može utvrditi kvalitet izvršenih aktivnosti. I pored nedostataka u funkcionisanju, izveštaji centara budžetiranih troškova imaju veliku važnost jer prikazuju odstupanja stvarnih od planiranih troškova i ukazuju gde je potrebno izvršiti korekcije.

[3] CENTRI PRIHODA

Centri prihoda predstavljaju centre kontrole čiji su menadžeri odgovorni za prodaju određenog nivoa proizvoda ili usluga. Centri prihoda mogu biti sve organizacione celine koje imaju direktan kontakt sa kupcima koji kupuju proizvode ili usluge. Izlazi koji se ostvaruju u centrima prihoda izražavaju se u obliku prihoda. Iako ove organizacione celine prave određene troškove za koje su njihovi menadžeri odgovorni, oni nisu odgovorni za većinu troškova proizvoda jer nastajanje proizvoda nije pod njihovom kontrolom. Za cenu koštanja prodatih proizvoda odgovornost je na menadžerima centara kontrole, prvenstveno centara troškova. Sve prodajne celine u organizaciji imaju status centara prihoda, one nekada mogu biti organizovane kao nezavisni sektori ali mogu biti i u sastavu marketinške funkcije. Prodajne celine se mogu i grupisati prema teritoriji, proizvodima ili kupcima, odgovornosti menadžera zavise od vrste preduzeća, položaja centra prihoda u organizaciji kao iod upravljačke filozofije organizacije.

71

[4] PROFIT CENTRI

Profit centri predstavljaju delove organizacije čiji učinak se meri ostvarivanjem finansijskih ciljeva, a čije se aktivnosti vezuju za pojedine proizvode u skladu sa utvrđenim strateškim okvirom poslovanja. Profit centri obuhvataju sve ključne funkcije za oba činioca profita. Svaki profit centar u svojoj substrukturi ima relativno nezavisne ciljeve u odnosu na druge delove strukture, strategiju njihovog dostizanja, kao i ograničene ali sopstvene resurse. Menadžeri ovih organizacionih celina nemaju samo odgovornost da proizvedu planiranu količinu proizvoda po određenoj ceni ili samo da ostvario zadati prihod nego i da ostvari određen profit. Odnosno, kako u svom sastavu imaju i centre troškova (nabavka i proizvodnja), centre budžetiranih troškova (administracija, promocija) i centre prihoda (prodaja) odgovornost menadžmenta koji upravlja ovim celinama se izražava u formi ostvarenog profita. Izveštaji centara profita imaju formu najsličniju bilansima uspeha.

[5] INVESTICIONI CENTRI

Investicioni centri predstavljaju delove organizacije u kojima su menadžeri odgovorni, pored prihoda i rashoda i za efikasnost korišćenja angažovanog kapitala. Investicioni centri se formiraju na nivou divizije ili na nivou više divizija sa namerom praćenja ostvarivanja ciljeva vezanih za iskorišćavanje angažovanog kapitala, tj.kapitala koji je u njih uložen. Da bi se od divizije ili grupe divizija formirao jedan ili više investicionih centara neophodno je da:

- budu ispunjene sve strukturne pretpostavke za formiranje profit centara - moraju postojati jasni kapitalni odnosi između nastalih profit centara - organizacioni segmenti moraju biti dovoljno veliki kako bi ulaganje imalo smisla - na menadžere nastalih celina moraju biti prenesena ovlašćenja za donošenje odluka o njihovom

profitu, kao i o količini, vrsti i kvalitetu dodatno angažovanih sredstava - postoji spremnost top menadžmenta da održava ovaj stepen autonomije

72

Mere uspešnosti angažovanja kapitala su: Stopa prinosa – odnos između ostvarene dobiti ili profita i kapitala koji je učestvovao u

njegovom stvaranju. Rezidualni dobitak – odnos između profita i angažovanog kapitala koji se izražava

procentualno. Može se i izračunavati i kao razlika između ostvarenog profita divizije i troškova kapitala koji se na tu diviziju odnose.

[6] MODEL KOMBINOVANJA CENTARA TROŠKOVA

[7] TRANSFERNE CENE

Problem definisanja transfernih cena javlja se kod vertikalno integrisanih kompanija koje u svom sastavu imaju poslovne jedinice ili divizije koje prodaju ili kupuju proizvode od drugih divizija u okviru iste kompanije. Pitanje formiranja transfernih cena je pitanje određivanja cene po kojoj će se ti proizvodi ili usluge transferisati u druge divizije u okviru kompanije. Postupak ili strategija formiranja transfernih cena značajna sa stanovišta kontrole učinka različitih divizija odnosno profit ili investicionih centara. Ako nivo ovih internih cena ne odražava realne odnose vrednosti proizvoda ili usluga koje su predmet transakcije, doći će do kontraproduktivnih efekata. Specifičnost transfernih cena proizilazi iz činjenice da transferne cene stvaraju prihod za diviziju koja transferiše proizvode i usluge, ali u isto vreme trošak za diviziju iste organizacije u koju su ti proizvodi i usluge transferisani. Osnovne metode formiranja transfernih cena su:

Formiranje transfernih cena na bazi troškova

Formiranje transfernih cena na bazi tržišnih cena

Formiranje transfernih cena na bazi pregovora Formiranje transfernih cena na bazi troškova koristi se u situacijama kada ne postoje tržišne cene proizvoda koji se transferiše iz jedne u drugu diviziju ili kada te cene nisu podesne kao osnova za formiranje transfernih cena. U ovoj situaciji postoje dve varijante računanja troškova: transfernu cenu zasnivati na varijabilnim troškovima, transfernu cenu zasnivati na varijabilnim i fiksnim troškovima Formiranje transfernih cena na bazi tržišnih cena bazira se na cenama po kojima se proizvodi ili usluge iz ponude mogu naći na tržištu. Uslov za formiranje transfernih cena na bazi tržišnih cena jeste da na tržištu mogu nabaviti proizvodi ili usluge koje su predmet transfera. Formiranje transfernih cena na bazi pregovora postiže se direktnim pregovorima između menadžera divizija, uz eventualno posredovanje višeg menadžmenta. Divizija koja prodaje proizvode definiše minimalnu transfernu cenu, dok divizija koja kupuje definiše maksimalnu transfernu cenu. Ovaj metod daje veću autonomiju divizijama od određivanja metode po kojoj će se transferne cene definisati.

73

74

IX Glava – Uticaj transakcionih troškova na struktuiranje organizacije 1. Definisanje transakcionih troškova

Transakcija je aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi određeni proizvod ili usluga prešli granice organizacionog sistema ili nekog njegovog dela. Toškovi koji su vezani za realizaciju tih aktivnosti nazivamo transakcionim, ili troškovima prelaza. Kada bi se pravila analogija organizacionog sistema sa mehaničkim, transakcioni troškovi bi imali ulogu ulja u mehaničkim sistemima. Oni predstavljaju cenu lakšeg kretanja. Dakle, transakcioni troškovi su cena pripreme i kontrole kretanja robe i usluga na tržištu i unutar organizacionog sistema. 2. Nesavršenost tržišta kao uzrok obuhvatanja transakcija

Usled uočavanja prednosti specijalizacije, pojedinci a kasnije i firme, su se specijalizovali za pojedine faze proizvodnog ciklusa. Može se reći da se razvoj proizvodnih i poslovnih sistema odvijao kroz proces uključivanja spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim autoritetom. Čitava problematika transakcionih troškova se i danas sastoji u pronalaženju adekvatnih metoda za objektivno donošenje odluke o tome šta treba da postane unutrašnja transakcija a šta ne. Većina autora koja se bavila ovom problematikom se slaže da na nivo transakcionih troškova presudni uticaj ima nesavršenost tržišta i kompleksnost organizacione strukture. Williamson je zaključio da, obzirom da se tržišne odluke donose u uslovima nepotpunosti informacija, one su opterećene

- ograničenom racionalnošću učesnika i

- oportunizmom izmenu učesnika. Ograničena racionalnost može biti ex ante i ex post. Ex ante ograničena racionalnost se odnosi na problem definisanja svih mogućih ishoda transakcije pre njenog dešavanja. Ako je predmet transakcije kompleksan proizvod ili usluga, tada je napor uložen u specificiranje ugovora o predmetu transakcije izuzetno velik, a time i nivo transakcionih troškova. Ex post ograničena racionalnost podrazumeva utvrđivanje da li je za dati novac dobijeno ono što je traženo. U praksi se usled ove nesavršenosti tržišnih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u firmi kupca ili eksterna kontrola kod dobavljača, na izlazu iz procesa. Sa druge strane, firma prodavac u završnoj fazi transakcije mora obračunati troškove obezbenenja od rizika naplate i kursnih razlika. Oportunizam se izražava u težnji učesnika na tržištu da se ponašaju u skladu sa ličnim interesom koji u određenoj meri sadrži štetu ili troškove drugih učesnika. Normalno je da u proces ugovaranja sve strane ulaze sa dozom oportunizma. Na nivo transakcionih troškova značajno utiče i broj učesnika na tržištu sa istim ili sličnim mogućnostima. Zna se da savršeno tržište uključuje neograničen ili bar velik broj učesnika. Usled toga postoji sloboda izbora i konkurencijom ograničen domen pregovaranja. Međutim, usled malog broja učesnika na jednoj ili obe strane javlja se povećana težnja ka oportunizmu kao standardnom obliku ponašanja. Vrlo značajnu komponentu savršenosti tržišta predstavlja njegova institucionalna organizacija. Tu se kao značajni elementi institucionalne organizacije tržišta za određivanje nivoa transakcionih troškova mogu navesti trgovinsko pravo, pravna sigurnost, administrativno ograničavanje sloboda, efikasnost institucija koje obezbeđuju robni i finansijski tok transakcije.. Što je nivo institucionalne organizacije tržišta niži, to su troškovi transakcija koji se na njemu obavljaju veći i obrnuto.

75

3. Metodološki okvir primene transakcionih troškova Commons je utvrdio da nivo transakcionih troškova može biti merilo efikasnosti organizacione strukture. Tu je potrebno sprovesti analizu troškova. Ukoliko su troškovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzeća na tržište veći nego troškovi prelaska izmenu organizacionih jedinica, firma će formirati sopstvenu organizacionu jedinicu sa specijalizacijom koja je najviše doprinela rastu tržišnih transakcionih troškova. Ova analiza će nam ukazati gde su ekonomske granice rasta firme tj. daće nam predlog horizontalne i vertikalne ekspanzije delatnosti. Postoje brojni faktori koji ograničavaju ekspanziju rasta firme. Kao prvo, može doći do pada prinosa preduzetničke funkcije usled gubitaka zbog loše koordinacije. Drugo, sa rastom broja transakcija unutar firme, povećava se i verovatnoća greške. I treće, sa rastom firme može doći do gušenja konkurencije usled čega firma postaje monopolista. Iz ove analize proizilazi da, što su veći troškovi korišćenja tržišnih mehanizama, time je veći prostor za stvaranje novih firmi. Povod osnivanja se nalazi u oceni preduzetnika da proizvod ili uslugu može lansirati na tržište sa troškovima transakcija nižim od konkurencije.

76

XII Glava – Modeli organizacione strukture

Ovi modeli predstavljaju uprošćenu sliku organizacionih uloga, veza i odnosa unutar organizacije. Bez obzira na izražajni oblik tih modela, oni služe u procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postojeće strukture. Sa druge srane, njihova uloga je da artikulišu zaključke projektantskog rada u vidu unapređenog modela. Na osnovu poboljšanog modela se može pristupiti izgradnji praktičnog odnosno realnog sistema. Ovome mora prethoditi vrednovanje performansi modela. U postupku analize postojećeg i vrednovanja novog organizacionog modela obično se koriste tipski modeli organizacionih struktura. To su jasno razraneni tipovi modela koji su u praksi široko korišćeni a koji su u teoriju ušli na osnovu niza izvršenih empirijskih istraživanja u raznim preduzećima, gde je nakon tih istraživanja zaključeno da veliki broj modela realnih sistema imaju međusobno niz sličnosti i da se apstrakcijom manje važnih detalja mogu svesti na iste modele. Time je započeta ogromna aktivnosti pronalaženja takvih apstraktnih modela organizacione strukture koji će biti reprezenti svih realnih situacija i iz kojih će moći da se kreira bilo koja potrebna struktura. Dakle, modeli se mogu shvatiti kao tipska rešenja organizacionih problema koji omogućuju suženje beskonačne raznolikosti organizacionih zahteva. Pod modelima ne treba smatrati samo organizacione šeme jer su modeli daleko složenija kategorija. Modeliranje organizacione strukture u praksi polazi od postojećih poznatih modela, ali zbog teorijskih neusaglašenosti oko elemenata različitih grupa parametara i nedovoljnog broja dokaza “za i protiv” nekih elemenata, moguće je modelirati i realizovati organizacionu strukuru na osnovu proizvoljno izabranog skupa parametara pod uslovom da u njima budu određeni:

• ciljevi poslovnog sistema – program rada i program razvoja • celovit raspored poslova i aktivnosti • skup nosilaca izvršenja svakog posla i aktivnosti • raspored autoriteta i odgovornosti • način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca

Za posebne potrebe, ponekad mogu da se koncipiraju i modeli samo nekih aspekata organizacione strukture. Time se nameće podela organizacionih modela na: Opšte modele – daje se pregled svih njenih karakteristika po relevantnim parametrima Partikularne modele – daje se uvid u neke ili samo jedan parametar organizacione strukture. Npr. modelom upravljačke strukture se posebno obrazlaže raspored autoriteta i odgovornosti. Fokusirane modele – svaki izdvojeni i detaljnije razraneni segment celine organizacije. Njihova svrha je najčešće instruktivna i koristi se najčešće u fazi realizacije nekog projekta. Projektanti organizacije poznaju devet modela organizacione strukture. Bazični modeli su tradicionalni i poznati kao principi organizacionog oblikovanja tokom mnogo godina, a to su: linijski, linijsko-štabni, funkcionalni i divizioni. Ostali modeli su novijeg datuma i uglavnom predstavljaju modifikacije bazičnih modela.

1. Linijski model organizacione strukture

Ovo je ujedno i najstariji sistem organizacije u društvu. Prvo je korišćen u vojsci dok ga Fayol nije modernizovao i tako osposobio za široku primenu. Na njemu se u većoj ili manjoj meri zasnivaju svi drugi danas poznati sistemi rukovođenja. Temelji se na hijerarhiji odnos dužnosti-nadležnosti-odgovornosti koji povezuju poslove i položaje u organizaciji na svim njenim nivoima. Ti odnosi su hijerarhijski. Zasnivaju se na nadređenosti viših i podređenosti nižih položaja tako da svi čine jedinstven lanac komande koji se prožima od vrh organizacije do dna. Fayol ga naziva skalarnim lancem i preko njega idu svi nalozi, zahtevi, komunikacije i izveštaji u organizaciji. Oni teku jednim logičkim redom od karike do karike u ovom lancu. Pri tome nije bitno o kome se mestu rukovođenja radi, već je važno da se u komunikacijama sledi navedeni red i da onaj koji se nalazi u skalarnom lancu ima pravo da izdaje naloge i da traži njihovo bespogovorno izvršavanje na nivoima nižim od sebe. Takve naloge u organizaciji, pored top menadžmenta imaju pravo da izdaju jedino rukovodioc linijskih funkcija koje uglavnom čine proizvodna funkcija, funkcija marketinga i finansijska funkcija.

77

U ovom sistemu svaki zaposleni ima samo jednog nadrenenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad. Linijska struktura je karakteristična za mala preduzeća ili veća koja ne zahtevaju složene strukture. Prednosti i nedostaci Glavna prednost ovog sistema rukovođenja je jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju. Dalje, prednost ovog sistema je i dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovih svrstavanja pod jednog rukovodioca, koji je poznat kao princip jedinstva vođenja kao i principa podređenosti samo jednom rukovodiocu, poznatog kao princip jedinstva komande. Slabosti ovog sistema ogledaju se u tome što linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni. Takođe, ako donošenje neke odluke prevazilazi kompetencije podređenog rukovodioca, odlučivaće nadređeni te se može dogoditi da se rukovodilac sa najvišeg nivoa hijerarhije bavi problemima nižih nivoa. Veliki problem je i slaba specijalizacija koja posledično od rukovodioca zahteva veliku širinu znanja.

2. Linijsko – štabni model

Ovaj model uključuje, pored linijskih i štabne jedinice u organizaciji u koje uglavno spadaju kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo i dr. Na taj način se eliminišu slabosti linijskog sistema rukovođenja pošto ovaj model linijskim rukovodiocima pridodaje štabne specijaliste za pojedine dopunske aktivnosti. U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva a to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije. One su obično organizovane u posebne poslovne jedinice. Štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću. Njih čine službe za pružanje specijalističkih saveta, pomoći i usluga linijskim rukovodiocima kako bi ovi bili u stanju da efektivno i efikasno obave poslove koji ulaze u delokrug njihovog rada u preduzeću. Njihovi rukovodioci nemaju položaj i ovlašćenja linijskih rukovodilaca. Oni ne mogu da izdaj naloge i naređenja. To pravo i ta ovlašćenja imaju samo rukovodioci linijskih jedinica u organizaciji. Međutim, to što štabni rukovodioci nemaju potpuna ovlašćenja u odnosu na linijske rukovodioce ne znači da oni ta ovlašćenja nemaju uopšte. Naprotiv, oni ih imaju ali samo u odnosu na rukovodioce sebi potčinjenih jedinica u okviru štabnog departmenta na čijem se čelu nalaze. Tim rukovodiocima oni mogu da izdaju naređenja jer u odnosu na njih imaju linijska ovlašćenja. U veliku prednost ovog modela spada to što pri njegovoj primeni linijski rukovodioci dobijaju od štabnih rukovodilaca ekspertne, specijalističke savete i usluge za sve aktivnosti koje ne spadaju u njihovu osnovnu delatnost a koje su za nju neposredno vezane.

78

Uloga štaba je u principu savetodavna, on analizira probleme i predlaže rešenja čime rukovodilac koji odlučuje dobija u vremenu i kvalitetu odlučivanja. Štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim nivoima što za posledicu ima zadržavanje informacija koje idu u štab. Štabovi imaju problem i sa nivoima za koje rade. Rukovodstvo tih nivoa često prisvaja autorstvo uspešno izvršenih operacija, u kojima su štabovi odigrali odlučujuću ulogu. S druge strane, rukovodioci nivoa štabu dodeljuju i linijska zaduženja da bi ih što bolje iskoristili. Nedostatak je i nastojanje štabova da zaštite svoje interese, često i po cenu kvaliteta određenih predloga za rešenje problema, što ima dugoročne i značajne posledice za mnoge kasnije linijske odluke na svim nivoima. Ovaj model ima ograničenu primenu u privredi. Uspešna je primena samo u malim preduzećima sa niskom dinamikom poslovanja.

3. Funkcionalni model organizacione strukture

Ovo je najrasprostranjeniji model u praksi. Primenjuje se u najvećem broju savremenih preduzeća iz razloga što je njegova primena pogodna za mala i srednja preduzeća koja brojčano dominiraju u svim privredama zemalja u svetu. Glavnu karakteristiku ovog modela čini segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama. U funkcionalnoj ogranizaciji, svi poslovi jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu koja se najčešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedan rukovodilac. Rukovodilac obično ima visok rang u organizaciji. Najčešće je direktno vezan za direktora preduzeća i njemu je neposredno odgovoran za stručno i blagovremeno obavljanje poslova svog sektora. Funkcionalni model nastaje razvojem linijskog modela, do razvoj dolazi tako što se organizacija toliko razvije da nastaje potreba za izdvajanjem dodatnih organizacionih jedinica. Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji. Ono se obavlja tako što se prvo formiraju uže a zatim i šire skupine poslova u okviru svake funkcije u preduzeću, koje se zatim uključuju u sektor. Funkcionalna struktura se bazira na funkcionalnom povezivanju i objedinjavanju poslova u preduzeću. Ona pretpostavlja međusobno uklapanje i lociranje svih poslova jedne funkcije u jednu organizacionu jedinicu najvišeg ranga u preduzeću. Broj tih jedinica nije ograničen i varira od preduzeća do preduzeća. Funkcionalna struktura se uglavnom komponuje na principu jedna funkcija – jedan sektor. Međutim, ovo ne treba shvatiti bukvalno jer su u praksi moguća a i vrlo česta odstupanja koja su određena raznim aspektima (npr. različiti autori različito gledaju na to koje funkcije treba objediniti). Sa druge strane, striktno komponovanje funkcionalne strukture na ovom principu nije uvek ni moguće niti poželjno i zato se vrši samo tamo gde je to adekvatno.

79

U odnosu na linijski, ovaj model je efikasniji. Prednosti modela su:

- ostvarena stabilna podela rada a radnicima je omogućen viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacija.

- model omogućuje doslednu primenu jedinstva upravljanja a rukovođenje je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju.

- ograničene su mogućnosti dupliranja poslova a efikasnost je povećana zbog porasta obima istovetnih poslova.

- model karakteriše i visoka sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama.

- nameće minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja

- rukovođenje unutar specijalizovanih organizacionih jedinica je olakšano srodnošću poslova Nedostaci funkcionalnih modela su:

- organizacione jedinice često imaju drugačiju percepciju zahteva i ciljeva koje treba ostvariti,

- top menadžemnt često mora da posveti previše vremena koordinaciji funkcija unutar preduzeća pa se strategija razvoja zapostavlja što rezultuje dugoročnim problemima u poslovanju,

- dinamika i rezultati rada jedne org.jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica,

- postoje teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinih organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća,

- ukoliko je preduzeće geografski dislocirano, koordinacija postaje teža, pa je neophodno uvođenje adekvatnog informacionog sistema

- ovakva organizacija sporo reaguje na izazove tržišta jer org.jedinice nemaju dovoljno mogućnosti da se prilagode novonastaloj situaciji,

- informacioni kanali postaju predugački

- slaba je preglednost ukupne strukture.... Najveći nedostaci su da dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih jedinica Koordinacija izmenu organizacionih jedinica je otežana i zahteva posebnu sposobnost upravljačkog kadra jer za ovaj tip strukture važi parola delovi su ništa – celina je sve. Ovde nastaju i velike teškoće u utvrđivanju doprinosa organizacionih jedinica ukupnom rezultatu kao i teškoće kada se pokuša promeniti struktura. Struktura takođe sporo reaguje na promene tržišta. Usled svega navedenog, ovaj model je primenjiv u malim preduzećima i preduzećima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje ili mali asortiman proizvoda.ss

4. Divizioni model

Ovaj model se primenjuje u velikim preduzećima. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Struktura je jednodimenzionalna što znači da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. Kad radna organizacija dostigne određeni stepen razvoja (veliki broj proizvoda i proizvodnih linija), ona napušta funkcionalnu i uvodi divizionu strukturu. Divizije se mogu tretirati kao relativno nezavisni elementi. Divizioni menadžeri mogu razviti specifičnu strategiju, koja se razlikuje od strategija drugih divizija.

80

Rad po divizijama razvija preduzetničke sposobnosti i podržava menadžersku inicijativu. Menadžeri divizija su odgovorni za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti divizije kao i za rezultate koje ostvaruju divizije ali ne odgovaraju za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati. Divizije su eksterno orijentisane pa divizioni menadžer mora poznavati okruženje i njegov uticaj na aktivnost divizije. Diviziona struktura može biti predmetnog tipa, teritorijalnog tipa i mešovitog tipa. 1. Dobre strane divizionog modela sa predmetnom organizacionom strukturom su što omogućuje

specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja. Model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadžera proizvodnog diviziona koji se često tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja a centralizaciji kontrole. Centralizovana finansijska kontrola je nužna da bi se obezbedila bolja alokacija kapitala dok finansijski rezultati obezbeđuju najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu učinka proizvodnih divizija. Model omogućuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost u radu. Uspešno se upravlja giganstskim preduzećem sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga a organizacija je fleksibilna i adaptivna u odnosu na promene u okruženju.

2. Dobre strane divizionog modela sa teritorijalnom organizacijom su što omogućuje kompaniji da veže

svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem, jer menu zemljama mogu da postoje velike razlike u društvenim vrednostima i načinu života. Za neke kompanije je znatno prihvatljivije i bolje disperziranje svog poslovanja da bi tako bile bliže izvorima sirovina što ovaj model omogućuje. Moguće je obučiti i proizvesti veliki broj kvalitetnih menadžera za vođenje poslovanja u celini. Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe lokalnih kupaca. Najveći nedostatak divizionalizacije je u tome što ona stvara tendenciju okretanja isključiv svojoj diviziji, što ne mora da bude adekvatno sa stanovišta kompanije u celini. Proizvodni department stvara suviše veliki pritisak za potrebu visoko kvalitetnih menadžerskih kadrova a koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija su otežane.

5. Projektni model organizacione strukture

Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva , kao i kratke rokove realizacije traže posebnu organizacionu strukturu - projektni model. Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura, pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta. Razlog tome je i postojanje činjenice da ako se projekat poveri jednom delu preduzeća, javlja se otpor ostalih delova, ili ako se poveri parcijalno određenim stručnjacima u celom preduzeću, otpor mogu pružati ostali. Projektni model organizacije se najčešće koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova:

• ukoliko je veličina projekta relativno velika i predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem • ukoliko su neki aspekti projekta kritični (troškovi, rokovi isporuke..) • ukoliko to kupac, odnosno investitor traži

81

Projektni tim može da bude privremenog ili stalnog karaktera. Suštinu projektnog modela organizacije čini:

• određivanje rukovodioca projekta • sastavljanje projektnog tima • usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta • raspuštanje projektnog tima po izradi projekta

Određivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme ključna komponenta ove organizacione strukture. Sa ovim zahvatom počinje njeno formiranje u preduzeću. Rukovodilac se imenuje iz reda stručnjaka preduzeća, koji se nalaze u sastavu njegovih stalnih funkcionalnih ili nekih drugih poslovnih jedinica. Pošto se postavi rukovodilac, pristupa se formiranju projektnog tima. Formiranje tima se vrši takođe iz redova stručnjaka preduzeća koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. Ukoliko preduzeće nema odgovarajuće stručnjake, angažuju se stručnjaci drugih firmi. Ovako formiran tim se

usmerava na izradu datog projekta. U dobre strane ove organizacione strukture spadaju fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. Tako je ona najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kada s potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. Fleksibilnost se ogleda i u njenom elastičnom prilazu dodeli zadataka, podeli posla, itd. Takođe je i značajna prednost mogućnost permanentnog praćenja i nadziranja izrade svakog projekta. U slabe strane se prvenstveno uvršćuju sukobi izmenu rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzeća. Sukobi nastaju zbog toga što rukovodioci projekta teže da osiguraju blagovremeno i kvalitetno realizovanje svojih projekata, a rukovodioci funkcionalnih jedinica preduzeća adekvatno obavljanje poslova iz domena svojih funkcija. Zbog toga je neophodno na nivou preduzeća izgraditi adekvatne mehanizme koordinacije. Poseban problem ove strukture je i nesigurnost članova projektnog tima, njihov strah da će ostati bez posla i da po rasformiranju tima u kome su uključeni neće biti priključeni nekom drugom timu koji se formira za novi projekat. Sa druge strane, često pomeranje sa jednog projekta na drugi kod zaposlenih stvara izvesnu

zabrinutost u pogledu napredovanja u karijeri.

6. Matrični model

Po sadržaju, ovaj tip se usmerava na rešavanje problema izazvanih dinamičkim progresom u oblasti tehnike i tehnologije kao i potrebom koordinacije podsistema pri rešavanju problema u ovim uslovima. Po svojoj suštini, matrična organizacija predstavlja podelu elemenata na specijalizovane podsisteme uz istovremenu podelu ovlašćenja i odgovornosti. Matrična organizacija nije usmerena na hijerarhijske nivoe već se primenjuje kako na nivou preduzeća kao sistema, tako i na nivou podsistema. U složenim uslovima, kada se od organizacije i podsistema upravljanja zahteva kvantitativno i kvalitativno velika sposobnost za efikasna rešenja problema, potrebna je u odgovarajućoj meri:

• velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tržištima • velika sposobnost koordinacije po funkcijama, proizvodima i tržištima • visok stepen participacije ovlašćenja i odgovornosti • izražena komponenta fleksibilnosti sistema

82

Matrična organizacija je upravo adekvatna koncepcija za ostvarivanje ovih ciljeva jer je usmerena na razvijanje individualnih i fleksibilnih pristupa za rešavanje konkretnih problema. U matričnoj organizaciji, rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmenta a drugo ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmente. Tako, zahvaljujući ovom konceptu rukovođenja, u matričnoj strukturi postoji mrežni ili matrični tok rukovođenja. Matrična struktura se stvara tako što se upravljanje projektima postavlja na stabiln hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa. U takvoj strukturi pojedinačni radnici, članovi projektnog tima, imaju stalno dualne obaveze: prema svojim projektima i prema svojim matričnim departmentima. Matrična struktura stavlja naglasak na tehnologiju poslovanja kao i na projekte tj. njihove specifične ciljeve date u vidu troškova proizvodnje, kvaliteta i vremena izrade. Na taj način, ona pruža u isto vreme prednosti funcionalne i projektne strukture. Kao i kod projektne organizacije, i ovde se odrenuje rukovodilac projekta kao i projektni tim za svaki proizvod, koji na sebe preuzima brigu i odgovornost za njegovu uspešnu realizaciju. Onog momenta kada se radovi na projektu završe, projektni tim se rasformira i njegovi članovi se vraćaju svojim matičnim funkcijama.

Primena matrične organizacione strukture ima određenih prednosti i nedostataka. Što se tiče korišćenja resursa, efekti su očigledni jer se o korišćenju resursa u koncepciji matrične organizacije vodi dvostruka briga, pa je onemogućeno svako prikrivanje. Veći broj proizvoda preduzeću mogu istovremeno koristiti ključne resurse. Organizacija se može fleksibilno prilagođavati raznim fazama kroz koje prolaze proizvodni programi. Takođe, pojedinci su primenom ove strukture prinuneni na kreativnu fleksibilnost u rešavanju organizacionih problema. Rukovodstvo matrice mora naučiti da održava potrebnu ravnotežu izmenu dvojake orijentacije matričnih mesta. Dalje, u prednosti matrične organizacije se takođe ubraja i mogućnost uspostavljanja različitih organizacionih procedura, bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koji se vraća nakon prestanka rada u drugoj, bolje iskorišćenje ljudi jer oni mogu raditi paralelno na više poduhvata, smanjenje broja rukovodioca, itd. Nedostaci matrične organizacije su gubitak energije na čuvanju ravnoteže izmenu dve dimenzije matrica, kao i ravnoteže vremena i troškova pojedinih organizacionih celina. Dalje, nedostaci su i dupliranje nekih zajedničkih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedini organizacionih celina kao i sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.

83

Praćenjem razvoja preduzeća sa ovom organizacionom strukturom, potvrdile su se neke negativnosti u vidu postojanja borbe za moć, odlaganja donošenja odluka, previše naglašenom timskom radu, anarhiji, te i postojanju opasnosti da dođe do sloma sistema, naročito u uslovima prevelikog opterećenja.

7. Strategijske poslovne jedinice

Za razliku od profitnih centara, strategijske poslovne jedinice su novijeg datuma. One su kreirane kao sastavni, neodvojivi delovi organizacione strukture mnogih velikih korporacija u svetu u poslednjih nekoliko decenija. U ovim preduzećima, došlo se do saznanja da se poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj u sve složenijim i turbulentnijim uslovima privređivanja. Prvi nivo čini nivo preduzeća ili poslovanja u celini, a drugi nivo, nivo poslovanja po pojedinim delatnostima organizovanim u divizije. Divizionalizacija strukture je posledica rasta organizacije. Jedino je na taj način moguće voditi tako velike i složene strukture. Kada na tim principima izdvojeni delovi steknu snagu za samostalnu borbu na tržištu, one se daljom decentralizacijom prestruktuiraju u SBU. Tako se može reći da su SBU relativno samostalni delovi velike organizacije, vezani za neki proizvod ili proizvodnu liniju. Dok se u divizionoj strukturi strategije donose centralizovano, dotle se u modelu SBU donose autonomno, ali u skladu sa okvirima iskazanim kroz strategijska poslovna područja. Strategijska poslovna područja mogu biti određena na osnovama jedinstvenog tržišta, proizvdno-tehnološke zaokruženosti ili pripadnosti nekoj teritoriji. Da bi se jedan deo strukture mogao izdvojiti u svojstvu SBU, on mora ispunjavati određene uslove:

• da ima sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SBU • da ima evidentan skup konkurenata na tržištu • da ima integralni plan razvoja, nezavistan od planova drugih SBU • da samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja • da ima dovoljnu veličinu

Svaka SBU ima svoj menadžment koji ima pravo i odgovornost strateškog upravljanja kao i odluke u domenu inženjeringa, istraživanja tržišta, proizvodnji, itd.

84

Kako deluju kao zasebne jedinice, to se SBU mogu zaduživati na ostvareni profit. Tu vrstu odgovornosti mogu imati njihovi menadžeri. I oni se mogu činiti odgovornima za profit ili gubitak svojih jedinica. Ovu odgovornost menadžeri SBU mogu imati i onda kada proizvodi njihovih jedinica nemaju tržišnu cenu. U takvim okolnostima njihova odgovornost se uspostavlja putem transfernih cena.

8. Inovativni model

Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije. Ona podrazumeva sistemsko napuštanje svega što je zastarelo, kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja. Jedan od razloga za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. U cilju otklanjanja tog otpora, potrebno je oformiti organizacione delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja. Za razliku od ranijih rešenja, gde je ovaj zadatak bio dodeljen funkciji istraživanja i razvoja, sada se zahteva formiranje posebne organizacione celine koja u potpunosti može da parira operativnom, tj. konzervativnom delu. To je uslov uspostavljanja dinamičke ravnoteže organizacionog sistema. Da bi se stvorili uslovi za normalno odvijanje inovativnih i operativnih aktivnosti, potrebno je izdvojiti ih i organizovati u odvojenim celinama. Dakle, potrebno je izraditi dualnu strukturu.

Diferenciranje je potrebno usled velikih razlika između operativne i inovativne grupe. Npr., kod inovativne grupe imamo potrebu za radom visoko obučenih profesionalaca, koji rade na jedinstvenim i kreativnim aktvnostima na kompleksnoj tehnologiji, gde je stil upravljanja participacija učesnika, dok kod operativne grupe imamo potrebu za radom kadrova sa manjim kvalifikacijama koji obavljaju repetitivne aktivnosti na relativno jednostavnoj tehnologiji preuzete ili pozajmljene od inovativne grupe, gde je stil upravljanja na bazi formalnog autoriteta. U inovativnoj organizacionoj strukturi, primenjuje se projektni ili matrični model za inovativne aktivnosti a funkcionalni ili divizioni za operativne aktivnosti. Zadatak projektnih grupa je izrada projekata novih ili inovativnih proizvoda ili usluga. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne done do njegove komercijalne upotrebe, što znači da će u njoj biti konstruisan kapacitet pilot proizvoda i izvesno testiranje tržišta. U trenutku kada projekat postane ostvarljiv, prenosi se na operativnu grupu. Inovacija se može prihvatiti i integrisati u postojeću divizionu celinu ili se formira novi divizioni entitet.

85

9. Savremeni modeli organizacione strukture

Društveno-ekonomske, tehnološke i demografske promene stvorili su okruženje sa bitno drugačijim osobinama od onih na koje su preduzeća i njihovi menadžeri navikli. Menadžment preduzeća se suočio sa problemima kako istovremeno da obezbede opstanak, rast, razvoj, dominantnost i punu zaposlenost. Rešenja idu u pravcu oslobađanja od mnogih balasta. Strategija biti najbolji u svemu se pokazala prevazinenom jer je označavala nagomilavanje resursa i umnožavanje problema kontrole. Umesto širenja, preduzeća se sve više orijentišu na sužavanje aktivnosti, zadržavajući samo one u kojima su najbolja. Analizirani pravci promena u okruženju dovode do promena zahteva u odnosu na strukturu preduzeća. Podstiče se preduzetništvo na svim nivoima. Decentralizacija više nije sam organizaciona, već postaje strategija kooperacije sa drugim preduzećima. Monopolisanje na jednom tržištu, više se ni ne razmatra kao opcija. Stvorena je nova organizaciona paradigma, organizacija bez granica (boundaryless organisation) u kojoj ključno mesto ima mrežna organizacija. Započeti su procesi smanjivanja organizacija (downsizing) dok inovacije postaju strategija preduzeća. 10. Mrežni modeli organizacione strukture

Mreža je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika. Mrežu čini centralna kompanija, koja po prirodi svoje aktivnost predstavlja jezgro, a ostale kompanije, članovi mreže vrše specijalizovane funkcije. Centralna kompanija preuzima ulogu brokera, koji povezuje ostale učesnike u mreži i koordinira njihove aktivnosti. Ona se oslanja na sofisticirane komunikacione sisteme i predstavlja mozak mrežne organizacije. Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži gde se povezuju preduzeća čije su bazne kompetentnosti različite a izmenu kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje. Koristeći mrežnu strukturu preduzeće može da posluje i efikasno i inovativno, koncentrišući se na one stvari koje dobro radi i sklapajući ugovore sa drugim preduzećima za ostale resurse. Interna mrežna struktura Interna mrežna organizacija se formira unutar preduzeća kao rezultat strateškog opredeljivanja menadžmenta da u svom lancu vrednosti zadrži aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. Formiranje efikasne interne mreže podrazumeva intervencije u postojećem modelu organizacione strukture. Preraspodelom poslova i pregrupisanjem jedinica unutar preduzeća se stvara sistem specijalizovanih jedinica za određene poslove, komponente, poluproizvode itd. Centralna preduzeća preuzimaju ulogu brokera a specijalizovane jedinice postaju članice mreže, koje su relativno samostalni entiteti i mogu uspostavljati tržišne odnose ne samo međusobno već i sa trećim licima.

86

Stabilna mrežna struktura Ova struktura nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeća. Ona je rezultat strateškog opredeljivanja menadžmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu brže i sa nižim troškovima da obave posao. Umesto da proizvodi u sopstvenoj režiji, preduzeće se orijentiše na spoljne dobavljače sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno-tehničke saradnje. Mreža je stabilna jer su odnosi zasnovani ne samo na pomenutoj podršči, nego i na poverenju, tako da su i učesnici mreže stalni članovi. Dinamička mrežna struktura Dinamička mreža je najefikasniji oblik mrežnog preduzeća. Nastaje tako što vodeća preduzeća u određenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije, a onda traže preduzeća koja će najbolje umeti to da urade i pod najpovoljnijim uslovima. Preduzeća izvršioci naloga su pod kontrolom vodećih preduzeća, koja ih pronalaze, angažuju i nadziru. Vodeća firma preuzima ulogu brokera koji prikuplja potrebna sredstva, angažuje eskperte i pronalazi izvođače radova. Dinamička mreža je virtuelna alijansa, koja nastaje za potrebe odrenenog posla ili projekta. Pogodna je za oblasti koje su podložne brzim i čestim promenama. Omogućuje da se uz angažovanje malog kapitala i malog broja zaposlenih postignu veliki rezultati. 11. Virtuelne korporacije

Virtuelna korporacija je privremeno formirana mreža nezavisnih i geografski udaljnih kompanija, povezanih informacionim tehnologijama, pri čemu kompanije međusobno dele znanje, sposobnosti, troškove i tržišta i čiji rad se koordinira putem elektronske komunikacije. Virtuelne korporacije često po osobinama podsećaju na mrežne organizacije. Međutim, dok mrežne organizacije predstavljaju skup više nezavisnih kompanija ili unutrašnjih jedinica koje se ponašaju kao jedan veliki entitet, virtuelne korporacije najčešće nemaju čak ni svoje kancelarije i iza njih stoje pojedinci čiji je zadatak da povežu i koordiniraju zajedničke napore na realizaciji dogovorenog sporazuma. U praksi se mogu uočiti tri kategorije virtuelnih korporacija. Prvu grupu čine virtuelne korporacije koje nastaju udruživanjem pojedinaca, partnera. Tada je virtuelna korporacija grupa kvalifikovanih, sposobnih ljudi koji se udružuju i formiraju kompaniju, pri čemu su geografski odvojeni, gde svaki partner ima specifičnu ulogu u organizaciji. Drugu grupu čine virtuelne korporacije nastale udruživanjem kompanija ili pojedinaca specijalizovanih za obavljanje pojedinih funkcija. Partnerske kompanije ili pojedinci formiraju privremenu kompaniju koja ima za cilj da obavi unapred definisan projekat ili zadatak. Treću grupu čine virtuelne korporacije koje su nastale od jedne velike kompanije, koja je neke od svojih važnih funkcija prepustila spoljnim kompanijama koje te funkcije obavljaju za nju. 12. Virtuelne korporacije – rešenje i za male i za velike kompanije

87

Za male kompanije je internet način da kreiraju virtuelnu organizaciju kako bi kroz zajednički rad sa drugim partnerima uradile neki projekat za koji pojedinačno nemaju resursa. One su zainteresovane za ovakav način udruživanja jer tako mogu ostvariti prednosti velikih organizacija i u isto vreme sačuvati samostalnost i fleksibilnost kao svoju glavnu prednost. Preciznije, model virtuelne korporacije im pruža sledeće prednosti:

- kreira jedinstveni front prema velikim udruženim kupcima,

- obezbeđuje pristup širokom spektru posebnih, specijalizivanih resursa,

- članovi zadržavaju svoju nezavisnost i nastavljaju da razvijaju sopstvene poslove i znanja,

- ne važi princip „jednom član – zauvek član“, tj. virtuelna organizacija se može preinačiti i promeniti članove u skladu sa unapred definisanim projektom ili zadatkom,

- nema potrebe za brigom oko pogodbi prilikom raskidanja članstva. Malim kompanijama internet omogućava da formiraju internacionalne aranžmane saradnje i na taj način ostvare konkurentsku prednost. Sa stanovišta velikih kompanija model virtuelnih korporacija obezbeđuje fleksibilnu strukturu u kojoj su eskpertiza i iskustvo zaposlenih dostupni tamo gde su i potrebni. Zahtevana fleksibilna organizacija po pravilu ima visok nivo decentralizacije. To znači da razvoj efikasnog mehanizma adaptacije podrazumeva dobru unutrašnju koordinaciju decentralizovanih delova, sa jedne i dobru koordinaciju sa druge strane. Bez obzira na veličinu organizacije postoje preduslovi koji moraju biti ispunjeni da bi virtuelna organizacija bila uspešna : svaki partner mora imati neku specifičnu dodatnu vrednost koju će dati korporaciji; članovi moraju razviti visok stepen uzajamnog poverenja i razumevanja; kompanija mora biti skoncentrisana na projekte; potrebno je unapred jasno i potpuno definisati „pravila angažovanja“ u odnosu na potrebne ulaze i

očekivane vrednosti; članovi korporacije bi trebalo da prepoznaju potrebu i važnost koordinacije i da koordinacione uloge

razviju sami ili da plate jednom od članova koji će preduzeti ulogu koordinatora u interesu cele korporacije;

potrebno je postaviti jasan interfejs prema “nevirtuelnim“ kupcima.