uticaj organizacione kulture na poslovanje · pdf filemeđusobni uticaj organizacione kulture...

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Organizaciono učenje

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I

STRUKTURA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture

• Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom

dvosmeran odnos međusobnog uticaja

• Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih”

(hard) komponenti organizacije

• Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i

implementaciju organizacione strukture

• Primena nove organizacione strukture može značajno da

utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili

da je promeni.

Organizaciona struktura

• Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji

• Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj

• Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna

– distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska

– grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna, projektna, matrična

– Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor, standardizacija procesa, znanja i outputa

• Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.

Modeli organizacione strukture

Jednostavni Birokratski Profesionalni

Ad coc -kratija

Divizionalni

Specijalizacija

Niska Visoka Srednja do visoka

Niska do srednja

Visoka

Decentralizacija

Niska Niska do srednja

Visoka Visoka Visoka

Grupisanje jedinica

Funkcionlano Funkcionalno

Projektno, funkcionalno

Projektno, matrično

Tržišno

Koordinacija

Hijerarhijska Standardizacija procesa

Standardizacija znanja

Međusobna komunikacija

Standrdizacija rezultata

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja

– u procesu njene implementacije

• Uticaj organizacione kulture na dizjaniranje organizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture

• Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture

• Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture


• U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan

• Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije.

• Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?


• Sklad između kulture i strukture postoji

– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa

postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao

koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i

organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove

strukture

– Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer

se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po

kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno

učvršćuje kulturu


• Sklad između kulture i strukture ne postoji

– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa

postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance

– Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina

– I Organizaciona kultura preovladava

• Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih

postojećom kulturom

• Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu

sa postojećom kulturom

• Kultura delegitimiše novu strukturu

• Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane

organizacione strukture

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“

• Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi

– II Organizaciona struktura preovladava

• Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje nameće kultura

• Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene promene

• Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura

• Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom kulturom koja legitimiše novu strukturu


Organizaciona

kultura

Organizaciona

struktura

Legitimiše

Institucionalizuje


• Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture

• Polazne pretpostavke – određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu

određenog tipa organizacione strukture

– primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka izgradnji određenog tipa organizacione kulture

• Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i Fonsa Trompenara

• Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga

Klasifikacija tipova organizacionih kultura

Vrednost /norma rešavanja problema

Vrednost /norma distribucije moći

Orijentacija na zadatke

Orijentacija na ljude

Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Klasifikacija tipova organizacionih struktura

Formalizacija

Centralizacija

Visoka Niska

Visoka

Birokratski model

Jednostavni model

Niska

Profesionalni model

Model adhokratije


Orijentacija na ljude ili zadatke

/ formalizacija Pretpostavka o distribuciji moći

/centralizacija


Visoka formalizacija


Niska formalizacija

Hijerarhija

Centralizacija

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”

(T) Birokratska model

organizacione strukture

Kultura moći (H)

Porodična kultura (T)

Jednostavni model organizacione strukture

Egalitarnost

Decentralizacija

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)

Profesionalni model organizacione

strukture

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Model adhokratije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije

• Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja

• Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije

• Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture

Strategija kao upravljačka odluka

• Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi

preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati

• Strategijom se:

– identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima

svoje poslovne aktivnosti;

– određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku

prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim

područjima;

– alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija

• Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je

vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset

taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti

uspeh’’

Razvojne (korporativne) strategije

PROIZVOD POSTOJEĆI NOVI

POSTOJEĆE TRŽIŠTE

NOVO

PENETRACIJA TRŽIŠTA

RAZVOJ PROIZVODA

RAZVOJ TRŽIŠTA DIVERSIFIKACIJA

POVEZANA NEPOVEZANA

Konkurentske (poslovne) strategije

• Vodjstvo u troškovima (Hundai)

• Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)

• Fokusiranje (Ferari)

Proces formulisanja i implementacije strategije

STRATEŠKA ANALIZA

(ANALIZA STRATEGIJE)

FORMULISANJE

(RAZVOJ,

PLANIRANJE)

STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA

(SPROVOĐENJE)

STRATEGIJE

Eksterna analiza

(analiza okruženja)

Interna analiza

(analiza

preduzeća)

Definisanje

misije, vizije i

vrednosti

Definisanje

strateške agende

(strateških

promena)

Razvoj strateške

mape: strateške

teme i ciljevi

Kreiranje Balanced

Scorecarda

Razvoj, vrednovanje i

izbor strateških

inicijativa)

Razvoj i usvajanje

plana strateških

investicija (finansiranje

izabranih strateških

inicijativa)

Kreiranje

strateških timova

Razoj i

prilagođavanje

organizacije strategiji

Unapređenje

poslovnih

procesa

Razvoj

BalancedScorecarda

organizacionih

jedinica

Operativno

upravljanje

Kontrola i

korekcija

strategije i učenje

Uticaj organizacione kulture na strategiju

• Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na

– proces formulisanja strategije

– proces implementacije strategije

• U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije

• U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera

• Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih


• Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija

• Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu

• Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije


• Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija – Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina

stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja

– kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.)

– kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni)

– kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži (kvalitativne ili kvantitativne informacije)

– kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)


• Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme

– Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije

– Mentalna ili interpretativna šema predstavlja sistematizovano i generalizovano znanje koje je pojedinac stekao tokom svog iskustva sa određenim pojavama, i koje mu pomaže da interpretira događaje oko sebe

– Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju


• Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji

– Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja

– Interpretacija je proces u kome se određuje značenje percipiranih pojava i događaja

– Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i mogu da utiču na formulisanje strategije

– Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju

– Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)


• Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije

– Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka

– Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka

– Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija


• Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije

• Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije

• Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi

• Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije


• Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom

– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne.

– Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene

– Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća


• Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom

– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne

– Kultura postaje barijera implementaciji strategije

– Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja


• Važnost usaglašenosti

strategije i kulture – ocena

kulturalnog rizika

• Dva kriterijuma u oceni rizika:

važnost kulture za strategiju i

stepen kompatibilnosti kulture i

strategije

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Stepen kulturne kompatibilnosti

visok srednji nizak

Važnost za s

trate

giju

Nis

kia

S

rednja

V

isoka


• U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su

četiri pristupa:

– Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim

organizacijama sa nerazvijenom kulturom

– Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška,

dugotrajna, neizvesna opcija

– Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle

merdžera i transformacija

– Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je

strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća

• Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije.

• Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca

• Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene

• Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija

• Tako strategija menja organizacionu kulturu

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Tipovi generalnih strategija – Tražioci (prospectors)

– Analitičari (analyzers)

– Branioci (defenders)

– Reaktori (reactors)

• Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima – orijentacija na rezultat,

– orijentacija na detalje,

– podrška ljudima,

– inovativnost,

– timska orijentacija

– stabilnost

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija

– Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost

– Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima

– Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu

ORGANIZACIONA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE I

UPRAVLJANJE ZNANJEM

Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i

performanse

• Izgradnja održive konkurentske prednosti u regularnoj tržišnoj privredi je jedini put ka superiornim performansama preduzeća

• Održivu konkurentsku prednost kompanija može da kreira samo ako raspolaže kompetencijama koje:

– obezbeđuju superiornu vrednost za potrošača

– teško se imitiraju

– mogu se primeniti u više slučajeva

• Superiorne kompetencije koje kompaniju vode ka konkurentskoj prednosti i performansama mogu da se izgrade samo kroz proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem


performanse • Resursna perspektiva firme (resource based view of the

firm) se transformiše u perspektivu firme baziranu na kompetencijama (competence based view of the firm) ili perspektivu firme baziranu na znanju (knowledge based view of the firm)

• Resursi se u literaturi danas ne smatraju ključnim izvorom konkurentske prednosti jer određuju šta kompanija ima a ne šta ona može i ume da proizvede i ponudi na tržištu

• Održiva konkurentska prednost se stiče samo onim što preduzeće ume i može da uradi bolje od konkurencije a to je određeno jezgrom kompetencija koje se izgrađuje samo kroz učenje


performanse

Održiva konkurentska

prednost kroz superiorne vrednosti

Organizaciono učenje / Upravljanje

znanjem


Performanse

Superiorne kompetencije

Organizaciono učenje i upravljanje znanjem

• Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanja čija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova

• Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspekt

• Upravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspekt

• Kognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja

• Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne interakcije versus procesiranje informacija

• Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem – proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije

• Organiazcion učenje i promene

Organizaciono učenje i znanje

• Da li je moguće da organizacija, koja nije živi organizam, “uči” i nešto “zna”?

• Većina autora smatra da se može govoriti o znanju koje je smešteno, ne u umovima članova organizacije kao pojedinaca, već u organizaciji kao celini

• Organizaciono znanje je pohranjeno u rutinama, procesima, know how, interakcijama, navikama, u onome „tako mi to radimo ovde“

• Organizaciono znanje se ono ne gubi odlaskom pojedinaca iz organizacije

• Kao veoma vredan resurs organizaciono znanje se prenosi novim članovima organizacije kroz proces socijalizacije.

Vrste organizacionog učenja

• Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) - promene u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja

• Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) - sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine

Vrste organizacionog znanja

• Dve vrste znanja prema Nonaki:

– eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo

formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi

podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno

od konteksta (context free) i može se transferisati

– implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko

personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta

u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine

zanata i know how kao i mentalni modeli

• Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja

u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u

organizaciono

Proces organizacionog učenja

Implicitno znanje Implicitno znanje

Eksplicitno znanje Eksplicitno znanje

Artikulacija (eksternalizacija)

Socijalizacija

Kombinacija

Internalizacija

Proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem

• Pribavljanje znanja

– Eksterni izvori: obrazovni sistem , tržište, konkurencija

– Interni izvori

• Artikulacija, prepoznavanje, sistematizacija i difuzija postojećeg znanja

• Kreiranje novog znanja - inovacije

• Stabilizacija i difuzija znanja

– Sistematizacija

– Formalizacija

– Integracija

– Memorisanje

– Širenje

• Primena znanja i kontrola efekata

Organizaciona kultura i organizaciono učenje

• Organizaciono učenje i upravljanje znanjem je duboko

kontekstualan proces – on u velikoj meri zavisi od

organizacionog konteksta u kome se odvija

• Osnovne kontekstualne varijable odnosno elementi

organizacionog konteksta koji determinišu uspešnost

procesa organizacionog učenja: strategija, struktura,

kultura, vođstvo i upravljanje ljudskim resursima

• Organizaciona kultura ima centralnu ulogu među

kontekstualnim faktorima jer ona povezuje sve njih


performanse

Konkurentska prednost kroz

dodavanje vredosti

Organizaciono učenje / Upravljanje

znanjem


Organizacioni dizajn

Liderstvo

Upravljanje ljudskim

resursima

Performanse

Strategija

Superiorne kompetencije

Organiazciona kultura i organizaciono učenje

• Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos sa

organizacionim učenjem i upravljanjem znanjem

– Kultura nastaje kroz proces učenja u organizaciji jer se

zajedničke pretpostavke, verovanja i vrednosti kao i norme i

stavovi formiraju kroz učenje

– organizaciona kultura je faktor koji bitno određuje efikasnost

organizacionog učenja i upravljanja znanjem

• Uticaj organizacione kulture na organizaciono učenje i

upravljanje znanjem

– Mehanizam uticaja

– Pravac uticaja

Mehanizam uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje

• Konzistentnost kulturnih pretpostavki, vrednosti, normi i

stavova sa aktivnostima, modelima, tehnikama i

praksama organizacionog učenja i upravljanja znanjem

vodi ka njihovoj lakšoj i efikasnijoj primeni

• Kultura sadrži pretpostavke o tome koje znanje je važno:

individualno, organizaciono ili strukturirano

• Kultura definiše šta je važno kao znanje odnosno o čemu

je bitno znati (tehnologija, tržište, politika)

• Kultura određuje granicu između individualnog, grupnog

i organizacionog znanja


• Kultura determiniše šta se smatra kompetentnošću u

organizaciji, ko je kompetentan i kako se do

kompetentnosti dolazi

• Kultura kreira kontekst u kojem se odvijaju socijalne

interakcije kroz koje se kreira organizaciono znanje

– Vertikalne interakcije: prihvatljivost diskutovanja osetljivih tema i

otvorenost, pristupačnost menadžmenta za diskusiju sa

zaposlenima.

– Horizontalne interakcije: intenzitet i način interakcija pojedinaca

i grupa na istom nivou, sloboda traženja rešenja van postojećih

– Kultura podržava ili ne podržava: deobu znanja i toleranciju

grešaka


• Kultura determiniše određuje organizacionu sposobnost

“odučavanja” (unlearning) kao neophodnog uslova za

sticanje novih znanja - kultura determiniše spremnost

članova organizacije da preispituju, erodiraju i napuštaju

postojeća znanja

• Kultura utiče na efikasnost transfera znanja u

merdžerima, akvizicijama i alijansama

• Kultura kao faktor apsorpcione sposobnosti kompanije

Pravac uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje

• Kulturne vrednosti i norme koje pozitivno utiču na

organizaciono učenje i upravljanje znanjem nameću

određenu svest i ponašanje zaposlenih i menadžera u

odnosu na:

– Ljude

– Promene

– Interakcije i komunikacije

– Okruženje

Kultura učenja u odnosu na ljude visoko vrednuje

• Razvoj zaposlenih

• Individualno učenje

• Ekspertiza, profesionalizam

• Potrebe samoaktualizacije i postignuća

• Radoznalost, eksperimentisanje, istraživački duh

• Interni lokus kontrole

• Autonomija

Kultura učenja u odnosu na promene visoko vrednuje

• Pozitivan stav prema promenama: promene su dobre i

poželjne

• Prihvatanje razumnog rizika

• Tolerancija grešaka

• Kreativnost, inovativnost, novi pristup

• Preispitivanje postojećih strategija, struktura, vrednost,

normi, rutina i praksi

Kultura učenja u odnosu na interkacije i komunikacije visoko vrednuje

• Intenzivne komunikacije

• Iskrenost i otvorenost u komuniciranju na istom nivou kao i između nivoa

• Formalne i neformalne interakcije i komunikacije

• Komunikacije zaposlenih i menadžera

• Sužavanje individualnih, “privatnih” informacija i znanja u korist organizacionog znanja – deoba znanja

• Saradnja i zdravo takmičenje umesto sukoba

• Participacija zaposlenih, decentralizacija

Kultura učenja u odnosu na okruženje visoko vrednuje

• Otvorenost prema okruženju

• Adaptacija kao šansa a ne pretnja ili “nužno zlo”

• Kreiranje vrednosti za potrošača

• Jasna misija i vizija organizacije

• Sistemska perspektiva organizacije i okruženja

Organizaciona kultura i vođstvo

Odnos vođstva i organizacione kulture

• Dilema - šta je “starije” kultura ili liderstvo, da li lider

radi na kulturi (work on culture) (oblikuje je) ili lider radi

unutar kulture (work within culture) pa ona oblikuje

njega?

• Vođa nameće vrednosti i stavove sledbenicima i tako

kreira kulturu

• Da bi vođa oblikovao vrednosti sledbenika on mora biti

shvaćen i prihvaćen a to znači da njegove akcije i

ponašanja moraju biti u skladu sa njihovim sadašnjim

verovanjima i vrednostima

Pojam i značaj liderstva

• Liderstvo predstavlja proces putem koga pojedinac utiče na grupu da ostvare njihove zajedničke ciljeve

• Proces treba posmatrati nezavisno od cilja – lider može voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili propast

• Pitanja liderstva:

– Da li je svakoj organizaciji potreban lider?

– Ako jeste, koliko?

– Da li je lider i menadžer jedno isto?

– Da li se lider radja ili se može obrazovati?

– Šta čini uspešnog lidera?

Pojam i značaj liderstva

• Lider

– Artikuliše realnost

– Kreira viziju

– Komunicira i nameće viziju sledbenicima

– Motiviše, inspiriše i vodi sledbenike ka ostvarenju vizije

• Liderstvo kao proces upravljanja značenjima

• Lider kao interpretator realnosti – framing

• Lider ima interpretativnu moć nad sledbenicima,

sledbenici su kognitivno zavisni

Razlike izmedju menadžera i lidera

Menadžer

• Resursna moć

• Izvor moći: kontrola resursa

• Planira, organizuje i kontroliše

• Sprovodi viziju

• Cilj: efikasnost

• Stabilni uslovi

Lider

• Interpretativna moć

• Izvor moći: kontrola uma sledbenika

• Kreira i vodi promene

• Kreira viziju

• Cilj: efektivnost

• Turbulentni uslovi

Pristupi liderstvu

• Pristup osobina: koje osobine i kompetentnosti treba da ima lider?

• Pristup ponašanja: kakvo ponašanje treba da ima lider?

• Kontigentni pristup: koji stilovi i osobine odgovaraju u odredjenim situacijama?

Uticaj liderstva na kulturu

• Liderstvo objašnjava veći procenat varijablititeta u kulturi (24%) nego što kultura objašnjava varijabiliteta u stilovima lidera (13%)

• Perspektiva strukturalnog funkcionalizma: organizaciona kultura kao nešto što organizacija ima, komponenta organizacije i kao jedna od upravljačkih poluga za ostvarivanje organizacionih ciljeva

• Lider organizacije je pozvan i odgovoran da kreira kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i nameće ih ostalim članovima svoje organizacije za dobrobit svih

• Osnovno pitanje: kako lider kreira kulturu?

• Dva odgovora: kongitivni i interpretativni


• Kognitivno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se

bazira na moći lidera da donosi odluke i oblikuje

funkcionisanje organizacije koristeći svoju moć

• Lideri kreiraju kulturu tako što presudno utiču na rešenja

dva osnovna problema sa kojima se organizacije

suočavaju: eksterna adaptacija i interna integracija

• Prihvatanjem rešenja sledbenici prihvataju i pretpostavke

i vrednosti koje stoje iza njih


• Interpretativno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se bazira na moći lidera da interpretira realnost

• Kreiranjem i nametanjem značenja realnosti sledbenicima, lider postepeno oblikuje njihove interpretativne šeme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe a time i oblikuje pretposatvke, vrednosti, norme sledbenika

• Lider može da nameće značenja sledbencima u osnovi na dva načina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance

• Direktna komunikacija: verbalna, neverbalna, simbolička

• Kognitivna disonanca: lider indukuje ponašanje sledbenika koje nije u skladu sa njihovim vrednostima i normama

Uticaj ličnosti lidera na organizacionu kulturu

• Competing values framework

– Kultura klana

– Kultura adhokratije

– Kultura tržišta

– Kultura hijerarhije

• Osobine lidera prema modelu Big Five

– Saglasnost

– Otvorenost za iskustva

– Emocionalna stabilnosti

– Ekstravertnost – introvertnost

– Savesnost

Koncept konkurišućih vrednosti Competing values framework

Fleksibilnost i autonomija

Stabilnost i kontrola

Inte

rni fo

kus i inte

gra

cija

Ekste

rni fo

kus i d

ifere

ncija

cija

KULTURA

KLANA

KULTURA

ADHOKRATIJE

KULTURA

HIJERARHIJE

KULTURA

TRŽIŠTA

5 osnovnih dimenzija ličnosti

Prilagođenost Stabilan, samouveren,

efikasan, smiren,

bezbedan, opušten

Nervozan, nepoverljiv,

zabrinut, depresivan,

nesiguran, zbunjen

Društvenost Društven, eneregičan,

dramatičan, pričljiv,

aktivan, samouveren

Stidljiv, povučen,

rezervisan, tih, zatvoren

Savesnost Uredan, odgovoran,

temeljit,

organizovan,ambiciozan

Impulsivan, bezbrižan,

neodgovoran, neoprezan,

neefikasan

Saglasnost (prijatnost) Topao, taktičan, pažljiv,

kooperativan, tolerantan,

poverljiv, uslužan, brižan

Nezavistan, hladan,

neučtiv, nepristojan,

neprijatan

Intelektualna otvorenost

Maštovit, radoznao,

originalan, inteligentan,

razuman, kreativan

Dosadan, nemaštovit,

konvencionalan


• Kultura klana

– podrazumeva da su ljudi u organizaicji najvažniji i da razvoj ljudi

i njihova posvećenost dovodi do konkurentske prednosti i

uspeha.

– Kulturu klana kreira lider sa sledećim osobinama: visoka

saglasnost, visoka ekstravertnost i visoka emocionalna

stabilnost.

• Kultura adhokratije

– bazira na osnovnoj ideji da su promene, inovacije ključ za uspeh.

– Kulturu adhokratije kreira lider sa sledećim osobinama : visoka

otvorenost za iskustva, niska emocionalna stabilnost i niska

saglasnost.


• Kultura tržišta

– počiva na preptostavci da samo oštra konkurencija spolja i fokus na

potrošača iznutra vodi uspehu,

– Kulturu tržišta kreira lider sa visokom ekstravertnošću

– Kulturu tržišta NE kreira lider sa emocionalnom stabilnosti i saglasnosti

• Kultura hijerarhije

– bazirana na kontroli, efikasnosti, logičkom vodjenju, objektivnosti i

racionalnosti.

– Kulturu hijerarhije kreira lider sa visokom emocionalnom stabilnošću

– Kulturu hijerarhije NE kreira lider sa visokom saglasnošću, otvorenošću

za iskustva i ekstravertnosti

Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu

• Lideri oblikuju kulturu organizacije koju vode saglasno svojim vrednostima

• Vrednosti lidera

– Samo usmeravanje (self direction): autonomija, sloboda, kreativnost, nezavisnost.

– Sigurnost: stabilnost, predvidivost, rutine, procedure.

– Dobroćudnost (benevolence): orijentacija ka dobrobiti grupe, ka skladnim odnosima u grupi i ka pripadanju

• Organizaciona kultura

– Kultura podrške (supportive)

– Birokratska kultura

– Inovativna kultura

• Lideri sa dominantnom vrednošću dobroćudnosti ili benevolensnosti će kreirati kulturu podrške u kojoj je zadovoljstvo zaposlenih kriteirjum uspeha

• Lideri sa dominantnom vrednošću sigurnosti će kreirati birokratsku kulturu u kojoj je efikasnost kriterijum uspeha

• Lideri sa dominantnom vrednošću samousmeravanja će kreirati inovativnu kulturu u kojoj je rast preduzeća kriterijum uspeha

• Vrednosti sigurnosti lidera su negativno korelirane sa kulturom inovativnosti, podržavajuća kultura je negativno kolerirana sa rastom, inovativna kultura je pozitivno korelirana sa zadovoljstvom zaposlenih

Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

• Teorijski okvir: interpretativna paradigma organizacione kulture

• Lider na nameće značenja već ravnopravno sa drugima učestvuje u procesu kreiranja značenja realnosti u organizaciji

• Lider ne može nametati značenja realnosti potpuno slobodno i bez obzira na značenja koja implicira postojeća kultura

• Da bi bio prihvaćen kao lider, značenja realnosti koje on nameće moraju biti razumljiva i prihvatljiva većini članova organizacije a da bi to bila ona moraju da proizilaze iz njihovih sadašnjih interpretativnih šema

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

• Lider postaje lider zato što samo artikuliše neka značenja i slike realnosti koja „postoje tu negde“ među njegovim sledbenicima

• Lider jasno i jednostavno oslikava i komunicira realnost na način na koji je vide i sledbenici, samo što oni nemaju takvu sposobnost artikulacije i komunikacije koju ima lider

• Organizacija, socijalna grupa ili nacija, zapravo „izbacuje“ lidera kakvog želi većina članova

• Svaka organizacija ili nacija ima lidera „kakvog zaslužuje“

Uticaj tipa organizacione kulture na izbor stila liderstva

Autoritarizam / Niska participacija

sledbenika

Demokratičnost / Visoka participacija

sledbenika Orijentacija na

ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Autoritarni stil

orijentisan na ljude

Participativni stil


Autoritarni stil

orijentisan na zadatke

Participativni stil orijentisan na

zadatke


Autoritarizam Egalitarizam

Orijentacija na socijalnu strukturu, ljude i međuljudske

odnose Orijentacija na

radnu strukturu i

zadatke

Kultura moći (H) Kultura porodice

(T)

Kultura uloga (H) Kultura Ajfelove kule

(T)

Kultura adhokratije Kultura navođenog

projektila (T)

Kultura podrške (H) Kultura inkubatora

(T)


Autoritarziam / Niska

participacija

Egalitarizam / Visoka

participacija

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Kultura moći / porodice

Autoritarni stil


Kultura podrške / inkubatora

Participativni stil


Kultura uloga/ Ajfelove kule

Autoritarni stil

orijentisan na zadatke

Kultura zadatka / navođenog projektila

Participativni stil orijentisan na

zadatke

ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Strategije promena organizacije prema Chin, Benne

• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava

• Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije

• Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova

Strategije promena organizacije drugih autora

• Strategija adaptiranja okruženju

• Relaciona strategija

• Transformaciona strategija

• McWhiney strategije

– Analitička strategija

– Racionalno empirička strategija

– Participativna strategija

– Spontana strategija

Strategije organizacionih promena

• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja

•

• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera, promene na osnovu moći lidera

• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih

•

• Participativna strategija: promene kroz proces pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije


Strategije promena

Karakteristike

Racionalno empirička strategija

Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija

Kreativna strategija

Pretpostavke o ljudima

Ljudi su racionalna bića

Ljudi su politička bića

Ljudi su socijalna bića

Ljudi su kreativna bića

Pretpostavke o organizaciji

Organizacija je racionalno oruđe

Organizacija je politička arena

Organizacija je socijalan sistem

Organizacija je improvizacija

Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija

Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti

Kreativna improvizacija

Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije

Pravac aktivnosti promena

Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan

Pravac toka informacija

Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore

Odozdo na gore

Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni

Članovi organizacije

Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci

Strategije organizacionih promena Strategije promena

Karakteristike

Racionalno empirička strategija

Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija

Kreativna strategija

Vrsta promena Promene prvog reda

Promene prvog reda

Promene drugog reda

Promene drugog reda

Uključenost učesnika promena

Niska Najniža Visoka Najviša

Uloga članova organizacije

Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna

Reakcije učesnika u promenama

Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost

Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži

Perspektiva ljudske akcije

Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička

Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo


Sredstvo sprovođenja

promena Pravac sprovođenja promena

Radna struktura - zadaci

Socijalna struktura - ljudi

Odozgo na dole – direktivne promene

Analitičko racionalna Strategija prinude

Odozdo na gore – participativne promene

Spontana strategija Participativna strategija

Tipovi organizacionih kultura

Norme orijentacije lidera u rešavanju

problema Norme distribucije moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)


Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena

Orijentacija na ljude ili zadatke

/ sredstvo za vođenje promena

Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena


Radna struktura - zadaci


Socijalna struktura - ljudi

Hijerarhija

Direktivne promene: odozgo na dole

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”

(T) Analitičko racionalna

strategija


Strategija prinude

Egalitarnost

Participativne promene: odozdo

na gore

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T) Spontana strategija

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Participativna strategija

ORGANIZACIONA KULTURA I PERFORMANSE

Organizaciona kultura i performanse

• Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na performanse je osnovni motiv njenog istraživanja

• Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na performanse – Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje

performanse od drugih organizacionih kultura

– Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture koji vodi ka boljim performansama

– Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju, moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama

• U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen po celoj organizaciji


• Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse

– nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi organizacije

– faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse organizacije

– faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse

• Tri oblika uticaja kulture na performanse

– Direktan uticaj

– Indirektan uticaj

– Moderiran uticaj


Organizaciona

kultura

Organizacione

performanse

Organizaciona

kultura

Inovacije Organizacione

performanse

Sadržaj

Snaga

Vrsta

Jaz

Transformaciono

vođstvo

Direktan uticaj kulture na performanse

Indirektan uticaj kulture na performanse

Moderiran uticaj kulture na performanse

Organizaciona

kultura

Organizacione

performanse

Vođstvo

Mehanizam direktnog uticaja kulture na performanse

• Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na performanse

– Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim pretpostavkama, vrednostima ili normama.

– Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je faktor performansi

– Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse organizacije.

– Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne kulture kao faktor organizacionih performansi

Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na performanse

• Pretpostavke o eksternoj adaptaciji: – adaptabilnost,

– otvorenost, prihvatanje promena,

– tržišna orijentacija, briga o potrošaču,

– inovativnost,

– orijentacija ka kvalitetu

• Pretpostavke o internoj integraciji: – uključenost (involvement),

– misija, identifikacija sa organizacijom,

– inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih,

– humanistička orijentacija,

– orijentacija ka postignuću,

– saradnja među zaposlenima i timski duh

Tip organizacione kulture utiče na performanse

• Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje viših potreba kao što je postignuće;

• Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost;

• agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u odbrani njihovog statusa i sigurnosti

• Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče kako na individualne tako i na organizacione performanse dok oba defanzivna modela kulture negativno utiču na performanse na oba nivoa

Snaga kulture utiče na performanse

• Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim performansama jer obezbeđuje konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral

• Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja snage kulture

• Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni štapić” ili “tihi ubica”

Organizaciona kultura može biti:

• “Čarobni štapić uspeha” – Otvorenost prema

okruženju

– Pravilna interpretacija okruženja

– Pravilan izbor razvojne strategije

– Pravilno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Sklonost promenama i riziku

– Jedinstvo i misija

– Korišćenje internih potencijala

• “Tihi ubica” – Zatvorenost prema uticaju

iz okruženja

– Pogrešna interpretacija okruženja

– Pogrešan izbor razvojne strategije

– Pogrešno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Otpor promenama i riziku

– Podeljenost i nedostatak identiteta

– Nekorišćenje internih potencijala

Kulturni jaz utiče na performanse

• Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture određuje performanse

• Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su lošije

• Istraživanja su dala mešovite rezultate

Indirektan uticaj kulture na performanse

• Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju uticaj na performanse

– Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji

– Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne efikasnosti

• Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski) uticaj na performanse zajedno sa ostalim komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo, prakse i politike upravljanja ljudskim resursima

Moderirani uticaj kulture na performanse

• Moderirajući, medijatorni faktori su komponente organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na performanse.

• Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i performansi kompanije.

• Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva, uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači

Uticaj performansi na organizacionu kulturu

• Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa performansama preduzeća – performanse utiču na organizacionu kulturu

• Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima veliku ulogu

• Kao element organizacione kulture mogu se etablirati samo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja koje dokazano vode uspehu preduzeća

• Dobre performanse organizacije jačaju postojeće kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili različite operativne definicije organizacione kulture i performansi i različite metodologije njihovog istraživanja

• Problem nekvalitetne metodologije istraživanja

• Metodologija istraživanja kulture

– Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse

– Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne funkcije = org kultura

• Metodologija istraživanja performansi: dominaciija pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi

– Perceptivne ocene performansi

– Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu nezavisne

– Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni nivo

– „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog, prethodno postavljenog pravila

– Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa vremenskim zaostatkom (time lag)

uticaj organizacione kulture na poslovanje · pdf filemeđusobni uticaj organizacione kulture...

Documents